Bewaker van niet-financiële gegevens
RISICO Evenwicht tussen risicovermindering en prestatiedrang
7
IT-GOVERNANCE Onderscheidt u van de concurrentie
Foto: Corbis
Foto: Sofie Van Hoof
Bert Kuypers over verandering en risico
PROFIEL VAN DE CFO
6 Foto: PWC
INTERVIEW
4 Foto: PWC
2
BIJLAGE
1
VRIJDAG 23 NOVEMBER 2007
Foto: Sabena Flight Academy
Veranderen
EDITO
B E D R I J V E N E N H U N M E D E W E R K E R S M O E T E N B E S E F F E N D AT V E R A N D E R E N N O O D Z A K E L I J K I S
Bert Kuypers, Managing Partner PwC Advisory Services
D
e omgeving waarin bedrijven zaken doen, is nog nooit zo snel geëvolueerd als de laatste vijf jaar. Globalisatie veranderde de regels van het spel, de wereld werd ons dorp. Voor vele bedrijven opent globalisatie nieuwe mogelijkheden en voor vele andere betekent het een enorme druk op de bedrijfsvoering en de omzet. Tegelijk verwachten aandeelhouders en de buitenwereld meer en meer van een bedrijf: het moet hoge winstmarges hebben, blijven innoveren, ethisch te werk gaan, een goede werkgever zijn, bewust met het milieu omgaan, sociale verantwoordelijkheid opnemen…
Niet alle bedrijven kunnen met die veranderingen omgaan. Vele worden vandaag geconfronteerd met de eigen beperkingen om in te spelen op de veranderende spelregels. Ze hebben bijvoorbeeld lange tijd geïnvesteerd in technologie om de bedrijfsprocessen te automatiseren en
snel te groeien. Vandaag zien ze dat die informatica een rem zet op het veranderen van die processen. Ze worden ook meer dan ooit overladen met regelgeving waaraan ze moeten voldoen, vaak regels die hun oorsprong vinden in de boekhoudschandalen van jaren geleden. Voor heel wat bedrijven is dit een straf, een noodzakelijk kwaad, een zoveelste betutteling. Iets dat hen hopen geld heeft gekost, maar niets opbrengt.
niet beschikt over de juiste informatie om gerechtvaardigde beslissingen te nemen. Bij gebrek aan dergelijke informatie neemt men geregeld de verkeerde beslissing of helemaal geen.
Mogelijkheden Toch zitten achter deze veranderingen nieuwe mogelijkheden. Ze dwingen bedrijven na te denken over risico's, processen in vraag te stellen, vastgeroeste gewoontes te verlaten, te innoveren om competitief te blijven, in het kort: de bedrijfsvoering te optimaliseren voor de toekomst. Voor vele bedrijven is dit een stap te ver, in veel gevallen omdat men
Foto Sofie Van Hoof
‘Het is niet de sterkste van de soort die overleeft, het is degene die het best reageert op verandering.’ Darwin merkte het al op; in de bedrijfswereld is het intussen niet anders. Bedrijven die het best omgaan met veranderingen zijn klaar voor duurzaam succes. Maar daarvoor zullen ze zelf moeten veranderen.
cijferaar van dienst is die er voor moet zorgen dat de rekening klopt, kan het beter. Als de Chief Information Officer alleen instaat voor betrouwbare informatica, zijn er extra mogelijkheden. Als een
«De bedrijfsvoering kan men voortdurend en krachtdadig aanpassen wanneer verandering een onderdeel van de bedrijfscultuur is.»
De immobiliteit van een bedrijf loopt parallel met een traditionele invulling van functies. Als de Chief Financial Officer de
Bert Kuypers
Compliance Manager er alleen over waakt dat de regeltjes niet overtreden worden, kan je meer. Iedereen moet er
zich bewust van zijn dat innovatie overal zit en dat ieder zijn toegevoegde waarde voor de onderneming kan opkrikken. Binnen heel wat bedrijven kan dit een aardverschuiving met zich meebrengen. Bedrijven en hun medewerkers moeten beseffen dat veranderen noodzakelijk is. De bedrijfsvoering kan men voortdurend en krachtdadig aanpassen wanneer verandering een onderdeel van de bedrijfscultuur is. Je bepaalt dus beter zelf de koers van de verandering of er gebeuren ongelukken. Dat kan echter niet zonder diepgaand inzicht in de eigen bedrijfsvoering en daar wringt meestal het schoentje. Veel bedrijven kennen de eigen werking niet genoeg en kunnen geen beslissingen nemen op basis van de juiste informatie. De oplossing daarvoor begint bij het besef dat stilstaan achteruitgaan is. "
Onder de verantwoordelijkheid van PwC’
Verandering: wie bepaalt de koers?
2
BIJLAGE
VERANDEREN
VRIJDAG 23 NOVEMBER 2007
M A N A G I N G PA RT N E R B E RT K U Y P E R S A DV I SE E RT
Vooruitdenkende onderneming heeft geen moeite met verandering Bert Kuypers, Managing Partner
Foto Sofie Van Hoof
PwC Advisory Services
VERANDEREN
Wat houdt dat in? De technologische evolutie leidde onder andere tot een versnelde ontwikkeling van kennis. Wat bijvoorbeeld intellectueel eigendom betreft, werden de laatste 5 jaar even veel patenten geregistreerd als de 25 jaar voordien. Deze technologische evolutie maakte ook de globalisatie mogelijk, die het zaken doen grondig veranderde. Dat resulteer onder meer in een kluwen van nieuwe regels.
Foto: Sofie Van Hoof
«Risico is nu eenmaal onderdeel van ondernemen en het beheren van risico is onderdeel van managen.»
Verandering is nodig om competitief te blijven, maar wat zijn de bronnen van verandering? Er zijn drie belangrijke, externe en evidente bronnen van verandering. Er is de constante drijfveer van de technologische evolutie. Daarnaast is er de versnelde globalisatie en ten slotte de wijzigende regelgeving.
Bert Kuypers
Vanwaar die toenemende regeldruk? De toenemende regelgeving is een reactie van de maatschappij om potentiële excessen en gevolgen in te dammen. Denk bijvoorbeeld aan overdreven winstbejag dat leidt tot boekhoudkundige schandalen. Door de grootschaligheid van bepaalde bedrijven, zijn er ooksterkere hefboomeffecten. Onvoorziene veranderingen leiden
dan bijvoorbeeld tot excessieve prijsstijgingen van energie.
GEWENST OF ONVOORZIEN? Zijn veranderingen prettig? Eigenlijk is verandering een constante. Kijk naar de natuur. Daar heb je de biologische evolutie en de permanente reac-
tie van de natuur als streven naar een nieuw evenwicht. Bedrijven zijn evenmin statische entiteiten, maar organisaties met een persoonlijkheid, bestuurd door mensen. Die organisaties zoeken een evenwicht tussen stabiliteit en vernieuwing. Stabiliteit om processen te kunnen optimaliseren, vernieuwing omwille van de mogelijkheden. Verandering kan een hemel zijn, of een hel. Het verschil tus-
sen hemel of hel is afhankelijk van het soort verandering en van de reactie van de organisatie daarop. Als verandering al lang voorzien was, kan het leuk worden. Want ondertussen kan een potentieel risico (een liberalisering bijvoorbeeld) omgebogen zijn in een nieuwe opportuniteit. Je kan dus op verschillende manieren omgaan met verandering. Welke manier loont het meest? Verandering is een uitdaging, maar je hoeft als bedrijf gelukkig niet op alles te reageren. Vanuit je eigen visie en plan kan je opmaken of een verandering voor jou als organisatie relevant of niet relevant is. We zien wel dat proactieve organisaties die snel inspelen op relevante veranderingen, het best functioneren en het meest rendabel zijn. Ze meten voortdurend en kunnen zich snel aanpassen
Risicomanager levert toegevoegde waarde Door de groei in regelgeving kwam de functie van chief risk officer enkele jaren geleden in de belangstelling. Het aantal regels waaraan een bedrijf moet voldoen, zal blijven toenemen. Het is aan de risicomanager om de bedrijfsvoering niet te laten verdrinken in regels en wetten. Met de juiste informatie kan hij ervoor zorgen dat bedrijven bewust kiezen met welk niveau van risico ze willen omgaan.
Lange tijd had de chief risk officer (CRO) een defensieve functie. Hij keek enkel naar het beheersen van risico’s en het voldoen aan de eisen van de regelgeving. In die rol werd hij door zijn collega’s vooral bekeken als risicopolitie, die erop toezag dat alle processen volgens de juiste
regeltjes verliepen. De risicomanager stelde controlelagen in en zijn belangrijkste verantwoordelijkheid was ‘compliant zijn’. Vandaag dwingt de groei aan risico’s die niet samenhangen met regelgeving de CRO ertoe het risicomanagement uit te diepen. De CRO moet niet proberen alle risico’s tot een minimum terug te dringen, maar hij moet ervoor zorgen dat de risico’s duidelijk in kaart zijn gebracht. Daarmee kan hij verbanden laten zien tussen de risico’s van activiteiten of de toewijzing en de opbrengst van het bedrijfskapitaal. Dat alles kan op het niveau van het product, de klant, het profitcentre, de bedrijfsafdeling en de organisatie. De CRO moet aan beslissingnemers de juiste informatie verschaffen zodat ze kunnen inschatten hoeveel risico de organisatie kan en wil dragen.
Helikopterzicht Om zijn taak goed te kunnen uitvoeren, moet de risicomanager in een overzicht alle risico’s kunnen bekijken. Daarom is het interessant dat de risicomanager zich veel dichter bij de bedrijfsvoering positioneert dan hij vandaag doet. Zo kan de risicomanager informatie verzamelen uit vaak losstaande afdelingen, die hun risico’s te vaak los van elkaar inschatten. De risicomanager kan zo bij elk initiatief van het topmanagement de bijbehorende risico-informatie op alle niveaus van het bedrijf klaar hebben. Daarvoor moet hij tot in detail weten hoe de dagelijkse bedrijfsvoering in elkaar zit. Veel risicomanagers hebben echter vaak een ‘controller’-profiel en zijn niet klaar om complexe risico-informatie te vertalen naar hapklare managementinformatie. Dat vraagt ook om sterke communicatieve vaardigheden.
Juiste plaats
«Chief risk officer heeft grondige kennis van dagelijksebedrijfsvoering.» Eddy Schuermans Foto PWC
Optimalisatie is een manier om zich aan te passen aan wijzigende omgevingsfactoren. Om optimaal te functioneren, moet je dus voortdurend veranderen. En toch. Toen PwC drie jaar geleden de tak Advisory opstartte, kwam het begrip ‘change’ nergens voor in de context van bedrijfsadvies. Niet bij de klanten, niet bij de concurrenten-adviseurs. Maar dat heeft PwC nu veranderd. Daarom dit gesprek met Bert Kuypers, Managing Partner van PricewaterhouseCoopers Advisory Services, over de ware toedracht van verandering.
Aangezien de CRO de rol heeft risicobeheersing naar het topmanagement te brengen, moet hij over voldoende autoriteit beschikken in het bedrijf. Hij moet in alle onafhankelijkheid kunnen rapporteren aan de raad van bestuur en het directiecomité. Op dat niveau van de organisatie moet men dan ook de rol van de risicomanager erkennen en hem de nodige bevoegdheden toekennen. Tegelijkertijd moet de risicomanager ervoor zorgen dat risicobeheer in-
Eddy Schuermans, Partner PwC Advisory Services
gebed wordt in de rest van de organisatie die verantwoordelijk is voor risicobeheersing. De risicomanager moet alle bedrijfsonderdelen daarbij ondersteunen en bekwamen. Dat kan natuurlijk niet zonder een diepgaande kennis van de volledige bedrijfsvoering in al haar geledingen. Die expertise helpt de risicomanager ook bij het opbouwen van een risicocultuur waarin de angst voor risico op lagere niveaus van de organisatie doorbroken moet worden. Alleen dan zal de risicomanager efficiënt en snel risico-informatie kunnen bemachtigen. Sommige bedrijven brengen risicomanagement onder bij de financiële afdeling. Zo zijn de financieel medewerkers het gewend kritisch naar bedrijfsprocessen te kijken en zijn ze vaak ook eigenaar van rapportagesystemen. Toch is een aparte chief risk officer geen overbodige luxe omdat er naar veel meer dan enkel financiële gegevens moet worden gekeken. De chief risk officer en de chief financial officer moeten bondgenoten zijn. Samen kunnen ze efficiënt waken over de informatie die kan aantonen dat risicobeheer toegevoegde waarde levert. "
VERANDEREN
VRIJDAG 23 NOVEMBER 2007
3
BIJLAGE GROEI
B ESTA A N D E K L A N T E N M O E T E N G R O E I ST U W E N
Organische groei vraagt meer klantgerichtheid Ondanks een groeiende aandacht voor fusies en overnames in de financiële sector blijft organische groei de belangrijkste strategie voor banken en verzekeraars. Dat blijkt uit een wereldwijde studie van PricewaterhouseCoopers en Economist Intelligence Unit. De hamvraag is hoe je dat realiseert op een markt zoals die in België, die min of meer verzadigd is en waar de ene spaarrekening verdacht veel op de andere lijkt. De financiële instellingen geven zelf het antwoord: door meer klantgericht te worden. Tot nog toe blijft dat eerder retoriek dan realiteit, omdat banken en verzekeraars met een aantal belangrijke tekortkomingen kampen. Voor je zover bent, is het nuttig een risicoprofiel op te stellen samen met de raad van bestuur. Aan elke verandering die op je afkomt is een zeker risico verbonden. Als je veranderingen wil leiden, moet je risico’s nemen. Maar je kan ze natuurlijk wel afwegen tegenover het te bereiken doel en ze zoveel mogelijk minimaliseren.
Foto Sofie Van Hoof
Hoe kan een adviseur de oplossing bieden? Er bestaan inderdaad geen pre-faboplossingen die het blijven doen in alle omstandigheden. Er ontstaan wel slimme strategieën door het teamwerk van de bestuurders en management van een bedrijf én externen. De taakvan bedrijfsadviseurs is om het management (CEO, CFO, CIO) en de raad van bestuur te ondersteunen in hun beslissingen. Door het voorspellen en beoordelen van verandering, met metingen en een goede kennis van het bedrijf en zijn sector.
VIJFMAAL VERANDEREN We zijn zover. De bronnen van verandering zijn gekend, wat pakken we aan in de organisatie? We bekijken vijf onderwerpen die de organisatie toelaten op verandering in te spelen. Voor de duidelijkheid geef ik telkens een voorbeeld. De rentabiliteit van de organisatie verbetert door te werken aan revenue enhancement op basis van de relevante bedrijfsprocessen en de value drivers. Om het overzicht te bewaren heeft het management nood aan performance management, een soort dashboard van de onderneming. Uitbesteden of zelf doen valt onder de noemer sourcing. Alles wat met regelgeving te maken heeft is risk, compliance and regulations. Tot slot is er ook de optie van een overname of verkoop van een bedrijf(stak): mergers and acquisitions. Revenue enhancement verbetert de rentabiliteit. Hoe bereidt dit de onderneming voor op verandering? Laten we de automobielsector bekijken. De technologische evolutie zorgt ervoor dat er flexibeler kan geproduceerd worden en meer marktniches kunnen aangeboord worden. Toch gaat iedere organisatie daar anders mee om. Lexus produceert bijvoorbeeld auto’s met slechts twee of drie opties. De value driver van die aanpak is: ‘De klant hoeft zich geen zorgen te maken, alles zit erop’. Bij BMW vind je vandaag nog steeds lange optielijsten. Hun value driver is: ‘De klant krijgt precies wat hij vraagt’. Lexus kan altijd meteen uit stock leveren wat de klant vraagt, maar bij BMW moet de auto eerst gemaakt worden. Alle mogelijke combinaties in voorraad hebben, zou te veel kapitaal kosten. Wie met andere woorden de juiste value drivers kent, kan makkelijk beslissen en dus makkelijk veranderen. Welke aanpak werkt het best? Zowel Lexus als BMW doen goede zaken. Beide strategieën werken. Het gaat erom je processen te kunnen aanpassen als het nodig is. Dat is overigens een grote ommezwaai die de auto-industrie heeft meegemaakt. Van een pure ‘push’ assemblage naar ontwerp en marketing van een auto. Of, van puur product design naar procesdesign. Hoe een product gemaakt wordt, is veel belangrijker dan waar en door wie het juist gebeurt. Wat doen we met performance management in het veranderingsproces? Bedrijven zijn vandaag complexe organisaties. Er is als het ware een piloot met zijn crew nodig om de richting te bepalen. Mensen die op kritische momenten snel en juist kunnen beslissen. Mensen die, zoals vliegtuigpiloten, eerder worden betaald voor wat ze moeten kunnen doen (in momenten van crisis) dan wat ze effectief doen (op automatische piloot vliegen). Daarnaast zien we vandaag meer en meer projectwerk. Projectwerk is per definitie gericht op verandering. Teams verbeteren bestaande oplossingen of wer-
«Het meest bedreigend zijn niet-voorziene veranderingen.» Bert Kuypers
ken er nieuwe uit. Om zulke organisaties overzichtelijk te houden, zijn relevante indicatoren nodig. Wanneer je die samenvoegt, heb je een basis om beslissingen te nemen. Om in de automotive sector te blijven bijvoorbeeld: de waardering van het merk door de potentiële koper en de klantentevredenheid. Over piloten gesproken. Zijn er nog piloten die alles weten? Ja, we zien nog organisaties die heel strak geleid worden. Het management beslist bijna alles of zorgt voor strakke regels voor de medewerkers. Andere organisaties zijn meer decentraal van structuur en leren van de markt. Ze passen zich voortdurend aan. Tussen deze twee extremen zit een heel breed scala aan mogelijkheden. Aan ieder om daaruit te kiezen. En dan het derde item, insourcing of outsourcing? Sourcing is al lang meer dan enkel een kostenverhaal. Het gaat ook om flexibiliteit, kennis van zaken en risicospreiding. De onderaannemers in de automobielsector zijn een bekend voorbeeld. Als een onderdeel gewijzigd wordt, of een model minder aanslaat, is dat voor hun rekening. Maar sourcing gaat vandaag ook meer en meer over het opzoeken van talent. Als banken hun IT in India laten doen, is dat ookomdat daar nu meer gekwalificeerde mensen te vinden zijn dan hier. U had het over de risicoappetijt van het management. Wat bedoelt u daarmee? Is de onderneming risicominded of eerder terughoudend? Niet ieder team is bereid of heeft de mogelijkheden om eenzelfde mate van risico te nemen.
En dan het onderwerp wetgeving of regulation? Wat betreft regelgeving komt het erop aan te anticiperen op nieuwe spelregels. Wie op voorhand klaarstaat, wordt beloond met een veel sterkere uitgangspositie dan degene die op de rem zijn gaan staan. We hebben voor de Europese Commissie een studie gemaakt over de volledige vrijmaking van de postale sector in Europa. We merken een duidelijk cultuurverschil tussen de Noord-Europese landen en Zuid-Europa. Zweden, Nederland en Duitsland bijvoorbeeld omarmden de liberalisering van de markt van meet af aan en doen daar nu hun voordeel mee. Onder andere in België probeerde men de monopoliepositie af te schermen. Bijgevolg zijn er nu drastische ingrepen nodig op een ogenblik dat er minder tijd en middelen over zijn. Veranderingen proberen tegenhouden werkt op de langere termijn nadelig. Maar nogmaals, het hangt er ook hier weer van af welke visie en welke strategie je wenst na te streven en hoe je dus ‘verandering’ verwerkt. We blijven nog even bij de wetgeving. U gaat zelfs verder dan louter compliance? Regelgeving biedt uitdagingen om processen te herzien. Zo voldoe je niet enkel aan de regels, maar haal je er voordeel uit. Je bent op een rendabele manier compliant. Als voorbeeld denk ik aan de farmasector die onder druk staat en moet werken met steeds striktere controles. Niet alleen op het eindproduct, maar ook op het produktieproces van een bepaald product en zelfs de hele vestiging waar dit product, naast andere, wordt geproduceerd. Het risico is hoog, want bij een negatieve beoordeling op één product loop je dus het risico tijdelijk een hele vestiging te moeten stilleggen.
De meeste banken en verzekeraars zijn het eens: groei moet van bestaande klanten komen. Uit onderzoek blijkt inderdaad dat bij de Belgische retailbanken de meeste klanten slechts een van de vier basisaanbiedingen - Betalen, Sparen, Lenen, Verzekeren - onderschreven hebben. Ruimte dus voor wat men ‘cross-selling’ noemt. Willen financiële instellingen die mogelijkheden ten volle benutten, dan moeten ze afstappen van hun typische productgerichte aanpak en hun aandacht richten op de klant en zijn behoeften. De recente ontwikkelingen bij Fortis en ING tonen aan dat men niet op om het even welke klant mikt. ‘Focus’ is het nieuwe ordewoord. Die focus ligt meer bepaald op rendabele klantsegmenten. Vooral banken willen voor deze segmenten de klantervaring gevoelig verbeteren. In de eerste plaats kan dit door een naadloze kanaalintegratie, zodat klanten verrichtingen kunnen doen via verschillende kanalen, zonder bijvoorbeeld hun identiteitsgegevens meermaals te moeten invoeren. Dat is erg belangrijk want hoe meer een klant zaken doet met een bepaalde bank, hoe meer verschillende kanalen hij daarbij gebruikt. Daarnaast willen banken de klantervaring verbeteren door een meer persoonlijke en gespecialiseerde dienstverlening. Een aangepast personeelsbeleid moet een en ander ondersteunen, waarbij het variabele loon aan belang wint. De klantgerichte ambities van financiële instellingen zijn niet nieuw. Jaren geleden was Customer Relationship Management (CRM) een echte hype. Maar banken en verzekeraars hebben
de ambitieuze CRM-beloftes tot vandaag niet kunnen waarmaken. Daar zijn drie belangrijke oorzaken voor. Informatica is de eerste. Financiële instellingen zitten opgescheept met een spaghetti van informaticasystemen, die slechts gedeeltelijk met elkaar verbonden zijn en vooral de verschillende productsilo’ondersteunen. Nauw daarmee verbonden zijn de klantgegevens. Een bank bezit meer gegevens over haar klanten dan eender welk ander bedrijf, maar haalt er relatief weinig bruikbare informatie uit. Dat komt omdat die gegevens verspreid zijn over verschillende systemen en banken er onvoldoende in slagen om daaruit een geïntegreerd beeld van de klant samen te stellen. Een laatste aandachtspunt zijn de medewerkers die in contact staan met de klant. Zij moeten nog te veel tijd besteden aan administratieve taken en zijn te weinig bezig met de klant zelf. Bovendien hebben de medewerkers in een typisch bankkantoor meestal niet de juiste vaardigheden om echt klantgericht te werken. Heel wat banken en verzekeraars hebben begrepen dat ze deze uitdagingen moeten aanpakken om hun groeistra-
tegie te realiseren. PricewaterhouseCoopers onderscheidt vijf specifieke stappen.
5 STAPPEN NAAR KLANTGERICHTE GROEI: 1. Doorbreek product- en kanaalsilo’s. Deel klantgegevens over bedrijfssilo’s heen. Integreer informaticasystemen en maak ze service-oriented. 2. Begrijp de klant. Maak diepgaandere analyses. Segmenteer de klanten op huidige en toekomstige waarde, en op klantenbehoeften. 3. Stel een Customer Champion aan. Leg de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de klantervaring - over alle producten en kanalen heen - in de handen van één persoon op het niveau van Senior Management. 4. Machtig de mensen in het verkoopnet. Geef hun de mogelijkheid de meeste vragen en klachten van klanten bij het eerste contact op te lossen. 5. Gebruik klantgerichte indicatoren. Bepaal behalve financiële maatstaven ook niet-financiële indicatoren zoals klantentevredenheid en klantentrouw. Meet en beloon de mensen op basis van beide. "
«Gebruik klantentrouw en klantentevredenheid als indicatoren.» Stephan Podevyn
En de mergers en acquisitions als laatste van de vijf? Fusies en overnames betekenen grote veranderingen voor de organisatie zelf. Dit onderwerp werd al behandeld in een eerdere bijlage van PwC in september. Je kan deze nog altijd lezen op de website van PricewaterhouseCoopers. Informatie loopt als een rode draad door het hele verhaal om te kunnen aanpassen. Inderdaad, en informatie is bijna synoniem met informatica. De rol van IT mag zeker niet onderschat worden. Goede metingen en dus goede indicatoren zijn van levensbelang voor een goed management. Een IT-omgeving die even flexibel is als de onderneming zelf is de uitdaging. Wij werken als adviseurs dan ook aan de ondernemingskennis van de CIO. CEO en CIO moeten dezelfde taal spreken. En dat is niet evident! Temeer omdat grote beslissingen al lang niet meer door één persoon genomen worden, maar het resultaat zijn van de inzichten van een team. Wat is, om samen te vatten, de toegevoegde waarde van een adviseur in een omgeving die verandert? Zijn advies laat toe op een comfortabeler manier zaken te doen. De externe kijk van een trusted advisor biedt meer inzicht in externe evoluties én in de eigen mogelijkheden van een bedrijf. Dat leidt tot betere beslissingen en dus actie. Actie die wordt omgezet in resultaat. En daar draait het uiteindelijk om. "
Dossier in samenwerking met PwC:
Een realisatie van Mediafin Publishing
Bert Kuypers Managing Partner PwC Advisory Services
Ali Akoz Director PwC Advisory Services
Uitgerver: Dieter Haerens
Eddy Schuermans Partner PwC Advisory Services
Mike Matthys Manager PwC Advisory Services
Coördinatie: David Hendrickx
Stephan Podevyn Director PwC Advisory Services
Robert Van der Eijk Partner PwC Advisory Services
Lay-out: Patrick Cornelis & Christine Dubois
Carine Couls Manager PwC Advisory Services
Daniel Evrard Partner PwC Advisory Services
Fotografie: Sofie Van Hoof
Foto PWC
wanneer nodig. Dat is een permanente evenwichtsoefening.
Stephan Podevyn
Director PwC Advisory Services
4
VERANDEREN
VRIJDAG 23 NOVEMBER 2007
Foto: Corbis
BIJLAGE
FOCUS
EVOLUTIE VAN HET PROFIEL VAN DE CFO
De CFO als bewaker van niet-financiële gegevens De CFO en zijn team spenderen momenteel het grootste deel van hun tijd aan het verwerken van financiële transacties en het opvolgen van regelgeving. Driekwart van de 200 financiële managers die PwC dit voorjaar bevroeg wil binnen het jaar evolueren naar een meer beslissingsondersteunende rol, als rechterhand van de CEO. Het merendeel heeft nog een lange weg te gaan.
Foto PwC
«In veel bedrijven is het onvoldoende duidelijk wie verantwoordelijk is voor de niet-financiële informatie.» Carine Couls
bedrijf worden immers door steeds meer factoren beïnvloed. Analisten en investeerders merken op dat de kloof tussen de marktwaarde en de boekwaarde blijft groeien. Niet alleen financiële gegevens zijn richtinggevend. Daarom zal de CFO niet alleen kijken naar de financiële gegevens maar ook naar niet-financiële gegevens. Die gegevens zijn de laatste jaren enorm toegenomen. Daarvoor heeft verbeterde technologie gezorgd. Geïntegreerde bedrijfssoftware (ERP) bevat naast financiële informatie nu ook meer gegevens over personeel, lonen, aankoop, klanten, klachten, doorlooptijden, kwaliteit… Bedrijven krijgen het moeilijker om trends te identificeren in al die gegevens. Het is een taak waarvoor men bij de CFO aanklopt. Ons onderzoek geeft echter aan dat hoewel heel wat organisaties niet-financiële informatie in hun managementrapporten opnemen, weinige echt tevreden zijn met de accuraatheid, relevantie en houdbaarheid. Beslissingsnemers vinden de informatie niet solide genoeg om er hun beslissingen op te baseren. De CFO en zijn team moeten zich daarom niet alleen bezig houden met het verzamelen en verdelen van de 'juiste' en correcte gegevens. Ze moeten die gegevens vervolgens ook interpreteren zodat ze kennis en inzicht kunnen verschaffen.
Management-informatie bij toppresteerders PwC voerde in het voorjaar een onderzoek bij 200 Europese financiële verantwoordelijken. Uit de resultaten blijkt dat
De ambitie van de CFO
Hoe ziet de tijdsverdeling van de financiële afdeling eruit? Vandaag
35% ondersteunen van beslissingen 41% werken volgens nieuwe regelgeving 24% verwerken van financiële transacties
41% 35%
24%
Over een jaar
75% ondersteunen van beslissingen 16% werken volgens nieuwe regelgeving 9% verwerken van financiële transacties
75%
16% 9%
Bron: PwC - CFO Publishing Group onderzoek juni 2007 TIJD Graphics
toppresteerders op een andere manier metmanagementinformatie omgaan dan hun minder presterende collega's. Toppresteerders, bedrijven die de jongste drie jaar boven de verwachtingen scoorden,voegenvaker externe marktinformatie bij hun rapporten. Zo kunnen ze beter vergelijken.De helft van de toppresteerders voegt voorspellingen en commentaar bij de rapportage. Dit was slechts het gevalbij een derdevan de onderpresteerders. Die laatsten hebben ook minder vertrouwen in de gerapporteerde gegevens en nemen minder vaakbeslissingen op basis van de gerapporteerde trends. Hun belangrijkste hulpmiddel voor managementrapportage is de spreadsheet. Toppresteerders gebruiken eerder gespecialiseerde toepassingen, geïntegreerde bedrijfssoftware (ERP) en datawarehousesystemen. CFO's hebben in die bedrijven vaker de verantwoordelijkheid over de kwaliteit van niet-financiële informatie.Ze schatten de kwaliteithoger in voor accuraatheid, relevantie en houdbaarheid. Hun collega's hebben ook alle vertrouwen in de kwaliteit van de informatie. "
Verantwoordelijkheid In veel bedrijven is het onvoldoende duidelijk wie verantwoordelijk is voor deniet-financiële gegevens. Dat is een belangrijke reden waarom niet iedereen tevreden is over de kwaliteit ervan. Toch kan men niet van de CFO verwachten dat hij de verantwoordelijkheid voor alle bedrijfsinformatie op zich neemt. Die taak blijft bij de vele andere managers, die onder andere de marketing of verkoop onder hun hoede hebben. We vinden wel dat de CFO moet waken over de kwaliteit van alle gegevens, zowel financiële als niet-financiële. De financiële afdeling is ook het best geplaatst om te fungeren als een centraal verdeelcentrum voor dit soort gegevens. De afdeling heeft immers al heel wat ervaring met rigide controles en gegevensanalyse. Alleen door de verschillende soorten gegevens samen te brengen, kan men een gemeenschappelijke basis voor bedrijfsbeslissingen hebben. Sommige bedrijven voegen niet-financiële parameters toe aan hun rapportage in een balanced scorecard. Vele hebben echter niet de tijd genomen om te begrijpen hoe die niet-financiële gegevens samenhangen met andere ijkpunten en de bedrijfsstrategie. Niet-financiële gegevens kunnen financiële effecten voorspellen, bijvoorbeeld wanneer een klacht van een klant leidt
tot verlies aan omzet of een niet-betaalde factuur. Financiële professionals moeten dergelijke informatie omzetten in een taal die hun collega's kunnen begrijpen. Daar ging het vroeger vaak mis. Uit soms duistere financiële gegevens konden weinig conclusies getrokken worden die moesten leiden tot gefundeerde bedrijfsbeslissingen op lange termijn.
Prestatiecultuur Informatie is echter pas managementinformatie wanneer ze wordt gebruikt door het management als basis voor beslissingen. Dat kan alleen wanneer er een echte cultuur van performance management heerst in het bedrijf. Weinig bedrijven hebben zo'n cultuur. Vele zijn nog bezig met het verbeteren van de gegevensverzameling. Weinig CFO's zijn
klaar voor de volgende stappen: collega's overtuigen dat informatie een middel is om beslissingen te nemen, en niet dat beslissingen moeten genomen worden opdat er juiste informatie uit zou resulteren. Dat vraagt een hele aanpassing, niet alleen bij de financiële mensen, maar ook bij de collega's. Zij mogen zich niet bedreigd voelen door de conclusies en moeten hun verantwoordelijkheid opnemen. Van oudsher hebben CFO's meer kaas gegeten van gegevens en analyses dan van mensen en hun gedrag. Vandaag zijn zij de sleutelpersonen in de opbouw van een performance-managementcultuur. Wanneer ze erin slagen hun rol ten volle te spelen, zullen ze hun volledige toegevoegde waarde voor het bedrijf kunnen tonen. "
«CFO’s zijn de sleutelpersonen in de opbouw van een performancemanagementcultuur.»
Foto Sofie Van Hoof
B
eslissingsnemers in een bedrijf hebben nood aan een grote diversiteit aan informatie om de juiste richting te kiezen. De prestaties van een
Carine Couls, Manager PwC Advisory Services Ali Akoz, Director PwC Advisory Services
Ali Akoz
De overnameval voor CFO's Als de CFO nog meer partner wil zijn in het beslissingsproces moet hij weten met welke activiteiten het bedrijf geld wint en met welke het geld verliest. Hij moet begrijpen waarmee het bedrijf winst maakt en niet enkel een zicht hebben op de kosten. Het afleveren van een grootboek is niet voldoende. Vooral bij overnames wordt het gebrek aan juiste informatie soms op een pijnlijke manier duidelijk. Private equity huizen gebruiken geregeld de techniek waarbij ze al het beschikbare kapitaal uit het bedrijf halen en vervolgens verder werken met bankleningen. Dat vraagt om een andere manier van
omgaan met financiële data. CFO's die na een ingrijpende overname geen duidelijk verband kunnen leggen tussen de cijfers en de operationele activiteiten en de overnemende partij geen zicht op de toekomst kunnen geven, zien hun rol en toegevoegde waarde in gevaar komen. Ook bij snelgroeiende bedrijven werd onder invloed van de sterke resultaten vaak niet gekeken naar de winstgevendheid van bepaalde activiteiten of klanten. Voorspellende analyse was daar de uitzondering; ook een taak voor de vooruitziende CFO. "
Wat moet de CFO beter gaan doen wil hij een echte businesspartner worden? 41%
verbeteren van managementinformatie verbeteren van processen voor prestatiebeheer (bv. budgettering, planningen forecasting)
28% 14%
kwaliteit van financiële staf verhogen
10%
opwaarderen van technologie en data efficiëntie van transactieverwerking verhogen verbeteren van compliance en controle Het percentage duidt op het aantal respondenten die het item als 'meest belangrijk' bestempelen.
5% 2% Bron: PwC - CFO Publishing Group onderzoek juni 2007 TIJD Graphics
VERANDEREN
VRIJDAG 23 NOVEMBER 2007
SALES
5
BIJLAGE
W AT B R E N G E N V E R KO P E R S E C H T O P ?
Beloon de kampioen van de nettomarge Wordt uw verkoper van het jaar diegene met de laagste omzet? Zou best kunnen. Want binnen veel bedrijven is de best verkopende verkoper ook de meest verlieslatende. Bedrijven hebben er dus alle belang bij om de verkoper met de mooiste nettomarge te belonen. Maar kennen bedrijven die marge wel?
Wegen op de marge Het is niet zozeer een directe korting die zwaar weegt op de winstmarges. Vooral de vele speciale privileges geven de doorslag. Een vaak voorkomend voorbeeld is het veranderen van de productspecificaties. Bijvoorbeeld, zoals een speciale verpakking die de klant gratis bij dat ene product wil, waardoor het productieproces moet bijgestuurd worden. De verkoper heeft geen korting moeten geven, zijn bonus blijft overeind. Klanten vragen ook vaker kortere levertijden. Dit heeft tot gevolg dat een bedrijf grotere voorraden moet aanhouden om snel te kunnen reageren op een dergelijke vraag. Die extra voorraad kost uiter-
«De grootste klant is vaak de meest verlieslatende.» Foto PwC
Mike Matthys
aard ook geld. In de retail- en distributiesector, misschien wel de sector die het verst staat in de beheersing van voorraden, houdt men van magazijnen met zo weinig mogelijk goederen. Men is er zich ten volle van bewust dat de marges, die sowieso al klein zijn, helemaal opgepeuzeld kunnen worden door de financieringskost die gepaard gaat met grote voorraden. Een andere veel voorkomende toegeving is het verlengen van de betalingstermijn. Verkopers gaan er vaak vanuit dat de verkoop rond is op het moment dat zij een order hebben. Klanten mogen hun factuur dan wat later betalen dan de normaal gangbare termijn. Dat heeft niet alleen een impact op de liquiditeit, ook verwerkingsprocessen moeten aangepast worden met een verhoogde kost tot gevolg. Verkopers moeten daarom begrijpen dat omzetgroei niet ten koste mag gaan van de winstmarges. 'Top line'-groei is goed, 'bottom line'-groei is beter. Om dat te kunnen begrijpen, moet men zicht hebben op de kostenstructuur. En dat is niet
OUTSOURCING
zo eenvoudig. Heel wat bedrijven kunnen hun verkopers niet op voorhand aangeven waar de variabelen van kost zitten en hoever ze dus kunnen gaan in hun onderhandelingen. Veel heeft te maken met hoe er binnen bedrijven aan kostentoewijzing wordt gedaan. Het gros van de bedrijven zit met een groot deel van de kosten die niet direct toewijsbaar zijn. In traditionele kostprijscalculatie wordt een arbitraire sleutel gebruikt om kosten te 'verdelen'. Spijtig genoeg betekent arbitrair vaak ook onjuist.
Geen toegevingen meer? Mag de verkoper in de toekomst zijn klant dan geen toegevingen meer doen? Helemaal niet. Hij moet wel een duidelijk zicht hebben op welke elementen er invloed hebben op de nettomarge. Op die manier kan hij beter geïnformeerde toegevingen doen. Belangrijk is dat de verkoper alleen aangesproken wordt op de elementen die hij werkelijk in de hand heeft. Sommige kosten kan hij nu eenmaal niet beheer-
Wie koos voor outsourcing om alleen maar kosten te besparen, maakte wellicht een strategische vergissing. Want outsourcen heeft veel meer te bieden. Dankzij outsourcing kunnen bedrijven namelijk toegang krijgen tot extra knowhow, flexibeler werken, hun businessmodel diepgaand aanpassen of op zoek gaan naar grote innovaties. Om daarin te slagen moeten bedrijven evenwel hun manier van samenwerken met outsourcers grondig evalueren en durven te veranderen.
D
sen. Ook het bonussysteem moet daaraan aangepast worden. Zal de overgang naar de kampioen van de nettomarges dan voor binnenkort zijn? Niet meteen. Bedrijven hebben eerst nog heel wat werk voor de boeg om hun kosten transparant te kunnen toewijzen, beheren en beheersen. Het vraagt een diepgaande analyse van de totale waardeketen van producten of diensten. Die analyse kan er ook toe leiden dat er aan de processen zelf gesleuteld moet worden of dat het verkoopproces op zich aan verandering toe is.
Verandering begeleiden En dan begint pas het overtuigingswerk. In omgevingen waar verkopers vandaag volgens marge worden beloond, is dit niet zonder slag of stoot gebeurd. De vastgeroeste gewoontes van een verkoper verbreekt men niet op een, twee, drie. De overgang naar een bonussysteem gebaseerd op marge vraagt dan ook begeleiding en duidelijke communicatie: over het belang voor het bedrijf maar ook voor de eigen job. Verkopers moeten beseffen dat de winstmarges van het bedrijf de toekomst bepalen. Sommige verkopers zijn niet klaar voor deze radicale koerswijziging omdat de verkooptechnieken die ze gebruikten niet voldoen. Er moet tijdens het verkoopproces rekening worden gehouden met elementen die vroeger veilig verborgen waren. Het vraagt een nog nauwer samenwerken met een wederzijds begrip voor elkaars belangen. "
Kostenbeheer met twee parameters Door de jaren heen ontwikkelde men verschillende technieken voor een efficiënter kostenbeheer. De traditionele kostprijssystemen, populair in de jaren zeventig, gebruiken eenvoudige sleutels om kosten direct toe te wijzen aan producten. Deze benadering is zeer eenvoudig maar weinig accuraat in onze huidige omgeving waarin kosten goeddeels bestaan uit overhead. Om daarop in te spelen, ontwikkelden Cooper en Kaplan in de jaren tachtig de ‘activity-based costing’-techniek. ABC werkt volgens de filosofie waarbij productiemiddelen worden ingezet voor de uitvoering van specifieke activiteiten. Die activiteiten worden op hun beurt toegewezen aan kostenobjecten, zoals producten en klanten. Het gebruik van dit concept laat een meer accurate toewijzing van overheadkosten toe en verbetert het inzicht in waar en wanneer kosten worden gemaakt. Activity-based costing heeft wel nog enkele tekortkomingen. Vaak zijn de opgestelde modellen zeer complex en tijdrovend om te onderhouden. Er is bovendien veel informatie nodig om met ABC aan de slag te kunnen gaan. Daarnaast houdt ABC ook geen rekening met onbenutte capaciteit, met
onverwachte en ongewenste kostprijsvariaties tot gevolg. ‘Time-driven activity-based costing’ (TDABC) probeert korte metten te maken met de moeilijkheden van ABC. In deze benadering speelt de tijd om een bepaalde activiteit te vervullen een centrale rol. Voor elke activiteit zijn slechts twee parameters nodig: de kostprijs per tijdseenheid om productiemiddelen in te zetten voor een bepaalde activiteit enerzijds en de duurtijd van de activiteit anderzijds. De activiteiten worden toegewezen aan kostenobjecten, net zoals bij de traditionele ABC. Het grote voordeel van TDABC is dat managers zelf kunnen schatten hoe lang een activiteit duurt en er niet veel tijd verloren gaat aan het periodiek bevragen van medewerkers. Het TDABC-model is wat dat betreft een stuk eenvoudiger en flexibeler dan de traditionele ABC. De manager krijgt sneller inzicht in welke processen inefficiënt georganiseerd zijn, welke klanten verlieslatend zijn of welke capaciteit onbenut blijft of verspild wordt. Dankzij TDABC worden potentiële kostenbesparingen ook snel gesignaleerd.
NEEM HET ROER IN HANDEN
Samen werken werkt beter
Tien vuistregels bij het ‘sourcen’ Robert Van der Eijk, Partner PwC Advisory Services
«Outsourcing is veel meer dan kostenbesparing.» Foto PwC
e meningen over outsourcing als een noodzakelijke strategie lopen sterk uiteen. Sommigen zien regelmatig projecten mislukken en voorspellen dat bedrijven zich zullen afkeren van outsourcing. De mislukkingen zouden te wijten zijn aan het structurele risico dat outsourcing met zich meebrengt, de twijfelachtige kostenbesparingen en een toenemende complexiteit. Men durft het heel scherp te stellen: ofwel kiest men voor groei, kwaliteit, kennisopbouw en innovatie, ofwel kiest men voor outsourcing. Er valt zeker iets te zeggen over de mogelijke nadelen van het outsourcen. Maar wat moeten we dan denken over al het positieve nieuws dat de wereld wordt ingestuurd? Geregeld komen grote outsourcingdeals in het nieuws, met daarbij inbegrepen groeiprojecties en een hele lijst andere voordelen. Bovendien zien de aanbieders van offshore outsourcingdiensten hun omzet jaarlijks met 30 à 40 procent groeien en worden die groeicijfers kwartaal na kwartaal bevestigd. Westerse aanbieders van outsourcingdiensten reppen zich trouwens om ook diensten te kunnen aanbieden via filialen in de opkomende economieën.
PwC Advisory Services
Toename outsourcing Om uit te maken welke richting het zal uitgaan met outsourcing, interviewden we ongeveer 300 directieleden van onze klanten en tientallen dienstverleners. De conclusies van onze wereldwijde enquête waren duidelijk: outsourcing leeft en de toekomst ziet er voorspoedig uit. Het is een groeiende business die veel te bieden heeft, meer dan alleen kosten besparen. De toplui van onze klanten, grote multinationals, geloven sterk dat ze voordeel halen uit een outsourcingstrategie. Vooral in logistiek, productie, onderzoek en ontwikkeling, dienst na verkoop en personeelsbeheer ervaren ze de meeste voordelen. Dankzij een goede samenwerking met outsourcingleveranciers kan men zijn businessmodel vereenvoudigen, de kosten van transacties naar
Robert Van der Eijk
beneden halen en aan concurrentievoordelen werken. Uit het onderzoek kwamen ook duidelijke trends naar voren: de toename van multisourcing is een feit en de relatie tussen de klant en de leverancier verandert sterk omdat alle partijen werken aan een vernieuwing van het outsourcingproces zelf. Daarnaast zijn bedrijven ook steeds meer geneigd kernprocessen uit te besteden, iets waar enkele jaren geleden in de verste verte niet werd over nagedacht. De complexiteit van dat outsourcingproces neemt trouwens toe en dat vindt niemand een negatieve zaak. Het is voor velen het bewijs van een matuur model. Outsourcing is intussen even divers als het zakendoen zelf en verschilt per land, per sector en per bedrijfsstrategie. De nieuwe generatie leveranciers van outsourcingdiensten werkt daarom intelligenter en meer geautomatiseerd.
Nieuwe types overeenkomsten
Waarom outsourcen De voornaamste reden voor outsourcing blijft kostenbesparing. Die besparingen zijn haalbaar en aantoonbaar als men vooraf een duidelijke businesscase opbouwt. Zowel klanten als leveranciers hebben daartoe niet altijd voldoende ervaring in huis. Alvast een aandachtspunt. Toegang krijgen tot kennis en ervaren mensen is de tweede belangrijkste reden voor outsourcing. Daarbij kan het gaan om menselijk talent, proceskennis of zelfs puur fysieke hulpbronnen. En derde reden om te kiezen voor outsourcing, is het strategische voordeel dat men haalt door eigen mensen en middelen vrij te maken voor meer flexibiliteit, door het vrijmaken van kapitaal, door toegang tot nieuwe markten of door het spel van de concurrentie in de eigen markt te veranderen. Deze meer ambitieuze vorm van outsourcing vraagt om een bijzonder goede omkadering van overeenkomsten.
De klanten zijn beter geïnformeerd en werken aan langetermijnovereenkomsten die steeds vaker worden afgesloten met diverse partijen, het zogenaamde ‘multisourcing’. Dergelijke overeenkomsten vragen om een grote openheid en intensieve samenwerking. Bedrijven die willen multisourcen spelen vaak coördinator tussen alle leveranciers en laten hen gezamenlijk samenwerkingsvormen en standaarden uitwerken. Zo kunnen ze met elkaar de competitiviteit van hun klant maximaal ondersteunen. Wat ze samen doen, doen ze beter en daar ligt de succesvolle toekomst van outsourcing. "
1. NEEM UW WENSEN NIET VOOR WERKELIJKHEID De verleiding om de kostenbesparingen te overschatten, is nooit ver weg. Laat daarom in elk geval de objectieven op dat vlak zeer grondig onderzoeken, want kostenbesparingen blijft een van de voornaamste redenen voor outsourcing. Veel bedrijven laten hun objectieven door derden bekijken en verwachten daaruit een reeks aanbevelingen.
2. HOE VER WIL U GAAN? Om zich niet helemaal te laten verblinden door de kostenbesparingen is het van belang om goed te weten hoeveel risico men wil nemen. Staan besparingen niet in de weg van andere en meer belangrijke objectieven zoals klantentevredenheid of kwaliteit? Overweeg de impact van het outsourcen op alle kritieke onderdelen van het project.
6. ZET EEN BLIK MANAGERS KLAAR Het beheer van outsourcing wordt maar al te vaak onderschat. Uit onze ervaring weten we dat vijf tot vijftien procent van de totale kost naar projectbeheer moet gaan. Daartoe heb je ook managers nodig die ter plaatse het project beheren. Plan bijvoorbeeld ook trimestriële bezoeken van de algemene directie of maandelijkse meetings met het betrokken middelmanagement.
7. DIEPGAANDE METINGEN Neem de evaluatie van de outsourcing mee in het algemene performance management programma van de onderneming. Metingen moeten verder gaan dan eenvoudige financiële calculaties en moeten ook succesfactoren bevatten op het vlak van technologische voorsprong, procesoptimalisatie en de waarde van uw merk en uw medewerkers.
3. HET IS ALS EEN OVERNAME Bedrijven die hun outsourcing behandelden alsof het een overname betrof, behaalden de beste resultaten. Door de nadruk te leggen op een goede integratie, namen zij de beste beslissingen op het vlak van groepswerk: heldere communicatiestromen, duidelijke omschrijvingen van verantwoordelijkheden, kwaliteitsdenken en een realistische inschatting van de doelstellingen.
8. STABILITEIT VAN DE SYSTEMEN Systemen vallen altijd uit op het minst geschikte ogenblik. Zorg ervoor dat het zeker niet gebeurt tijdens de overgangsperiode bij het begin van de outsourcing. Die overgang op zich zorgt vaak voor tijdelijke verwarring. Een instabiele operationele infrastructuur mag wat tijdelijke onzekerheden niet doen omslaan in kleine of grote crisissen.
4. SLUITEND RISICOBEHEER Een controleprogramma om de risico's van outsourcingakkoorden te beheren, is een must. Baseer het op gekende standaarden zoals COSO, COBIT of andere. Door te outsourcen verhoogt men mogelijk het strategische of operationele risico of loopt men de kans zijn reputatie aan te tasten. Het groeiende belang van goed risicobeheer in de bedrijfswereld speelt hier meer dan ooit. 5. KEN UW WERELD Geografische keuzen hebben invloed op alle aspecten van een outsourcingproject. Veel landen die interessant waren, zien de loonkosten scherp stijgen vanwege een sterk groeiende vraag en een slinkend aanbod van gekwalificeerde medewerkers. Misschien zitten achter landen met een interessant prijsaanbod andere moeilijkheden, zoals culturele verschillen, onvoldoende talenkennis of een zwak wettelijk kader. Kies het land dat past bij uw risicoprofiel.
9. KIES DE JUISTE EIGENAARS Hoe goed de algemene bedrijfsvoering ook mag zijn, maak eerst de business unit managers verantwoordelijk voor de outsourcingprojecten wanneer die rechtstreeks met hun afdeling te maken hebben. Directe toewijzing van verantwoordelijkheid zorgt voor succesvolle projecten.
10. COMMUNICEER EN BLIJF COMMUNICEREN Outsourcing blijft een uitdaging die u onder meer dankzij een goed communicatieplan onder controle kan houden. Maak uw plannen duidelijk en communiceer ook de redenen ervoor. Bezorg alle belanghebbenden een tijdlijn met de belangrijke deelfasen. En communiceer met meer mensen dan alleen de eigen medewerkers: investeerders, de media, overheden.
Foto Corbis
V
erkopers gaan vaak ver om toch maar dat ene mooie contract binnen te halen. Die laatste belofte of dat extra procentje toegeven om de klant te overhalen, maakt in hun hoofd het verschil niet. Zij denken al aan de champagne met de collega's en de status van primus inter pares. Ongelijk kan je ze niet geven, want ze worden in de meeste gevallen beloond voor de omzet die ze genereren, niet de winst. Voor sommige bedrijven kan dit echter tot gevaarlijke situaties leiden. Geregeld is de grootste klant de meest verlieslatende. Om hem zeker niet te verliezen, krijgt hij van de verkoper of account manager de nodige privileges en voordelen. Niet zelden knaagt deze verlieslatende klant stevig aan de marges of bezorgt hij een bedrijf een ernstig cashflowprobleem.
Mike Matthys, Manager
6
BIJLAGE R I S I CO
VERANDEREN
VRIJDAG 23 NOVEMBER 2007
N A A R E E N E V E N W I C H T T U S S E N R I S I CO V E R M I N D E R I N G E N P R E S TAT I E D R A N G
Risico moet opnieuw beleidsinstrument worden Door de exponentiële groei aan regelgeving werden bedrijfsrisico's de jongste jaren bedolven onder controleprocessen en procedures. Maar wil een bedrijf vooruit, dan moet het net risico's durven nemen. Ondanks het groeiende aantal regels en wetten moet de balans tussen risicovermindering en prestatiedrang weer in evenwicht komen.
R
PwC Advisory Services
De taxonomie van risico's
Strategisch risico Financieel risico
Operationeel risico
Businessrisico
Bron: PwC - CFO Publishing Group onderzoek juni 2007 TIJD Graphics
Strategisch risico Strategie Management Duurzaamheid (sustainability) Macro-omgeving Markten
Operationeel risico Human resources Interne fraude Externe fraude en beveiliging Beheer van leveringen en verwerkingen Onderbrekingen en problemen met systemen Schade aan fysieke assets
Financieel risico Adequaatheid van kapitaal Markt Krediet Liquiditeit Witwaspraktijken Belastingen Financiële rapportage
Bedrijfsrisico Legaal Compliance Integriteit en ethische waarden Klanten, producten en bedrijfspraktijken
Foto Sabena Flight Academy
ecente boekhoudschandalen hebben voor een schrikeffect gezorgd. Bedrijven gaan zeer omzichtig om met interne controle, niet alleen omdat ze dat zelf willen, maar ook omdat ze daartoe verplicht worden door scherpe regelgeving. Die zogenaamde complianceregels, zoals Sarbanes-Oxley, maken topmanagers ook expliciet persoonlijk verantwoordelijk voor het met voeten treden van de regels. Dat heeft ertoe geleid dat bedrijven naar risico kijken als iets dat kan worden weggewerkt in procedures en controlelagen. Het controlemechanisme is vaak zo sterk geworden dat medewerkers geen initiatief kunnen en durven nemen. Door risicobeheer te bekijken als het proberen verlagen van de risico's door regeltjes te volgen, worden bedrijven geconfronteerd met een nieuw risico: starheid. Procedures en controles maken bedrijven zo inflexibel dat ze het moeilijk hebben om snel te reageren op marktevoluties. Zodoende innoveren ze weinig. Ze laten zich leiden door het strakke keurslijf van de regelgeving. Het topmanagement is zich ervan bewust dat compliance vandaag investeringen tegenhoudt. Uit onze jaarlijkse wereldwijde CEOstudie blijkt dat bedrijfsleiders overregulering zien als de grootste bedreiging voor bedrijfsgroei. De meeste risico's kunnen niet bedwongen worden door regeltjes en procedures te volgen. Denken we maar aan risico's met betrekking tot reputatie, uitbesteding en offshoring, klantentevredenheid en de macro-economische evolutie. Het mag duidelijk zijn dat risico overal zit en het onmogelijk is om risico terug te brengen tot nul. Daarom kunnen bedrijven maar beter gebruikmaken van
Eddy Schuermans, Partner
risico's die er zijn en de kennis over risico's gebruiken als een competitief beleidsinstrument. Bedrijven moeten weer risico's durven te nemen, maar op een geïnformeerde manier en binnen de grenzen van de regelgeving. Een bedrijf moet met risico omgaan als een getrainde atleet. Die kent zijn
grenzen en kan risico's nemen omdat zijn beslissingen gebaseerd zijn op de juiste informatie. Alle risico's in beeld Risicobeheer met toegevoegde waarde is niet het zo laag mogelijk houden van de risico's, maar het effectief en bewust omgaan met onzekerheden in de organisa-
tie. Dat kan door alle risico’s die verbonden zijn met de dagelijkse activiteiten te identificeren, meten, beheersen en communiceren. Als een bedrijf zijn risico’s goed in beeld brengt en klaarheid schept over zijn risicoappetijt, dan is het in staat bewust te kiezen voor het aangaan van bepaalde risico’s, gezien de potentiële winst die daar
tegenover staat. Risicobeheer is het meest effectief als het integraal deel uitmaakt van de sturing van de organisatie en is ingebed in de dagelijkse, operationele processen. In zo'n risicocultuur kunnen bedrijven consistent hun risico's herkennen en op waarde schatten. Ze hebben ook de juiste informatie om het evenwicht te bewa-
ren tussen prestatiedrang en complianceregels. Compliance is dan niet meer een straf, maar een opportuniteit om nieuwe initiatieven te nemen die bijdragen tot de bedrijfsgroei. In zo'n omgeving hebben medewerkers ook niet langer het gevoel dat ze 'moeten', maar vooral dat ze 'kunnen'. "
ETHICAL SOURCING
BESTUURDER HOOFDELIJK AANSPRAKELIJK BIJ SLECHT BELASTINGBEHEER
Belastingen bieden ook opportuniteit
Eddy Schuermans, Partner PwC Advisory Services
«Bestuurders van een vennootschap zijn sinds vorig jaar hoofdelijk aansprakelijk bij nietbetaling van bedrijfsvoorheffing of belastingen.»
Uit de eerste ervaringen met Sarba-
nes-Oxley in de Verenigde Staten bleek dat ruim een derde van de materiële zwaktes in de dossiers te maken had met de belastingregels. Meer specifiek worstelden bedrijven met onvolledige of foutieve procedures (als er al procedures waren). Ook onaangepaste handelingen, onvoldoende training van het personeel en het ontbreken van een controlesysteem kwamen vaak naar voor als oorzaken van de gebreken. Het maakt volgens ons niet veel uit of uw onderneming onderworpen is aan Sarbanes-Oxley of niet. We hebben alle redenen om te geloven dat het verantwoord en intelligent omgaan met belastingen bij velen ergens onderaan het prioriteitenlijstje staat. Daar zijn verschillende begrijpelijke redenen voor, het is ook niet meteen de meest sexy materie. Het neemt echter niet weg dat u best begint stil te staan bij het risicobeheer van uw belastingprocedures.
Hoofedlijke aansprakelijkheid Wat houdt de Belgische wet van vorig jaar onder meer in en wat is de impact op de aansprakelijkheid van bestuurders? Met de belangrijkste wijziging mag niemand lichtzinnig omgaan, want ze voert een hoofdelijke aansprakelijkheid in voor de bestuurders van een vennootschap in geval van niet-beta-
Corporate responsibility staat hoog op de bedrijfsagenda. Toch is een groot aantal bedrijven zich niet bewust van de blootstelling aan maatschappelijke, milieutechnische en ethische risico’s in hun toeleveringsketen. Veel krantenkoppen geven aan dat het ongecontroleerd omgaan met partners en toeleveranciers de reputatie van een bedrijf ernstig kan schaden. Eddy Schuermans, Partner
Eddy Schuermans
Foto PwC
Onschuldig tot het tegendeel is bewezen, het is een mooi principe. De belastingwetgeving gaat daar iets losser mee om en legt het bewijs van onschuld soms bij de belastingplichtige. Een aantal elementen van de wet van 20 juli 2006 zijn daar een duidelijk voorbeeld van. Deze wet vergroot de impact van de belastingregels op de persoonlijke verantwoordelijkheid van bestuurders en directieleden, op de bedrijfsvoering en op het risicobeleid van ondernemingen. Maar zeg nu eerlijk: welke raad van bestuur houdt zich in detail bezig met het opvolgen van de betaling van de belastingen? Toch kan een duidelijk zicht op belasting waarde creëren voor de onderneming.
Complexe toeleveringsketen bedreigt reputatie
ling van bedrijfsvoorheffing of belastingen. Hoofdelijk betekent inderdaad dat elke bestuurder individueel verantwoordelijk is, en in het slechtste geval helemaal alleen voor alle achterstallige fiscale schulden moet opdraaien. De aansprakelijkheid werkt echter trapsgewijs. Ze geldt in de eerste plaats voor bestuurders die de dagelijkse leiding van de onderneming in handen hebben, maar ze kan uitgebreid worden naar andere bestuurders. De niet-betaling moet te wijten zijn aan een fout die zij begaan hebben, een door de Belgische wet omschreven 'fout in het beheer van de onderneming'.
Efficiënt beheer Dergelijke fouten zijn van velerlei aard, maar de meest voorkomende is het blijven voortzetten van verlieslatende activiteiten. Ingeval men de aangiftes niet consciëntieus indient, kan de bewijslast worden omgekeerd. Het is dan aan de bestuurder om te bewijzen dat die geen fouten heeft gemaakt. Op die manier begeven de belastingdiensten zich onrechtstreeks op een terrein dat breder is dan het louter financieel-technische. Daarom heeft u er alle belang bij om deze elementen op te nemen in het algemene beleid en het risicobeheer van de onderneming. Een goed tax risk management zorgt er niet alleen voor dat een onderneming
voorbereid is te anticiperen op mogelijke problemen met de belastingdiensten. Belangrijker is dat een efficiënt belastingbeheer extra waarde kan creëren bij belangrijke beleidsbeslissingen. Door bij zaken als overnames, investeringen, lancering van nieuwe producten of reorganisaties steeds een diepgaande analyse te maken van de belastingkansen en de optimalisering van belastingen, kan een onderneming heel wat geld besparen. Dat vraagt om een alomvattende belastingstrategie waarbij men niet alleen de potentiële risico's maar ook de opportuniteiten identificeert en rapporteert. Sommige bedrijven hebben al een tax risk policy opgezet, andere hebben speciale tax risk managers aangesteld. Een tax risk policy verzekert het effectieve en efficiënte verloop van de belastingplanning en de eraan verbonden processen. Alleen al het bestaan van dergelijke policy kan investeerders en stakeholders gerust- stellen dat het bedrijf zijn belastingen in al zijn aspecten onder controle heeft en dat belastingrisico's ernstig genomen worden. De policy beschrijft de verschillende bronnen van belastingrisico, vele daarvan komen van buiten de financiële afdeling. Een goede policy kan onnodige compliancekosten en ongeplande en verhoogde belastingen vermijden. "
PwC Advisory Services
D
e toeleveringsketen is door het fenomeen van uitbesteding en globalisering steeds complexer geworden. Bedrijven werken samen met een groeiend aantal leveranciers verspreid over de hele wereld, elk met eigen zeden en gewoonten. Ketens bevatten echter steeds meer schakels die buiten het directe beheer van het bedrijf liggen. Los van operationele en logistieke risico’s moeten bedrijven daarom bedreigingen voor de reputatie ernstiger nemen.
Een groeiend aantal bedrijven kiest er bijvoorbeeld voor een deel van de productie uit te besteden aan niet-westerse landen. Tegelijkertijd verwachten alle belanghebbenden van het bedrijf dat het ethisch geproduceerde producten op de markt brengt. De keuze voor een bepaalde partner kan dus een ernstige impact hebben op de reputatie en dus de continuïteit van het bedrijf. Sociale en milieuproblemen in de toeleveringsketen komen
bijvoorbeeld steeds vaker in de actualiteit. Bedrijven kunnen beter omgaan met reputatierisico’s door het invoeren van een gedragscode in de algemene aankoopvoorwaarden van hun leverancierscontracten. Er bestaan internationale standaarden voor zo’n code of conduct die het onder meer hebben over kinderarbeid, minimumlonen, werktijden, milieuaspecten, gezondheids- en veiligheidsvoorschriften en discriminatie. Maar een gedragscode is niet voldoende. Het topmanagement moet een duidelijk ethisch werkbeleid voeren, dat ingebed is in de volledige organisatie. Dat houdt onder meer een voortdurende risicoanalyse van alle leveranciers in. Daarnaast moet men hulpmiddelen inzetten om hun kwaliteit te verbeteren en na te gaan of ze de regelgeving naleven. Het topmanagement moet daarover voortdurend communiceren. "
Risico's in de toeleveringsketen Naleven van regelgeving
Kwaliteitsproblemen
Operationeel falen
Problemen met eerlijke handel
Slechte werkomstandigheden
Impact Leveranciers
Omkoping/ corruptie
Eigen bedrijf
Veiligheidsproblemen
Logistiek
Milieuproblemen
Consumenten
Politieke/sociale problemen
Vervuiling
- verhoogde kosten - gemiste leveringen - slechte kwaliteit - omzetverlies - slechte reputatie - beperkte groei Bron: PwC - CFO Publishing Group onderzoek juni 2007 TIJD Graphics
VERANDEREN
VRIJDAG 23 NOVEMBER 2007
FOCUS
7
BIJLAGE
T EC H N O LO G I E D I C T E E RT M E E R E N M E E R H E T S U CCES
Informatica als motor van verandering De tijd dat de bedrijfsvoering beperkt werd door de mogelijkheden van informatica is voorbij. Of dat zou toch zo moeten zijn. Enkel dankzij een flexibele informatica-architectuur kan een bedrijf blijven inspelen op een veranderende wereld.
H
«Informatica moet flexibel kunnen inspelen op veranderingen.» Daniel Evrard
Informatica bij groei
de kernactiviteiten. Outsourcing betekent bijna altijd een koppeling met de systemen van andere partijen en een beheer van de relatie tot op het niveau van de informatica. Wanneer die koppeling niet goed wordt beheerd, zal outsourcing ofwel niet mogelijk zijn ofwel niet de voordelen of kostenbesparingen opleveren die op voorhand werden ingeschat. Voor IT-outsourcing zal het eigen interne informaticateam de relatie met de outsourcer goed moeten beheren en zorgen voor het prestatiebeheer. Het informaticateam staat ook in voor de adequate communicatie van de bedrijfsstrategie aan de outsourcer. Bij business process outsourcing (BPO) moet men vooral focussen op de efficiëntie van de bedrijfsprocessen en de gerelateerde operationele informaticakosten.
geven enkel toegang aan de juiste personen.
Informatica bij overnames
Stiefmoederlijke behandeling In al deze scenario’s mag ICT niet meer bekeken worden als een noodzakelijk kwaad. In een competitieve markt is informatica een hulpmiddel geworden om je te onderscheiden van de concurrentie. Het is een manier om klanten nog beter te dienen en snel in te spelen op hun vragen en die van de markt in het algemeen. Bedrijven mogen hun informatica dus niet langer stiefmoederlijk behandelen, maar moeten inzien dat technologie meer en meer hun succes dicteert. "
Outsourcing
In overnamescenario’s blijkt ookvaakhoe cruciaal informatica wel is. Geregeld gaan overnames of fusies niet door of worden ze bemoeilijkt omdat de informaticasyste-
Dezelfde principes gelden ook als bedrijven beslissen om aan outsourcing te doen om zich zo te kunnen focussen op
Tijdverdeling van de CIO CIO skills - 21e Century
CIO skills - 1990s Technologie
76
6 6
6 6
Business
Financieel Management
Leiderschap en management
Organisatie en cultuur Organisatie Financieel en cultuur Management
TIJD Graphics - Bron: PWC
IT-GOVERNANCE
Technologie
20
20
20
20
20 Business
Foto Corbis
Als een bedrijf er bijvoorbeeld voor kiest om zijn groei door te zetten, zal informatica een belangrijke rol spelen. Een groeistrategie heeft een duidelijke impact op de toepassingen, de infrastructuur of zelfs de IT-organisatie op zich, die zich bijvoorbeeld nog meer met ondersteuning bezig zal moeten houden. Businessanalisten en technologiearchitecten moeten er bijvoorbeeld over waken dat gegevens over business intelligence of corporate performance beschikbaar zijn. Die zullen broodnodig zijn om uitgebreide analyses en simulaties van de markt te maken, waarop men nieuwe beleidsbeslissingen baseert. Denk maar aan scenario’s waarbij een bedrijf zijn klantenbasis wil vergroten en er gegevens nodig zijn over klantensegmentatie, prijssimulatie, distributiekanalen en verkoopsprestaties. De beveiliging mag men ook niet vergeten. Bedrijven moeten meer toegang hebben tot de systemen van derde partijen zoals leveranciers en andere partners en moeten tegelijkertijd de eigen systemen openstellen. Efficiënte beveiligingsvoorzieningen beschermen de informatie en
PwC Advisory Services
men van de verschillende partijen niet snel en eenvoudig te verenigen zijn. Ook komt het voor dat de informatie die nodig is niet snel genoeg uit de achterliggende informatica gehaald kan worden. Voor de overname is dat bijvoorbeeld belangrijk om de degelijkheid van de bedrijfsinformatica duidelijk in te schatten. Dan heeft men het niet enkel over hardware en software, maar ookover de informaticakennis in huis en de kwalitatieve informaticaprocessen. Ook in de fase van due diligence is de waarde van ICT zeer duidelijk. Men moet in die fase snel informatie kunnen uitwisselen. Wanneer die informatie niet snel beschikbaar is of niet te halen is uit de informatica, kan de overname in gevaar komen. Achteraf speelt informatica een cruciale rol omdat elke partij zijn eigen systemen heeft. Een efficiënte integratie van de verschillende informaticasystemen bepaalt achteraf het succes van een overname. Zo niet blijft men op eilanden werken en kan niet de volledige waarde uit de complementariteit van de bedrijven gehaald worden. Op dat moment moet men ook makkelijk een gezamenlijke IT-strategie, IT-governancebeleid en architectuur kunnen uittekenen.
Foto PwC
eel wat marktevoluties dwingen een bedrijf om snel te reageren. Denk maar aan een economische crisis, nieuwe concurrenten op de markt of nieuwe regelgeving die snel gevolgd moet worden. Aangezien informatica de meeste bedrijfsprocessen ondersteunt, moet de informatica-infrastructuur met dezelfde snelheid kunnen volgen. Informatica moet daarom niet alleen goed afgestemd zijn op de bedrijfsstrategie, ze moet ook flexibel kunnen veranderen. Het opzetten en onderhouden van zo’n flexibele informatica-architectuur, waarbij men ook de kosten onder controle moet houden, is tegelijk een kunst en een wetenschap. Een goed uitgewerkte informaticastrategie, in samenspraak met het business management (zie artikel hieronder), is een absolute voorwaarde om snel te kunnen inspelen op een veranderende omgeving.
Daniel Evrard, Partner
Leiderschap en management
D E B R U G T U S S E N I T E N S T R AT E G I E
IT-governance schat informatica naar waarde Binnen het merendeel van de bedrijven is informatica niet meer weg te denken. Steeds meer bedrijfsprocessen staan of vallen bij het gebruik van technologie. Informatica kan daarom niet meer stiefmoederlijk behandeld worden. Een IT-governance beleid helpt om informatica optimaal te laten bijdragen aan de bedrijfsresultaten.
Daniel Evrard, Partner PwC Advisory Services
W
at corporate governance is voor deugdelijk bestuur van een bedrijf in zijn geheel, is IT-governance voor een optimale organisatie van de informatica. IT-governance is een reeks van afspraken en procedures om de dialoog tussen het management en de informatica-afdeling te verbeteren en de doelstellingen van het bedrijf in deskundige systemen te vertalen. Het vormt de brug tussen de bedrijfsstrategie, de ITstrategie en het dagelijkse informaticabeheer. Een IT-governance beleid be-
schrijft onder meer volgens welke afspraakmechanismen informatica binnen een bedrijf wordt geleid, hoe beslissingen rond informatica worden gemaakt en hoe de informatica-afdeling zichzelf organiseert en het eigen succes meet. En belangrijk: wie de verantwoordelijkheid daarvoor neemt… Door een goede interactie tussen management en informatica, wordt de ITstrategie beter afgestemd op de business strategie. IT-governance en ITstrategie geven een antwoord op twee essentiële vragen: 'doen we de juiste dingen?' en 'doen we die dingen ook juist?' Met de schaarse middelen die beschikbaar zijn en de verwachtingen die hooggespannen zijn, zijn de antwoorden op die vragen cruciaal. Uit recent onderzoek van PwC in samenwerking met het IT-Governance institute blijkt dat bedrijven met een ITgovernance beleid vooral de verstandhouding tussen de informatica-afdeling en de andere bedrijfsafdelingen
willen verbeteren. Managers zien informatica steeds minder als een noodzakelijk kwaad, maar hebben het nog vaak moeilijk om hun technische collega's te begrijpen. IT-governance moet daarom beschrijven hoe informatica en business echt met elkaar samenwerken. Daartoe moet het proberen om informatica te verbinden met sleutelbegrippen voor managers zoals innovatie, klantentevredenheid, kostencontrole, compliance... Door deze gemeenschappelijke taal komt er al sneller een luisterend oor aan de kant van de business. Door het groeiend belang van informatica wordt IT-governance de verantwoordelijkheid van de algemene directie en niet meer alleen van de informatici. De Chief Information Officer speelt hierbij een belangrijke rol. Hij zetelt bij voorkeur in het directiecomité of is er regelmatig aanwezig en staat er voor in dat de informatica bedrijfsbeslissingen snel en efficiënt kan ondersteunen. Samen met het topmanagement gaat hij voor elk nieuw initiatief na of de toegevoegde waarde de bijbehorende inspanningen en uitgaven rechtvaardigen. Uit onze onderzoeken blijkt dat in België grote bedrijven doorgaans over een goed functionerend IT-governance beleid beschikken, dat praktisch opgevat is, maar dat ook onvolledig is. Lokale bedrijven focussen vooral op de operationele informatica-uitdagingen en minder op de organisatie van de be-
sluitvorming, het waardebeheer van informatica en het meten van de voordelen. IT-governance initiatieven beperken zich daarom nog te vaak tot een bestudering van de risico's en hoe die te beheersen. Te weinig bedrijven denken er bijvoorbeeld aan de voordelen die ze met ITgovernance willen bereiken, op voorhand vast te leggen. Daardoor worden de veranderingen die nodig zijn om het IT-governance beleid aan te scherpen, minder snel aanvaard. Vooral het governanceproces zelf wordt gemeten, niet zozeer de tastbare voordelen of de uitkomst van het beleid. Nochtans zijn de voordelen van een holistische benadering van IT-governance legio. Bedrijven die IT-governance gebruiken als een maatstaf voor de waarde van informatica, kennen al snel heel wat voordelen, waaronder kostenbesparing, een hogere klantentevredenheid en betere verstandhouding tussen informatica en business. IT governance zal zeker helpen sneller in te spelen op veranderingen, zoals overnames of outsourcing. Het zorgt voor een efficiënter besluitvormingsproces en een betere aanvaarding van veranderingen. De doelstellingen zijn op voorhand duidelijk, de beslissingnemers zijn gekend en de processen op voorhand uitgetekend. Zonder IT-governance beleid zijn de voordelen niet altijd duidelijk en zal het veranderingsproces langer duren. "
Succesfactoren voor een IT-governance beleid 1. ENGAGEMENT EN VISIE VAN HET SENIOR MANAGEMENT
Zonder een duidelijke betrokkenheid van het topmanagement is IT-governance gedoemd te mislukken. Het management moet niet alleen het belang van IT-governance inzien, maar er ook garant voor staan dat er blijvende ondersteuning en opvolging is en dat er genoeg hulpmiddelen worden ingezet. 2. COMMUNICATIE EN CHANGE MANAGEMENT
Het invoeren van IT-governance gaat altijd gepaard met veranderingen in de organisatie. Dat leidt geregeld tot interne weerstand. Zonder een duidelijke communicatie over het hoe en waarom van IT- governance zal deze weerstand blijven bestaan. 3. FOCUS, UITVOERING EN VOLHARDING
IT-governance kan niet zonder een duidelijk gedefinieerd plan en de zekerheid dat dit plan gevolgd wordt. Als de standaardisatie van technologie bijvoorbeeld een van de sleutelelementen van IT-governance is, moet in het plan worden neergeschreven waarom er uitzonderingen op die regel kunnen zijn
en hoe bedrijfsafdelingen die uitzonderingen kunnen aanvragen. 4. DUIDELIJKE VERWACHTINGEN
IT-governance moet de waarde van IT voor de organisatie verhogen en de risico's verlagen. Het lijkt logisch dat de objectieven en voordelen voor een organisatie op voorhand worden vastgelegd. En dat men meet of ze worden gehaald. Zonder het meten van de verwachte voordelen wordt IT-governance een contradictio in terminis. 5. EVOLUTIE, GEEN REVOLUTIE
Het doorvoeren van IT-governance neemt tijd. Men moet culturele veranderingen of zelfs veranderingen in procedures doorvoeren en dat gaat niet meteen. Het is belangrijk een overgangsperiode in te schatten en de veranderingen door de organisatie te laten absorberen. 6. GEEN OVERDRIJVING
Dankzij IT-governance kan IT haar succes aantonen. Toch is overdrijving af te raden. De organisatie heeft weinig aan te veel verschillende comités, te gecompliceerde processen en een overdaad aan opvolging en rapportering. Dit werkt enkel extra weerstand in de hand.
What would you like to change? By making change personal to those it affects, starting with asking them “What would you like to change?”, the change we support happens more quickly, and sticks.
www.whatwouldyouliketochange.be
