Formulace business strategie v oblasti zdravotnictví. Tomáš Vican, Jiří Vaněk, Vratislav Kozák

Formulace business strategie v oblasti zdravotnictví Tomáš Vican, Jiří Vaněk, Vratislav Kozák

Radim Bačuvčík – VeRBuM, 2012

2

Formulace business strategie v oblasti zdravotnictví

KATALOGIZACE V KNIZE – NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR Vican, Tomáš Formulace business strategie v oblasti zdravotnictví / Tomáš Vican, Jiří Vaněk, Vratislav Kozák. – 1. vyd. – Zlín : VeRBuM, 2012. – 90 s. ISBN 978-80-87500-29-3 614.2 * 005.21 * 658.8:005.21 - zdravotnictví - strategický management - strategický marketing - monografie 658 - Řízení a správa podniku [4]

Tato kniha vznikla za podpory IGA UTB, projekt č. IGA/75/FaME/10/A. This book was supported by IGA UTB, project No. IGA/75/FaME/10/A. Recenzovali: doc. Ing. Zdeněk Dytrt, CSc. doc. Ing. Václav Lednický, CSc. Tato kniha byla doporučena k publikaci Vědeckou redakcí nakladatelství VeRBuM © Ing. Tomáš Vican, Ing. Jiří Vaněk, doc. Ing. Vratislav Kozák, Ph.D., 2012 © Radim Bačuvčík – VeRBuM, 2012 ISBN 978-80-87500-29-3

3

4


O AUTORECH Tomáš Vican Vzdělání 1990 – 1995 VŠE Praha, Fakulta mezinárodních vztahů. Ing. 1998 – 2000 Nottingham Trent University, MBA BBS 2009 – 2011 Nottingham Trent University, MSc. Zaměstnání a praxe 1995 – 2005 ředitel obchodu a marketingu Hartmann-Rico a.s. 2005 – 2008 prezident asociace dodavatelů zdravotnických prostředků Czechmed • Medical Business Director Eastern Europe • od 2005 majitel Vingal s.r.o., Vinná galerie; spolumajitel Adámkova vinařství • lektor MBA Studies při BIBS – Praha, Brno, Bratislava, Ostrava • Meeting Customers Needs • Marketér roku 2009 – malý delfín za kreativní využití komplexních metod marketingové komunikace • producent filmu Bobule a 2 Bobule, koproducent filmu Lidice, filmu Martin a Venuše

Jiří Vaněk Vzdělání a praxe 2004 – 2009 UTB Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky, Ing. od 2009 UTB Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky, Ph.D. Výzkumná oblast • marketing, průmyslový marketing, marketingové aplikace, manažerská etika • zkoumání konzumních prvků podnikatelského prostředí a spotřebitelského chování na trhu

5

Vratislav Kozák V roce 1980 úspěšně ukončil studium na Vysoké škole chemicko-technologické v Praze, fakultě potravinářské a biochemické technologie, katedře kvasné chemie a bioinženýrství. Na Fakultě managementu a ekonomiky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně působí již od jejího založení. Je dlouholetým předsedou Akademického senátu této fakulty a působí i v Akademickém senátu Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Profesně se zabývá především marketingem s důrazem na CRM a marketingovou komunikací. Je autorem nebo spoluautorem více než 150 publikací a dvou užitných vzorů. Je členem České marketingové společnosti, kde působí v jejím prezidiu a zároveň je předsedou Regionálního klubu ČMS ve Zlíně. Spolupracuje s firmami v oboru marketingových průzkumů, prognózování trhu, účinných forem marketingové komunikace a především v oblasti budování a rozvíjení vztahů se zákazníky.

6


7

OBSAH ÚVOD

9

1 STRATEGIE

11

1.1. Strategické řízení 1.2. Vyhodnocení konceptů strategického řízení 1.3. Výzkum 1.3.1. Typologie výzkumu 1.3.2. Aplikace metody výzkumu

11 27 28 29 30

2 ANALÝZA PODNIKU

32

2.1. Organizace VINGAL 2.2. Základní strategický rámec 2.2.1. Komunikační strategie 2.3. Poslání firmy 2.3.1. Firemní kultura 2.4. Identifikace SBU 2.4.1. Současná podoba strategie SBU

32 33 34 35 35 35 36

3 STRATEGICKÉ ANALÝZY

38

3.1. Analýza obecného okolí podniku SLEPT 3.1.1. Sociální sektor 3.1.2. Legislativa 3.1.3. Ekonomický sektor 3.1.4. Politický sektor 3.1.5. Technologický sektor 3.2. Analýza / prognóza vývoje trhu 3.3. Analýza faktorů odvětví podle Portera 3.4. Analýza rozhodujících zainteresovaných subjektů 3.4.1. Segmentace zákazníků 3.4.2. Vliv na zákazníka 3.4.3. Dodavatelé 3.4.4. Analýza konkurence 3.4.5. Pozice na trhu 3.4.6. Analýza BCG 3.4.7. Analýza aktuální organizační a podnikové kultury 3.5. Analýza zdrojů 3.5.1. Analýza finančních a rozpočtových faktorů 3.5.2. Lidské zdroje 3.5.3. Know-how 3.6. SWOT analýza 3.6.1. Výsledky

38 38 39 39 40 40 41 43 47 47 49 49 50 52 53 56 60 60 63 63 64 67

8


4 BUSINESS STRATEGIE PRO SBU MEDICAL

69

4.1. Product 4.2. Price 4.3. People 4.4. Process 4.5. Planning 4.6. Place 4.7. Promotion 4.8. Zdůvodnění strategických závěrů 4.8.1. Splnění potřeb zákazníků 4.8.2. Diverzifikace

73 74 74 75 75 76 76 77 77 78

5 DOPORUČENÍ PRO IMPLEMENTACI

80

5.1. Obchodní oddělení 5.2. Nové možnosti prodeje 5.2.1. Koncept franchisingu prodeje 5.2.2. E-business 5.3. Komunikační mix 5.4. Doporučení pro rozšíření činnosti 5.4.1. Diabetes mellitus 5.4.2. Poradenství pro cílové skupiny 5.4.3. Glukometry 5.4.4. Speciální náplasti

80 80 80 81 81 82 82 82 83 83

ZÁVĚR

84

Summary Seznam nejpoužívanějších zkratek Seznam použité literatury

85 86 87

9

ÚVOD Cílem této monografie je ukázat, jaká jsou specifika formulace business strategie ve zdravotnictví, tedy oblasti, ve které se úzce a často velmi problematickým způsobem prolínají zájmy státu (veřejné správy), politických stran, podnikatelských organizací, neziskových organizací (jimiž je značná část zdravotnických zařízení), pacientů a veřejnosti. Způsob formulace business strategie pro SBU bude představen jak teoreticky, tak i prakticky na příkladu společnosti, která v této monografii nese fiktivní název VINGAL, a. s. Tato společnost ve skutečnosti patří k největším prodejcům zdravotnických prostředků a provedené analýzy odrážejí reálný stav celého odvětví v dané době i jeho proměny, které jsou pro formulaci business strategie klíčové: Ačkoliv můžeme tvrdit, že marketing je v rámci společnosti tvořen na vysoké odborné úrovni, což například potvrzují výsledky jako jsou obrat nebo podíl na trhu, je zřejmé, že to, co bývalo přijatelné v dobách ekonomického růstu, se může zdát nedostatečné v dnešní situaci, kdy makroekonomická situace i prognóza není dobrá, zejména pak v oblasti zdravotnictví. Tato monografie se proto zabývá následujícími otázkami: Jak nejlépe přispět k maximálnímu rozvoji společnosti tak, aby to bylo v souladu s širšími zájmy? Jak k tomu mohou přispívat jednotlivci v rámci systému coby pracovníci disponující znalostmi (viz též Drucker, 2000)? K zodpovězení těchto otázek je zde provedena podrobná analýza současné situace společnosti VINGAL, a.s. Na tomto základě jsou definovány obecné zásady formulace business strategie a také představena konkrétní doporučení, na co je potřeba se v oblasti zdravotnických prostředků soustředit. Jde tedy o identifikaci organizace a SBU, strategickou analýzu firmy, formulaci business strategie a doporučení pro implementaci. Možností využití teoretického aparátu se k tomu nabízí povícero, je nutné je poznat a dle konkrétní situace zvolit nejvhodnější model. Pokud nechceme zůstat pouze v akademické či altruistické rovině, je nutné se zamyslet nad tím, co pro nás vyplývá za možnosti a formulovat naše doporučení v souladu s tím, že podnikání je činnost za účelem tvorby zisku. Nejenom proto, abychom prostředky hromadili, ale předně abychom měli prostředky pro financování dalšího rozvoje. Je třeba sklízet minulost, ale především stále sázet budoucnost.

10


11

1

STRATEGIE

V první kapitole budou představeny různé modely, které lze použít pro formulaci business strategie. Některé z nich mohou být lépe využitelné pro různé oblasti ekonomiky a v situaci konkrétních firem. Proto je vhodné si stanovit určitá logická kritéria výběru popisující výchozí situaci, ty u jednotlivých teoretických škol zhodnotit a na konci na jejich základě vybrat nejvhodnější model. Základem úspěchu firmy je její strategie. Ta nemůže být formulována, aniž by nevycházela z kvalitně vypracované strategické analýzy. Za minulého režimu se vrcholový management zabýval především operativním řízením. V řadě firem a úřadů zůstává mnoho těchto návyků, které ovšem nejsou z dlouhodobého hlediska optimální. Managementy tohoto charakteru nejsou schopny posoudit priority správně, zabývají se pouze kategorií „naléhavé“. Každý manažer, který tvrdí, a v mnoha případech přesvědčuje sám sebe, že nemá čas na tvorbu strategie, představuje tragické ztráty pro firmu, v níž působí. Je zřejmé, že toto pouhé „hašení požárů“ při řízení firmy nevede k dlouhodobému úspěchu. Kvalitně definovaná strategie má chránit společnost před nežádoucími vlivy chaosu. Souhlasíme s citátem profesora Zdeňka Součka: „Ten, kdo nemá kvalifikovanou strategii a nepoužívá fungující systém strategického řízení, zemře.“ Guru managementu společnosti Peter Drucker se k tomuto vyjadřuje takto: „Časy, které jsou před námi, budou vyžadovat, aby top management definoval ve společnosti své záměry, priority a strategie, ne méně, ale naopak ještě více.“ Strategii můžeme také definovat jako transformační síly při používání hlubokého, často filozofického pochopení, využití intuice a představivosti a schopnosti najít novou cestu ven. Souček dále tvrdí, že kvalifikovaný systém strategického řízení znamená schopnost velmi rychlé adaptace společnosti na nově vzniklé podmínky. Mít vypracovanou strategii není jen otázka nutnosti, ale také mít schopnost se adaptovat na změněné podmínky a vlivy okolí. Práce na strategii a umění flexibilně reagovat na měnící se okolí vede k tomu, co můžeme nazvat „synergický efekt“. Je proto nutné, aby se lidé ve společnosti systematicky učili strategicky a prakticky myslet a díky novým tržním výzvám mohli neustále vytvářet nové strategie (Souček, Marek, 1998).

12


1.1

Strategické řízení

Principy strategického myšlení můžeme rozčlenit na několik bodů: • • • • • • • • • •

variabilita; aktualizace práce na strategii; systematický přístup; inovativní přístup; interdisciplinarita; zohlednění faktoru rizika; koncentrace zdrojů; zohlednění faktoru času; globální myšlení; zpětná vazba.

V podnikové praxi existují v zásadě dva typy manažerů: ti, kteří krátkodobě udržují stabilitu ve společnosti na základě neměnící se rutiny, a architekti zítřka, kteří tvoří strategii na základě inovací. Manažer sám o sobě není hnací silou celého mechanismu, ale zastává funkci „hlavního konstruktéra“. Každý manažer plní určité manažerské funkce a typicky vykonává následující činnosti: • Plánování – stanovení cílů, určení variant termínů • Organizování – stanovení úkolů jednotlivým pracovníkům a určování pravomocí, odpovědnosti a organizační struktury • Vedení – ovlivňování a motivování lidí a jejich usměrňování a odměňování • Rozhodování – je nutné znát rizika a používat modely rozhodování • Kontrola – zjišťování odchylek, hledání příčin a způsobů nápravy Požadavky, které klademe na výběr konceptu strategického řízení, by měly být v souladu s reálnou situací na trhu a postavením firmy. Koncept strategického řízení je souborem základních podnikatelských myšlenek společnosti a také cesta pro naplnění jejích cílů. Výběr strategického konceptu by měl být v souladu s filozofií firmy a jejím fungováním v aktuálních podmínkách. Koncept strategického řízení by měl splňovat tyto podmínky: • vybraný koncept by měl být v souladu s firemní misí, vizí a předmětem podnikání; • koncept by měl být vhodný pro vnitřní strukturu (organizační schéma) zvolené společnosti;

13

• struktura konceptu by měla být jednoduchá a logická, srozumitelná pro všechny, kdo budou pracovat na plnění firemních cílů a měl by být jednoduše implementovatelný; • koncept by měl být postaven na komplexní reálné analýze trhu; • koncept by měl být nastaven tak, že logicky rozpracuje úkoly do jednotlivých SBU a oddělení společnosti, které budou pracovat na plnění cílů; • koncept by měl flexibilně reagovat na tržní výzvy a aplikovat možné změny. Mnozí autoři hovoří o takzvaných modelech procesu strategického řízení, které jsou sice zjednodušené, ale vymezují rámec tohoto procesu. Na obrázku 1-1 je uveden tradiční model procesu strategického řízení (Thompson, Strickland, 1987). Tento se skládá z pěti na sebe navazujících základních prvků: formulace poslání, stanovení cílů, hodnocení a volby strategie, zavádění a realizace strategie a zhodnocení výsledků s analýzou situace a iniciování nápravných opatření, které vedou k opakování celého cyklu.

Obrázek 1-1 Tradiční model procesu strategického řízení (Zdroj: Thompson, Strickland, 1987) Ideální model strategického řízení neexistuje, ale dle Keřkovského a Vykypěla by měl být strategický management chápán jako nikdy nekončící proces kroků, které na sebe logicky navazují, začínající vymezením poslání firmy, jejích cílů, strategickou analýzou a končící formulací možných variant řešení dané problematiky, výběrem a implementací optimální strategie, kontrolou a korekcemi v průběhu jejich realizace. Dobře fungující proces

14


strategického řízení je svým způsobem důležitější než samostatné dokumenty, které produkuje, tj. strategie a strategické plány. Ty se v současném, velmi dynamickém podnikatelském prostředí mnohdy mění i po bezprostředním zahájení realizační fáze. Strategické řízení je tedy svým způsobem důležitější než strategie.

Obrázek 1-2 Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces (Zdroj: Keřkovský, Vykypěl, 2006)

15

Strategický model řízení procesu podle Johnsona a Scholese (1989), kteří opouští tradiční pojetí při zachování podstatných složek tohoto procesu, je uvedeno na obrázku 1-3.

Obrázek 1-3 Model procesu strategického řízení (Zdroj: Johnson, Scholes, 1989) Johnson a Scholes sestavili definici strategie, která kombinuje tradiční i novější představy o strategii do komplexního celku: • Strategie jako přirozený výběr – podniky jsou vystaveny mohutnému tlaku prostředí a musí se ustavičně přizpůsobovat vnějším změnám. • Strategie jako plán – strategie vzniká prostřednictvím vysoce systematických forem plánování, což je racionální přístup ke strategii. • Strategie jako posloupnost dílčích kroků – adaptivní přístup, který na rozdíl od přirozeného výběru je řízen důsledněji. • Strategie jako kultura – přístup založen na zkušenostech, předpokladech a domněnkách vedení podniku a může dokonce proniknout celou organizací. • Strategie jako politika – strategie vzniká po množství vnitřních bojů, ve kterých manažeři, jednotlivci nebo malé skupiny vyjednávají o svých zájmech a přijímají kompromisy.

16


• Strategie jako vize – strategii dominuje jednotlivec nebo malá skupina, která disponuje vizí, kam se podnik může, nebo měl by se dostat. To je intuitivní přístup. Integrace výše uvedených modelů, včetně některých prvků uváděných jinými autory, zobrazuje model strategického řízení na obrázku 1-4.

Obrázek 1-4 Integrovaný model procesu strategického řízení podle Digmana (Zdroj: Digman, 1990) Henry Mintzberg poukázal na to, že strategie není vždy výsledkem racionálního plánovacího procesu. Strategie, které zdůrazňují úlohu plánování, ignorují skutečnost, že strategie mohou vznikat bez jakékoliv přípravy. I při absenci záměru může mít podnik určitou strategii, která vyplývá z jeho struktury a má spontánní, implicitní charakter. Souvisí to zejména s jedním ze základních problémů strategického řízení, který spočívá v rozporu mezi požadavkem dlouhodobé stability strategie a požadavkem její maximální pružnosti. Spontánní strategie vznikají uvnitř podniku bez předchozího plánování. Aby nezpůsobovaly chaos, vedení podniku je musí testovat. To znamená, že musí porovnat každou spontánní strategii s cíli podniku, s vnějšími hrozbami a příležitostmi, vnitřními silami a slabostmi. Tímto porovnáváním dojde ke zjištění, zda spontánní strategie je v souladu s potřebami a schopnostmi podniku. Spontánní strategii chybí dostatek cílové i procesní orientace. Podle tohoto přístupu není možné navrhnout budoucí vyhlídku a formulovat explicitní cíle v nepředvídatelném okolí. Naopak je nutné reagovat pružně na nové, náhodně vznikající události. Hlavní představitel tohoto přístupu Mintzberg tvrdí, že významná část strategického rozvoje podniku sestává z pružné strategie, která se spontánně vynořuje a objevuje. Podle jeho názoru jsou podniky překvapené vývojovými trendy, reagují na ně nestrukturovaným způsobem a učí se na svých vlastních chybách. Podle Mintzberga má strategie podniku různé podoby, které vyjádřil

17

pomocí takzvaných pěti P: plan (plán), ploy (manévr), pattern (šablona), position (postavení), perspective (budoucnost): • Strategie jako plán – strategii chápeme jako záměrnou, plánovanou posloupnost akcí směřujících do budoucnosti (cestu jak se dostat „odtud tam“). • Manévr – strategie je chápána jako plánovaný manévr oznamující konkurenci s cílem odradit je od podobných kroků. • Šablona (model chování) – definování strategie jako plánu je nedostatečné v těch situacích, kde je třeba definicí zahrnout i výsledné chování. Proto se strategie definuje i jako model chování. Na rozdíl od pojetí strategie jako plánu se model chování odvíjí od realizovaných strategií a zdůrazňuje dosažení konzistence v chování organizace. Je to založeno na přesvědčení, že pokud se nebere v úvahu chování, je strategie jen prázdný model. • Strategie ve smyslu pozice – zdůrazňuje pojetí, že je velmi důležité „umístění“ organizace ve vztahu k prostředí, v němž působí. • Perspektiva – vychází ze dvou rovin: o strategie je koncept, abstrakce v myslích zúčastněných stran; o je to perspektiva sdílená všemi členy organizace, jde o jejich sjednocení společného způsobu myšlení a chování. Dobson a Starkey (1993) uvádějí, že v zásadě existují dva přístupy k pojetí strategie. V prvním přístupu se strategie chápe jako dlouhodobý plán, respektive se ztotožňuje s plánováním. Tvorba strategie se v tomto pojetí vytváří „shora dolů“, kde se nejdříve shromažďují informace, které jsou analyzovány a na jejich základě je stanovena strategie, která je dále rozpracována dalšími organizačními jednotkami. Druhý přístup se orientuje na ad hoc reakce, na významné změny v podnikatelském prostředí a na postavení organizace na trhu. V tomto pojetí je třeba vytvářet strategii a nepřetržitě ji aktualizovat. Strategie může mít následně i formu vývojových scénářů, případně reakcí organizace na jednotlivé varianty budoucího vývoje. Další možností je využití takzvaného Leavittova modelu. V tomto jednoduchém konceptu se spíše odráží faktory uvnitř organizace. Tvoří ho čtyři proměnné – úkol, struktura, technologie a lidé. • proměnná úkolu obsahuje všechny úkoly spojené s poskytováním služby či výrobku; • struktura v sobě zahrnuje pracovní proces v organizaci, komunikační systémy mezi zaměstnanci a systém vedení; • technologie jsou všechny výrobní prostředky potřebné pro výrobu; • lidé jsou zaměstnanci, kteří se podílejí na poskytování služby.

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

Formulace business strategie v oblasti zdravotnictví. Tomáš Vican, Jiří Vaněk, Vratislav Kozák

Recommend Documents