MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ
PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA
Formulace obchodní strategie pro značku Malaguti v rámci společnosti AZ SERVIS, a.s. Bakalářská práce
Vedoucí práce: doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.
Autor práce: Adam Pohanka
Zadání bakalářské práce
2
Poděkování Rád bych touto cestou poděkoval vedoucímu bakalářské práce, doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za metodické vedení, rady a připomínky, které mi poskytoval během zpracování mé bakalářské práce.
3
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Formulace obchodní strategie pro značku Malaguti v rámci společnosti AZ SERVIS, a.s. vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Pavla Žufana, Ph.D. a uvedl jsem v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.
V Brně, dne 25. května 2009
__________________________ podpis autora
4
ABSTRAKT POHANKA, A. Formulace obchodní strategie pro značku Malaguti v rámci společnosti AZ SERVIS, a.s. Bakalářská práce. PEF MZLU v Brně. Brno, 2009
Bakalářská práce se zaměřuje na problematiku strategického managementu. Cílem práce je navržení budoucí strategie pro divizi Malaguti společnosti AZ SERVIS, a.s., podnikající na trhu s motocykly.
V teoretické části jsou popsány procesy strategického řízení, v praktické části jsou tyto procesy aplikovány na divizi Malaguti. Strategická analýza odhaluje příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky, které ovlivňují analyzovaný podnik. Pomocí SWOT matice je nalezena strategie, která by měla vést ze zlepšení stávající pozice na trhu.
Klíčová slova: Strategická analýza, vnější prostředí, vnitřní prostředí, SWOT analýza.
ABSTRACT POHANKA, A. Definition of business strategy for make Malaguti within the frame of company AZ SERVIS, a.s. Bachelor Thesis.FBE MUAF in Brno. Brno, 2009
The bachelor thesis is focusing on question of strategic management. The main purpose is to propose the future strategy for a division Malaguti of the AZ SERVIS, a.s. company, that works at motorcycle market.
In the theoretical part there are described processes of strategic management, in the practical part are these processes applied to the division Malaguti. Strategic analysis uncovers opportunities, threads, strengths and weaknesses having an influence on the analyzed company. Using SWOT array is founded strategy that should lead into improving strategic position of company on the market.
Key words: Strategic analysis, external environment, internal environment, SWOT analysis.
5
OBSAH 1
ÚVOD............................................................................................................................8
2
CÍL A METODIKA PRÁCE.........................................................................................9
3
4
2.1
Cíl práce ..................................................................................................................9
2.2
Metodika práce........................................................................................................9
Přehled literatury..........................................................................................................10 3.1
Strategická analýza................................................................................................10
3.2
Analýza okolí ........................................................................................................11
3.2.1
Analýza vnějšího okolí ..................................................................................11
3.2.2
Analýza konkurenčních sil.............................................................................13
3.2.3
Analýza vnitřního prostředí ...........................................................................20
3.3
SWOT analýza ......................................................................................................22
3.4
Výběr alternativy jako budoucí strategie ..............................................................23
3.5
Realizace strategie.................................................................................................25
Vlastní práce ................................................................................................................26 4.1
Charakteristika podniku AZ SERVIS, a.s.............................................................26
4.2
Charakteristika divize Malaguti ............................................................................27
4.3
Analýza vnějšího prostředí....................................................................................27
4.4
Analýza konkurenčních sil....................................................................................31
4.5
Analýza vnitřního prostředí...................................................................................35
4.6
SWOT analýza ......................................................................................................36
4.6.1
Příležitosti ......................................................................................................36
4.6.2
Hrozby ...........................................................................................................37
4.6.3
Silné stránky ..................................................................................................38
4.6.4
Slabé stránky..................................................................................................39
4.7
SWOT matice........................................................................................................39
4.7.1
SO strategie....................................................................................................40
4.7.2
ST strategie ....................................................................................................41
4.7.3
WO strategie ..................................................................................................42
4.7.4
WT strategie...................................................................................................42
5
Diskuze ........................................................................................................................43
6
Závěr ............................................................................................................................44 6
7
Seznam literatury .........................................................................................................46
7
1 ÚVOD Motocyklový průmysl představuje v České republice i ve světě velmi dynamicky se rozvíjející segment ekonomiky. Vysokým objemem tržeb se ve světě řadí mezi přední příčky, nutno však dodat, že na první trojici – petrochemický průmysl, automobilový průmysl a cestovní ruch, má neustále velkou ztrátu. Rovněž i rozsah zaměstnanosti a tvorba kvalitních pracovních míst jej řadí mezi jedny z významných ekonomických odvětví.
Využití motocyklu jako denně běžně používaného dopravního prostředku nabývá v posledních letech na významu především ve velkých městech, kde se oceňují jeho výhody oproti automobilům, a sice výhody lepší manévrovatelnosti v hustém městském provozu a snazší parkování.
V jihoevropských zemích má tento druh dopravy letitou tradici, plynoucí také z jiných podnebných podmínek, a tudíž v možnosti využívat motocykly téměř po celý rok. V České republice je doba vhodná pro používání motocyklů výrazně nižší, zpravidla se jedná o období od dubna do září.
Přítomnost příznivých i nepříznivých podmínek, které se vyskytují v oblasti prodeje motocyklů, si vyžaduje klást velký důraz na strategické řízení. Nutností při formulaci vhodné strategie je určit a pochopit všechny podmínky a faktory motocyklového průmyslu.
8
2 CÍL A METODIKA PRÁCE 2.1 Cíl práce Cílem této bakalářské práce je poskytnutí základních informací o strategickém řízení jako důležité součásti podnikového managementu. Následným rozborem vnějšího a vnitřního prostředí vytvořit SWOT analýzu, která obsahuje přehled klíčových faktorů, které budou ovlivňovat budoucí činnost podniku. Na základě výsledku těchto rozborů a analýz potom formulovat obecnou strategii. Finanční analýza není cílem této bakalářské práce.
Dílčí cíle práce: • analýza vnějšího prostření, • analýza vnitřního prostředí, • SWOT analýza, • obchodní strategie podniku.
2.2 Metodika práce Práce je složena ze dvou hlavních částí, první je teoretický přehled, který byl vypracován na základě prostudování literatury uvedené v Seznamu literatury. Druhá část se zabývá aplikováním poznatků z první části na konkrétní situace podniku a vypracováním dílčích cílů práce. K vypracování druhé části slouží analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku. To nám pomůže odhalit příležitosti a hrozby z vnějšího okolí podniku a silné a slabé stránky divize Malaguti. Následně provedením SWOT analýzy určíme nejvhodnější strategii pro divizi Malaguti.
9
3 PŘEHLED LITERATURY 3.1 Strategická analýza Základem pro formulování strategie podniku je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Proces formulace strategie je složitý proces, který vyžaduje systematický přístup pro identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci se zdroji a schopnostmi podniku. Nejvýznamnější úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které s velkou pravděpodobností mohou v budoucnu nastat. K tomu je strategická předvídavost založená na tvořivém přístupu strategického myšlení.
Analýza je jednou z nejdůležitějších součástí vědecké metody, je jejím základem. Analýza představuje rozložení určitého komplexu na jednotlivé součásti. Postupuje od celku k částem, složkám, ze kterých se celek skládá. Jejím cílem je odhalit jednotu a zákony diferencovaného celku.
S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Nejedná se však o dvě nezávislé roviny, ale naopak, je třeba zdůraznit vzájemnou propojenost a souvislost mezi oběma okruhy. Schematicky znázorňuje strategickou analýzu následující obrázek. (Sedláčková, 2006) VNĚJŠÍ FAKTORY Politické, ekonomické,
Aktraktivita odvětví, hybné
Konkurenční síly, nákladové
sociokulturní, technologické a
síly, klíčové faktory úspěchu,
postavení konkurentů a
jiné vlivy makrookolí
strategické konkurenční
očekávané reakce rivalů
STRATEGICKÁ SITUACE PODNIKU Specifické přednosti, dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia
VNITŘNÍ FAKTORY Obr. č. 1: Strategická analýza Zdroj: Sedláčková, 2006
10
3.2 Analýza okolí Analýza okolí se zabývá identifikací a rozborem faktorů okolí podniku, které ovlivňují jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciální příležitosti a hrozby pro jeho činnost. Orientuje se na vlivy trendů jednotlivých faktorů v makrookolí a mikrookolí, zpravidla vymezeného odvětvím. (Sedláčková, 2006)
S rozvojem vědy, techniky, technologií, obchodu, komunikace, informačních systémů, infrastruktury a globálních aspektů se rozsah i význam okolí pro jednotlivé podniky významně rozšířil. Význam celosvětového vývoje výrazně vzrostl. Svět je dnes velmi propojený, cokoli se stane kdekoli na světě, promítá se velmi rychle do výsledků kteréhokoli podniku, tedy i našich podniků. Analýza okolí by z tohoto důvodu měla mít co nejširší rozsah. Jaký objem informací je žádoucí v každém jednotlivém případě, je možné rozhodnout pouze s přihlédnutím ke všem věcným a personálním okolnostem konkrétního podniku. Pochopení podstaty relevantních faktorů okolí je velmi složitý proces. Je to vyvoláno především množstvím faktorů, které na podnik zvenku působí, a které mají navíc rozdílnou váhu, důležitost i rozsah a mezi nimiž existují různé vzájemné souvislosti. Proto je při provádění analýzy vždy nutné zabývat se především faktory, které ovlivňují činnost podniků v současnosti, a o nichž se dá předpokládat, že i v budoucnosti bude jejich vliv na podnik významný. Nezbytný je zde právě pohled do budoucna. Strategická analýza, má-li plnit svoji roli v procesu tvorby strategie, musí být orientována právě na budoucí horizonty. Význam i rozsah jednotlivých faktorů se může v průběhu času měnit, popřípadě se mohou objevit faktory zcela nové. Roli zde může sehrát přirozený negativní vztah člověka ke změnám. Manažeři často uvažují v rámci vžitých paradigmat, věnují pozornost jen těm aspektům okolí, které se historicky ukázaly jako důležité, ale již méně pozornosti věnují tomu, co se může ukázat jako zásadně významné v budoucnosti. (Sedláčková, 2006)
3.2.1 Analýza vnějšího okolí Za klíčové součásti makrookolí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní, technické a technologické. Analýza, dělící vlivy makrookolí do čtyř základních skupin, se proto označuje jako PEST analýza. (Sedláčková, 2006)
11
Politické a legislativní faktory, jako je stabilita zahraniční a národní politické situace, členství země v EU, představují pro podniky významné příležitosti, ale současně i ohrožení. Politická omezení se dotýkají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany životního prostředí a mnoha dalších činností zaměřených na ochranu lidí ať již v roli zaměstnanců, či spotřebitelů, ochrany životního prostředí atp. Předpisy a vyhláškami je upravena i bezpečnost práce. Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku.
Ekonomické faktory vyplývají z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Podnik je při svém rozhodování významně ovlivněn vývojem makroekonomických trendů. Základními indikátory stavu makroekonomického okolí, které mají bezprostřední vliv na plnění základních cílů každého podniku, jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu tím, že přímo vyvolává rozsah i obsah příležitostí, ale současně i hrozeb, před které jsou podniky postaveny. Ekonomický růst vede ke zvýšené spotřebě, zvyšuje příležitosti na trhu a opačně. Podobně úroveň úrokové míry působí na celkovou výnosnost podniku a ovlivňuje skladbu použitých finančních prostředků a tím, že určuje cenu kapitálu, významně ovlivňuje investiční aktivitu podniku, resp. jeho rozvoj. Nízká úroveň úrokové míry představuje příležitosti pro realizaci podnikových záměrů. Obdobný bude i vliv míry inflace, která je jedním ze základních ukazatelů charakterizujících stabilitu ekonomického vývoje. Vysoká míra inflace se bude negativně odrážet v intenzitě investiční činnosti, a bude tak limitovat ekonomický rozvoj. Dalším indikátorem je devizový kurz, který ovlivňuje především konkurenceschopnost podniků na zahraničních trzích.
Sociální a demografické faktory odrážejí vlivy ochrany životního prostředí, pracovní síly, průměrného věku a růstu populace, životní úrovně a životního stylu obyvatelstva. Sociální faktory zahrnují důvěru, ocenění, postoje, výběr a životní styl obyvatel. Tyto elementy jsou výsledkem kulturních, ekonomických, demografických, náboženských, vzdělávacích a etických podmínek života člověka. Podobně jako ostatní oblasti jsou i faktory sociální v neustálém vývoji, který plyne z úsilí jednotlivců naplnit své tužby a potřeby. Poznání
12
trendů v této oblasti jednoznačně vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka.
Technické a technologické faktory. K tomu, aby se podnik vyhnul zaostalosti a prokazoval aktivní inovační činnost, musí být informován o technických a technologických změnách, které v okolí probíhají. Změny v této oblasti mohou náhle a velmi dramaticky ovlivnit okolí, ve kterém se podnik pohybuje. Předvídavost vývoje směrů technického rozvoje se může stát významným činitelem úspěšnosti podniku. (Pošvář, 2002)
Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. Stupeň nejistoty je zde velmi vysoký. Často se nejedná ani o určitou předpověď, ale spíš jen o odhad. Současně je třeba odlišit, které změny ovlivní všechna odvětví rovnoměrně, se stejnou intenzitou na podnik i na konkurenty, a které změny ovlivní různé podniky různě, protože právě ty změní konkurenční pozici podniku. (Sedláčková, 2006)
3.2.2 Analýza konkurenčních sil Jedním ze základních předpokladů úspěšného podnikání v delším časovém horizontu je dynamický růst. Růst a jeho dynamika je ale v řadě případů závislý na velikosti tržního podílu neboli tržního prostoru, který se podnikateli podaří vytvořit a udržet na úkor svých konkurentů. Růst firmy na trzích, které samy o sobě nerostou, je pak závislý dokonce pouze na ukrajování tržních podílů konkurentů. To však vyžaduje důslednou analýzu přímých a nepřímých konkurentů, konkurentů stávajících ale i těch, kteří by se mohli objevit v budoucnosti. (Sedláčková, 2006)
Konkurence v odvětví trvale tlačí dolů míru výnosu z investovaného kapitálu na dokonale konkurenční minimální hladinu míry výnosů nebo míry výnosů, které by bylo možné docílit v dokonale konkurenčním odvětví. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách – nově vstupující firmy, nebezpečí substitučních faktorů, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a soupeření stávajících konkurentů. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje tedy intenzitu odvětvové konkurence a potenciál konečného zisku v odvětví, který se měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. (Rolínek, 2004) 13
Obr. č. 2: Hybné síly konkurence v odvětví Zdroj: Rolínek, 2004
Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující firma očekávat. Jsou-li překážky vysoké, nebo když nový účastník může očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba nových vstupů malá. (Rolínek, 2004) Jak uvádí Rolínek (2004), podle Portera existuje šest hlavních zdrojů překážek vstupu: Úspory z rozsahu – jde o snížení jednotkové ceny produktu v závislosti na zvyšování celkového objemu produkce za určité období. Úspory z rozsahu odrazují nové účastníky tím, že je nutí, aby buď vstoupili na trh s velkým rozsahem výroby a riskovali silnou reakci ze strany stávajících firem, anebo s malým rozsahem produkce, a pocítili tak cenové znevýhodnění, což je pro ně stejně nežádoucí.
Diferenciace produktu – znamená, že zavedené firmy mají své zavedené značky a věrnost zákazníků vyplývající z minulé reklamy, servisu zákazníkům, rozdílnosti v produkci anebo jednoduše z toho, že byly v odvětví mezi prvními. Diferenciace vytváří překážku
14
vstupu, neboť nutí nově vstupující firmy k vysokým výdajům na překonání existující loajality zákazníků.
Kapitálová náročnost – nutnost investovat velké finanční částky jako podmínka konkurenceschopnosti vytváří vstupní překážku, zejména je-li nezbytné investovat do riskantní a nenávratné počáteční reklamy nebo do výzkumu a vývoje.
Přechodové náklady – jsou jednorázové náklady, jež musí vynaložit kupující, přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného dodavatele. Tyto náklady mohou zahrnovat prostředky na přeškolení zaměstnanců, na nákup jiného doplňkového zařízení, náklady a čas, potřebné k otestování a zhodnocení nového zdroje, potřebu technické pomoci.
Přístup k distribučním kanálům – překážky vstupu pro nově vstupujícího může tvořit i potřeba zajistit distribuci vlastní produkce. Vzhledem k tomu, že přirozené distribuční kanály už jsou zásobovány zavedenými firmami, musí nová firma přimět tyto kanály, aby akceptovaly její produkty, prostřednictvím cenových průlomů, podporou společné reklamy a podobnými způsoby, které však snižují zisk.
Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu – zavedené firmy mohou mít takové zvýhodnění v nákladech, jehož nemohou dosáhnout potenciální nově vstupující firmy, nehledě na jejich velikost a dosažené úspory v rozsahu. Rozhodující výhody jsou spojeny s vlastnictvím technologie výroby, výhodný přístup k surovinám, výhodná poloha, vládní subvence, znalostní a zkušenostní křivka. Kromě překážek vstupu může ovlivnit vstup potenciálně nově vstupujícího obava z reakce stávajících konkurentů. Lze-li očekávat, že stávající účastníci zareagují silně a budou se snažit nově vstupujícímu působení v odvětví znepříjemnit, může ten změnit své rozhodnutí a nakonec do odvětví nevstoupit. Pravděpodobnost odvetných opatření, mající odrazující účinek na vstup, zvyšují minulé zkušenosti s ráznou odvetou vůči nově vstupujícím firmám.
Podmínky vstupu do odvětví lze shrnout v ceně odrazující od vstupu. Ta představuje převažující strukturu cen, která vyrovnává užitek ze vstupu, odhadovaný potenciálně nově vstupujícím, s očekávanými náklady na překonání vstupních překážek a rizika odvety. Je-li 15
existující cenová hladina vyšší než cena odrazující od vstupu, nově vstupující firmy budou očekávat od vstupu nadprůměrný zisk a vstup uskuteční. Hrozba nových vstupů do odvětví může být vyloučena, jestliže se stávající firmy rozhodnou nebo jsou konkurencí donuceny k tvorbě cen pod hladinou ceny odrazující od vstupu. (Rolínek, 2004)
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Soupeření mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování k získání výhodného postavení. Používají se metody jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky.
Některé formy soupeření, zejména cenová konkurence, jsou však vysoce nejisté a s největší pravděpodobností zhoršují ziskovost celého odvětví. Snížení cen je snadno a rychle konkurenty vyrovnáno, a jakmile k němu dojde, sníží se příjmy všech firem, pokud není cenová elasticita poptávky v odvětví dost vysoká.
Dle Rolínka (2004) je intenzita soupeření důsledkem řady vzájemně propojených strukturálních faktorů: Početní nebo vyrovnaní konkurenti - je-li odvětví vysoce koncentrováno nebo ovládáno jednou či několika málo firmami, chybuje se v hodnocení vlastní síly zřídka a vedoucí firmy jsou schopny zavést disciplínu.
Pomalý růst odvětví - při pomalém růstu odvětví se konkurence zvrhne v hru o podíl na trhu pro firmy, které usilují o expanzi. Zápas o podíl na trhu je pak mnohem vrtkavější než stav, kdy rychlý růst odvětví zajišťuje firmám možnost zlepšit výsledky, pokud udrží krok s vývojem odvětví.
Vysoké fixní nebo skladovací náklady – vysoké fixní náklady vytvářejí silný tlak na všechny firmy k naplnění kapacity, což často vede k prudkému snižování cen, je-li v odvětví přebytečná kapacita. Rozhodující charakteristikou nákladů jsou fixní náklady ve vztahu k přidané hodnotě a nikoli v poměru k celkovým nákladům. Firmy vykazující vysokou míru nákladů v důsledku externích vstupů (nízká přidaná hodnota) mohou pociťovat obrovské tlaky k naplnění kapacity, aby nebyly ztrátové, a to navzdory tomu, že jejich celková míra fixních nákladů je nízká.
16
Nedostatečná diferenciace nebo_přechodové náklady – tam, kde produkt nebo služba mají povahu komodity nebo téměř komodity, řídí se zákazník při výběru především cenou a úrovní poskytovaných služeb. Tyto formy konkurence jsou, jak už bylo řečeno, velice vrtkavé. Diferenciace produkce na druhé straně vytváří jakési izolační vrstvy proti konkurenci, neboť zákazník preferuje určitého prodejce a zůstává mu věrný. Přechodové náklady působí stejně.
Rozšíření kapacity ve velkých přírůstcích – tam, kde úspory z rozsahu diktují rozšíření kapacity ve velkých přírůstcích, může mít tento kapacitní růst chronicky rozkladný vliv na rovnováhu poptávky a nabídky, zejména za situace, kdy hrozí, že se rozšíření kapacity nahromadí.
Různorodost konkurence – konkurenti, lišící se strategií, původem, silou osobnosti a vztahem ke svým mateřským společnostem, mají rozdílné cíle a metody přístupu ke konkurenci a eventuálně na sebe mohou navzájem narazit. Strategická volba, vhodná pro jednoho, může být nepřijatelná pro ostatní. Zahraniční konkurenti často značnou měrou přispívají k různorodosti odvětví z důvodů svých odlišných podmínek a často i odlišných cílů. Stejně tak i vlastníci malých firem. Ti se mohou spokojit s menší výnosovou mírou ze svého investovaného kapitálu, zatímco pro velkého konkurenta by tato nízká výnosová míra nepřicházela v úvahu.
Vysoké strategické záměry – soupeření v odvětví se stává ještě vrtkavějším, jestliže větší počet firem vyčlenil na dosažení úspěchu vysoké částky. V takových situacích mohou být cíle těchto firem nejen rozdílné, ale navíc mohou přispět k další destabilizaci, neboť jsou expanzivní a jsou potenciálně ochotny obětovat zisk.
Vysoké překážky výstupu – výstupní překážky jsou ekonomické, strategické a emocionální faktory, které nutí konkurující společnosti ke konkurenci v odvětví, přestože výnos z investovaného kapitálu je nízký, nebo dokonce negativní. Hlavní překážky výstupu tvoří - specializovaná aktiva, která jsou vysoce specializována na podmínky daného podnikání, mají nízkou likvidační hodnotu, eventuálně jsou s jejich přemístěním spojeny vysoké náklady; - fixní náklady výstupu, které zahrnují pracovní smlouvy, náklady přemístění, udržování kapacit na výrobu náhradních dílů atd.; - strategické vzájemné vztahy mezi podnikatelským subjektem a ostatními z hlediska image, schopností marketingu, přístupu 17
na finanční trh, společného zařízení atd. Tyto vazby vedou firmu k tomu, že přikládá svému setrvání v oboru podnikání velkou strategickou důležitost; - emocionální překážky jako loajalita k zaměstnancům, obavy o vlastní kariéru, hrdost; - vládní a sociální omezení zahrnující vládní opatření zaměřená na znemožnění nebo ztížení odchodu z obavy před negativními ekonomickými důsledky pro region. Jsou-li výstupní překážky vysoké, nadbytečná kapacita z odvětví nezmizí a ziskovost celého odvětví může být v důsledku toho trvale nízká. Faktory, které určují intenzitu konkurenčního soupeření, se mohou měnit. Velice častým příkladem jsou změny odvětvového růstu v důsledku rozvoje odvětví. Jak se odvětví rozvíjí, míra jeho růstu klesá, což se odráží v sílícím soupeření a klesajícím zisku. (Porter, 1994)
Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě – to vše na úkor ziskovosti odvětví. Skupina odběratelů je silná tehdy, platí-li následující okolnosti: • je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje, • produkty, které nakupuje v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů, • produkty, které nakupují v odvětví, jsou standardní nebo nediferencované, • jestliže nehrozí velké přechodové náklady, • jestliže dociluje nízkého zisku, • odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace, • produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb, • odběratel je plně informován o poptávce, skutečných tržních cenách, či dokonce o dodavatelových nákladech. (Kopčaj, 1997)
Většina těchto zdrojů vyjednávací převahy odběratele pochází od spotřebitelů, případně od odvětvových a komerčních odběratelů. Spotřebitelé jsou citlivější vůči ceně, jedná-li
18
se o nediferencovanou produkci či takovou, která je drahá v poměru k jejich příjmům, případně jim nezáleží příliš na kvalitě. Vyjednávací vliv velkoobchodníků i maloobchodníků se řídí stejnými pravidly, ovšem oba mohou vyvinout silný tlak i tehdy, jsou-li schopni ovlivnit zákazníkovo rozhodnutí o koupi. (Rolínek, 2004)
Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Vlivní dodavatelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením vlastních cen vytlačit ziskovost. Skupina dodavatelů má převahu, platí-li podmínky: • nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, jemuž dodává, • dodavatelská skupina nečelí jiným substitučním produktům při dodávkách danému odvětví, • odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny, • dodavatelův produkt je důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání, • skupina dodavatelů má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady, • skupina dodavatelů představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví odběratelů.
Stejně jako v případě odběratelů může firma zlepšit své postavení pomocí kvalitní strategie. (Kopčaj, 1997) Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskem odvětví.
Identifikování substitutů znamená vyhledávání jiných produktů, které mohou splnit tutéž funkci jako produkt daného odvětví. Substituční produkty, které si zasluhují největší
19
pozornost, jsou ty, kterým jejich zlepšující se cenová pozice umožňuje přiblížit se produkci odvětví, nebo jsou vyráběny odvětvími, jež dosahují vysokého zisku. V druhém případě vstupují substituty často rychle do hry za situace, kdy se z nějakých důvodů zostří konkurence v jejich odvětví a vyvolá snížení cen nebo zlepšení výkonů.(Porter, 1994) Vliv vlády v odvětvové konkurenci V mnoha odvětvích je vláda jedním z odběratelů či dodavatelů, prostřednictvím zvolené politiky může ovlivňovat konkurenci, stanovuje limity chování firem v odvětví, může působit na růst odvětví či strukturu nákladů, může ovlivňovat vstupní i výstupní překážky, regulovat postavení odvětví vzhledem k substitutům. (Porter, 1994)
Porter tvrdí, že žádná strategická analýza nemůže být úplná, aniž by zhodnotila, jak ovlivní strukturální podmínky na všech úrovních současná a budoucí vládní politika. V poslední době se vyskytují názory, podle nichž je Porterův model nutno rozšířit o další faktory, kterými mohou být náhodné neočekávané změny (změna politického režimu, nová technologie, vstup zahraničního investora), případně vliv komplementů.
3.2.3 Analýza vnitřního prostředí Každý podnik má určité slabé a silné stránky. Velký podnik je obvykle finančně jistější než podnik malý, na druhé straně však má tendenci k pomalejším změnám a méně efektivně slouží malým tržním segmentům. Aby bylo možné identifikovat silné a slabé stránky podniku, je nezbytné analyzovat jeho vnitřní faktory (Keřkovský, 2001): • faktory vědecko-technického rozvoje, • marketingové a distribuční faktory, • faktory výroby a řízení výroby, • faktory podnikových a pracovních zdrojů, • faktory finanční a rozpočtové.
Faktory vědecko-technického rozvoje Vědecko-technický rozvoj velmi intenzivně přispívá k vytváření výhod podniku ze dvou základních důvodů: • vede k vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku určeného pro trh, 20
• vede ke zlepšení výroby, tím k možnostem získání nákladových výhod zlepšujících cenovou politiku podniku. (Keřkovský, 2001)
Marketingové a distribuční faktory Důležitost marketingových faktorů pro jednotlivé podniky může být rozdílná. Tak např. podniky dodávající své výrobky či služby několika zákazníkům, které precizně specifikují své požadavky, nemusí mít marketingové funkce obzvlášť silné. Na druhé straně stojí druhý extrém, týkající se např. podniků, vyrábějících spotřební zboží s vysokým podílem na trhu, které musí mít marketingové funkce velmi silné a největší podíl v alokaci jejich interních zdrojů často připadá právě podnikovým marketingovým jednotkám. (Keřkovský, 2001)
Faktory výroby a řízení výroby Při analýze výroby a jejího řízení by měly být zkoumány především následující faktory, určující vývoj v dané oblasti: • úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence, • dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky, • pružnost výroby z hlediska požadavků zákazníků, • hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení, • umístění vnitropodnikových jednotek.
Faktory podnikových a pracovních zdrojů Následující faktory mohou velmi výrazně ovlivnit konkurenční výhody podniku, a proto musí rovněž být předmětem analýzy: • image a prestiž podniku, • účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií, • velikost podniku v rámci oboru, včetně posouzení velikosti výstupů z hlediska optima výrobních nákladů, • zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým, • kvalita zaměstnanců, • hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky, 21
• účinnost systému strategického řízení.
Faktory finanční a rozpočtové Především se jedná o analýzu celkových finančních zdrojů a finančních výsledků činnosti podniku. (Keřkovský, 2001)
3.3 SWOT analýza SWOT analýza je základní metodou pro posouzení silných a slabých stránek podniku a příležitostí a ohrožení, která jsou závislá na vlivu vnějšího prostředí podniku. Zkratka SWOT vychází z anglických slov strengths (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (příležitosti) a threats (hrozby). (Johnson, 2000)
SWOT analýza je otevřeným ohodnocením podniku a je velmi užitečným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k deskripci jeho celkové situace. Účelem této analýzy není určit jakýkoliv druh silných nebo slabých stránek, příležitostí a ohrožení, ale zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají strategický význam. To znamená, že je nutné vymezit faktory ovlivňující funkci podniku a dále také určit významnost jednotlivých faktorů a ohodnotit jejich dopad na výběr strategie. (Rolínek, 2004)
SWOT analýza je velmi cenným informačním zdrojem při formulaci strategie. Z její podstaty totiž vyplývá základní logika strategického návrhu: návrh strategie by měl být zaměřen na eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. Každá slabina/hrozba ze SWOT by měla mít při takovémto přístupu v návrhu strategie svůj protějšek – opatření, které ji eliminuje. (Keřkovský, Vykypěl, 2002)
Výsledkem SWOT analýzy je vymezení pozice podniku pomocí tzv. SWOT matice.
22
Obr. č. 3: SWOT matice Zdroj: Rolínek, 2004
Na základě zhodnocení faktorů ovlivňujících podnik můžeme určit následující čtyři strategie: • SO strategie – jsou to strategie využívajících silných stránek podniku ke zhodnocení příležitostí objevujících se ve vnějším prostředí. Jedná se o ideální stav, který je v reálu prakticky nedosažitelný, • WO strategie – tyto strategie jsou zaměřeny na odstranění slabých stránek využitím příležitostí, které podnik má. Příkladem může být např. joint venture, akvizice, nábor kvalifikovaných sil, • ST strategie – těchto strategií podnik využije tehdy, jestliže je dostatečně silný na přímou konfrontaci s ohrožením, • WT strategie – patří mezi obranné strategie zaměřené na odstranění slabých stránek a na vyhnutí se nebezpečí zvenčí. Podnik bojuje o přežití. Strategiemi jsou fúze, omezení výdajů, vyhlášení bankrotu anebo likvidace. (Rolínek, 2004)
3.4 Výběr alternativy jako budoucí strategie Výběr mezi alternativami, které odpovídají zvoleným kritériím, lze provést s využitím rozhodovacích metod, pomocí tzv. rozhodovací analýzy. Postup je silně subjektivní a ke snížení chyby odhadu se využívá skupinové rozhodování (zvýšení počtu odhadců).
23
Podle různých autorů existuje celá řada typů strategií. O první systematický přístup k typologii strategií se zasloužil v roce 1965 Igor H. Ansoff s jeho maticí se 4 typy strategií. (Rolínek, 2004)
Obr. č. 4: Typologie strategií podle Ansoffa Zdroj: Rolínek, 2004
Ačkoli je tato tabulka již překonána, sloužila jako základ pro další typologie. Výsledkem tohoto procesu bylo stanovení 13 základních typů strategií, které je však možné dále mezi sebou kombinovat. Možnosti využití těchto strategií jsou uvedeny v následujícím integrovaném modelu strategických alternativ. (Rolínek, 2004)
24
Obr. č. 5: Integrovaný model strategických alternativ Zdroj: Rolínek, 2004
3.5 Realizace strategie Jasná a strategickou analýzou logicky zdůvodněná formulace strategie je velmi významným počinem. Tímto však strategické řízení rozhodně nemůže končit. Následovat musí realizace strategie, která uvede v ní vyjádřené záměry do života. Má-li být strategické plánování a řízení při realizaci strategie efektivní, musí k tomu být vytvořeny určité předpoklady: • vytvoření organizačních podmínek, • definice rozhodujících strategických cílů a podmínek vyplývajících z přijaté strategie a řádné seznámení s nimi všech, kdo se na plánování podíleli, • kontrola průběhu realizace strategie v čase. (Rolínek, 2004)
25
4 VLASTNÍ PRÁCE 4.1 Charakteristika podniku AZ SERVIS, a.s. Akciová společnost AZ SERVIS, a.s. byla původně divizí stavební společnosti ŽS Brno, a.s. V roce 1992 zahajuje svoji činnost jako provoz Stanice technické kontroly pro osobní a nákladní vozidla a již v roce 1995 získává autorizaci na prodej a servis automobilů společnosti Škoda Auto, a.s. Následovala výstavba nového prodejního místa, které bylo dokončeno v roce 1997. V tomto roce vznikají zastoupení zahraničních firem pro Českou republiku v oblasti servisní techniky, diagnostiky, motocyklů, skútrů a dětských motorek.
Na přelomu let 1999/2000 dochází po dohodě s mateřskou společností ŽS Brno, a.s., k vytvoření samostatné právnické osoby – společnosti AZ SERVIS, s.r.o. Koncem roku 2005 dochází k dalšímu rozvoji společnosti, k zisku autorizace na prodej a servis automobilové značky SEAT. Současně vzniklo další prodejní místo ve Žďáře nad Sázavou. V květnu roku 2007 dochází k transformaci na akciovou společnost.
Společnost vlastní certifikáty ISO 9002, ISO 9001:2000, jako první v České republice získala prestižní značku „CZECH MADE“ v oblasti servis a prodej motorových vozidel a získala i Cenu roku 2002 „Spokojený zákazník Jihomoravského Kraje“ SDRUŽENÍ ČESKÝCH SPOTŘEBITELŮ. V roce 2004 společnost obdržela od TÜV Management Servis GmbH certifikát ISO 9001:2000 rovněž pro oblast servis a prodej motorových vozidel.
Tabulka č.1: Základní informace o společnosti AZ SERVIS, a.s. Obchodní firma:
AZ SERVIS, a.s.
Sídlo:
Kulkova 946/30, 614 00 Brno
Právní forma:
Akciová společnost
IČ:
255 81 309
Způsob jednání společnosti:
Za představenstvo jedná navenek samostatně předseda představenstva.
Základní jmění:
10 000 000 Kč
Počet zaměstnanců:
63 osob Zdroj: Vlastní práce
26
4.2 Charakteristika divize Malaguti Divize Malaguti vznikla v roce 1997, po podepsání výlučné odběratelské smlouvy se společností Malaguti S.p.A. pro území České a Slovenské republiky.
Společnost Malaguti S.p.A. je italským výrobcem motocyklů s tradicí sahající k roku 1930. Nejprve začínala jako malá továrna na výrobu jízdních kol, poctivým vývojem komponentů a neustálou vůlí zlepšovat se, se brzy stala vyhledávanou společnosti pro výrobu specifických závodních jízdních kol. Po druhé světové válce začala společnost produkovat skútry, které se brzy staly hlavním výrobním produktem. Od jejího založení již bylo vyprodukováno více jak 2.000.000 kusů skútrů, přitom nejprodávanějšího modelu bylo prodáno více jak 400.000 kusů.
Divize Malaguti tak zajišťuje import italských skútrů do České republiky a následný prodej konečným spotřebitelům prostřednictvím své dealerské sítě. Dále také zajišťuje dodávky originálních náhradních dílů Malaguti.
Tabulka č. 2: Základní informace o společnosti Malaguti S.p.A. Obchodní firma: Sídlo:
Malaguti S.p.A. Via Emilia 498, 400 68 San Lazaro di Savena (BO), ITÁLIE
Roční obrat 2008:
cca EUR 100.000.000
Rozloha výrobních prostor:
60.000 m2
Počet zaměstnanců:
300 osob
Vlastník společnosti:
Antonio Malaguti II Zdroj: Vlastní práce
4.3 Analýza vnějšího prostředí K analýze vlivů vnějšího okolí je využita PEST analýza, která poukazuje na příležitosti a hrozby makrookolí podniku. Tato analýza je složena z politických, ekonomických, sociálních a technických faktorů.
27
Politické a legislativní faktory Volby do Poslanecké sněmovny Parlamentu České republiky, konané v roce 2006, vyhrála pravicová Občanská demokratická strana se ziskem 81 mandát, následována levicovou Českou stranou sociálně demokratickou se ziskem 74 mandáty, třetí byla také levicová Komunistická strana Čech a Moravy se ziskem 26 mandátů, jako čtvrtá se do Poslanecké sněmovny umístila Křesťanská a demokratická unie – Československá strana lidová se 13 mandáty a jako poslední pátá politická strana se umístila Strana zelených se ziskem 6 mandátů.
Vznikla patová situace vytvořením vládní koalice ODS, KDÚ-ČSL a SZ se ziskem 100 mandátů stejně jako 100 mandátů opozice ČSSD a KSČM. Vládní koalice získala důvěru Poslanecké sněmovny díky volební podpoře dvou poslanců ČSSD. Tato situace vnesla nejistotu a nervozitu na domácí politickou scénu a výrazně ji nepomohla ani situace na světových trzích, které byly velmi ovlivněny zpočátku americkou hypoteční krizí, která později přerostla v celosvětovou ekonomickou krizi. Za takovýchto podmínek nelze od vlády očekávat mnoho zásadních změn v zákonech, které by jakýmkoliv směrem ovlivnily pozici obchodu, potažmo importu zboží do České republiky.
Opozice se již několikrát pokoušela vyslovit vládnoucí koalici nedůvěru, ale teprve až 24. března 2009 se jí to podařilo. Nyní je sestavena tzv. úřednická vláda pod vedením Ing. Jana Fischera, CSc., která má vládnout do předčasných voleb. Ani od této vlády nelze očekávat žádné převratné zákony pro posílení pozice malého a středního podnikání, protože tento kabinet, bude mít za hlavní cíle dovést zemi k předčasným volbám, dokončení českého předsednictví v Evropské unii a připravení státního rozpočtu.
Z legislativního hlediska je na podnik kladen vysoký nárok na znalost zákonů, což jejich častá novelizace značně znesnadňuje. Vymahatelnost práva je dosahována skrze justiční systém, ale rychlost, se kterou je právo vymoženo se často počítá i na roky.
Ekonomické faktory Růst ekonomiky České republiky od poloviny loňského roku brzdila celosvětová ekonomická krize, přitom od roku 2002 byl zaznamenáván pravidelný nárůst hrubého domácího produktu v České republice. Vývoj HDP je společně s vývojem inflace a mírou nezaměstnanosti hlavním makroekonomickým ukazatelem. 28
Obr. č. 6: Vývoj HDP v České republice Zdroj: ČSÚ
Příznivý vývoj české ekonomiky v posledních letech také potvrzovala nízká míra inflace, která však v loňském roce reagovala stejně negativně jako HDP a vzrostla více jak dvojnásobně oproti roku 2007.
Obr. č. 7: Vývoj inflace v České republice Zdroj: ČSÚ
29
Vysoká nezaměstnanost v letech 1999, přes mírný pokles nezaměstnanosti v roce 2002, až 2004 se dařila v posledních letech rapidně snižovat. Prognóza na rok 2009 je však opět nepříznivá, pouze za první čtvrtletí roku 2009 se nezaměstnanost zvýšila na 5,8 % a růst nezaměstnanosti lze předkládat i pro další čtvrtletí.
Obr. č. 8: Vývoj míry nezaměstnanosti v České republice Zdroj: ČSÚ
Další makroekonomické ukazatele jako jsou vývoj průměrných reálných mezd, kupní síla koruny, státní rozpočet aj. poukazují na zpomalení růstu české ekonomiky.
Sociální a demografické faktory Nárůst počtu obyvatel České republiky je zapříčiněn zejména přílivem migrantů ze zahraničí. K 31. prosinci 2008 byl počet obyvatel České republiky vyčíslen na 10 467 542 obyvatel. Jedná se o trend, který nastoupil v roce 2002, ale již dnes jsou k dispozici prognózy Eurostatu, kde se uvádí, že po roce 2035 by měl počet obyvatel v České republice klesat a navíc od roku 2015 byl měl počet úmrtí převýšit počet porodů. Česká republika by se pak měla zařadit ke státům, kterým se do roku 2060 sníží počet obyvatel o milion. (ČSÚ, Eurostat, 2009)
30
Technické a technologické faktory Neustálý vývoj a rozvoj komunikačních technologií z posledních desítek let výrazně ulehčuje administrativu kolem obchodu i obchod samotný. Automatizace procesů s využitím výpočetní techniky zastává práci několika osob nejen při samotné výrobě, ale významně napomáhá i při distribuci, konenčém prodeji a dokáže samostantně řídit celý proces prodeje zboží.
Rozmach internetu po roce 1993 zapříčinil další zrychlení komunikace v obchodních vztazích i možnost výměny objemných dat během několika málo vteřin. Nyní je možné vést obchodní činnost pouze prostřednictvím internetu, bez nutnosti fyzických prodejen. Firemní prezentace na internetu prostřednictvím webových stránek se stala v posledních letech nutnosti pro vytvoření pozitivního image společnosti. Výhodou těchto stránek je možnost okamžité informovanosti zákazníka – ať už se jedná o výhodné obchodní podmínky nebojiné provozní změny.
Takovýto vývoj technického a technologického prostředí však zvyšuje nároky na topmanažery a zaměstnance vůbec. Jednak se jedná o tlak na zaměstnance, aby tento vývoj akceptovali a přízpůsobili se jemu tak, aby bylo možné jej využít v plné míře a jednak se jedná o tlak na top-manažery, aby tyto nové technologie vyhledávali a zaváděli a zvyšovali tím tak konkurenční výhodu.
4.4 Analýza konkurenčních sil Divize Malaguti v rámci společnsoti AZ SERVIS, a.s. se zabývá importem motocyklů do České republiky a jejich prodejem v rámci dealerské sítě. Tato Porterova analýza konkurenčních sil se bude zabývat právě oborem importu motocyklů.
Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Hrozba vstupu nových firem do odvětví je nízká jednak z důvodu kapitálové náročnosti na vybudování a naplnění skladů novými motocykly a náhradními díly, dále také z důvodu nutnosti vytvořit fungující dealerskou síť a jednak také z toho důvodu, že všechny zásadní motocyklové značky již jsou do České republiky importovány.
I když v Číně a Indii neustále vzniká mnoho nových výrobců motocyklů, konkrétně skútrů, co do kvality, designu a bezpečnosti se nemohou evropským a japonským strojům 31
rovnat a tudíž je nebudeme brát jako hlavní konkurenty, i když se na formulaci trhu také významně podepisují.
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Společností podnikajících importem motocyklů do České republiky je mnoho a některé z nich jsou vlastněny zahraničními subjekty např. YAMAHA MOTOR CZECH spol. s r.o., importér motocyklů značky Yamaha, je stoprocentně vlastněn Yamaha Motor Middle Europe B.V. z Nizozemského království. Hlavními konkurenty pro divizi Malaguti jsou společnosti importující především italské skútry. Mezi takovéto můžeme zařadit Moto prestige s.r.o. importující značky Piaggio, Vespa, Gilera a také společnost A Spirit, a.s. importující značku Aprilia. Dalším úspěšným importérem skútrů je již výše jmenovaná YAMAHA MOTOR CZECH spol. s r.o., která importuje skútry Yamaha.
Největší počet registrací nových motorových vozidel kategorie L měla v loňském roce Yamaha, patřilo ji 8,20 % z celkového počtu 27 222 nově zaregistrovaných motocyklů. Bohužel z dostupných statistik nemůže přesně určit, kolik procent z tržního podílu Yamahy bylo tvořeno prodejem skútrů, protože statistiky se vedou pouze za značku, nikoliv druh vozidla.
Obr. č. 8: Registrace nových motocyklů v České republice Zdroj: Svaz dovozců automobilů
32
I když si dovozci zachovávají nebo zlepšují své prodeje, na vývoji jejich tržních podílů je vidět pokles, který je zapříčiněn rostoucím objemem registrací nových vozidel právě dříve jmenovaných Čínských a Indických výrobců.
Obr. č. 9: Vývoj tržních podílů Zdroj: Svaz dovozců automobilů
Vyjednávací vliv odběratelů Většinu odběratelů divize Malaguti tvoří dealerská síť. Podmínky spolupráce jsou dány dealerskou smlouvou s každým ze smluvních partnerů. Jsou v ní zakotveny platební podmínky, odměny a sankce za nedodržení závazků, ať už jedné nebo druhé strany, podmínky dodání zboží a způsob prezentace značky Malaguti v České republice. Zbývající část odběratelů je tvořena zákazníky, kteří jednají napřímo s divizí Malaguti.
Ceny za zboží jsou tvořeny na základě procentuální přirážky z nákupních cen, samozřejmě tak, aby byly konkurence schopné. Jelikož se nákup realizuje ze zahraniční měny, musí být v ceně kalkulován dostatečný prostor pro nenadálé výkyvy kurzu české měny vůči zahraniční. Tvorba konečných cen také podléhá podmínce, aby byla pokud možno nižší, než při individuálním dovozu zboží od zahraničního prodejce. Tímto požadavkem je minimalizován nežádoucí jev individuálního dovozu, který obchází dovozce zboží a živnou půdou pro tzv. šedý obchod. 33
Vyjednávací vliv dodavatelů Hlavní dodavatelem divize Malaguti je samotná továrna Malaguti S.p.A., která dodává nové skútry na základě předešlých objednávek a plateb za ně. Pro urychlení dodávky náhradních dílů je složen na bankovním účtu u Malaguti S.p.A. finanční obnos, ze kterého jsou postupně hrazeny faktury za dodávky a umožňuje tak divizi Malaguti platit za zboží zpětně, se zpožděním. Další dodávky plynou formou propagačních materiálů, letáků a v neposlední řadě také softwarem pro servisní střediska Malaguti.
Dalšími dodavateli jsou společnosti poskytující telekomunikační spojení, vhodné formy propagace a v neposlední řadě také logistiku nutnou k zabezpečení včasných dodávek skútrů a náhradních dílů.
Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Považujeme-li za substitut výrobek stejné kvality, jsou skútry Malaguti zhruba na stejné cenové hladině, jako italská a japonská konkurence. Značná výhoda těchto substitutů však plyne z všeobecné známosti a z lépe vedené marketingové strategie.
Považujeme-li však za substitut jakýkoliv skútr, dostávají se skútry Malaguti do značné cenové nevýhody, plynoucí z nižších výrobních nákladů konkurenčních společností. Kvalita použitých materiálů, technologií a vývoje jsou vysoce individuální u každé společnosti a nutně se musí odrážet v konečné ceně výrobku. Ve vyspělých zemích se navíc musí dbát o životní prostředí a tak je zapotřebí ekologicky likvidovat následky výroby, které se také musí promítnout v konečné ceně. Jsou ale země, kde kontrola chování se k životnímu prostředí není nebo je značně nízká, země kde lidská práce stojí desetkrát méně, než v jiných zemích, tyto tedy mají konkurenční výhodu v nižších nákladech.
Vliv vlády v odvětvové konkurenci V tomto oboru se vláda jako konkurent vůbec nevyskytuje. Dokonce ani neklade žádné podmínky, limity, vstupní ani výstupní překážky.
34
4.5 Analýza vnitřního prostředí Faktory vědecko-technického rozvoje Divize Malaguti neinvestuje žádné finanční prostředky do vědecko-technického rozvoje. Pouze poskytuje zpětnou vazbu společnosti Malaguti S.p.A. ohledně novinek uvedených na trh, tak jak jsou vnímány českými zákazníky.
Marketingové a distribuční faktory Investice do marketingové činnosti jsou nutností. Bez všeobecného povědomí kupujícího lze pouze stěží prodávat spotřební zboží. Všeobecnou známost značky Malaguti se divize Malaguti snaží ovlivnit jednak reklamou a testy skútrů v tématicky zaměřených časopisech, ale především výstavní činností ať již na různých veletrzích a výstavách nebo na různých happeningových akcích.
Důležitým článkem v marketingové a distribuční činnosti je prodejce. Zde se konečný obchod uskutečňuje a zákazník je tu nejvíce náchylný na vnímání značky. Je tedy důležitý přístup prodejce jak již k samotnému prodeji, tak také k poprodejním aktivitám, kde je důležité budování vztahu se zákazníkem.
Faktory výroby a řízení výroby Divize Malaguti má sídlo v rámci společnosti AZ SERVIS, a.s. v Brně. Náklady na kanceláře, sklad a provozní prostory jsou pod průměrnými cenami obdobných prostor v Brně.
Sklad náhradních dílů plně dostačuje a je schopen plynule vykrývat požadavky odběratelů. Jinak je tomu se skladem nových vozidel. Přeprava z Itálie je objednávána individuálně dle potřeby a tak se může stát, že skladem není některý typ skútru a je nutné jej dovézt. Problém nastává v situaci, kdy má být přepraveno méně než čtyři kusy skútrů, protože cena za přepravu je rozpočítána do ceny skútru právě pro čtyři vozidla a výše. Z toho plyne, že přeprava méně než čtyř kusů skútrů je nákladnější, než bylo kalkulováno a takto snižuje zisk z prodeje.
35
Rozmístění dealerské sítě se utváří především podle geografického hlediska. Je důležité zabezpečit, aby prodejní místa nebyla příliš daleko od sebe, ale na druhou stranu je nutné zabezpečit, aby nebyla příliš blízko u sebe a přebírala si tím klientelu.
Plánem divize Malaguti je umístění prodejních míst v každém městě s více než sedmdesáti tisíci obyvatel s ohledem na geografickou působnost v rámci jednotlivých krajů.
Faktory podnikových a pracovních zdrojů Ve vedení divize jsou lidé, kteří stáli u jejího založení. Pracovní kolektiv se postupem času obnovoval, ale vždy byl složen ze zainteresovaných pracovníků, kteří měli léta praxe. Pracovní klima je více než dobré a nezřídka zasahuje z pracovních vztahů až do vztahů osobních.
Velikost divize co do počtu zaměstnanců a celkových nákladů je daleko nižší než u přímé konkurence, také tomu odpovídá velikost výstupu produkovaného divizí Malaguti.
Faktory finanční a rozpočtové Dobré vztahy mezi bankami a společností AZ SERVIS, a.s. zajišťují také jistotu provozního úvěru pro divizi Malaguti. Tento provozní úvěr kryje ztráty v zimních měsících, kdy tržby nedosahují hodnot z letních měsíců.
Finanční analýza, kterou by bylo vhodné provést pro analýzu finanční situace podniku, však již není náplní této bakalářské práce.
4.6 SWOT analýza 4.6.1 Příležitosti Posílení české měny vůči Euru Nákup zboží z Itálie probíhá bezhotovostním platebním stykem v Eurech. Proto je pro podnik důležité sledovat směnný kurz české koruny za euro. Výhodnějším směnným kurzem dosahujeme při stejných prodejních cenách vyšších zisků nebo lze snížit prodejní ceny o výnos z kurzového rozdílu a tím se dostat pod konkurenční ceny.
36
Rostoucí poptávka po skútrech Skútry se stávají žádanými prostředky především ve větších městech, kde pravidelné dopravní zácpy komplikují dopravu. Jsou také profese zaměstnání, které vyžadují styk s klientem, jeho návštěvu. V tomto případě skútr řeší možnost zvládnout navštívit více klientů za den. Také pozice při hledání parkovacího místa je naprosto odlišná od pozice s automobilem.
Založení zájmové sdružení Malaguti Potřeba lidí sdružovat se s lidmi se stejnými zájmy a koníčky lze využít k nenásilné formě propagace. Založení jakéhokoliv občanského sdružení je věc jednoduchá a rychle proveditelná. Vytvořením komunity kolem značky Malaguti si lze zajistit dostatek dobrovolníků na různé prezentační akce. Členství v komunitě navíc kladně formuje vztah se zákazníkem, dále je u něj vyšší pravděpodobnost, při případné obměně vozidla, že zvolí značku Malaguti.
Podniková prodejna Podniková prodejna by jednak zvýšila tržby za prodané skútry, protože by divize Malaguti obdržela marži prodejce i marži importéra, ale také by dostávala zpětnou vazbu od zákazníků v daleko větší míře, než je tomu doposud.
4.6.2 Hrozby Konkurence ze strany levnějších výrobků Levnější typy skútrů si na českém trhu vydobyly své jednoznačné místo. Vždyť za cenu jednoho kvalitního skútru můžete vlastnit někdy až tři levnější typy. Výrobní náklady takovýchto strojů se pohybují v řádech tisíců korun, což je hranice, které se při volbě kvalitních materiálů, technologických postupů a vývoji nelze ani přiblížit. Nicméně praxe ukazuje, že český zákazník je zákazníkem vysoce orientovaným na cenu. Za nízkou cenu je ochoten obětovat kvalitu, design ale i spolehlivost skútru.
Převzetí společnosti Malaguti S.p.A. společností Mahindra & Mahindra Mahindra & Mahindra (dále jen M&M) je druhá největší indická automobilová společnost, hned po Tata Motors, a zároveň je také vlastníkem výrobce motocyklů Loncin, druhého největšího výrobce motocyklů v Číně (s roční produkcí jeden milion motocyklů).
37
Převzetím společností M&M by skončila italská rodinná historie. Dalo by se očekávat zpomalení vývoje nových strojů a také by značně utržila image značky Malaguti, která je vnímána jako tradiční italská. Také je zde nejistota ohledně dodavatelských smluv, je jenom otázkou, zda by M&M využívala stávající exportní politiku Malaguti S.p.A. nebo by se snažila o vybudování nových obchodních vztahů.
Druhotná platební neschopnost Pohledávky za odběratele plynoucí z dřívějších, špatně koncipovaných, dealerských smluv, jsou nyní vymahatelné pouze za použití právní moci. Na tři odběratele je vyhlášeno konkurzní řízení, protože již více než rok nezaplatili za odebrané zboží. Z takovýchto případů, kdy je podepsáno i uznání dluhu, jasně plynou úroky z prodlení platby dle nařízení vlády č. 163/2005 Sb., které sice kompenzují vzniklou ztrátu, ale pouze v minimální míře. Přibýváním neplatičů by se mohla divize Malaguti dostat do druhotné platební neschopnosti.
4.6.3 Silné stránky Dobrá pověst u Malaguti S.p.A. Včasné platby a konstantní odběry skútrů zaručují dobrý vztah s Malaguti S.p.A. V případě konání jakékoli propagační akce, výstavy nebo redakčních testů, kde jsou testovány skútry Malaguti, je dohodnuta sleva na takto použité vozidla. Při odběru většího množství skútrů jsou také dohodnuty slevy.
Znalost technických detailů Základní komponenty všech italských skútrů jsou z devadesáti procent totožné s ostatními italskými značkami. Proto je možné radit zákazníkům i ostatních značek, popřípadě určit náhradní díl, který je stejný, a tento prodat zákazníkovi jiné značky. Jednak se tímto značka dostává do podvědomí zákazníka konkurenční značky, a jednak zvyšuje své tržby na úkor konkurence.
Vlastnění homologací pro registraci nových vozidel Ke každému novému modelu vyvinutému v Itálii posílá Malaguti S.p.A. globální homologační listy, na základě kterých jsou na Ministerstvu dopravy vyrobeny homologační listy pro Českou republiku. Vlastnictví těchto homologačních listů divizi Malaguti opravňuje k vydání čistopisu technického průkazu k prodanému vozidlu. 38
Při individuálním dovozu již ojetého vozidla ze zahraničí bývá často zapotřebí doplnění údajů do českého technického průkazu, protože technické průkazy zahraničních zemí se mohou lišit a nemusí vyžadovat některé informace jako ty české. Toto doplnění informací provádí importér značky nebo vlastník homologace pro daný typ vozidla a je zpoplatněno dle vlastního ceníku.
4.6.4 Slabé stránky Slabá pozice na trhu Malaguti má v České republice pouhých 0,07 % podílu všech registrací nových motorových vozidel kategorie L v roce 2008. Trh prodeje nových motocyklů se dle statistik rozrůstá, ale prodeje divize Malaguti stagnují, což má za následek pokles tržního podílu. Zlepšení lze očekávat až po úspěšném zavedení změn.
Nedostatečná dealerská síť Počet prodejců v dealerské síti by se měl rovnat minimálně počtu krajů v České republice, tedy čtrnácti. Rozmístění prodejců do krajských měst zaručí kvalitní dosažitelnost zákazníkem. Vztah prodejce – importér je potřeba pěstovat již od začátku spolupráce. V současné situaci není vztah se všemi prodejci naprosto ideální a nevytváří tak prostor pro zkvalitňování odvedené práce, přitom zpětná vazba od dealera je po zpětné vazbě od zákazníka tím nejdůležitějším, co máme.
4.7 SWOT matice SWOT matice obsahuje příležitosti, hrozby, silné stránky a slabé stránky společně se strategiemi SO, ST, WO a WT.
Tabulka č. 3: SWOT matice Příležitosti
SWOT
Hrozby
Posílení české měny
Levnější konkurence
Rostoucí poptávka po
Převzetí společnosti
skútrech
Druhotná platební
Zájmové sdružení Malaguti
neschopnost
Podniková prodejna
39
Silné stránky
SO strategie
ST strategie
Dobrá pověst
Založení podnikové
Tlak na Malaguti S.p.A. rpo
Znalost technických údajů
prodejny
levnější nákup zboží
Vlastnění homologací
Založení zájmového
Nekompromisní politika
sdružení Malaguti
vůči dlužníkům
Slabé stránky
WO strategie
WT strategie
Slabá pozice na trhu
Investice do propagace
Fúze se silným partnerem
Nedostatečná dealerská síť
značky Malaguti
Snížení stávajících nákladů
Výhodnější dealerská smlouva pro prodejce Zdroj: vlastní práce
4.7.1 SO strategie Založení podnikové prodejny Téměř všichni prodejci prodávají ve svých prodejnách více značek skútrů, ne pouze Malaguti. Je zde malá kontrola prodejce ze strany importéra při výběru skútru zákazníkem. Pokud přijde do prodejny zákazník rozhodnutý koupit si skútr, ale neví jakou značku, je pouze na prodejci, kterou značku mu doporučí. Obvykle to bývá ta značka, ze které pro prodejce plynou největší zisky, nebo skútr ve kterém má prodejce vázané své finance.
Otevřením vlastní prodejny se otvírají možnosti přímé konzultace se zákazníkem, doporučení pro něj nejvhodnějšího typu skútru. Vysoká znalost technických údajů poskytuje konkurenční výhodu vůči ostatním dealerům. Spolupráce s finančními společnostmi navíc může u zákazníka zabezpečit pocit silného prodejce, v případě nedostatku financí mu dopomůže k zakoupení skútru prostřednictvím úvěru, či leasingu. Navíc odměny za zprostředkování smlouvy s finanční společnostní mohou ve velkém obsahu výrazně ovlivňovat příjmy divize Malaguti a sice procentuálním podílem na sjednaných smlouvách.
Založení zájmového sdružení Malaguti Zájmové sdružení by sdružovalo všechny příznivce značky Malaguti. Není podmínkou vlastnit skútr značky Malaguti, i když je to z pohledu společných vyjížděk po okolí jistě výhoda. Kladem pro divizi Malaguti je zainteresování některých členů zájmové sdružení 40
do jejího vedení, a tedy odpadá nutnost náboru nových zaměstnanců pro provoz tohoto sdružení. Zájmové sdružení by mělo značku Malaguti propagovat účastí na různých akcích, ale také prostou konverzací s nezaujatými lidmi, kteří značku Malaguti neznají.
4.7.2 ST strategie Tlak na Malaguti S.p.A. pro levnější nákup zboží Nákupní ceny sestavuje Malaguti S.p.A. individuálně pro každou zemi, do které je exportováno její zboží. Množstevní slevy, které jsou již poskytovány, však nejsou výraznou pomocí. To, co je uspořeno velikostí objednávky, je investováno do skútrů, které jsou objednávány na sklad, tzn. že nejsou objednány pro konkrétního zákazníka, a tudíž jsou peníze v nich uložené na nějakou dobu nedisponibilní.
Lepší cenová politika pro export by také měla zaručit větší konkurenceschopnost vůči levnějším typům skútrů, zároveň by se staly skútry Malaguti na českém motocyklovém trhu konkurenceschopnější i vůči stejně kvalitním typům skútrů díky nižším pořizovacím nákladům, a tím pádem při zachování prodejních marží i nižší prodejní ceně.
Nekompromisní politika vůči dlužníkům Neobdržené platby za poskytnuté skútry a náhradní díly jsou dílem špatně koncipovaných dealerských smluv. Toto jsou ztráty, které brzdí rozvoj podniku. Samozřejmě, že neobdržené platby jsou nárokovány soudní cestou, a je téměř jisté jejich vymožení – v nejnutnějších případech i exekucí, ale s tím je spojena další náročná práce. Vymáhání soudní cestou je věc dlouhodobá, trvající zpravidla déle než jeden rok.
Zabránění vzniku těchto situací může být vyřešeno novou dealerskou smlouvou, která bude podrobně popisovat postup vymáhání dlužné částky, v případě neuhrazení pohledávek prodejcem v daném termínu splatnosti pohledávky.
Stávající situace je pro divizi Malaguti nebezpečná také z důvodu možnosti dostat se do druhotné platební neschopnosti, kdy kvůli chybějícím financím z pohledávek za odběratele nebude možné hradit závazky vůči dodavatelům.
41
4.7.3 WO strategie Investice do propagace značky Malaguti Investováním do propagace značky Malaguti je možné zachytit nárůst motocyklového trhu a zvýšit tím tak svůj tržní podíl. Rozmach skútrů nastupující v posledních letech se stále zvětšuje. Vyšším povědomím o značce Malaguti by byly zajištěny vyšší prodeje, tím pádem i vyšší zisky divize Malaguti.
Výhodnější dealerská smlouva pro prodejce Nedostatečná dealerská síť je zapříčiněná také ne příliš zajímavými podmínkami ve stávající dealerské smlouvě. Jde o to zvýšit zájem stát se členem dealerské sítě ze strany nových prodejců. To lze zajistit exkluzivitou zboží, její vynikající kvalitou a minimální poruchovostí. Hlavní kritéria, podle kterých se většina prodejců rozhoduje, zda se stane prodejcem dealerské sítě Malaguti, jsou odměny za prodané zboží. Systém odměn prodejce by měl být vypracován tak, aby progresivně zúročoval úspěšnost prodejce, a se vzrůstajícím počtem prodaných skútrů dosahoval také jeho vyšších zisků.
4.7.4 WT strategie Fúze se silným partnerem Sloučení se strategicky silným partnerem by mohla zabezpečit zlepšení dealerské sítě v rámci České republiky. Také by mohla přinést jiný, možná lepší, pohled na vedení společnosti. V neposlední řadě by sloučení se strategicky silným partnerem přineslo více disponibilních finančních prostředků pro propagaci značky Malaguti. Značka Malaguti by také mohla v případě dobrého image partnera využívat jeho dobré pověsti, a tím zvyšovat svoji prestiž.
Jakákoliv fúze však s sebou nese jednu velkou nevýhodu, tou je zpravidla ztráta rozhodovacího podílu ve společnosti, a tím i ztrátu kontroly nad výdaji a celkovým strategickým plánem společnosti.
Snížení stávajících nákladů Stávající náklady divize Malaguti jsou relativně na uspokojivé úrovni, ale stále by bylo ještě možné snížit je minimálně o položky provozních nákladů, konkrétně volbou dodavatelů síťového a telefonického připojení.
42
5 DISKUZE I přes nepříznivý vývoj ekonomiky zažívá v současné době motocyklový průmysl rozmach. Právě proto je zapotřebí řídit se určitou strategií, která nám pomůže při posuzování, pro podnik zásadních, rozhodnutí. Nutnost rychlého rozhodování a reakce na vzniklé situace si vyžadují strategické řízení.
Z analýzy vnějšího prostředí vyplynulo několik příležitostí pro divizi Malaguti, tou nejzajímavější je bezesporu otevření podnikové prodejny, které by přineslo větší zisky z prodaných skútrů, protože by se importér nemusel dělit o marži s dealerem. Takové otevření prodejny však s sebou nese spoustu počátečních komplikací a relativně vysoké náklady na vybudování a provoz prodejny. Bylo by zapotřebí další pracovní síly, která by prodejnu obhospodařovala. Tento nový zaměstnanec by musel projít školením výrobků a základních technických dovedností, které je časově vysoce nákladné. Také nelze zaručit, že i v příštích letech bude trh s motocykly zažívat takový rozmach jako doposud, a tudíž se může stát podniková prodejna nerentabilní. Náklady na zviditelnění prodejny také nejsou nezanedbatelné, i když lze využít vlastní webové prezentace na internetu, kde by se tato informace objevovala. Z analýzy vnějšího prostředí ale také plynou i hrozby, kde největší hrozbu pro divizi Malaguti představuje konkurence výrobců levnějších skútrů. Tyto levnější skútry nedosahují kvalit těch dražších, což je zapříčiněno absencí vývoje. V honbě za co nejlevnější cenou často výrobci volí levnější výrobní materiály, vynechávají výzkum nových technologií i módní trendy. Na českém trhu ale většinou platí, že nejdůležitějším kritériem pro volbu značky skútru je cena nezávisle na kvalitě či designu.
Analýza vnitřního prostředí odhalila silné stránky, kde by bylo dobré využít dobrých vztahů s dodavatelem prodávaného zboží. Otázkou zůstává, do jaké míry je schopen zlevnit své výrobky. Pokud by se sleva pohybovala v řádech procent, nebude to mít na pořizovací náklady zboží výraznější vliv. Slabou stránkou je nedostatečná dealerská síť, kterou je zapotřebí rozšířit o několik dalších prodejců. Nyní se ale v dealerské síti vyskytují prodejci, kteří mají výrazně vyšší prodeje než jiní. Vyhledání podobného typu prodejců by mohlo výrazně navýšit prodeje.
43
6 ZÁVĚR Strategické řízení je nesmírně obsáhlé a stále v něm dochází k novým praktikám a postupům. Jedním z cílů této bakalářské práce bylo proniknout alespoň do základní roviny strategického řízení.
Rozborem vnějšího prostředí bylo zjištěno, že i když se nezdá být pro obchodování nejvhodnější doba, na trhu s motocykly to tak docela neplatí. I přes zpomalení ekonomiky České republiky se motocyklový trh vyvíjí rostoucím tempem. Počet přímých konkurentů není pro divizi Malaguti nikterak vysoký, ale je zde nebezpečí v podobě vzrůstajícího počtu prodejů levnějších značek motocyklů, které zaplavily český trh. Vývoj české koruny vůči euru také v minulých letech nahrával dovozům zboží. I přes momentální méně příznivý postoj české koruny vůči euru lze do budoucna očekávat opět posilování české měny, a tím i výhodnější podmínky dovozu, kde se vytvoří prostor pro snížení konečných prodejních cen.
Analýza vnitřního prostředí odhalila největší slabinu divize Malaguti, a sice problém kusových dovozů skútrů z Itálie, které se značně prodražují, a tyto ztráty zbytečně snižují zisk z prodeje daného skútru. Řešením je individuální smlouva s vybraným přepravcem, kde bude zaručena exkluzivita přepravy, jednak importu z Itálie, ale také vnitrostátní přepravy k jednotlivým dealerům. V městě výrobce skútrů se nachází pobočky různých přepravních společností, takže existuje široká možnost výběru optimálního logistického partnera.
Příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky byly nalezeny prostřednictvím SWOT analýzy. Největší příležitostí pro divizi Malaguti je využití příležitosti otevření podnikové prodejny i přes nemalé náklady s tím spojené. Veškeré zázemí i zboží pro prodejnu je k dispozici v místě sídla divize Malaguti. Jedině tedy zůstává nalezení vhodného místa podnikové prodejny a nábor kvalifikované pracovní síly. Propagace prodejny bude probíhat na internetových stránkách importéra Malaguti, a také v rámci již uskutečňovaných inzercí v odborných médiích. Pro budování značky je potřebná reklama v médiích, ale také přímý kontakt se spotřebitelem. Proto je dalším doporučením založení zájmového sdružení značky Malaguti. S komunitou, která vyznává značku Malaguti, by bylo budování této
44
značky daleko snazší. Virální marketing mezi komunitou a okolím by byl v mnoha případech lepší než placená forma inzerce v médiích. Navíc provozováním společných aktivit se komunita více prováže se značkou a je živnou půdou pro nábor zaměstnanců do divize Malaguti.
Obchodní strategie by se měla více přiblížit k zákazníkům, ať již otevřením podnikové prodejny, nebo založením zájmového sdružení. Pouze osobní kontakt s koncovým uživatelem daného zboží dokáže zaručit správnou, ničím nezkreslenou zpětnou vazbu, která je tolik důležitá pro další rozvoj správným směrem.
45
7 SEZNAM LITERATURY [1]
SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8
[2]
PORTER, M.,E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing,1994. 403 s. ISBN:80-85605-11-2
[3]
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X
[4]
JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. Computer Press, 2000. 803 s. ISBN 80-72226-220-3
[5]
POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6
[6]
KOPČAJ, A. Košatění bohatství. 1. vyd. Praha: Silma, 1997. 186 s. ISBN 80902358-0-8
Ostatní zdroje [7]
ROLÍNEK, L. Strategické řízení. Studijní text [online]. [cit. 2009-04-20] 2004. Dostupný z WWW:
[8]
Český statistický úřad. [online]. [cit. 2009-05-23]. Dostupný z WWW:
[9]
Svaz dovozců automobilů. [online]. [cit. 2009-05-20]. Dostupný z WWW:
[10] AZ SERVIS, a.s. [online]. [cit. 2009-04-20]. Dostupný z WWW: [11] Malaguti S.p.A. [online]. [cit. 2009-05-20]. Dostupný z WWW:
46
