Finanční řízení vybraného podnikatelského subjektu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Finanční řízení vybraného podnikatelského subjektu Diplomová práce

Autor:

Markéta Ptáčníková Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Michael Paraska

Duben, 2013

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Krupce, dne 25. 4. 2013

Bc. Markéta Ptáčníková

Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala svému vedoucímu diplomové práce Ing. Michaelovi Paraskovi za užitečnou pomoc a odborné rady, kterými přispěl ke zpracování této diplomové práce. Dále děkuji Ing. Leopoldu Tannerovi, MSc., MBA za konzultace a cenné připomínky. V neposlední řadě poděkování patří i majitelce společnosti MARVIN PLUS s.r.o., Martě Krulichové, která se mnou ochotně spolupracovala a poskytla mi veškeré potřebné podklady.

Anotace Diplomová práce je rozdělena do pěti kapitol. První kapitola je zaměřena pouze na teorii a seznamuje čtenáře se základními pojmy. Je zde popsáno, co tvoří majetkovou a finanční strukturu podniku, zdroje financování, techniky a metodické nástroje, ukazatele a další složky, které tvoří východisko pro praktickou část. V druhé kapitole je stručně charakterizována společnost MARVIN PLUS s.r.o. Třetí kapitola je zaměřena na marketingovou strategii zahrnující mimo jiné marketingový plán a SWOT analýzu. Čtvrtá kapitola je stěžjní kapitolou, ve které je prováděna samotná finanční analýza, pomocí které lze zhodnotit finanční zdraví podniku. Závěr této diplomové práce je věnován návrhům optimalizace finančního řízení.

Klíčová slova: finanční řízení, finanční analýza, finanční zdraví, ukazatele, strategie, optimalizace

Annotation Diploma work is divided in five parts. The first part is focused only on theory and introduces readers basic terms. There is described what the property and financial structure is created, sources of financing, technics and methodics tools, indicators and other constituents which make a basis for the practical part. In the second part is briefly characterized a company MARVIN PLUS s.r.o. The third part is focused on the marketing strategy which includes marketing plan and SWOT analysis. The fourth part is main where is implemented financial analysis itself what helps to evaluate a financial health of the company. Conclusion of this diploma work is dedicated to proposals of optimization financial management.

Keywords: financial management, financial analysis, financial health, indicators, strategy, optimization

Obsah

Úvod Touto prací bych Vás chtěla blíže seznámit s problematikou finančního řízení podniku a samotné finanční analýzy, kterou provádím na vybraném podnikatelském subjektu. Základní podmínkou podnikatelského úspěchu je schopnost efektivně řídit peněžní prostředky, což je předmětem finančního řízení podniku. Nástroj, pomocí kterého lze diagnostikovat finanční zdraví podniku, je finanční analýza. K vypracování mé diplomové práce jsem použila společnost MARVIN PLUS s.r.o. Jedná se rodinný podnik, který se nezabývá výrobou, ale pouze prodejem sanitárního a topenářského zboží. Vzhledem k tomu, že s majitelkou firmy jsme si blízké a máme spolu dobré vztahy, chtěla jsem provést finanční analýzu právě této společnosti, aby mohla výsledky dále využívat a pracovat s nimi do budoucna. Ještě než jsem vůbec začala analyzovat finanční zdraví společnosti, měla jsem svá určitá očekávání a představy, jak výsledky zřejmě dopadnou. Čekala jsem spíše negativní výsledky, co se týče především výnosnosti nebo zadluženosti. Příliš jsem nepředpokládala, že by tato firma byla v zisku. A to je vlastně mou hypotézou, kterou jsem si na začátek stanovila – společnost MARVIN PLUS s.r.o. bude „ztrátová“. Tuto skutečnost budu ověřovat zejména v průběhu zpracování finanční analýzy. „Cílem této práce je provést finanční analýzu společnosti MARVIN PLUS s.r.o. a z dosažených výsledků navrhnout optimalizaci finančního řízení.“ Dříve než jsem začala analyzovat finanční řízení podniku, zpracovala jsem teoretickou část, která by měla čtenáři objasnit základní pojmy a metody týkající se finančního řízení a finanční analýzy. Tyto informace, techniky a metody jsem následně aplikovala v praktické části. V praktické části diplomové práce nejdříve stručně představuji společnost MARVIN PLUS s.r.o. Dále se zabývám marketingovou strategií zahrnující provedenou SWOT analýzu. Výsledky získané ze SWOT analýzy využívám při tvorbě marketingového plánu a návrhu vhodnější marketingové strategie. Ve stěžejní části práce zhodnocuji finanční situaci výše zmíněné společnosti v období 3 let – 2009, 2010 a 2011. Posuzuji hospodaření podniku pomocí výpočtů vybraných ekonomických ukazatelů, které se opírají o rozbor rozvahy a výkazu zisku a ztráty ze sledovaných účetních období. Údaje byly potřebné pro zpracování finanční analýzy a byly pro mne tedy hlavními zdroji informací. Tyto informace jsou získány z účetních závěrek podniku a poskytla mi je účetní společnosti. Na základě

výsledků získaných z finanční analýzy identifikuji slabiny společnosti a navrhuji určitá opatření, popř. řešení. Veškeré informace potřebné ke zpracování této diplomové práce čerpám z odborné literatury, internetu a účetních výkazů společnosti MARVIN PLUS s.r.o. Velkým přínosem pro mne byly i schůzky s majitelkou firmy, která mi poskytla konkrétní informace týkající se problematiky jejich finančního řízení.

Finanční řízení „Finanční řízení podniku je integrující, a proto dominantní částí celopodnikového řízení. Znamená efektivní řízení peněžních prostředků vložených do podnikání, tj. jejich získání a zhodnocení. Schopnost a vůle efektivně řídit peněžní prostředky je stěžejní podmínkou pro dosažení podnikatelského úspěchu.“1 Pokud podnik nedisponuje dostatečným množstvím peněžních prostředků, značí to vážné problémy, neboť peněžní prostředky jsou důležitým nástrojem k založení, provozu a k dalšímu rozvoji podniku. Rozlišujeme dva druhy finančního řízení, kdy každý z nich má jiné hlavní úkoly: strategické, neboli dlouhodobé (zajišťuje tvorbu zisku, čímž zhodnocuje vložený kapitál) taktické, neboli krátkodobé (zabývá se především solventností podniku – tím rozumíme, že podnik je dlouhodobě schopen dostát svým závazkům řádně a včas). Je třeba si uvědomit, že finanční řízení není činností, kterou by mohl zvládat jednotlivec, ale je záležitostí celého podniku, tudíž do něj musí být zapojeni všichni zaměstnanci. Ti by měli přesně znát své pravomoce a odpovědnost, jelikož svou pracovní činností mají vliv na hodnotu kapitálu, majetku a peněžních prostředků. „Podcenění úlohy finančního řízení, a to především u středního managementu, je zejména z dlouhodobého hlediska neúnosné a riskantní.“2 Mezi základní činnosti finančního řízení podniku patří: získávání peněžních prostředků pro financování podniku rozhodování o alokaci (rozdělení) peněžních prostředků řízení solventnosti podniku, rizika a oběžného majetku zhodnocování dočasně volných peněžních prostředků 1 ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů, Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-117-8. Str. 26 2 ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů, Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-117-8. Str. 18

vracení cizí kapitálu rozhodování o rozdělení zisku dohlížet, aby byly systematicky zpracovány finanční plány (dlouhodobé i krátkodobé) pravidelně zpracovávat finanční analýzu. Významnou součástí finančního řízení je finanční rozhodování. To je proces, při kterém dochází k výběru optimální varianty získávání peněžních prostředků (podnikového kapitálu) a jejich užití, a to v kontextu s hlavními finančními cíli podniku, přičemž je nutné přihlížet ke všem omezujícím podmínkám. „K zajištění požadavků kladených na finanční řízení jsou stanoveny moderní zásady. Mezi nejdůležitější patří řízení podniku prostřednictvím příjmů a výdajů, respektování faktorů času a rizika, ekonomické vyhodnocování investičních příležitostí před jejich realizací, zvyšování kvalifikačních předpokladů zaměstnanců a orientace na zákazníka. Moderní a efektivní finanční řízení se neobejde bez finančního plánování a finanční analýzy. Finanční plánování podporuje dosažení podnikových cílů, finanční analýza prověřuje (na základě dosažených výsledků hospodaření) úroveň finančního řízení podniku.“3

Majetková a finanční struktura podniku Hospodářský úspěch podniku nezávisí jen na kvalifikovaných manažerech a ostatních pracovnících, ale z velké části také na udržení majetkově-finanční stability (tj. schopnost podniku vytvářet a udržovat správný vztah mezi majetkem a kapitálem). Majetková struktura podniku zahrnuje konkrétní složení majetku (aktiv) podniku. Potřebný majetek je financován kapitálem, tj. finančními zdroji, které dělíme na vlastní a cizí. Finanční struktura podniku tedy představuje strukturu těchto používaných zdrojů (kapitálu). Písemný přehled o majetku a finanční situaci podniku zachycuje rozvaha neboli bilance. Jedná se o jakýsi účet, na jehož levé straně jsou zachycena veškerá aktiva podniku (složení

3 ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů, Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-117-8. Str. 27

majetku), a na pravé straně veškerá pasiva (finanční zdroje). Bilance se v podniku musí sestavovat minimálně jednou ročně, je možné však i čtvrtletně, popř. měsíčně.

Majetková struktura podniku Majetková struktura obchodní společnosti v České republice vypadá takto: 1. „Pohledávky za upsaný základní kapitál zachycují stav nesplacených akcií nebo podílů, jako jednu z protipoložek základního kapitálu. Jsou to tedy pohledávky za akcionáři. 2. Dlouhodobý majetek jsou aktiva, která slouží podniku dlouhodobě (obvykle déle než 1 rok) a tvoří podstatu jeho majetkové struktury. Pořizuje se koupí, vytvořením vlastní činností, převodem, darováním atd.“4 Není určen k dalšímu prodeji. Dlouhodobý majetek členíme na: Dlouhodobý nehmotný majetek, který zahrnuje zřizovací výdaje, nehmotné výsledky výzkumu a vývoje, různá ocenitelná práva (např. know-how, licence, autorská práva), software, goodwill a jiný dlouhodobý nehmotný majetek. Dlouhodobý hmotný majetek, který se v praxi dělí ještě na movitý (není spojen se zemí, lze ho přemístit) a nemovitý (je spojen se zemí, přemístit ho nelze). Tvoří ho pozemky, stavby, samostatné movité věci a soubory movitých věcís pořizovací cenou vyšší než 40 000kč a s dobou použitelnosti delší než 1 rok (př. stroje, vybavení, dopravní prostředky), pěstitelské celky trvalých porostů, stádo a tažná zvířata aj. Dlouhodobý finanční majetek zahrnuje podíly v jiných podnicích, nakoupené obligace, akcie, půjčky poskytnuté jiným osobám, termínované vklady atd. 3. Oběžný majetek je charakteristický především tím, že svou podobu neustále mění, tzv. obíhá. Za peníze se nakoupí materiál (suroviny), který je poskytnut a následně zpracován ve výrobě. Nejprve jako nedokončená výroba, poté vychází hotový výrobek. Ten prodáme, vznikne pohledávka, ze které pak získáme opět peníze. Oběžný majetek má krátkou dobu použitelnosti, zpravidla do 1 roku. Má dvě formy – věcnou, která zahrnuje zásoby, nedokončenou výrobu, polotovary, hotové výrobky, zboží a finanční, kam patří hotovostní i bezhotovostní peníze, ceniny 4 ZINECKER, Marek. Finanční řízení podniku. 1. vydání. Brno Akademické nakladatelství CERM, 2006. ISBN 80-214-3150-4. Str. 26

(stravenky, kolky), krátkodobé cenné papíry a pohledávky (krátkodobé i dlouhodobé).

„Navýši celkového majetku podniku působí tři základní faktory: rozsah podnikových výkonů (celková produkce/tržby/výrobků a služeb) stupeň využití celkového majetku cena majetku.“5

Finanční struktura podniku Finanční strukturu podniku lze definovat jako strukturu podnikového kapitálu, ze kterého je financován jeho majetek. Jedná se tedy o finanční zdroje, které jsou zachyceny na pravé straně rozvahy jako pasiva. Je třeba odlišovat pojem kapitálová struktura podniku, která je pouze částí jeho finanční struktury. Finanční struktura obchodních společností v České republice zahrnuje tyto položky: 1. Vlastní kapitál (jmění) – tj. kapitál financovaný z vlastních zdrojů majitele (popř. majitelů) a zahrnuje: Základní kapitál – vklad podnikatele do podnikání vkladem či přídělem ze zisku, tvoří se při založení podniku. Kapitálové fondy – tvoří se zejména z emisního ážia, darů, dotací apod.. Fondy tvořené ze zisku – povinnost tvorby je předepsaná buď zákonem, nebo stanovami společnosti, ale může jít i o fondy tvořené dobrovolně. Výsledek hospodaření minulých let (nerozdělený zisk minulých let) –představuje část zisku po zdanění, který nebyl rozdělen mezi majitele a převedl se do dalšího období. Výsledek hospodaření běžného účetního období (zisk běžného období). 2. Cizí zdroje jsou závazky podniku, které musí splatit. Patří sem: Rezervy – podnik je vytváří pro budoucí výdaje, pokud předpokládá, že nastanou.

5 VALACH, Josef a kolektiv. Finanční řízení podniku. 2. vydání. Praha nakladatelství EKOPRESS s. r. o., 1999. ISBN 80-86119-21-1. Str. 74

Dlouhodobé závazky – závazky, jež mají dobu splatnosti delší než 1 rok (např. dlouhodobé zálohy od odběratelů, dlouhodobé směnky k úhradě atd.). Krátkodobé závazky – závazky s dobou splatnosti kratší než 1 rok. Jedná se o závazky vůči dodavatelům, zaměstnancům, institucím atd.. Bankovní úvěry a výpomoci – jde jak o dlouhodobé, tak běžné krátkodobé. Finanční výpomocí jsou chápány zdroje od nebankovních subjektů. 3. Ostatní pasiva představují pasivní účty časového rozlišení, kterými jsou výdaje příštích období (tj. výdaje, které sice spadají do daného účetního období, ale hrazeny budou až v období následujícím) a výnosy příštích období. Vlastní i cizí kapitál má své plusy a mínusy. Výhodou vlastního kapitálu je to, že se jedná o kapitál, ze kterého podnik nemusí platit úrok (tj. odměna za dočasné půjčení peněžních prostředků). Nevýhodou je, že je hhlavním nositelem podnikatelského rizika a jeho podíl na celkovém kapitálu předmětného podnikatelského subjektu implikuje finanční stabilitu předmětného podnikatelského subjektu. Co se týče cizího kapitálu, výhodou je to, že podnik může disponovat cizími prostředky, pokud zrovna nemá vlastní, a zároveň poskytovateli kapitálu nevzniká žádné právo na řízení podniku. Avšak podnik musí většinou za jeho poskytnutí zaplatit úrok (typicky u bankovních úvěrů). Cizí kapitál je stále jen dluh, který podnik bude muset jeho věřiteli jednou splatit.

Zdroje financování podniku „Získání (obstarání) finančních zdrojů, obecněji kapitálu ve všech jeho formách a jejich použití k obstarání potřebných statků a k úhradě výdajů na činnost podniku, označujeme jako financování.“6 Známe několik hledisek, podle kterých můžeme druhy financování rozdělit. Ta, která popíši níže, se užívají v běžné praxi. 1. „Podle pravidelnosti financování rozeznáváme“7financování běžné a mimořádné.

6 SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 3. Vydání. Praha: GradaPublishing, 2003. ISBN 80247-0515-X. Str. 333 7 SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 3. Vydání. Praha: GradaPublishing, 2003. ISBN 80247-0515-X. Str. 335

Účelem běžného financování je vynakládat peněžní prostředky na provoz podniku (výplaty mezd, nákup energie, pohonných hmot, úhradu daní, splácení závazků atd.). Mimořádné financování zahrnuje všechny další činnosti, se kterými se podnik může setkat. Financování při zakládání, rozšiřování, fúzi, sanaci či likvidaci podniku. 2. Podle místa, odkud se finanční zdroje získávají, rozlišujeme interní a externí zdroje financování. Do interních zdrojů patří financování z vlastního kapitálu a samofinancování (tj. financování ze zisku, rezerv nebo odpisů). Externí zdroje zahrnují financování cizím kapitálem, zejména za pomoci bankovních úvěrů, obligací či záloh od odběratelů. 3. „Podle

doby,

po

kterou

je

kapitál

podniku

k dispozici,

rozeznáváme

financování“8dlouhodobé a krátkodobé. Dlouhodobé zdroje jsou využívány zejména k financování dlouhodobého majetku a jsou kryty cizími zdroji s dobou splatnosti delší než 1 rok. Účelem krátkodobých zdrojů je financování oběžného majetku pomocí úvěru nebo závazku s dobou splatnosti kratší než 1 rok.

Krátkodobé (běžné) financování Jak již bylo výše zmíněno, krátkodobé financování se zabývá především financováním oběžného majetku. Můžeme říci, že oběžným majetkem je vše, co v rozvaze zbude na straně aktiv po odečtení dlouhodobého majetku (nehmotného, hmotného, finančního). Nejčastější zdroje krátkodobých financí jsou: Obchodní úvěr – poskytovatelem je dodavatel určitého zboží nebo služeb. Úvěr spočívá v tom, že dodavatel zboží nebo služby poskytne, aniž by odběratel za ně musel ihned zaplatit. Zaplatí až za dobu, jakou si spolu domluví. Výhodné je to v tom, že se tak odběratel může vyhnout bankovnímu úvěru, který je pro něj dražší v případě placeného úroku. Bankovní krátkodobý úvěr – jeho splatnost by zpravidla měla být do 1 roku. Podnik ho může využít k pokrytí aktuálních potřeb, jakými jsou např. zaplacení faktur, nákup materiálu, vyplacení mezd apod. Nejznámějšími 8 SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 3. Vydání. Praha: GradaPublishing, 2003. ISBN 80247-0515-X. Str.. 336

krátkodobými bankovními úvěry jsou kontokorentní úvěr, eskontní úvěr, revolvingový úvěr, spotřebitelský úvěr.

Dlouhodobé financování Dlouhodobými zdroji je financován dlouhodobý majetek (viz kapitola 1.1.1). Financování probíhá buď z interních, nebo externích zdrojů. Struktura finančních zdrojů byla již popsána v kapitole 1.1.2 Finanční struktura podniku. Dále tedy uvedu vybrané zdroje dlouhodobého financování, které jsou v běžné praxi nejvíce využívané. • Interní zdroje zahrnují: -

vlastní kapitál, který je základním zdrojem při zakládání podniku, ale je možné ho využít i při financování rozvoje.

-

zisk

je

nejběžnějším

zdrojem

dlouhodobého

financování

v podniku.

Rozlišujeme účetní zisk (výnosy mínus náklady), ekonomický zisk (k nákladům se připočtou ještě náklady ušlé příležitosti) a čistý zisk podniku (od provozního výsledku hospodaření se odečítají daňově uznatelné náklady a úroky). -

odpisy jsou jedním z hlavních zdrojů dlouhodobého financování.

• Externí zdroje, které podnik nejčastěji využívá: -

Akcie je cenný papír, který potvrzuje, že jeho majitel (držitel) vložil určitý majetkový podíl (kapitál) do akciové společnosti. Akcionář má právo na výplatu dividendy (zisku), účastnit se na valné hromadě a podílet se na likvidačním zůstatku v případě likvidace společnosti.

-

Obligace je forma dluhopisu, kterou podnik vydává, aby získal zdroj kapitálu. Jedná se o závazek vůči věřiteli, který má přesně stanovený čas, kdy se má tento cenný papír splatit a jak se bude úročit. Věřitel, na rozdíl od akcie, nemá právo podílet se na řízení podniku a nepodílí se ani na kapitálové struktuře.

-

„Dlouhodobé úvěry poskytované bankami, případně i jinými subjekty, jako jsou např. dodavatelé technologie a výrobního zařízení, představují u nás nejvýznamnější zdroj financování rozvoje podniku.“9Jsou to půjčky na dobu delší než 1 rok, takže se v podstatě tolik neliší od krátkodobých úvěrů. Rozdíly

9 FOTR, Jiří. Strategické finanční plánování. 1. vydání. Praha: Grada, 1999. ISBN 80-7169-694-3. Str. 29

jsou zejména v účelu, na který je úvěr čerpán a ve výši úroku. Ten je zpravidla vyšší vzhledem k délce úvěru a tím i narůstajícímu riziku. -

Leasing můžeme česky nazvat pronájem. Je velmi podobný úvěru, avšak s jedním zásadním rozdílem. Pokud koupíte nějaký majetek na úvěr, ihned se stanete jeho majitelem, kdežto pokud si pořídíte majetek na leasing, jejím majitelem je až do úplného splacení leasingová společnost. Leasing se nejčastěji používá na dopravní prostředky, technologie nebo výrobní stroje. Existuje několik druhů leasingu, avšak mezi nejznámější řadíme finanční a operativní leasing. Finanční leasing je dlouhodobý pronájem majetku leasingovou společností, po jehož skončení si nájemce předmět leasingu odkoupí za odkupní cenu. Může se uskutečnit pouze na základě uzavření leasingové smlouvy mezi pronajímatelem (leasingovou společností) a nájemcem. Operativní leasing spočívá v tom, že nájemce si danou věc pronajímá na kratší dobu a po skončení pronájmu věc neodkupuje, ale navrací ji zpět leasingové společnosti. Méně známou formou leasingu je zpětný leasing. Jedná se o odkup majetku leasingovou společností, která ho následně pronajímá původnímu majiteli až do jeho úplného splacení. Tím fyzická osoba nebo podnikatel (firma) získá kapitál, a přesto může dál majetek užívat. Majetek je leasingové společnosti prodán na základě kupní smlouvy.

-

Franšíza (franchising) – „Obecně se jedná o model podnikání, kdy jsou práva používat obchodní značku a know-how společnosti poskytnuty jinému podnikatelskému subjektu, který si zaplatí licenci. Opírá se o úzkou a nepřetržitou spolupráci právně a finančně samostatných a nezávislých podnikatelů - franšízora a jeho franšízantů. Franšízor zaručuje svým franšízantům právo a zároveň jim ukládá povinnost provozovat obchodní činnost v souladu s jeho koncepcí.“10 Nejvíce se franšíza prosazuje v pohostinském oboru, mezi nejznámější firmy patří Kentucky Fried Chicken, McDonald´s, Costa Coffee, Holiday Inn a další.

-

Faktoring je předem sjednaný odkup krátkodobých pohledávek (se splatností do 180 dnů) faktoringovou společností, obvykle bankou, za faktoringovou provizi. Dodavatelé převádějí vzniklé pohledávky na faktoringovou společnost,

10MAREK, Tomáš. Finanční řízení, Distanční opora pro magisterské studium v kombinované formě. BIVŠ Praha, 2012. ISBN není uvedeno. Str. 96

která se tak stává věřitelem a od dodavatele přebírá veškerá rizika, že kupující nebude schopen platit – tj. odkup pohledávek bez možnosti zpětného regresu. Existuje ale ještě další varianty, kdy faktoringová společnsot sice odkoupí pohledávky, ale nezaplacení zůstává na dodavateli. V takovém případě se jedná o odkup pohledávek s možností zpětného regresu. -

Forfaiting znamená také odkup pohledávek, avšak od faktoringu se liší tím, že se jedná o střednědobé a dlouhodobé pohledávky. „Odkupují se většinou pohledávky doložené fakturou a uznáním dluhu ve prospěch forfaitingové instituce, nebo pohledávky s dalšími dokumenty – směnky, bankovní záruky. Tyto dokumenty musí mít jednoznačně vyznačen závazek dlužníka zaplatit bez uplatnění námitky.“11

-

Rizikový a rozvojový kapitál (venture capital) – jedná se o zvláštní zdroj financování zpravidla u menších a středních podniků, které nemají dostatek svých interních zdrojů a obtížně se dostávají na kapitálový trh. „Rizikový kapitál je kapitál vkládaný prostřednictvím rizikového fondu do základního kapitálu zpravidla veřejně neobchodovatelných firem, určený na financování počáteční činnosti firmy a zejména pak na financování projektů inovačního a rozvojového charakteru s vysokým rizikem.“12

Finanční analýza – základ finančního řízení „Při přijímání zásadních a dlouhodobých rozhodnutí finančního i nefinančního charakteru by si měl podnikatel vždy udělat jakousi inventuru své dosavadní činnosti a toho, jak se jeho činnost promítá ve finanční výkonnosti a zdraví podniku – tzv. finanční analýzu.“13 Jednoduše lze říci, že finanční analýza je soubor různých činností, jejichž cílem je komplexně zhodnotit finanční situaci podniku. Prostřednictvím výsledků z finanční analýzy můžeme odhalit, zda podnik není ztrátový, zda má vhodnou kapitálovou strukturu, zda svých aktiv využívá efektivně, zda je schopen včas uhradit své závazky a spoustu 11 MAREK, Tomáš. Finanční řízení, Distanční opora pro magisterské studium v kombinované formě. BIVŠ Praha, 2012. ISBN není uvedeno. Str. 97 12 VALACH, Josef. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 2. vydání. Praha Ekopress s.r.o., 2006. ISBN 80-86929-01-9. Str. 348-349 13 SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 1. vydání. Praha: GradaPublishing, 2008. ISBN 978-80-247-24-9. Str. 149

dalších podstatných skutečností. Při finanční analýze se nezkoumá jen současný stav, ale i minulost a budoucnost. Je jasné, že to co již v minulosti proběhlo, už změnit nemůžeme, ale výsledky finanční analýzy nám mohou poskytnout cenné informace pro budoucnost podniku. Finanční analýza by měla být prováděna průběžně a pečlivě vyhodnocována minimálně jednou ročně, jelikož důležitá rozhodnutí dlouhodobého rázu se v podniku dělají téměř stále. „Výsledky finanční analýzy slouží nejenom pro vlastní potřebu firmy, ale i pro uživatele, kteří nejsou součástí podniku, ale jsou s ním spjati hospodářsky, finančně apod.“14 Banky využívají finanční analýzu při rozhodování o poskytnutí úvěru a bonitě klienta. Vlastníky zajímá především to, jak je nakládáno s jejich prostředky a nakolik jsou zhodnocovány. Stát zajímá, zda podnik vytváří zisk a je schopen odvádět daně do státního rozpočtu. Potencionální investory přirozeně zajímá finanční zdraví podniku. Na základě těchto informací se rozhodují o svých budoucích investičních záměrech. Budoucí obchodní partneři se chtějí ujistit, že podnik bude schopen plnit své závazky. Zkrátka výstupy finanční analýzy zajímají všechny subjekty, co jsou s podnikem v nějaké interakci – vlastníci, investoři, banky, zákazníci, stát, konkurenti, manažeři, zaměstnanci aj.

Základní informační zdroje pro finanční analýzu Základním informačním zdrojem dat pro zpracování finanční analýzy jsou především informace z finančního účetnictví, konkrétně účetní závěrka. Je sestavována k poslednímu dni účetního období. Vše, co má obsahovat a jak má vypadat upravuje zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví, §18. Účetní závěrku tvoří tyto účetní výkazy: Výkaz zisku a ztráty (zkráceně Výsledovka) Rozvaha Příloha k účetní závěrce (kapitálové společnosti mají povinnost stanovenou zákonem) Výkaz zisku a ztráty (Výsledovka, VZZ) Podstatou založení podniku je vykonávat takovou činnost, aby podnik vytvářel zisk a stoupala jeho tržní hodnota. Účetní výkaz, který sleduje výsledky hospodaření podniku (zisk nebo ztrátu), se nazývá Výkaz zisku a ztráty, znám také pod názvem Výsledovka. Výkaz zisku a ztráty obsahuje tzv. tokové veličiny, sleduje vždy výnosy a náklady 14 KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra PAVELKOVÁ. Finanční analýza: Komplexní průvodce s příklady. 1. vydání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3349-4. Str. 15

vztahující se k určitému období. Má předepsanou právní strukturu, sestavuje se ve zkrácené nebo plné verzi. V tomto výkazu je hospodaření podniku zachyceno v peněžních jednotkách, není zde však zachycen skutečný stav peněz, který má podnik k dispozici. K tomuto slouží Výkaz o peněžních tocích = výkaz Cash Flow, který se nachází v přílohách účetní závěrky, pokud je podnik povinen ho sestavovat. VZZ má dvě funkce – jednak slouží podnikateli pro přehled o hospodaření jeho podniku, ale také slouží státu k vyměřování daňové povinnosti. Rozvaha (bilance) Je jedním z nejpodstatnějších dokumentů nutných ke zpracování finanční analýzy. Rozvaha poskytuje přehled o majetku podniku (aktiva) a kapitálu (pasiva) vždy k určitému datu. Správně sestavená rozvaha musí splňovat základní princip bilanční rovnice, tzn. že součet aktiv se musí rovnat součtu pasiv. Jelikož zobrazuje konečné stavy účtů, nazýváme tedy veličiny jako stavové. Na rozdíl od Výkazu zisku a ztráty, který zobrazuje hodnoty za určité období, bilance zobrazuje hodnoty platné k určitému okamžiku, tj. bilančnímu dni. Rozvaha má předem stanovený obsah a sestavuje se do předepsaných formulářů v plné nebo zjednodušené verzi. Příloha k účetní závěrce „Příloha k účetní závěrce je nedílnou (povinnou) součástí účetní závěrky, doplňuje a vysvětluje informace obsažené v rozvaze a výkazu zisku a ztráty. Sestavuje se na základě §18 odst. 1 písm. c) zákona č. 563/1991 Sb. Přispívá k objasnění skutečností, které jsou významné pro vytvoření objektivního názoru o finanční situaci a výsledcích hospodaření podniku.“15 Nejen informace z účetnictví jsou pro finanční analýzu důležité. Doplňujícími mohou být informace o vlastnících, produktech, technologiích, struktuře a počtu zaměstnanců atd. Čerpat se dá dále ze zpráv o celkové situaci na trzích a nápomocné mohou být i informace statistického charakteru z tisku nebo přímo ze zdrojů státem zpracovávaných statistik.


Základní metody finanční analýzy Existuje celá řada metod, které lze při finanční analýze použít. Pro účely této práce podrobněji rozeberu ty metody a postupy, se kterými budu pracovat v praktické části, a v praxi se používají nejvíce: analýza absolutních ukazatelů účetních výkazů (horizontální a vertikální analýza) analýza poměrových ukazatelů analýza soustav ukazatelů (rozklad vrcholového ukazatele) souhrnné modely hodnocení finanční úrovně ukazatel EVA – ekonomická přidaná hodnota „Technik finančních analýz je velké množství, různých ukazatelů stovky. Cílem finanční analýzy není však vypočítat maximální počet čísel, ale získat co nejjasnější podklad pro další rozhodování o možnostech zlepšení řízení podniku.“16 Analýza absolutních ukazatelů účetních výkazů Horizontální (vodorovná) analýza Sleduje vývoj absolutních ukazatelů zapsaných na totožných řádcích účetních výkazů ve vodorovném (horizontálním) směru, kvantifikuje meziroční změnu. Existují dva způsoby, jak lze horizontální analýzu provádět. Buď se vypočítávají rozdíly, nebo podíly daných ukazatelů v účetním výkazu. rozdílová analýza – počítáme rozdíl hodnot současného období s předešlým. Výpočtem získáme absolutní číslo vyjádřené v peněžních jednotkách, které nám řekne, o kolik peněžních jednotek se ukazatel změnil oproti předešlému období. Absolutní růst. podílová analýza – poměřuje hodnoty současného období k hodnotám z minulého období. Tímto vypočteme, kolikrát se ukazatel změnil oproti předešlému období, relativní růst. Vhodnější pro velké podniky, kde rozdílová analýza by při počítání s velkými čísly nebyla přehledná. Vertikální (svislá) analýza 16 SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonom., 1. vydání. Praha: GradaPublishing, 2008. ISBN 978-80-247-24-9. Str. 150

Provádí výpočet tak, že jednotlivé položky výkazů vztahuje k jedné z těchto položek. U rozvahy se zpravidla jednotlivé majetkové složky poměřují s celkovou výší aktiv a jednotlivé zdroje financování s celkovou výší pasiv. Uvedu příklad - analýza ukáže podíl položky Vlastní kapitál na celkové složce Vlastní zdroje a dále podíl Vlastních zdrojů na celkových pasivech. Analýza poměrových ukazatelů Tato analýza je považována za jádro finanční analýzy. „K tomu, aby bylo možné analyzovat vzájemné vazby a souvislosti mezi ukazateli, dáváme jednotlivé absolutní hodnoty do vzájemných poměrů. Po potřeby finanční analýzy se obvykle setkáváme s utříděním ukazatelů do skupin, které měří určitou stránku finančního zdraví podniku. Tyto skupiny jsou vnímány jako stejně důležité a rovnocenné. Jedná se o analýzu ukazatelů: Rentability Likvidity Aktivity Zadluženosti Kapitálového trhu“17 Ukazatele rentability (výnosnosti) Ukazatele rentability vypovídají o tom, zda je management schopen vytvářet zisk a zhodnocovat vložený kapitál. „Poměřuje dosažený zisk k hodnotě jednotlivých druhů kapitálu zapojených do podnikání (kapitál celkem, vlastní kapitál) nebo k tržbám.“18 Důležité je zmínit, že pojmy rentabilita a výnosnost jsou často považovány za slova stejného významu, ale přesto jsou rozdílné. Výnosností jsou míněny ukazatele vypočítané z nezdaněného zisku, rentabilitou označujme ukazatele vypočítané ze zisku po zdanění. Lze říci, že čím vyšší má podnik rentabilitu, tím lépe hospodaří se svým majetkem a kapitálem.

17 SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 1. vydání. Praha: GradaPublishing, 2008. ISBN 978-80-247-24-9. Str. 152 18 ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů, Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-117-8. Str. 143

Rentabilita celkových aktiv (ROA – Return on Assets) – je základním měřítkem rentability. Hodnotí, jak je podnik výdělečný ve vztahu k jeho celkovým aktivům (nezohledňuje finanční strukturu a výši daňové sazby, tzn. počítá se z nezdaněného zisku).

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE – Return on Equity) –vyjadřuje, kolik čistého zisku připadá na 1kč investovanou vlastníky.

Rentabilita tržeb (ROS – Return on Sales) – tento ukazatel vyjadřuje, kolik % zisku po zdanění podnik dokáže vytvořit z 1kč tržeb. Hodnotí tzv. ziskovou marži.

Ukazatele likvidity Obecně lze říci, že likvidita je schopnost podniku dostát svým krátkodobým závazkům v okamžiku jejich splatnosti (tj. podnik je solventní). Aby byl podnik solventní, musí mít část svých aktiv vysoce likvidních, tj. musí být ihned převeditelné na peníze. Ukazatele likvidity jsou tedy vypočítány z podílu toho, čím je možno platit oproti tomu co je nutné zaplatit. Rozeznáváme tři druhy likvidity: Běžná (celková) likvidita – je označována za likviditu III. stupně. Tento ukazatel sděluje, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele v případě, že by se v jednom okamžiku přeměnil všechen oběžný majetek na hotovostní peníze.

Pohotová likvidita – je označována za likviditu II. stupně. Jedná se o podíl oběžného majetku sníženého o zásoby a krátkodobých závazků. Zásoby jsou odečteny, jelikož se jedná o nejméně likvidní složky, které se do pohotové likvidity neřadí. Dále by měl být čitatel upraven ještě o nedobytné pohledávky.

Okamžitá likvidita – je označována za likviditu I. stupně, což znamená, že v sobě zahrnuje nejlikvidnější složku oběžného majetku, tj. peníze hotovostní i bezhotovostní. Výsledek vyjadřuje, jakou část krátkodobých závazků je podnik schopen uhradit okamžitě.

Ukazatele aktivity Poskytují informace o tom, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Mohou nastat dvě situace – pokud má podnik více aktiv než je třeba, stoupají mu zbytečně náklady, a naopak pokud má aktiv málo, přichází o možné tržby, tj. klesají výnosy. Rozeznáváme dva druhy ukazatelů aktivity - počet obratů za určité období a doba obratu ve dnech.

Ukazatel obratu aktiv udává, kolikrát za rok se aktiva obrátí v tržbách.

„Ukazatel vyjadřuje schopnost a vůli managementu využívat dlouhodobého majetku ke generování tržeb. Udává hodnotu tržeb v Kč, které vyprodukuje 1kč dlouhodobého majetku za hodnocené období.“19

Ukazatel vyjadřuje počet dnů, po které jsou zásoby skladovány v podniku až do jejich prodeje.


Tento ukazatel vyjadřuje, kolikrát do roka podnik přemění své zásoby za tržby a následně opět převede zásoby na sklad.

Doba obratu splácení závazků charakterizuje platební schopnost podniku vůči svým dodavatelům. Udává počet dní, po které podnik splácí své závazky. Samozřejmě čím kratší tato doba je, tím lépe vypadá podnik pro věřitele. Věřitelé totiž z tohoto ukazatele čtou, na kolik podnik plní svou obchodní politiku. Ukazatele zadluženosti Zadlužeností podniku je chápáno, že aktiva jsou financována z vlastních, ale i cizích zdrojů. V současné době je málo pravděpodobné, že by si nějaký podnik mohl vše financovat z vlastních zdrojů, ale stejně tak nemůže ani vše financovat ze zdrojů cizích, jelikož v zákoně je stanovena minimální výše základního kapitálu, který musí zakladatelé do podniku vložit při jeho vzniku. Právě skladba finanční struktury z hlediska zdrojů financování patří k nejtěžším a nejdůležitějším úkolům finančního řízení. Na ukazatele zadluženosti působí čtyři základní faktory: daně, riziko, typ aktiv, stupeň finanční volnosti.

Pokud se podíl cizích zdrojů na celkových aktivech stále zvyšuje, znamená to růst celkové zadluženosti a zároveň i rizika věřitelů.

Tento ukazatel sděluje, kolikrát převyšuje hodnota vytvořeného zisku před zdaněním a odpočtem úroků úrokové platby.

Ukazatele kapitálového trhu (popř. ukazatele tržní hodnoty)

„Ukazatele kapitálového trhu sledují především skuteční i potenciální investoři, akcionáři a burzovní obchodníci k ohodnocení minulé činnosti účetní jednotky a predikci jejího budoucího vývoje. Konečné hodnoty ukazatelů kapitálového trhu jsou výsledkem působení všech výše uvedených poměrových ukazatelů – rentability, likvidity, aktivity i zadluženosti. Investoři mají především zájem o návratnost svých investic, ať už prostřednictvím růstu dividend, tak i růstu cen akcií.“20 Pro samotný podnik jsou tyto ukazatele významné pouze tehdy, pokud má v plánu získat zdroje financování na kapitálovém trhu.

Tento ukazatel poskytuje akcionáři informaci o tom, jak veliký zisk je na jednu kmenovou akcii. Čistým ziskem je zde chápán celkový zisk po zdanění a po odečtení případných výplat dividend.

Jde o vyjádření zisku, kterého bylo v minulém a aktuálním období dosahováno, a který je následně rozdělen. O tento ukazatel se investoři zajímají nejvíce.

Podává informaci o zhodnocení investice akcionáře (v %).

„Ukazuje, kolik jsou akcionáři ochotni zaplatit za 1Kč zisku na akcii, nebo také odhaduje počet let potřebných ke splacení ceny akcie jejím výnosem, a to za předpokladu konstantní výše zisku a ceny.“21

20 STROUHAL, Jiří. Finanční řízení firmy v příkladech. 1. vydání. Brno: ComputerPress, a. s., 2006. ISBN 80-251-0913-5. Str. 58 21 KISLINGEROVÁ, Eva a kolektiv. Manažerské finance. 2. vydání. Praha: C.H.Beck, 2007. ISBN 978-807179-903-0. Str. 100

Analýza soustav ukazatelů (rozklad vrcholového ukazatele) Analýzy poměrových ukazatelů mají jednu hlavní nevýhodu, zaměřují se pouze na vybranou oblast finanční situace podniku. Nedokážou posoudit finanční situaci souhrnně, přestože mezi skupinami ukazatelů existují vzájemné vztahy. To je důvod, proč se poslední dobou stále častěji, objevují ve finančních analýzách analýzy soustav ukazatelů. Jedná se o grafické znázornění do tvaru pyramidy, kdy úplně na vrcholu stojí ukazatel, jež je hlavním cílem podniku, a postupně se rozkládá na dílčí ukazatele. Způsoby rozkladu rozeznáváme dva – rozklad pomocí součtu nebo rozdílu nazýváme aditivní, a rozkládá-li se do součinu nebo podílu, pak mluvíme o rozkladu multiplikativním. „Příkladem pyramidové soustavy ukazatelů je, rozklad rentability vlastního kapitálu ROE pomocí rovnice Du Pont. Rozklad ROE identifikuje a kvantifikuje vlivy dílčích ukazatelů na jeho dosaženou hodnotu. ROE můžeme rozložit na součin tří poměrových ukazatelů:“22

Tabulka č.1: Pyramidový rozklad ROE, zdroj: vlastní tvorba dle předlohy 23


Souhrnné modely hodnocení finanční úrovně Ukazatele finanční analýzy mohou o finančním zdraví podniku vypovídat různě, některé kladně, jiné záporně. Proto existují modely, které za pomoci souhrnného indexu dokážou zhodnotit celkovou finanční úroveň podniku a vyjádří jeho výkonnost a ekonomickou situaci pouze jedním číslem. Rozlišujeme dvě skupiny souhrnných (predikčních) modelů: Bankrotní modely – jsou využívány především věřiteli, jelikož je zajímá, zda podnik je schopen dostát svým závazkům včas a v dohodnuté výši. U těchto modelů se hodnotí možnost úpadku. Mezi bankrotní modely řadíme: Altmanův model, Taflerův model, Beaverův model aj. Bonitní (ratingové) modely – hodnotí možnost zhoršení finanční úrovně podniku, jsou orientovány zpravidla na vlastníky a investory. Mezi bonitní modely řadíme: Tamariho model, KralickůvQuick-test, Rychlý test aj. Je třeba zmínit, že všechny výše uvedené modely základní finanční analýzu pouze doplňují, rozhodně ji nemohou nahradit. Finanční analýza je zpracována detailněji, a na zkoumání jednotlivých oblastí finančního hospodaření podniku je zaměřena lépe než souhrnné indexy. Existuje celá řada souhrnných indexů a modelů, já jsem si však pro účely této diplomové práce vybrala jeden z nejznámějších - Altmanův index (model), který níže vysvětlím podrobněji. Altmanova analýza Altmanova analýza jednou z variant, jak je možné komplexně vyhodnotit finanční zdraví podniku. Je postavena na výpočtu jediného čísla, tzv. Z-score (Altmanův index), který v sobě zahrnuje základní ukazatele a podstatné složky finančního zdraví (rentabilitu, likviditu, zadluženost, strukturu kapitálu). Je prokázané, že Altmanův index dokáže předvídat bankroty podniků až dva roky dopředu, avšak s nižší statistickou spolehlivostí do budoucna. V knize od Evy Kislingerové a kol., Manažerská ekonomika, se uvádí pro společnosti s veřejně obchodovanými cennými papíry následující základní tvar rovnice pro výpočet Zscore: 23 SŮVOVÁ, KNAIFL a kolektiv. Finanční analýza I. 1. vydání. Praha: Bankovní institut vysoká škola a.s., 2008. ISBN 978-80-7265-133-7. Str. 74

Z=EBIT/aktiva * 3,3 + Tržby/Aktiva * 1,0 + Tržní hodnota vlastního kapitálu/Účetní hodnota dluhu * 0,6 + Zadržené výdělky/Aktiva * 1,4 + Čistý pracovní kapitál/Aktiva*1,2. EBIT – zisk před zdaněním, Zadržené výdělky – nerozdělený zisk z minulých let Pravidla, jak výsledek hodnotit a co nám vlastně říká: Pokud je Z-score > 2,99 znamená to, že podnik je finančně zdravý a bankrot ho neohrožuje. Pokud je 1,81 < Z–score < 2,99, jde o tzv. „šedou zónu“, kdy není jednoznačné, jak na tom finanční zdraví podniku je. Pokud je Z-score < 1,81 znamená to, že podnik je ohrožen bankrotem. Co se týče podniků neobchodovaných na kapitálovém trhu, vypadá rovnice takto:

Hodnocení výsledku: Pokud je Z-score > 2,9 znamená to, že podnik je finančně zdravý a bankrot ho neohrožuje. Pokud je 1,23 < Z-score < 2,89 tzv. šedá zóna, o podniku nelze rozhodnout. Pokud je Z-score < 1,23 znamená to, že podniku hrozí bankrot. Ukazatel ekonomické výkonnosti EVA Podnik, který v daném účetním období dosáhl kladného účetního zisku, tj. výnosy – náklady, nemusí ještě vykazovat kladný zisk ekonomický, tj. výnosy – (ekonomické náklady + náklady obětované příležitosti). Náklady obětované příležitosti zahrnují všechny peněžní částky z činností, kterých se podnik musel vzdát ve prospěch jiné činnosti. Z toho vyplývá, že podnik je úspěšný až tehdy, pokud ekonomický zisk přesahuje zisk účetní. Proto vznikl ukazatel EVA – ekonomická přidaná hodnota, který zahrnuje všechny ekonomické náklady. Základní rovnice se skládá ze tří hodnot.

NOPAT – provozní zisk po zdanění, výpočet: , kdy t je sazba daně z příjmů PO, C – celkový investovaný kapitál, výpočet: dlouhodobý majetek + čistý pracovní kapitál, WACC – průměrné náklady na kapitál, výpočet: úrok * (1-t) * cizí kapitál/celkový dlouhodobě investovaný kapitál + náklady na vlastní kapitál * vlastní kapitál/celkový dlouhodobě investovaný kapitál

Na závěr můžeme říci, že úspěšný podnik by měl mít hodnotu EVA kladnou, čím je hodnota vyšší, tím pro podnik lépe.

Představení společnosti Společnost MARVIN PLUS s. r. o. je rodinný podnik zabývající se prodejem sanitárního a topenářského zboží. Jedná se o 1 velký skladový prostor o velikosti 15 x 30m, ve kterém se nachází i prodejna. Celková plocha objektu je 2000m2. Jelikož zaměstnává méně než 10 zaměstnanců a roční obrat má do 2mil. €, jedná se mikropodnik (dle klasifikace Ministerstva práce a sociálních věcí).

Tabulka č.2: Prodejna MARVIN PLUS s. r. o.

Něco málo z historie S nápadem podnikat v této oblasti přišla matka, Marta Čermáková, která dříve pracovala ve státním podniku – Pozemní stavby Teplice jako zásobovačka. Tento podnik v květnu 1994 zanikl, a paní Čermáková přišla o práci. Během čtyř let, získala v Pozemních stavbách spoustu zkušeností týkající se komunikace s dodavateli v tomto odvětví, sledování stavu materiálu na skladu, aktivně se účastnila na zdokonalování logistických procesů apod. V roce 1994 založila sdružení, jelikož v tomto případě není potřeba žádný základní kapitál. Jelikož neměla k dispozici velké prostory, musela se ve svém podnikání soustředit jen na malý sortiment týkající se především koupelen (vany, umyvadla, koupelnový nábytek, baterie). V průběhu se přidala dcera Marta Krulichová, a syn Jan Čermák. Dcera Marta je v současné době majitelkou. Společnost MARVIN PLUS s. r. o. byla založena v r. 2006. Sídlo společnosti je v Teplicích, avšak provozovna již byla již od počátku v Krupce.

Nejdříve využívaly prostory u vlakového nádraží, v současné době se nachází v ulici Pod Stadionem, kam se společnost přestěhovala v roce 2009. Současnost V současné době je MARVIN PLUS s.r.o. nepostradatelným pomocníkem pro spoustu velkým firem i pro malé živnostníky v teplickém okrese. Stále častěji však prodejnu navštěvují už i běžní lidé (myšleno lidé bez živnostenského oprávnění). Zabývají se tedy jak velkoobchodem, tak maloobchodem. Sortiment, který společnost nabízí: Voda (kanalizační a drenážní trubky, poklopy, skruže, septiky, vodovodní baterie, vany, sprchové kouty, umyvadla, WC, koupelnový nábytek, dřezy). Topení (radiátory, kotle, podlahové a solární vytápění, Cu trubky, pájecí a lisovací fitinky, bojlery, čerpadla, vodárny). Plyn (trubky, armatury, regulátory). Ostatní zboží (sanitární keramika – obklady, dlažby, pletivo, plastové okapy). Nelze jednoznačně říci, které zboží se prodává nejvíce. To je ovlivněno především ročním obdobím. V zimě je největší zájem o kotle, radiátory, podlahové vytápění a v létě především o kanalizace. Celoročně se výborně prodává vybavení koupelen. Společnost může zboží zákazníkům i sama dopravit. Do 30km zdarma, nad 30km dle dohody. K dopravě využívá jeden užitkový automobil Pick-up a jeden osobní automobil kombi. Klientela je především krupská, teplická, občas i ústecká. Jde zpravidla o malé živnostníky a střední firmy. Ale už mezi stálými zákazníky mají i fyzické osoby, jež nakupují do domácností. Maloobchod pro podnik sice není až tak velkým přínosem, ale v dnešní době, kdy nás obklopují obrovské obchodní řetězce, si váží každého zákazníka. Právě obchodní řetězce OBI a BAUMAX jsou pro podnik největší konkurencí. Jsou mnohem více známé, stále o nich slyšíme a téměř všude máme na očích. Další konkurenční společnosti: Profimat Teplice spol. s. r. o., Ptáček-velkoobchod a. s., WÄRME, spol. s r.o., GIENGER spol. s r.o., GIENGER Centron s.r.o. a GIENGER Bohemia, s.r.o. . Konkurence proto, že nabízejí stejný sortiment za lepší ceny. I přesto, že jsou pro MARVIN PLUS s. r. o. konkurencí, tak s těmito firmami spolupracuje. Zboží od nich nakupuje, nebo jim naopak prodává. Největší konkurencí a zároveň největší hrozbou je pro společnost internet,

zejména z cenového hlediska, ne informačního. Poradit si zákazníci nechají na prodejně, výrobky si prohlédnou, ale nakonec si koupí zboží na internetu. Jenomže na internetu za nízké ceny prodávají hodně zboží, které je dovážené z Polska a není zdaleka tak kvalitní. Co se týče prezentace veřejnosti, tak občasně využívají regionální reklamu – rozhlas, plachty na akční zboží nebo billboard. Avšak raději upřednostňují přímý marketing a přímý prodej. Mají internetové stránky, ale více se reklamou nezabývají. Obchodního zástupce nevyužívají, jelikož majitelka firmy je přesvědčena, že v tomto odvětví je to zbytečné. Pokud mají akční ceny na některé zboží, tak o tom informujízákazníky především skrz internetové stránky, nebo stálým zákazníkům zasílají sami akční cenové nabídky. Základní informace „Obchodní firma: MARVIN PLUS s.r.o. Datum zápisu: 4. prosince 2006 Rejstříkový soud: Krajský soud v Ústí nad Labem Spisová značka: C 23722 Identifikační číslo: 273 09 827 Sídlo: Teplice, Bílinská 1562/8, PSČ 415 01 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Předmět podnikání: velkoobchod, zprostředkování obchodu a služeb Statutární orgán: jednatel (Marta Krulichová, nar. 21.prosince1970, Teplice, Bílinská 1562/8,41501, den vzniku funkce: 4. prosince 2006) Způsob jednání: Jednání jménem společnosti. Jednatel jedná za společnost samostatně. Společníci: Marta Krulichová, nar. 21.prosince1970, Teplice, Bílinská 1562/8,41501, vklad: 200 000,- Kč, splaceno: 100%, obchodní podíl: 100% Základní kapitál: 200 000,- Kč“24

24http://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-dotaz?dotaz=MARVIN+Plus+s.r.o.

Organizační struktura Vytvoření organizační struktury je jedním z hlavních smyslů organizování. Organizační struktura vytvoří předpoklady pro efektivní práci a spolupráci všech zaměstnanců podniku. Její tvorba je pro každý podnik individuální záležitostí. Musí být postavená tak, aby vytvářela podmínky, předpoklady pro realizaci strategie, zároveň i pro naplnění základního cíle podnikatele, tj. zvyšování hodnoty podniku. Je důležité, aby každý zaměstnanec znal své postavení a roli při plnění své práce. Aby toto mohlo fungovat, podnik potřebuje kvalitní informační systém a vhodný komunikační systém. Právě komunikační systém je ve značné míře ovlivněný organizační strukturou, právě ona je základním pilířem pro efektivní spolupráci uvnitř podniku. Organizační struktura podniku představuje grafické schéma, které zobrazuje seskupení určitých organizačních útvarů (prvků). Vyjadřuje vazby mezi jednotlivými útvary, a dále vazby mezi nadřízenými a podřízenými. Organizační struktury rozeznáváme: liniové (lineární) štábní kombinované (např. liniově štábní, projektové, cílově programové atd.) Ve společnosti MARVIN PLUS s.r.o. funguje organizační struktura liniová, neboli lineární. Tento typ struktury je typický pro malé rodinné podniky s malým počtem zaměstnanců (max. 50). Je zde jednoznačná vazba mezi nadřízeným a podřízeným, a jsou zde jasné kompetence. Jak jsem se již zmínila, tak v případě našeho podniku jde o mikropodnik. Zaměstnává pouze 4 zaměstnance na hlavní pracovní poměr (včetně majitelky) a 3 brigádníky na Dohodu o provedení práce (popř. Dohodu o pracovní činnosti). Brigádníky společnost potřebuje dle období, tím nejsilnějším bývá zima a léto. Zaměstnává je především na pozice pomocný skladník a prodavač. Dále jsou zapotřebí jako náhradníci místo zaměstnanců na HPP, kteří si nejvíce v těchto obdobích vybírají dovolenou na zotavenou.

Tabulka č.3: Liniová organizační struktura společnosti MARVIN PLUS s.r.o., zdroj: vlastní tvorba

Informace o pracovních pozicích V organizační struktuře jsou uvedeny názvy pracovních pozic, které ve společnosti MARVIN PLUS s.r.o. fungují již od jejího vzniku. V následujícím textu popíši, co je náplní jednotlivých pracovních pozic a kdo ji vykonává. Administrativní pracovnice – tuto funkci zastává v podniku matka Marta Čermáková. Pracovní náplň: vedení administrativní agendy, odpovědnost za provozní a administrativní záležitosti, vystavování faktur pro odběratele, zajištění zaplacení faktur od dodavatelů, příprava podkladů pro účetní. Prodavač, odborný poradce – na této pozici pracuje dlouholetý rodinný přítel. Pracovní náplň: prodej zboží a obsluha zákazníka, příjem zboží, péče o zákazníka a prodejnu, zajištění provozu prodejny, technické poradenství zákazníkům. Skladník, rozvozový řidič – tuto pracovní pozici vykonává syn Jan Čermák. Pracovní náplň skladníka: manipulace se zbožím, příjem/výdej ze skladu, kontroly cen a kódů, účast na inventurách. Pracovní náplň rozvozového řidiče: řízení svěřeného vozidla, ošetřování a kontrola vozidla, nakládání zboží, hlášení nutných oprav na vozidle a pravidelných servisů majitelce.

Marketingová strategie, marketingový plán Marketingová strategie vytyčuje základní směry, které vedou ke splnění předem stanovených cílů. Zobrazuje metody a prostředky, pomocí kterých bude cílů dosaženo. „Marketingová strategie navazuje na základní politiku a cíle firmy, které současně pomáhá utvářet a určovat, a je výsledkem komplexní analýzy konkurence, analýzy okolí, poptávajícíh, ale i analýzy vlastních slabých a silných stránek.“25 Politikou firmy je chápána zvolená taktika a způsob jednání se zákazníky, odběrateli, dodavateli a dalšími jinými subjekty, které jsou s podnikem v nějaké interakci. Marketingová strategie podniku se opírá o poslání podniku (to, čeho chce podnik dosáhnout). „Posláním každého podniku je, aby svými výrobky či službami uspokojoval potřeby zákazníků a z výnosů své podnikatelské činnosti naplňoval potřeby všech, kteří jsou s jeho podnikatelskou činností bytosntě spjati.“26Pokud je poslání podniku stanoveno dobře, mělo by být odpovědí na několik: Kdo jsme? V čem podnikáme? Proč tu jsme? Čeho chceme dosáhnout? V čem jsme výjimeční?

Stanovení marketingové strategie Jak stanovit marketingovou strategii, lze shrnout do tří kroků: 1. Stanovení strategických cílů (SMART) 2. Segmentace, Targeting, Positioning 3. Marketingový mix (koncept 4P).

25 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-2450902-4. Str. 89 26 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-2450902-4. Str. 18

Stanovení strategických cílů (SMART) „Strategickým cílem firmy rozumíme žádoucí stav, jehož má být v určité budoucnosti dosaženo, a který leze měřit příslušnými kvalitativními nebo také kvantitativními ukazateli.“27 Ve firmách existuje určité pořadí cílů: strategické globální cíle = firemní cíle, tj. primární cíle podniku cíle firemních funkčních oblastní = tj. cíle finanční, marketingové, personální, obchodní Pro všechny cíle jsou charakteristické následující znaky pravidla SMART. Toto pravidlo přesně definuje, jaké znaky by měly daný cíl mít: Specific – specifický Measurable – měřitelný Agreed – akceptovatelný Realistic – reálný, dosažitelný Trackable – sledovatelný Výše zmíněné znaky by měly napomoct tomu, aby se dalo vyhodnotit, zda podnik cílů dosahuje či ne.

Segmentace, Targeting, Positioning Segmentace, Targeting a Positioning jsou fáze výběru cílového trhu.„Trh v marketingovém pojetí představuje soubor všechn stávajících a potenciálních kupujících výrobků, služeb, myšlenek, míst – produktů. Firmy si vybírají ty trh, které jim nabízení příležitosti, a které jsou schopny nejlépe obsloužit. Těmto trhům pak nabízení takové produkty, které budou pro zákazníky představovat odpovídající hodnotu. Firmy proto trhy člení do určitých homogenních skupin – segmentů, tyto podrobují důkladnému hodnocení, aby si vybral segment, kterému může firma poskytovat největší hodnotu.“28 27 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-2450902-4. Str. 20 28 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-2450902-4. Str. 89

Segmentace trhu Jedná se o rozdělení trhu do stejnorodých skupin, které se mezi sebou odlišují svými charakteristikami a potřebami. Podnik rozděluje trh na segmenty proto, aby mohl lépe vyjít vstříc požadavkům zákazníka. Mezi kritéria segmentace trhů řadíme kritéria geografická (faktory vytvořené v důsledku jiných kontinentů, států, měst…), demografická (dělí spotřebitelské skupiny z hlediska věku, vzdělání, stavu…), psychografická (zabývá se hlubší osobnostní stránkou spotřebitele), podle nákupních příležitostí, podle očekávaného užitku atd. Targeting Targeting je anglický termín pro celý proces vyhodnocování a výběr cílových trhů. Jednoduše lze říci, že v této fázi se podnik rozhoduje, který cílový trh se pokusí oslovit. Používá k tomu tzv. segmentační strategii, rozeznáváme tři: Jednotná segmentační strategie – podnik na trh přichází pouze s jednou nabídkou, a nebere v úvahu rozdíly jednotlivých segmentů. Diferencovaná segmentační strategie – podnik zohledňuje rozdíly cílových trhů, a pro každý vytváří zvlášť individuální nabídku. Strategie koncentrace na vybraný segment či mikrosegment – cílem podniku je získat velký tržní podíl i na více tržních segmentech. Positioning V českém překladu to znamená vymezení pozice, neboli umisťování nabídky v mysli zákazníků. Positioning ukazuje způsob, jakým chce být firma vnímána spotřebitelem, konkurencí a dalšími subjekty (odběrateli, dodavateli, obchodními partnery atd.). Strategie Positioningu – nalézt konkureční výhodu a podat ji takovým způsobem, aby ji zákazníci vnímali a reagovali na ni tak, jak podnik očekává.

Marketingový mix – 4P Marketingový mix je jedním z klíčových bodů marketingové strategie. Jedná se o „optimální skladbu marketingových prvků, které firma používá na to, aby dosáhla své marketingové cíle na cílovém trhu. Jde o nabídku správného produktu, na správném místě, za správnou cenu, se správnou reklamní – komunikační podporou.“29 29 HESKOVÁ, Marie. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2001. ISBN 80-245-0176-7. Str. 13

Základní marketingový mix tvoří 4P, skládá se tedy ze čtyř nástrojů. Název 4P proto, jelikož je převzato z angličtiny, kde první písmeno názvu nástroje je vždy „P“. Ovšem v praxi se používá i tzv. rozšířený marketingový mix, který zahrnuje další specifické nástroje. Specifickou podobu marketingového mixu můžeme nalézt například v oboru cestovního ruchu, kultury, pojišťovnictví, školství aj. V následujícím textu vyjmenuji jednotlivé složky, které tvoří základní marketigový mix 4P. Produkt (Product) - v rámci marketingového mixu nezahrnuje jen samotný výrobek, ale označuje i službu. Současně sem patří všechny další faktory, které z pohledu spotřebitele rozhodují o tom, zda produkt uspokojí jeho očekávání. Jedná se o značku, kvalitu, design, balení, záruky atd. Cena (Price) - je druhým prvkem marketingového mixu, jelikož cenou je hodně ovlivněna prodejnost produktu. Cena je hodnota vyjádřená v peněžních jednotkách, za kterou podnik svůj výrobek nebo službu prodává. Je tedy jediným prvkem marketingového mixu, který je pro podnik zdrojem příjmů. Zahrnuje slevy, termíny placení, platební podmínky, možnosti půjčky atd. Místo (Place) – je třetím prvkem marketingového mixu a zahrnuje v sobě proces, jak se produkt dostane ke konečnému zákazníkovi.Řadíme sem, kde a jak bude produkt prodáván, distribuční cesty, sítě, dopravu, zásobování atd. Propagace (Promotion) – zahrnuje v sobě všechny činnosti spojené s tím, jak se zákazník o produktu dozví. Jde o to, dobře o produktu informovat a snažit se potenciální zákazníky přesvědčit, jak moc je koupě výhodná. Formy propagace: reklamy v televizi, rozhlase, v novinách, na billboardech, bannerech, na internetu – webové stránky, emailový marketing, newsletter, věrnostní programy, soutěže, osobní prodej atd.

Složky marketingové komunikace Marketingová komunikace zahrnuje celou řadu nástrojů, které mají jeden společný úkol – prodat produkty prostřednictvím komunikace s potenciálními zákazníky v souladu s ostatními složkami marketingového mixu. Je třeba objasnit, že marketingová komunikace není jen o reklamě. Druhů komunikace je spousta a reklama je pouze jedním z nich. V následujícím textu uvedu jen ty nejvíce používané nástroje marketingové komunikace.

Reklama Reklama je jedním z nástrojů marketingové komunikace, jehož úkolem je informovat zákazníka o existenci podniku, výrobku, služby a zároveň v něm následně vzbudit zájem o koupi daného výrobku či služby. Způsoby komunikace v pojetí reklamy můžeme rozdělit: ATL komunikace (z angličtiny Abovethe line – nadlinková) – zabývá se rozsáhlou reklamou v masmédiích (noviny, rozhlas, internet, televize…). BTL komunikace (z angličtiny Belowthe line – podlinková) – zaměřuje se na přímé oslovení potenciálních nebo stávajících zákazníků prostřednictvím emailů, SMS, telefonních rozhovorů, reklamních letáků, promo akcí atd. Zákon č. 40/1995 Sb., o regulaci reklamy, stanovuje reklamu takto: „Reklamou se rozumí oznámení, předvedení či jiná prezentace šířené zejména komunikačními médii, mající za cíl podporu podnikatelské činnosti, zejména podporu spotřeby nebo prodeje zboží, výstavby, pronájmu nebo prodeje nemovitostí, prodeje nebo využití práv nebo závazků, podporu poskytování služeb, propagaci ochranné známky, pokud není dále stanoveno jinak.“30 Podpora prodeje Podporu prodeje lze obecně charakterizovat jako určitý proces činností, který je zaměřený primárně na komunikaci a poskytování podnětů. Nejedná se o činnosti, které by byly prováděny pravidelně, jelikož jejich cílem je dosáhnout okamžitý krátkodobý efekt – např. zvýšení tržeb z prodeje. Při podpoře prodeje je používáno přímých stimulů a různých upozornění na nabízené výhody. Jde o to, aby použitý stimul působil na zákazníka velmi intenzivně a využil jednoho z nejsilnějších apelů, tj. upozornit zákazníka, že tímto chováním (rozhodnutím) ušetří, získá dárek zdarma či může něco vyhrát. Podpora prodeje bývá v rámci takovýchto výhodných nabídek časově omezena. Public relations Public relations neboli vztahy s veřejností představuje komunikační působení podniku na veřejnosti. Nejde zde o stimulaci prodeje, ale spíše o vytváření pozitivní image a pověsti podniku. Public relations tvoří několik nástrojů, mezi které patří: publikace (firemní 30Zákon č. 40/1995 Sb., o regulaci reklamy a o změně a doplnění některých dalších zákonů

časopisy, výroční zprávy…), veřejné akce (sponzorství akcí), novinky, nosiče a projevy vlastní identity (vizitky, hlavičkové papíry, …), aktivní sociální odpovědnost a jiné. Osobní prodej Osobní prodej je jedním z nejefektivnějších nástrojů, právě díky přímé komunikaci mezi zúčastněnými partnery. Při této formě je mnohem jednodušší přesvědčit zákazníka o přednostech produktu a ovlivnit jeho chování. Běžná reklama nedokáže zákazníka informovat o všem, co je pro něj důležité – vhodné použití a spotřebovávání, návod a instruktáž, jak správně produkt používat. Přímý marketing „Přímý marketing (anglicky direct marketing) je způsob marketingové komunikace, při které se oslovují zákazníci přímým adresním oslovením (napr. e-mailem, poštou, telefonicky nebo i osobně).“31Přímý marketing využívá tři skupiny nástrojů: sdělení zasílaná poštou nebo kurýrní službou (katalogy, reklamní dopisy…) sdělení předávaná telefonní formou (telemarketing) sdělení využívající internet (newslettery, e-maily). Přímý marketing cílí na užší segmenty lidí či dokonce i jednotlivce, čímž se výrazně liší od reklamy. Ta se zaměřuje na zpravidla na široké skupiny.

Marketingové strategické plánování společnosti MARVIN Plus s.r.o. V marketingovém plánování je zahrnuto rozhodování o marketingových strategiích, které firmě mají napomoct dosahovat firemních cílů. „Marketingový plán je písemný dokument zachycující výsledky marketingového plánování a ukazující, kde si podnik přeje být v určitém časovém momentě v budoucnosti a pomocí jakých prostředků tam dospěje.“32 Marketingový plán má předepsaný obsah a skládá se z několika částí: 31http://cs.wikipedia.org/wiki/P%C5%99%C3%ADm%C3%BD_marketing 32HÁLEK, Vítězslav. Základy marketingu. 1. vydání. Hradec Králové: Gaudeamus, 2007. ISBN 978-807041-825-3. Str. 52

Shrnutí a stručný obsah. Zahrnuje navrhované cíle a plánované opatření, které by se měly dále rozpracovat v plánu. Současná marketingová situace – obsahuje základní informace o produktu, konkurenci, distribuci atd. Situační analýza – rozebírá situaci na trhu, v distribuci, konkurenční situaci a dále hlavní příležitosti a hrozby ve vztahu k silným a slabým stránkám – SWOT analýza. Stanovení cílů – marketingové a finanční. Marketingová strategie. Akční programy. Kontrola – jedná se o kontrolu realizace marketingového plánu a jeho účinnosti. „Příprava či plánování kvalitní strategie jsou pouhým počátkem úspěšného marketingu výrobku nebo služby. I vysoce kvalitní marketingové strategie nemají příliš velký význam, není-li firma schopna je úspěšně uskutečnit. Realizační etapou rozumíme proces, v jehož rámci jsou marketingové plány a strategie uváděny do praxe. Realizace marketingových plánů a strategií vyžaduje řadu každodenních rutinních úkonů, operací, které provádíme každý měsíc tak, aby byl marketingový plán úspěšně realizován.“33 Pokud firma účinně implementuje marketingové plány a strategie, může získat konkurenční výhodu. Mohou na trhu existovat dvě firmy s úplně stejnou strategií, ale přesto první firma uspěje lépe, když bude své plány a strategie realizovat lépe a rychleji. Odpovědnost za realizaci marketingových plánů a strategií mají ve větších firmách marketingová oddělení. Pokud se jedná o malou firmu, věci týkající se marketingu řeší pouze jedna zodpovědná osoba. Ta má potom na starost přípravu marketingového výzkumu, řízení prodejních aktivit, zajišťování reklamy a jiné další činnosti.

Marketingové cíle Upevnění pozice na trhu. Dobré povědomí o firmě MARVIN PLUS s.r.o., o jejich produktech a její činnosti mezi širokou veřejností v Teplickém okrese. Možné zlepšit nástrojem marketingového mixu – Propagace. 33 HÁLEK, Vítězslav. Základy marketingu. 1. vydání. Hradec Králové: Gaudeamus, 2007. ISBN 978-807041-825-3. Str. 54

Zvýšení zisku a zvýšení likvidity, snaha zlevnit alespoň malou část sortimentu. Rozšířit sortiment a současně s tím zvýšit prodejnost, zaměřit se na aktivní prodej, více se zabývat marketingem.

Současná marketingová situace Společnost MARVIN PLUS s.r.o. se v současné době marketingem příliš nezabývá. Jak jsem již zmínila, jedná se o mikropodnik, tudíž společnost nemá žádné marketingové oddělení. Z organizační struktury je možné vyčíst, že ve společnosti není ani žádný pracovník, který by se marketingem hlouběji zabýval. Dosavadní marketingový mix – koncept 4P Produkt – nabídka výrobků (sanitární a topenářské zboží) a služeb: Voda Topení Plyn Ostatní (sanitární keramika, pletivo, plastové okapy) Odborné poradenství Doprava Cena – jednotné stálé ceníky společnost nevede. Ceny vytváří dle dodavatelů, přičemž se řídí jejich oficiálními ceníky. Poskytuje zákazníkům: Věrnostní slevy a množstevní rabaty (velký odběr, dlouhodobá spolupráce) Místo – majitelka společnosti je přesvědčena, že místo pro prodej mají dobré. Jsou jediní ve městě s tímto sortimentem. Avšak město je celkem malé, pouze s 13,5tis. obyvateli. Výhodou je, že se nachází mezi dvěma většími městy Teplice a Ústí nad Labem, prodejna MARVIN je hned kousek od hlavní silnice, která tato dvě města pojí. Nabídka, jednání a prodej přímo na prodejně (provozovna firmy). Jednání a komunikace s klienty možné přes telefon, či internetovou poštou. Propagace – propagaci by bylo dobré rozšířit MARVIN PLUS s.r.o., jelikož v současné době společnosti je zaměřena pouze na oblast reklamy:

Webové stránky firmy – www.marvinplus.cz - fotogalerie, nabídka sortimentu, informace o cenových akcích, kontakty. Zajímavé logo firmy – nápadité, dobře pamatovatelné.

Tabulka č.4: Logo společnosti

Občasná regionální reklama – rozhlas, billboard, reklamní plachty

Situační analýza Situační analýza vlastně představuje rozbor současného stavu podnikání. Marketingová situační analýza většinou začíná analýzou prostředí firmy (vnější a vnitřní). Pod pojmem prostředí můžeme chápat soubor okolností, ve kterých někdo žije, a které ho určitým způsobem ovlivňují. Na chování daného subjektu (člověk, rodina, podnik) mohou působit jak kladné, tak záporné vlivy prostředí. Označují se jako faktory, které mají vliv na současný i budoucí vývoj podniku. Vnější prostředí podniku se rozděluje na makroprostředí amikroprostředí. Makroprostředí v sobě zahrnuje faktory, které podnik nemůže ovlivnit. Jedná se o vlivy politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické. Analýza makroprostředí se označuje zkratkou PEST, podle počátečních písmen anglických a českých názvů. Do mikroprostředí spadají okolnosti, faktory a situace, které podnik svými aktivitami ovlivnit může. Řadíme sem partnery (dodavatele, odběratele, dopravce, bankovní instituce atd.), zákazníky, konkurenci, veřejnost. Před samotnou analýzou mikroprostředí je nutné nejdříve analyzovat odvětví. Cílem analýzy mikroprostředí je zjistit základní síly, které v daném odvětví působí a činnost podniku ovlivňují. Chování podniku neovlivňuje pouze konkurence, ale také chování dodavatelů a odběratelů, substituční zboží a případní noví konkurenti vstupující na trh. Tyto konkurenční faktory zachycuje Porterův model pěti sil.

Vnitřní prostředí podniku tvoří materiálové, finanční i lidské zdroje, management a zaměstnanci podniku, kultura firmy, mezilidské vztahy, organizační struktura, etika, materiální prostředí. Jedná se o faktory, které podnik může sám přímo řídit a ovlivňovat je. Pro potřeby mé diplomové práce jsem si vybrala 3 základní analýzy, které využiji u mé vybrané společnosti. Analýza makroprostředí – PEST analýza V této části práce se budu zabývat jednotlivými faktory makroprostředí společnosti MARVIN PLUS s.r.o., které mají vliv na podnikání v daném odvětví a zároveň i na činnosti vybrané společnosti. Politicko-právní faktory Politická i ekonomická situace není v České republice příliš stabilní, a to se odráží v celém podnikatelském prostředí. Právě politická situace v zemi významně ovlivňuje všechny stránky života, a tudíž udává i charakter podnikatelského klima. Pro podnikání je působení státu determinující. Náhlé změny právního prostředí brání podnikatelům v dlouhodobém strategickém plánování. Dále mají za následek to, že zákony se stávají stále více nepřehlednými a nesrozumitelnými. Míru otevřenosti ekonomiky Česká republika prohloubila vstupem do Evropské unie. Stále jsou však státní zásahy do ekonomiky příliš velké, a proto bývá vláda i parlament podnikateli často kritizována. Představitelé státu jsou „napadáni“ i za neschopnost prosazovat a obhajovat zájmy českých podnikatelů v institucích Evropské unie. Důležitou změnou od 1.1.2013, kterou MARVIN PLUS s.r.o. zajisté pocítí, je změna sazeb DPH, kdy se snížená sazba DPH zvyšuje ze 14ti% na 15%, a základní sazba DPH se zvyšuje z 20% na 21%. Avšak největší dopady zvýšení sazby DPH bude mít na zákazníky naší společnosti, jelikož je třeba předpokládat, že většina produktů se zdraží. Ekonomické faktory Výrobní faktory a kapitál získává podnik právě z ekonomického prostředí. Jak se bude dál naše podnikání vyvíjet, ovlivňují významně provozní náklady a všechny tyto makroekonomické veličiny: vývoj HDP, úrokové sazby, fáze ekonomického cyklu, míra

nezaměstnanosti, inflace aj. Neustále se zvyšující provozní náklady mají na náš podnik velmi negativní vliv (ceny elektřiny, plynu, pohonných hmot, surovin…). Velkým problémem je situace týkající se tuzemských veřejných financí. Nejvyššího meziročního státního deficitu dosahovala ČR v roce 2009, a to cca 178mld korun. Druhý nejvyšší schodek byl v roce 2010 165,8mld korun a třetí nejvyšší v roce 2011 155,3mld korun. Sice se v posledních třech letech deficit státního rozpočtu snižuje, ale přesto dosahuje vysokých částek oproti rokům např. 1997, kdy státní dluh činil 17,9mld korun. To je podstatný rozdíl. Významným ekonomickým faktorem je také již zmíněná inflace. Obecně inflaci můžeme definovat jako snížení kupní síly peněz, v ekonomice se jedná o nárůst cenové hladiny zboží a služeb za určité období. Míra inflace potom udává změnu cenové hladiny, jež se vypočítává pomocí cenového indexu. V nedávné době byla velmi ovlivněna hospodářskou krizí. Což je vidět zejména v roce 2008, kdy průměrná meziroční míra inflace činila 6,3%. Další roky klesala a pohybovala se mezi 1 až 2%. Až opět koncem roku 2012 inflace narůstala. Poslední údaj od Českého statistického úřadu je v listopadu 2012, kdy průměrná meziroční míra inflace byla 3,3%. Dnes většina ekonomů zastává názor pro nízkou stabilní inflaci. Avšak celkově v porovnání s ostatními evropskými zeměmi si Česká republika stále stojí celkem dobře, i co se týče nezaměstnanosti, přestože je v některých krajích nezaměstnanost dosti vysoká. Sociálně-kulturní faktory I přesto, že životní úroveň obyvatelstva rok od roku mírně roste, citlivost na ceny se projevuje stále více. To pochopitelně ovlivňují faktory, jakými jsou – vysoká nezaměstnanost v Ústeckém kraji, stagnující mzdy a stále se zvyšující se ceny. Naše analyzovaná společnost upřednostňuje osobní prodej. Ten, jak jsem již zmínila, je nejefektivnější marketingovou komunikací, ale přesto si zákazníci raději objednávají produkty z internetu za nižší cenu i s rizikem, že nedostanou tak kvalitní výrobek a nebudou jim podány veškeré důležité informace. Co se týče věkových skupin zákazníků, tak v našem obchodě nakupují převážně zákazníci spadající do věkové kategorie cca 40 – 65let. Jedná se o zákazníky, kteří naši prodejnu navštěvují už několik let. Mladší skupiny lidí ve věku 20 – 35let upřednostní raději velké obchodní řetězce, jakými jsou v našem okrese Baumax a Obi. Znají tyto obchody z televize, reklam a od dalších vrstevníků.

Navštěvují tyto Hypermarkety proto, že je to pro ně pohodlnější a najdou tam vše. V dnešní době pro spoustu lidí už nakupování v malých kamenných obchodech není „in“. Technologické faktory Technologické faktory zahrnují veškeré trendy ve vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační technologie a jiné. Technologické změny jsou pro podnik velkým krokem vpřed, díky němuž můžou dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenční výhody, lepší organizace práce apod. Jelikož MARVIN PLUS s.r.o. se nezabývá žádnou výrobou, netýkají se jí technologické změny v rámci nějakých strojů či počítačových systémů na nejvyšší úrovni. Proto se ani nemusí zabývat speciálním školením pracovníků, což není jednoduchá a levná záležitost. Pro náš podnik bylo technologickým pokrokem stěhování v roce 2009, které přineslo větší a lepší skladovací prostory. Za novou technologii můžeme brát i nový software – počítačový program pro jednodušší a pohodlnější skladové hospodářství. SWOT analýza - vnitřní Analýza SWOT je metoda, pomocí které lze přehledně identifikovat vnitřní prostředí podniku, tj. silné a slabé stránky, ve vztahu k vnějšímu prostředí, tj. příležitosti a hrozby. Název se skládá z prvních písmen čtyř anglických slov, která reprezentují čtyři oblasti – strengths (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (příležitosti), threats (hrozby). Výsledky SWOT analýzy komplexně vyhodnotí fungování naší firmy. Silné a slabé stránky se posuzují vzhledem ke konkurenci. Je třeba si uvědomit, v čem je naše firma lepší oproti konkurenci (tj. silná stránka) a v čem nás naopak konkurence předběhla (tj. slabá stránka). Vnější prostředí chápeme jako příležitosti pro budoucí rozvoj firmy a možná rizika, která by mohla tento rozvoj ohrozit, tj. hrozby. „Zpracování fakticky probíhá ve třech fázích: 1. Nejdříve analytickými metodami vyhledáme a vyhodnotíme: vnější faktory: příležitosti, hrozby, vnitřní faktory: silné a slabé stránky, jejich existenci a váhu jednotlivých poznatků. 2) Poté získané poznatky utřídíme do schématu (viz tabulka č 1).

3) Poslední fází je konfrontační zapojení pozitivních zjištění do procesu potlačování toho, co se ukázalo být nežádoucí, a následná formulace strategie.“34

34 MAREK, Tomáš. Finanční řízení, Distanční opora pro magisterské studium v kombinované formě. BIVŠ Praha, 2012. ISBN není uvedeno. Str. 35

Silné stránky

Dobré odborné poradenství Dlouholeté působení na trhu Kvalitní produkty Zkušení pracovníci Nízká fluktuace zaměstnanců Dlouhodobé záruky Doprava zdarma do 30 km Možnost objednání jakéhokoli zboží dle přání zákazníka  Dobrá pověst        

Příležitosti

Slabé stránky

 Malé skladové prostory  Malé zásoby  Vyšší ceny než mají konkurenční prodejci  Nízká propagace  Žádná prodejní síť – pouze 1 prodejna  Strohé webové stránky  Jméno firmy je málo známé v odborných kruzích i u veřejnosti  Málo inovací a novinek, chybí obměňování sortimentu  Chybí aktivní prodej Hrozby

        

Nové výstavby rodinných domů Rozsáhlejší propagace Vytvářet marketingový plán Rozšíření sortimentu Účast na veletrzích a výstavách Uzavření konkurenčních podniků Otevření dalších prodejen Lepší naváděcí systémy Zdokonalení podnikových webových stránek

Tabulka č.5:

    

Ztráta významných odběratelů Vstup nových konkurentů na trh Internetové e-shopy Ztráta dobré pověsti Finanční riziko (odběratelé nehradí své závazky)

SWOT analýza firmy, zdroj: vlastní tvorba

„SWOT analýza ve strategii SO strategie „VYUŽITÍ“ = využití silných stránek ve prospěch příležitostí WO strategie „HLEDÁNÍ“ = překonání slabé stránky využitím příležitosti ST strategie „KONFRONTACE“ = využití silné stránky k odvrácení ohrožení WT strategie „VYHÝBÁNÍ“ = minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení“35 Veškerá opatření a zlepšení pro společnost, vycházejí právě z výše provedené SWOT analýzy a jsou zachyceny v kapitole 3.2.4 Návrh marketingové strategie, kde popisuji, kterých silných stránek a příležitostí by majitelka měla využít, aby překonala a minimalizovala slabé stránky, a tím se vyhla zmíněným hrozbám.

Porterova analýza pěti konkurenčních sil „Porterův Model pěti sil patří k základním a zároveň nejvýznamnějším nástrojům pro analýzu konkurenčního prostředí firmy a jejího strategického řízení. Jejím tvůrcem je profesor Michael Eugene Porter z Harward Business School, Institute forStrategy and Competitiveness.“36 Tento model se zabývá otázkou, jak konkurenční prostředí ovlivňuje přitažlivost určitého trhu. Porter svou analýzou pěti konkurenčních sil chtěl nahradit již známou SWOT analýzu, kterou příliš neuznával pro její obecnost. Nahradit ji se mu ovšem nepodařilo, a proto jsou dnes v běžné praxi používány obě analýzy. Obrázek č. 5 vymezuje 35 MAREK, Tomáš. Finanční řízení, Distanční opora pro magisterské studium v kombinované formě. BIVŠ Praha, 2012. ISBN není uvedeno. Str. 36 36http://cs.wikipedia.org/wiki/Porterova_anal%C3%BDza_p%C4%9Bti_sil

všech pět sil podle Portera, které ovlivňují schopnost podniku vstoupit na trh a obstát v boji s konkurencí na relevantním trhu.

Tabulka č.6: Model pěti konkurenčních sil podle Portera, zdroj: 37

Odvětvová konkurence Konkurenční prostředí pro podnik, který se zabývá prodejem sanitárního a topenářského zboží je velmi silná. Obzvlášť když si podnik produkty sám nevyrábí, ale musí kupovat a přeprodávat. Je tedy jasné, že cena bude trochu vyšší než u přímých výrobců, kteří jsou hlavními konkurenti spolu s obchodními řetězci v okrese. Ovšem produkty z obchodních řetězců většinou ztrácejí na kvalitě. A to z toho důvodu, že řetězce nakupují za co nejnižší náklady, aby mohli co nejlevněji prodat a tím „vyhrávat“ nad malými obchody. Avšak malé a střední prodejny zpravidla mohou svým zákazníkům zaručit výbornou kvalitu produktu a odborné poradenství. Velkou konkurencí je v současné době i internet z hlediska ceny a zahraniční firmy z hlediska rozsáhlejší nabídky a vysoké kvality.Aby si naše prodejna získala a udržela své zákazníky, zabývá se věrnostním programem ve formě různých slev a výhodných akcí pro stálé zákazníky. Noví potenciální konkurenti Noví potenciální konkurenti představují hrozbu pro naši prodejnu, stejně tak jako ti současní. Hrozbou nemusí být jen vybudování nového obchodu, ale třeba i rozšiřování současných konkurentů nebo fúze několika malých obchodů v jeden velký. Nemyslím si, 37 http://www.vlastnicesta.cz/metody-1/porteruv-model-konkurencnich-sil-1

že by pro prodejnu MARVIN PLUS s.r.o. bylo velkou hrozbou otevření nového obchodního centra v Teplicích, které má proběhnout na přelomu října a listopadu tohoto roku. V obchodních domech tohoto typu většinou prodej sanitárního a topenářského zboží nikde nenajdeme. Avšak velkou hrozbou může být výstavba dalšího obchodního řetězce kdekoliv v okolí nebo otevření ještě dalšího malého obchodu v Krupce se stejným sortimentem. Doposud je tam naše prodejna jediná svého druhu. Prodejna by měla i s těmito horšími variantami počítat a měla by vytvářet takové tržní bariéry, které mohou vstup nových konkurentů zpomalit, či dokonce omezit (diferenciální produkty, potřeba kapitálu, nové technologie…). Náhradní (nové) výrobky Substituční výrobky představují náhradní výrobky nebo služby, které dokážou nahradit současnou nabídku na trhu. Hrozba tedy spočívá v tom, že zákazník už si nepůjde produkt koupit k nám, ale místo toho si vybere u konkurenta alternativní produkt, který uspokojí jeho potřeby úplně stejně nebo dokonce lépe. Samozřejmě těchto substitutů je v našem odvětví nespočet, proto je možné čelit této hrozbě např. snížením ceny výrobku, nabídkou doplňkových služeb, obměnou sortimentu či rozšířením sortimentu. Vyjednávací síla odběratelů V současnosti patří mezi hlavní zákazníky malí živnostníci a pár větších firem z teplického okresu. Jedná se o podnikatele zabývající se výstavbou domů, rekonstrukcemi, dále u nás nakupují obkladači, topenáři, stavbyvedoucí, mistři atd. Jak jsem již v práci zmiňovala, společnost MARVIN PLUS s.r.o. se zabývá jak velkoobchodem, tak i maloobchodem. Proto firma prodává i konečným zákazníkům bez živnostenského oprávnění. Odběratelé si mohou vybrat mezi silnou konkurencí, proto kladou důraz především na rychlost dodání, platební podmínky a ochotu pracovníků. Nemohu říct, že by se firma často setkávala s případy, kdy odběratelé vyžadují snížení cen či kvalitnější výrobky. Jejich vyjednávací síla je značná při domluvě bezplatné dopravy, která je vyhlášena do 30ti km zdarma. Často však větší firmy lpí na úplně bezplatné dopravě, ať je to třeba i 50km. Pokud je pro nás takovýto odběratel důležitý a jeho odběry tvoří významnou položku celkových tržeb, poskytneme dopravu zdarma bez ohledu na kilometry. Vyjednávací síla dodavatelů

Vyjednávací síla dodavatelů se projevuje zejména ve zvyšování cen dodávaného zboží. Vyjednávací síla může být dosti vysoká, pokud dodavatelé vědí, že neexistují substituční výrobky a bez těchto dodávek se neobejdeme, nebo pokud je nereálné najít nové dodavatele. To se ovšem většinou nestává v odvětví sanitárního a topenářského zboží. Dodavatelů i substitučních produktů existuje spousta. Nejvýznamnější dodavatelé: SIKO Koupelny a.s., RAVAK a.s., KORADO a.s., Ideal Standard, Bosch Termotechnika s.r.o. (divize BUDERUS), Brilon CZ a.s., RIHO CZ a.s., Sanitec s.r.o., Vaillant Group Czech s.r.o. a další. Hodně dodavatelů je zahraničních, kteří se opravdu mohou zaručit výbornou kvalitou dodávaných výrobků.

Návrh marketingové strategie Z provedenýchanalýz je možné navrhnout strategii, která by měla napomoci ke splnění stanovených cílů (kapitola 3.2.1). Produktová strategie Produktová strategie je o tom se rozhodnout, které produkty bude společnost dál prodávat, inovovat, a které naopak stáhne z prodeje. Důležité je zohlednit i kupní sílu a úroveň spotřebitelů. Společnost MARVIN PLUS s.r.o. by si měla udělat analýzu o tom, které produkty od jakých výrobců se prodávají nejvíce a na ty se zaměřit. Vzhledem k tomu, že společnost nemá velké skladové prostory, měla by ze svého sortimentu vyřadit produkty, které se neprodávají a nahradit je něčím novým, co zákazníky opět naláká. Jelikož se během celého roku nejvíce prodává vybavení koupelen, navrhovala bych, aby společnost nakoupila nějaké nejnovější trendy a na to zahájila novou kampaň. Měla by více inovovat nejprodávanější a nejúspěšnější zboží. Cílovými zákazníky by měli být především stavební firmy, designéři, běžní lidé. Cenová strategie MARVIN PLUS s.r.o. se nedá odepřít, že opravdu prodává jen ty nejkvalitnější výrobky. Ovšem na úkor toho, že je cenově dražší než konkurenti. A to možná společnosti škodí k tomu, získat nové zákazníky, kteří nejsou ochotní zaplatit za kvalitu. Společnosti bych navrhovala udělat si průzkum, kolik lidí do prodejny přijde, jsou spokojeni se sortimentem, ale odchází kvůli ceně. Pokud těchto návštěvníků prodejny bude více než 30%, zajisté by se vyplatilo mít od každého produktu i levnější variantu, aby zákazník neutekl nakoupit si

jinam. Bylo by dobré poptat další jiné výrobce a nechat si zaslat nabídky. Není vyloučeno, že by někdo nemohl vyrábět levněji. Distribuční strategie Vzhledem k tomu, že má společnost MARVIN PLUS s.r.o. pouze jednu prodejnu v Krupce, navrhovala bych, aby společnost zvážila rozšíření prodejní sítě alespoň o 2 malé prodejny v centru Teplic a Ústí nad Labem. Samozřejmě pokud si to může z finančních důvodů dovolit. Ale pro prodejnu by stačil pronájem malého prostoru, není třeba mít tam i skladové. S tím souvisí i další návrh, že společnost by si mohla vytvářet své vlastní katalogy. Zákazník si větší zboží vybere v katalogu, a firma mu ho může rovnou dovézt až do domu. Příležitostí by pro MARVIN PLUS s.r.o. mohla být účast na různých veletrzích a výstavách, které se v České republice pořádají. Je to výborná možnost k navazování nových kontaktů s potencionálními obchodními partnery. Myslím, že by majitelka společnosti měla zvážit přijetí dalšího zaměstnance na pozici Obchodního zástupce, čímž by mohli zrealizovat aktivní prodej. Je to další možností, jak o sobě dát veřejnosti vědět. Posílání nabídek mailem moc nových zákazníků asi neosloví. Navíc tento nový člověk by se mohl zabývat i marketingovou činností. Společnost by měla mít někoho, kdo bude dohlížet na plnění marketingových cílů a zpracovávat marketingové plány a strategie. Bez těchto činností může být podnik jen těžko úspěšný. Komunikační strategie Pokud bude majitelka společnosti na komunikační strategii klást vysoké nároky a zajistí na její realizaci dostatek finančních prostředků, určitě to povede k udržení a posílení stávající pozice na trhu. MARVIN PLUS s.r.o. v současné době již různé formy komunikace prostřednictvím komunikačního mixu využívá, ale přesto má v této oblasti ještě nedostatky. Prvním návrhem na změnu je zdokonalení webových stránek. Vždyť jde přece o způsob prezentace vlastní firmy. Ty stávající mi přijdou dosti strohé, ne často aktualizované. Bylo by dobré je lépe graficky zpracovat a třeba na ně zahrnout i ukázky sortimentu včetně cen. Na webové stránky jsou dávány informace o různých slevových akčních nabídkách. Avšak ty mi nepřijdou dostatečně viditelné. Chtělo by, aby takováto informace člověka hned oslovila (větší nápisy, barevnější…). Dalším nápadem je vytvořit profil společnosti na

sociální síti Facebook. V dnešní době tam chodí téměř všichni. Je to tedy skvělá možnost, jak si rychle a zdarma vytvořit reklamu. Dalším návrhem je lepší zviditelnění na trhu, aby podnik více zaujal a věděla o něm i široká veřejnost. Jak jsem již uváděla, tomu by mohla napomoct účast na veletrzích či podpora prodeje prostřednictvím obchodního zástupce. Ale jsou zde další možnosti – reklama v regionálním tisku nebo sponzorství. Tyto aktivity by mohli napomoci rozšířit jméno firmy. Společnost využívá reklamu formou různých plachet či billboardů, ale pouze jen v Krupce či jejím blízkém okolí. Billboard není až tak velká finanční zátěž, navrhuji zkusit ho v centru Teplic či Ústí nad Labem. Zvážila bych vyrobení pár reklamních letáků s nějakou akční nabídkou. Ve větších firmách by je mohl nechávat obchodní zástupce spolu s naší nabídkou ve formě katalogu. Všichni mají stále nějaké novinky, proto by se měla společnost snažit stále inovovat. V první řadě navrhuji inovaci, co se týče prostředí obchodu – vchod a recepce. Určitě bych trochu zmodernizovala a obměnila obrazy a nábytek. Aby pro zákazníky bylo něco nového hned při vstupu do obchodu. Trochu dál od vchodu bych posunula část, kam naše zákazníky usazujeme. Přeci jen tam někdy jednáme o budoucí spolupráci, a zákazník by se měl cítit příjemně, a ne každou chvíli uhýbat ostatním návštěvníkům obchodu.

Akční programy – operativní plán Operativní plán je jakýsi harmonogram přesně daných úkolů, který by měl být součástí každého marketingového plánu. Úkoly vycházejí z prováděných strategií a operativní plán je pouze převádí do praxe. Detailně stanoví, jaká činnost se bude provádět, kdo ji splní a ponese za ni zodpovědnost, do kdy se provede atd. Produkty Zúžit sortiment a vybrat nejprodávanější produkty. Během měsíce udělat analýzu prodejů a poté se ihned zaměřit na nejvíce odebírané zboží a propagovat ho. Další nové prodejny Porozhlédnout se po nebytových prostorech, které by byly vhodné pro otevření dalších prodejen. Pro tuto činnosti není potřeba více než 2 týdny. Samozřejmě pokud se žádné vhodné místo nesežene za rozumnou cenu pronájmu, bude nutné počkat a termín posunout. Veletrhy a výstavy

Vždy na začátku roku by bylo dobré si rozvrhnout, jakých výstav a veletrhů by se chtěla společnost účastnit a zarezervovat si místo pro stánek. Webové stránky Na předělání a zdokonalení webových stránek by bylo dobré najmout firmu, která se touto činností zabývá. Pak by celý proces úpravy, hodnocení a aplikace do praxe neměl trvat déle než 4 týdny. S vylepšováním stránek by bylo vhodné počkat, až společnost bude mít jasno, na prodej jakých produktů se bude zaměřovat především a po otevření nových prodejen – pokud k těmto krokům ovšem dojde. Sociální síť Tvorba profilu společnosti na sociální síti Facebook nezabere příliš mnoho času. Tuto činnost může provést i majitelka sama. Pokud bude chtít dát ke kontrole a zhodnocení ostatním zaměstnancům, tak i včetně úprav by to nemělo trvat déle než 3 dny. Výroba dalších reklamních poutačů (billboardy, letáky atd.) Design a provedení by mělo mít na starosti grafické studio, které má dobré jméno a vyrobí za přijatelnou cenu. Při plněné tohoto cíle samozřejmě nejvíce času zabere zpracování grafiky, ale nemělo by trvat déle než 1 měsíc, další týden by se věnoval případným úpravám. Tisk, popř. výlep billboardu, už je poté záležitostí jednoho dne. Akční letáky by měly vzhledově korespondovat s billboardy. Inovace prodejny v Krupce Vzhledem k tomu, že se nejedná o žádné stavební práce, ale pouze o nákup nového nábytku a vybavení, mělo by být splněno do týdne od zahájení.

Kontrola „V kontrolním procesu se porovnávají plánované úkoly se skutečně dosaženými realizačními výsledky. Etapa je nezbytná pro získání jistoty, že plány byly fakticky i úspěšně realizovány. Pokud se tak nestalo, je nutné zjistit příčiny nesouladu mezi výsledky realizace a standardy plánu a provést příslušná opatření.“ 38Kontrolu vytyčených cílů můžeme pozorovat skrz hodnoty, jakými jsou např. objem tržeb, zisků a počet nových zákazníků. Nápomocna může být například i statistika návštěvnosti podnikových webových stránek 38 HÁEK, Vítězslav. Základy marketingu. 1. vydání. Hradec Králové: Gaudeamus, 2007. ISBN 978-807041-825-3. Str. 51

nebo celkové srovnání období s marketingovým plánem s obdobím bez marketingového plánu. V současné době by kontrolu plnění firemních cílů musela zřejmě provádět majitelka společnosti Marta Krulichová. Ale pokud se bude držet mého návrhu a přijme dalšího zaměstnance na pozici Obchodního zástupce a marketingového odborníka, kontrolu by prováděl právě on.

Finanční analýza Finanční analýza, která je provedena v této části práce, vychází z metodiky popsané v kapitole 1.3.2 Základní metody finanční analýzy. Tato kapitola zmiňuje několik analýz. V praktické části jsou aplikovány následující metody: analýza poměrových ukazatelů analýza soustav ukazatelů Altmanova analýza Ukazatele ekonomické výkonnosti EVA. Vzhledem k tomu, že zpracovávám finanční analýzu pro rodinný podnik, resp. mikropodnik, záměrně jsem vynechala analýzu účetních výkazů, která je primárně určena pro střední a velké podnikatelské subjekty. Základními vstupními daty pro mne jsou informace z finančního účetnictví společnosti MARVIN PLUS s.r.o., konkrétně Výkaz zisku a ztráty v plném rozsahu a Rozvaha v plném rozsahu za účetní období 2009 – 2011. Tyto dokumenty jsou uvedeny v Přílohách 1 – 6. Výsledky aplikace vybraných ukazatelů a analýz jsou prezentovány v následujících podkapitolách.

Analýza poměrových ukazatelů V této části práce se zabývám analýzou pomocí poměrových ukazatelů. Aby podnik mohl dlouhodobě existovat, měl by být nejen rentabilní, ale také dostatečně likvidní a jen přiměřeně zadlužený.

Ukazatele rentability Ukazatele rentability jsou znázorněny v tabulce č. 2, jedná se o Rentabilitu celkových aktiv, Rentabilitu vlastního kapitálu a Rentabilitu tržeb za období 2009 – 2011. Pro názornost je výpočet každého ukazatele rozepsán podle vzorce uvedeného za názvem příslušného typu rentability.

Rentabilita

2009

2010

2011

ROA (Rentabilita celkových aktiv, EBIT/AKTIVA)

11,06 %

11,96 %

9,22 %

EBIT (zisk před zdaněním + nákladové úroky, v tis. Kč)

1.417

1.632

1.297

AKTIVA (celková aktiva, v tis. Kč)

ROE (Rentabilita vlastního kapitálu, ČZ/VK)

ČZ (čistý zisk, v tis. Kč)

12.810

13.474

14.067

27,39 %

27,57 %

17,56 %

937

1.302

1.006

VK (vlastní kapitál, v tis. Kč)

ROS (Rentabilita tržeb, ČZ/T)

ČZ (čistý zisk, v tis. Kč)

3.420

4.722

5.728

5,06 %

7,53 %

6,63 %

937

1.302

1.006

T (tržby, v tis. Kč)

Tabulka č.7:

18.512

17.290

15.160

Přehled ukazatelů rentability, zdroj: vlastní tvorba

Z výsledků uvedených v tabulce č. 2 je vidět pozitivní nárůst všech rentabilních ukazatelů mezi roky 2009 a 2010, což je způsobeno zejména výrazným zvýšením zisku. Tento trend bohužel nepokračoval mezi lety 2010 a 2011. V tomto období došlo k poklesu rentabilních ukazatelů. Hlavní příčinou tohoto negativního vývoje je pokles poptávky, který se projevil jak na straně tržeb, tak na straně zisku. Tržby klesly meziročně o 12,3 %, zatímco čistý zisk klesl o necelých 23 %. I přes nepříznivý ekonomický vývoj se společnosti podařilo navýšit aktiva i vlastní kapitál. Grafický vývoj ukazatelů rentability je znázorněn na obrázku 6.

Tabulka č.8: Grafický vývoj ukazatelů rentability, zdroj: vlastní tvorba

Ukazatele likvidity V níže uvedené tabulce č. 3 jsem analyzovala, jak je společnost solventní, tj. jak je schopna dostát svým závazkům v době jejich splatnosti. Tabulka zachycuje výsledky tří různých druhů likvidity – běžná (celková) likvidita, pohotová likvidita a okamžitá likvidita. Ukazatel běžná likvidita podniku měří schopnost hradit krátkodobé závazky v krátké době (př. jeden týden, měsíc…). Za přijatelné se považuje, pokud dosahuje hodnot v intervalu 1,8 – 2,5. Pohotová likvidita ponižuje oběžný majetek o zásoby a její hodnoty by se měly pohybovat v intervalu 1 – 1,5. Okamžitá likvidita udává, jaký podíl krátkodobých závazků je společnost schopna hradit okamžitě ze svých vlastních peněžních prostředků. Ideální jsou hodnoty mezi 0,2 – 0,5.

Likvidita

Běžná (celková) likvidita OM/KZ

OM (oběžný majetek, v tis. Kč)

2009

2010

2011

1,71

1,94

2,16

12.699

13.023

13.759

KZ (krátkodobé závazky, v tis. Kč)

Pohotová likvidita (OM – Zá)/KZ

OM – Z (oběžný majetek – zásoby, v tis. Kč)

7.414

6.367

6.700

1,36

1,59

1,78

10.104

11.352

10.671


Okamžitá likvidita P/KZ

PP (peněžní prostředky, v tis. Kč)

7.414

6.367

6.700

0,13

0,13

0,21

994

867

1.343


Tabulka č.9:

7.414

6.367

6.700

Přehled ukazatelů likvidity, zdroj: vlastní tvorba

Z vypočtených výsledků můžeme říci, že nejideálnější hodnoty všech druhů likvidity vycházejí společnosti v roce 2011. Kromě pohotové likvidity, které schází 0,02%, aby spadala do hodnot pro podnik nejpřijatelnějších. Ve všech letech lze pozorovat jednoznačný nárůst běžné i pohotové likvidity, což zapříčiňuje zvyšování oběžného majetku a zároveň pokles krátkodobých závazků v porovnání s rokem 2009. Doporučenou hodnotu okamžité likvidity dosáhla společnost pouze v roce 2011, kdy disponovala větším množstvím peněžním prostředků, a tudíž je schopna hradit více krátkodobých závazků okamžitě ze svých zdrojů. Všeobecně lze konstatovat, že společnosti více svědčí vyšší hodnoty likvidity než nízké. Nízká likvidita může být způsobena nedostatkem zásob či finančních prostředků.Grafický vývoj ukazatelů likvidity je zachycen na obrázku č. 7.

Tabulka č.10:

Grafický vývoj ukazatelů likvidity, zdroj: vlastní tvorba

Ukazatele aktivity Jak již bylo jednou zmíněno, ukazatelé aktivity měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy (majetkem). Čím vyšších hodnot tyto ukazatele dosahují, tím je na tom podnik lépe. Ukazatele aktivity měří rychlost obratu (tj. kolik Kč tržeb přinese do podnikání 1 jednotka zmíněná v ukazateli) a dobu obratu (tj. počet dní, za které se položka jednou obrátí). Tabulka č. 4 zachycuje v letech 2009 – 2011 Obrat celkových aktiv, Obrat dlouhodobých aktiv, Relativní vázanost stálých aktiv, Obrat zásob, Dobu obratu zásob, Dobu obratu pohledávek a Dobu splácení závazků.

Aktivita

Obrat celkových aktiv T/A


2009

2010

2011

1,45

1,28

1,08

18.512

17.290

15.160

A (aktiva celkem, v tis. Kč)

Obrat stálých aktiv T/DM


12.810

13.474

14.067

194,86

60,88

72,88

18.512

17.290

15.160

DM (dlouhodobý majetek, v tis. Kč)

Relativní vázanost stálých aktiv SA/T

SA (stálá aktiva, v tis. Kč)

95

284

208

0,005

0,016

0,013

95

284

208


Obrat zásob T/Z


18.512

17.290

15.160

7,13

7,35

6,3

18.512

17.290

15.160

Z (zásoby, v tis. Kč)

Doba obratu zásob Z/(T/360)

Z (zásoby, v tis. Kč)

2.595

2.352

2.407

50,47

48,98

57,16

2.595

2.352

2.407

T/360 (tržba za jeden den, v tis. Kč)

Doba obratu pohledávek P/(T/360)

P (pohledávky, v tis. Kč)

51,42

48,02

42,11

177,17

204,14

237,69

9.110

11.352

10.671


Doba splácení krátkodobých závazků KZ/(T/360)


51,42

6.367

6.700

144,19

139,53

151,2

7.414

6.700

6.367


Tabulka č.11:

51,42

48,02

42,11

Přehled ukazatelů aktivity, zdroj: vlastní tvorba

Ukazatel obratu aktiv nám říká, kolikrát za rok se aktiva obrátí v tržbách. V roce 2009 se aktiva v tržbách obrátila cca 1,5krát, v dalších letech se hodnoty snižují. Z toho vyplývá, že aktiva tedy rostou rychleji než tržby. Tomuto nepříznivému vývoji lze zabránit zvýšením tržeb či prodejem aktiv, které podnik nevyužívá. Intenzita využívání aktiv by měla být vyšší, než počet obrátek celkových aktiv zjištěný jako oborový průměr. Ukazatel obratu stálých aktiv udává intenzitu a efektivnost využívání dlouhodobého majetku, především budov, strojů a zařízení. Významný je zejména při rozhodování o tom, zda investovat do dalšího majetku. Pozorovat můžeme razantní pokles mezi lety 2009 a 2010. V dalším roce 2011 je vidět mírné zvýšení, ale přesto výsledky jsou signálem pro snížení investic do dlouhodobého majetku. Při výpočtu relativní vázanosti stálých aktiv porovnávám stálá aktiva (v našem případě je to pouze dlouhodobý majetek) a tržby. Opět je vidět výraznější nárůst mezi lety 2009 a 2010, v roce 2011 tento ukazatel nepatrně klesl. To je způsobeno zvýšením dlouhodobého hmotného majetku a snížením tržeb. Co se týče zásob, z dosažených výsledků lze konstatovat, že se zásoby během jednoho roku obrátí (tj. spotřebují a doplní) v průměru přibližně sedmkrát a jeden obrat trvá v průměru 52 dní. Při hodnocení doby obratu zásob je dobré porovnání s jiným podnikem stejného oboru. Hodnoty tohoto ukazatele by se měly pohybovat v intervalu 30 – 70dní. Doba obratu pohledávek má rostoucí charakter a můžeme zde pozorovat hodně vysoká hodnoty. V roce 2011 je to až téměř 238 dní, což je ještě o ¼ více než v roce 2009. Jedná se o nežádoucí situaci, proto by se podnik měl pokusit vyjednat rychlejší splácení vystavených faktur a snížit dobu splatnosti svých pohledávek.

Doba splácení závazků je oproti době obratu pohledávek kratší, ale přesto v roce 2011 stoupla na cca 151dní. Delší doba splácení závazků je pro podnik na jednu stranu příznivá, avšak na druhou stranu vede k větší zadluženosti. Obrázek č. 8 zachycuje vývoj doby obratu pohledávek v porovnání s dobou splácení závazků.

Tabulka č.12:

Grafický vývoj ukazatelů aktivity, zdroj: vlastní tvorba

Ukazatele zadluženosti Ukazatelé zadluženosti dávají informace týkající se úvěrového zatížení firmy. Do jisté míry je toto žádoucí, ale nesmí to firmu zatěžovat příliš vysokými finančními náklady. Vyšší zadluženost je možná jen v případě, že firma dosahuje dostatečně vysokých hodnot rentability. V tabulce č. 5 zachycuje v letech 2009 – 2011 Celkovou zadluženost, Úrokové krytí a Poměr cizího a vlastního kapitálu společnosti MARVIN PLUS s.r.o.. Výsledky celkové zadluženosti jsou zachyceny v %.

Zadluženost

2009

2010

2011

Celková zadluženost CZ/A

CZ (celkové cizí zdroje, v tis. Kč)

A (aktiva celkem, v tis. Kč)

73%

65%

57%

9.389

8.752

8.006

12.810

13.474

14.067

Úrokové krytí EBIT/nákladové úroky

EBIT (zisk před zdaněním + nákl.úroky, v tis. Kč)

Nákladové úroky (v tis. Kč)

5,81

74,18

21,98

1.417

1.632

1.297

244

22

59

Poměr cizího a vlastního kapitálu CZ/VK

2,75

1,85

1,40

CZ (celkové cizí zdroje, v tis. Kč)

9.389

8.752

8.006


3.420

4.722

5.728

Tabulka č.13:

Přehled ukazatelů zadluženosti, zdroj: vlastní tvorba

Celková zadluženost charakterizuje finanční úroveň firmy. Ukazuje nám, na kolik % je firemní majetek kryt cizími zdroji. Pokud firma dosahuje vyšších hodnot, je rizikem pro věřitele, především pro banku. Z vypočítaných výsledků je vidět, že celková zadluženost u naší společnosti rok od roku stále klesá, což je velmi pozitivní. Je to zapříčiněno celkem výrazným poklesem cizích zdrojů a nárůstem aktiv.

V dalším kroku porovnáváme čistý zisk a nákladové úroky. Úrokové krytí představuje schopnost podniku splácet své závazky z hospodářského výsledku. Nejlepší situaci můžeme pozorovat v roce 2010, kdy výsledek hospodaření výrazně vzrostl, co způsobilo i rapidní pokles nákladových úroků. Lze hodnotit, že naše společnost dosahuje, co se týče tohoto ukazatele, výborných výsledků. Výsledky se pohybují vysoko nad hranicí doporučení, které zní, že nákladové úroky mají být kryté ziskem alespoň třikrát. V posledním bodě jsem počítala ukazatel, kde poměřuji cizí zdroje a vlastní kapitál. Je vidět, že cizí zdroje sice převyšují vlastní kapitál, ale ve výsledku společnost vykazuje klesající trend. Rok od roku společnost svůj vlastní kapitál zvyšuje a cizích zdrojů ubývá. Ze všech výše dosažených výsledků můžu říci, že společnost své dluhy snižuje a všechny ukazatele zadluženosti se velmi pozitivně vyvíjí. Obrázek č. 6 představuje vývoj celkové zadluženosti společnosti a obrázek č. 7 zobrazuje, jak se vyvíjí poměr CZ (cizích zdrojů) a VK (vlastního kapitálu).

Tabulka č.14:

Tabulka č.15:

Vývoj ukazatele celkové zadluženosti, zdroj: vlastní tvorba

Vývoj ukazatele poměru cizího a vlastního kapitálu, zdroj: vlastní tvorba

Analýza soustav ukazatelů (rozklad vrcholového ukazatele) Pyramidová soustava ukazatelů může mít více podob. Já se zaměřím na pyramidový rozklad ROE (rentabilita vlastního kapitálu) pomocí rovnice Du Pont. Analýza soustav ukazatelů se zaměřuje pouze na vybranou oblast. Počítá ukazatele vycházející z pyramidového rozkladu. Ukazatel, který je na vrcholu pyramidy, je tedy hlavním cílem podniku. V této části budu provádět rozklad multiplikativní, což znamená, že dílčí ukazatele rozložím do součinu, a z nichž následně vypočítám hlavní ukazatel ROE. Postupovat budu podle vzorce rozkladu ROE, který je uveden v teoretické části, kapitola 1.3.2.3. V následující tabulce č. 6 je uveden Du Pontův rozklad.

DuPontůvrozklad ROE

1. ukazatel - Rentabilita tržeb EAT/T

EAT (výsledek hospodaření za účetní období, v tis. Kč)

2009

2010

2011

0,05

0,07

0,06

937

1.302

1.006


2. ukazatel – Obrat aktiv T/A


18.512

17.290

15.160

1,45

1,28

1,08

18.512

17.290

15.160

A (aktiva, v tis. Kč)

3. ukazatel – Pákový ukazatel A/VK

A (aktiva, v tis. Kč)

12.810

13.474

14.067

3,75

2,85

2,46

12.810

13.474

14.067


ROE = (EAT/T x T/A x A/VK) x 100

Tabulka č.16:

3.420

4.722

5.728

27,2%

25,5%

15,9%

Rozklad ROE pomocí Du Pont rovnice, zdroj: vlastní tvorba

Při výpočtu rentability vlastního kapitálu (ROE) pomocí Du Pont rovnice, nejprve vypočítáme rentabilitu tržeb, následně obrat aktiv a naposled pákového ukazatele. Je žádoucí, aby rentabilita tržeb měla vzestupnou tendenci, avšak v našem případě to nelze jednoznačně říci. Mírný nárůst pozorujeme mezi roky 2009 a 2010, ale další rok došlo hned k nízkému poklesu. Bohužel se snižuje i obrat aktiv a pákový ukazatel, což vede k celkovému snížení ROE. Pokud porovnáme vypočítané hodnoty ROE pomocí součinu dílčích ukazatelů s hodnotami ROE vypočítané pomocí vzorce EBIT/aktiva, najdeme zde ve výsledku malý rozdíl. Už záleží na firmě, kterou formu výpočtu upřednostní. Já osobně si myslím, že výpočet získaný z rozkladu je přesnější a může napovědět více.

Altmanova analýza Altmanova analýza je jedním ze souhrnných bankrotních modelů, za pomocí kterého v této kapitole zhodnotím finanční úroveň podniku, jeho výkonnost a ekonomickou situaci pouze za pomocí jednoho čísla. Dokáže sice předpovědět finanční potíže, ale na druhou stranu jde

pouze o hrubý odhad. Jedná se o model, který může předešlou provedenou finanční analýzu doplnit, ne však ji nahradit. To „jedno číslo“ se nazývá Z-skóre (Z), neboli Altmanův index, a zahrnuje v sobě všechny základní finanční ukazatele. Pro vypočítání použiji základní tvar rovnice uvedené v kapitole 1.3.2.4. Jelikož společnost MARVIN PLUS s.r.o. neobchoduje na kapitálovém trhu, volím druhý vzorec uvedený ve výše zmíněné kapitole.

Altmanův model

EBIT/Aktiva * 3,107

2009

2010

2011

0,34

0,38

0,29

Tržby/Aktiva * 0,998

1,44

1,28

1,08

Tržní hodnota vl. kapitálu/Cizí zdroje * 0,42

0,15

0,02

0,30

Zadržené výdělky/Aktiva * 0,847

0,01

0,02

0,27

Zadržené výdělky = nerozdělený zisk z minulých 2.263 let (v tis. Kč)

ČPK/Aktiva * 0,717

0,29

ČPK (Oběžná aktiva – Krátkodobé závazky, v tis. 5.285 Kč)

3.200

4.502

0,35

0,36

6.656

7.059

Z-skóre

2,23

Tabulka č.17:

2,05

2,3

Altmanův model, zdroj: vlastní tvorba

Výše uvedená tabulka č. 7 zachycuje postupy a výsledky jednotlivých ukazatelů, které jsou potřeba pro výpočet Z-skóre. Vidíme, že společnost MARVIN se nachází v intervalu 1,23 až 2,89, což je tzv. šedá zóna. V tomto případě tedy nelze jasně rozhodnout, zda se k bankrotu blíží či ne. Ale když vezmeme v úvahu, že všechny předchozí finanční ukazatele nevyšly v hodnotách, které by pro podnik byly nějak nebezpečné, lze hodnotit, že společnosti žádný bankrot nehrozí.

Ukazatelé ekonomické výkonnosti – EVA Cílem každého podnikání je dosažení a maximalizace zisku. Tím však máme na mysli zisk ekonomický, který je rozdílem výnosů a ekonomických nákladů, jenž kromě ek. nákladů zahrnují ještě tzv. oportunitní náklady. Podrobněji je vysvětleno v teoretické části práce, kapitola 1.3.2.5. Ukazatel EVA v podstatě považuje ekonomický zisk za nově vytvořenou hodnotu. Základní rovnice pracuje se třemi základními hodnotami, kterými jsou: čistý provozní zisk NOPAT, celkový investovaný kapitál C a průměrné náklady kapitálu WACC. Tabulka č. 8 zobrazuje výsledky základních hodnot – Provozní zisk po zdanění, Celkový investovaný kapitál, Průměrné náklady kapitálu, a výsledky samotného ukazatele EVA naší společnosti v letech 2009 – 2011. Při počítání se držím základního vzorce: EVA = NOPAT – WACC * C, který je blíže popsán ve výše zmíněné kapitole.

EVA – ekonomická přidaná hodnota

2009

2010

2011

NOPAT – EBIT x (1-t)

1.134

1.322

1.051

EBIT (zisk před zdaněním + nákladové úroky, 1.417 v tis. Kč)

1.632

1.297

1 – t (t je sazba daně z příjmů PO za příslušný rok)

C – celkový investovaný kapitál DM+ČPK

DM (dlouhodobý majetek, v tis. Kč)

0,80

0,81

0,81

5.380

6.940

7.267

95

284

208

ČPK (čistý pracovní kapitál, v tis. Kč)

5.285

6.656

7.059

WACC – rd(1-t) x D/C + re * E/C, v %

15,57

13,08

13,19

8,15

8,15

8,15

rd – náklady na cizí kapitál, tj. úroková míra (v %)

D – cizí zdroje (v tis. Kč)

9.389

8.752

8.006

C – investovaný kapitál (v tis. Kč), DM + ČPK

5.380

6.940

7.267

re – požadovaná výnosnost vlastního kapitálu (v %)

6,5

7,0

7,5

E – vlastní kapitál (v tis. Kč)

EVA

Tabulka č.18:

3.420

4.722

5.728

296,33

414,25

92,50

EVA – ukazatel ekonomické výkonnosti, zdroj: vlastní tvorba

Jak již bylo řečeno, „podstatou je, že hodnota ukazatele EVA by měla být kladná. Jedině tehdy vzniká nová, tzv. přidaná hodnota zvyšující původní hodnotu podniku.“39 Ve všech třech letech našeho podniku ukazatel EVA kladný vychází. Podle Evy Kislingerové v knize Manažerské finance nám to říká, že „se podnik řídí důsledně pravidlem čisté současné hodnoty při rozhodování o investicích a dbá na otimalizaci kapitálu“40.

39 KISLINGEROVÁ, Eva a kolektiv. Manažerské finance. 2. vydání. Praha: C.H.Beck, 2007. ISBN 978-807179-903-0. Str. 107 40 KISLINGEROVÁ, Eva a kolektiv. Manažerské finance. 2. vydání. Praha: C.H.Beck, 2007. ISBN 978-807179-903-0. Str. 107

Návrhy na optimalizaci finančního řízení Optimalizace finančního řízení společnosti MARVIN PLUS s.r.o. záleží především na udržování ronováhy mezi finančními cíli a jejími finančními možnostmi. To v konkrétní situaci znamená, neustále udržovat pozici našeho podniku na trhu a jeho finanční výkonnosti (viz výsledky finanční na likviditu, aktivitu, rentabilitu a zadluženost), a proto optimalizace finančního řízení je zaměřena především na tyto oblasti: rozhodování o redistribuci zisku při hledání optimální cesty mezi krátkodobými finančními požadavky firmy a dlouhodobou prognózou Tento bod v podstatě znamená, že je důležité nekrýt krátkodobé závazky z dlouhodobých cizích zdrojů. Je zapotřebí vytvořit rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými zdroji. při posuzování podnikatelských rizik „Podnikatelské riziko lze definovat jako možnost, že skutečné výsledky hospodaření se budou příznivě (nebo nepříznivě) lišit od výsledků předpokládaných, resp. plánovaných.“41 Podnikatelská rizika lze členit do dvou rovin: 1) rizika, která jsou podnikatelským subjektem ovlivnitelná (př. vztahy s odběrateli, s dodavateli, kvalita výrobků, kvalita pracovníků… ) 2) rizika, která jsou podnikatelským subjektem neovlivnitelná – tj. rizika z vyšší moci (př. živelné pohromy, katastrofy a válečné konflikty) a rizika souvisící s vývojem makroeknomických agregátů (př. inflace, změny měnového kurzu, úr. sazeb…) při rozhodování, zda zvyšovat fond akumulace peněžních prostředků, tj. investovat do firmy nebo mimo ní. Tento bod znamená, že pokud je firma v zisku, jde o to se správně rozhodnout, zda přebývající peněžní prostředky investovat na finančních trzích s rychlejším výdělkem, avšak vyšším rizikem, nebo je investovat do firmy,


čímž zvýší hodnotu majetku (vlastní kapitál), ale výdělek se může projevit až v daleké budoucnosti. při posuzování návratnosti vloženého kapitálu do firmy, kdy může docházet ke konfliktu

mezi prosazováním úzkého finančního hlediska a

nedostatečně finančněanalyticky podloženého hlediska marketingového V této oblasti se řeší to, jak na tom podnik je z hlediska marketingové strategie, zda je zapotřebí zafinancovat toto odvětví, ale zároveň je důležité hlídat likviditu, aby se podnik nestal insolventním. Jedná se vlastně o konflikt mezi marketingem a financemi. Výchází to celé z koloběhu čtyř základních strategií podnikového života: inovační strategie (směřuje k tomu, aby se podnikatelský subjekt vypořádal s konkurencí) technicko-technologická strategie (zvýšit produktivitu, zvýšit efektivnost celého snažení) marketingová strategie (slouží k tomu, udržet si stále svou pozici na trhu) finanční strategie (zabývá se likviditou, cash flow…)

Tabulka č.19:

Schéma koloběhu 4 základních strategií podnikového života, zdroj: vlastní tvorba

při hodnocení finančního přínosu jednotlivých zbožových položek, resp. jejich skupin V tomto případě jde o interakci dvou faktorů – T (tržeb) a KP (krycího příspěvku). KP je velmi důležitý faktor pro optimalizaci. Krycím příspěvkem lze zjistit, jak ziskové jsou naše výrobky. Vypočítá se jako rozdíl mezi cenou C a variabilními náklady VN (př. náklady na materiál, mzdy, výrobu…). Krycí

příspěvek je vhodným ukazatelem pro průběžné sledování ekonomické situace podniku. Pokud dojde k poklesu krycího příspěvku, klesne i tvorba zisku oproti plánu. Suma KP = celkový hrubý zisk. Rozbor a vyhodnocování poklesu KP by se měl provádět pravidelně. Pokles může způsobit snížení objemu prodeje, pokles prodejních cen nebo nárůst nákladů na jednotku výroby. při rozhodování o optimálním poměru investic vložených do inovační, technicko-technologické, resp. marketingové strategie. Zde jde se jedná o optimálním rozložení financování do jednotlivých strategií podle momentální potřeby. V našem případě, kdy je spousta nových návrhů týkající se marketingové strategie, bude zapotřebí v nejbližší době zafinancovat tuto strategii, pokud bude majitelka chtít plány týkající se marketingu zrealizovat. Ve výše uvedeném textu jsem zmínila oblasti, na které by měla být optimalizace finančního řízení zaměřena především. Dále blíže zmiňuji možnosti optimalizace týkající se nákladů a výnosů, popř. příjmů a výdajů (cash flow).

Optimalizace nákladů a výnosů (příjmů a výdajů) Pro malé a střední firmy je charakteristická omezená kapitálová „vybavenost“, obzvláště malé firmy jsou kapitálově slabé. Proto tedy musí více sledovat vývoj nákladů a tržeb, a jejich vazbu na cash flow firmy. „Jedná se o permanentní sledování těchto nákladů: náklady na zařízení firmy náklady na software náklady na mzdy (hrubé mzdy a další odměny) náklady na spoje (telefony, faxy, internet) náklady na nájmy a nakupované služby náklady na elektrické energie a teplo náklady na pohonné hmoty náklady na reklamu, propagaci atd.

Z pohledu vývoje výosů a příjmů je třeba sledovat zejména: příjmy z prodeje zboží příjmy z prodeje vlastních příjmy z ostatních aktivit.“42 Náklady a výnosy (výdaje a příjmy) významně ovlivňují hospodářský výsledek firmy, proto je zapotřebí neustále se jimi zabývat. Z této skutečnosti vyplívá, že je skoro nutností mít ve firmě jednoho zaměstnance, který by sledoval, jak se vyvíjí náklady a tržby (popř. výdaje a příjmy), dále sestavoval kalkulace a rozpočty, a prováděl jejich kontrolu. Jestliže majitelka firmy žádného takového pracovníka nemá, musí tuto činnost provádět sama. Podnikatel by měl sledovat faktory, které ovlivňují vývoj nákladů. Poté by se měl zabývat tržbami, zkoumat jejich strukturu a vývoj. Základním účetním výkazem, který zachycuje náklady a výnosy je Výkaz zisku a ztráty. V rámci optimalizace provádí většina podnikatelů nejdříve nákladové škrty. Avšak účelem snižování nákladů by nemělo být snížení pro jejich pokles samotný, ale účelem má být co nejvýše zvýšit poměr mezi tržbami a náklady, to znamená zvýšit produktivitu podniku. Tato skutečnost se často opomíjí a tudíž ani samotné seškrtání nákladů zpravidla nepřináší v mnoha firmách očekávané výsledky. Snížit náklady propouštěním zaměstnanců, snížením mezd či zavřením pobočky z důvodu odprodeje majetku, je celkem jednoduché. Otázkou však zůstává, jaké důsledky mají tato opatření na růst či pokles tržeb. Tabulka č.20:

Grafické znázornění vývoje nákladů a tržeb, zdroj: vlastí tvorba

Optimalizace pomocí cash flow „Optimalizovat náklady a výnosy (tržby) však nestačí. Každý podnikatel, zejména malý podnikatel, musí svou existenci a finanční zdraví stavět především na optimalizaci cashflow. Opomíjení plánování, permanentního řízení a kontroly cash flow je jednou z nejčastějších chyb malých podnikatelů.“43 „Úkolem finančního říezení je zajistit, aby majetek firmy rostl. Hlavním trvalým a bezpečným zdrojem financování jeho růstu je zisk. To však nestačí: podnik musí mít 42 http://www.ronge.cz/dokumenty/skripta_VS/M3_male_a_stredni_podnikani.pdf, str. 72 43 http://www.ronge.cz/dokumenty/skripta_VS/M3_male_a_stredni_podnikani.pdf, str. 74

dostatek eněžních prostředků k tomu, aby mohl v potřebnou dobu zaplatit faktury za suroviny a energii, vyplatit mzdy a platy zaplatit režijní náklady, splatit půjčky, zaplatit daně apod. To všechno jsou peněžní výdaje podniku. Aby je mohl uskutečnit, musí mít peněžní příjmy. Hlavním peněžním příjmem jsou tržby při prodeji za hotové, inkaso pohledávek, úvěry od banky a hotovostní vklady majitele. Peněžní příjmy a výdaje představují trvalý peněžní tok, cash flow. Úkolem finančního managementu je zajistit nejen tvorbu zisku, ale i to, aby podnik měl v každém okamžiku dostatečný stav hotovosti.“44 Cash flow (výkaz o peněžních tocích) vypovídá vlastně o likviditě firmy. Udává, kolik má firma k dispozici peněz za dané období. Z výše uvedených skutečností vyplívá mé doporučení majitelce firmy MARVIN PLUS s.r.o. Vzhledem k tomu, že se jedná o malý podnik, bylo by vhodné vést a vykazovat tok peněžní hotovosti (příloha č. 7).

Výpočet cash flow Cash flow lze počítat dvěmi metodami – přímou a nepřímou. Přímá metoda je jednoduchá pro pochopení, jelikož zkoumá přímo pouze příjmy a výdaje. K počátečnímu stavu peněžních prostředků se přičtou příjmy, odečtou výdaje a tím vypočteme, jaký je stav peněžních prostředků na konci období. Nepřímá metoda je náročnější a složitější na pochopení, skládá se z několika různých výpočtů, ale v podstatě nedělá nic jiného než metoda přímá. S tím rozdílem, že nevychází přímo z příjmů a výdajů, ale z hospodářského výsledku, jenž je rozdílem výnosů a nákladů. Ale nelze pouze o to, že bychom k počátečnímu stavu peněžních prostředků přičetli výnosy a odečetli náklady. Je zapotřebí udělat ještě další úpravy, jelikož výnosy se nerovnají příjmům a náklady se nerovnají výnosům. Zmíněné úpravy se provádí tedy proto, aby výnosy daly v konečném výsledku částku příjmů a náklady částku výdajů. Z výnosů vyřadíme položky, které vlastně pro podnik příjmem nebyly a naopak přičteme příjmy, které výnosem nebyly. Takhle stejně se postupuje i s náklady. K nákladům přičteme výdaje, které nákladem nebyly a naopak vyřadíme z nákladů položky, které nebyly výdajem. Při těchto krocích je důležité dbát na správná znaménka. Navyšování příjmů (+), ponižování příjmů (-), ale naopak navyšování výdajů (-), ponižování výdajů (+). Takto výpočty vypadají celkem složitě, ale v praxi generuje cash flow účetní program. Nepřímá metoda je zajisté přesnější. Majitelům a 44 SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 3. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2003. ISBN 80-247-0515-X. Str. 346

managerům poskytne lepší informaci, kde se ve firmě ztrácí či berou peníze. Zachytí, kde se hospodářský výsledek liší od příjmů a výdajů. Takže rozhodně je výpočet cash flow nepřímou metodou přínosnější.

Prognózování cash flow Prognózování cash flow je důležitou složkou k zajištění budoucí likvidity podniku. Z krátkodobého hlediska K odhadu krátkodobého vývoje cash flow se používají operativní plány odbytu, zásobování, výroby, investic a personálního rozvoje. Je zapotřebí, aby tvůrci těchto prognóz cash flow využívali především informační potenciál retrospektivních dat odhadů a zkušeností. Výkaz cash flow je možné sestavovat za různá časová období dle potřeb daného podniku. Z časového hlediska rozlišujeme: denní cash flow – k peněžním prostředkům na počátku dne přičteme všechny příjmy podniku a odečteme veškeré výdaje za tento den. Výsledkem jsou peněžní prostředky, které má podnik na konci dne k dispozici. měsíční, čtvrtletní, pololetní či roční cash flow – zjistíme úplně stejně jako denní, ale počítáme s peněžními příjmy a výdajei za celý měsíc (resp. čtvrtletí, pololetí či rok). V praxi nejvíce používaným intervalem pro sestavování výkazu peněžních toků je roční interval. Z dlouhodobého hlediska Dlouhodobé hledisko plánování je důležité zejména v rámci investičního rozhodování. Investice jsou spojeny obvykle s vysokými výdaji peněžních prostředků. Z realizované investice očekává každý výnosy (příjmy), zpravidla docilované v několikaletém budoucím období. Dobrým měřítkem pro hodnocení investic je diskontované cash flow. Jedná se o nejpoužívanější metodu výnosového oceňování podniku a investice. Metoda je založena na zkoumání očekávaných peněžních toků a jejich diskontování určitou diskontní sazbou odúročitelem. Pomocí diskontovaného cash flow zohledňujeme budoucí hodnotu peněz a zjišťuje současnou hodnotu. Vypočítá se pomocí třinácti složkového kalkulačního vzorce: 1. Výnosy (+)

2. Náklady (-) 3. Odpisy (-) 4. Nákladové úroky (-) 5. EBT – zisk před zdaněním (+/-) 6. Daň z příjmu (-) 7. EAT – zisk po zdanění (+/-) 8. Odpisy (+) 9. Provozní cash flow (brutto) 10. Jistina (-) 11. Provozní cash flow (netto) 12. Diskontní faktor 13. Diskontované cash flow Pozn. Diskontní faktor = 1/(1+r)n, kdy „r“ je oficiální míra inflace, ke které se ještě zohledňuje riziko odvětví a riziko státu – to však není povinností a „n“ je počet let. Pokud se tedy majitelka firmy, paní Marta Krulichová, rozhodne investovat např. do nové prodejny, jak doporučuji v kapitole 3.2.4.3 Distribuční strategie, měla by právě v tomto případě zjistit, jak by tato investice mohla být pro její firmu výnosná. Za prvé je důležité vyčíslit budoucí příjmy a výdaje vztahující se k realizaci daného projektu. Následně je zapotřebí budoucí peněžní toky „přepočítat“ do současnoti právě pomocí kalkulačního vzorce diskontovaného cash flow.

Závěr Závěrem mé diplomové práce stručně shrnu veškeré poznatky, které odhalila především provedená finanční analýza. Již v úvodu jsem popsala to, co od výsledků očekávám a stanovila jsem si hypotézu, že společnost MARVIN PLUS s.r.o. je spíše ztrátová, než-li zisková. Tuto skutečnost jsem ověřovala pomocí ukazatelů finační analýzy, kde jsem porovnávala tři po sobě jdoucí období na základě rozboru rozvahy a výkazu zisku a ztrát. Při rozboru ukazatelů jsem zjistila, že podnik nemá téměř v žádné oblasti existenční potíže. Bohužel i přesto společnost neprovází ve sledovaných obdobích pozitivní ekonomický vývoj. Z důvodu menší poptávky tržby rok od roku klesají, čímž dochází i k výraznému poklesu zisku. Zejména mezi roky 2010 a 2011 zisk klesl téměř o 23%. Naproti tomu se společnosti podařilo zřetelně navýšit aktiva (z roku 2009 do roku 2011 skoro o 10%) a vlastní kapitál (z roku 2009 do roku roku 2001 až o 67,5%), s čímž souvisí i pokles cizích zdrojů, který má za následek velmi pozitivní vývoj celkové zadluženosti. Celková zadluženost se z roku 2009 do roku 2011 snížila o celých 16%. Ze všech získaných výsledků mohu zhodnotit, že podnik nemá problémy ani s likviditou, rentabilitou, aktivitou či zadlužeností. O čemž přesvědčí i výsledek z provedené Altmanovy analýzy, která zkoumá, zda společnosti hrozí bankrot či ne. Vypočítané Z-score prozradilo, že společnost MARVIN PLUS s.r.o. se nachází v tzv. šedé zóně. To říká, že nelze jasně říci, zda se k bankrotu blíží či ne. Ale vzhledem k tomu, že všechny předchozí ukazatele vyšly v celkem kladných hodnotách, lze hodnoti, že bankrot společnosti nehrozí. Podnik je ve všech ohledech v podstatě stabilní, likvidní a nezadlužený. Výše popsané výsledky zjištěné z finanční analýzy vyvrací tedy mou hypotézu stanovenou v úvodu. Společnost MARVIN PLUS s.r.o. se vůbec nenachází ve ztrátě a nemá žádné velké finanční problémy, které by ohrozily její existenci. V současné době pro společnost nejdůležitější je, udělat takové kroky a opatření, které by opět navýšily tržby a tím se zvýšil i celkový zisk společnosti. Několik doporučení jsem majitelce firmy, Martě Krulichové, popsala v kapitole 3 Marketingová strategie, marketingový plán, kde jako jednu ze základních věcí doporučuji vytvářet marketingový plán. Konkrétní rady, jak zvýšit poptávku, zvýšit tržby, zisky, udržet si pozici na trhu atd. uvádím v kapitole 3.2.4 Návrh marketingové strategie. Veškerá opatření a zlepšení pro společnost vycházejí především z provedené SWOT analýzy. V kapitole 3.2.4 popisuji, kterých silných stránek a příležitostí by majitelka měla využít, aby překonala a minimalizovala slabé stránky, a tím

se vyhla hrozbám. V produktové strategii navrhuji, aby společnost zúžila nabízený sortiment a zaměřila se na prodej nejvíce poptávaných produktů. Měla by se rozhodnout, které produkty bude dál prodávat, inovovat, a které naopak z prodeje stáhne, přičemž je důležité zohlednit kupní sílu a úroveň spotřebitelů. Co se týče cenové strategie doporučuji prodávat i levnější varianty výrobků, i přestože nejsou tak kvalitní, ale je to možnost, jak si získat nové zákazníky, kteří nelpí až tak na kvalitě, a tudíž nejsou ochotni zaplatit za daný produkt tak vysokou cenu. Pro toto rozhodnutí by bylo dobré uělat si průzkum, kolik lidí prodejnu navštíví, ale nenakoupí a odchází právě kvůli ceně jinam do levnějších prodejen. V distribuční strategii doporučuji, pokud je to z finančních důvodů možné, rozšíření prodejní sítě o dvě další prodejny v okolních dalších městech. Není třeba se skladovými prostory. Dále uvádím, že by stála za zvážení výroba vlastních katalogů, účast na různých veletrzích a výstavách. I přestože, majitelka má za to, že obchodní zástupce je v této oblasti zbytečný, já navrhuji ho přijmout, čímž by mohli realizovat aktivní prodej a podpořit ho. Komunikační strategie zahrnuje má doporučení týkající se dokonalení webových stránek společnosti, lepší zviditelnění na trhu, prostřednictvím podpory prodeje, reklamou v regionálním tisku, sponzorstvím či další reklamou na billboardech v okolních městech. Tyto aktivity by měly napomoci rozšířit jméno firmy, a o prodejně by tak mohla vědět i širší veřejnost. Navrhuji i modernizace prostředí obchodu. Ke zrealizování všech zmíněných činností dopomůže akční (operativní) plán, který převáděný úkoly z prováděnýh strategií do praxe. Jde o jakýsi harmonogram, který v podstatě zahrnuje „co, kdy a jak“ bude realizováno. Zpracováním této diplomové práce jsem měla možnost poprvé provést finanční analýzu existujícího podnikatelského subjektu a poznat, jak složitá tato činnost je. Mile jsem byla překvapena, jak si společnost MARVIN PLUS s.r.o. ve skutečnosti stojí, a že má hypotéza se nepotvrdila. Dále už bude záležet jen na majitelce společnosti, zda výsledků získaných z finanční analýzy a zároveň také z provedených marketingových analýz využije, a bude s nimi v budoucnu dále pracovat.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Tištěné monografie: 1) BREALEY, Richard A. a Stewart C. MYERS. TŮMA, Zdeněk a Milan TŮMA – český překlad. Teorie a praxe firemních financí. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1992. ISBN 80-85605-24-4. 2) FOTR, Jiří. Strategické finanční plánování. 1. vydání. Praha: Grada, 1999. ISBN 80-7169-694-3. 3) HÁLEK, Vítězslav. Základy marketingu. 1. vydání. Hradec Králové: Gaudeamus, 2007. ISBN 978-80-7041-825-3. 4) HESKOVÁ, Marie. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2001. ISBN 80-245-0176-7. 5) JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0902-4. 6) KISLINGEROVÁ, Eva a kolektiv. Manažerské finance. 2. vydání. Praha: C.H.Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-903-0. 7) KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra PAVELKOVÁ. Finanční analýza: Komplexní průvodce s příklady. 1. vydání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3349-4 8) MAREK, Tomáš. Finanční řízení, Distanční opora pro magisterské studium v kombinované formě. BIVŠ Praha, 2012. ISBN není uvedeno. 9) SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 1. vydání. Praha: GradaPublishing, 2008. ISBN 978-80-247-24-9. 10) SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 3. vydání. Praha: GradaPublishing, 2003. ISBN 80-247-0515-X. 11) STROUHAL, Jiří. Finanční řízení firmy v příkladech. 1. vydání. Brno: ComputerPress, a. s., 2006. ISBN 80-251-0913-5. 12) SŮVOVÁ, KNAIFL a kolektiv. Finanční analýza I. 1. vydání. Praha: Bankovní institut vysoká škola a.s., 2008. ISBN 978-80-7265-133-7.

13) ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů, Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-117-8. 14) VALACH, Josef a kolektiv. Finanční řízení podniku. 2. vydání. Praha nakladatelství EKOPRESS s. r. o., 1999. ISBN 80-86119-21-1 15) ZINECKER, Marek. Finanční řízení podniku. 1. vydání. Brno Akademické nakladatelství CERM, 2006. ISBN 80-214-3150-4.

Elektronické monografie: 1) http://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-dotaz?dotaz=MARVIN+Plus+s.r.o . 2) http://cs.wikipedia.org/wiki/P%C5%99%C3%ADm%C3%BD_marketing 3) http://www.marvinplus.cz 4) http://cs.wikipedia.org/wiki/Porterova_anal%C3%BDza_p%C4%9Bti_sil 5) http://www.vlastnicesta.cz/metody-1/porteruv-model-konkurencnich-sil-1 6) http://www.ronge.cz/dokumenty/skripta_VS/M3_male_a_stredni_podnikani.pdf 7) http://www.vachtova.cz/ucetnictvi/ucetni-knihy-a-formulare

Právní předpisy: 1) Zákon č. 40/1995 Sb., o regulaci reklamy a o změně a doplnění některých dalších zákonů 2) Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví

Diplomová práce: 1) STUDENÁ, Petra. Finanční řízení společnosti Flabeg Czech s.r.o. Praha, 2011. Diplomová práce. Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská.

SEZNAM POUŽITÝCH TABULEK Tabulka č. 1

SWOT analýza firmy, str. 48

Tabulka č. 2

Přehled ukazatelů rentability, str. 57

Tabulka č. 3

Přehled ukazatelů likvidity, str. 58

Tabulka č. 4

Přehled ukazatelů aktivity, str. 60

Tabulka č. 5

Přehled ukazatelů zadluženosti, str. 62

Tabulka č. 6

Rozklad ROE pomocí Du Pont rovnice, str. 64

Tabulka č. 7

Altmanův model, str. 65

Tabulka č. 8

EVA – ukazatel ekonomické výkonnosti, str. 66

SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ Obrázek č. 1

Pyramidový rozklad ROE, str. 27

Obrázek č. 2

Prodejna MARVIN PLUS s.r.o., str. 31

Obrázek č. 3

Liniová organizační struktura MARVIN PLUS s.r.o., str. 35

Obrázek č. 4

Logo společnosti, str. 43

Obrázek č. 5

Model pěti konkurenčních sil podle Portera, str. 49

Obrázek č. 6

Grafický vývoj ukazatelů rentability, str. 57

Obrázek č. 7

Grafický vývoj ukazatelů likvidity, str. 59

Obrázek č. 8

Grafický vývoj ukazatelů aktivity, str. 61

Obrázek č. 9

Vývoj ukazatelů celkové zadluženosti, str. 63

Obrázek č. 10

Vývoj ukazatele poměru cizího a vlastního kapitálu, str. 63

Obrázek č. 11

Schéma koloběhu 4 základních strategií podnikového života, str. 68

Obrázek č. 12

Grafické znázornění vývoje nákladů a tržeb, str. 70

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK • A – aktiva • C – celkový investovaný kapitál • CZ – cizí zdroje • ČPK – čistý pracovní kapitál • ČZ – čistý zisk • DM – dlouhodobý majetek • EAT – výsledek hospodaření za účetní období • EBT – zisk před zdaněním • EBIT – zisk před zdaněním + nákladové úroky • KP – krycí příspěvek • KZ – krátkodobé závazky • NOPAT – provozní zisk po zdanění • OM – oběžný majetek • P – pohledávky • PP – peněžní prostředky • ROA – Return on Assets (rentabilita celkových aktiv) • ROE – Return on Equity (rentabilita vlastního kapitálu) • ROS – Return on Sales (rentabilita tržeb) • SA – stálá aktiva • VJ – vlastní jmění • VK – vlastní kapitál • WACC – průměrné náklady na kapitál • Z – zásoby

SEZNAM POUŽITÝCH PŘÍLOH Příloha č. 1

Rozvaha v plném rozsahu za rok 2009

Příloha č. 2

Výkaz zisku a ztráty v plném rozsahu za rok 2009

Příloha č. 3


Příloha č. 4


Příloha č. 5


Příloha č. 6


Příloha č. 7

Přehled o peněžních tocích

Příloha č. 1


Příloha č. 2


Příloha č. 3


Příloha č. 4


Příloha č. 5


Příloha č. 6

Výkaz zisku a ztráty za rok 2011

Příloha č. 7

Přehled o peněžních tocích

Finanční řízení vybraného podnikatelského subjektu

Recommend Documents