From back office to corner office

From back office to corner office

Hoe krediet gebruiken om uw winst op te krikken Een verslag van het Atradius seminarie met Abe WalkingBear Sanchez

Abe WalkingBear Sanchez

Voorwoord Welkom bij dit verslag over het Atradius seminarie met de onnavolgbare Abe WalkingBear Sanchez, de bekende Amerikaanse credit-managementgoeroe. Het was een waar genoegen om Abe WalkingBear Sanchez in april 2006 in onze contreien te mogen verwelkomen. Het was de eerste keer dat WalkingBear het Belgische Atradius-publiek toesprak en ik kan u verzekeren dat hij bijzonder innemend en energiek was. In een wereld waar bedrijfsmethoden en -kanalen voortdurend veranderen, de druk op de marges blijft toenemen en de concurrentie moordend is, gaan ondernemingen op zoek naar alternatieven om hun focus te verscherpen en hun rendabiliteit te verhogen. Slimme ondernemingen zien in dat een optimalisering van hun credit managementprocedures een positief effect kan genereren op hun bedrijfskosten, winst en omzet.

Om echter efficiënt te kunnen werken, moeten we allereerst onze huidige standpunten inzake krediet bijstellen. WalkingBear is er vurig van overtuigd dat krediet een positieve, winstverhogende omzetondersteuning moet zijn, eerder dan een risicovermijdend boekhoudkundig concept. En wanneer u hem bezig hoort, kunt u niet anders dan hem gelijk geven. Dit verslag beschrijft enkele van de ideeën en systemen die WalkingBear voorstaat. Het is bedoeld als een praktische gids om u te helpen uw job naar best vermogen uit te oefenen en om het resultaat van uw onderneming gevoelig bij te sturen.

Michel Beke Country Director België/Luxemburg Atradius

Inhoud Winst begint met een ‘ja’

5

Beheers uw uitstaande vorderingen, laat ze u niet afschrikken

8

Kwaliteit is Koning

11

Een correcte facturatie

15

Samenvatting

17

WalkingBear kort

18

Over Atradius

19

Winst begint met een ‘ja’

Handelsvorderingen kunnen maar liefst 40 percent of meer van de bedrijfsactiva uitmaken en Belgische ondernemingen besteden naar schatting meer dan € 1 miljard per jaar aan credit management. Naast kasgeld zijn handelsvorderingen de meest liquide middelen waarover een bedrijf beschikt. Het is geld dat enkel nog geïnd moet worden en de krediet- en incassoafdeling is dus een winstcentrum in spe. Niettemin gaat het hier vaak om één van de meest miskende, onbenutte en ondergewaardeerde bedrijfsinstrumenten.

Achtergrond De belangrijkste oorzaak hiervan is volgens WalkingBear het feit dat krediet het negatieve imago dat het in de jaren ‘50 verwierf, nog steeds niet heeft kunnen afschudden. De situatie was toen helemaal anders. Er was toen sprake van een opgekropte vraag. De tweede wereldoorlog was nog maar net voorbij, er was veel geld aanwezig in de economie, vrouwen hadden hun weg naar de arbeidsmarkt gevonden en de mensen waren op zoek naar nieuwe koopmogelijkheden. Daarnaast was

‘‘Laat klanten niet wachten. Dit is het tijdperk van maatwerk op grote schaal: klanten willen het nu, onmiddellijk en op hun manier. Het verlenen van krediet moet daarom uw eerste prioriteit zijn.’’

er ook weinig of geen concurrentie. Wanneer we al deze factoren bundelen, begrijpen we meteen waarom krediet een voorrecht was in de jaren ’50, een gunst waarvan slechts een selecte groep kon genieten. In die periode begonnen bedrijven hun Days Sales Outstanding (DSO) en uitstaande vorderingenpercentage als kredietprestatie-indicatoren te gebruiken. Dat hield in die tijd vast en zeker steek, maar de wereld is sindsdien drastisch veranderd. We leven nu in een tijdperk van verzadiging en moordende concurrentie. Wanneer u het hemd van uw keuze niet in de ene winkel vindt, dan vindt u het wel in verschillende kleuren aan de overkant, of – belangrijker nog – aan de andere kant van de wereld, via het internet. Klanten willen vandaag - terecht - kwaliteit, zowel wat product als service betreft. Dat betekent dat wanneer ze het gewenste product of de gewenste dienst niet vandaag bij u kunnen krijgen, ze hun heil elders gaan zoeken. Mensen willen vandaag

niet meer wachten, dus u moet uw klanten snel binnenhalen. Krediet kan u daarbij helpen. Ondanks al deze veranderingen maken ondernemingen nog steeds gebruik van dezelfde kredietprestatieindicatoren als in de jaren ‘50. DSO en uitstaande vorderingenpercentage hebben helemaal niets te maken met omzet, maar hebben alles te maken met risicobeheer. Een herziening van de rol van het krediet in de onderneming van vandaag dringt zich op en tegelijk moeten we op zoek gaan naar zinvollere prestatie-indicatoren. Vind een manier om ‘ja’ te zeggen De traditionele opvatting zegt dat krediet een risicovermijdend, noodzakelijk kwaad is, dat uw omzet alleen maar in de weg staat. Wanneer u een klant wilt weigeren, kunt u steeds een beroep doen op uw kredietafdeling. Wat u echter moet doen is een manier vinden om de klant van dienst te zijn. U moet uw klanten helpen

Invoegen The Profit System of Credit ????

om met u en niet met uw concurrent zaken te doen. Krediet is het glijmiddel voor handel en zorgt dus voor een winstgevende verkoop. Het doel van een krediet is omzetmaximalisering en risicominimalisering: ‘ja’ zeggen tegen een winstgevende verkoop, waarbij u erop vertrouwt dat de betaling zal volgen. Daarom moet kredietverlening de eerste bekommernis zijn van iedere credit manager. Drie sleutelfactoren Wanneer u een klant van dienst wilt zijn, dient u in de eerste plaats zo veel mogelijk informatie over hem te verzamelen. U kunt de gewenste informatie uiteraard bij de potentiële klant zelf opvragen, maar zorg ervoor dat u de door hem verstrekte gegevens zelf controleert. Gebruik de telefoon, raadpleeg rapporten en verslagen, informeer bij derden: u zult versteld staan van wat u allemaal te weten komt.

De vuistregel is dat we steeds drie factoren in aanmerking nemen: 1. Klantenprofiel – wie is de klant en hoe gaat hij te werk? U moet dus achterhalen: • hoe lang de klant al zakendoet? (Hoe langer hoe beter. Iedereen kan zes maanden het hoofd boven water houden.) • wat zijn kernactiviteiten zijn? (En wie dus zijn klanten zijn) • wat zijn statuut is? (Is het een naamloze vennootschap, een BVBA of zelfstandige handelaar) • hoe hij werkt? (Beschikt de klant over een bestelbonsysteem? Hoe worden de te betalen rekeningen verwerkt? Hoe verlopen de interne processen? En zelfs: wie betaalt de transportrekening?)

“De wereld maakte een draai van 180º, behalve wat krediet betreft.” 2. Historiek U moet achterhalen: • alle details met betrekking tot de manier van zakendoen in het verleden. (Bijv. als de klant in het verleden nooit zijn facturen betaalde, hoe waarschijnlijk is het dan dat hij uw facturen wel zal betalen?) • bij wie in uw sector de klant eerder aankocht? Vergaar zo veel mogelijk informatie (bijv. naam, openingssdatum, kredietlijn, huidig saldo, verkoopvoorwaarden, bedrijfsnotering, enz.) 3. Uw productwaarde op het ogenblik van de verkoop Hier gaan we in het volgende hoofdstuk dieper op in, maar noteer nu al dat deze factor cruciaal is in uw beslissing om al dan niet met een nieuwe klant in zee te gaan. U moet achterhalen:

• wat de marge op uw product is op het ogenblik van de verkoop aan deze klant? (Groot of klein)

deren. Een ‘kredietlijn’ komt over als iets dat op elk moment uitgebreid kan worden.

• hoe groot de vraag naar dit product is op het ogenblik van de verkoop aan deze klant? (Groot of beperkt?)

Wanneer u een klant heeft gestrikt, doe er dan alles aan om hem actueel en aan de koop te houden. Uw meest rendabele verkoop is de nabestelling. Probeer nooit een verkoop te weigeren. Niet alleen gaat uw investering in de klant om hem zover te krijgen, verloren, maar u lijdt mogelijk ook verliezen door de slechte reclame van de geweigerde klant.

• beschikt u over reservecapaciteit binnen uw organisatie om een nieuwe klant te aanvaarden zonder verhoging van uw vaste kosten? Wanneer de waarde van uw product laag is op het ogenblik van de verkoop (bijv. grote marge en/of beperkte vraag), dan kan het de moeite lonen om risicovollere klanten te aanvaarden, vermits het winstpotentieel groter is dan het verliesrisico. Wanneer u beslist om een krediet toe te staan, zorg er dan voor dat u een kredietlijn verleent. De term ‘kredietlimiet’ dateert nog uit de jaren ‘50 en laat uitschijnen dat er een limiet staat op wat klanten bij u kunnen spen-

Wilt u een manier vinden om ‘ja’ te zeggen tegen een klant, waarbij u echter vertrouwt op een latere betaling, maak dan van dit kredietverleningsproces uw topprioriteit.

Beheers uw uitstaande       vorderingen, laat ze u   

   niet afschrikken & !  ! &! %& Met  de! economische malaise die % & !'  !$  +  !" % zich nog in veel Belgische bedrijven   !"&&!  %& !$% laat voelen en de$!%% concurrentie die! in vrijwel sectoren nog  alle  ( $ %$"$ %! $% scherper wordt, houden veel&% $ %& &&   ! )  & bedrijven de deuren stevig dicht en  &     ) $ $%% '&  $'% durven ze minder risico’s te& nemen.  &% $ %  !!  !$ WalkingBear stelt & echter dat) dit  !" & !% !! $   +%& ! het uitgelezen moment is voor een "$! ( &$ $ % optimalisering van de marges.  

  

+!'$ "$!'&%  ) ( $ deze vragen, dan+ moet u overwegen + !', $ %  &  $   $'"  om risicovollere klanten aan te trek-!$ %$ (  ) % op ! ) ken om uw verkoop te drijven,  vermits het verliesrisico niet opweegt tegen hetwinstpotentieel.  +!' %) $ +% & !&% #'%&! % & +!' %!'  ! %$ & !  Benut uw$% onbenutte capaciteit $ '%& !$% & ! & % % & "!&  &  !$"$!& !'&) % Wanneer onderneming & uw $  !  !%%over onbenutte capaciteit beschikt in termen van producten of diensten, waarom  &$ % & !$ ! )& ! ! &$! !'  & !% +!'$% &$   + De truc is om uw uitstaande vordekosten te verhogen? zou u dan geen grotere risico’s  &  !& $ ' %$ ! &  #'%&! $%&+ % % +!'$ '% %%         ringen te leren beheersen, i.p.v. u durven nemen om deze ongebruikte &!'& $%  & +!' ) +%"$ "&+  !$  * " erdoor te laten afschrikken. Wanneer Ten tweede, houdt u de boot af bij capaciteit volop te benutten? Wan%% !'& ! & !""!$ &'  &+ !$ )   !' +!' & ! ) '% %%   !" +% ' '% "&+ u geen risico op oninbare vorderinrisicovollere klanten? neer bijvoorbeeld een groothandelaar %% & % !& )  + %   &  )&!'& $ !$ "!"  !$  & $% ! "$!'&% !$ %$ ( % gen durft te nemen, zal u ook nieuwe in fruit en groenten gewoonlijk een " ! )&$ % Vorderingen +!'  ( zijn %"$ & *   *" %% & ) + van !& &  $ $incalcu%%  omzet mislopen. Tot slot,!is !$ dewaarde van uw product verliesmarge vijf percent "&+  )&  + !'$ "$!'&  && && '  '% "&+ '% niet altijd negatief: dit hangt uiterlaag in vergelijking met de verkoopleert omwille van niet-verkoop, kan '" ( ' %  &  & ! %  ! +  $ + !' &'$ !  ) %%  !$  * "  $ '&  goederen (    & aard af van uw reservecapaciteit en prijs? Voorbeelden van producten hij zich veroorloven om de $! $%$ $& '%& !$% )!%$ !$+ % & ! ! de waarde van uw product op het met een lage waarde op het ogenblik die anders verloren zouden gaan,) te !$ (  "$   ) & %&  &$!' !  ogenblik van de verkoop. van de verkoop zijn: bederfbare verkopen aan risicovollere kleinhan +  % &  ( ' ! + !'$ "$!'& %%    !$ & ! % &!%  producten waarvan de uiterste verdelaars. Zelfs een gedeeltelijke beta-!!% ! ) !"$ & ! & % "$   && )!'  !& )%& & ! Drie vragen bruiksdatum nadert; lege plaatsen ling voor deze'%'+ goederen is!geld in zijn

* "% ! "$!'&% )& ! )(' $%$

(  "$ &" + & in een vliegtuig net voor of na het zak, dat $&$% anders verloren zou gaan. U dient drie sleutelvragen te stellen. sluiten van de deuren; vrachtwa& & & ! %  lege ' "$%  !$ &%  !!% % ! +  % "! & Ten eerste, beschikt uw bedrijf over gens die terugkeren van een losopDit gaat ook op voor een bedrijf  !!% && $ !'& & !$ &$ &&  )!' !& !&$ )%  (  (voldoende) reservecapaciteit? Kunt dracht; producten die$!" u verkoopt met  dat een product verkoopt met grote +&  "&+ %&% % u er bijvoorbeeld een nieuwe klant een hoge winstmarge; een dienst marges. '%&  !$ !$ & $ &of  !!$% !% % %! ""% )$ '% %% bijnemen zonder extra mensen te waar weinig vraag naar "&+ $& &$ '% !is.& $&'$ %% "$!'& )& ' $ % moeten aanwerven of uw vaste Wanneer u bevestigend antwoordt op


 

‘‘ Wanneer het winstpotentieel groter is dan het verliesrisico loont het de moeite de aantrekking van risicovollere klanten te overwegen.’’

KERNACTIVITEIT

% OMZET

NEVENACTIVITEIT

% OMZET

ALLE ACTIVITEITEN SAMEN

€ 1 000 000

100,00 %

€ 11 000 000

100,00 %

% tov TOTALE

VERKOPEN

OMZET

€ 10 000 000 100,00 %

VASTE KOSTEN @ 50 %

€ 5 000 000

50,00 %

0

0,00 %

€ 5 000 000

45,45 %

VARIABELE KOSTEN

€ 4 500 000

45,00 %

€ 450 000

45.00 %

€ 4 950 000

45, %

ONINBARE VORDERINGEN @ 10 %

0

0,00 %

€ 100 000

10,00 %

€ 100 000

0,91 %

NETTOWINST

€ 500 000

5,00 %

€ 450 000

45,00 %

€ 950 000

8,64 %

@ 45 % MARGINAAL RISICO

VÓÓR BELASTINGEN

Veronderstellingen: 1) Het normale kredietrisico valt onder de vaste kosten van de onderneming. Wanneer meer kredietrisico’s worden genomen om extra omzet te genereren, dan worden deze weergegeven bij Marginaal Risico Oninbare Vorderingen. 2) Deze vergelijking gaat op indien de bijkomende omzet groter is dan de vaste kosten (fabriek, uitrusting, huur, enz.). Wanneer het capaciteitplafond wordt bereikt en bijkomende investeringen in de bedrijfsinfrastructuur noodzakelijk zijn, dan moet de vergelijking worden herberekend. 3) De hoger beschreven onderneming kon haar omzet met 10% opkrikken door de bestaande capaciteit volledig te benutten. De omzetgroei was mogelijk door krediet te verlenen aan klanten die marginale kredietrisico’s stelden. Hoewel het kredietverlies toenam, nam ook de winst van de onderneming aanzienlijk toe! Met medewerking van Ron Fleisher, Creative Bottomline Solutions, Inc.

De klemtoon ligt op winstmaximalisering en niet op nul % oninbare vorderingen. Een verkoper van hoedenspelden bijvoorbeeld, met een marge van 3.000 percent, verkoopt liever al zijn producten: 80 percent inbare kredietrisico’s en 20 percent oninbare kredietrisico’s. Zelfs indien slechts de helft van de risicovollere klanten hem terugbetalen, wint hij nog steeds 10 percent in omzet. Winstexplosie Ga maar na welk effect dit kan hebben op de winst van een onderneming. We gaan uit van een onderneming met een omzet van € 10 miljoen, met onbenutte capaciteit. Uw vaste kosten zijn goed voor 50 %, of € 5 miljoen. Uw variabele kosten – waaronder de kosten voor goederen en verkoopcommissies – vertegenwoordigen 45 %, of € 4,5 miljoen. Dit geeft een winst vóór belastingen van 5 %, of € 500.000. U ziet meteen wat de impact is op het resultaat van de onderneming indien

u een bijkomende omzet zou draaien van € 1 miljoen. Wat als dit echter gepaard gaat met meer risico’s? Wel, zelfs als een ruime 10 %, of € 100 000 van de bijkomende omzet moet worden afgeschreven als oninbare vordering en u nog steeds 45 % variabele kosten maakt, goed voor € 450 000 – indien u een lage productwaarde heeft op het ogenblik van de verkoop in de vorm van onbenutte capaciteit, zijn er geen extra vaste kosten - dan boekt de onderneming nog steeds een winst vóór belastingen op de risicovollere omzet van € 450 000 – 45 %. De winst vóór belastingen klimt daarmee van 5 naar 45 % op de risicovollere omzet, of een verbetering van 900 %. Het risico waard? De cijfers liegen er niet om.

‘‘ Wanneer u geen risico op oninbare vorderingen durft te nemen, zal u ook nieuwe omzet mislopen.’’

Kwaliteit is koning ! Het lijdt geen twijfel dat u, om succesvol te zijn op de competitieve markt van vandaag, kwaliteitsproducten en –diensten moet aanbieden. Heel wat ondernemingen hebben echter nog niet begrepen dat hun succes afhankelijk is van de kwaliteit doorheen hun organisatie, dus ook in die van hun bedrijfsprocessen. Zo berekende de algemeen directeur van een restaurantketen dat wanneer een maaltijd werd geweigerd, er zo’n 32 tot 34 extra maaltijden nodig waren om dit verlies goed te maken. In om het even welke sector kan een fout van € 10 gemakkelijk

€ 100 kosten omwille van de tijd en moeite die aan de rechtzetting ervan moet worden besteed. Om de reële kost van die fout te berekenen, moet u de € 100 echter als verloren winst beschouwen. Wanneer uw onderneming werkt met een marge van 5 percent, dan moet u om een winst van € 100 te maken, een extra omzet van € 2 000 draaien (€ 100 is 5 percent van € 2 000). Wanneer de winst 4 percent bedraagt, dan heeft u een extra omzet van € 2 500 nodig; voor 3 percent moet u een extra omzet van € 3 330 genereren. Hoewel de productwaarde in deze berekeningen buiten beschouwing

‘‘ We hebben steeds twee doelstellingen voor ogen bij het sluiten van een verkoop: houd uw klanten actueel; houd ze aan de koop.’’

wordt gelaten, valt meteen op hoe kostelijk het kan zijn om het niet van de eerste keer perfect te doen. Er is echter meer. Volgens de kwaliteitscontrolegoeroe, Dr. W Edwards Deming, “is de werkelijke kost van een fout onbekend en onkenbaar”. Om het even welke fout is niet alleen kostelijk voor u, maar ook voor uw klant. Hij deelt zijn slechte ervaring met anderen en kan de samenwerking met u zelfs beëindigen. Dit soort schade is niet in te schatten. De meest succesvolle ondernemingen zijn zij die nooit aan kwaliteit inboeten, niet op hun product en niet op hun manier van zakendoen, dus ook niet op hun interne processen.

Nieuwe omzet nodig als compensatie voor verliezen door oninbare vorderingen Nettowinstmarge van de onderneming

5%

4%

3%

2%

1%

Verliezen oninbare vorderingen

Nieuwe omzet nodig als compensatie voor verliezen door oninbare vorderingen (productwaarde niet in aanmerking genomen)

€ 25 000

€ 500 000

€ 625 000

€ 823 500

€ 1 250 000

€ 2 500 000

€ 10 000

€ 200 000

€ 250 000

€ 333 300

€ 500 000

€ 1 000 000

€ 4 000

€ 80 000

€ 100 000

€ 133 200

€ 200 000

€ 400 000

€ 2 000

€ 40 000

€ 50 000

€ 66 666

€ 100 000

€ 200 000

€ 1 000

€ 20 000

€ 25 000

€ 33 300

€ 50 000

€ 100 000

©2006 A/R Management Group, Inc. Alle rechten voorbehouden.

‘‘ Veel bedrijven steunen op mondelinge overlevering. De nieuwe leert van de oude, die leerde van de dode.’’ Organiseer uw kennis Om ervoor te zorgen dat uw bedrijfsprocessen zo optimaal mogelijk werken, dient u uw kennis efficiënt te organiseren. U stelt daartoe een welomlijnd doel en bepaalt doelstellingen voor iedere bedrijfsunit en functie. Daarna documenteert u de procedures, zodat iedereen in uw onderneming perfect weet wat hij moet doen, wanneer en waarom en hoe hij het beter kan doen. U zou versteld staan van het aantal mensen dat hierin geen grondig inzicht heeft, waaronder ook het hoger kader. Kruip in de huid van uw laatbetalers Net als elke andere bedrijfsactiviteit, kunt u uw kredietbeheer optimaliseren dankzij eenduidige procedures. Een kritieke component van om het even welk kredietsysteem is incasso. Dit wordt echter meestal als gênant ervaren. Nochtans is het dat niet. In de zakenwereld is de betaling gewoon het sluitstuk van de verkoop. Als ondersteuning ontwikkelde WalkingBear een Laatbetalersmodel in de vorm van een omgekeerde piramide (zie diagram), dat drie types van laatbetalers onderscheidt. Het beschrijft

tevens een aanpak die u kan helpen bij de maximalisering van uw betaalkansen en, belangrijker nog, bij het actueel en aan de koop houden van uw klanten. Type 1: Idealiter maakt dit type - de trage betaler - het grootste percentage uit van uw uitstaande vorderingen. In werkelijkheid is dit slechts het geval voor ongeveer 5 tot 10 % van alle kredietverlenende ondernemingen. Het profiel van een Type 1 is een stabiele klant in een betrouwbare sector die kan betalen, maar die bekend staat als een trage betaler. Ofwel is de onderneming slecht georganiseerd, te lui of te onverschillig om op tijd te betalen (in het geval van kleinere ondernemingen of overheden), of hanteert ze een kortetermijncashbeheer. De beste manier om met dit type betaler om te gaan, is om een vriendelijk ‘squeaky wheel’ of piepend wiel te worden. Bouw een relatie uit met deze firma en bel snel en vaak. Type 2: Dit type laatbetaler kampt ofwel met een systeemprobleem, ofwel met een financieel probleem. Wanneer het

gaat om een systeemprobleem, dan moet u dit snel identificeren zodat u het kunt rechtzetten en ervoor zorgen dat het zich niet meer voordoet. Systeemproblemen zijn de oorzaak van zowat 70 percent of meer van alle uitstaande vorderingen. Type 2-laatbetalers met een financieel probleem kunnen we onderverdelen in twee subcategorieën: tijdelijk of chronisch. Tijdelijke problemen zijn per definitie van beperkte duur en het beste is om te trachten de situatie van de klant te begrijpen en eromheen te werken. Het doel is om uw klanten aan de koop te houden. Zorg ervoor dat u hen naar behoren behandelt, zodat ze niet naar een concurrent overstappen. Type 2-laatbetalers met chronische financiële problemen kampen met langetermijnproblemen. Deze klanten zijn niet (langer) in staat te betalen en stevenen af op insolventie. U dient dit type snel te identificeren, zodat u een kredietstop kunt inlassen en uw verliezen kunt indijken. Behandel hen echter met respect en laat hen weten wat u van plan bent en tracht te situatie uit te klaren. Type 3: Dit type laatbetaler heeft niet de bedoeling u te betalen. Uw telefoontjes blijven onbeantwoord, ze verzinnen excuses en liegen. Een Type 3 moet u zo snel mogelijk identificeren en doorgeven aan een professioneel incassobureau, zoals Atradius, of aan uw advocaat. Verspil geen tijd aan dergelijke wanbetalers.

Laatbetalersmodel in de vorm van een omgekeerde piramide

TYPE PROFIEL

PROFIL

Goede klanten kunnen betalen Zijn bekende trage betalers

AANPAK De vriendelijke ‘piepende wiel’-aanpak Bel snel, bel vaak Toon persoonlijke interesse voor de kredietverantwoordelijke

1

Groot - cashbeheer Klein – slecht georganiseerd, onverschillig/lui Er bestaat een probleem • Systeem - fouten/misverstand • Financieel Tijdelijk – korte termijn Chronisch - 90% + kans op mislukking

2

Wil betaling vermijden Wil niet meewerken, komt afspraken niet na, liegt, wil er onderuit komen

3

Systeem – ga na hoe het precies zit. Los meteen op! Tijdelijk – werk eromheen. Blijf verkopen Chronisch - cash betaling. Verbeter uw positie

Wil betaling vermijden Verspil geen tijd en geef onmiddellijk door aan een incassoagent of advocaat

“ Reageer meteen bij systeemproblemen. In het beginstadium zijn ze gemakkelijker te corrigeren.” Vier stappen voor het afsluiten van de verkoop Voor een goed incassobeheer is het noodzakelijk dat u zo snel mogelijk achterhaalt waarom uw klanten niet betalen en om er dan op gepaste wijze op te reageren. Hoe doen we dat? WalkingBear is ervan overtuigd dat het allemaal draait om communicatie, luisterbereidheid en relatiebeheer, en hij beveelt daarom dit vierstappenplan aan. Stap 1: Neem contact op met de persoon die beslissingsbevoegdheid heeft. Vergeet functietitels – dit is de persoon die u twee zaken kan vertellen: wanneer u wordt betaald en waarom er niet op tijd wordt betaald. Bij kredietbeheer gaat het, net als bij alle andere aspecten van het leven, om relaties. Wanneer u een goed contact heeft met de klant, is er meer

kans dat u de gewenste informatie krijgt en dus dat u wordt betaald. Toon interesse voor die persoon (vraag naar zijn/haar kinderen, hobby’s, gezin, huisdieren) en investeer in uw relatie. Stap 2: Luister naar de klant. Ga voor een persoonlijker contact - praat over voetbal, vissen, gezin, of een andere interesse van de klant. Stel vervolgens een open vraag, zonder de klant in de verdediging te dwingen: “Uit onze boekhouding blijkt dat factuur x nog openstaat. Zijn onze gegevens correct? Kunt u me helpen?” (Zeg nooit: “Je hebt het me weer gelapt!” - de klant zal onmiddellijk in de verdediging gaan). Vervolgens zwijgt u en luistert u. Wanneer u de reden voor de late betalingen kent, kunt u bepalen welk type laatbetaler deze klant is en kunt u gepaste actie ondernemen.

Stap 3: Stem uw reactie af op het laatbetalerstype. U beschikt nu over voldoende informatie om een goed inzicht te hebben in de noden van die klant. Een standaardoplossing werkt hier niet. Wanneer het bijvoorbeeld gaat om een Type 1-klant, dan moet u een vriendelijk ‘piepend wiel’ worden. Stap 4: Sluit af en volg op. Herhaal wat u uit het gesprek heeft onthouden – “Ik zal dit doen en u zult dat doen”. Geef uw naam en contactnummer door. Noteer in uw agenda en blijf voortdurend opvolgen. Wees niet bang om van nabij op te volgen. U zou al met uw klanten contact moeten opnemen wanneer ze drie tot vijf dagen te laat zijn met de betaling van hun facturen.

De Wet van Pareto De Wet van Pareto – de gekende 80/20-regel – is net zo goed van toepassing op credit management als op eender welk ander aspect van het leven. Ga dus niet alfabetisch of chronologisch te werk om uitstaande facturen betaald te krijgen. Bel uw klanten op en vermeld eerst de grootste factuur, waarna u geleidelijk naar de kleinste toewerkt. Wanneer u dan 20 percent van de rekeningen heeft afgehandeld, zal u 80 percent van uw geld hebben gerecupereerd. Het komt allemaal neer op de ‘enkele grote en vele kleintjes’. Voor meer succes dient u uw aandacht toe te spitsen op de eerste categorie. De laatste en belangrijkste stap in het kredietproces is het spotten van optimalisatiemogelijkheden. Een probleem binnen uw onderneming uit

zich vaak in wanbetalingen vanwege uw klanten. Door eerst deze problemen op te lossen, wordt uw volledige bedrijfsproces gestroomlijnder en doeltreffender, waardoor uw kosten afnemen en uw winst toeneemt; dit kan zelfs resulteren in een omzetstijging. We zouden inderdaad kunnen zeggen dat het voordeel dat voortvloeit uit het ‘goed doen’ onbekend en onkenbaar is.

‘‘ Een bedrijfsleider die niet mikt op verbetering, is geen leider. In het beste geval is hij een beheerder, in het slechtste een bureaucraat.’’

Een correcte facturatie ! Duizenden Belgische ondernemingen worden niet op tijd betaald omdat ze fundamentele fouten maken op de facturen die naar hun klanten worden opgestuurd. Uit een recent onderzoek van Atradius blijkt dat meer dan twee derden van de ondernemingen regelmatig een incorrecte factuur ontvangen van hun leveranciers. Zo’n 67 percent van de ondernemingen geeft ook aan dat ze de incorrecte factuur terugsturen naar hun leveranciers en om een nieuwe vragen – een vertraging die ervoor zorgt dat leveranciers tot meer dan een maand langer op hun betaling moeten wachten.

maar belangrijke informatie. Acht op de tien ondernemingen geven aan dat de meest voorkomende fout op de ontvangen facturen een foutief adres of foutieve contactpersoon is. Andere interessante bevindingen: • 67 percent van de ondernemingen geeft aan dat één op de tien ontvangen facturen fouten bevat • 18 percent van de ondernemingen geeft aan dat 10 tot 25 percent van de facturen niet correct zijn • 42 percent van de klanten stelt dat een verkeerde factuur van een leverancier de betaling met zes tot 30 dagen kan vertragen

Uit de resultaten van het onderzoek blijkt ook dat het aantal fouten op facturen symptomatisch is voor het beperkte belang dat door veel ondernemingen aan hun kredietfuncties wordt gehecht. Slechts 42 percent van de respondenten beschikt over een kredietverantwoordelijke die uitstaande vorderingen opvolgt, waarbij 9 percent daarvoor hun boekhouder inschakelt. De rest van de ondernemingen die door Atradius werden ondervraagd laten die taak over aan andere medewerkers, zoals officemanagers, accountmanagers of secretaresses, die mogelijk niet over voldoende tijd of ervaring beschikken om van deze taak hun prioriteit te maken.

Fundamentele fouten Uit het onderzoek bleek dat de meest voorkomende fouten op facturen betrekking hebben op eenvoudige,

• 15 percent geeft zelfs aan dat de betaling een vertraging kan oplopen van méér dan 30 dagen

Een gebrekkige eerste facturatie kost ondernemingen duizenden Euros in termen van tijd en geld voor de rechtzetting van die fout, plus de extra interesten op hun lening.

‘‘ Wanneer u fouten blijft maken en de kosten van uw klanten blijft opdrijven, zullen ze uiteindelijk uitkijken naar iemand anders die het wel de eerste keer goed doet.’’ Iedereen draagt een stukje verantwoordelijkheid Volgens WalkingBear is geen enkele bedrijfsfunctie een eiland. Efficiënte facturatieprocedures zijn de verantwoordelijkheid van de hele organisatie. Wanneer het verkoopteam geen correcte informatie doorgeeft aan het facturatieteam, hoe kan het facturatieteam dan goed werken? Ofwel verschijnen er fouten op de facturen, ofwel wordt de factuur teruggestuurd naar het verkoopteam, waardoor er vertraging ontstaat. Om betaald te worden, moet u de klant factureren. Het doel van facturatie is de bevordering van betaling. Wanneer er fouten staan op de factuur, wordt het voor de klant moeilijker om u op tijd te betalen. TACI-facturatie Om dus op tijd en volledig betaald te worden, moet u het TACI-principe toepassen: Tijdig Stel uw facturatie niet uit. De klok begint pas te tikken nadat de factuur werd opgemaakt. Ga na op welke dag de klant alle ontvangen facturen gewoonlijk betaalt en zorg ervoor dat uw factuur voor die dag toekomt, zodat u niet een maand langer moet wachten.

Accuraat Uw facturen moeten meteen correct zijn. Wanneer er fouten op de factuur staan – zelfs kleintjes – loopt de betaling onnodig vertraging op. Welk imago straalt uw onderneming daarmee bovendien uit? (Onverschilligheid? Onwetendheid? Luiheid? Gebrek aan professionalisme?)

Bezorg uw klanten indien mogelijk een facturatieoverzicht, waarop duidelijk wordt aangegeven wanneer en voor hoeveel u de volgende weken/maanden/jaar zal factureren. Hiermee vermijdt u verrassingen voor de klant en kunnen mogelijke problemen snel worden opgelost. Nalatigheidsvoorziening

Compleet Wanneer er op de factuur informatie ontbreekt die de klant nodig heeft, bijv. het bestelbonnummer, dan zal de klant u niet betalen. Daardoor nemen niet alleen uw eigen bedrijfskosten toe, maar ook die van de klant. Controleer alle gegevens op voorhand en zorg dat u het meteen goed heeft. Inzichtelijk Zorg ervoor dat uw facturen duidelijk zijn. Als u ze al niet begrijpt, hoe kan uw klant ze dan begrijpen? Voor een TACI-conforme facturatie dient u dus alle informatie van bij de start na te gaan bij de klant. U moet achterhalen: - aan wie u moet factureren - naam, titel, adres (controleer spelling) - wanneer u moet factureren om zo snel mogelijk betaald te worden - welke informatie de klant precies nodig heeft (bijv. bestelbonnummers) - of de klant de betalingsvoorwaarden begrijpt

WalkingBear is een fervent voorstander van het aanrekenen van nalatigheidsinteresten op achterstallige facturen. Zijn visie hierop is dat wanneer u geen nalatigheidsvoorziening heeft, de klant dit interpreteert als onverschilligheid van uw kant m.b.t. het precieze tijdstip waarop hij betaalt. Zijn filosofie is dat u niet moet streven naar de inning van alle nalatigheidsinteresten. Daardoor zou u goede klanten kunnen verliezen. Nalatigheidsinteresten kunnen echter wel een handige onderhandelingstool zijn. Wanneer een klant u momenteel bijvoorbeeld binnen de 60 dagen betaalt, zou u hem kunnen voorstellen om de nalatigheidsinterest achterwege te laten wanneer er binnen de 45 dagen wordt betaald. En zelfs indien u slechts 20 tot 25 percent van de nalatigheidsinteresten werkelijk int, kan dit toch een behoorlijke compensatie zijn voor uw extra facturatiekosten.

‘‘ U moet absoluut een nalatigheids voorziening treffen. Wat is een krediet zonder nalatigheidsintrest? ”

Samenvatting Krediet is één van de meest miskende, onderbenutte en ondergewaardeerde bedrijfsonderdelen. Handelsvorderingen kunnen maar liefst 40 percent of meer van de bedrijfsactiva uitmaken en Belgische ondernemingen besteden naar schatting meer dan € 1 miljard per jaar aan kredietbeheer – het is dus hoog tijd om hier werk van te maken. Sinds zijn invoering in de jaren ’50 werd krediet altijd gezien als een negatieve, risicovermijdende kostenplaats. Abe WalkingBear Sanchez stelt echter dat wanneer u bang bent van risico’s, de kredietwereld niet uw ding is! Hij is er vurig van overtuigd dat krediet geen louter boekhoudkundige functie is, maar een omzetondersteuning waarmee u uw bedrijfsprocessen en dienstverlening kunt optimaliseren en uw winst aanzienlijk kunt opkrikken. Krediet is een manier om een verkoop tot stand te brengen en om vervolgens de meest winstgevende verkoop te verzekeren: de nabestelling. Het gaat niet om het weigeren van risicovolle klanten, maar wel om het vinden van manieren om ‘ja’ te zeggen.

WalkingBear gaat echter nooit impulsief of overhaast te werk. Alles wat hij zegt, steunt op degelijke processen en procedures. Zijn filosofie is dat organisatie, structuur en systemen, creativiteit op het vlak van kredietaanpak in de hand werken. Tegelijk mag u bij alles wat u doet nooit het doel uit het oog verliezen: winst. Grotere risico’s zijn dus het overwegen waard, maar alleen wanneer het winstpotentieel groter is dan het verliesrisico. Dit is echter onmogelijk zonder het engagement van de hele organisatie, van het hoogste bedrijfsniveau tot het laagste. Geen enkele bedrijfsfunctie is een eiland en de meest succesvolle ondernemingen zijn zij die nooit aan kwaliteit inboeten, niet op hun product en niet op hun bedrijfsprocessen. Het volstaat niet dat alleen uw kredietafdeling het beter gaat doen. Wanneer het verkoopteam niet op efficiënte wijze communiceert met het kredietteam, kunnen deze laatsten hun werk niet naar behoren doen. Wanneer ze onvoldoende ondersteuning en respect krijgen van het hoger kader, zullen ze eveneens van collega’s en medewerkers onvoldoende waardering en respect krijgen. Indien de onderneming geen duidelijke

missie, doel en procedures definieert voor elk van haar bedrijfsfuncties, dan zal ze nooit uitblinken. Winst is de verantwoordelijkheid van iedere schakel in de organisatie. Krediet moet centraal staan in de onderneming, vermits het een ondersteuning kan zijn voor de werking van het hele bedrijf, voor meer efficiëntie, minder bedrijfskosten, meer omzet en meer winst.

Abe WalkingBear Sanchez kort Abe WalkingBear Sanchez is de visionaire leider van de winstgerichte krediet- en incassobeweging. Abe wordt erkend als toonaangevend ervaringsdeskundige in het kredietdomein en hij ontwikkelde het auteursrechtelijk beschermde ‘Profit System of Credit and Collection Management’, het ‘Sanchez Inverted Pyramid Past Due Model’ en het ‘Credit Cycle Model’. Naast oprichter en directeur van de A/R Management Group met thuisbasis in Colorado, VSA, is Abe ook een gevierd auteur, wordt hij regelmatig gevraagd voor radio en tv en werkte hij mee aan tal van bedrijfsopleidingsfilms. Abe besteedt veel tijd aan het geven van seminaries aan hogere kaderleden in de VSA. Sinds zijn eerste bezoek aan Groot-Brittannië in oktober 2003, waar hij een seminarie verzorgde voor Atradius, nam de vraag naar Abe’s presentaties spectaculair toe in gans Europa.

Abe is een begeesterd en gedreven spreker, die leven en energie injecteert in een kritieke bedrijfsfunctie waarvan het ware potentieel in de meeste bedrijven nog moet worden gerealiseerd. Als Pueblo-afstammeling van Taos, New Mexico, is Abe ook actief als voorzitter van The Tribe of Turtle Island Inc en is hij raadslid van het American Indian Information Network. Deze Vietnamveteraan woont vandaag met zijn gezin en een schare huisdieren in het zuiden van Colorado.

Over Atradius Atradius is één van ’s werelds grootste kredietverzekeraars en kredietbeheerders. Het is een innoverende en toonaangevende onderneming die haar klanten vernieuwende ideeën en een nieuwe aanpak inzake kredietbeheer aanreikt, steunend op meer dan 80 jaar ervaring en knowhow en een uitgebreid internationaal netwerk. Atradius biedt een ruime waaier van credit managementdiensten aan, waaronder kredietverzekering, incasso van onbetaalde facturen en Special Products. Met meer dan 3 400 werknemers en meer dan 90 kantoren in 40 landen, draait Atradius een totale omzet van om en bij de 1,3 miljard EUR en heeft het een wereldmarktaandeel van 24 percent in handen. Atradius verzekert jaarlijks transacties ter waarde van 350 miljard EUR wereldwijd tegen het risico van wanbetaling en neemt dagelijks 12 000 kredietlimietbeslissingen. Atradius heeft een ‘A’-rating van Standard & Poor’s (vooruitzicht stabiel) en ‘A2’ van Moody’s (vooruitzicht stabiel). Meerderheidsaandeelhouders zijn Swiss Re en Deutsche Bank.

Atradius Meir 30 2000 Antwerpen Tel 03 202 47 47 Fax 03 226 50 66 [email protected] Avenue Prince de Liège 74-78 5100 Namur Tel 081/324 211 Fax 081/324 515 [email protected] www.atradius.be