&
FINANCE
CONTROL
Organisatie en processen
Procesmanagement
FLEXIBEL OMGAAN MET EEN DYNAMISCHE OMGEVING Hoe is het gesteld met het procesmanagement binnen Nederlandse bedrijven? En hoe gaan deze bedrijven om met de turbulente omgeving waarin ze opereren? De auteurs onderzochten dit in 2010 en opnieuw in 2012. Ook ontwikkelden zij een model waarin de relatie tussen de fasen van procesmanagement en omgevingsturbulentie duidelijk wordt.
D O O R P E T E R N O O R D A M E N D AV E S TA M
M
ammoeten zijn uitgestorven omdat ze zich niet op tijd konden aanpassen aan veranderende klimaatomstandigheden. Dieren die dit wel konden, overleefden. Toekomstrobuustheid is het vermogen om je aan te passen aan een snel veranderende omgeving. Ook in deze tijd is voor organisaties toekomstrobuustheid dé bepalende omgevingsfactor. De toekomstrobuustheid van een organisatie wordt uitgedrukt in de snelheid waarmee een organisatie in staat is om haar bedrijfsprocessen en onderliggende geautomatiseerde systemen aan te passen aan veranderende omstandigheden. Procesmanagement wordt vaak omarmd om deze toekomstrobuustheid te bereiken, maar helpt dit ook? Is procesmanagement voor iedere organisatie de ultieme remedie? Wij deden hier onderzoek naar. In dit artikel beschrijven we de resultaten en gaan we in op de noodzaak van procesmanagement voor organisaties om de dynamiek het hoofd te bieden. Flexibiliteit en toekomstrobuustheid Prof.dr. H. Volberda heeft veel onderzoek uitgevoerd naar de flexibiliteit van organisaties. Henk Volberda stelt dat naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, een organisatie meer toekomstrobuustheid nodig heeft om te overleven in haar markt. Daarnaast stelt hij dat ‘plannen’, zeker in onzekere tijden en omgevingen, voor een organisatie een optimum kent. In een ‘matig’ turbulente omgeving kan een organisatie op redelijk
OKTOBER 2013
klassieke manier plannen (zeg maar: wat deden we vorig jaar? + of –5 procent). Naarmate de turbulentie toeneemt, wordt plannen steeds moeilijker, tot het moment dat plannen op de lange termijn geen zin meer heeft en organisaties bezig zijn met het uitwerken van scenario’s en met hun eigen organisatie gereedmaken voor de nu nog onbekende toekomst. In figuur 1 is dit proces zichtbaar. De belangrijkste ‘les’ die van Volberda geleerd kan worden is, dat naarmate de omge-
‘Plannen’ kent, zeker in onzekere tijden en omgevingen, een optimum vingsturbulentie toeneemt, de organisatie steeds meer tijd steekt in het ‘toekomstrobuust’ maken van haar organisatieinrichting, wetende dat langetermijnplannen geen zin meer hebben. Toekomstrobuustheid door procesmanagement Het ‘toekomstrobuust’ maken van de organisatie vraagt dus een bepaalde mate van flexibiliteit. Om op het juiste moment te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving, en daarmee toekomstrobuust te zijn, moet de organisatie ervoor
|
41
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
CONTROL
Informatiestrategie Hoog
(ICT-)scenario’s
Informatieplanning (ICT-)gereedheidsstrategieën
Uitgebreidheid van planningsactiviteiten
Laag Laag
Omgevingsturbulentie
Laag
Hoog
Toenemende toekomstrobuustheid organisatie
Hoog Figuur 1 Model Volberda
zorgen dat zij de middelen heeft om tijdig het verloop van de bedrijfsprocessen aan te passen of nieuwe bedrijfsprocessen in te richten en te implementeren. Een voorbeeld hiervan zijn de recente veranderingen in verkoopkanalen. Waar voorheen de consument ‘de stad in ging’ om kleding aan te schaffen, vindt tegenwoordig steeds vaker de aanschaf van kleding vanaf de bank plaats via het internet. Ketens die niet in staat waren om de bedrijfsprocessen aan te passen aan deze internethype, zagen de bezoekersaantallen teruglopen en hadden als gevolg daarvan moeite om te overleven of moesten zelfs faillissement aanvragen. Een ander voorbeeld zijn de recente ontwikkelingen in de financiële sector. Door verschillende financiële crises in de afgelopen decennia is het toezicht op deze sector aanzienlijk versterkt. Hierdoor worden o.a. banken met een steeds hogere frequentie en complexiteit geconfronteerd met wijzigingen in wet- en regelgeving, die op korte termijn vertaald moeten worden naar de bedrijfsprocessen. Te denken valt aan de meest recente eisen die Basel III en de Europese vertaling hiervan, de CRR/CRD IV, stelt. Aanpassen bedrijfsprocessen Om te kunnen overleven is goed inzicht in de eigen processen en de toegevoegde waarde van deze processen nodig. Daarnaast moet er continu aandacht zijn voor verbetering in de
42
|
processen en optimale aansluiting van deze processen op de strategie van de onderneming. Organisaties hebben dit in verschillende mate op orde. Er zijn organisaties die veel aandacht hebben voor procesverbeteringen, maar waar de organisatiestructuur nog steeds functioneel is ingericht. Andere organisaties zitten vastgebakken aan een (verouderde en) moeilijk aanpasbare geïntegreerde IT-ondersteuning van hun processen. Andere organisaties zijn weer zo lean en mean dat er eigenlijk geen capaciteit of deskundigheid is om (proces)veranderingen door te voeren. Iedere organisatie gaat zodoende meer of minder professioneel om met haar bedrijfsprocessen en het structureren en aanpassen hiervan. Wij deden twee jaar geleden onderzoek naar de volwassenheid van procesmanagement binnen Nederlandse organisaties. Om dit te meten ontwikkelden wij een model voor de verschillende stadia van volwassenheid waarmee de organisatie bedrijfsprocessen kan structureren en aanpassen. De rode draad in de professionalisering van het procesmanagement volgens dit volwassenheidsmodel is dat de mate van toekomstrobuustheid met iedere fase toeneemt. Volwassenheidsmodel Het volwassenheidsmodel bestaat uit zes aandachtsgebieden en vijf volwassenheidsfasen. De volwassenheidsfasen zijn: 1. ad-hocprocesmanagement: een fase waarin binnen de organisatie nog geen sprake is van procesmanagement;
OKTOBER 2013
&
FINANCE
2. decentraal procesmanagement: procesmanagement wordt op het niveau van de afdelingen binnen de organisatie georganiseerd; 3. centraal procesmanagement: de fase waarin de proceseigenaren processturing op procesketens uitvoeren; 4. optimaliserend procesmanagement: fase waarin procesmanagement de proceseigenaar in staat stelt om snel in te grijpen in het proces en noodzakelijke acties in gang te zetten; 5. innoverend procesmanagement: fase waarin processen en systemen direct kunnen worden aangepast en geïmplementeerd. De zes aandachtsgebieden zijn: 1. procesperformance-metingen & procesoptimalisatie: hoe gaat de organisatie om met het evalueren van haar processen en het optimaliseren van deze processen? 2. procesinnovaties: hoe is het vernieuwen van de bedrijfsprocessen in de organisatie ingericht? 3. beheren bedrijfsregels: op welke wijze worden de spelregels of business-rules binnen de organisatie, de regels op basis waarvan beslissingen in de organisatie worden genomen, beheerd? 4. proces- & gegevensarchitectuur: op welke wijze wordt in de organisatie invulling gegeven aan proces-, systeem- en gegevensarchitecturen? 5. procesinrichting & -beheer: hoe worden in de organisatie processen ingericht en hoe wordt het beheer van systemen en processen vormgegeven? 6. relatie procesmanagement & ICT: op welke wijze maakt procesmanagement gebruik van ICT?
Procesmanagement kwam uit dit
CONTROL
buustheid te realiseren, nu en in de toekomst, om zo adequaat te kunnen inspelen op wijzigingen in de omgeving. Procesmanagement kwam uit dit onderzoek naar voren als hét middel om de gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren. Theoretisch model Terugblikkend naar het model van Volberda en onze onderzoeksresultaten uit 2010, lijkt er een voor de hand liggende relatie te bestaan tussen de omgevingsdynamiek (Volberda) en de volwassenheid van het procesmanagement, om zo een bepaalde gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren. Een organisatie die opereert in een stabiele omgeving zal haar processen en systemen voor een langere periode ‘vast willen zetten’ en hooguit bezig zijn met het optimaliseren en verfijnen van de bestaande processen. Er is minder behoefte aan proactief procesmanagement en het procesmanagement zal vooral gericht zijn op het optimaliseren op efficiency of doorlooptijd, terwijl flexibiliteit en innovatie minder belangrijk zijn. Naarmate de organisatie in een meer turbulente omgeving opereert, zal ze meer behoefte hebben aan snel en flexibel
Procesmanagement lijkt de haarlemmerolie te zijn voor een toekomstrobuuste organisatie in een turbulente omgeving
onderzoek naar voren als hét middel om de gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren Ons onderzoek naar de volwassenheid van het procesmanagement in 2010 toonde aan dat Nederlandse organisaties zich, gemiddeld genomen over alle zes aandachtsgebieden, bevinden op de brug van sturing van afdelingsprocessen naar een fase van sturing op afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen. De verwachting van deze organisaties was dat ze twee jaar later op de brug zouden staan van de sturing op afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen naar een vorm van procesmanagement waarin de proceseigenaar in staat wordt gesteld direct in te grijpen in de inrichting van het bedrijfsproces. De reden voor deze gewenste groei was volgens het merendeel van de respondenten de wens om meer flexibiliteit en toekomstro-
OKTOBER 2013
aanpasbare ‘bouwstenen’: de organisatie als ‘legodoos’. In die situatie is een hoog niveau van procesmanagement gewenst. Immers, met procesmanagement wordt het mogelijk om snel aanpassingen in de processen en de onderliggende systemen door te voeren. Gegeven de verwachte relatie tussen de omgevingsturbulentie van Volberda en de volwassenheid van procesmanagement, ontwikkelden we een model (zie figuur 2). Het model in figuur 2 onderscheidt een drietal situaties waarin wel of geen sprake is van een afstemming van het procesmanagement op de omgevingsturbulentie: ~ match: in deze situatie is het procesmanagement afgestemd op de mate van omgevingsturbulentie. Hierdoor stelt het procesmanagement de organisatie in staat gelijktijdig met de omgeving op te trekken in het doorvoeren van wijzigingen in de bedrijfsprocessen. Een voorbeeld is een organisatie met een flexibele organisatievorm, die
|
43
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
Relatie procesmanagement en toekomstrobuustheid Procesmanagement lijkt theoretisch, en de praktijk bevestigt dat, de haarlemmerolie te zijn voor een toekomstrobuuste organisatie in een turbulente omgeving. Maar is dit nu ook werkelijk zo? Om de vermeende relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de omgevingsturbulentie aan te tonen hebben we een nieuw kwalitatief en kwantitatief onderzoek uitgevoerd onder verschillende typen organisaties. We waren vooral benieuwd of het ambitieniveau van procesmanagement zoals twee jaar geleden gesteld is gerealiseerd en of er inderdaad een vermeende relatie bestaat tussen de omgevingsturbulentie en de volwassenheid van procesmanagement. En, als deze relatie bewezen wordt, bestaan er dan branches of typen organisaties die zich in een fase van ‘stress’ of ‘overleving’ bevinden?
5 Innovatief procesmanagement
Overambitie
Procesmanagement
4 Optimaliserend procesmanagement
3 Centraal procesmanagement
2 Decentraal procesmanagement
1 Ad-hocprocesmanagement
Laag
Stress Midden
CONTROL
Hoog
Omgevingsturbulentie
Figuur 2 Relatie tussen procesmanagement en omgevingsturbulentie
opereert in een omgeving met een hoge omgevingsturbulentie. Hierbij past ‘optimaliserend procesmanagement’. Organisaties die zich in deze situatie bevinden moeten alert zijn op de wijze waarop de omgeving zich in de toekomst gaat ontwikkelen. Wordt de omgeving turbulenter, dan moeten zij hun ambitieniveau bijstellen naar ‘innovatief procesmanagement’ en deze vorm van procesmanagement inrichten; ~ overleven: in deze situatie sluit het procesmanagement niet aan op de mate van omgevingsturbulentie. Voor een organisatie moet dit een tijdelijke situatie zijn. In een dergelijke situatie is sprake van functionele discontinuïteit, waarbij de dienstverlening als het ware wordt onderbroken door de herpositionering van de procesmanagementfunctie. In een dergelijke situatie wordt veel gevraagd van het executievermogen van de organisatie om deze transitie succesvol af te ronden. Een voorbeeld is een organisatie die opereert in een meer turbulente omgeving dan voorheen. In eerste instantie kon deze organisatie tevreden zijn met een fase van ad-hocprocesmanagement. Nu de omgevingsturbulentie is toegenomen, is deze fase van procesmanagement en bijbehorende organisatie-inrichting onvoldoende. De organisatie moet haar ambitieniveau voor procesmanagement bijstellen naar een procesmanagement dat behoort bij de mate van omgevingsturbulentie en vervolgens de organisatie hiernaar inrichten; ~ overambitieus: ook in deze situatie sluit het procesmanagement niet aan op de mate van omgevingsturbulentie. De organisatie is in deze situatie toekomstrobuuster dan de omgeving verlangt. De processen en organisatie-inrichting zijn te flexibel en daarmee ook te duur. Immers, organisaties die wel een lean en mean, maar in ‘beton gegoten’ proces hebben, kunnen goedkoper produceren.
44
|
Realisatie ambitie procesmanagement Uit ons nieuwe onderzoek is naar voren gekomen dat veel organisaties in de afgelopen twee jaar moeite hebben gehad met het verder professionaliseren van het procesmanagement in hun organisaties. In vergelijking met hun ambities in 2010, steekt de werkelijkheid wat schraal af. Er is wel groei waarneembaar, maar heel beperkt. Gevraagd naar de redenen hiervoor, worden als belangrijkste genoemd: ~ Proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen passen niet in de bestaande, meestal hiërarchisch aangestuurde, organisatiestructuur. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de aansturing en inrichting van de processen verschuiven van de lijnmanager naar proceseigenaren, met als gevolg de nodige spanningen tussen lijnmanagers en proceseigenaren. ~ Verschil in planningshorizon tussen het topmanagement en het procesmanagement. Het verder professionaliseren van het procesmanagement werpt pas op lange termijn vruchten af. Het topmanagement is vaak te veel bezig met de kortetermijnresultaten. ~ Het meetbaar maken van de opbrengsten van procesmanagement is een uitdaging op zich en dat wordt vaak vergeten. Voorafgaand aan het verder professionaliseren is het belangrijk dat de organisatie helder en duidelijk voor ogen heeft wat de organisatie wenst te bereiken met het verder professionaliseren van het procesmanagement en op welke wijze ze dit kan meten. Het doel van het verder professionaliseren zou bijvoorbeeld meer flexibiliteit in de bedrijfsvoering moeten zijn en niet het professionaliseren zelf. ~ De in 2010 uitgesproken ambitie over procesmanagement was te ambitieus. De wil om door te groeien naar een hogere volwassenheid was aanwezig. De groei naar een hogere fase van procesmanagementvolwassenheid vraagt veel tijd en resources. Gemiddeld duurt de groei naar een volgende fase van procesmanagementvolwassenheid twee jaar. De or-
OKTOBER 2013
&
FINANCE
ganisatie dient zodoende continu de mate van omgevingsturbulentie te monitoren om tijdig de noodzakelijke verbetertrajecten in gang te zetten. Veel van de onderzochte branches, zoals de financiële sector, hebben de afgelopen twee jaar te maken gehad met een hoge mate van omgevingsturbulentie, die de verdere professionalisering van het procesmanagement geen goed heeft gedaan. ~ Een aantal organisaties vraagt zich af of het gestelde ambitieniveau realistisch was. Moest de organisatie wel de groei in procesmanagement doormaken of was de volwassenheid voldoende voor de markt waarin wordt geopereerd? Een vraag die in het vervolg van het uitgevoerde onderzoek is onderzocht. Relatie omgevingsturbulentie en procesmanagement In ons recente onderzoek is de vermeende relatie tussen procesmanagement en omgevingsturbulentie volgens Volberda onderzocht (zie figuur 2). Moet een organisatie in een omgeving met een hoge mate van omgevingsturbulentie ook volwassen procesmanagement hebben geïmplementeerd? We vroegen respondenten tijdens het onderzoek om aan te geven welk
Het topmanagement is vaak te veel bezig met de kortetermijnresultaten type procesmanagement het best past bij een bepaalde mate van omgevingsturbulentie. Analyse van de onderzoeksresultaten heeft aangetoond dat er een lineair verband bestaat tussen enerzijds de volwassenheid van het procesmanagement en anderzijds de mate van omgevingsturbulentie: ~ Organisaties in een omgeving met een lage omgevingsturbulentie hoeven geen zeer volwassen procesmanagement te ambiëren. In deze situatie is er voor de organisatie geen noodzaak tot een groei naar een procesmanagement waarmee een soort ‘superflexibiliteit’ wordt gecreëerd. De organisatie kan volstaan met geen procesmanagement of het sturen op afdelingsprocessen. ~ Naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, krijgt de organisatie meer behoefte aan flexibiliteit en dus een groei van het procesmanagement. De organisatie krijgt door de turbulentie in de omgeving steeds minder tijd om de bedrijfsprocessen en de organisatie aan te passen aan de gewijzigde omgeving. Flexibiliteit en dus een hogere volwassenheid van het procesmanagement staan in deze situatie hoog op de agenda. Nu de werking van het model in figuur 2 is aangetoond, kunnen we stellen dat de mate van de volwassenheid van het pro-
OKTOBER 2013
CONTROL
cesmanagement wordt opgelegd door de omgeving en zodoende niet een keus is van de organisatie zelf. Het is de verantwoordelijkheid van het topmanagement om te bepalen welk soort procesmanagement het best past bij de mate van omgevingsturbulentie, oftewel de markt waarin de organisatie acteert. Groei in procesmanagement is geen opzichzelfstaand doel; een stelling van enkele respondenten tijdens het onderzoek in antwoord op de vraag waarom het ambitieniveau van twee jaar niet is gerealiseerd. Een van de respondenten gaf aan dat hij zijn ambitieniveau om te sturen op afdelingoverstijgende bedrijfsprocessen heeft losgelaten omdat de omgeving waarin zijn bedrijf actief is niet of nauwelijks wijzigt. Procesmanagement waarin gestuurd wordt op afdelingsprocessen, functioneert in deze situatie prima, zodat budget, capaciteit en de tijd die de professionalisering van het procesmanagement opeiste, nu op andere zaken ingezet kunnen worden. Stand van zaken Met het aantonen van de relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de mate van omgevingsturbulentie, is nog niet de vraag beantwoord of Nederlandse organisaties voldoende toekomstrobuust zijn. De mate van omgevingsturbulentie is tijdens ons onderzoek gemeten als de combinatie van de factoren: ~ Met welke frequentie doen zich in de omgeving significante wijzigingen voor die van invloed zijn op het meest dominante bedrijfsproces? ~ Op welke wijze worden de middelen verkregen om significante wijzigingen in de organisatie en het bedrijfsproces door te voeren? ~ Binnen hoeveel tijd kunnen significante wijzigingen in de organisatie en het bedrijfsproces worden doorgevoerd? ~ In welke mate zijn wijzigingen voorspelbaar en inplanbaar? Met andere woorden: wat is de planningshorizon van de wijzigingen die van invloed zijn op het meest dominante bedrijfsproces? Ons onderzoek wees uit dat de meeste respondenten de vereiste toekomstrobuustheid als hoog ervaren. Zo stelt 77,8 procent van de respondenten dat er meer dan eenmaal per jaar grote wijzigingen in de bedrijfsprocessen doorgevoerd moeten worden als reactie op een veranderende omgeving. Vooral financiële instellingen (73,3 procent) en gegevensverwerkende organisaties (80 procent) ervaren een hoge mate van omgevingsturbulentie en zien daarmee de noodzaak voor een toekomstrobuuste organisatie. Wat verder opvalt, is dat de organisaties die geconfronteerd worden met veel wijzigingen in hun omgeving, een beperkte planningshorizon hebben. Van de onderzochte organisaties die een hoge mate van omgevingsturbulentie ervaren, stelt 50
|
45
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
procent dat zij de veelvoorkomende wijzigingen niet verder dan één jaar vooruit kan plannen. Vooral in de industrie en in de financiële sector geeft respectievelijk 75 procent en 70 procent van de respondenten aan niet meer dan één jaar vooruit te kunnen plannen. De doorlooptijd die benodigd is om de wijzigingen in de bedrijfsprocessen door te voeren wordt als te lang ervaren. Ongeveer 66 procent van de onderzochte organisaties is in staat om binnen een halfjaar een significante wijziging door te voe-
Groei in procesmanagement is geen opzichzelfstaand doel ren. Ruim 34 procent van deze organisaties heeft langer dan een halfjaar nodig. Zeker in omgevingen waarin zich zeer frequent wijzigingen voordoen (een jaar of korter) is een doorlooptijd voor het doorvoeren van een wijziging van drie maanden of langer te lang. Branches die eruit springen zijn: industrie (100 procent), centrale overheden (80 procent), gegevensverwerkende organisaties (75 procent) en financiële instellingen en lokale overheden (67 procent). Tegelijkertijd worden veel grote wijzigingen via een apart budget aangevraagd. In 53 procent van de gevallen wordt er
CONTROL
tussentijds (in de jaarcyclus) apart budget aangevraagd. Slechts in 43 procent van de gevallen houden organisaties in de jaarlijkse budgetrondes rekening met de ‘significante wijzigingen’ waarvan ze weten dat zie zich zullen voordoen, alleen wat die wijziging inhoudt kunnen we nu nog niet voorzien. Een interessant gegeven is dat 77 procent van de ondervraagde organisaties nu al zeker weet dat er onverwachte significante wijzigingen nodig zijn en 53 procent van de organisaties gaat hier binnen de jaarcyclus apart budget voor aanvragen. Plotten we de bovenstaande resultaten op het model van Volberda, dan is de situatie als weergegeven in figuur 3. De bolletjes in figuur 3 moeten als volgt gelezen worden. De turbulentie in de omgeving (bolletje 2) en de planningshorizon van organisaties (bolletje 1) zijn goed in lijn met elkaar. Met andere woorden: de gemiddelde organisatie heeft haar planningshorizon in lijn met de dynamiek in haar omgeving. Er zit echter wel een behoorlijk verschil tussen de snelheid waarmee organisaties willen veranderen (planning) en kunnen veranderen, ofwel hun verandervermogen (bolletje 3). En daarmee ontstaat een spagaat: ‘Veel business managers kunnen vanwege de dynamiek in hun omgeving nauwelijks verder dan 1 jaar vooruit plannen. Het ICT-management heeft noodgedwongen een planningshorizon van gemiddeld 2 jaar.’ Organisaties die niet in staat zijn om het gat tussen hun dynamische omgeving (2) en hun eigen verandervermogen (3) te
Informatiestrategie Hoog
(ICT-)scenario’s
Informatieplanning
Planningshorizon 1 (ICT-)gereedheidsstrategieën
Uitgebreidheid van planningsactiviteiten
Laag Laag
Omgevingsturbulentie
Laag
Toenemende toekomstrobuustheid organisatie
3 Doorlooptijd implementatie
Hoog Figuur 3 Zijn organisaties voorbereid op een turbulente omgeving?
46
|
OKTOBER 2013
Frequentie 2
Hoog
&
FINANCE
Procesmanagement
1 Banken en verzekeraars 2 Centrale overheid 3 Gegevensverwerkende organisaties 4 Gezondheidszorg 5 Handel 6 Industrie 7 Lokale overheid 8 Onderwijsinstelling 9 Advies 10 Service
5 Overambitie 4
3 2
9 3 8
2 4
1 10 5
6 7
1 Stress Laag 7
Hoog
Midden
17
14
10 8,8
12,3
14,8
Omgevingsturbulentie
Figuur 4 Relatie procesmanagement en omgevingsturbulentie per branche
dichten, zullen nooit op tijd hun kansen kunnen pakken of kunnen reageren op bedreigingen en zullen uiteindelijk, net als de mammoeten, niet overleven. Is procesmanagement een middel? Om antwoord te krijgen op de vraag is volwassen procesmanagement een middel om dit gat te dichten?, onderzochten we of organisaties die in een relatief stabiele omgeving, met weinig turbulentie opereren een lager niveau van procesmanagement hebben dan organisaties die in een zeer turbulente omgeving werken. In figuur 4 hebben we de volwassenheid van het procesmanagement voor alle onderzochte organisaties afgezet tegen de mate van omgevingsturbulentie. Wat opvalt, is dat organisaties die actief zijn in een turbulente omgeving, zoals financiële instellingen en de centrale overheid, gemiddeld genomen een te lage volwassenheid van het procesmanagement hebben om te kunnen inspelen op de wijzigingen die vanuit de omgeving worden opgelegd. Er is sprake van een relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de omgevingsturbulentie, maar deze is minimaal. Het lijkt erop dat deze organisaties tegen een bovengrens van volwassenwording aanlopen. Daarnaast zijn er branches, zoals de handel, lokale overheden en in iets mindere mate de industrie, die zich echt op de scheidslijn van match en stress bevinden. Deze organisaties lopen met enige regelmaat achter de feiten aan. Mogelijkheden voor deze organisaties zijn: ~ Zoek oplossingen in de structuur van de organisatie. Zeker organisaties met meerdere businessunits die in verschillende markten opereren, zouden kunnen overwegen om de businessunits meer verantwoordelijkheid te geven over de inrichting van processen en ICT (empowerment, decentralisatie of cellenstructuren).
OKTOBER 2013
CONTROL
~ Probeer de omgeving te beïnvloeden. Bijvoorbeeld, organisaties die regelmatig geconfronteerd worden met wijzigingen in wet- en regelgeving besteden veel tijd aan het beïnvloeden van het ‘Haagse’ of ‘Europese’, zodat de frequentie waarin wijzigingen worden opgelegd daalt óf ze meer tijd krijgen om zich aan te passen aan wijzigingen (bedrijfsvoeringstoets). Een andere mogelijkheid, zeker bij dominante organisaties in een keten met toeleveranciers en afnemers, is om als proces- of keteneigenaar, organisatieoverstijgend de innovaties te managen. ~ Betere integratie tussen project en lijn. Projecten lopen meestal tot het moment van implementatie. Het projectresultaat wordt over de schutting gegooid naar de lijnorganisatie. De lijnorganisatie is nog druk bezig met het verwerken van de resultaten van een voorgaand project. Advies: zoek naar mogelijkheden om de projectduur juist te verlengen en het project niet alleen verantwoordelijk te maken voor ontwerp en implementatie, maar juist ook voor de implementatie en zelfs het binnenhalen van de vooraf gedefinieerde baten (batenmanagement). Pas wanneer een project of programma ook verantwoordelijk wordt gehouden voor het benefitsmanagement (met in achtneming van de bestaande structuren) is borging van de verandering veel beter te sturen. Een voorbeeld hiervan komt uit de outsourcing van administratieve processen. Nadat een administratief proces is ‘geoutsourcet’ (vaak een project) wordt het proces bij het bedrijf dat dit proces heeft overgenomen in een zogenoemde kraamkamer of atelier geplaatst. Pas na een langere periode en als de organisatie eraan toe is, worden kraamkameractiviteiten in de reguliere organisatie (de fabriek) opgenomen. ~ Een voor de hand liggende optie is om het procesmanagement verder te professionaliseren. Door procesmanagement naar een hoger niveau van volwassenheid te brengen, kan de sturing op innovaties en verandering gestructureerd, voorspelbaar en sneller worden doorgevoerd. ~ Negeer de turbulentie en biedt op strategisch niveau het hoofd aan veranderingen. Een grote financiële instelling heeft voor belangrijke delen van haar primaire processen als beleid dat er geen innovaties worden doorgevoerd. Kleine procesoptimalisaties (lean) worden doorgevoerd. Op het moment dat zich een belangrijke innovatie in de markt aandient, wacht deze financiële instelling rustig af. Pas als de innovatie is uitgekristalliseerd en er nieuwe spelers ontstaan, besluit ze om zo’n nieuwe speler over te nemen, deze voorlopig zelfstandig te laten opereren en de innovatie pas na verloop van tijd in haar eigen processen door te voeren. Als onderdeel van het onderzoek vroegen we naar de andere succesfactoren bij het meer grip krijgen op dynamiek in de omgeving. Hierop kwamen de volgende reacties:
|
47
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
~ Procesmanagement is een van de pijlers; adequaat verandermanagement is minstens zo belangrijk. ~ Procesmanagement komt vooral tot zijn recht bij generieke, afdelingoverstijgende processen. Juist voor deze processen is een afdelingoverstijgend governancemodel noodzakelijk. ~ De trage doorlooptijd bij het doorvoeren van wijzigingen heeft vooral te maken met de complexiteit, inflexibiliteit en de matige kwaliteit van de onderliggende geautomatiseerde systemen. ~ Procesmanagement wordt vooral ingezet voor optimalisatie van lean management. Optimalisaties binnen een afdeling leiden zelden tot strategierealisatie.
CONTROL
Peter Noordam (
[email protected]) is als adviseur werkzaam bij Bisnez Management en is daarnaast als docent verbonden aan diverse postdoctorale opleidingen op het terrein van Informatiemanagement, onder andere de Erasmus Universiteit, TIAS en Nyenrode. Hij heeft een aantal boeken geschreven, waaronder: Trends in IT, Inrichten en optimaliseren van organisaties: ICT gedreven procesverbetering, Shared Service Centers: een kwestie van doen, Kosten, baten en risico’s van ICT investeringen en Business Logic Management.
Conclusies Gemiddeld genomen voldoet de huidige volwassenheid goed voor organisaties. Echter, bij organisaties die in een dynamische omgeving opereren is het volwassenheidsniveau te laag.
Dave Stam (
[email protected]) is als adviseur werkzaam bij Bisnez Management. Hij houdt zich vooral bezig met procesontwerp en optimalisatie en de rol van procesmanagement in grote organisaties. Hij heeft een aantal publicaties over dit onderwerp op zijn naam staan, onder andere in BPM Magazine, Informatie en Controllers Journaal.
Bij organisaties die in een
De onderzoeksresultaten zijn samengevat in een rapport, dat is op te vragen bij Bisnez Management (www.bisnez.com).
dynamische omgeving opereren is het volwassenheidsniveau te laag Deze organisaties kunnen de turbulentie niet bijbenen en lopen met enige regelmaat achter de feiten aan. Het ligt voor deze organisaties voor de hand om het procesmanagement verder te professionaliseren. Als we kijken naar turbulentie per branche, dan valt op dat financiële instellingen en lokale overheden veel stress ervaren. Met andere woorden: organisaties in deze branche hebben moeite om de turbulentie in hun omgeving te volgen. In beide branches wordt de turbulentie niet zozeer veroorzaakt door de markt, maar vooral door een toenemende regeldruk, geconfronteerd met onvoorspelbare en snel te implementeren wijzigingen in wet- en regelgeving.
48
|
OKTOBER 2013
