Formování a rozvoj pracovního týmu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Formování a rozvoj pracovního týmu Bakalářská práce

Autor:

Damir Peroutka Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Ing. Viktor Červený

Duben, 2010

Prohlášení Prohlašuji, že jsem předloženou bakalářskou práci vypracoval samostatně a použil jen pramenů, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury.

……………………………………. Damir Peroutka Karlovy Vary dne 07.04.2010

Poděkování Chtěl bych poděkovat svému vedoucímu práce PhDr. Ing. Viktoru Červenému za vedení práce, konstruktivní připomínky, poznámky a čas strávený nad touto prací.

Anotace Kvalitní a dobře fungující týmy v sobě skrývají obrovský produkční a inovační potenciál. Práce si proto klade za cíl popsat základní otázky problematiky formování a rozvoje pracovního týmu „Teambuilding“ a okruhy související. Současné tržní prostředí a otázka konkurenčního boje klade na veškeré podnikatelské subjekty vysoké nároky a vyvíjí na ně neustálý konkurenční tlak. Výhoda být o krok před konkurencí je jedním z významných a klíčových faktorů úspěšného rozvoje každé firmy a často i otázka její další existence nebo zániku. V praxi jsou stále patrné nedostatky znalostí této problematiky a to vpodstatě na všech stupních řízení, včetně vysokého managementu. Přičemž kvalitní a dobře fungující pracovní týmy představují obrovský potenciál v oblasti produktivity a efektivity, jakož i jejich nedocenitelný význam v procesu inovace a rozvoje produktů i vlastní firmy.

Klíčová slova Identita, role, sociální identifikace, sociální reprezentace, tým, teambuilding

Annotation There is a huge potential of production and innovation encompassed in quality and wellworking teams. Therefore, the main aim of this thesis is to describe the basic issues of shaping and development of the working team – “Teambuilding” and related issues. The current market environment and the question of the competition fight lay great demands on all the entrepreneurial subjects which results in constant competitive pressure. The advantage of being one jump ahead of the competitors is not only one of the key factors of successful development of each company but also a matter of the company’s further growth or decline. In practise, there can still be seen lack of knowledge in almost all levels of management, including senior management. However, quality and well-working working teams comprise a huge potential in the area of productivity and efficiency. They also represent an invaluable component of the process of innovation and development of both products and the company itself.

Key words Identity, role, social identification, social representation, team, teambuilding

Obsah: Úvod ........................................................................................................................................... 8 1

2

3

4

Skupina............................................................................................................................... 9 1.1

Sociální skupina ........................................................................................................... 9

1.2

Pracovní skupina .......................................................................................................... 9

Týmová práce .................................................................................................................. 12 2.1

Potenciály týmové práce ............................................................................................ 12

2.2

Psychologické rozměry týmové práce – sociální identifikace ................................... 12

2.3

Sociální reprezentace ................................................................................................. 13

2.4

Skupina a tým ............................................................................................................ 14

2.5

Skupinové a týmové normy ....................................................................................... 16

2.6

Koheze (soudržnost) skupiny a týmu ......................................................................... 17

2.7

Týmové role a dovednosti.......................................................................................... 18

Budování týmu ................................................................................................................ 21 3.1

Sestavení týmu ........................................................................................................... 21

3.2

Ideální velikost týmu ................................................................................................. 22

3.3

Složení týmu .............................................................................................................. 23

3.4

Tým a vedoucí............................................................................................................ 25

3.5

Výběr vedoucího týmu a úloha vedoucího týmu ....................................................... 27

3.6

Růst a výkon týmu ..................................................................................................... 31

3.7

Rozhodování v týmu .................................................................................................. 33

3.8

Sociální zpohodlnění.................................................................................................. 35

Metody budování týmu ................................................................................................... 37 4.1

Interpersonální přístup ............................................................................................... 37

4.2

Definování rolí a norem ............................................................................................. 38

4.3

Hodnotový přístup ..................................................................................................... 38

4.4

Důležitost zaměření týmu na plněný úkol ................................................................. 39

4.5 5

Sociální identita ......................................................................................................... 39

Tým a organizace ............................................................................................................ 41 5.1

Firemní kultura........................................................................................................... 41

6

Obecný životní cyklus týmu ........................................................................................... 44

7

Inovace v podniku a zavádění týmové práce ................................................................ 46

8

9

7.1

Novátorské týmy ........................................................................................................ 46

7.2

Může tým ovlivnit organizaci .................................................................................... 47

7.3

Cesta k efektivnímu týmu .......................................................................................... 48

Práce s týmem .................................................................................................................. 50 8.1

Učení v týmu .............................................................................................................. 50

8.2

Konfliktní potenciály ................................................................................................. 51

8.3

Udržení spolupráce týmu ........................................................................................... 52

8.4

Koučink ...................................................................................................................... 52

Klady a výhody práce v týmu ........................................................................................ 54

Závěr ........................................................................................................................................ 55 Seznam obrázků, tabulek a grafů ......................................................................................... 58 Seznam příloh ......................................................................................................................... 60

Úvod Téma formování a rozvoj pracovního týmu jsem si vybral vzhledem k mé dlouhodobé působnosti ve velké organizaci a to i v oblasti jejího řízení. Zde se často setkávám s různými formami cíleného formování a rozvoje pracovních týmů. Poznatky, získané z odborných zdrojů, by nejen mě měly umožnit jejich konfrontaci v praxi a následné využití ke zkvalitnění rozvoje a budování pracovních týmů. Oblast problematiky cíleného budování týmu (anglicky nazývaného „teambulding“) se prolíná mnoha oblastmi a to od psychologie osobnosti, přes psychologii pedagogiky a práce, až po oblast sociální psychologie. Celé téma teambuildingu z mého pohledu je stále dosti podceňováno a to jak v oblasti pracovních skupin, týmů i vlastního managementu podniků. Nedostává se často základních informací a znalostí, což se negativně promítá do všech součástí týmů, od dílčích pracovníků až po vedoucí pracovníky. Následným důsledkem je logicky vliv na produktivitu a výkonnost firmy a nižší produktivita v porovnání s konkurencí. Vzhledem k rozsáhlosti problematiky není možné obsáhnout celou oblast Teambuildingu v této jediné práci. Rád bych proto alespoň stručně definoval základní pojmy v této oblasti, pro jejich následné použití v praxi.

8

1 Skupina Pracovní tým je vpodstatě specifickou formou skupiny a zpravidla vzniká procesem přerodu ze skupiny v tým. Než se tedy začnu zabývat vlastním týmem, je účelné se seznámit s pojmem skupina. Se skupinou a příslušnosti k ní se v průběhu života setkává každý člověk. Členstvím ve skupinách člověk uspokojuje řadu svých základních sociálních potřeb (styk se společností, uznání, seberealizace a další). Jejich prostřednictvím utváří řadu vztahů k jednotlivcům, jiným sociálním skupinám i společnosti jako celku.

1.1 Sociální skupina Vzhledem ke specifikaci práce pro definici skupiny nejlépe vyhovuje charakteristika, jak uvádí Nový. 1 Jako základní charakteristické znaky skupiny lze uvést tyto: Společný důvod a cíl Společné místo existence Společná činnost Častá vzájemná interakce jejích členů Relativně stabilní vztahy členů skupiny Struktura sociálních pozic a rolí Společné skupinové vědomí, představující systém postojů, norem a hodnot Důležitou roli zde tedy hraje subjektivní vnímání příslušnosti ke skupině.

1.2 Pracovní skupina V návaznosti na kapitolu 1.1 této práce, lze charakteristické znaky skupiny transformovat do prostředí pracovní skupiny.

1

NOVÝ, Ivan, SURYNEK, Alois et al. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 287 s. ISBN 80-247-1705-0.

9

Těmi jsou podle Nového (2006) zejména: Pracovní cíle, které představují vytváření materiálních a nemateriálních hodnot, sloužících k uspokojování osobních i společenských potřeb. Pracoviště – společný pracovní prostor, kancelář, dílna apod. Pracovní činnost – jejím prostřednictvím probíhá přetváření přírodních zdrojů sloužící k uspokojování základních lidských potřeb. Vztahy mezi pracovníky – jsou představovány normami a předpisy právní a organizační povahy s cílem dosažení efektivity a racionality pracovní činnosti Skupinové vědomí – systém hodnot ve spojení s prací a pracovními podmínkami, dále soubor sociálních norem pracovních postojů a chování. Obecně lze tady pracovní skupinu definovat jako jedince jednoho pracoviště, kteří se zabývají společnou činností, spojeni vnitřní strukturou sociálních rolí a jednotným vedením. Strukturu skupiny lze podle Nového (2006) sledovat i z řady dalších hledisek, jako je například: Profesně-kvalifikační struktura – podle profesního vzdělání a úrovně dosažené kvalifikace Sociálně demografická struktura – tj. členění podle pohlaví, věku, rodinného stavu Z hlediska požadavků na řízení skupiny lze ještě dle Nového (2006) definovat některé další důležité dimenze a to: Velikost pracovní skupiny – dolní hranice je tři pracovníci a horní hranice by neměla přesáhnout počtu cca 40 pracovníků. Stejnorodost (homogenita) – představuje míru objektivních rozdílů mezi členy, jako jsou věk, pohlaví, vzdělání a rozdílů subjektivních, jako jsou třeba postoje a orientace. Stabilita, která je dána mírou stálosti členů skupiny

10

Autonomie, tedy forma nezávislosti v jednání. V praxi se jedná například o rozdělování pracovních úkolů mezi členy, hodnocení výsledků, stanovení zásad pro odměňování a další. Uzavřenost – tedy stupeň ochoty přijímat do skupiny nové členy Přitažlivost – míra atraktivity členství ve skupině pro okolní prostředí Na základě výše uvedeného je z praktického hlediska optimální skupina menší, homogenní, stabilní, autonomní, otevřená a přitažlivá. Zásadní význam hraje velikost pracovní skupiny. S rostoucí velikostí dochází k omezení komunikačního prostředí, sociální homogenity, angažovanosti členů, důvěry, otevřenosti a dalších faktorů. To se následně projevuje například v poklesu produktivity, složitějším řízení a dalším omezení komunikačních procesů ve skupině. Formování pracovní skupiny je složitý proces, který probíhá v několika etapách. První fáze vytváření skupiny. Zde probíhá adaptace členů na pracovní prostředí, podmínky a požadavky práce, vzájemné se přizpůsobování. Druhá fáze vzájemného poznávání dochází ke sbližování na základě společných potřeb a zájmů. Dochází zde i k utváření neformálních podskupin, včetně autoritativního jádra, které má nejvyšší míru neformální autority a prestiže. Ve třetí fázi dochází k ujednocení názorů a postojů k plnění úkolů v ideálním případě i jednotě potřeb i zájmů. Členové skupiny v této fázi akceptují svého vedoucího a jím stanovené úkoly. Také samotná skupina vyžaduje od každého svého člena důslednost a odpovědnost při plnění úkolů. Jsou utvořeny a fungují relativně stabilní kooperační vztahy a vazby. Jsou zde patrné znaky sebeřízení a sebekontroly, jež v určité míře doplňují kontrolu vnější.

11

2 Týmová práce Podniky a organizace v posledních letech procházejí změnou. Klesá význam klasické, zažité hierarchické struktury podniku a do popředí se dostávají špičkové pracovní týmy, sestavené ze samostatně odpovědných spolupracovníků. Tým se v moderní společnosti stal základní, plnohodnotnou a uznávanou jednotkou organizace práce.

2.1 Potenciály týmové práce Praktické zkušenosti přinášejí poznatky,

že přechodem průmyslových podniků na

týmovou práci dochází k růstu produkce a zisku (jak uvádím v příloze č. 1). Zlepšuje se i podniková strategie prodeje a marketingu. Jak v soukromém, tak veřejném sektoru jsou úkoly plněny efektivněji a důkladněji. „Výzkumy naznačují, že ve všech typech podniků či organizací, ať ve veřejném či soukromém sektoru, týmová práce zlepšuje pracovní morálku a snižuje fluktuaci“ 2 Týmová práce je založena na spolupráci, klade důraz na průběžnou inovaci, pomáhá vytvářet optimální pracovní prostředí. Z psychologických studií je patrné, že jednání jednotlivce je odpovědnější, pokud je mu dána zodpovědnost. Týmová práce umožňuje využít nápady a potenciál lidí a stavět na jejich silných stránkách. Vede lidi k větší profesionalitě a převzetí odpovědnosti.

2.2 Psychologické rozměry týmové práce – sociální identifikace Každý tým se skládá z jednotlivců. Smyslem jejich činnosti je dosažení společného cíle. V týmové práci se výrazně uplatňuje psychologie. Psychologické mechanismy a procesy prostupují veškerou činnost týmu. Mezi dva základní psychologické mechanizmy, vedoucí k úspěšné týmové práci patří sociální identifikace a sociální prezentace. Jak uvádí Hayesová (2005), pojem sociální identifikace představuje pro jedince pocit náležení ke skupině. Vychází z lidské tendence dělit svět na „my a oni“. Toto „dělení“ patří mezi jeden ze základních mechanismů lidské psychiky.

2

HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce. Pavla Císařová . 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 192 s. ISBN 807178-983-6. s. 21.

12

Sociální identifikace dle Hayesové (2005) vychází ze dvou základních psychických procesů. První z nich vychází z lidské vlastnosti věci klasifikovat. Vnímáme svět, jako svět věcí (budov, aut, lidí…). Obdobně klasifikujeme i lidi (rodiče, manažeři, učitelé…) a automaticky je zařazujeme do skupin, tak, jak to dává smysl z hlediska našeho chápání. Náležením k určité skupině získává jedinec společenskou prestiž. Zde začíná hrát roli druhý faktor – motivace dosáhnout sebeúcty. Pro jedince je tedy důležité, mít pocit hrdosti, že přísluší ke své skupině. V případě absence sebeúcty dochází k opuštění skupiny nebo distancování se od ní. U firem, které poskytují svým zaměstnancům minimum příležitostí k sociální identifikaci, dochází k vysoké fluktuaci pracovních sil. „Lidé jsou rádi, když mohou být hrdí na společnost, pro niž pracují, a když mohou mít pocit, že se skutečně na jejím chodu podílejí.“ 3 Přinášení pocitu sebeúcty je tedy velmi silným motivačním faktorem pro jedince, aby byl členem v konkrétní sociální skupině. Být členem skupiny přináší jedinci pocit vyjímečnosti a přímý zdroj sebeúcty, což jedinečně motivuje k úsilí o budování a rozvoj týmu.

2.3 Sociální reprezentace Sociální reprezentace je další z faktorů ovlivňující týmovou práci. Představuje skupinou sdílená přesvědčení a dohady, které se začnou utvářet ve fázi vývoje týmu, kdy se členové začnou lépe znát a rozumět si a to i když mají rozdílné dílčí názory a myšlenky. Teorii sociální reprezentace se zabýval francouzský psycholog Serge Moscovici (1984). Uvádí, že sociálními prezentacemi obvykle odůvodňujeme své sociální chování a jak se věci staly. Tyto skutečnosti můžou výrazně ovlivnit pracovní činnost či nečinnost. Podle Moscoviciho nejsou sociální reprezentace přijímány masově. Jsou vyjednávány v konverzacích až do stádia dosažení přijatelné verze, kterou jsme schopni integrovat do vlastního systému přesvědčení a myšlení. Diskuzí s druhými konfrontujeme různé myšlenky a vysvětlení, zjišťujeme názory druhých a následně vše formujeme do vlastních myšlenek a názorů. Úkolem sociálních reprezentací je pomoci odůvodňovat nebo hledat logická vysvětlení, vlastní volby, či jednání. Mají tedy jedinci pomáhat. I když si každý utváří své vlastní sociální prezentace, mají logicky společné jádro se sociálními prezentacemi druhých.

3


13

Sociální prezentace mají v principu neměnné jádro, jehož dílčí části si upravujeme na základě svých myšlenek, názorů a konstruktů. Podle Hayesové (2005) jsou sociální reprezentace v celé organizaci důležité pro zavedení týmové práce v organizaci. Přechod od tradiční hierarchické organizační struktury ke struktuře založené na týmech je velmi radikální krok. Představuje změny v rozdělení moci v organizaci. Základním předpokladem, bez kterého tým nemůže řádně fungovat, je respekt a to jak ze strany členů týmu, tak ze strany managementu. „Je třeba opustit názor, že lidi je nutné bedlivě sledovat a kontrolovat a že nejspíš zneužijí jakékoli svobody, které se jim dostane, a místo toho přijmout myšlenku, že odpovědnost a autonomie, kterou lidé dostanou, je povede k odpovědnosti a autonomii: když se jim bude důvěřovat, stanou se z nich důvěryhodní lidé.“ 4

2.4 Skupina a tým Mezi skupinou a opravdu funkčním týmem jsou zásadní rozdíly. Často je týmem jen nazývána skupina lidí, která sice pracuje v přátelské atmosféře, ale chybí základní prvky týmu, jako je koordinace, společné cíle, vědomí týmové práce. Práce v pracovních skupinách je často namáhavá a přitom neplodná. Krüger

5

uvádí, co bychom měli dělat, aby se z formálně sestavené skupiny stal kvalitní

tým : zájmy jednotlivých členů by měly být harmonizovány jsou definovány jasné, všemi akceptované cíle práce v týmu má prioritu před ostatními povinnostmi jsou dodržovány a plněny úkoly a termíny měli bychom se vyvarovat interních konkurenčních bojů měla by dokonale fungovat vnitřní komunikace a dbá se na skupinovou loajalitu Z výše uvedeného vyplývá, že pro přechod od formálně sestavené skupiny k týmu jde především o to, aby spolupráce směřovala k jasně stanoveným cílům a to na základě dohodnuté organizace práce. V týmu se musí cílevědomě budovat důvěra a loajalita.

4

HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce. Pavla Císařová . 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 192 s. ISBN 807178-983-6. s. 37. 5 KRÜGER, Wolfgang. Vedení týmů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 200 s. ISBN 80-247-0780-2. s. 14.

14

Tabulka č. 1: Rozdíly mezi skupinou a týmem 6

Charakteristické znaky

Skupina

Vysoce výkonný tým

Jak je tomu se zájmy

Většina sleduje vlastní

Všichni táhnou za jeden

členů?

zájmy.

provaz.

Jak je tomu s cíli?

Jsou sledovány různé cíle.

Všichni sledují tentýž cíl.

Co má prioritu?

Příslušnost ke skupině je

Příslušnost k týmu má

podřazena osobním

nejvyšší prioritu.

zájmům. Jak to vypadá s organizací? Organizace je uvolněná a

Organizace je jasná, pevná a

nezávazná.

závazná.

Motivace přichází zvenku

Motivace přichází zevnitř

(prostě se musí…).

(prostě se chce…).

Jednotlivci si konkurují

Konkurence je zaměřena

navzájem.

směrem navenek.

Komunikuje se zčásti

Informační proces a zpětné

otevřeně, zčásti skrytě.

vazby probíhají otevřeně.

Jak je tomu se vzájemnou

Vzájemné důvěry ke

Silná důvěra mezi členy

důvěrou?

skupině zvláště bývá málo.

navzájem a v týmu vůbec.

Jaká je motivace?

Kdo a komu konkuruje?

Jak se komunikuje?

6

KRÜGER, Wolfgang. Vedení týmů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 200 s. ISBN 80-247-0780-2. s. 14.

15

2.5 Skupinové a týmové normy Jak skupina, tak tým si utvářejí vlastní normy. Skupinové normy, jak uvádí Krüger (2004), jsou zpravidla nehmatatelné a často obtížně vyjádřitelné slovy. Vyjadřují nejdůležitější hodnoty skupiny, pomáhají definovat smysl skupiny, udržovat hladký průběh činností, definují přijatelné sociální chování. Sdělují členům, čím je pro ně skupina. Normy zachovávají osobitost skupiny a definují základní rysy chování členů, což v době ohrožení skupiny napomáhá jejímu přežití. Existence těchto norem neznamená ovšem, že všichni členové skupiny jednají stejně. Skupina si vytváří vpodstatě dvě skupiny norem, klíčové (které mají zásadní význam pro chod týmu) a periferní (týkají se podružných záležitostí). Dle zkušeností skupina ochotněji toleruje porušování periferních. Silnou psychologickou tendencí v kontaktu s druhými lidmi je snaha vyhnout se konfrontaci. „Z hlediska norem pracovních skupin je však otázka, zda jedinec přijímá či odmítá normy skupiny, o něco složitější především proto, že pro mnoho lidí je velmi obtížné otevřeně zpochybnit normy skupiny. Protože jsme společenské bytosti, vyjádřit nesouhlas s druhými lidmi tváří v tvář je pro mnoho lidí velice těžké, dokonce i tehdy, když vědí, že mají pravdu a zbytek skupiny se mýlí.“ 7 Není tedy snadné přímo pozorovat, do jaké míry se lidé skutečně řídí pracovními normami skupiny. Týmové normy existují obdobně, jako skupinové, protože tým je ve své podstatě vlastně také skupinou. Tým se skládá z lidí s různými schopnostmi a dovednostmi, kteří spolu komunikují, vzájemně se podílí na týmové práci. Aby byla práce co nejefektivnější, je celý proces koordinován. Tým má společný úkol a každý člen se na jeho plnění svou prací přímo podílí. Práce členů týmu se navzájem ovlivňuje. Z tohoto se pak logicky odvíjejí i týmové normy, které jsou zaměřeny již specificky na stanovené úkoly a cíle. Kladně hodnotí činnosti a postupy, založené na efektivní, kvalitní a důkladné práci a oproti tomu i obsahují sankce, pro aktivity, které tuto činnost oslabují nebo degradují. Týmové normy tedy jednoznačně podporují vzájemné interakce zaměřené na plnění úkolu (např. varianta nejlepšího postupu se bere spíše jako samozřejmost a ne výjimečnost, protože přispívá lépe k splnění cíle týmu). Je podporována tvůrčí činnost a variabilita. Myšlenka rozmanitosti

7


16

způsobů, jak přispět ke splnění úkolu je ceněna (oproti pracovní skupině, která by člověka s jinými dovednostmi naopak mohla odmítnout, protože se názorově odlišuje). „Týmové normy a normy běžné pracovní skupiny se tak velmi liší, i když při uplatnění svých požadavků využívají stejných psychologických mechanismů. Týmové normy jsou orientovány především na to, co je třeba udělat, takže, sociální interakce, přesvědčení, předpoklady a především hodnoty směřují k úspěšnému splnění týmového úkolu.“ 8

2.6 Koheze (soudržnost) skupiny a týmu Pojem členství ve skupině podle Hayesové (2005) nelze zaměňovat s vědomím náležitosti ke skupině. Soudržnost je jakési neviditelné pouto, které k sobě váže členy skupiny a týmu, které je představováno pocitem náležitosti k týmu, něco, co členy odlišuje od druhých. Soudržnost ovlivňuje více faktorů. Jedním z nejdůležitějších je i přitažlivost skupiny pro její členy. Důraz na podporu skupinové soudržnosti se v praxi projevuje v nízké absenci, fluktuaci a vysoké míře zapojení zaměstnanců do pracovního procesu. Jádrem koheze je podle Hayesové (2005) z psychologického hlediska vpodstatě sociální identifikace, tedy opět ono automatické dělení světa na my a ony a tři zmiňované rysy teorie sociální identity – klasifikace, skupinová koheze a pozitivní sebeúcta. Mezi další významné faktory vytváření soudržnosti týmu, ne-li snad nejvýznamnější patří podle Hayesové (2005) komunikace. Efektivní a účinná komunikace vede nejen k odstraňování bariér, ale hlavně k předávání informací o tom, co se v týmu děje. Informace o úspěších i neúspěších, plnění termínů. To pomáhá k lepší vzájemné spolupráci a pomoci, zvýšení pracovní aktivity na místě, kde je to třeba apod. Toto vše se hlavně děje dobrovolně, prostě z důvodu, že je to potřeba. Tyto skutečnosti jsou víceméně v nesouladu s mylně zakořeněnou představou manažerů, že lidé na nižších úrovních nepotřebují informace. Takovýto manažer se pravděpodobně v dobře fungujícím týmu dlouho neuplatní. Samozřejmě, že i v případě, kdy je komunikace otevřená, mohu nastat nedorozumění a to vlivem, že každý jedinec může věc interpretovat trochu jinak. Každý z nás je jedinečná osobnost a vychází z vlastních zkušeností a tudíž jeho interpretace skutečnosti může být odlišná. Jak uvádí Hayesová (2005), tato skutečnost vychází např. i z „Teorie osobních

8


17

konstruktů“, jíž se zabýval v padesátých letech 20. století klinický psycholog George Kelly. Teorie pojednává o tom, že si každý vytváříme vlastní soubor osobních konstruktů: miniteorií, které používáme k pochopení vzniklých životních situací. Utváření probíhá dlouhodobě. Kvalitní manažer týmu by na tuto skutečnost měl brát zřetel a citlivě vnímat osobní konstrukty členů týmu a brát je v úvahu a to i v situaci, kdy dojde k nedorozumění. Lze předpokládat názorovou rozdílnost různých profesí (např. vědecký pracovník a pracovník výroby). Je na roli vedoucího týmu tuto situaci správně vyhodnotit a zvládnout, využít potenciálu škály různých pohledů a odborných vědomostí. Zajistit, aby členové týmu věděli, jak co mají řešit, jak co funguje a pak je nechat dále pokračovat ve svém úkolu. Jen tak lze využít veškerého potenciálu, energie a nápadů všech členů týmu.

2.7 Týmové role a dovednosti Tým tvoří skupina lidí, kteří mají zvláštní úkol a pracují společně na jeho splnění. Tímto se i význam rolí posouvá od rolí v pracovní skupině (v roce 1948 načrtl Benne a Sheats a rozdělili je do tří základních – role zaměřené na úkol, role zaměřené na budování a udržování skupiny a role zaměřené na sebe)9 směrem ke konceptu týmových rolí. Týmovými rolemi se zabývá Dr. Meredith Belbin. Navrhl osm významných týmových rolí a později ještě doplnil o devátou roli specialisty. Ty představují jádro efektivního rozhodování týmu.

9

BENNE, Kenneth D., SHEATS, P. Functional Group Member., Journal of Social Issues, 1948. s. 41-9

18

Tabulka č. 2: Role a jejich popis dle Belbina10 Týmová role

Přínosy

Přípustné slabiny

Inovátor

Je tvůrčí, nápaditý a neortodoxní.

Ignoruje podružnosti. Je velmi zaujatý

Dokáže řešit náročné problémy.

vlastními myšlenkami na úkor efektivní komunikace.

Vyhledávač zdrojů

Koordinátor

Je nadšený a komunikativní

Je nadmíru optimistický. Může ztratit

extrovert. Objevuje příležitosti.

zájem po opadnutí počátečního

Rozvíjí kontakty.

nadšení.

Je vyzrálý a sebejistý. Vyjasňuje

Může se zdát, že manipuluje.

cíle. Dává lidi dohromady, aby

Usnadňuje si osobní práci.

podpořil týmovou diskuzi. Usměrňovač

Vyzývá k výkonu, je dynamický,

Má sklony provokovat. Může urážet

prospívá mu tlak. Má průbojnost

ostatní.

a odvahu překonávat překážky. Monitor vyhodnocovač

Je vážně založený, je stratég a má

Může mu chybět hnací síla

vysoké nároky. Vidí všechny

a schopnost inspirovat ostatní.

možnosti. Má přesný úsudek. Týmový pracovník

Spolupracuje, je mírný, vnímavý

Je nerozhodný v klíčových situacích.

a diplomatický. Naslouchá, buduje a odvrací třenice. Realizátor

Je disciplinovaný, spolehlivý,

Je poněkud nepružný. Může pomalu

konzervativní v návycích. Má

reagovat na nové možnosti

schopnost činit praktické kroky a akce Kompletovač finišer

Specialista

Je pečlivý, svědomitý, dělá si

Má sklony přehnaně se strachovat.

starosti. Hledá chyby a přehlédnutí.

Neochotně nechává ostatní podílet se

Plní termíny

na své práci

Je cílevědomý, iniciativní a oddaný

Přispívá pouze v úzké oblasti. Zaobírá

své profesi. Poskytuje vědomosti

se osobními speciálními zájmy

a dovednosti, které jsou vzácné

10

Belbin CS s.r.o.. BELBIN: Týmové role [online]. 2009 [cit. 2009-10-20]. Dostupný z WWW: .

19

Úspěšný tým podle Belbina tvoří směsice jedinců, přičemž lidé hrají různé role a někteří i více rolí. Belbin tedy uznává, že někteří lidé mohou hrát více rolí, ale tvrdí, že schopný manažer by měl v týmu zajistit zastoupení všech rolí, pokud v týmu chybí. Tím však posouvá význam rolí spíše k určitým jedincům o oslabuje teorii týmových rolí. „Belbinova typologie je bezpochyby cenným obrazem toho, že se mohou lidé různými způsoby podílet na týmové práci a že pozitivní týmová činnost vyžaduje směsici rozličných typů aktivity. Je však přesto lepší vnímat role právě takto - jako typy aktivity -, a ne se domnívat, že určití lidé automaticky zastupují určité role.“11 Alternativou, k týmovým rolím, je pojetí týmu z hlediska dovedností členů týmu. Dovednosti spadají do tří skupin a to dovednosti technického a odborného rázu, další se týkají řešení problémů a rozhodování a třetí se váže k interpersonálním interakcím ve skupině. Toto pojetí se výrazně liší od Belbinova statičtějšího modelu. Obsahuje totiž myšlenku postupného vývoje, kdy se lidé učí a s tím, jak získávají zkušenosti, přizpůsobují a mění způsoby své práce. Mizí zde tedy rozdíly v hierarchii a ke splnění úkolu přispívají všichni členové týmu. Z této skutečnosti

vychází například „Team management wheel“ („Kruhový model

týmového managementu“) Margerisona a McCanna (1991), jak uvádí Hayesová (2005). Představuje čtyři kategorie (poradci, průzkumníci, organizátoři a dozorci), které se dělí na osm rolí (zpravodaj - poradce, tvůrce - zlepšovatel, průzkumník - propagátor, odhadce vývojář, tahoun - organizátor, dotahovač - producent, dozorce - inspektor, obhájce údržbář), ty se navzájem překrývají.

Obr. č. 1: „Team management wheel“ 12

11

HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce. Pavla Císařová . 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 192 s. ISBN 807178-983-6. s. 57. 12 HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce. Pavla Císařová . 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 192 s. ISBN 807178-983-6. s. 56.

20

3 Budování týmu Budování týmu musí probíhat v rámci celé organizace, která musí vytvořit prostředí, ve kterém mohou členové týmu aktivně plnit své úkoly. Zásadním úkolem je vytvoření pozitivních a silných vazeb k týmu. Členové se musí být schopni identifikovat jeden s druhým, musí svůj tým vnímat jako jednotný celek, jehož jsou sounáležitostí. Pokud jej vnímají jen jako skupinu jednotlivců, nemůže tým fungovat. Úkolem budování týmu je tedy vytvoření prostředí, v němž mají členové pocit bezpečí, zázemí, jsou vytvářeny takové podmínky, kdy členové nacházejí sociální identitu v budovaném týmu, začnou se vnímat jako „my“, tedy součást jednoho týmu se stejnou identitou. Tým se stává kvalitním a výkonným, jestliže se v zásadě ve všech svých fázích vývoje rozvíjí v oblastech organizace, kvalifikace a kooperace.

3.1 Sestavení týmu Tým, podle Krügera (2004), vpodstatě od doby svého vzniku až po jeho plné rozvinutí prochází třemi vývojovými fázemi: Fáze formování – způsoby mohou být různé. Např. sestavíme tým z lidí různých profesí a oblastí, jmenujeme vedoucího týmu a pověříme ho jeho sestavením. Může se ale i víceméně formovat samostatně, kdy si skupina sama ze svého středu zvolí vedoucího a na základě požadavků dojde k restrukturalizaci a formování rolí v týmu. Roli úspěšnosti zde hraje, jak je tým formován, jak je veliký, způsob komunikace členů, jejich přínos do týmu apod. Fáze orientace – zde víceméně již dochází k ujasnění kompetencí a k zorganizování práce týmu Fáze aktivování a stabilizování – je důležitá z hlediska mobilizace a rozvoje týmu, jeho rozvíjení.

21

Jednotlivé fáze dobře názorně uvádí následující přehled. Tabulka č. 3: Fáze, úkoly a opatření pro rozvoj týmu13 Úkoly

Organizace

Fáze 1 -

Fáze 2 -

Fáze 3 -

formování

orientování

aktivování a stabilizování

Výběr vedoucího týmu,

Zorganizování složení a

Zjišťování a oceňování

stanovení velikosti týmu

postupu prací v týmu,

dosažených výkonů

dohodnutí cílů Kvalifikace

Formování týmu podle

Plánování potřeby dalšího

odborných a osobnostních

vzdělávání, analýza způsobu

požadavků a schopností

učení, aktivace učebních potenciálů

Kooperace

Formování týmu podle

Trénink a koučink týmu

schopností týmové práce

3.2 Ideální velikost týmu Tým by měl svou velikostí dokázat obsáhnout požadované zkušenosti, znalosti a zručnosti, související s účelem, pro který byl vytvořen. Z praktického hlediska by neměl přesáhnout rozměr, kdy přestává být funkční hladká výměna informací a argumentů mezi jeho členy. Kvalitní a produktivní týmová práce vychází v zásadě z jasného a přehledného rozdělení úkolů a rolí, kvalitní vzájemné výměny informací, plodného vyjadřování kladů a záporů nad probíhajícími tvůrčími procesy a neméně v jasném časově omezeném řešení vztahových problémů a konfliktů. Praktické zkušenosti, podle Krügera (2004) ukazují, že velikost týmu se pohybuje kolem čísla ±7, přičemž u skupin pod 5 členů dochází již k významnému poklesu potenciálu, podávat špičkové výkony. Naopak týmy s počtem nad 11 členů k nadměrně

rozvinutým

diskuzím,

nad

procesními

tématy,

spějí tendenčně které

již

působí

kontraproduktivně, dále mají tendenci rozpadat se do dílčích skupin, což oslabuje pozici týmu a má za následek pokles produktivity. Otázka velikosti týmu, pokud překročí své optimální hranice, se dá víceméně bezproblémově řešit. Pokud je tým příliš velký, můžeme se ho pokusit rozdělit. V tom 13


22

případě by týmy měly i nadále zachovávat schopnost vzájemné komunikace, dále si předávat informace a zkušenosti. Jinak opět hrozí nebezpečí zániku vytvořených synergických vazeb a potenciálů. Pokud je tým malý, praktické zkušenosti ukazují, že je zde vhodnější postupovat pozvolně a rozvážně, než se odhodlat k velkorysým uspěchaným krokům. Často již jeden nový člen dokáže s překvapivě vysokým efektem týmu navrátit jeho dynamiku, ovšem pozor, může se to stát jak v pozitivním, tak v negativním smyslu. Z uvedeného vyplývá, že je dobré ponechat týmu čas na integraci nového člena. Následně provádět vyhodnocení vlivu na skupinový proces a pak teprve přistoupit k dalším krokům v případném dalším rozšiřování týmu.

3.3

Složení týmu

Dalším zásadním faktorem je i otázka správného složení týmu. Krüger 14, uvádí základní faktory, na které by se měl brát zřetel: odborná kvalifikace profil osobnosti obecné předpoklady pro týmovou práci. Odborné požadavky jsou závislé na konkrétním úkolu, který má tým plnit. Proto ještě, než dojde k fázi budování vlastního týmu, by mělo dojít ke stanovení odborných a profesích požadavků v souvislosti s budoucími úkoly týmu. Důležité je dbát i na to, aby pokud možno všichni členové týmu byli na zhruba srovnatelné odborné úrovni. V počátečních fázích vývoje týmu tomu tak často nebývá, zde je naopak důležitá vůle získávat nové zkušenosti a učit se, což je vpodstatě jedna z etap vývoje týmu. Člen týmu, který není ochoten tyto požadavky akceptovat, ztrácí pro tým svůj význam a přínos. Osobnostní profily, podle Krügera (2004), jsou dalším důležitým faktorem, vzhledem k tomu, že práce týmu je postavena na vzájemném jednání a porozumění jeho členů. Asi bychom se měli vyvarovat časté chyby v používání tzv. „škatulkování“ při práci s lidmi, nicméně pro základní orientaci se nevyhneme použití typologií, které nám lépe pomohou při posuzování základních znaků a typů chování. Principem je ale jejich využití k další práci, aniž bychom jednou pro vždy někoho zařadili od „škatulky“ z které již není úniku. Můžeme z psychologického hlediska vycházet např. z charakteristiky týmových rolí dle 14


23

Belbina, zmíněných výše v kapitole 1.7 této práce. Pro jednoduchost lze v praxi snáze použít např. schéma, které uvádí Krüger: 15 Můžete rozlišovat mezi: silně navenek a personálně orientovanými "diplomaty", kteří jsou schopni rychle navazovat kontakty a prodávat věci; silně navenek a věcně orientovanými "machry", majícími předvídavé myšlení a schopnost plánování a neobávajícími se rizika a soutěžení; spíše dovnitř a na osoby orientovanými "moderátory", kteří dokáží reflektovat a citlivě předvídat vývoj; spíše interně a věcně orientovanými "experty", majícími projektové schopnosti, jsou fundováni svými odbornými znalostmi až do detailu a inovativně pátrají po řešeních a efektech problémů. Z uvedeného pak lze vyvodit závěry a vyhodnotit slabé a silné stránky různých osobnostních profilů. Opět si dovolím citovat Krügera, který to jistě jasně a stručně vystihuje lépe, než by se to podařilo mě. Tabulka č. 4: Silné a slabé stánky různých osobnostních profilů: Osobn. profil

Silné stánky z hlediska týmu

Slabé stránky pro tým

Diplomat

Rychle vybudovává kontakty v týmu a

Jeho nadšení snadno ochabuje; protiví se mu

pro tým navenek; strhává s sebou

detailní práce; má sklon k sólování

ostatní; je flexibilní Machr

Moderátor

Cíle bere vážně; rozpoznává

Odvrací se nebo se stává agresivním, jestliže

souvislosti; pracuje strategicky,

ostatní nesdílejí jeho nápady; sklony

plánovitě; pobízí ostatní

k autokracii

Integruje; usměrňuje procesy v týmu,

Výkonově spíše nevalný; může ztrácet ze

aniž by pro sebe vznášel

zřetele cíl; sklon chovat se jako guru

bezpodmínečné nároky na vedoucí roli Expert

Jde problémům na kloub; postupuje

Když na to přijde, dovede jít „tvrdě na věc“ a

projektově orientovaně a plánovitě

zajistit si spolupracovníky při prosazování svého záměru; má sklon být „hračička”

15

KRÜGER, Wolfgang. Vedení týmů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2004. 200 s. ISBN 80-247-0780-2. s. 36-38.

24

Třetím důležitým faktorem je schopnost týmové práce. Základní schopnost pracovat v týmu, tj. umět spolupracovat s ostatními členy týmu se zaměřením orientace na výsledek, je samozřejmě nutná vlastnost. Hned v prvopočátku utváření týmu je potřeba, s kritickým přístupem v hodnocení kandidátů na členy týmu, přistoupit s odpovědností k zhodnocení této vlastnosti. I samotní členové týmu by k tomuto měli přistupovat se sebekritičností. Pokud někomu není dána vlastnost týmové práce, opravdu by se do ní neměl pouštět. Vyhne se tak do budoucna nátlaku, přemlouvání zvenčí, k týmové práci, což se brzy projeví hlavně v nežádoucí oboustranné frustraci. Na závěr kapitoly bych rád upozornil i na některé negativní stánky, na které se naráží při utváření týmů, pokud jde o osobnostní profily a příslušnost v týmu. Nebezpečí pro tým může vznikat například tam, kde se jedinec snaží zneužívat příslušnost týmu k sledování vlastních zájmů. A to jak zájmů např. mocenských, tak třeba zakrývání svých vlastních neznalostí a slabin, vyhýbání se zodpovědnosti apod. Může zde dojít ke snaze profitovat z práce týmu bez vlastního přičinění. Je tedy důležité již v počátečních fázích budování týmů se takovým jedincům vyhnout, což určitě v pokročilejších fázích vývoje týmu všichni ocení. Dalším zásadním problémem je i jedinec, který pracuje víceméně sám za sebe a ne za celý tým. Často se pak může v nejméně vhodném okamžiku projevit svým nečekaným a nenadálým útokem ze zálohy a to samozřejmě s potencionálním účelem vlastního profitu a na úkor a v neprospěch týmové hry. S takovými projevy chování se lze často setkat ve spoustě stávajících organizací. Jsou často projevem intrik, mocenských hrátek a osobní ješitnosti. Při sestavování týmu je nutné dbát na to, aby jeho budoucí členové pocházeli z prostředí, kde má pojem jako důvěra a individuální výkon svou váhu.

3.4 Tým a vedoucí Vztah mezi týmem a jeho vůdcem je předmětem mnoha diskuzí. Vzhledem ke skutečnostem, že princip je postaven právě na týmové práci, je v literatuře bohatě diskutována otázka této role. Je logické, že tým by špatně fungoval bez oddaných a schopných členů, na druhé straně však narážíme na skutečnost, že bez vůdce může tým snadno ztratit směr a odchýlit se od stanovených úkolů. Z toho vyplývá, že úspěch týmu

25

z valné části závisí na jeho vůdci. Samostatnou kapitolou je pak otázka autonomních týmů a zda-li ty potřebují svého vůdce? Nutné je také v jistém slova smyslu odlišit roli vůdce (vedoucího) a manažera týmu. Vůdce týmu je členem týmu a zastává uvnitř pevnou pozici. Přebírá zodpovědnost za vývoj týmu, jedná jeho jménem vůči mateřské organizaci apod. Manažer týmu může mít roli výrazně odlišnou. Ve společnostech, kde je činnost postavena na týmové práci, je úkolem manažera především usnadňování komunikace (facilitace) v týmu. Především jde o zajišťování přístupu k procesním zdrojům, vytvářet a vyjednávat cíle a časové harmonogramy v rámci podniku a to jak v rámci týmu, tak v celkové kooperaci s ostatními sekcemi v podniku. Neméně významnou úlohou je samozřejmě sledovat výkonnost, vývoj a pokroky týmu. Jedním z úkolů dobrého vedoucího týmu je také podpora soudržnosti týmu, budování podmínky pro pozitivní sociální identifikaci jednotlivých členů týmu. Má za úkol utvářet atmosféru, která dává jedinci pocit a možnost být hrdý na členství v týmu. Sebedůvěru členů podporuje rozvojem jejich dovedností a kompetencí. Dobrý vedoucí neobviňuje členy týmu z neúspěchů, nýbrž vnímá takovou situaci jako šanci, z níž se lze do budoucna poučit. Konstruktivně hledá způsoby překonávání překážek, neignoruje problémy a nezastírá nesplněné úkoly. Vedoucí nese v rámci týmu zodpovědnost za úspěchy i neúspěchy. Neměl by být skeptický k novým metodám a přístupům. Pokud jeho funkci staví do roviny, která vyplývá především z přesvědčení, že lidem nelze důvěřovat, bude je silněji kontrolovat. Naopak, pokud věří v úspěch týmu, bude lidi povzbuzovat a pomáhat jim, což zákonitě snadněji bude směrovat k dosažení vytyčeného cíle. Mezi důležité faktory úspěšné týmové práce, neméně z pozice vedoucího týmu je i otázka zplnomocnění. Tato skutečnost je ve velké míře podceňována v řadě organizací ze strany vedoucích a manažerů podobně, jako otázka důvěry. Opět má výrazný vliv na celý funkční proces a opět vede ke snížení výkonnosti, ne-li k znemožnění funkčnosti týmu. Jedná se o delegování zodpovědnosti a moci způsobem, kdy členové týmu za svou práci přebírají zodpovědnost v rozhodování se v zájmu úspěšného splnění úkolu.

V týmu

představuje proces, kdy si lidé sami určují termíny splněných úkolů, ale také třeba řešení i otázky, v čem se potřebují zdokonalit.

26

Šest aspektů vedoucího při zplnomocnění uvádí Shackleton. 16 Jejich důležitost z pozice zplnomocnění jak pracovníka, tak týmů je víceméně stejná. Úcta a důvěra – bez ní nelze o otázce zplnomocnění uvažovat. Úspěšný manažer týmu věří v tým a je schopný rozpoznat slabé a silné stránky lidí a z toho vycházet. Sebedůvěra manažera – pokud manažer nabývá pocit, že jeho osobní přínos pro společnost spočívá v nařizování a přikazování lidem, bude pravděpodobně vnímat zplnomocnění jako ohrožení vlastní osoby. Školení jako nová příležitost k rozvoji potenciálu – nejúčinnější je, pokud jsou do procesu zahrnuti přímo pracovníci, kteří sami rozhodují, v čem se chtějí zdokonalit. To zároveň utváří i sebedůvěru a schopnost uvědomit si a uplatnit své dovednosti. Stanovení jasných mezí – zaměstnanci i manažeři jasně ví, v čem zplnomocnění spočívá a která oblast procesu je nadále pod kontrolou vyššího vedení. Informace – manažer by měl zajistit, aby tým získal informace, které k činnosti potřebuje. V souvislosti s otázkou zplnomocnění souvisí také potřeba získání více informací, než bylo obvyklé předtím. Rychlost – úlohou manažera je v udržování rovnováhy v oblasti tempa, které je nasazeno k dosahování stanovených cílů, dodržování termínů. Důvodem je realističnost procesu, aby například nedošlo kvůli nereálným požadavkům k zhroucení týmu nebo naopak, aby proces nepostupoval zbytečně pomalu. Zmíněný model staví pozici manažera do úplně jiné roviny, než bývalo dříve zvykem. Podstatou je spíše schopnost naslouchání pracovníkům, povzbuzovat je, koučovat (forma porady a podpory jednotlivců a skupin při řešení odborných a emociálních problémů), pěstovat sebedůvěru, směrovat tým k cíli apod..

3.5 Výběr vedoucího týmu a úloha vedoucího týmu Praxe ukazuje (jak uvádím v příloze č.1), že i vysoce rozvinuté týmy se neobejdou bez svého vedoucího. Krüger uvádí, že vytvoření pocitu, být příslušným pro všechno, kde práce není rozdělena podle schopností a úkolů, vytváří stav, kdy tým začíná být neproduktivním. 16

SHACKLETON, Viv. Busines Leadership. London: Thomson Learning, 2003. 186 s. ISBN 1-86152-975-

9.

27

Schopný vedoucí by měl zvládat koordinovat a moderovat tým, radit členům týmu, regulovat vzniklé konflikty, prezentovat výsledky, reprezentovat tým vůči okolí a v neposlední řadě jednat jménem týmu. 17 Nyní blíže k jednotlivým pojmům: Koordinace týmu je jeden z nejdůležitějších úkolů vedoucího týmu. Cílem by měla být efektivní spolupráce jak v týmu, tak i mimo něj. Uvnitř týmu to znamená především vyhlašování, vyjasňování a dohadování cílů. Dělba práce a pracovních procesů, jejich zlepšování a transparentnost. Spolehlivé plnění termínu. Sladění činnosti týmu s okolím, tj. s ostatními týmy a organizačními jednotkami. Moderování týmu – týmová práce nefunguje na základě klasických organizačních struktur, ale rozhodnutí probíhají na základě principu konsenzu, jak uvádí Krüger (2004). Proto je zde role moderátora neopomenutelná. Ten by měl dbát hlavně o to, aby každý dostal příležitost se vyjádřit. Měl možnost propracovaně a vyváženě argumentovat. Moderátor ujasňuje co je společné a rozdílné v názorech na pojetí práce. Dbá na odhalování a odstraňování problémů v komunikaci. Pokud je diskutované téma komplikované a nenachází se východisko, je vhodné jeho odložení nebo delegování jiným skupinám. Konečný výsledek je zdokumentován a připraven k dalšímu použití. Je vidět, že úloha moderátora předpokládá určité schopnosti, kterými je hlavně schopnost dočasně se vyvázat z věcné diskuze a soustředit se na otázky procesních záležitostí. Musí umět označit konkrétní vztahové problémy a nedorozumění a umět zprostředkovat řešení. Měl by umět podporovat moderační proces pomocí podpůrných prostředků, jako jsou např. vizualizační techniky. Poradenství - vedoucí týmu podle Krügera (2004) musí být schopen individuelně vyslechnout člena týmu s jeho připomínkami k tématu a toto diskutovat. V odborných otázkách využít svých schopností nebo nasměrovat k jejich získání. Musí mít dostatečnou odbornou kvalifikaci, aby byl členy akceptován. Měl by být schopný opatřit potřebné know-how pro řešení problémů. V případě pracovních postupů by měl dostatečně ovládat znalosti pracovní a projektové metodiky. V případě vztahových problémů by měl umět dobře naslouchat a ptát se, aby dokázal správně zjistit názor a postoj pracovníka. 17

KRÜGER, Wolfgang. Vedení týmů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 200 s. ISBN 80-247-0780-2. s. 22-27.

28

Na druhé straně musí vedoucí týmu být dostatečně důsledný v případě řešení problémů. Pokud je problém dostatečně objasněn, apelovat na jeho řešení prostřednictvím jednotlivce nebo týmu. Konflikty – konflikty lze podle Krügera (2004) rozdělit podle roviny v jaké vznikají, vpodstatě do dvou skupin a to na konflikty vznikající v rovině věcné a na problémy vztahové: V rovině věcné to bývá proto, že nebývá vždy jasno, pokud jde o společné cíle; jsou sledovány protichůdné cíle, resp. cíle, které si navzájem konkurují; se tým není schopen sjednotit na termínech, postupech a metodách.

V rovině vztahové vznikají konflikty proto, že není ještě dostatečně ujasněna vzájemná dělba rolí; tým není dosud patřičně sehraný se svým vedoucím; mezi partnery v týmu sice už probíhají jakési "chemické" procesy, avšak ještě bez patřičného výsledku. V praxi samozřejmě dochází k prolínání těchto dvou rovin a specifikace není vždy zcela jednoznačná. Úspěšný vedoucí by samozřejmě měl umět s konflikty zacházet (blíže kapitola 8.2 této práce). Prezentace výsledků - aby výsledek úsilí neztroskotal, je podle Krüger a (2004) důležitá průběžná prezentace vůči nadřízeným složkám (vedení podniku). Důvodů je spousty, mezi základní patří např. sladění činnosti v rámci společnosti, vůči jiným týmům. Proces opět předpokládá určité schopnosti vedoucího a to zejména umět vypracovat a přednést výslednou zprávu, umět jí prezentovat, umět diplomaticky vyjednávat (schopnost reakce na kritické námitky a otázky). Reprezentace týmu – týmy se podle Krügera (2004) logicky ocitají mezi sebou v procesu konkurence a soutěžení. Vedoucí by tedy měl být schopen na venek umět prezentovat a obhájit práci svého týmu. Zájmy týmu věcně a sebevědomě zastupovat. Jednat v nadřazených souvislostech v souvislosti se zájmy týmu.

29

Vyjednávat za tým – týmy se pohybují v tržním prostředí. Úlohou vedoucího je obhájit vlastní smysluplnost týmu a účelnost jeho existence. Měl by jednat cílevědomě, umět se vypořádat s kritikou a námitkami. Určitě by měl ovládat umění diplomatického chování (tedy vpodstatě umět se chovat mile a vstřícně a přitom jít tvrdě za svými cíli). Umění schopnosti zvládání konfliktů mu také nesmí být cizí. Jako souhrn uvádím z literatury převzatý profil vedoucího týmu: 18 Sociální kompetence, tedy schopnost rozpoznat potřeby, zájmy a napětí v týmu. Kontaktní schopnost – umění nalézat přístup ke všem členům týmu a zastupovat tým navenek Kooperační způsobilost - která přispívá k tomu, že tým jak uvnitř, tak i navenek vyvíjí účinnou spolupráci. Integrační schopnost usnadňuje vytváření a udržování týmu v chodu. Komunikační schopnost se projevuje nesprávném přijímání informací a v jejich precizním předávání (podle potřeby) dále. Sebekontrola přispívá k udržování pozitivního sociálně-psychologického klimatu v týmu. Ovládání komunikačních technik pomáhá vedoucímu týmu přesvědčivě moderovat, prezentovat a vyjednávat.

18


30

3.6 Růst a výkon týmu Hodnocení vývoje a růstu týmu jak jako celku, tak jednotlivců není tak jednoduchá. Promítá se v několika rovinách a to od jednotlivých členů týmu a hladině významnosti jejich rolí, až po kvalitu týmového rozhodování, včetně korelací negativních vlivů a faktorů. Ne každý tým je ještě týmem a na své cestě od skupiny k týmu prochází poměrně složitým vývojem. Efektivitu vývoje týmu na základě výkonnostní křivky navrhují sledovat Katzenbach a Smith (1993). Obr. č. 2: Výkonnostní křivka týmu 19

Je zde patrný rozdíl mezi pracovní skupinou a týmem. Pracovní skupina na rozdíl od týmu nepociťuje potřebu zvyšovat svůj výkon – neznamená to, že by pracovní skupina bylo něco špatného, jistě má v mnoha podnicích své místo. I lidé pracující ve skupině používají společně získané informace a koordinují činnost skupiny. Ve skupině je však důraz kladen na převzetí osobní odpovědnosti jedince za jemu svěřenou oblast. Tedy zásadní rozdíl 19


31

oproti skupině – nesdílí se zde odpovědnost ani není potřeba toto aplikovat. Oproti tomu je tým seskupení lidí, kteří společně směřují k určenému cíli. Cíle jsou sdíleny, každý člen je odpovědný za výsledky týmu i za obecný přístup a postoj týmu. Skutečný tým se bude podle Katzenbacha a Smithe skládat z lidí, jejichž dovednosti se doplňují a kteří jsou zároveň připraveni osvojit si další dovednosti, bude-li to splnění úkolu vyžadovat. Protože však pracují společně, jsou schopní dosáhnout mnohem lepších výsledků, než by se jim to podařilo, kdyby pracovali jednotlivě nebo v pracovní skupině.20 Vzniku skutečného týmu podle Hayesové (2005) předchází řada úskalí. Mezi jednu etapu může patřit tzv. pseudotým (obr. 1). Představuje skupinu lidí, která se cítí být týmem, nazývá se tak, ve skutečnosti zde však chybí základní prvky týmu – kolektivní odpovědnost a koordinace. Patrné to je u řady vrcholných manažerských týmů, kde však je jednání provázeno individualismem a zájmem o úzký okruh činnosti (např. jen o své oddělení). Často, jak je patrné z obrázku, je takovýto pseudotým méně výkonný, pokud jej porovnáme s pracovní skupinou, která mu předcházela. Další etapou vývoje mezi skupinou a skutečným týmem je potencionální tým. Zde již dochází k pochopení skupiny, co je smyslem týmu, je zde patrná snaha o lepší výkon. Stále však výkon a koordinaci brzdí ne zcela ujasněné společné cíle a postupy, zdůrazňující osobní zodpovědnost. Zde hraje zásadní roli dobré směrování týmu, tedy role kvalitních vedoucích a managementu. Za jejich účasti může v zásadě brzdy dojít k očekávanému růstu produktivity a výkonu. Úskalím zde však je, že mnohem častěji dojde ke stagnaci a tým dále balancuje, chybí mu jasné orientování správným směrem. Vysoce výkonný tým představuje finální vývojovou fázi. Členové věnují maximum úsilí pro to, aby tým uspěl. Věnují se vzájemnému rozvoji a růstu, což prohlubuje vzájemnou interakci a sdílenou odpovědnost za činnost. Výsledky takto zformovaných vztahů a vazeb týmu,

často vedení podniku překvapí svou výkonností a produktivitou, které se při

stávajícím zavedeném systému zdály nedosažitelné. Dalším přínosem je i vytvoření těsných pracovních vazeb, které přetrvávají i po vlastním zániku týmu, v okamžiku, kdy tým splnil své poslání (tým splnil úkol, pro který byl vytvořen). Katzenbach a Smith (1993) definovali pět výrazných znaků vysoce výkonného týmu – motivy a identita, nadšení a energie, společné události, osobní zapojení a výsledky.

20


32

Motiv a identita představují hluboce symbolický význam. Mohou mít např. nepřímou formu obrázku, hesla, oblíbených frází. Nebo třeba pravidelných mimopracovních aktivit, neformálních setkání týmu (např. v restauraci, při sportovní akci), kde probíhá hodnocení proběhlých období. Jedná se o významné různorodé formy, které často i nevědomě symbolizují, jak členové vnímají svůj tým. V lidském vědomí je zakořeněna potřeba pracovat s druhými lidmi a i vědomí, že prováděná činnost je smysluplná. Pozitivně naladěný výkonný tým se projevuje formou nadšení a energie, vloženými do prováděné činnosti. Z praxe je ověřené, že toto probíhá i nad rámec pracovní doby, za účelem dokončit stanovený úkol. Není cizí pomoc ostatním členům, tedy jde o typické projevy týmové práce již zmiňované. Utváření si vlastní historie patří mezi další znak dobře fungujícího týmu. Tak jak tým překonává různé překážky a úskalí, inovuje a zlepšuje své postupy. Jak pozitivní, tak negativní události z minulosti vedou k uvědomění si nových možností a získání vyšších potenciálů týmu. Jsou inspirací a podnětem pro vyšší výkon týmu do budoucna. Společné zážitky vedou k lepšímu poznání se členů týmu, vedoucí k hlubším a pevnějším vztahům mezi členy týmu. Spolupráce probíhá v přátelském prostředí a pozitivní atmosféře se zaměřením na kvalitu výsledků, účelnost a praktičnost činnosti. Slabina a nedostatek není chápán negativně a odsouzení hodně, ale naopak představuje impuls, že je třeba získávat další zkušenosti, rozšiřovat si vzdělání. Problémy jsou řešeny konstruktivní a tvořivou formou. Pátým znakem označili Katzenbach a Smith úspěch. Skutečný tým je zaměřený na splnění úkolu, při využití své maximální výkonnosti. Tato forma činnosti, díky využití vlastností fungujícího týmu, vysoce předčí svými výsledky pracovní skupiny či jednotlivce, kteří pracují na podobném úkolu. Výsledky jsou konkrétní a hmatatelné.

3.7 Rozhodování v týmu Funkce rozhodování je podle Hayesové (2005) pro mnoho týmů jednou z hlavních funkcí. Typické je to pro týmy vedoucích pracovníků a vrcholného managementu. Hayesová (2005) konstatuje, že ve většině případů bývá skupinové rozhodování úspěšnější, než individuální (sdílené znalosti, zkušenosti…). V některých případech však může být naopak méně úspěšné, než individuální. I když obecný předpoklad pro skupiny předpokládá přirozený sklon volit bezpečná a opatrná řešení. Někdy tomu však tak není. 33

Mezi základní důvody špatného skupinového rozhodnutí spadá zejména „skupinová polarizace“ a „skupinové myšlení“. Provedené výzkumy ukazují, že skupiny mají větší tendenci k riskantnosti, než jedinci. Jev je znám jako “risky-shift“. Tento jev nemusí ovšem nutně nastat, naopak může dojít k výrazně opatrnějšímu rozhodování. Dochází tedy k takzvané polarizaci skupiny a to buď směrem k riskantnímu nebo naopak opatrnému rozhodování. Jedná se vpodstatě o proces, kdy díky skupinovému rozhodování, formou skupinové diskuze dojde u účastníků díky dalším získaným informacím a tedy ujasnění stanovisek, k posunu směrem k extrému. Skupinová diskuze každému členu skupiny přinese informaci, jestli je sociálně akceptovatelnější riskovat nebo být opatrný a jeho názor se tímto posune žádoucím směrem formou sociálního srovnávání. Dalším důvodem, proč dochází k polarizaci skupiny je skutečnost, že rozhodnutí je na celé skupině a tato skutečnost spěje k závěru jedince, že nese tímto menší osobní zodpovědnost za následky rozhodnutí. Skupinové myšlení je dle Hayesové (2005) významným faktorem v rozhodování skupin. Skupiny si vytvářejí své vlastní normy chování, rozhodování a formy komunikace. Pokud jsou velmi silné, může dojít k uzavření se skupiny vůči informacím zvenčí, což může mít za následek přijmutí rozhodnutí, které se ukáže jako katastrofálně neúspěšné. Některé symptomy skupinového myšlení vytvářejí například tyto podmínky: příliš vysoká soudržnost skupiny izolovanost skupiny od vnějších informací v procesu rozhodování nejsou systematicky zvažovány všechny možnosti nutnost rychlého rozhodnutí, kdy dochází k jednání pod tlakem direktivní a dominantní vůdce Skupinové myšlení často proniká do vrcholných manažerských a rozhodovacích týmů a v historii již přineslo řadu i leckdy téměř katastrofálních důsledků. Jako příklad z historie lze uvést neúspěšnou invazi na Kubu v roce 1961 v tzv. “Zátoce sviní“, kde došlo k sledování naprosto rozporuplných cílů, ignorování řady zásadních informací zvenčí. Vpodstatě došlo k bitvě, jež vedla ke Karibské krizi a v roce 1962 málem vyústila ve třetí světovou válku. Týmovému myšlení lze úspěšně předcházet pěstováním opozice. Možnost vyjádření svobodného názoru (podpora konfrontace, námitek a diskuze) má naprosto zásadní význam 34

a to přestože manažeři mají radši stav, když s nimi lidé souhlasí a střet opozicí nemusí být v prvotní fázi vždy příjemný. Pozitivnější přístup k rozhodování přináší týmové myšlení. Jeho základem je využití pozitivních kognitivních strategií vedoucích k otevřenějšímu a rozumnějšímu rozhodování. Týmové myšlení představuje pozitivní přístup, sdílený přesvědčením a důvěrou týmu ve vlastní zdatnost, kdy je tým schopen zvládnout veškeré výzvy, osvojit si nové dovednosti, pozitivně reagovat na nové myšlenky. Atmosféra komunikace je plně otevřená a členové týmu nemusí se svým vedoucím souhlasit. Probíhá konstruktivní diskuse nad problémy a pochybnostmi. Každý odlišný názor a konfrontace jsou zde vítány. Vedoucí týmu zde hraje také svou významnou roli. Je schopen určit průběh diskuze, proměnit negativní , či pesimistický přístup v pozitivnější. Není dobré vše vidět jen černobíle. Pěstované kognitivní strategie vedou ke skutečnosti, že tím se neomezuje na jedinou možnost, ale připouští i další alternativy a konstruktivně je rozvíjí. Otevřenost novým myšlenkovým názorům a otevřenost komunikace vede k bohaté diskuzi. Je zde významná role vedoucího týmu nebo manažera a záleží na členech týmu, jestli dojde k diskuzi o jejich problémech a přístup bude mít pozitivní formu. Je tedy velmi důležité, uvědomit si v týmu nebezpečí skupinového myšlení.

3.8 Sociální zpohodlnění Sociální zpohodlnění, jak uvádí Hayesová (2005), je psychologický termín, který představuje stav, kdy dojde při práci ve skupině ke snížení výkonnosti jedince v porovnání se stavem, kdy by pracoval samostatně. Vznik tohoto problému souvisí s velikostí týmu. Ve velkém týmu představuje sociální zpohodlnění poměrně veliký problém. Dochází zde ke stavu, kdy jedinec se stává relativně anonymním a podíl na společných výsledcích je vcelku snadno zaměnitelný s prací, kterou odvedl někdo jiný. Sociálnímu zpohodlnění se vyvarujeme v kolektivech, kde je výkon jak jedince, tak týmu pravidelně sledován a hodnocen. Faktorem a formou, které tuto skutečnost ovlivňují, je odměňování a na straně druhé pak trest. Odměňování týmu jako celku posiluje soudržnost týmu a upevňuje vzájemné vztahy. Neméně důležité osobní odměňování pak podporuje osobní motivaci a povzbuzuje k další práci. Z uvedeného vyplývá, že vhodná je tedy kombinace obou forem odměňování. Dobře nastavené systémy odměňování jasně lidem dávají najevo, co je po nich požadováno, jak je jejich práce ceněna. Vytváří se důležitá, jasná a srozumitelná zpětná vazba. Sankce takovéto prostředí neutvářejí. Navíc praxe ukazuje, že tresty jsou 35

daleko méně účinné. Generují často atmosféru stresu a negativních emocí (úzkost, strach, zlost) nebo i dokonce generují jistou formu vzdoru až rebelství. Jak je z tabulky číslo 5 patrné, tresty ne vždy mají předpokládaný efekt, nepodmíněné tresty, naopak mohou vést k efektu sociálního zpohodlnění. Avšak ani podmíněné tresty v dobře fungujícím týmu nepřinášejí ten správný výsledek. Jejich efekt je jednoznačný v prostředí, kde má jeden člověk moc nad druhým, což však není atmosféra týmového prostředí. Zde může sankce vyvolávat u podřízeného pocit bezmocnosti, hraničícím až s pocitem šikany. Dalším úskalím, souvisejícím se sociálním zpohodlněním je pak problematika generalizovaného odměňování, které také není řídkým jevem. Pokud může jedinec očekávat odměnu, aniž by bylo zřejmé, kolik píle vynaložil na svou práci, opět se dostáváme k projevům pasivity a snížení osobní výkonnosti. Asi největší chybou pak jsou generalizované sankce, které mohou mít velmi negativní následky. Tento stav je kolektivem vnímám jako nespravedlivý, úsilí o dosažení něčeho je trestáno. Přirozená reakce je snaha kolektivu o obnovení rovnováhy a tím dojde k tomu, že se kolektiv přestane snažit. Opět zde tedy dochází ke generování negativních emocí a projevem může být opět tendence k sociálnímu zpohodlnění. Stručným závěrem je tedy fakt, že v týmové práci je nutnost aplikovat systém odměňování založený nejen na týmové kolektivní bázi ale i na individuálním odměňování s formou fungující zpětné vazby. Sankcím je dobré se pokud možno vyhýbat. Ty jedince k lepšímu výkonu nijak nemotivují a spíše podporují tendence k sociálnímu zpohodlnění. Z uvedené kapitoly vyplývá závěr, že nejúčinnější systém odměňování je kombinace odměňování individuálního a týmového. Tabulka č. 5: Odměny, tresty a sociální zpohodlnění 21 Podmíněné činností či chováním

Nepodmíněné činností či chováním

jednotlivce

jednotlivce

Odměny

snižují sociální zpohodlnění

nemají na sociální zpohodlnění žádný vliv

Tresty

nemají na sociální zpohodlnění žádný vliv

zvyšují sociální zpohodlnění

21


36

4 Metody budování týmu Tým lze vytvářet různými způsoby. Metodu a formu volíme na základě určité konkrétní situace pro potřebný typ týmu v daném firemním kontextu. Zpravidla dochází k použití kombinace různých metod. U všech je však základním cílem vytvoření atmosféry silné a pozitivní vazby k týmu. Členové týmu se musí být schopni navzájem identifikovat a vnímat svůj tým jako celek a ne pouze jako skupinu jednotlivců. Dostupná literatura uvádí základních pět přístupů k budování týmů. Jedná se o metodu interpersonálního přístupu, metodu zaměřenou na definování rolí a norem, další řeší hodnotový přístup, čtvrté klade důraz na týmový úkol. Vpodstatě všechny vycházejí z psychologického mechanismu sociální identifikace. Jsou založeny na třech faktorech – na kontextu, ve kterém je tým budován, na povaze členů týmu a na činnostech, kterými se tým bude zabývat. Vše asi nejlépe shrnuje pátý přístup, založený na myšlence přijetí sociální identity.

4.1 Interpersonální přístup Tato metoda, jak rozebírá Hayesová (2005), vychází z myšlenky vzájemného porozumění členů týmu, vedoucímu k lepší spolupráci. Podstatou je otevřenost, jasné deklarace vztahů a konfliktů, které pramení v atmosféru vzájemné důvěry a funkční tým. Kořeny vycházejí z prací Carla Rogerse a Erica Berneho. Rogers zastával názor dvou nevědomých psychických potřeb, které jsou lidem vlastní. První je potřeba přijetí ze strany druhých lidí (úcta a akceptace). Druhá potřeba sebeaktualizace – potřeba rozvíjet a uskutečňovat. Jeho práce se stala základem několika dalších přístupů, které kladly důraz na vytváření mezilidských vztahů na bázi vysoké míry a náklonnosti. Nejznámější byly např. v šedesátých letech 20. století tzv. T-skupiny. Jednalo se o několikadenní pobytové programy mimo pracovní prostředí. Programy vycházeli z principů vzájemné otevřenosti, porozumění, ochotě svobodně a pozitivně v týmu jednat. Výsledkem bylo utváření atmosféry týmového cítění a souznění. Ve své době patřila tato metoda mezi oblíbené a často slavila i své úspěchy. Postupně dochází ke snížení zájmu a to i z důvodu zneužívání a přehánění otevřenosti. Strukturovanější model transakční analýzy definoval Berne. Nedostatkem jeho metody je však zjednodušené přístupy chápaní mezilidské interakce. Napomáhá však v kolektivu hledat cestu, proč dochází ke vzniku zdánlivě iracionálních, ale častých problémů. Berne 37

vychází z tvrzení, že interakce s druhými lidmi probíhá v jednom ze tří ego-stavů. V dospělém jednáme jako zralé a rozumné bytosti a přirozeně komunikujeme. V tomto stavu pracujeme nejlépe. Druhý ego-stav – rodičovský je charakteristický nadměrnou vlastní odpovědností. Projevuje se např. ve vztahu jednání s podřízenými v nadměrném autoritativním přístupu, nařizování, povýšeností. Třetí ego-stav – dětský představuje stav závislosti, sociálnosti. Je zde potlačena samostatná iniciativa, omezená míra odpovědnosti za vlastní jednání. Kombinace těchto ego-stavů ve vzájemném jednání pak mají výrazný vliv na povahu interakcí v týmu a tím na výkonnost týmu. Lidé si tyto stavy neuvědomují, metoda transakční analýzy napomáhá uvědomování si těchto stavů a tím pozitivně ovlivňuje funkčnost týmu. Uvedené principy metod se zachovaly dodnes. Více, než v komerčním sektoru je však lze uplatnit spíše v sektoru veřejném.

4.2 Definování rolí a norem Metoda klade důraz na role členů týmu a na očekávání z rolí vyplývajících. Každý člen má v týmu svou roli a místo, ta mu určuje jeho odpovědnost, co od něj tým očekává. Tato metoda budování týmu se velmi liší od interpersonálního přístupu, i když tu stále platí, že základem je upřímnost a pravdivost. Hlavním rozdílem je, na co klademe důraz: osobní pocity, přesvědčení a skryté konflikty jednotlivců tu nejsou podstatné a důležité je to, co lidé dělají a co vyžadují od ostatních.22 Tímto modelem se zabývá např. Belbin (viz. kapitola 1.7 této práce). Další používanou metodou je využití adrenalinových outdoorových programů. Kdy účastníci v různých i extrémních situacích lépe projeví své vůdčí a týmové schopnosti. Přístup definování rolí dává členům týmu možnost poznat a zamyslet se nad styly interakce, zvolit a upravit svou týmovou roli ve prospěch celku.

4.3 Hodnotový přístup Hodnotový přístup je založen na společně sdílené vizi. Budování týmu je zaměřené na jasné formulování hodnot a jejich sdílení v týmu. Vyžaduje vysokou míru vzájemného porozumění. Důraz je kladen na postoj členů týmu na to, co dělají, jaké přijímají hodnoty.

22

HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce. Pavla Císařová . 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 192 s. ISBN 807178-983-6. s. 72.

38

Tato metoda je dobře uplatnitelná pro dlouhodobou týmovou práci a v případech, kdy má tým velkou nezávislost v rozhodování. V dlouhodobých týmech hraje velkou roli právě vysoká míra porozumění, protože s ohledem na dlouhodobost týmu je vyšší pravděpodobnost, že dojde v názorové rovině a v jednání členů ke konfliktům. Proto je zde důležité nejen tým vybudovat, ale udržet ho i při životě a v plném tempu. Je zde důležité brát důraz na mechanismy hodnocení výkonu jednotlivců a na fungující zpětnou vazbu. Obdobně je zde zásadní nastolení funkčního vědomí vzájemné interakce a společného působení. Důležitou roli zde hrají i aktivity, které týmu umožní získat novou energii, sem patří například různá výjezdní školení budování týmu, které umožní změnu pohledu, či jiný pohled na jednání členů týmu.

4.4 Důležitost zaměření týmu na plněný úkol Zde je kladen důraz na úkoly, který má tým splnit. Zdroje a dovednosti jsou soustředěny na úspěšné splnění úkolu. Probíhá analýza úkolu z hlediska zdrojů, dovedností a praktických kroků, jež budou potřeba ke splnění úkolu. Společně se rozvíjejí interpersonální vztahy, stanovují se společné cíle a hodnoty, které jsou zapotřebí k úspěšnému dosažení cíle. Tým má za úkol si plnění úkolu uvědomit a zkoumat možnosti a varianty jeho splnění. Úkolem vysoce výkonného týmu je správně stanovit priority a nasměrovat tým. Roli zde hraje výběr členů týmu na základě dovedností a schopností si nové dovednosti osvojovat. Pravidla funkčnosti týmu, orientovaná na úkoly jsou také důležitá a stejně i jejich dodržování. Vysoce výkonný tým se neobejde bez aktuálních informací. Důležité je vědomí, že tým spěje k cíli, což vyžaduje pravidelné hodnocení procesu, jakož i funkční pozitivní zpětnou vazbu. Úspěšně vyřešené a splněné úkoly zvyšují vědomí vlastních schopností.

4.5 Sociální identita Přístup, který je zaměřený na přijetí sociální identity vychází z předchozích čtyř přístupů. Má tři hlavní cíle: za prvé, vytvořit mezi členy týmu silné vědomí jednoty a sounáležitosti, které je bude motivovat ke spolupráci za účelem dosažení týmových cílů; za druhé, vytvořit atmosféru vzájemného porozumění tak, aby každý člen týmu věděl, čím přispěli ostatní, a aby viděl, jak jejich různé dovednosti, schopnosti a činnosti přispívají k tomu, aby tým uspěl jako celek; a za třetí, zdůraznit, jak a proč mohou být lidé hrdí na to, že náleží právě k tomuto týmu, a v čem spočívá přínos tohoto týmu celé společnosti. Tyto tři cíle vyjadřují 39

psychologické mechanismy, které jsou základem sociální identifikace a vybudování silného a soudržného týmu.23 Vytvoření silného vědomí jednoty a příslušnosti k týmu motivuje jednotlivce ke vzájemné spolupráci na cestě k cíli. Hlavním faktorem, který spojuje členy týmu se stává tým, jako celek a ne jiné skupinové vazby. Pocit sounáležitost podporuje v jedinci chápaní výjimečnosti jeho týmu a příslušnosti k němu. Velmi účinným faktorem skupinové koheze je

i rozvoj efektivní komunikace a zajištění sdílení informací. Pravidelné hodnocení

pracovních výsledků a úspěchů týmu upevňuje jeho soudržnost. I zde je pocit hrdosti velmi silnou stránkou sociální identifikace. Posilovat jej lze například zvyšováním kvalifikace členů týmu, informováním o dosažených úspěších firmy a podílu týmu na nich.

23


40

5 Tým a organizace Vlastní tým existuje jako součást sociálního prostředí. Tím je v tomto případě mateřská organizace. Ta výrazně působí na funkčnost týmu. Vzájemná interakce mezi týmem a jeho podnikem silně ovlivňuje jeho výkon. Úspěšné týmy jsou ty, které se vyznačují vysokou úrovní koordinačních aktivit. Zde je nezanedbatelná role vedoucího týmu, který plní role vyslance a zprostředkovává komunikaci mezi týmem a podnikem, či vnějším prostředím. Tato role nemusí být dle zkušeností bezpodmínečně určena jen jednomu jedinci. Aktivity představují ochranu týmu před vnějším tlakem, vyjednávání zdrojů, zastoupení týmu v jednání s ostatními lidmi v podniku, v přesvědčování ostatních v otázce vnější podpory týmu. Tyto aktivity jsou dokonce považovány jako jedny z prioritních. Naopak výzkumy ukazují, že průzkumné aktivity, které jsou součástí všech počátečních fází utváření týmu v dalších fázích formování ztrácejí na významu a dokonce se stávají kontraproduktivními. Je to hlavně z důvodu, že tým je zahlcován dalšími a dalšími podněty, kterými se pak zabývá a brání mu plně pracovat na již zvolených postupech. Z výzkumů také vyplývá, že příznivější prostředí pro tým utváří spíše plochá organizační struktura

s participativním

řízením.

Ve

složitější

několikastupňové

hierarchické

organizační struktuře se týmová práce, založená na inovaci, delegování a neustálých změnách prosazuje obtížně.

5.1 Firemní kultura Pro tým je důležitý fakt, že se v podniku pěstuje firemní kultura. Je to významný podpůrný faktor v rámci podniku, který ovlivňuje fungování týmu. Studium významných společností ve 20. století jasně ukazuje, že mezi úspěšné firmy patří hlavně ty, které utvářejí a udržují styl společnosti, který má charakter interpersonální akce a managementu. Společnosti jsou charakteristické stabilní pozicí a výkonem na trhu. Firemní kultura představuje řadu forem. K ní se dá dojít komparací literatury mnoha autorů.

41

Kultura jako symbol, kdy firma přijme osobité symboly a slogany (rituály a zvyky, metafory a slogany, mýty a historky nebo artefakty, jako je logo, design, či architektura), jež jí reprezentují a promítají se do celé struktury firmy. Jasně se projevují v interakci mezi zaměstnanci a firmou a utvářejí pocit sounáležitosti s firmou.

Kultura jako systém. Kultura může být pojata i jako řada systémů, které se odrážejí v produktivitě. Systémovou analýzou se zabýval Peters a Waterman (1982) ve své publikaci In Search of Excellence. Zde také vyspecifikovali osm zásad, které představují úspěšné organizace. První zásadou je připravenost jednat – tedy zaměření na produktivní plnění úkolů. Další je mít blízko k zákazníkovi. Třetí autonomie a podnikavý duch – podpora flexibility a dynamického přístupu u pracovníků. Čtvrtá je, že produktivita vychází z lidí – podnik má zájem na podpoře a péči o vzdělávání a rozvoj pracovníků. Pátou je praktickými hodnotami řízený přístup – společnosti mají jasné představy a vize a z toho vyplívající principy a pravidla. Dále držet se svého řemesla – rychlý a nekontrolovaný růst bez zřejmého směru a cíle může vést k zániku. Sedmou je jednoduchá forma a úsporný počet zaměstnanců – čím složitější je hierarchická struktura, tím je dynamika firmy slabší. Osmou je simultánní výskyt prvků, zajišťujících pevnost a flexibilitu. Spojení pevné a efektivní struktury se systematickou podporou inovací a dynamiky dává zaměstnancům osobní nezávislost. Systémová analýza našla i svou kritiku a to zvláště v době recese v 80. letech, kdy řada firem, fungujících na systémové analýze neobstála v tržním prostředí. Systémová analýza může být přesto dalším užitečným vodítkem pro vedení společnosti.

Kultura jako přesvědčení. Představuje formu, kdy na venek se kultura projevuje svou symbolikou. Má však ale svou další, hlubší, strategickou úroveň, charakterizovanou osobitými přístupy a styly pracovníků. Pod tím vším je pak centrální úroveň, tvořená ideologiemi, hodnotami, předpoklady a hluboce zakořeněnými přesvědčeními. Tato základní úroveň je nosným a sjednocujícím prvkem celé organizační kultury. V praxi však není vše tak jednoznačné a organizační kultura může být poměrně roztříštěná. Vyplývá to ze skutečností, že jednotlivá oddělení v podniku si utvářejí svůj vlastní specifický styl interakce. Konečným důsledkem je pak vznik silné nebo slabé firemní kultury, kdy se v silných kulturách přesvědčení a hodnoty překrývají a ve slabých to není 42

tak výrazné. Pro přechod na týmovou práci je důležitá změna firemní kultury ve prospěch menších propojených uskupení, pramenící ze silné firemní kultury, kde vzájemná interakce je založena na spoluprácí a ne bojování o zdroje. Atmosféra soupeření je zdrojem napětí v organizaci. Soupeření narušuje komunikaci a naopak podporuje lobování, politikaření. Dobrému fungování týmu v rámci organizace napomáhá atmosféra všeobecného vědomí soudržnosti a identifikace. Sociální identifikace s týmem dává jedinci pocit, že je součástí něčeho vyjímečného, na čemž se podílí. Silná firemní kultura posiluje a podporuje pozitivní vědomí identifikace lidí s ní a tedy i pocitu sounáležitosti.

43

6 Obecný životní cyklus týmu Každý tým pochází svým vývojem, podobně, jako je to i u vlastní firmy. Čtyři fáze teorie životního cyklu týmu

popsal již v roce 1965 Bruce Tuckam ve svém článku

„Developmental sequence in small groups”. Jsou známy pod pojmy forming – storming – norming – performing. Tento model se stal základem pro další model skupinové dynamiky.

Tyto čtyři fáze jsou nazývany jako formování, krystalizace, normování a

výkon. K tomuto lze ještě přidat další dvě fáze a to počáteční fázi přípravy a závěrečnou fázi obnovy týmu. Model nepopisuje lineární formu vývoje týmu a jednotlivé fáze ani nejsou striktně odděleny. V jednotlivých fázích lze nalézt i prvky jiných fází, jde tedy spíše o prvky převažující, které dílčí fázi určují. Není vyloučena ani skutečnost, že se v průběhu vývoje vyskytne událost, která vývoj týmu posune např. o krok zpět nebo naopak dojde k přeskočení nějaké fáze. Při budování týmu hraje významnou roli emocionální inteligence vedoucího týmu, jeho schopnost vnímat situaci a stav týmu, umění ovlivňovat jí, musí být schopen značné míry sebereflexe a podle toho svůj styl vedení patřičně měnit. Úskalí budování týmu představuje určité etapy, jak zmiňuje Hyesová (2005). Etapa přípravy z pohledu vedoucího týmu představuje nejprve rozhodnutí, zda-li je vůbec týmová práce pro daný úkol vhodná. Důležité je existence prostředí ve firmě pro fungování a rozvoj týmu. Musí být jasně a zřetelně definovány úkoly, které budou náplní činnosti týmu. Další etapou je etapa formování, kterou procházejí především nově vznikající týmy, případně radikálně transformované týmy. Je zde definováno, kdo a proč je členem týmu. Dochází zde ke specifikování rolí, úloh týmu, toho, co se od týmu do budoucna očekává. Etapa krystalizace představuje období ujasňování vzájemných vztahů, diskuzí, odhalování vzájemných rozporů a podobně. Členové týmů si na sebe zvykají. Důležitou úlohou vedoucího týmu zde je moderování skupinové diskuze tak, aby nedošlo ke vzniku destruktivních vztahů, jež by mohly být příčinou budoucího neúspěchu. V této fázi probíhá také definování a vyjednávání rolí a definování odpovědností. Etapa normování je fází navazující na předchozí a pokračuje dalším definováním rolí a principů, kterými se tým bude řídit. Dochází zde ale k akceptaci rolí a chování se podle nich. Dále pak k vykrystalizování a ustálení vztahů.

44

Etapa výkonu je období kdy se tým stal maximálně výkonným a začal plnit stanovené cíle. Pro to musí mít zajištěny odpovídající podmínky ze strany managementu. Etapa obnovy se týká především týmů, které mají pracovat dlouhodobě. Nastává v období, kdy si lidé na sebe zvyknou, mají tendence k používání rutinních postupů, stereotypy začnou potlačovat kreativitu apod. Důležité je, aby si tento stav tým uvědomil a byl ochotný přistoupit k inovativním krokům.

45

7 Inovace v podniku a zavádění týmové práce Týmy mohou v organizaci hrát významnou roli při provádění změn. Mohou mnoho nového přinést jak v podniku, kde probíhá vývoj přirozenou cestou, formou neustálé změny, tak při větších organizačních změnách.

7.1 Novátorské týmy Anderson, Hardy a West (1990) zkoumali vlastnosti novátorských týmů v pracovním prostředí a označili čtyři důležité faktory, které týmu umožňují pozitivně a dynamicky ovlivňovat změny ve společnosti: vize, participativní bezpečí, atmosféra dokonalosti a podpora inovací 24 Důležité, při budování týmu je vytvoření společně sdílené a rozvíjené vize. Z výzkumů vyplývá, že ke skutečné inovaci dochází pouze na úrovni pracovní skupiny nebo týmu. Proces nelze dost dobře zavádět managementem uměle, pokud má správně fungovat. Pouze, pokud lidé mají pocit aktivního zapojení do procesu, stane se produktivním a efektivním. Vytváření prostředí participativního bezpečí je další významný prvek, který hraje roli ve vytváření rezistence vůči týmové práci. Předpokládá dokonalé předávání informací v týmu, účast všech členů týmu na rozhodování, bohatou diskuzi nad novými nápady, včetně kritiky a připomínek, diskuzi nad úspěchy a neúspěchy, budování atmosféry důvěry a vřelosti. Vítány jsou hlavně myšlenky, které přinášejí prvky inovace, tedy ty, které jsou odlišné od ostatních, odvážné. Atmosféra vysokého standardu znamená zapojení se do prvotřídních pracovních postupů a standardů, možnosti vyzkoušet nové nápady apod. Posledním faktorem je podpora inovací, kde je důležité, aby členové týmu přijali novátorství za své. Předpokládá to nové nápady a jejich uskutečňování, kdy je novým myšlenkám věnován čas, zdroje, vzájemná spolupráce. Nesmí chybět podpora vedoucího týmu, jeho praktická pomoc a další. V řadě organizací dochází často k blokování inovativního procesu ze strany vedení podniku. Zpravidla to je z důvodu, že proces inovací považuje za ohrožení své moci. Neméně je tomu v případě omezující administrativy a byrokracie a to ať vědomé, či nevědomé.

24


46

7.2 Může tým ovlivnit organizaci Struktura firem je oproti týmům obvykle velká a složitá. Tým je jen malou částí firmy a to budí zdání, že ovlivňování je minimální. Z historického pohledu je však patrné, že opak je pravdou. Vize, podpořená argumenty a pílí, dokáže nastolit obrovské inovativní kroky a změny ve firmě. Otázka vlivu menšiny je bohatě diskutovaná, patrné to je hlavně, pokud disponuje pravdivějšími argumenty. Je zde nutno být opatrný, aby nedošlo k pocitu, že je jednáno proti zájmu většiny, podobně zde hrozí vliv polarizace. Jestliže je tedy patrný vliv menšiny, lze pochopit, že tým může být dobrým nástrojem inovace a hybnou silou podniku. Je dobré si vyspecifikovat rysy, které by takový tým měl mít. Jedná se o jasnou vizi, čeho chce dosáhnout, důležitá je adekvátní a důsledná komunikace. Jasné a srozumitelné představení vize předejde neshodám v týmu, umožní lepší vnímání a pochopení vize. Flexibilita, tedy reagování na podněty a připomínky, přinese v rámci podniku ujištění, že menšina jedná v jeho prospěch. Vytrvalost umožňuje udržet krok s okolím, jinak hrozí ztráta vlivu. Posledním důležitým faktorem je široká účast, což znamená nespokojit se jen se zapojením členů týmu, ale i dalších osob. I když zavedení týmové práce má řadu výhod pro podnik, působí řada faktorů, které mohou vyvolat rezistenci vůči týmu a týmové práci. Katzenbach a Smith (1993) uvádějí tři. Slabá víra v týmovou práci - jedná se o prosté přesvědčení, že týmová práce není to, co něco změní a že bude přínosem. Pramení to například z přesvědčení, že individuální práce je lepší a lépe se řídí. U manažerů může dojít k pocitu, že je ztrátou čas, který je věnovaný definování vizí a cílů, diskutování o práci týmu apod. Někdy je tým vnímán spíše jako celek na utváření lidských vztahů se slabou produktivitou. Argumenty mají svá opodstatnění, ale vyplývají ze zkušeností transformací skupin v tým, kde docházelo k porušování základních pravidel týmů (nejasně formulované cíle, nekoordinovanost, chybělo jasné zaměření na úkol a další, jak je uvedeno v předchozích kapitolách). Selhání role vedoucího týmu je zde jeden z hlavních důvodů proč se skupina nestane týmem. Osobní pocit ohrožení a úzkosti. Lidé nejsou na týmovou práci zvyklí. Jsme zvyklí mít kontrolu nad svou prací. Pocit, že se o tom v týmu musíme dělit, přináší pocit ohrožení. Je tedy důležité v týmu vybudovat atmosféru důvěry. Může to být i skutečnost, že jedinci neumí komunikovat s ostatními na jedné úrovni i když jinak odvádějí kvalitní práci. Určitě

47

je zde důležité pracovníky seznámit, proškolit v týmových dovednostech a dbát na vytvoření pocitu sounáležitosti. Rezistence organizace. Řada organizací nepociťuje potřebu efektivnější práce nebo si ani není neefektivity vědoma a logicky nebo intuitivně se pak staví proti týmu. Je důležité pak hodnotit stanovisko, co opravdu zaměstnanci a skupiny dělají a ne se jen spokojit s prostou deklamací, která není opravdu základem úspěchu organizace.

7.3 Cesta k efektivnímu týmu Hayesová (2005) uvádí, že i tam, kde je víra v týmovou práci, se setkáme s různými nástrahami, které vědomě i nevědomě týmovou práci degradují. Jedná se často o skutečnost, že se s týmem pracuje jako se skupinou, tak je i tým hodnocen (tedy dle výkonu jednotlivých členů). Je nutné dodržet základní znaky týmu, jako je jeho jasné ohraničení (kdo do něj patří a kdo ne). Stanovit jasně cíle a vytvořit pocit týmové sounáležitosti. Nezávisle řídit svou práci a procesy v týmu. Další nástrahou je přílišná nebo naopak nedostatečná míra kontroly týmu. Kdy buď tým ztrácí schopnost rozhodování nebo se na druhé straně stává neproduktivním a apatickým. Jinou nástrahou je snaha zrušit co největší část organizační struktury v souvislosti s tvorbou týmů. Pro udržení funkčnosti týmu je nutné udržet vnější struktury, které mu umožní fungovat. Dále se často setkáváme s nedostatečnou podporou podnikem, bez které tým nemůže efektivně fungovat. Pokud chtějí lidé v týmu pracovat, musí být s tímto seznámeni. Práce v týmu je odlišná, proti běžným zvyklostem a samo vědomí, že chci pracovat v týmu je nedostačující, je potřeba pracovníky seznámit s principy práce v týmu.

Cesta k efektivnímu týmu, dle Hayesové (2005), vede vytyčením jasného směru a cílů, opírá se o jasnou autonomní strukturu týmu. Důležitá je podpora organizace a odborné vedení týmu.

Pro organizaci to znamená často i změnu organizační struktury, umožňující autonomní fungování týmu. Zásadní je zde i změna v odměňování, tradiční individuální způsob odměňování zde není aplikovatelný z důvodu, že tým nese kolektivní odpovědnost jak za pozitivní výsledek, tak za případný neúspěch.

48

Faktory úspěšnosti týmů lze obecně shrnout do tří kategorií: odpovědnost, příležitost a oddanost. „Tým jako celek musí být ve své společnosti za něco odpovědný - musí mít konkrétní úkol či cíle a musí být schopen vysvětlit, jak je splnil. Tým musí mít také příležitost svou práci vykonávat: musí mít zdroje, čas a dovednosti či školení nutné ke splnění úkolu, stejně jako možnost přijímat nutná rozhodnutí a uvádět je do praxe. Tým také vyžaduje oddanost: jak ze strany svých členů, tak ze strany organizace, v níž působí.“25

25


49

8 Práce s týmem I když se propracujeme všemi úskalími sestavení a budování týmu a dostaneme se až do stádia funkčního týmu, ani zde problematika budování týmu nekončí. Tým je nutno dále rozvíjet, vzdělávat, udržovat funkční. Takže jsme i zde teprve na počátku dráhy vybudovaného týmu. Role vedoucího týmu (nebo chceme-li, manažera, či kouče) je zde velmi důležitá. Mezi jeho hlavní úkoly zde patří aktivace učebních potenciálů a organizace procesů učení, zlepšování spolupráce týmu, odhalování konfliktů a jejich produktivní využití do budoucna.

8.1 Učení v týmu Ten kdo se učí v týmu, získává nejprve praktické zkušenosti. Posléze, však na základě formování týmu a rolí, je třeba rozšiřovat základní schopnosti, vědomosti a dovednosti členů týmu. Zde již je třeba zahájit proces plánovitého vzdělávání. Účelné je zjistit, je-li potřebné vzdělávání v týmu a pak, jaké metody jsou vhodné. Jestli potřebujeme zajistit další učení, zjistíme snadno například při otevřené diskuzi pomocí sebehodnocení a vzájemného hodnocení členů týmu na základě probíhajících a budoucích úkolů. Jedná se o citlivý krok, protože členové by měli hovořit otevřeně a musí se i vyrovnat se zpětnovazebnou informací od ostatních. Na základě získaných informací by měl zvolit vedoucí týmu patřičnou formu vzdělávání od předávání si informací a zkušeností v rámci týmu, či organizace až po externí vzdělávací programy. Můžeme zde narazit až na skutečnost, že nejsou splňovány ani stávající kvalifikační požadavky (muselo tady dojít k chybě při formování týmu) a řešit otázku, jestli se nepokusit takové členy týmu vyměnit. Následuje vytvoření nejlépe názorného učebního plánu pro členy týmu a samozřejmě vše dotáhnout do konce.

Styl učení může být pro jedince odlišný. Každému vyhovuje jiný způsob. Ze života prakticky používáme čtyři styly učení praktické učení – abstraktní učení; reflektivní učení – experimentální učení, které asi nejlépe ilustruje model D.A. Kolba 26:

26


50

Obr. č. 3: Model učení 27

Volba správné metody učení určitě přinese jak kvalitativní, tak časový efekt.

8.2 Konfliktní potenciály Práce v týmu se neobejde bez napětí a konfliktů. Vyhýbat se jejich řešení násilnou formou určitě není ta správná cesta. Správnější je zavčasu je odhalovat a správně je zvládat. Členové týmu by si této skutečnosti měli být vědomi a připraveni situace zvládat. Problémy by měly být zvládány v běžné denní praxi týmu. Důležité je cílené utváření interního sociálně-psychologického klimatu. Tvůrčí atmosféra by měla být vřelá a přátelská, ne chladná a nepřátelská. K udržování pozitivní atmosféry napomáhají interní pravidla, která určují odpovědnost, obsah a průběh týmové práce. Vyjasňování problémů na vztahové úrovni by mělo mít přednost před věcnými tématy. Vedoucí týmu musí mít právo zastavit, či zabrzdit člena týmu v jeho jednání, pokud vytváří konfliktní atmosféru. Krajní může být pak i vyloučení člena týmu většinovým rozhodnutím.

27


51

Aby tým nepřestával fungovat, je tedy nutné skupinový proces sledovat a korigovat. Řešení problémů je podstatnou součástí týmové práce. Jednotlivci k jejich řešení přistupují velmi odlišně, v závislosti, na povahových rysech každého jedince. Obecně lze definovat čtyři styly, jak jedinec přistupuje k řešení problémů – analytický (logicko-kritická forma, bez vzorců spekulativních schémat), plánovací (strukturované zpracování problémů, řádné a včasné jejich realizování a řešení), experimentální (preferuje strategicko-koncepční před detailní prací), komunikativní (význam na utváření vztahů s ostatními, pozitivní pracovní klima). Obecně využíváme všech čtyřech rysů, jeden z nich je zpravidla dominující. Rozdílnost profilů členů týmu přináší vyšší pravděpodobnost konfliktů a naopak. Důležité je tedy již ve fázi formování týmu definovat role členů tým tak, jak vyhovují jejich osobnostnímu profilu. I tak může hrozit nebezpeční, že někteří členové týmu se díky svému temperamentu mohou dostávat do konfliktů, vzájemně se blokovat. I tomu se lze vyhnout, případně odstranit, či vlivy minimalizovat např. vhodnou formou týmového tréninku. Problematika opět vychází v utváření a udržování týmové identity, jež vede k budování a upevňování vztahů.

8.3 Udržení spolupráce týmu I když tým dosáhne své zralosti, je efektivní a výkonný, je nutné tuto úroveň udržovat. Zachovávat výkonnost a stabilitu týmu. Úkolem vedoucího týmu je zde dbát na vysoké otevřenosti uvnitř týmu, včetně zachování zpětné vazby. Hodnotit cíle a úspěšnost týmu a výsledky samozřejmě ocenit. Vyslovení uznání a poděkování. Pokud nebylo cílů i přes vynaložené úsilí dosaženo, patřičně povzbudit. Pokud dojde k pochybení týmu, provádět střízlivou a věcnou analýzu a zhodnocení.

8.4 Koučink Tým, který se dostane na vrchol, může také začít nadsazovat své schopnosti a cíle. To vede ale i k tomu, že narazí na své hranice možností. To může vést k frustraci členů týmu, hledání viníka za selhání, což dospěje většinou až do fáze hroucení týmu. Úspěšnost týmu může dospět k tomu, že se začne více spoléhat na rutinu, což je samozřejmě oprávněné. Důsledek může být v tom, že pocit úspěšnosti začne spět k lajdáctví, přístup není tak odpovědný (např. neúplné, nevčasné dodržování termínů a dohod) a jedinec se spoléhá na druhé. Tedy jde o zpohodlnění jedince.

52

Vysoce výkonný tým je neustále ve fázi plnění nových a nových úkolů. Stupňující se tempo může však vyvrcholit až do stádia pocitu pochybnosti o smyslu své existence (efekt křečka v otáčivé kleci), což může dospět k enormnímu poklesu výkonnosti týmu. Podobné situace dostávají špičkové týmy do nebezpečí ztráty emocionální rovnováhy. Je zde vhodné řešit otázku koučinku, což je vpodstatě forma porady a podpory jedinců a skupiny při řešení různých forem odborných a emocionálních problémů. Koučink je ideální, pokud je v týmu aplikován trvale. Nemusí být obzvláště časově náročný. Zpravidla stačí, když se tým občas sejde a vymění si navzájem zkušenosti a poznatky. Zkušený kouč by měl poznat, je-li vše pořádku, případně, objevují-li se nějaké varovné náznaky. Koučink může mít i formu osobního poradenství. Koučink je užitečný v případech, kdy se například mění se požadavky a úkoly, probíhají větší reorganizační změny podniku, vytvářejí se nové osobní vývojové a karierní otázky, v týmu vlivem některých členů trvale vytvářejí konflikty, šíří se projevy sebeuspokojení a únavy, vznikají pocity nadměrného nebo nedostatečného vytěžování týmu, začínají se projevovat sklony k sebepodceňování, vznikají extrémní pochybnosti o smyslu a existenci týmu. Koučink může mít nedirektivní formu rozhovorů, osobního a odborného poradenství. Tato forma je obsažena především v povzbuzování členů týmu k jejich otevřenosti, popsání problému ze svého pohledu. Nebo v naslouchání a ptaní se. Dále v reflektování a porozumění citové situaci v probíhajícím individuálním rozhovoru. Kouč by neměl nabízet ukvapená řešení. Neměl by hodnotit, snižovat nebo revitalizovat vyjádření partnera v rozhovoru. Osobní poradenství spočívá v emocionálním objasnění problémů jedince v souvislosti s prací v týmu. V racionálním a mentálním objasnění vzniklého stavu. Úkolem kouče v krizové situaci je tedy aktivovat schopnosti týmu a vyvést ho z přechodně špatné situace zpět do stabilní fáze.

53

9 Klady a výhody práce v týmu V týmu je skrytý velký potenciál, který se může podílet na rozvoji moderní organizace. Spočívá velkou měrou v rozmanitosti, často skrytých lidských zdrojů. Týmy představují pracovní flexibilitu, efektivitu a to až v tak velké míře zapojení se do probíhajících procesů v podniku, že se stávají vůdčími a hybnými faktory probíhající v transformaci podniku. Týmy mají rozmanité formy, nesou si své specifické rysy. Každý tým má své specifické požadavky. Proto je důležité se vyhnout automatickému, nepromyšlenému zavádění týmu, které by asi nebylo moc úspěšné. Princip týmu vychází z vlastnosti, že lidé vítají, že se s nimi nezachází jako se stroji, ale vychází se z hodnot týmové práce, tedy zapojení jedince do výrobního procesu, možnosti jeho sociální identifikace a reprezentace. Přínosem práce v týmu je jistě i změna míry stresu na pracovišti, větší radost z práce, celkově přívětivější a přátelštější atmosféra. Pocit sounáležitosti a vzájemné podpory umocňuje tvůrčí činnost a nové myšlenky. Víru v budoucnost a splnění stanoveného úkolu. Úspěšný a fungující tým se brzy v rámci podniku pozitivně zviditelní a začne být okolím i členy týmu jako cosi vyjímečného, pozitivního. V členech týmu to vytváří pocit hrdosti na příslušnost k týmu a vnitřně motivuje, to vše bez potřeby konfliktu, či soupeření s ostatními skupinami. Přístup zaměření týmu na úkol, metodou stanovování cílů vede k tvůrčímu jednání. Členové týmů si uvědomují svou zodpovědnost za úkol, to, že přispívají k práci týmu i to, co se od nich očekává. Z praxe je patrné, že samostatní jedinci nebo běžné pracovní skupiny by se často činností, které je v týmu běžná a automatická vůbec nezabývali, chyběli by jim k tomu vědomosti, znalosti, ochota věnovat úkolu čas. Skutečnosti, popsané v této kapitole prezentuji z praxe v přílohách, které jsou součástí této práce.

54

Závěr Cílem práce bylo seznámení s problematikou budování pracovních týmů a aplikování poznatků do praxe. V posledních letech se podniky a organizace mění. Přestávají vycházet z pevných hierarchických struktur. Důvodem je i skutečnost, že samostatně odpovědní pracovníci v samostatných týmech podávají špičkové výkony. Schopnost pracovat v týmu se začíná stávat žádanou u uchazečů o práci. Roli tedy nehrají již jen odborná kvalifikace, ale velmi významná je právě i schopnost týmové práce. Problematiky budování, řízení a vztahů v týmu je záležitost poměrně složitá. Vychází z rozmanitosti jak podniků a institucí, tak i jednotlivých pracovníků. Pokud však procházíme odbornou literaturou, zabývající se jak teoretickou, tak praktickou výzkumnou oblastí, lze obecně zvýraznit tři základní pilíře, na nichž je postavena. První z nich je sociální identifikace, tedy základní vlastnost lidské povahy rozlišovat svět na „oni a my“, jíž je při budování týmu pozitivně využito. Druhým je sociální reprezentace a její vědomí, objevující se v celém procesu budování týmu a v celé organizaci v mnoha rozličných formách, ať již různých formách pojetí týmové práce, pojetí moci, jednotlivých rolí v týmu a dalších. Posledním a asi i nejvýznamnějším je respekt, který je podstatou týmové práce, pramenící

ze zplnomocnění, autonomního jednání, týmového jednání, z procesů

čerpajících z myšlenek a talentů zaměstnanců. Z praxe vyplývá, že počátkem úspěšné týmové práce je podpora a pozitivní přístup vedení podniku, vzájemně nastolená atmosféra důvěry a sounáležitosti. Postupně sílící týmová identifikace utváří motivaci ke změně a nadšení a kooperaci při plnění úkolů. Neméně významnou roli zde hraje i utvářená a podporovaná firemní kultura. Úspěch týmu provází jasná a všemi sdílená dosažitelná vize, efektivní a fungující interní komunikace, motivace, efektivní hodnocení ve formě týmových i osobních odměn a řada dalších faktorů. To vše se pak odráží v pozitivním přínosu pro budoucí vývoj podniku, vyšší efektivitě a produktivitě, lepším pracovním prostředí i vztazích, radosti z práce, vyšší míře sounáležitosti nebo třeba i poklesu dnes všemi pády skloňovanému a všudypřítomnému stresu.

55

Seznam použité literatury ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada, 1999. 678 s. ISBN 807169-614-5. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů . [s.l.] Praha: GRADA Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BELBIN, Meredith R. Management Teams Why They succeed or fail 2. vyd at work. London: Butterworth Heinemann, 2004. 201 s. ISBN 0-7506-5910-6. BENNE, Kenneth D., SHEATS, Paul. Functional Group Member. Journal of Social Issues, 1948. HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce. Pavla Císařová . 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 192 s. ISBN 80-7178-983-6. HAYES, Nicky. Základy sociální psychologie. Praha: Portál, 2007. 166 s. ISBN 978-807367-283-6. KOLLÁRIK, Teodor. Sociálna psychológia. 1. vyd. Bratislava: Slovenské pedagogické nakladateľstvo, 1993. 194 s. ISBN 80-08-01828-3. KATZENBACH, Jon R., SMITH, Douglas K. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993. 320 s. ISBN 0-87584-367-0. KRÜGER, Wolfgang. Vedení týmů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 200 s. ISBN 80-247-0780-2. NEKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie. 1. vyd. Praha: Academia, 2000. 287 s. NEKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. Kateřina Kotchanová. 1. vyd. Praha: Grada publishing, a.s., 2005. 228 s. NOVÝ, Ivan, SURYNEK, Alois et al. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 287 s. ISBN 80-247-1705-0. PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem : Praktický atlas managementu . 3. aktualiz. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 204 s. ISBN 978-80-247-2448-5. PROVAZNÍK, Vladimír, KOMÁRKOVÁ, Růžena. Motivace pracovního jednání. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1996. 210 s. ISBN 80-707-9283-3. SHACKLETON, Viv. Busines Leadership. London: Thomson Learning, 2003. 186 s. ISBN 1-86152-975-9.

56

ŠTĚPANÍK, Jaroslav, KOHOUTEK, Rudolf. Psychologie práce a řízení. Alena Krkošková. Brno: Akademické nakladatelství CERM, s.r.o., 2000. 223 s. ISBN

80-

214-1552-5. ŠTIKAŘ, Jiří et al. Základy psychologie práce a organizace. 1. vyd. Praha: Karolinum, 1996. 203 s. ISBN 80-7184-091-2. TUCKMAN, Bruce W. Developmenthal Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin, 1965, Volume 63, Number 6. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách . 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6. VÁGNEROVÁ, Marie. Úvod do psychologie. 2. vyd. Praha: Karolinum, 1999. 210 s. ISBN 80-246-0015-3. ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding : Cesta k efektivní spolupráci. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 176 s. ISBN 80-7367-042-9.

Internetové zdroje: Belbin Associates. BELBIN: The home of Belbin Team Roles [online]. 2009 [cit. 200907-10]. Dostupný z WWW: . Belbin CS s.r.o.. BELBIN: Týmové role [online]. 2009 [cit. 2009-10-20]. Dostupný z WWW: .

57

Seznam obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků: Obr. č. 1: Team management wheel (Kruhový model týmového managementu) .................. 20 Obr. č. 2: Výkonnostní křivka týmu ....................................................................................... 31 Obr. č. 3: Model učení ............................................................................................................ 51

58

Seznam tabulek: Tabulka č. 1: Rozdíly mezi skupinou a týmem ...................................................................... 15 Tabulka č. 2: Role a jejich popis dle Belbina ........................................................................ 19 Tabulka č. 3: Fáze, úlohy a opatření pro rozvoj týmu ........................................................... 22 Tabulka č. 4: Silné a slabé stránky různých osobnostních profilů ......................................... 24 Tabulka č. 5: Odměny, tresty a sociální zpohodlnění ............................................................ 36

59

Seznam příloh Příloha č. 1: Praktické poznatky přínosu týmové práce ve skupinách, tvořených běžnými dělnickými profesemi. Příloha č. 2: Zkušenosti z týmové práce v oblasti informačních technologií.

60

Příloha č. 1 List č. 1

Praktické poznatky přínosu týmové práce ve skupinách, tvořených běžnými dělnickými profesemi. Pracovní skupina a tým – praktické poznatky z praxe v oblasti železniční dopravy v oblasti údržby železničního svršku a spodku. Nejedná se zde o nějakou vysoce odbornou, vědeckou, řídící práci. Ale i v oblasti běžných skupin, které jsou složeny většinou z dělnických profesí, je patrný přímo uplatňování principů týmové práce. Již řadu let pracuji v oblasti dopravy. Setkávám se mimo svou hlavní činnost i s problematikou údržby kolejového tělesa a činností souvisejících. Pracovní čety se skládají z vedoucího pracovníka, několika mistrů a technicko-hospodářské pracovnice. Většina profesí je zde představována dělnickými profesemi. Pokud porovnám pracovní čety, které fungují jako běžná pracovní skupina, většinou se pracovní činnost promítá do běžné pracovní doby. Vlastní zadání práce je formulováno mistrem, který na práci dohlíží a zodpovídá za správnost provedení. Na základě výsledků jsou pak pracovníci ohodnoceni. Pracovní aktivity tedy víceméně končí společně strávenou pracovní dobou a plněním úkolů na základě pokynů a instrukcí mistra. Oproti tomu jsou zde již na řadě pracovišť vytvořeny nebo se formují i pracovní týmy. Již před zahájením práce dojde ke krátkému předběžnému zhodnocení a konstruktivní diskuzi mezi všemi pracovníky týmu, která se bude provádět v následující pracovní směně, či delším časovém horizontu, pokud se jedná o rozsáhlejší prováděnou činnost. Řada pracovníků přichází s podněty, jak pracovní činnost provést kvalitněji nebo s návrhem na změnu technologických postupů s ohledem na konkrétní situaci. Je zde patrný posun, kdy pracovnící nenechávají vše jen na instrukcích mistra, ale zapojují se aktivně vlastními podněty do diskuze. Tyto společné podněty přinášejí větší pocit sounáležitosti s firmou, snižují množství konfliktních situací i stresu. Přínosem je i ulehčení práce, vyšší produktivita. Na prováděnou činnost mají zásadní vliv i klimatické a povětrnostní podmínky, hlavně ty extrémní (v zimě sněhové kalamity, na jaře povodně a podobně). I v těchto nestandardních situacích je patrná sounáležitost s vlastním týmem a ochota pracovat i nad rámec pracovní doby, pomáhat si navzájem, tak, aby daný úkol byl splněn a to na dobrovolné bázi s pocitem toho, že svěřený úsek bude vpořádku.


Pracovní tým se zpravidla seskupuje kolem mistra, který představuje vůdčí osobností. Zásadní je zde i role technicko-hospodářské pracovnice. Představuje pro tým základní zázemí a to jak z hlediska materiálního, tak často i rady a pomoci. Zpravidla je to i ona, která organizuje a i vydává podněty k různým sportovním a mimopracovním aktivitám týmu. Zatímco v pracovních skupinách se jednotlivci moc nezajímají o své mimopracovní aktivity, zde na základě diskuze o aktivitách členů týmů dochází k zájmu o jejich aktivity a tak dřívější, zpravidla jen návštěvy restauračních zařízení nahrazují sportovní aktivity, cestování, návštěva kulturních akcí a podobně. Zásadní změna nastává i v oblasti svěřených nástrojů, zařízení a pomůcek. Je zde patrná snaha o společnou péči a údržbu. Snaha, aby vše vydrželo vpořádku a funkční co nejdéle. V porovnání s běžně fungující pracovní skupinou, kde se zpravidla každý zajímá hlavně o to své, je zde patrný finanční a ekonomický přínos ze strany snížení nákladů na pořizování nových pracovních nástrojů, zařízení a pomůcek. Z výše uvedeného je patrný přínos týmové práce do běžné skupiny, která se skládá ze základních dělnických profesí. Nemusí se tedy vůbec jednat o špičkové, expertní týmy odborníků a managerů, aby byl patrný přínost a výhodnost týmové práce.


Zkušenosti z týmové práce v oblasti informačních technologií. Již řadu let pracuji v oblasti informačních technologií. Pracovní prostředí se stává z tísíců PC a dalších zařízení. Pracovníků v této oblasti jsou řádově desítky a působí po celé republice. Vzhledem k složitosti a rozsáhlosti problematiky si asi ani nelze v dnešní době představit dobrou funkčnost všech zařízení a vzájemnou kooperaci jak pracovníků IT, tak uživatelů, bez dobře fungujících a spolupracujících týmů. Vzhledem k působnosti po celém území republiky a nutnosti funkčnosti a rychlé reakce při ostraňování problémů a závad se oblast práce dostává z velké části o do oblasti virtuálních týmů. A to vytvořených jak pro řešení dílčích problémů s kratší dobou působností, tak do virtuálních týmů s dlouhodobou působností. Jelikož se pracuje s moderními dostupnými technickými prostředky, je vlastní činnost a komunikace v týmech oproti běžným týmům výrazně rychlejší. I když se jedná o trochu specifičtější profesi, je zde týmová práce zásadní. Skutečnost sounáležitosti s týmem a týmového cítění je zde velmi patrná. Není problémem, za pomoci komunikačních prostředků, řešit úkoly prostřednictvím spolupráce kolegů z různých konců republiky. Jejich řešení probíhá často i nad rámec pracovní doby za spolupráce řady odborníků v oboru. Úspěšné vyřešení problému a jeho prezentace v rámci organizace je prioritou a přináší dobré jméno realizačnímu týmu. Tato skutečnost hraje daleko zásadnější roli, než často finanční a časová stránka. Myslím, že důležitou roli pak hraje i v rámci organizace prezentace výsledků formou různých technických prostředků, jako jsou například WWW stránky s informacemi o činosti týmů nebo i WWW stránky specializované, které prezentují výsledky práce týmů a obsahují různá aplikační prostředí, ulehčující práci běžným uživatelům informačních technologií. Zpětná vazba je zde pak viditelná velice rychle a to ve formě různých diskuzních fór, kvízů, dotazníků apod. Celorepubliková působnost není překážkou aktivitám, které přispívají k rozvíjení projektů a zvyšování kvalifikace různými formami, ať již předávání zkušeností mezi kolegy, různými semináři, či dalšími vzdělávacími aktivitami. Vzdálenost není problém ani pro různé společné mimopracovní aktivity, jako je sport, cestování apod.

Formování a rozvoj pracovního týmu

Recommend Documents