Finanční a marketingová analýza firmy AXEM s.r.o

Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovnictví a pojišťovnictví

Finanční a marketingová analýza firmy AXEM s.r.o.

Bakalářská práce

Autor:

Martina Smolková, DiS. Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Jana Fuksová Vintrichová

duben, 2012

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Ústí nad Labem dne 30.dubna 2012

Martina Smolková, DiS.

Poděkování: Tímto bych chtěla poděkovat Ing. Janě Fuksové Vintrichové, vedoucí mé bakalářské práce, za poskytnuté konzultace, připomínky i rady. Dále bych chtěla poděkovat vrcholovému managementu firmy AXEM s.r.o. za poskytnutí veškerých potřebných materiálů pro vyhotovení bakalářské práce včetně přínosných informací v oblasti integrovaného systému řízení. Také bych ráda poděkovala rodičům za podporu při studiu.

Anotace Tato práce se zabývá finanční a marketingovou analýzou firmy AXEM s.r.o. v letech 2007-2011. Hlavním cílem práce je zhodnocení současného stavu firmy a předpoklad jejího budoucího vývoje. Finanční analýza zhodnotí finanční situaci firmy, zda je uspokojivá či nikoliv. Pomocí marketingové analýzy lze zjistit, jak firma funguje zevnitř. Zejména jde o to, jakým způsobem firma reaguje na svojí konkurenci, na neustále se měnící prostředí, ve kterém realizuje svou obchodní činnost a jakým způsobem komunikuje se zákazníkem. Dále je v práci přidána analýza vnitřních předpisů firmy, která ukáže, jak je firma organizována, respektive podle jakých směrnic (norem) se řídí její činnost. Z jednotlivých charakteristik včetně grafů vyplývá, že firma je na trhu stabilní a tudíž konkurenceschopná. Klíčová slova Finanční analýza, rentabilita, aktivita, likvidita, mikroprostředí, makroprostředí, SWOT analýza.

Annotation This work deals with the financial and marketing analysis of the organization AXEM s.r.o. in the years 2007-2011. The main goal is to assess the current state of the organization and the assumption of its future development. The financial analysis will assess the financial situation of the company, whether it is satisfactory or not. It is possible to determine how the company operates within by using marketing analysis. In particular this is how the company responds to its competition, the ever-changing environment in which they do their business and how it communicates with its customer. There is added to the analysis of the internal company rules, showing how the company is organized, or under what standards its activities are governed. There is a result of the characteristics including graphs which shows that the company is stabled and competitive in the market. Key words Financial analysis, profitability, activity, liquidity, micro, macro, SWOT analysis.

OBSAH ÚVOD ......................................................................................................................................................7 1

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ...................................................................................................9 1.1

Organizační struktura .............................................................................................................11

1.2

Finanční analýza .....................................................................................................................12

1.2.1 1.2.1.1

Horizontální analýza ..................................................................................................13

1.2.1.2

Vertikální analýza ......................................................................................................13

1.2.1.3

Účetní výkazy .............................................................................................................13

1.2.2

Ukazatele rentability ..................................................................................................16

1.2.2.2

Ukazatele aktivity .......................................................................................................17

1.2.2.3

Ukazatele likvidity .....................................................................................................18

Altmanovo Z-skóre ....................................................................................................19

1.2.3.2

Kralickův rychlý test ..................................................................................................20

Marketingová analýza ............................................................................................................22

3

Marketingové prostředí ..................................................................................................22

1.3.1.1

Analýza mikroprostředí ..............................................................................................23

1.3.1.2

Analýza makroprostředí .............................................................................................25

1.3.1.3

Analýza trhu ...............................................................................................................26

1.3.1.4

Analýza konkurence ...................................................................................................27

1.3.1.5

SWOT analýza ...........................................................................................................28

Analýza vnitřních předpisů ....................................................................................................28

1.4.1

2

Souhrnné indexy hodnocení firmy .................................................................................19

1.2.3.1

1.3.1

1.4

Analýza poměrových ukazatelů .....................................................................................16

1.2.2.1

1.2.3

1.3

Analýza stavových (absolutních) ukazatelů ...................................................................13

Integrované systémy .......................................................................................................28

1.4.1.1

ISO 9001 Systém managementu kvality ....................................................................28

1.4.1.2

OHSAS 18001:2008 ...................................................................................................29

ANALÝZA STAVOVÝCH UKAZATELŮ FIRMY AXEM S.R.O. ............................................35 2.1

Vertikální analýza rozvah.......................................................................................................35

2.2

Vertikální analýza výkazů zisků a ztrát ..................................................................................36

2.3

Horizontální analýza rozvah...................................................................................................37

2.4

Horizontální analýza výkazů zisků a ztrát ..............................................................................39

ANALÝZA POMĚROVÝCH UKAZATELŮ FIRMY AXEM S.R.O. ........................................41 3.1

Rentabilita ..............................................................................................................................41

3.2

Aktivita ...................................................................................................................................42 5

3.3 4

5

6

Likvidita .................................................................................................................................44

SOUHRNNÉ INDEXY HODNOCENÍ FIRMY AXEM S.R.O. ...................................................46 4.1

Altmanovo Z skóre .................................................................................................................46

4.2

Kralickův rychlý test ..............................................................................................................46

ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ A MAKROPROSTŘEDÍ FIRMY AXEM S.R.O. .................47 5.1

Analýza mikroprostředí ..........................................................................................................47

5.2

Analýza makroprostředí .........................................................................................................49

5.3

Analýza trhu ...........................................................................................................................50

5.4

Analýza konkurence ...............................................................................................................51

5.5

SWOT analýza .......................................................................................................................53

ANALÝZA VNITŘNÍCH PŘEDPISŮ FIRMY AXEM S.R.O.....................................................55 6.1

Politika ...................................................................................................................................55

6.2

Plánování ................................................................................................................................55

6.3

Implementace .........................................................................................................................55

6.4

Kontrola..................................................................................................................................56

6.5

Přezkoumání vedením ............................................................................................................56

ZÁVĚR ..................................................................................................................................................58 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ....................................................................................................61 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................................62 SEZNAM OBRÁZKŮ ...........................................................................................................................62 SEZNAM GRAFŮ .................................................................................................................................62 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................................63

6

1 ÚVOD Jednotlivé podniky působící v České republice mají různorodé cíle, avšak jeden mají přesto společný. A tím je finanční stabilita a uspokojivý hospodářský výsledek. Ti však nejsou v konkurenčních podmínkách snadno dosažitelné. Podnik musí pohotově reagovat na své neustále se měnící okolí. Svou reakcí se snaží udržovat své postavení na trhu dlouhodobě. Aby toho mohl dosáhnout, musí monitorovat nejen svou finanční situaci, ale také marketingové prostředí. Finanční analýza umožňuje přehledné ekonomické hodnocení podniku. Posuzuje finanční situaci podniku, pomocí níž je podnik vnímán svými obchodními partnery. Nejen proto je velice důležité ji provádět a na základě dosažených výsledků učinit vhodná opatření. Při jejím zpracováním však nejde jen o aktuální stav firmy, ale především o vývojové tendence podniků v čase. Cílem této práce je analýza organizace AXEM s.r.o., její vyhodnocení a předpoklad budoucího vývoje organizace. Analýza je rozčleněna na dvě části. Na finanční analýzu a marketingovou analýzu. Ve finanční analýze se pokusím zhodnotit finanční situaci podniku podle vybraných ukazatelů, pomocí nichž je možné odhalit případné problémy a navrhnout nápravná opatření. V marketingové analýze se zaměřuji na prostředí, ve kterém organizace provádí svou činnost. Zaměřuji tedy svou pozornost především na mikroprostředí a na následné sestavení SWOT analýzy. V práci jsou dále hodnoceny vnitřní předpisy tvořené dle norem ISO 9001:2009 a OHSAS 18001:2008, které se v průběhu jednotlivých let aktualizují. V závěru zhodnotím provedené analýzy a odhadnu předpokládaný vývoj organizace včetně aktualizací vnitřních předpisů. Bakalářská práce je rozdělena na šest částí – první částí je přestavení společnosti. V této části se zaměřuji na představení firmy, její historii a předmět podnikání, dále tato část zahrnuje charakteristiku prováděných analýz. Druhá část obsahuje výpočty stavových ukazatelů firmy a vyhodnocení jejich výsledků. V třetí části se věnuji poměrovým ukazatelům a interpretaci dosažených výsledků. Čtvrtá část pojednává o souhrnných indexech hodnocení firmy. Pátá část obsahuje analýzu mikroprostředí a makroprostředí firmy. Poslední část práce se věnuje analýze vnitřních předpisů firmy.

7

Tato práce by mohla být k užitku pro organizaci AXEM s.r.o., jelikož je finanční analýza provedena v nedávném období let 2007-2011. Organizace by pak mohla využít závěry jak finanční analýzy, tak i analýzy marketingové ke svým podnikatelským záměrům.

8

2 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI Tabulka č. 1 Přestavení společnosti Obchodní jméno:

AXEM s.r.o.

Sídlo společnosti:

Šrámkova 3210/6 400 11 Ústí nad Labem

Skladový areál:

Hostovická ulice, Ústí nad Labem

Výkonné vedení IČO:

Stanislav Smolka Martin Měhýž 250 29 177

DIČ:

CZ - 250 29 177

Předmět podnikání:

koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej zprostředkování nákupu a prodeje zboží Zdroj: Příručka integrovaného systému organizace AXEM s.r.o.

Hlavním předmětem činnosti firmy je velkoobchod potravinami. Cílem je rozšířit svou činnost, která je podporována řadou různých služeb a novými technologiemi. Toho lze dosáhnout, budováním a rozvíjením kvalitní firmy jak pro zákazníky, tak i pro zaměstnance. Pro získání nových, anebo uspokojení stávajících zákazníků nabízí firma vysokou škálu produktů různých značek, kvality a cenových skupin. Cílovou skupinu firmy netvoří drobní spotřebitelé, ale jiné organizace, zabývající se například provozem restaurací, závodního

a

školního

stravování,

večerek.

Mezi

nejvýznamnější zákazníky patří státní věznice (Všehrdy, Teplice), příspěvkové organizace (domovy důchodců, školy, školky, nemocnice) a soukromý sektor (závodní stravování a výrobny). Mezi hlavní dodavatele patří organizace: ESSA spol. s r. o.; Europasta SE; Fruko Schulz s.r.o.; NET KRALOVICE, spol. s r.o.. Největšími konkurenty firmy jsou zejména MAKRO spol. s r.o., NOWACO.

9

Krátká historie firmy Firma AXEM s.r.o. byla založena na základě společenské smlouvy ze dne 2. prosince 1997 třemi společníky. Během jejího rozvíjení došlo k vystoupení jednoho ze společníků. Ve firmě jsou v současné době dva společníci – Martin Měhýž a Stanislav Smolka. Firma se krátce po založení zabývala retailingem, následně během několika let vstupovali na trh (naší legislativní vládou podporovány) nadnárodní společnosti (např. TESCO, Glóbus, MAKRO…) což mělo za následek úbytek maloobchodní sítě tvořené drobnými podnikateli. V této době nastává zlomové řešení existence firmy a to spočívá v novém zaměření se na gastronomický prodej a prosazení se v této činnosti na trhu. Jedná se o prodej zboží do školních jídelen, školek, sociálních zařízení (domovy důchodců, léčebny), nemocnicí, restaurací, jídelen provozujících rozvoz jídel a závodní stravování. Z tohoto důvodu došlo během několika let k výrazné změně v úpravě sortimentu dle požadavků odběratelů, který se téměř po deseti letech stabilizoval. Výše uvedené způsobilo během několika let výrazné zvýšení sortimentu, v jehož důsledku byly stávající skladové prostory nedostačující, takže firma byla nucena hledat nové skladové prostory, které by vyhovovaly jejich požadavkům v současné době. Výběr skladových prostor byl vázán nejen na umístění ve správné lokalitě (v závislosti napojení na infrastrukturu), ale i na jejich velikosti z důvodu potřeby umístění chladících boxů. Dalším parametrem pro výběr skladových prostor byl i venkovní manipulační prostor pro nájezdy nákladních aut k rampě z hlediska pohodlné nakládky a vykládky zboží a parkování firemních vozů. Posledním výrazným krokem při přechodu na gastronomický servis byla inovace dopravní infrastruktury organizace z pohledu správného výběru nákladních a dodávkových vozů, které musí splňovat nejvyšší hygienické normy. Při získávání nových odběratelů a splnění podmínek jejich výběrových řízení byla firma nucena založit systém managementu jakosti splňující české i evropské národní normy. Tím byl zaveden integrovaný systém managementu jakosti obsahující ČSN EU ISO 9001:2009 a OHSAS 18 001:2007. Zavedení integrovaného systému pomohlo firmě nejen se zúčastňovat výběrových řízení, ale také přispělo k rozvoji organizace.

10

2.1 Organizační struktura Obrázek č.1 Organizační struktura firmy AXEM s.r.o.

Jednatel A

Jednatel B

I. úroveň řízení

PVIS

Interní audit

BOZP + PO

Správce sítě

Právník

Obchodní úsek Obchodní zástupci

Ekonomický úsek

Asistent obchodního oddělení

Ekonomickoadministrativní pracovník

Metrolog Odbytový pracovník Skladníci

Řidiči

II. úroveň řízení

externí pracovníci organizační jednotka, která není objektem certifikace

Zdroj: Podklady od firmy AXEM s.r.o.

11

V následujících dvou podkapitolách popisuji analýzy, které jsem vybrala pro svou práci. Výsledky těchto analýz mi pomohou zhodnotit celkovou situaci firmy, jak z hlediska finančního, tak z hlediska marketingového.

2.2 Finanční analýza „Finanční analýza je nástrojem diagnózy ekonomických systémů, umožňuje nejen odhalovat působení ekonomických i neekonomických faktorů, ale i odhadovat jejich budoucí vývoj“.1 Jinými slovy „pod pojmem finanční analýza si lze představit rozbor jakékoliv činnosti, ve které hrají dominantní roli finanční částky a čas“.2 Ukazuje nám přehledné ekonomické hodnocení podniků. Oproti minulosti nabývá na stále větší významnosti. S rostoucí ekonomikou je stále důležitější mít kvalitnější nástroje pro hodnocení podniků. Jedině tak můžeme přijít na případné nedostatky a učinit příslušné kroky k jejich odstranění, což vede k posílení podniku i celé ekonomiky. Finanční analýza posuzuje finanční situaci podniku, prostřednictvím níž se podnik představuje svým partnerům na trhu. V čem může být finanční analýza nejvíce prospěšná? Finanční analýza je důležitou pomůckou zejména při řízení závodů, podniků, menších ale i velkých společností. Pravidelné sestavování číselných informací o stavu a hospodaření společnosti do přehledných sestav, může usnadnit nejen řízení podniku, ale zejména plánování, porovnávání výsledků několika provozů nebo společností, určování obchodních i výrobních strategií nebo i např. zavádění úsporných opatření. Cílem finanční analýzy podniku může být: posouzení vlivu vnitřního i vnějšího prostředí podniku, analýza dosavadního vývoje podniku, komparace výsledků analýzy v prostoru, analýza vztahů mezi ukazateli (pyramidální rozklady), poskytnutí informací pro rozhodování do budoucnosti, 1

Jaroslav Sedláček: Finanční analýza podniku, Brno, Computer Press, a.s., 2007, s. 3

2

Rudolf Doucha: Finanční analýza podniku, Praha, VOX Consult, 1996, s. 11 12

analýza variant budoucího vývoje a výběr nejvhodnější varianty, interpretace výsledků včetně návrhů ve finančním plánování a řízení podniku. Finanční analýzy nemají přesná a rozpracovaná pravidla, která by se používala všude stejně. Existují pouze obvyklé postupy vycházející z potřeb či problémů hledaných finančními analýzami.

2.2.1 Analýza stavových (absolutních) ukazatelů Součástí této analýzy je horizontální i vertikální analýza. Tyto zmiňované analýzy dále charakterizuji a popíši zdroj, ze kterého se čerpají potřebné informace.

2.2.1.1 Horizontální analýza Přejímá data, která jsou získávána nejčastěji z účetních výkazů, případně z výročních zpráv. V rámci horizontálního rozboru zjišťujeme, o kolik jednotek se změnila příslušná položka v čase a kolik činila tato změna v procentním vyjádření. Změny jednotlivých položek výkazů se sledují po řádcích, a proto je tato metoda nazývána horizontální analýzou absolutních dat. Běžně se používá k zachycení vývojových trendů ve struktuře majetku i kapitálu podniku.

2.2.1.2 Vertikální analýza Tato analýza se zabývá stupňovitým rozborem jednotlivých složek tvořících jeden souhrnný finanční ukazatel. Ukazuje tedy podíl jednotlivých položek na jejích agregovaných hodnotách. Často se používá jak ke srovnávání v čase i v prostoru. Na rozdíl od analýzy horizontální pracuje vždy s daty pouze jednoho období.

2.2.1.3 Účetní výkazy Při provádění finanční analýzy se vychází především z účetních výkazů. Nejčastěji to bývá rozvaha a výkaz zisků a ztrát.

Rozvaha Finanční výkaz podávající přehled o majetku podniku a zdrojů jeho krytí v peněžním vyjádření k určitému datu a umožňuje tak posoudit finanční pozici podniku. Majetek podniku uspořádaný podle složení se nazývá aktiva. Ty zahrnují zejména peněžní prostředky, dlouhodobý majetek, zásoby a pohledávky. 13

Majetek uspořádaný podle toho, z jakých finančních zdrojů byl pořízen, se nazývá pasiva. Zahrnují se sem zejména vlastní kapitál podnikatele, úvěry a závazky. Formálně správně sestavená rozvaha musí splňovat základní bilanční rovnici – to znamená součet aktiv se musí rovnat součtu pasiv. Rozvaha se sestavuje na podkladě informací čerpaných z účetnictví. Základní funkcí rozvahy je přehledně uspořádat majetek podniku a jeho zdroje financování a poskytnout tak základ pro zhodnocení finanční situace podniku. Na rozdíl od jiných účetní výkazů zobrazuje rozvaha hodnoty platné k určitému okamžiku (tedy stavové veličiny). Stálá aktiva Představují majetek sloužící podniku dlouhodobě, jehož spotřeba neprobíhá najednou, ale postupně. Děje se tak ve formě odpisů, kterými se hodnota stálých aktiv přenáší úměrně jejich opotřebení do nákladů podniku. DHM (dlouhodobý hmotný majetek) i DNM (dlouhodobý nehmotný majetek) může být také neodpisovaný, např. pozemky, které se neopotřebovávají, nebo umělecká díla a sbírky, které se v čase naopak zhodnocují. Neodepisuje se ani dlouhodobý finanční majetek. Jako příklad DHM lze uvést pozemky, budovy, stavby, dopravní prostředky, stroje, počítače. DNM jsou ocenitelná práva (licence, předměty průmyslových práv, know-how a jiné (aj.)), software, výsledky výzkumné nebo projekční činnosti. Za FDM (finanční dlouhodobý majetek) se považují cenné papíry a podíly, půjčky poskytnuté podnikům ve skupině a ostatní půjčky se splatností delší než 1 rok. Oběžná aktiva Představují majetek, který se při hospodářské činnosti podniku spotřebuje najednou, případně u něhož proces přeměny nepřesahuje jeden rok. Časové rozlišení Do aktiv patří i tak zvané (tzv.) časové rozlišení, které zahrnuje přechodná aktiva a případně i ztrátu z hospodaření. Kapitálová struktura podniku Kapitál je zdroj, z něhož majetek vznikl (finanční krytí majetku). Dá se tedy říci, že majetek tedy vyjadřuje, co podnik vlastní a kapitál, komu co patří.

14

Vlastní kapitál Představuje nárok vlastníků (společníků) podniku na aktiva, která podnik spravuje. Strukturu vlastního kapitálu podniku obvykle tvoří: Základní kapitál, který je tvořen peněžitými i nepeněžitými vklady společníků do společnosti. Kapitálové fondy, které jsou vytvářeny z kapitálových vkladů (darů, dotací, ostatních vkladů společníků) a které nezvyšují základní kapitál společnosti. Fondy ze zisku, např. rezervní fond (ke krytí ztrát a k překonání nepříznivého průběhu hospodaření organizace), statutární a ostatní fondy. Výsledek hospodaření běžného období a nerozdělený zisk (neuhrazená ztráta) minulých let. Cizí kapitál Představují závazky vůči věřitelům. Za cizí kapitál musí podnik platit úroky a ostatní výdaje spojené s jeho získáním (bankovní poplatky, provize aj.). Cizí kapitál zahrnuje: Rezervy, které může podnik vytvářet za určitým účelem. Dlouhodobé závazky, jsou tvořeny emitovanými dluhopisy, závazky k jiným společnostem, závazky z pronájmu, přijatými zálohami a jiné. Krátkodobé závazky, které představují dlužné částky dodavatelům za výrobky dodané na obchodní úvěr, zálohy přijaté od odběratelů, půjčky a jiné. Bankovní úvěry, tj. závazky k finančním institucím. Časové rozlišení Do pasiv patří i tzv. časové rozlišení, které zahrnuje přechodná pasiva, vzniká v důsledku zásady nezávislosti účetních období (např. výdaje příštích období).

Výkaz zisku a ztráty Poskytuje informace o nákladech, výnosech a hospodářském výsledku. Jeho úkolem je tedy informování uživatele o finanční výkonnosti podniku. Náklady a výnosy ovlivňují hospodářský výsledek účetní jednotky. Náklady lze charakterizovat jako peněžní vyjádření spotřeby živé a zvěcnělé práce, která byla účelně vynaložena v souvislosti s činností účetní jednotky. Výnosy jsou výkony účetní jednotky. Hlavní složkou výnosů tvoří tržby za prodané výrobky, zboží a služby.

15

2.2.2 Analýza poměrových ukazatelů Finanční poměrové ukazatele charakterizují vzájemný vztah mezi dvěma nebo více absolutními ukazateli pomocí jejich podílu. Nejčastěji vycházejí z účetních dat. Poměrové ukazatele umožňují získat rychlý a nenákladný obraz o základních finančních charakteristikách podniku. Lze je sestavovat jako podílové, kdy dávají do poměru část celku a celek, nebo jako vztahové, kdy dávají do poměru samostatné veličiny. Důvodem, který vedl k širokému používání poměrových ukazatelů, je skutečnost, že: umožňují provádět analýzu časového vývoje finanční situace dané organizace, jsou vhodným nástrojem pro porovnávání více podobných firem navzájem. Nevýhodou je nízká schopnost vysvětlovat jevy. Podle oblastí finanční analýzy se poměrové ukazatele v této práci dělí na: ukazatele rentability, ukazatele aktivity, ukazatele likvidity.

2.2.2.1 Ukazatele rentability Poměřují zisk dosažený podnikáním s výší zdrojů podniku, kterých bylo užito k jeho dosažení. Její výše nám říká, jak je organizace zisková. Jinými slovy poměřují, jaký zisk vyprodukovala 1 Kč podnikových zdrojů vložených do podnikání. Jako ukazatele jsem vybrala ROE, ROA i ROS. Když se na tyto ukazatele podíváme z časového hlediska, měli by mít stoupající tendenci, což je jistě i přání majitelů firem. Je ovšem nutné si uvědomit, že pokud bylo námi analyzované období v období ekonomické krize, nemůžeme čekat výrazný růst těchto ukazatelů. ROE – ukazatel rentability vlastního kapitálu (výnosnosti vlastního kapitálu) Míra ziskovosti z vlastního kapitálu je ukazatelem, kterým vlastníci (společníci) zjišťují, zda jejich kapitál přináší dostatečný výnos. Udává, kolik čistého zisku připadá na 1 Kč investovaného kapitálu. ROE =

čistý zisk vlastní kapitál

16

ROA – ukazatel rentability celkových vložených aktiv (míry výnosu na aktiva) Tento ukazatel poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na to, z jakých zdrojů jsou financovány. Udává tedy, jak efektivně podnik využívá svůj veškerý majetek. ROA =

EBIT aktiva

ROS – ukazatel rentability tržeb Charakterizuje zisk vztažený k tržbám. Představuje míru zisku připadající na jednu korunu tržeb. ROS =

EBIT tržby

2.2.2.2 Ukazatele aktivity „Měří, jak efektivně firma hospodaří se svými aktivy. Má-li jich více než je účelné, vznikají jí zbytečné náklady a tím i nízký zisk. Má-li jich nedostatek, pak se musí vzdát mnoha potenciálně výhodných podnikatelských příležitostí a přichází o výnosy, které by mohla získat.“3 Obrat zásob Ukazatel aktivity obratu zásob udává, kolikrát za rok je každá položka zásob prodána a znovu naskladněna. Tímto ukazatelem firma může zjistit, zda nemá ve skladu příliš mnoho zásob. Obrat zásob =

tržby zásoby

Doba obratu zásob Doba obratu zásob udává počet dní, po které jsou zásoby vázány v podniku. Doba obratu zásob =

zásoby tržby / 360

3

Jaroslav Sedláček-Eva Hamplová-Vladimír Úřadníček: Finanční analýza, Brno, Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta, 1998, s. 74 17

Doba obratu pohledávek Daný ukazatel nám udává, jak dlouho je majetek podniku vázán ve formě pohledávek, respektive za jak dlouho jsou pohledávky v průměru splaceny.

Doba obratu pohledávek =

365 obratovost pohledávek

2.2.2.3 Ukazatele likvidity Charakterizují schopnost podniku dostát svým krátkodobým finančním závazkům. Ukazatele likvidity poměřují to, čím je možno platit, s tím, co je nutno zaplatit. Nevýhodou ukazatelů je, že hodnotí likviditu podle zůstatku finančního (oběžného) majetku, ale ta v daleko větší míře závisí na budoucích cash-flow. Čím je hodnota ukazatelů vyšší, tím nižší je riziko platební neschopnosti podniku. Likvidita je souhrn všech potenciálně likvidních prostředků, které má podnik k dispozici pro úhradu svých splatných závazků. Solventnost se definuje jako připravenost hradit své dluhy, když nastala jejich splatnost.

Běžná likvidita (likvidita I. stupně) Ukazuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky. Znamená to, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil veškerá svá OA v daném okamžiku na hotovost. Je citlivá na strukturu zásob a jejich správné oceňování vzhledem k jejich prodejnosti a na strukturu pohledávek vzhledem k jejich neplacení ve lhůtě. U zásob může trvat velmi dlouho, než se přemění na peníze, neboť nejprve musí být spotřebovány, přeměněny ve výrobky, prodány, a pak se čeká často několik týdnů na úhradu od odběratele. Podnik s nevhodnou strukturou oběžných aktiv (nadměrné zásoby, nedobytné pohledávky) se snadno ocitne v obtížné finanční situaci. Norma pro běžnou likviditu říká, že má být v rozsahu od 1,1 do 2,0. Jestliže je nižší, hrozí nebezpečí platební neschopnosti se svými důsledky (např. si musíme půjčit peníze). Při vyšší běžné likviditě než 2,0 máme prostředky uloženy v nesprávných aktivech – mohli bychom je použít v jiných, kde by více vydělávaly. Bežná likvidita =

OA krátkodobé závazky

18

Pohotová likvidita (likvidita II. stupně) Předpokládá nižší prodejnost zásob. Vylučuje z OA zásoby a ponechává v čitateli jen peněžní prostředky, krátkodobé pohledávky. Pohotová likvidita by měla být v rozsahu od 0,5 do 1,0. Pohotová likvidita =

OA − zásoby krátkodobé závazky

Okamžitá likvidita Měří schopnost podniku hradit právě splatné dluhy s tím, že počítá jen s nejvíce likvidní složkou majetku. Likvidita je zajištěna při hodnotě ukazatele alespoň 0,2. Okamžitá likvidita =

penezni prostredky krátkodobé závazky

2.2.3 Souhrnné indexy hodnocení firmy Mají nízkou vypovídací schopnost, jsou však vhodné a často využívané pro srovnání podniků. Jejich cílem je souhrnná charakteristika výkonnosti podniku vyjádřená pomocí jednoho čísla. Já se v této práci zaměřuji na účelově vybrané skupiny ukazatelů, jejichž cílem je pomocí jednočíselného vyjádření předpovědět další možný vývoj firmy. Bonitní a bankrotní modely „Jsou účelově vytvořené soustavy ukazatelů (modelů) sestavených za účelem posouzení finanční situace podniku i její predikce.“4 Pro svou práci jsem na ukázku vybrala Altmanovo Z-score a Kralickův rychlý test.

2.2.3.1 Altmanovo Z-skóre „Altmanova formule bankrotu, nazývaná i Z-skóre, vychází z diskriminační analýzy uskutečněné koncem 60. a v 80. letech u několika zbankrotovaných a nezbankrotovaných firem. Profesor Altman stanovil diskriminační funkci vedoucí k výpočtu Z-skóre diferencovaně pro organizace s akciemi veřejně obchodovatelnými na burze a zvlášť pro předvídání finančního vývoje ostatních firem. Různě stanovil i hranice pásem pro predikci finančního vývoje organizace.“5

4

5

Jaroslav Sedláček: Finanční analýza podniku, Brno, Computer Press, a.s., 2007, s. 105 Jaroslav Sedláček: Finanční analýza podniku, Brno, Computer Press, a.s., 2007, s. 110 19

V podstatě nám říká, zda je podnik ohrožen bankrotem či nikoliv. Pro výpočet u podniku bez veřejně obchodovatelných akcií se používá tento vzorec:

Zi = A * 0,717 + B * 0,847 + C * 3,107 + D * 0,420 + E * 0,998 Kde:

A= B=

ČPK TA NZ TA

ČPK = čistý pracovní kapitál, TA = celková aktiva NZ = nerozdělený zisk (součet výsledku hospodaření běžného

účetního období, výsledku hospodaření minulých let a fondů ze zisku)

C=

D=

E=

ZPZ TA

ZPZ = zisk před zdaněním (a úroky) -

ZK TD

ZK = vlastní kapitál, TD = celkové dluhy, cizí zdroje

T TA

T = tržby z prodeje zboží.

Tabulka č.2 Hodnocení výsledku Zi Z > 2,9

Můžeme předvídat uspokojivou finanční situaci

1,2 < Z ≤ 2,9

Šedá zóna nevyhraněných výsledků Organizace je ohrožena vážnými finančními

Z ≤ 1,2

problémy Pramen: Sedláček, 2007, s 110

2.2.3.2 Kralickův rychlý test „Rychlý test, poskytuje rychlou možnost, s poměrně velmi dobrou vypovídací schopností „oklasifikovat“ analyzovanou organizaci. Při jeho konstrukci bylo použito ukazatelů, které nesmějí podléhat rušivým vlivům a navíc musí vyčerpávajícím způsobem reprezentovat celý informační potenciál rozvahy a výkazu zisků a ztrát. Z tohoto důvodu byl z každé ze 4 základních oblastí analýzy (tj. stability, likvidity, rentability a výsledku

20

hospodaření) zvolen jeden ukazatel tak, aby byla zabezpečena vyvážená analýza jak finanční stability, tak i výnosové situace organizace.“6 Kralickův test se řadí mezi bonitní modely, které jsou charakteristické tím, že stanovují, zda se firma řadí mezi dobré či špatné firmy z hlediska finančního zdraví firmy. Pracuje s následujícími ukazateli: Kvóta vlasního kapitálu =

vlastní kapitál celková aktiva

Tento ukazatel vypovídá o kapitálové síle organizace a také informuje, zda existuje či ne absolutně mnoho dluhů v peněžních jednotkách nebo v procentech celkových aktiv. Charakterizuje dlouhodobou finanční stabilitu a samostatnost. Udává, do jaké míry je organizace schopna pokrýt své potřeby vlastními zdroji. Velmi vysoký podíl vlastních zdrojů může být i příčinou poklesu rentability vlastního kapitálu, protože není efektivní, aby téměř všechny potřeby byly kryty vlastními zdroji. Doba splácení dluhu z CF =

cizí kapitál − krátkodobý finančin majetek bilančil cash flow

„Tento ukazatel vyjadřuje, za jak dlouhé časové období je podnik schopen uhradit své závazky. Bilanční cash flow, které se používá ve jmenovateli lze získat z výkazů zisků a ztrát následujícím způsobem: Výsledek hospodaření za účetní období mínus daň z příjmů + odpisy dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku. Získaný údaj je třeba ještě přepočítat na celoroční hodnotu (tj. vydělit počtem měsíců a vynásobit dvanácti). Na závěr se ještě odečte saldo přechodných účtů aktiv a přičte saldo přechodných účtů pasiv. Takto stanovené tzv. bilanční cash flow se v uvedeném ukazateli používá proto, aby bylo dodrženo jedno ze základních pravidel srovnatelnosti. Aby se porovnával okamžikový ukazatel s okamžikovým ukazatelem (a ne s tokovým ukazatelem, kterým je klasické cash flow).“7

Doba splácení dluhu z CF charakterizuje spolu s kvótou VK finanční stabilitu sledované organizace a její reciproční hodnota informuje o solventnosti dané organizace.

Cash flow v % tržeb =

cash flow tržby

6

Jaroslav Sedláček: Finanční analýza podniku, Brno, Computer Press, a.s., 2007, s. 105

7

Jaroslav Sedláček: Finanční analýza podniku, Brno, Computer Press, a.s., 2007, s. 106 21

ROA =

VH po zdaněda + úroky (1 − daňaňo sazba ) celková aktiva

CF v procentech tržeb a ukazatel ROA analyzují výnosovou situaci zkoumané organizace. Bonita se pak stanovuje tím způsobem, že každý ukazatel se podle dosaženého výsledku nejprve oklasifikuje podle níže uvedené tabulky 1.2, a výsledná známka se pak jednoduše určí jako jednoduchý aritmetický průměr známek získaných za jednotlivé ukazatele. Tabulka č.3 Stupnice hodnocení ukazatelů Ukazatel Kvóta VK Doba splácení dluhu CF v % tržeb ROA

výborný (1) > 30 %

velmi dobrý (2) > 20 %

dobrý (3) > 10 %

špatný (4) >0%

ohrožen insolvencí (5) negativní

< 3 roky > 10 % > 15 %

< 5 let >8% > 12 %

< 12 let > 12 let > 30 let >5% >0% negativní >8% >0% negativní Pramen: Sedláček, 2007, s107

2.3 Marketingová analýza Řízení marketingových aktivit začíná celkovou analýzou situace, ve které organizace právě je. Organizace musí analyzovat své trhy a prostředí, které ji obklopuje, tj. marketingové prostředí, aby mohla objevit atraktivní obchodní příležitosti a aby se vyhnula možnému ohrožení. Musí určit své silné stránky, kterých by mohla nejlépe využít, ale také stránky slabé. Pro každý podnik je jeho marketingová činnost specifická s ohledem na jeho vnitřní charakteristiky a vnější podmínky, v nichž se nachází, proto je z hlediska marketingu analýza obou těchto prostředí jedním ze základních marketingových kroků.

2.3.1 Marketingové prostředí Organizace jsou obklopeny složitým, stále se měnícím okolním prostředím a je pro ně důležité toto prostředí monitorovat a reagovat na něj. Faktory, které zde působí (dodavatelé, poskytovatelé služeb, zákazníci, konkurence, veřejnost apod.) mohou organizaci ovlivnit jak pozitivně, tak negativně. Prostředí zahrnuje také další významné vlivy (demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické či kulturní), které vytvářejí marketingové příležitosti, ale i rizika, a které ovlivňují to, jak dobře organizace dokáže uspokojovat potřeby

22

a přání zákazníků a jak trvalé vztahy si s nimi dokáže vybudovat. Pochopení prostředí, ve kterém organizace podniká, je nezbytné pro vytváření úspěšných marketingových strategií. Marketingové oddělení musí sledovat vývojové trendy a hledat v nich nové příležitosti. Také tráví více času v prostředí zákazníků a konkurence. Marketingové prostředí dělíme do dvou složek: Mikroprostředí, Makroprostředí.

2.3.1.1 Analýza mikroprostředí Organizace se snaží uspokojit co nejlépe potřeby a přání zákazníků a tím vytvořit a udržovat stále vztahy s nimi. Úspěch dosažení tohoto cíle závisí na marketingu a jeho interakci s ostatními faktory, které hrají roli v mikroprostředí organizace – s ostatními zaměstnanci a odděleními organizace, s dodavateli, s poskytovateli služeb, se zákazníky, s konkurencí i s veřejností. Firemní prostředí Při přípravě marketingových plánů je nutné brát v úvahu vnitrofiremní prostředí. To se skládá ze skupin např. vrcholový management, finanční odd., výzkum a vývoj, nákupní oddělení, účetní odd. Vrcholový management stanovuje globální cíle, strategie a politiky organizace. Marketingové oddělení musí úzce spolupracovat i s jinými odděleními organizace. Finanční oddělení musí nalézt a poskytnout zdroje, které umožní marketingový plán realizovat. Nákupní oddělení zajišťuje suroviny a subdodávky. Účetní oddělení sleduje výnosy a náklady a tím pomáhá marketingovým oddělením analyzovat, jak dobře se daří plnit stanovené cíle. Dodavatelsko-odběratelské vztahy Hrají důležitou roli v celkovém systému, zajišťujícím uspokojení potřeb a přání zákazníků. Problémy s dodavateli mohou marketing vážně ohrozit. Je důležité monitorovat vstupy organizace a jejich dosažitelnost. Výpadky nebo zpoždění dodávek, stávky a jiné problémy se mohou odrazit na spokojenosti zákazníků. Musí se rovněž sledovat trendy cenového vývoje u klíčových vstupů organizace. Zvýšení vstupních cen může způsobit zvýšení cen vlastních produktů, a tím snížit objem prodeje.

23

Charakter cílového trhu Pro úspěch organizace je nezbytné analyzovat charakter cílových trhů. Spotřebitelský trh se skládá z jednotlivců a domácností, nakupujících zboží a služby pro svou osobní potřebu. Průmyslový trh je místem, kde se obstarává zboží a služby k dalšímu zpracování nebo pro potřeby výrobního procesu jiných firem. Trh obchodních mezičlánků slouží k nákupu zboží a služeb za účelem dalšího prodeje se ziskem. Posledním typem cílového trhu jsou trhy mezinárodní, které zahrnují všechny výše zmíněné trhy v zahraničí. Každý ze zmíněných typů cílového trhu má své specifické vlastnosti, které vyžadují pečlivou analýzu.

Konkurence Pokud má být organizace úspěšná, musí uspokojovat potřeby a přání zákazníků lépe, než konkurence. Proto nestačí, když se marketingové oddělení zaměří pouze na uspokojení potřeb cílových zákazníků. Je také nutné získat strategickou výhodu tím, že se v myslích spotřebitelů nabídka organizace jasně odliší od konkurenčních nabídek.

Vztahy s veřejností Marketingové prostředí organizace zahrnuje také veřejnost a vztahy s ní (public relations). Pod pojmem veřejnost se rozumí zájmové skupiny, které jsou schopny ovlivňovat aktivity dané organizace: Finanční instituce – ovlivňují schopnost organizace získávat finanční prostředky (banky, investiční společnosti, akcionáři organizace. Média – zabývají se zpravodajstvím, dokumentaristikou a publicistikou. Vládní instituce – ovlivňují organizace a marketing vytvářením právního prostředí. Občanské iniciativy – zahrnují např. spotřebitelské organizace, ekologická nebo menšinová hnutí apod.; mohou zpochybnit nebo oslabit marketingové aktivity organizace. Široká veřejnost – jejich vztah k firmě, k jejím výrobkům a činnostem je velice důležitý už proto, že ovlivňuje objem prodeje výrobků a služeb organizace. Zaměstnanci organizace – (brigádníci, vedení, pracovníci) – z marketingového pohledu jsou jakousi interní veřejností organizace. Velké společnosti vydávají firemní časopisy, ve kterých své zaměstnance informují a motivují. Jsou-li zaměstnanci se svou firmou spokojeni, přenáší se tato spokojenost a pozitivní přístup na veřejnost.

24

2.3.1.2 Analýza makroprostředí Pojmem makroprostředí se označuje vnější prostředí, ve kterém se organizace pohybuje. Faktory, za kterých se skládá, mohou na jedné straně firmě nabídnout nové příležitosti, na druhé straně ji mohou ohrozit. Demografické prostředí Je vytvářeno faktory, jako je vývoj počtu obyvatelstva, věková struktura obyvatelstva, hustota osídlení, podíl městského a venkovského obyvatelstva, počet mužů a žen, etnická příslušnost, zaměstnanost, porodnost a jiné. Demografický vývoj má vliv např. na strukturu trhu, dostatek kvalifikovaných zaměstnanců apod. Ekonomické prostředí K úspěšnému prodeji je třeba, aby lidé měli kromě zájmu nakupovat i potřebné peníze. Skládá se z faktorů ovlivňujících kupní sílu a složení výdajů domácností. Objem a rozdělení příjmů se v jednotlivých zemích výrazně liší. Změny významných ekonomických parametrů jako jsou např. objem příjmů, životní náklady, úrokové míry či míra úspor a půjček, výrazně ovlivňují trh. Přírodní prostředí Zahrnuje především surovinové zdroje, které jsou nezbytnými vstupy výrobního procesu. V posledních letech stále roste zájem o životní prostředí. Surovinové zdroje jsou nezbytnými vstupy výrobního procesu a ovlivňují tak marketingové aktivity i druh poptávaných výrobků čí služeb. Technologické prostředí Věda a technika přivedla na dnešní svět zázračné pomocníky, jako jsou antibiotika, transplantace orgánů, počítače nebo internet. Faktory, které vytvářejí nové technologie a umožní vznik nových výrobků a nových tržních příležitostí. Mění se rychle. Také dostupnost dopravní infrastruktury je velice důležitá. Politické prostředí Výrazně ovlivňuje marketingová rozhodnutí. Rozumíme se tím legislativa, orgány státní správy a nátlakové skupiny, které ovlivňují či omezují podnikatelské a soukromé aktivity ve společnosti.

25

2.3.1.3 Analýza trhu Trh je určitý prostor, v němž se pohybují skuteční či potenciální kupující daného produktu. Je pro ně charakteristické, že sdílejí potřeby či přání, které mohou být uspokojeny prostřednictvím směny. Velikost trhu pak závisí na počtu osob, které si přejí uspokojit své potřeby, mají potřebné zdroje na to, aby vstoupily do aktu směny, a jsou ochotny nabídnout, aby získaly to, po čem touží. Cíle analýzy trhu:

poznat tržní příležitosti,

odhalit tržní hrozby,

popsat, poznat a zhodnotit trh (velikost, dynamiku, růst).

Trh existuje v dané oblasti, daném odvětví, daném státu či společenství za určitých právních, organizačních, politických a jiných předpokladů. Na trhu lze pozorovat různé chování ekonomických subjektů v různých konkurenčních prostředích. Při analýze trhu postupuji následovně:

definice trhu,

popis trhu.

Definice trhu Definice trhu stojí vždy na začátku analýzy trhu (musíme vymezit, jaký trh budeme analyzovat). Prvky, podle nichž lze sestavit podrobnou definici:

Definice produktu/služby - každý subjekt by měl mít standardizovanou definici úrovní, aby byla zajištěna jednotnost a možnost srovnání.

Definice kupujícího - trh se vždy vztahuje k určitým kategoriím kupujících. Co možná nejpřesnější definice kupujícího je důležitá pro marketingové plánování a analýzy.

Geografická a segmentační definice trhu - marketingové analýzy i plány se vztahují k definované geografické oblasti trhu (svět, kontinent, země).

26

Popis trhu Po definici trhu, který má být analyzován, následuje popis rysů trhu. Tyto charakteristiky mohou nebo budou působit nejvíce na jeho analýzu. Důležité rysy trhu: Povaha kupujících = rozlišení zda se jedná o konečné spotřebitele nebo průmyslové kupující, kteří služby/zboží kupují, aby jiné zásobovali svým zbožím/službami. Povaha produktů a služeb = například rozlišení dle typu jejich spotřeby na produkty dlouhodobé spotřeby (využívány více než jednou) a krátkodobé spotřeby (na jedno nebo několik použití). Povaha poptávky = u spotřebního zboží dlouhodobé spotřeby rozlišujeme poptávku počáteční, dodatečnou poptávku, poptávka rozšířená, nakonec rozlišujeme poptávku primární a selektivní.

2.3.1.4 Analýza konkurence Přestože je marketingové myšlení založeno na orientaci na zákazníka, je potřeba důkladně analyzovat také své konkurenty. Pokud je úspěšné podnikání založeno na velikosti tržního podílu, pak zvětšení tržního podílu je možné dosáhnout různými cestami, pokud však trh neroste, jedinou cestou zůstává přetahování klientů od konkurence. Sledování konkurence je důležité i za normálních okolností. Identifikace konkurence Identifikace několika úrovní konkurence v závislosti na způsobu a rozsahu uspokojování potřeb zákazníků. Úrovně konkurence (od nejužší po nejširší)

Konkurence značek – základní forma konkurence, konkurují si obdobné produkty od různých firem.

Konkurence různých technologií uspokojujících stejnou potřebu zákazníka různým způsobem – konkurují si všichni dodavatelé, jejichž produkty lze zaměňovat, jedná se o tzv. substituty.

Konkurence na úrovni průmyslového odvětví - jedná se o dodavatele/výrobce v určitém oboru.

27

2.3.1.5 SWOT analýza Dává do konfrontace výsledky/závěry interní analýzy (silné a slabé stránky) a externí analýzy (příležitosti a hrozby). Cílem SWOT analýzy je zejména: Získání stručného přehledu výsledků externí a interní analýzy. Určení směru pro definování hlavního problému. Určení směru pro definování a vyhodnocení hlavní strategie podniku. Získání výchozího bodu pro analýzu portfolia spočívající v posouzení přitažlivosti jednotlivých oborů podnikání z hlediska atraktivity trhu a konkurenční výkonnosti.

2.4 Analýza vnitřních předpisů 2.4.1 Integrované systémy Základní myšlenkou integrovaného systému je posuzování vždy dvou nebo více norem současně. Výhodou je minimalizace nákladů na posuzování a úspora času pracovníků organizace. Pokud se firma rozhodne zavést integrovaný systém řízení, musí splnit požadavky normy ISO. Každá z norem ISO se zaměřuje na určitou oblast a s ní spojenou problematikou. Integrovaný systém se stal jednou z nejvíce využívaných služeb poradenských a konzultačních společností. Je nejčastěji prováděn týmem auditorů dle postupů certifikace vybraného systému. Výhodou je ušetřený čas pracovníků organizace včetně minimalizace nákladů.

2.4.1.1 ISO 9001 Systém managementu kvality Systém řízení kvality vznikl ve 20. letech minulého století. V té době vznikla potřeba zavedení systému, který by udržel kvalitu výroby. Norem ISO časem vznikala celá řada, proto se pro jejich odlišení zavedly číselné kódy charakterizující zaměření dané normy. Norma ISO 9001 má svůj původ ve Velké Británii v 80. létech, kdy se rozšířila po celé Evropě a vytvořila tradici ověřování jejího plnění nezávislými certifikačními společnostmi. V České republice jsou vydávané Českým normalizačním institutem a nesou označení ČSN EN ISO. Pouze tři normy umožňují vytvoření integrovaného systému řízení tím, že se propojí. Jsou to normy OHSAS 18001, ISO 9001 a ISO 14001.

28

Norma ISO 9001 stanoví jednoduchou zásadu, kdy vedení firmy stanoví své cíle a plány v oblasti kvality své produkce a tyto plány jsou postupně pomocí naplánovaných procesů realizovány. Pro přijetí účinných opatření na změny jsou všechny procesy měřeny a monitorovány. Norma se zabývá principy řízení dokumentace, lidských zdrojů, infrastruktury, zavádí procesy komunikace se zákazníky, hodnocení dodavatelů, měření výkonnosti procesů a také interní audity za účelem získání zpětné vazby. Jakákoliv organizace se může řídit touto normou na základě svého rozhodnutí. Norma tedy může být úspěšně aplikována do různých odvětví (sfér podnikání) zaměřených na produkci kvalitních výrobků či služeb díky její univerzálnosti. Systém managementu kvality je vhodným nástrojem pro zlepšení fungování procesů v organizaci. Pomáhá také nastavit jasná pravidla. Přínos normy pro organizaci Možnost optimalizovat náklady – snížení provozních nákladů, snížení nákladů na nekvalitní výrobky, úspora surovin, energie a dalších zdrojů, Pomocí efektivně nastavených procesů navyšovat tržby, zisk, tržní podíl a tím zvyšovat spokojenost vlastníků, Možnost účastnit se výběrových řízení o velké zakázky především ve státní správě, Zkvalitnění systému řízení, zdokonalení organizační struktury organizace, Zlepšení pořádku a zvýšení výkonnosti celé organizace, Zvýšení důvěry veřejnosti a státních orgánů, Vytvoření systému pružně reagujícího na změny požadavků trhu, jednotlivých zákazníků, legislativních požadavků i změn uvnitř organizace (např. při zavádění nových technologií, organizačních změn apod.).

2.4.1.2 OHSAS 18001:2008 Occupational Health and Safety Assessment Series – OHSAS patří mezi mezinárodně uznávané normy pro posuzování systémů managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (BOZP). Základním principem je stanovení politiky bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Proces probíhá tak, že se identifikují všechna možná rizika na pracovišti, která jsou řízena s ohledem na minimalizaci možného poškození zdraví zaměstnanců. Důraz se klade na prevenci situací ohrožujících zdraví osob pohybujících se na pracovištích.

29

Norma byla napsána tak, aby byla slučitelná s normami ISO 9001 a ISO 14001, jelikož spolu tvoří nejčastěji využívaný integrovaný systém. V anglickém originálu byla verze aktualizována na verzi OHSAS 18001 dne 1. července 2007. Česká republika ji přijala jako systémovou normu ČSN OHSAS 18001:2008. Organizace, které získaly starou verzi certifikace, mají dvouleté ultimátum na přechod na novou verzi. Nová verze OHSAS 18001 se mimo jiné liší v následujících bodech:

Používá termíny shodné s termíny v ostatních systémových normách, některé definice byly aktualizovány.

Do posuzování nebezpečí, stanovování rizik a určení řídicích postupů je nyní zahrnut lidský faktor (chování, schopnosti, ap.) všech zainteresovaných stran.

Jsou kladeny vyšší nároky na spoluúčast zaměstnanců při řízení BOZP.

Zpřísňuje požadavky na vyšetřování nežádoucích událostí (úrazů, požárů, havárií). Norma nemá omezenou možnost využití na typ organizace či odvětví, ve kterém firma

realizuje svou činnost. Může se jí řídit každá organizace na základě svého rozhodnutí s cílem minimalizovat možná rizika vzniku úrazů na pracovišti.

Prvky normy OHSAS 18001 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP) Zahrnuje všechny podmínky a faktory, které ovlivňují nebo mohou ovlivňovat zdraví a bezpečnost

zaměstnanců

nebo jiných pracovníků (včetně 8

a pracovníků dodavatelů), návštěvníků či jiných osob na pracovišti. Norma OHSAS je rozdělena mimo jiné na části: Politika OHSAS, Plánování, Zavedení a provoz, Kontrola a nápravná opatření, Přezkoumání vedením.

8

BOZP – prakticky a přehledně podle normy ČSN OHSAS 18001:2008 30

dočasných pracovníků

Obrázek 2. Systém řízení managementu

Zdroj: http://www.eiso.cz/poradenstvi/zavadeni http://www.eiso.cz/poradenstvi/zavadeni-systemu/ohsas+18001/ systemu/ohsas+18001/

Všeobecné požadavky Podle

všeobecných

požadavků

normy

OHSAS

musí

organizace

vytvořit,

dokumentovat, implementovat, udržovat a neustále aktualizovat systém systém managementu BOZP v souladu s požadavky této normy.

Politika BOZP Politika BOZP je stanovena a poté schválena vrcholovým vedením organizace s ohledem na požadavky normy. Při sestavování systému managementu BOZP musí být zajištěno, aby politika: odpovídala ala povaze a rozsahu rizik dané organizace, obsahovala písemný závazek k prevenci vzniku úrazů a poškození zdraví, byla dokumentována, implementována a udržována, byla vysvětlena všem osobám řízeným organizací, byla dostupná všem zainteresovaným stranám, byla pravidelně přezkoumávána k zajištění neustálé vhodn vhodnosti osti a přiměřenosti ve vztahu k organizaci.

31

Politika BOZP je zpracována v písemné podobě. Dokument se přizpůsobuje měnícím se skutečnostem a zajišťuje zlepšování stavu pracovního prostředí. Politika BOZP zpracovaná do dokumentu je vyvěšena na viditelných místech, přičemž je vysvětlena zaměstnancům firmy. Plánování Dříve než se začne plánovat, musí se analyzovat aktuální systém řízení. Pomocí výsledného zjištění se sestavují další cíle. Ty jsou sestavovány s ohledem na právní předpisy. V tomto kroku je důležité, určit postup pro identifikaci nebezpečí, posuzování rizika a určení způsobu řízení. To tvoří základ pro celý systém. Organizace při tomto kroku musí zohledňovat: všechny pracovní činnosti, činnosti všech osob majících přístup na pracoviště, lidské chování, způsobilosti, identifikovaná nebezpečí, která mohou nepříznivě ovlivnit zdraví a vznikají mimo pracoviště, nebezpečí, ke kterému může dojít v okolí pracoviště, infrastrukturu, vybavení a materiály na pracovišti, návrhy procesů a organizace práce včetně jejich přizpůsobení lidským schopnostem. Při sestavování svých cílů musí organizace zohledňovat rizika v oblasti BOZP. Dále musí brát v úvahu své technologické možnosti, finanční, provozní a podnikatelské požadavky. Programy obsahují časové období, ve kterém dojde ke splnění definovaných cílů. Během vymezeného časového období se přezkoumává efektivnost programů a podle potřeby se upravují, aby bylo zajištěno dosažení vytyčených cílů. Stanovené cíle musí být měřitelné, aby byla organizace schopna posoudit, zda je proces efektivní. Implementace a provoz Pro zabezpečení efektivního řízení BOZP vrcholové vedení organizace stanovuje úlohy, přiděluje odpovědnosti a povinnosti včetně delegování pravomocí. Ředitel organizace jmenuje člena vrcholového vedení, který je zodpovědný za BOZP. S funkcí tohoto člena jsou seznámeni všichni zaměstnanci. Tento krok je učiněn mimo jiné proto, že vrcholové vedení musí přijmout hlavní odpovědnost za BOZP. 32

Organizace musí stanovit postupy pro zajištění kvalifikace personálu. Každý zaměstnanec musí projít školením o BOZP, je seznámen s možnými riziky vzniku úrazu při provádění jeho pracovní činnosti. Školení musí být prováděno s ohledem na různou míru zodpovědnosti různých pracovníků, odlišnou gramotností a odlišnými schopnostmi jednotlivých zaměstnanců. Aby mohla být politika BOZP uplatňována v organizaci, musí být zajištěna jak interní komunikace, tak komunikace s externími zainteresovanými stranami. Systémy konzultování jsou dokumentovány a obsahují podpisy všech zúčastněných stran. Organizace dokumentuje a udržuje aktualizovanou dostatečnou dokumentaci k zajištění pochopení a funkci systému řízení BOZP. Dokumentace je napsaná srozumitelně a je průběžně aktualizována. Do dokumentace může nahlédnout kdokoliv ze zaměstnanců organizace i kterýkoliv člen vedení. Staré typy dokumentů jsou archivovány. V organizaci musí být určeny ty operace a činnosti související s identifikovanými riziky, pro která musí být použita řídící opatření. Ty jsou pak aplikovány s ohledem na již dokumentované postupy, stanovená provozní rizika, nástroje vztahující se ke všem zúčastněným stranám, nástroje řízení vztahující se k nakupovanému zboží, zařízení a službám. Organizace musí vytvořit a udržovat plány a postupy k identifikaci možnosti vzniku havarijních situací a situací havarijního ohrožení. Postupy pro prevenci a zmírnění pravděpodobných nemocí a zranění, které mohou být těmito situacemi způsobeny. Především po vzniku havárií či nouzových situací musí organizace přezkoumat své plány a postupy havarijní připravenosti a reakce na ni. Pokud je to možné, jsou tyto postupy přezkušovány. Kontrola Musí být vytvořeny a udržovány postupy pravidelného monitorování a měření výkonnosti BOZP. Tyto postupy musí zajišťovat:

kvalitativní i kvantitativní měřítka přizpůsobená potřebám organizace,

monitorování rozsahu plnění cílů BOZP organizace,

reaktivní měřítka výkonnosti pro monitorování havárií, nemocí, mimořádných událostí (včetně skoronehod) a další historické doklady o nedostatečné výkonnosti BOZP,

zaznamenávání údajů a výsledků monitorování a měření dostatečných k usnadnění následné analýzy nápravných a preventivních opatření. 33

Organizace vytvoří účinné dokumentované postupy pro hlášení a vyhodnocování (vyšetřování) nehod, havárií a neshod. Účelem je prevence – po zjištění prvotních příčin těchto událostí následují opatření, jejichž účinnost se vyhodnotí. Součástí kontroly je i interní audit. Audit systému řízení BOZP je proces, při kterém organizace neustále přezkoumávají a vyhodnocují účinnost svých systémů řízení BOZP, zvažují politiku BOZP a postupy k její realizaci stejně jako podmínky a praktiky realizované na pracovištích. Podmínkou auditu je objektivnost a nestrannost jeho provedení tj. členů auditorského týmu. Audity vyhodnocují efektivitu SMBOZP v plánovaných intervalech. Přezkoumání vedením Vrcholové vedení přezkoumává v pravidelných intervalech činnost systému řízení BOZP za účelem posoudit, zda je zcela implementované a vhodné pro dosahování politiky a cílů BOZP. Proces přezkoumání musí zajistit shromáždění nezbytných informací k tomu, aby vedení organizace mohlo provést toto vyhodnocení. Přezkoumání musí být dokumentováno.

34

3 ANALÝZA STAVOVÝCH UKAZATELŮ UKAZATELŮ FIRMY AXEM AXEM S.R.O. Zjednodušené účetní výkazy, výkazy, viz příloha č. 1, obsahují vstupní data, která jsem použila k vypočtení jednotlivých ukazatelů.

3.1 Vertikální analýza rozvah Vertikální analýza rozvah v letech 2007 – 2011 je uvedena v příloze číslo 2..

Rozbor bor rozvah za období 2007 – 2011 Aktiva organizace jsou tvořené hmotným majetkem a oběžnými aktivy. Hmotný majetek organizace je tvořen pouze dlouhodobým hmotným majetkem (vozový park, chladící zařízení, vysokozdvižné vozíky, vybavení kanceláří). Oběžná aktiva v sobě zahrnují zásoby a pohledávky z obchodního vztahu a finančního majetku. Pasiva organizace jsou tvořena vlastním kapitálem a cizími cizími zdroji. Vlastní kapitál v sobě zahrnuje základní kapitál, rezervní fondy a nerozdělený výsledek hospodaření minulých minulých let. Cizí Cizí zdroje jsou tvořeny závazky z obchodní činnosti. Graf č.1 Grafický rozbor aktiv v letech 2007 - 2011

Zdroj: vlastní tvorba

35

Na grafu fu je vidět, že ve všech sledovaných sledovaných letech jsou aktiva tvořena z velmi vysoké části oběžnými aktivy. Zatímco stálá aktiva během sledovaného období klesají. Velký podíl na tom mají odpisy dlouhodobého majetku, které snižují jeho hodnotu. O Oběžná běžná aktiva nejvíce narostla v roce 2011, což způsobilo nakoupení zásob. Většina firem snižovala svojí obchodní marž jelikož potřebovali peníze v hotovosti, nikoliv ve formě pohledávek. V roce 2011 se marži, stálá aktiva zvýšily v důsledku zakoupení dlouhodobého hmotného majetku. Graf č. 2 Grafický rozbor rozbor pasiv v letech 2007 - 2011


Z grafu je patrné, že pasiva jsou z velké části tvořena cizími cizími zdroji. Nejvyšší podíl na tom mají závazky z obchodního vztahu. Navíc v roce 2008 organizace čerpala úvěr. Vlastní kapitál organizace se téměř nezměnil. Základní kapitál je stále na stejné výši, stejně stejně jako rezervní fond. Menší výkyvy způsobují jen nepatrné změny ve výsledku hospodaření minulých let i běžného období. Nejvíce cizích zdrojů zdrojů měla organizace v roce 2010, což mohlo být způsobené nákupem zásob na faktury, které ještě nebyly zaplaceny.

3.2 Vertikální kální analýza výkazů zisků a ztrát Vertikální analýza výkazů zisků a ztrát je uvedena v příloze č. 2. 2.

36

Rozbor výkazů zisků a ztrát za období 2007 - 2011 V příloze č. 2 je vidět, jak velká je jednotlivá položka ve vztahu k tržbám za prodej zboží. Náklady za prodané zboží jsou nedílnou součástí procesu řízení nákupu zásob v co nejnižších nákupních cenách a je na ní závislá výsledná obchodní marže. Tato marže je významným ukazatelem pro rozdělení níže uvedených nákladových položek. Pomocí výkonů se u organizace vrací náklady spojené s reklamní činností (letáky, dárkové předměty). Obchodní marže má vliv na výkonovou spotřebu, kde je nutno vycházet z maximálních úsporných opatření. Úsporná opatření organizace zahrnují plánování rozvozových tras (úspora PHM), pravidelné kontroly a údržba vozového parku a ostatního strojního zařízení organizace, ale také pravidelná deratizace (napadení zboží hmyzem a hlodavci), pravidelná údržba výpočetní techniky, nastavení úsporného režimu elektrické energie (výměna halogenů za zářivky). Osobní náklady jsou úzce spojeny s hodnotou obchodní marže, neboť obsahují mzdy a odvody zaměstnanců a výši jejich odměn. Daně a poplatky jsou položkou, kterou organizace v žádném případě nemůže ovlivnit, ale musí se řídit naší legislativou, která zrovna není pro střední podnikání příznivá (patří sem silniční daně, mýtné). Vertikální analýza se v jednotlivých sledovaných obdobích výrazně nezměnila, což je výsledkem okamžité reakce organizace přizpůsobení se změnám prostředí.

3.3 Horizontální analýza rozvah Horizontální analýza rozvah je v příloze č. 3. Rozbor horizontální analýzy rozvah v letech 2007 – 2011 V roce 2008 došlo k výraznému nárůstu aktiv oproti roku 2007. Rychlý vzrůst aktiv je dán zaváděním chladícího programu, což se objevuje v nárůstu dlouhodobého majetku (chladících agregátů do vozidel, vestavěného chladícího boxu ve skladovém areálu). Zavedení nového sortimentu zboží má za následek pouze mírný vzestup zásob, který je dán krátkou minimální trvanlivosti. Tyto prodané zásoby se právě objevují na již zmíněném nárůstu aktiv, který se nejvíce promítne v krátkodobých pohledávkách a v krátkodobém finančním majetku. V pasivech se nám výše uvedený nárůst musí také projevit a to největší částí v krátkodobých závazcích, protože zákazníci této firmy mají za toto prodané zboží domluvenou delší dobu splatnosti faktur. Tento problém týkající se většího nárůstu krátkodobých pohledávek vedení firmy předpokládalo, a tudíž byl kladen velký důraz při zavádění nového sortimentu zboží na 37

dlouhé splatnosti faktur od dodavatelů. Hodnocením roku 2008 a 2007 mi vyplývá, že zavedením chladícího programu se podílelo na zvýšení aktiv i pasiv, a to především v krátkodobých pohledávkách a krátkodobých závazcích, kde je vidět, že již zmíněný program nemá vliv na velkém nárůstu zásob, ale je velice náročný na nákup a prodej zboží. V roce 2009 došlo k poklesu aktiv oproti roku 2008. Tento pokles je způsoben viditelným poklesem dlouhodobého hmotného majetku zahrnutého v dlouhodobém majetku organizace. Tento pokles je způsoben odpisy. Oběžný majetek v roce 2009 zaznamenal také pokles v porovnání s rokem 2008. Avšak zde došlo ke změně struktury OA. V roce 2009 se snížily zásoby a to způsobilo nárůst krátkodobého finančního majetku. Krátkodobé pohledávky se také snížily, což mohl zapříčinit také nárůst krátkodobého finančního majetku. Tím, že poklesla aktiva v roce 2009, došlo k poklesu i na straně pasiv. Na poklesu vlastního kapitálu se nejvíce podílel pokles výsledku hospodaření minulých let. Cizí zdroje se snížily v důsledku nečerpání bankovního úvěru (nevyužití). V roce 2010 už se organizace pomalu vzpamatovává z finanční krize a aktiva se opět navyšují. Nárůst je patrný u oběžných aktiv. Dlouhodobý hmotný majetek stále klesá vlivem odpisů.

Zásoby měly velký nárůst v roce 2010 oproti roku 2009. Mohlo to způsobit

nakupování zásob za nízké ceny, které dodavatelé snížili v důsledku krize. Organizace tak předpokládala, že ceny se brzy vrátí na původní úroveň, ale nakoupila zásoby za ceny nižší, takže by na tom mohla vydělat. V důsledku nákupu zásob nám však poklesl krátkodobý finanční majetek. Může to být způsobeno i tím, že organizaci se navýšily krátkodobé pohledávky, to znamená, že zákazníci ještě firmě nezaplatili své závazky. Souměrně s aktivy rostou i pasiva. Vlastní kapitál organizaci však oproti roku 2009 poklesl v důsledku snížení výsledku hospodaření minulých let. Na tomto snížením se podílely legislativou umožněné paušální výdaje na dopravu. Cizí zdroje se organizaci však v roce 2010 navýšily a tento nárůst způsobily krátkodobé závazky, které můžou souviset s nakoupením zásob. K navýšení DHM došlo nákupem nového firemního vozidla, aby byl zajištěn pružnější rozvoz zboží na základě náhlých požadavků od zákazníků. Toto je jeden z důvodů navýšení hodnoty celkových aktiv. Nárůst zásob oproti roku 2010 se stabilizuje do normálu z důvodu opětovného zdražování zboží a tudíž se přestávají kupovat zásoby na sklad a vyčkává se na jejich zlevňování. Toto má za následek navyšování krátkodobého finančního majetku, který se plánuje použít na nákup zboží za zvýhodněné ceny, což povede k nárůstu zásob, bez razantního navýšení závazků vůči dodavatelům. Navýšení krátkodobého finančního majetku 38

způsobilo snížení krátkodobých pohledávek, což znamená, že zákazníci organizaci splatili své závazky. Souměrně s aktivy rostou i pasiva. Vlastní kapitál organizace však oproti roku 2010 poklesl v důsledku snížení výsledku hospodaření minulých let. Na tomto snížení se podílely legislativou umožněné paušální výdaje na dopravu, kterých organizace využívá v maximální výši. Cizí zdroje se však organizaci navýšily v roce 2011 a tento nárůst způsobily krátkodobé závazky, které souvisí s nakoupení zboží. V roce 2011 organizace i nadále nevyužívá bankovních úvěrů, což svědčí o stabilitě organizace v tomto náročném období.

3.4 Horizontální analýza výkazů zisků a ztrát Horizontální analýza výkazu zisků a ztrát je v příloze č. 3. Rozbor horizontální analýzy výkazů zisků a ztrát v letech 2007 – 2011 Navýšení tržeb a nákladů za prodané zboží bylo způsobeno zavedením chladícího programu. Toto se provádělo za účelem dosažení většího zisku, což znamená navýšení obchodní marže. Souvislost s navýšením výkonové spotřeby je způsobena většími náklady např. tvorbou nových rozvozových tras, kde se muselo počítat s větší spotřebou PHM, nárůstem spotřeby elektrické energie (odebírá ji navíc chladící zařízení), navýšení provizí obchodních zástupců za prodané zboží nového sortimentu. V závislosti častějšího rozvozu zboží k zákazníkům firmě rostou náklady na poplatky, které byly dány jako povinností naší legislativou (např. mýtné, zvýšení poplatků silniční daně).

Tržby za prodej zboží v roce 2009 snížily oproti roku 2008 v důsledku celosvětové finanční krize, která postupně ovlivňovala veškeré naše hospodářství. V roce 2010 je vidět opětovný nárůst v tržbách z důvodu ustálení hospodářské situace. S poklesem tržeb úzce souvisí celkový vývoj organizace, kde se muselo přistoupit k úsporným řešením nákladových položek. Snížily se mzdy, prémie, seskupení rozvozových tras (PHM), elektrické energie. V důsledku celosvětové finanční krize nastal velký konkurenční boj o zákazníky, který se projevil na snížení marže. S poklesem obchodní marže souvisí i následný pokles výkonů, jelikož nebyla potřeba vytvářet letákové a propagační akce za účelem snížení cen z důvodu velkého poklesu těchto cen. V závislosti úsporných opatření v organizaci klesla i výkonová spotřeba, viz vertikální analýza. I přes nepříznivou krizovou situaci se podařilo udržet osobní náklady na přibližné hodnotě roku 2008. Odpisy se snižují na základě legislativních tabulek, které snižují hodnotu majetku o opotřebení. Pomocí úsporných opatření organizace dokázala v době finanční krize vykazovat vyšší provozní výsledek hospodaření než v roce 2008. 39

Na tom se podílela nižší daň z příjmů (nižší sazba), výrazný pokles ostatních finančních nákladů zahrnujících poplatky bance. Dle výsledku horizontální analýzy je patrné, že vedení organizace i přes nepříznivou situaci v roce 2009 včas reagovalo na ustálení krizové situace, což dokazuje analýza roku 2010 v porovnání s předchozími roky. Zde je patrný nárůst tržeb při přibližně stejných nákladech za prodané zboží, což má za následek obrovské zvýšení obchodní marže (toto nastalo kvalitním vyhodnocením procesu řízení nákupu, kde se včas nakupovali dostatečně velké zásoby za relativně nízké ceny). Z toho vyplývá obrovský nárůst výkonů, kde bylo nutné začít propagovat prodej za „relativně“ nízké ceny v porovnání s konkurencí, ale s maximálním dosažením obchodní marže (bylo nutné propagovat prodej zboží pomocí letáků). Nárůstem obchodní marže si organizace upevnila sociální zázemí uvnitř firmy navýšením osobních nákladů v podobě zvýšení mezd, odměn a sociálních příspěvků. Z výsledku hospodaření před zdaněním za rok 2010 je oproti předchozím rokům vidět obrovský nárůst i přes umožněné legislativní paušální výdaje na dopravu a zvýšenými mzdovými a jinými náklady. S tím souvisí zvýšení daně z příjmů i přes snížení její sazby.

V důsledku nakupování zboží za nízké ceny vyvolané finanční krizí v roce 2010 bylo toto zboží v roce 2011 prodáno za nižší než předpokládanou cenu, což způsobilo nárůst tržeb s poklesem obchodní marže oproti roku 2010 způsobenou neustálým konkurenčním bojem o zákazníky. Oproti roku 2010 byl nutný nárůst výkonů, jelikož nastala potřeba vytvářet letákové a propagační akce za účelem snížení cen pro podporu prodeje a vytvoření lepších podmínek obchodním zástupcům pohybujícím se v terénu. V závislosti ke snížení obchodní marže u prodávaného zboží bylo nutné opět snížit výkonovou spotřebu, což mělo za následek přizpůsobení rozvozových plánů jednotlivých vozidel (snížení spotřeby PHM) jednotlivým trasám. Dalším snižováním došlo u přehodnocení pojistných smluv (kde nastala úspora v pojistném o 50%), snížení bankovních poplatků, změny tarifů a maximální využití benefitů u mobilních operátorů, změna poskytovatelů internetových služeb. Tato úsporná opatření vedla ke stabilitě přidané hodnoty v obou posledních analyzovaných letech. Ani snížení obchodní marže nevedlo ke změnám mezd zaměstnanců včetně jejich sociálního zázemí uvnitř firmy a sociálních příspěvků. Vedení organizace neustále monitoruje trh a tím je připraveno včas reagovat na konkurenční boj vzniklý mimo jiné následkem dlouhodobě trvající finanční nestability včetně legislativních změn. Výsledek hospodaření před zdaněním je v roce 2011 nižší než v roce 2010, což způsobila nižší obchodní marže. 40

4 ANALÝZA POMĚROVÝCH UKAZATELŮ UKAZATELŮ FIRMY AXEM S.R.O. 4.1 Rentabilita Graf č. 3 Zobrazení rentability v jednotlivých jednotlivých letech


Jednotlivé ukazatele rentability rok od roku pomalu stoupají. Způsobuje to pomalu se zvyšující hospodářský výsledek. Ukazatel ROE je ve všech sledovaných letech vyšší než ukazatel ROA, což znamená, že společnost efektivně využívá cizí kapitál. Ukazatel ROE vyjadřuje rentabilitu investovaného kapitálu. Pokles rentability v roce 2008 oproti roku 2007 byl způsobený nákupem investičního majetku a zavedením chladícího programu, jehož vývoj je již popsán výše (stoupající náklady, snížená marže při při prodeji nového sortimentu). V roce 2008 byla rentabilita vlastního kapitálu nejnižší, způsobil to nového nejnižší čistý zisk ve sledovaném období a vysoká hodnota vlastního vlastního kapitálu. V roce 2009 dochází ke zvyšování tohoto ukazatele. Tento nárůst způsobilo navýšení zisku, ale al takéé snížení vlastního kapitálu. V roce 2010 je ukazatel ROE nejvyšší. Velkou mírou to ovlivnilo téměř dvounásobné dvounásobné navýšení čistého zisku s tím, že ještě poklesl vlastní kapitál, jehož pokles způsobil pokles výsledku hospodaření. Navýšení Navýšení čistého zisku souvisí souvisí také s výrazným nárůstem výkonů v roce 2010. 2010. V roce 2011 dochází však k poklesu, jeli jelikož kož čistý zisk se v porovnání s rokem 2010 snížil výrazněji než vlastní kapitál. Čím vyšší je hodnota rentability celkových aktiv, tím příznivější je situace podniku. podniku. Ukazatel ROA nám ukazuje efektivnost využití majetku organizace. Dále nám tento ukazatel určuje, kolik Kč zisku před zdaněním a úroky připadá na 1 Kč aktiv. Nejvyš Nejvyšší ší dosažená 41

hodnota tedy byla v roce 2007, kde zisk činil 0,08 Kč na 1 Kč aktiv. Ve sled sledovaném ovaném období roku 2007 až 2011 ovšem dochází k malým výkyvům hodnoty tohoto ukazatele, což může být zapříčiněno nevýrazným nárůstem hospodářského výsledku. Ukazatel rentability tržeb vyjadřuje, kolik kolik Kč zisku bylo vyprodukováno z 1 Kč tržeb. Z tohoto ohledu ohledu na tom byl nejlépe rok 2010, a to díky výraznému navýšení zisku s tím, že tržby se zvýšily jen nepatrně. V tomto roce tedy organizace vyprodukovala 0,01 Kč zisku na 1 Kč tržeb. K přesně opačné situaci došlo v roce 2008 kde se naopak snížil zisk a zvýšily zvýšily se tržby oproti roku 2009. Jelikož však ukazatel začíná mít tendenci růst, můžeme předpokládat, že se bude vyvíjet tím to směrem i nadále, pokud se organizaci budou zvyšovat zisky výrazně, oproti zvyšování se tržeb.

4.2 Aktivita Graf č. 4 Zobrazení doby obratu zásob v jednotlivých letech


Doba obratu zásob udává počet dnů, za za něž se zásoba zboží promění v hotovost nebo pohledávku. Hodnota by měla být nízká, ale zase ne hodně, protože organizace by pak nemohla rychle reagovat na vývoj vývoj poptávky, jelikož by neměla žádné zásoby. Graf nám zobrazuje dobu obratu zásob organizace. V roce 2009 byla doba obratu zásob nejkratší a to 17,47 dní. V roce 2011 byla doba obratu zásob naopak nejvyšší, zapříčinily to velké zásoby na skladě, které si organizace nakoupila.

42

Graf č. 5 Zobrazení obratu zásob v jednotlivých letech


Obrat zásob udává kolikrát je v průběhu roku každá položka zásoby organizace prodána a opětovně uskladněna. Pomocí tohoto ukazatele organizace zjišťuje, jak efektivně používá oužívá sklad. Obrat zásob byl v roce 2011 nejnižší ze sledovaných let, jak nám zobrazuje graf 5.6. Tento nejnižší obrat zásob mohl způsobit, že organizace organizace zbytečně čerpala finance na uskladnění zásob do skladu, skladu, kde jich byl nadbytek. nadbytek. Již v rozvaze aze bylo vidět, že organizace v roce 2011 nakoupila nakoupila množství zásob. Naopak v roce 2009 2009 organizace nejefektivněji ze sledovaných let využívala sklad. Graf č. 6 Zobrazení razení doby obratu pohledávek v jednotlivých letech


43

Z grafu vyplývá, že organizace v roce 2009 měla nejrychleji nejrychleji splaceny pohledávky ze sledovaného období. Naopak v roce následujícím zákazníci firmy měli problémy se splacením svých závazků. V roce 2011 už byly pohledávky pohledávky splaceny rychleji než v předešlém roce, ce, avšak i přesto firma úvěrovala své zákazníky.

4.3 Likvidita Graf č. 7 Vývoj ukazatele likvidity


Běžná likvidita udává, kolikrát pokryjí oběžná aktiva podniku jeho krátkodobé závazky. Optimální hodnoty hodnoty jsou 1,1 – 2. Jak je vidět v grafu číslo 5.8 organizace těchto těchto výsledků dosahuje pouze v roce 2007, dále v roce 2010 se firma blížila hranici 1,1. V roce 2008 způsobuje nedosažení optimální optimální hodnoty bankovní úvěr, v roce 2009 je sice úvěr splacen, ale firmě firmě zase vzrostly krátkodobé závazky, zásoby klesly společně s krátkodobými pohledávkami. V letech 2010, 2011 2011 se situace organizace blíží k normě, krátkodobé závazky se sice nesnižují, ale je tu výrazný nárůst krátkodobých pohledávek pohledávek a zásob. Předpokládám, že v roce 2012 by organizace mohla mít vhodnou strukturu OA. Pohotová likvidita udává to samé co běžná likvidita likvidita s tím rozdílem, že nebere v úvahu zásoby, protože jsou nejméně likvidní částí OA. Hodnoty by se měly pohybovat v rozmezí 0,5 – 1. Co se tedy tedy týče pohotové likvidity, likvidity, tak je organizace v normě. V roce 2011 však dochází

44

k poklesu, který způsobilo navýšení krátkodobých závazků a přispěl k tomu i výrazný pokles krátkodobého finančního majetku a to i přes navýšení krátkodobých pohledávek. Okamžitá likvidita je nepřísnější likviditou z daných tří. Ukazatel nám říká, kolikrát je podnik schopen splatit své krátkodobé závazky peněžními prostředky. Doporučení hodnota je 0,2. Jak je dobře vidět v grafu, podnik tuto normu dodržel jen v roce 2009. Sice peněžní prostředky oproti roku 2008 klesly, ale společně s nimi klesly i krátkodobé závazky. V roce 2008 je podnik pod doporučenou hranicí. Je to způsobeno vysokými krátkodobými závazky. Nejvyšší propad je však vidět v roce 2010 a to i přesto, že oproti roku 2009 se krátkodobé závazky zvýšili “jen“ o 5%. Způsobil to výrazný pokles peněžních prostředků, za které si organizace nakoupila zásoby. V roce 2011 je vidět zlepšení.

45

5 SOUHRNNÉ INDEXY HODNOCENÍ HODNOCENÍ FIRMY AXEM S.R.O. 5.1 Altmanovo Z skóre Graf č. 8 Vývoj Altmanova Z-skóre Z skóre


Červená linka v grafu číslo 8 ukazuje hranici, hranici, nad níž se podnik považuje za finančně zdraví. Modrá linka naopak zobrazuje hranici, pod níž je podnik podnik ve finančních problémech a hrozí mu bankrot. Mezi těmito hranicemi se nachází nachází šedá zóna. Pokud je podnik v této zóně, nedá se přesně specifikovat specifikovat jeho finanční situace. Z grafu je tedy tedy patrné, že organizace se po celé sledované období nenacházela v bankrotní krizi. Naopak Naopak je vidět, že organizace je po finanční stránce stránce posouzené daným ukazatelem v pořádku i přes to, že je ukazatel klesající.

5.2 Kralickův rychlý test Ve finanční stabilitě si firma vede dobře. Po celé sledované období je v rozmezí 2-3. 2 3. Výnosnost odráží výsledek hospodaření. I přesto, že byl v rocee 2010 nejvyšší, je tento rok z pohledu ukazatele nejslabší. Způsobuje to nárůst ostatních hodnot ve vzorci. Celkově se situace v organizaci pohybuje kolem průměru. Což není nějak významně dobré, ale ani špatné. Tabulka č. 4 Hodnocení Kralickova rychlého testu fin.stabilita výnosnost celkové hodnocení

2007 2,5 3,5 3

2008 2,5 4 3,25 46

2009 2 3,5 2,75

2010 3 4 3,5

2011 3 4 3,5 Zdroj: vlastní tvorba

6 ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ A MAKROPROSTŘEDÍ FIRMY AXEM S.R.O. 6.1 Analýza mikroprostředí V analýze mikroprostředí budu analyzovat jednotlivé faktory, které hrají velkou roli. Jde především o komunikaci uvnitř organizace, zaměstnance, vztahy s dodavateli i odběrateli, konkurence. Firemní prostředí Firma si firemní prostředí identifikovala na jednotlivé procesy, které následně aplikovala do integrovaného systému. Na základě zavádění systému byly identifikovány následující procesy: Hlavní procesy – jsou procesy, kde vzniká přímá přidaná hodnota pro zákazníka a jejichž prostřednictvím dochází k realizaci zakázek. Viz příloha č. 4 – Mapa jednotlivých procesů. Řídící proces – je proces, kde se plánuje a řídí budoucí přidaná hodnota. Kritéria efektivnosti procesů a jejich vyhodnocení, viz příloha č.5. Externí procesy – jsou procesy, které organizace nezajišťuje vlastními silami ani infrastrukturou, ale najímá si na tyto služby externí organizace, které řídí a kontroluje v rámci svých možností jejich činnosti (např. interní audit, právní služby, daňové poradenství, BOZP a PO). Vedení firmy věnuje ke všem činnostem, procesům, postupům, a instrukcím příslušnou pozornost a provádí neustálé měření a monitorování jak produktů samotných, tak i vlastních procesů a následně uplatňuje opatření nezbytná pro dosažení plánovaných výsledků a neustálých zlepšování těchto procesů. Dodavatelsko-odběratelské vztahy Důležitou součástí dodavatelsko-odběratelských vztahů je provádění analýzy hodnocení dodavatelů a hodnocení pomocí zpětné vazby od odběratelů. Hodnocení dodavatelů viz příloha č. 6, zpětná vazba od odběratele je zachycena v příloze č. 7 Dotazník a jeho vyhodnocení. Monitorování dodavatelsko-odběratelských vztahů je prováděno na základě mapy procesů. Vyhodnocení v příloze měření kritérií efektivnosti procesů a jejich vyhodnocení. 47

Spokojenost zákazníka je zpracovávána na základě získaných informací plynoucích z: dotazníku, který je vyplněn zákazníkem, neformálních jednání se zákazníky, uplatněných námitek či reklamací, jiných zdrojů (obecné povědomí o organizaci), referenčních doporučení a dopisů, získání informací od obchodních zástupců (formou pravidelných porad). Všichni pracovníci firmy jsou povinni se aktivně zapojit do sběru informací o spokojenosti zákazníků s činností společnosti. Každý zaměstnanec je povinen neprodleně informovat o jakýchkoliv negativních signálech od zákazníků nebo jiných stran na činnost společnosti. Konkurence Pro úspěšnost organizace a uspokojování potřeb a přání zákazníků je nutno odolávat velkému konkurenčnímu boji v odvětví, což spočívá v: vydávání pravidelných akčních letáků, vyhlašování soutěží a jejich hodnocení obchodními zástupci, získávání vyšších obratů na základě zpětných bonusů a provizí, utužování vztahů odběratelsko-dodavatelských na základě konaných ochutnávek spojených s předváděním výrobků. Významný článek v konkurenčním boji tvoří obchodní zástupci pohybující se v terénu. Práce s veřejností Je nedílnou součástí vztahů odběratelských vztahů formou reklamní a sponzorské kampaně. Patří sem například vánoční a sponzorské dary dětským domovům, domovům důchodců a ostatním organizacím přičemž je velice důležitá osobní účast na těchto pořádaných akcích (vánoční besídky, sportovní hry, taneční soutěže, atd.). Další nedílnou součástí těchto vztahů je veřejné poděkování jednotlivým subjektům za jejich spolupráci pomocí médií a přáním k různým příležitostem. Další možnou prací s veřejností je spoluúčast na vyhlášených akcí pro pomoc zdravotně postiženým občanům formou zapojení se do jednotlivých řetězců spolupráce. Organizace se zapojila do akce vyhlášené ústeckou ZOO pod názvem Sto sloních stop. Jednalo se zde o finanční sponzorský dar pro rozšíření druhů zvířat ústeckým občanům. Další aktivitou organizace je sponzorství divadla Špejbla 48

a Hurvínka při jejich možném cestování po školách a ostatních organizacích. Zde se jednalo převážně o reklamní akce spojené s prezentací loga organizace a tím se organizace dostala do podvědomí veřejnosti.

6.2 Analýza makroprostředí V analýze makroprostředí se zaměřuji na analýzu vnějšího prostředí firmy, které zahrnuje faktory, které mohou firmě nabídnout nové příležitosti, ale také hrozby. Firma toto prostředí nemůže ovlivnit, proto ho monitoruje a reaguje na něj. Demografické prostředí Počet obyvatelstva, migrace a porodnost včetně mortality ovlivňuje nepřímým způsobem působení organizace na trhu a tudíž její potencionální růst i pokles. Přímým způsobem je ovlivňována cílová skupina organizace, což může mít za následek nárůst konkurenčního boje, na který se musí včas reagovat. Ekonomické prostředí Další nedílnou součástí ovlivňující působení firmy na trhu je zaměstnanost daného kraje z důvodu životních nákladů jednotlivých cílových skupin. Úbytek strávníků ve školních jídelnách, ve školkách a v celé gastronomii. Přírodní prostředí Firma je zapojena v systému životního prostředí formou zpětného svozu obalového materiálu, výkupu lahví a použitého oleje v 50 litrových barelech. Princip fungování tohoto systému se provádí pro utužování vztahů se zákazníkem. Technologické prostředí V rámci technologického prostředí společníci budují a rozvíjí kvalitní firmu jak pro zákazníky, tak i pro zaměstnance. Toto se týká například vybavení vozového parku, který se přizpůsobuje nejen požadavkům státních norem, ale i pro snadnější manipulaci zaměstnanců při vykládce zboží a tím maximálního dodržování bezpečnosti, ochrany a zdraví při práci (BOZP). Dalším příkladem je moderní vybavování skladových prostor strojním vybavením, hardwarovým a softwarovým vybavením kanceláří pro dobrou komunikaci se zákazníkem.

49

Politické prostředí Výrazný dopad na rozvoj firmy nese nestabilní daňový systém, který malé a střední podnikání více zatěžuje než-li usnadňuje jejich progresivní růst činnosti. Je nutné více myslet na vytvoření finančních rezerv do budoucna, na pokrytí neustále se zvyšujících odvodů, jak sociálního tak daňového systému.

6.3 Analýza trhu Analýza trhu je důležitá pro zjištění vlastností trhu, které jsou pro firmu existenčně důležité. Poznáme z ní například potřeby kupujících, velikosti trhu, nové konkurenty, rozvoj trhu. Firmě tato analýza může pomoct při poznávání tržních příležitostí, odhalení hrozeb. Definice trhu Definice trhu se provádí proto, abychom vymezili, jaký trh budeme analyzovat. Firma působí v České republice, přesněji řečeno v Ústeckém kraji. Na zahraniční trhy zatím neplánuje vstoupit. Produktem firmy je spotřební zboží, respektive prodej potravin. Potraviny nabízené firmou se dají rozdělit na luštěniny, mléčné výrobky, nealkoholické nápoje, těstoviny, mouky, vejce a jiné. Jedná se tedy o zboží krátkodobé spotřeby, které se odebírá většinou ve větším množství opakovaně. Co se týče tržních marketingových strategií, myslím si, že firma používá diferencovaný marketing. Diferencovaný marketing se používá v oblasti cenové politiky, kde organizace používá různé cenové skupiny pro vytypované zákazníky, kteří jsou odlišeni dle velikosti odběru. Kupující pro firmu však nejsou koneční spotřebitelé, ale jiné firmy, zabývající se například provozem restaurací, lahůdkových výroben, školních jídelen, večerek. Dalšími odběrateli jsou státní instituce, jako jsou věznice, nemocnice či léčebny. Také domovy pro seniory, dětské domovy, dětské letní tábory, zoologické zahrady.

Konkurenci pro firmu představuje firma NOWACO, která nabízí podobné výrobky, kterými mohou být produkty firmy nahrazeny. Gastroplus Louny je další konkurenční firmou v oboru.

50

Popis trhu Popis trhu následuje po definici trhu. Zaměřuje se na rysy daného trhu. Povaha kupujících Průmyslovým odběratelem je pro organizaci například výrobna lahůdek, která ze zakoupených surovin vyrábí konečné produkty určené pro konečné spotřebitele. Firma prodává své zboží konečným spotřebitelům pouze ve výjimečných případech, v ostatních případech se jedná o další prodej tohoto zboží. Povaha produktů a služeb Firma rozděluje produkty na dlouhodobé a krátkodobé spotřeby, a dále na zboží rychle podléhající zkáze. Tyto všechny produkty jsou dále rozděleny do skupin zboží (například těstoviny, luštěniny, sterilovaná zelenina aj.) pro rychlou orientaci obchodních zástupců a odbytového pracoviště při nabízení zboží. Povaha poptávky Firma pracuje s primární i selektivní poptávkou v rámci uspokojení dobrých vztahů se zákazníkem. To znamená, že jednotlivé druhy zboží se neprodávají nejen po baleních ale i po jednotlivých kusech.

6.4 Analýza konkurence Analýza konkurence se zaměřuje na identifikaci vybraných konkurentů z oboru a na rozdělení úrovní konkurence. Identifikace vybrané konkurence Konkurenční firmou v oboru je pro analyzovanou organizaci firma Gastroplus Louny sídlící v Lounech. Snahou firmy je poskytovat kvalitní služby všem jejím odběratelům a zajistit jim splnění jejich objednávek rychle, kompletně a levně. Jsou schopni zajistit i zboží nedostatkové a věrným zákazníkům prodloužit dobu splatnosti faktur i přizpůsobit cenu. Každý měsíc vyhlašují slevy na určité typy zboží. Sortimentem firmy je mražené a chlazené potraviny, zelenina, ovoce i pečivo.

51

Úrovně konkurence V analyzované firmě si vzájemně konkurují značky, jelikož zákazník má na výběr mezi obdobnými výrobky od různých firem. Také si tam konkurují substituty, například místo bramborové směsi je možno dodat karotku s hráškem, celer, okurky kostky aj. balené zvlášť. Firma také konkuruje v průmyslovém řetězci. Přímá konkurence Firma si konkuruje s výše uvedenými konkurenty v oblasti prodeje zboží.

52

6.5 SWOT analýza Obrázek č. 3 Zobrazení SWOT analýzy

SWOT analýza Vnitřní prostředí

Silné stránky

Slabé stránky

⇒ kvalifikovaný personál ⇒ potraviny jsou nezbytné k životu, tudíž nezanikne jejich potřeba ⇒ vůči jiným odvětvím má tento obor dlouhodobou prosperitu ⇒ široký sortiment zboží a tím velká koupěschopnost. ⇒ zavedení systému ISO a OHSAS

⇒ vysoká hodnota vstupního kapitálu ⇒ neustálé proškolování a zaškolení zaměstnanců ⇒ náročnost na prvotní nábor zaměstnanců dle kvalifikačních předpokladů (požadavků).

Vnější prostředí Příležitosti

Hrozby

⇒ volba oboru umožňuje obchodovat mimo jiné i se státními institucemi (školky, školy, věznice, nemocnice…) z hlediska dobré platební morálky a tímto se podnik nedostane do platební neschopnosti ⇒ velký výběr potenciálních zákazníků z důvodu potřeby potravin.

⇒ znalosti širokého rozsahu legislativních norem, vyhlášek, předpisů, zákonů…. ⇒ příliš vysoká konkurence ⇒ špatná platební morálka zákazníků může dovést firmu k druhotné platební neschopnosti ⇒ nedostatečné pokrytí potřeb všech zákazníků. Zdroj: vlastní tvorba

53

Silné stránky Jednou ze silných stránek firmy je kvalifikovaný personál, který firma pravidelně proškoluje v oblasti BOZP a PO, hygienického minima a proškolení s cíli a dokumenty týkající se ISO 9001:2009 a OHSAS 18000:2008 (zavedení směrnic, příruček, organizačních řádů, infrastruktury, pohybu osob na ve skladovém prostoru, pohyb vozů na dvoře, údržba strojního zařízení). Další součástí silných stránek je potřeba potravin k životu, jelikož každý člověk se potřebuje někde najíst. Firma svým zákazníkům nabízí široký sortiment zboží, který se ustálil dle jejich požadavků. Z toho vyplývá, že zákazníci u této organizace koupí téměř vše, co potřebují. Zavedení systému ISO a OHSAS a získáním certifikátu je velmi podstatnou silnou stránkou při výběrových řízení zákazníků firmy. Slabé stránky Slabou stránkou je hodnota vstupního kapitálu, která je stanovena legislativou při založení obchodní společnosti. Další slabou stránkou je výdaj spojený s neustálým proškolováním zaměstnanců. Dále je zde náročnost na prvotní nábor zaměstnanců dle kvalifikačních předpokladů. Například když firma hledá řidiče, velmi málo lidí má řidičský průkaz typu C a k tomu ještě praxi. Příležitosti Velký výběr potenciálních zákazníku, jelikož dost lidí si dneska zakládá restaurační činnosti. Tím vznikají pro firmu nový potencionální zákazníci. Volba oboru umožňuje obchodovat mimo jiné i se státními institucemi (školky, školy, věznice, nemocnice…), které by mohly zamezit dostání se do druhotné platební neschopnosti, jelikož mají dobrou platební morálku. Hrozby Znalosti širokého rozsahu legislativních norem, vyhlášek, předpisů a zákonů není jednoduché. Firma musí monitorovat časté legislativní změny a přizpůsobovat se jim, což není vždycky jednoduché. Špatná platební morálka zákazníků je pro firmu snad největší hrozbou. Firma se tak dostane do druhotné platební neschopnosti a její řešení není snadné. Musí pak hledat rychlá řešení, jak přimět zákazníky k zaplacení jejich závazků. Hrozbou by mohly být i malé skladovací prostory v případě, že by dodavatel nabídl zboží za nižší cenu než normálně. V tu chvíli by byla škoda, kdyby organizace nemohla nakoupit tyto zásoby v důsledku nedostatku místa na skladě.

54

7 ANALÝZA VNITŘNÍCH PŘEDPISŮ FIRMY AXEM S.R.O. Vnitřní předpisy firmy jsou psány dle jednotlivých legislativ zákonů, norem a jejich změn včetně jejich aktualizací. Doplňují se s ohledem na změny, které jsou psány v registru právních a jiných požadavků BOZP hodnocení souladu, viz příloha č. 8 Registr právních a jiných požadavků BOZP.

7.1 Politika Politika integrovaného systému řízení je provázána podle požadavků norem ČSN EN ISO 9001 : 2009 a OHSAS 18001 : 2008. Z počátku měla firma pouze zpracované předpisy normy ČSN EN ISO 9001 : 2001, které se musely neustále zdokonalovat dle přísnějších a aktualizovaných norem EN, jejichž zpracování je certifikováno certifikovaným orgánem, viz příloha č. 9 Politika jakosti. Následkem aktualizace norem byla firma nucena zavést další normu týkající se bezpečnosti a hygieny práce, kterou musela zintegrovat v systému řízení do jednoho celku, viz příloha č. 10 Politika integrovaného systému řízení. Provázanost integrovaného systému se musela provést na základě zajištění lepší kvality poskytovaných služeb a s tím souvisejících dodržování bezpečnostních a hygienických předpisů.

7.2 Plánování Cíle jakosti jsou pro jednotlivé směrnice stanoveny odděleně. Pro každý rok se stanovují jak nové cíle, tak přetrvávají cíle dlouhodobé. Pro porovnání přikládám rok 2007, viz příloha č. 11 Cíle jakosti, a rok 2011, viz příloha č. 12 Cíle kvality, příloha č. 13 Cíle a program BOZP.

7.3 Implementace Zavedení systému managementu OHSAS 18001. V roce 2008 se ve firmě AXEM s.r.o. zavádí systém managementu OHSAS 18001 do již dobře zavedeného a fungujícího

systému

managementu

jakosti. 55

Hlavními

důvody

zavedení

systému

managementu OHSAS 18001 bylo celkové posílení systému managementu, posílení image firmy, získání konkurenční výhody, snížení výskytu pracovních úrazů, snížení nemocnosti, zlepšení interní a externí komunikace. Se zaváděním systému managementu byla vytvořena potřebná dokumentace (kniha kontrol regálů, žebříků, registr právních a jiných požadavků…). Byla vytvořena Politika integrovaného systému řízení, cíle a program BOZP, byly prováděny interní audity zaměřené na BOZP, byla prováděna nová školení atd. asi největší důraz byl kladen při tvorbě směrnice příručce ISŘ a registru rizik, neboť jedním z cílů bylo eliminovat vyskytující se rizika, zmírnit jejich následky a stanovit preventivní opatření z důvodu zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Zavedený systém managementu BOZP v integraci se systémem kvality byl shledán jako účinný a efektivní, nebyly nalezeny žádné procesní chyby.

7.4 Kontrola Je pospána níže v přezkoumání vedením.

7.5 Přezkoumání vedením Na základě schváleného zápisu z porady přezkoumání SMJ vedením se provádí zpráva představitele vedení jakosti (PVJ) dříve a nyní zpráva představitele pro integrovaný systém řízení (PVIS) za každý kalendářní rok. Představitel vedení jakosti (dříve) nyní PVIS je zvolen příkazem jednatele číslo xx – jmenování xx (konkrétně jaké funkce, např. PVJ, PVIS, metrolog…). V příkazu jednatele v určité funkci jsou vymezeny jednotlivé úkoly. Ve zprávě PVIS dříve PVJ se hodnotí: informace a výsledky certifikačních (obhájení) a recertifikačních (dozorových - upozornění na nedostatky či předělání dle nových norem atd.) auditů, hodnocení zpětné vazby od zákazníka, informace o výkonnosti procesů a shodě produktu (zamezení reklamací, vyhodnocení kritérií měření procesu řízení, hodnocení cílů jakosti…), informace o stavu preventivních opatření a stavu opatření k nápravě (preventivní opatření v oblasti BOZP a PO, nápravná opatření a jejich řešení na poradách),

56

informace o následných opatření z předchozích přezkoumán í managementu (přehodnocování a doplňování cílů jakosti, stávajících dodavatelů atd.), informace o změnách, které by mohly ovlivnit integrovaný systém řízení (zavedení OHSASu do již zavedeného ISA), zhodnocení zdrojů (infrastruktura, lidské zdroje, finanční zdroje), zavedení systému managementu OHSAS 18001 (od roku 2008 zavedení integrovaného systému, nová školení, monitorování příručky ISŘ – integrovaného systému řízení, registr rizik), vyhodnocení integrovaného systému (z hlediska efektivnosti).

57

ZÁVĚR Pomocí finančních analýz vertikálních i horizontálních jsem zjistila vliv působení makroprostředí (vývoj finanční krize a tím vzrůstající konkurenční boj o zákazníky). U vertikální analýzy jsou hodnoty v % přibližně srovnatelné, ačkoliv absolutní hodnoty jsou rozdílné, což znamená, že organizace musela reagovat na snížení tržeb snižováním nákladů za prodané zboží a nastavením úsporných opatření. V porovnání horizontální analýzy let 2007, 2008, 2009, 2010, 2011 byl procentuálně vidět významný celkový pokles v roce 2009 (následek finanční krize), ale v roce 2010 a 2011 je patrný nárůst oproti roku 2009, ale stále tempo růstu nedosahuje výsledku roku 2008, tudíž je vidět, že důsledky finanční krize způsobené v roce 2009 budou ve firmě poznamenány v růstu tržeb a obchodní marže delší časové období. V letech 2010 a 2011 je sice vidět opětovný nárůst oproti roku 2009 (kdy byla fin.krize). Tento nárůst je oproti roku 2008 mírně se zvyšující z důvodu ustupující finanční krize, která měla vliv na výrobní podniky, a tím byl způsoben pokles nákupních cen, jehož vývoj vedení organizace zhodnotilo a využilo k výhodným nákupům v roce 2010. Využitím výhodných nákupů v roce 2010 za snížené ceny, bylo toto zboží prodáváno s vysokou obchodní marží. V roce 2011 oproti roku 2010 je vidět nárůst v tržbách, přestože se obchodní marže snížila, z důvodu zvyšujícího se konkurenčního boje o zákazníky (snížení cen zboží). Rentabilita ukazatelů se ve sledovaném období rok od roku mění. V organizaci ji nejvyšší mírou ovlivňuje nárůst zisku, ke kterému přispívá proces řízení, jenž musí neustále monitorovat nárůst a pokles cen zboží, na který musí okamžitě reagovat. Zkvalitňování procesu řízení je podporováno pravidelným manažerským školením zaměstnanců a vedení organizace. Dle ukazatele ROE je vidět pouze jediný výrazný pokles v roce 2008 způsobený nákupem investičního majetku a zavedením chladícího programu. V ostatních letech je vidět nárůst tohoto ukazatele do roku 2010. V roce 2011 dochází opět k mírnému poklesu, jelikož čistý zisk se v porovnání s rokem 2010 snížil (důvod snížení zisku je popsán výše) výrazněji než vlastní kapitál. Dle ukazatele ROA ve sledovaném období dochází k pouze malým výkyvům, což je zapříčiněno nevýrazným nárůstem hospodářského výsledku. Poslední ukazatel rentability (ROS) se v průběhu analyzovaných let snížil pouze v roce 2008 a v ostatních letech má tendenci mírného růstu. Jelikož má ukazatel růstovou tendenci, 58

předpokládám, že se bude tímto směrem vyvíjet i nadále, pokud se organizaci budou zvyšovat zisky výrazněji oproti zvyšování tržeb. Výsledkem kvalitní práce procesu řízení byla okamžitá reakce na krátkodobé snížení cenové politiky dodavatelů organizace, což se negativně projevilo na ukazateli doby obratu zásob, který viditelně vzrostl v roce 2010 a ustálil se v roce 2011 z 18 na 27 dní. Ale i přes tento negativní jev způsobený předzásobením došlo ke zvýšení obchodní marže v roce 2010 (zásoby nakoupené za nízké ceny se do budoucna prodali s velkou obchodní marží). I z výsledků doby obratu pohledávek je patrný největší výkyv v letech 2009 a 2010, kde je vidět patrný koloběh finančních prostředků v celé ekonomice státu. Tím byl zapříčiněn viditelný rozdíl v době splácení pohledávek hodnocených let 2009 a 2010. Organizaci podle Altmanova Z-skóre nehrozí bankrot. Naopak tento ukazatel vyšel velice vysoký. Ve finanční analýze je vidět, že organizace v době finanční krize neměla výrazný pokles na výkonnosti. Z finanční analýzy vyplývá stabilita organizace v době finanční krize. I v důsledku poklesu tržeb a ponechání osobních nákladů téměř na stejné úrovni, se poměrně dobře udržela na trhu oproti jiným tržním subjektům, z čehož vyplývá, že organizace je připravena odolávat případným nástrahám i v budoucnosti. Cílem marketingové analýzy bylo zhodnotit firemní prostředí organizace pomocí mapy jednotlivých procesů. Jinak řečeno popisuji, jak organizace funguje uvnitř, jakým způsobem komunikuje se svými zákazníky, co činí pro svůj úspěch v konkurenčním boji a její reakci na měnící se vlivy makroprostředí. K tomuto rozvoji firmy napomohlo zavedení systému řízení organizace pomocí normy ISO 9001 : 2009, která určila jednotlivé procesy řízení firmy. Tyto procesy se dělí na hlavní proces, řídící proces a externí proces. Jednotlivé procesy jsou zaměřeny jak na realizaci přímé přidané hodnoty pro zákazníka, jejichž prostřednictvím dochází k realizaci zakázek, plánování budoucí přidané hodnoty (kombinace starých a nových nákupních cen v závislosti na stavu zásob), tak na procesy zajišťující externí organizace. Tyto procesy jsou neustále měřeny a monitorovány vedením organizace, kde se hledá neustálé zlepšování těchto procesů. Výsledky jednotlivým procesů se porovnávají v tabulce kritérií efektivnosti procesů a jejich vyhodnocení. Dalším cílem této práce bylo sestavení SWOT analýzy, která ukazuje přehled silných a slabých

59

stránek organizace, jejích příležitostí a hrozeb plynoucích z makroprostředí. To umožňuje vidět příležitosti, jež organizace může využít a podpořit svými silnými stránkami. A naopak jsou patrné i hrozby, jejichž možný dopad je nutný minimalizovat. Také je potřeba maximálně snížit důsledky slabých stránek. Zaváděním a zdokonalováním jednotlivých procesů firmy podle norem bylo nutné tento systém zintegrovat a rozšířit ho o další systém týkající se bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a to podle normy ČNS OHSAS 18001 : 2008.

60

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. DOUCHA, R.: Finanční analýza podniku, Ing. Zdenka Vostrovská, Csc., Praha 1996

2. FORET, M.: Marketing pro začátečníky, Computer press, a.s., Brno 2010

3. HÁLEK, V.: Krizový management praktické příklady, Gaudeamus 2007

4. KOTÍKOVÁ, H.; ZLÁMAL, J.: Základy marketingu, Univerzita Palackého v Olomouci, Olomouc 2006

5. KUDERA, J.: Moderní teorie firmy, Grada Publishing, Praha 2000. ISBN 8071699543.

6. RŮČKOVÁ, P.: Finanční analýza. 4. aktualizované vydání, Grada Publishing, a.s., Praha 2011. ISBN 978-80-247-3916-8.

7. SEDLÁČEK, J.; HMPLOVÁ, E.; ÚRADNÍČEK, V.: Finanční analýza, Masarykova univerzita ekonomicko-správní fakulta, Brno 1998. ISBN: 80-251-1830-4.

8. ŠENK, Z.: Bezpečnost a ochrana zdraví při práci prakticky a přehledně. 1. vyd. Jihlava 2009. ISBN 978-80-7263-551-1.

9. ZLÁMAL, J.: Marketing firmy, Univerzita Palackého v Olomouci, Olomouc 2005. ISBN 8024413124.

Elektronické monografie 10. http://www.iso.cz/?page_id=42

11. http://www.mbk.cz/ohsas-18001-1999-2007

61

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1 Představení společnosti

str. 9

Tabulka č. 2 Hodnocení výsledku Zi

str. 20

Tabulka č. 3 Stupnice hodnocení ukazatelů

str. 22

Tabulka č. 4 Hodnocení Kralickova rychlého testu

str. 46

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1 Organizační struktura firmy Axem s.r.o.

str. 11

Obrázek č. 2 Systém řízení managementu

str. 31

Obrázek č. 3 Zobrazení SWOT analýzy

str. 53

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1 Grafický rozbor aktiv v letech 2007 – 2011

str. 35

Graf č. 2 Grafický rozbor pasiv v letech 2007 – 2011

str. 35

Graf č. 3 Zobrazení rentability v jednotlivých letech

str. 41

Graf č. 4 Zobrazení doby obratu zásob v jednotlivých letech

str. 42

Graf č. 5 Zobrazení obratu zásob v jednotlivých letech

str. 43

Graf č. 6 Zobrazení doby obratu pohledávek v jednotlivých letech

str. 43

Graf č. 7 Vývoj ukazatele likvidity

str. 44

Graf č. 8 Vývoj Altmanova Z-skóre

str. 46

62

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 Účetní výkazy Příloha č. 2 Vertikální analýza rozvah, vertikální analýza zisků a ztrát Příloha č. 3 Horizontální analýza rozvah, horizontální analýza zisků a ztrát Příloha č. 4 Mapa jednotlivých procesů Příloha č. 5 Kritéria efektivnosti procesů a jejich vyhodnocení Příloha č. 6 Hodnocení dodavatelů a jejich výběr Příloha č. 7 Dotazník, vyhodnocení dotazníku Příloha č. 8 Registr právních a jiných požadavků BOZP Příloha č. 9 Politika jakosti Příloha č. 10 Politika integrovaného systému řízení Příloha č. 11 Cíle jakosti Příloha č. 12 Cíle kvality Příloha č. 13 Cíle a program BOZP

63

Příloha č. 1 Účetní výkazy Zpracov áno v souladu s v y hláškou

ROZVAHA ve zjednodušeném rozsahu

č. 500/2002 Sb., v e znění pozdějších předpisů

Obchodní f irma nebo jiný název účetní jednotky

(v celých tisících Kč)

ke dni

AXEM s.r.o.

31.12.2007 IČ

Sídlo, by dliště nebo místo podnikání účetní jednotky

25029177 Šrámkova 3210/6 400 11 Ústí nad Labem

Označení

AKTIVA

Číslo řádku

a

b

c

AKTIVA CELKEM

(ř. 02 + 03 + 07 + 12)

001

Běžné účetní období Brutto 1

Korekce 2

9302

Netto 3

-307

Pohledáv ky za upsaný základní kapitál

B.

Dlouhodobý majetek

B. I.

Dlouhodobý nehmotný majetek

004

B. II.

Dlouhodobý hmotný majetek

005

B. III.

Dlouhodobý f inanční majetek

006

C.

Oběžná aktiv a

C. I.

(ř. 04 až 06)

003

Netto 4

8995

7702

0

002

A.

Minulé úč. období

766

-307

459

160

0 766

-307

459

160

0

007

8409

8409

7443

Zásoby

008

3432

3432

3353

C. II.

Dlouhodobé pohledáv ky

009

C. III.

3

3

1

Krátkodobé pohledáv ky

010

3705

3705

3316

C. IV.

Krátkodobý f inanční majetek

011

1269

1269

775

D. I.

Časov é rozlišení

012

127

127

98

Označení

(ř. 08 až 11)

PASIVA

a

b PASIVA CELKEM

(ř.14 + 20 + 25)

Číslo řádku

Běžné účetní období

c

5

Minulé účetní období 6

013

8995

7702

014

1338

1216

A.

Vlastní kapitál

A. I.

Základní kapitál

015

A. II.

Kapitálov é f ondy

016

A. III.

Rezerv ní f ondy , nedělitelný f ond a ostatní f ondy ze zisku

A. IV.

(ř. 15 až 19)

0

102

102

017

10

10

Výsledek hospodaření minulých let

018

684

322

A. V.

Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-)

019

542

782

B.

Cizí zdroje

020

B. I.

Rezerv y

021

B. II.

Dlouhodobé záv azky

022

B. III.

Krátkodobé záv azky

023

B. IV.

Bankov ní úv ěry a v ýpomoci

024

C. I.


025

(ř. 21 až 24)

1

7657

7657

6486

6486

Zpracov áno v souladu s v y hláškou





ke dni

AXEM s.r.o.

31.12.2008 IČ


25029177 Šrámkova 3210/6 400 11 Ústí nad Labem Označení

AKTIVA

Číslo řádku

a

b

c

AKTIVA CELKEM

001

(ř. 02 + 03 + 07 + 12)


Korekce 2

10827

Netto 3

534


B.

Dlouhodobý majetek

B. I.


004

B. II.


005

B. III.


006

C.

Oběžná aktiv a

C. I.

003

(ř. 04 až 06)

Netto 4

10293

8995

0

002

A.


1118

534

584

459

0 1118

534

584

459

0

007

9604

Zásoby

008

C. II.


C. III.

0

9604

8409

3621

3621

3432

009

6

6

3


010

4461

4461

3705

C. IV.


011

1516

1516

1269

D. I.


012

105

105

127

Označení

(ř. 08 až 11)

PASIVA

a

b PASIVA CELKEM

(ř.14 + 20 + 25)

Číslo řádku


Minulé účetní období

c

5

6

013

10293

8995

014

1140

1338

A.

Vlastní kapitál

A. I.

Základní kapitál

015

A. II.


016

A. III.


A. IV.

(ř. 15 až 19)

102

102

017

10

10


018

776

684

A. V.


019

252

542

B.

Cizí zdroje

020

B. I.

Rezerv y

021

B. II.


022

B. III.


023

9113

B. IV.


024

40

C. I.


025

(ř. 21 až 24)

2

9153

7657

7657






ke dni

AXEM s.r.o.

31.12.2009 IČ



Označení

AKTIVA

Číslo řádku

a

b

c

AKTIVA CELKEM

(ř. 02 + 03 + 07 + 12)

001


Korekce 2

10590

Netto 3

743


B.

Dlouhodobý majetek

B. I.


004

B. II.


005

B. III.


006

C.

Oběžná aktiv a

C. I.

(ř. 04 až 06)

003

Netto 4

9847

10293

0

002

A.


1117

743

374

584

0 1117

743

374

584

0

007

9404

Zásoby

008

C. II.


C. III.

0

9404

9604

3029

3029

3621

009

6

6

6


010

3596

3596

4461

C. IV.


011

2773

2773

1516

D. I.


012

69

69

105

Označení

(ř. 08 až 11)

PASIVA

a

Číslo řádku



c

5

6

b PASIVA CELKEM

(ř.14 + 20 + 25)

013

9847

10293

014

1084

1140

A.

Vlastní kapitál

A. I.

Základní kapitál

015

A. II.


016

A. III.


A. IV.

(ř. 15 až 19)

102

102

017

10

10


018

678

776

A. V.


019

294

252

B.

Cizí zdroje

020

B. I.

Rezerv y

021

B. II.


022

B. III.


023

B. IV.


024

C. I.


025

(ř. 21 až 24)

3

8784

8784

9153

9113 40

-21






ke dni

AXEM s.r.o.

31.12.2010 IČ



Označení

AKTIVA

a

Číslo řádku

b AKTIVA CELKEM

c (ř. 02 + 03 + 07 + 12)

001


Korekce 2

11235

915


B.

Dlouhodobý majetek

B. I.


004

B. II.


005

B. III.


006

C.

Oběžná aktiv a

C. I.

(ř. 04 až 06)

003

Netto 4

10320

9847

0

002

A.

Minulé úč. období Netto 3

1121

915

206

374

0 1121

915

206

374

0

007

10059

10059

9404

Zásoby

008

4632

4632

3029

C. II.


009

9

9

6

C. III.


010

4834

4834

3596

C. IV.


011

584

584

2773

D. I.


012

55

55

69

(ř. 08 až 11)

0

Označení

PASIVA

Číslo řádku



a

b

c

5

6

PASIVA CELKEM

(ř.14 + 20 + 25)

013

10320

9847

014

1073

1084

A.

Vlastní kapitál

A. I.

Základní kapitál

015

A. II.


016

A. III.


(ř. 15 až 19)

102

102

017

10

10

A. IV.


018

472

678

A. V.


019

489

294

B.

Cizí zdroje

020

B. I.

Rezerv y

021

B. II.


022

B. III.


023

B. IV.


024

C. I.


025

(ř. 21 až 24)

4

9247

9247

8784

8784

-21






AXEM s.r.o.

31.12.2011

ke dni

IČ



Označení

AKTIVA

Číslo řádku

a

b

c

AKTIVA CELKEM

001

(ř. 02 + 03 + 07 + 12)


Korekce 2

11956

Netto 3

-915


B.

Dlouhodobý majetek

B. I.


004

B. II.


005

B. III.


006

C.

Oběžná aktiv a

C. I.

(ř. 04 až 06)

003

Netto 4

11041

10320

0

002

A.


1407

-915

492

206

0 1407

-915

492

206

0

007

10448

10448

10059

Zásoby

008

4835

4835

4632

C. II.


009

9

9

9

C. III.


010

4082

4082

4834

C. IV.


011

1522

1522

584

D. I.


012

101

101

55

(ř. 08 až 11)

0

Označení

PASIVA

Číslo řádku



a

b

c

5

6

PASIVA CELKEM

(ř.14 + 20 + 25)

013

11041

10320

014

1227

1073

A.

Vlastní kapitál

A. I.

Základní kapitál

015

A. II.


016

A. III.


A. IV.

(ř. 15 až 19)

102

102

017

10

10


018

461

472

A. V.


019

654

489

B.

Cizí zdroje

020

B. I.

Rezerv y

021

B. II.


022

B. III.


023

B. IV.


024

C. I.


025

(ř. 21 až 24)

5

9814

9814

9247

9247


VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY ve zjednodušeném rozsahu

č. 500/2002 Sb. v e znění pozdějších předpisů



ke dni

AXEM s.r.o.

31.12.2007 IČO


25029177

Šrámkova 3210/6 400 11 Ústí nad Labem Označení

TEXT

a I. A.

Číslo řádku

b

c

Skutečnost v účetním období sledov aném 1

minulém 2

Tržby za prodej zboží

1

60709

49586

Náklady v y naložené na prodané zboží

2

51809

41414

+

Obchodní marže

3

8900

II.

Výkony

4

10

Výkonov á spotřeba

5

4532

B.

(ř. 01 - 02)

6

4378

C.

Osobní náklady

7

3444

D.

Daně a poplatky

8

41

E.

Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku

9

146

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu

10

32

Zůstatkov á cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu

11

+

III. F. G. IV. H. V. I.

* VI.

Přidaná hodnota

(ř. 03 + 04 - 05)

Změna stav u rezerv a oprav ných položek v prov ozní oblasti a komplexních nákladů příštích období Ostatní prov ozní v ýnosy

14

Přev od prov ozních v ýnosů

15

Přev od prov ozních nákladů

16

Prov ozní v ýsledek hospodaření [ř. 06 - 07 - 08 - 09 + 10 - 11 - 12 + 13 - 14 + (-15) - (-16)] Tržby z prodeje cenných papírů a podílů

17

10

1107

1

1

20

VIII.

Výnosy z krátkodobého f inančního majetku

21

Náklady z f inančního majetku

22

Výnosy z přecenění cenných papírů a deriv átů

23

L.

Náklady z přecenění cenných papírů a deriv átů

24

M.

Změna stav u rezerv a oprav ných položek v e f inanční oblasti

25

Výnosov é úroky

26

Nákladov é úroky

27

Ostatní f inanční v ýnosy

28

25

Ostatní f inanční náklady

29

100

Přev od f inančních v ýnosů

30

Přev od f inančních nákladů

31

N. XI. O. XII. P. * Q.

4

769

19

X.

38 51

18

Výnosy z dlouhodobého f inančního majetku

IX.

3882 2682

13

Ostatní prov ozní náklady

Prodané cenné papíry a podíly

K.

19 4309

12

VII.

J.

8172

Finanční v ýsledek hospodaření [ř. 18 - 19 + 20 + 21 - 22 + 23 - 24 - 25 + 26 - 27 + 28 - 29 + (-30) - (-31)] Daň z příjmů za běžnou činnost

87

32

-76

-88

33

181

259 760

**

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

34

512

XIII.

Mimořádné v ýnosy

35

52

57

R.

Mimořádné náklady

36

22

35

S.

Daň z příjmů z mimořádné činnosti

37

* T.

Mimořádný v ýsledek hospodaření

(ř. 17 + 32 - 33)

(ř. 35 - 36 - 37)

*** ****

Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-)

38

30

22

39

Přev od podílu na v ýsledku hospodaření společníkům (+/-) (ř. 34 + 38 - 39)

40

542

782

(ř. 40 + 37 + 33 + 39)

41

723

1041

6






ke dni

AXEM s.r.o.

31.12.2008 IČ



TEXT

a I. A.

Číslo řádku

b

c


minulém 2


1

67349

60709


2

57748

51809

3

9601

+

Obchodní marže

II.

Výkony

4

8


5

5551

B.

(ř. 01 - 02)

6

4058

C.

Osobní náklady

7

3549

D.

Daně a poplatky

8

55

E.


9

227

+


* VI.

Přidaná hodnota

(ř. 03 + 04 - 05)


10


11


8900 10 4532 4378 3444 41 146 32

12 13

51


14

7


15


16


17

10

271

769

18


19

VII.


20

VIII.


21


22


23

L.


24

M.


25

Výnosov é úroky

26

Nákladov é úroky

27


28

132


29

102

100


30


31

J.

K. IX.

X. N. XI. O. XII. P. * Q.


30

-76

33

67

181

34

234 18

32

**


XIII.


35

R.


36

S.


37

* T.


(ř. 17 + 32 - 33)

(ř. 35 - 36 - 37)

***


38

512 52 22

18

30

39

Přev od podílu na v ýsledku hospodaření společníkům (+/-)

****

1 25

(ř. 34 + 38 - 39)

40

252

542

(ř. 40 + 37 + 33 + 39)

41

319

723

7






ke dni

AXEM s.r.o.

31.12.2009 IČ


25029177

Šrámkova 3210/6 400 11 Ústí nad Labem Označení

TEXT

Číslo řádku

a

b

c

I. A.


minulém 2


1

62414

67349


2

53494

57748

+

Obchodní marže

3

8920

9601

II.

Výkony

4

4

8


5

4929

6

3995 3384

B. +

(ř. 01 - 02)

Přidaná hodnota

(ř. 03 + 04 - 05)

5551 4058 3549

C.

Osobní náklady

7

D.

Daně a poplatky

8

56

E.


9

209

227

26

51


* VI.


10


11


12 13


14


15


16


17


19


20

VIII.


21


22


23

L.


24

M.


25

Výnosov é úroky

26

Nákladov é úroky

27


28


29


30


31

K. IX.

X. N. XI. O. XII. P. * Q.

7

372


132 46

-46

30

33

46

67


34

280

XIII.


35

14

R.


36

S.


T.


(ř. 17 + 32 - 33)

***


234 18

37 (ř. 35 - 36 - 37)

38

14

18

39


****

102

32

**

*

271

18

VII.

J.

55

(ř. 34 + 38 - 39)

40

294

252

(ř. 40 + 37 + 33 + 39)

41

340

319

8






ke dni

AXEM s.r.o.

31.12.2010 IČ



TEXT

Číslo řádku

a

b

c

I. A.


minulém 2


1

63365

62414


2

54133

53494

+

Obchodní marže

3

9232

II.

Výkony

4

63


5

4601

B.

(ř. 01 - 02)

6

4694

C.

Osobní náklady

7

3801

D.

Daně a poplatky

8

64

E.


9

171

+


* VI.

Přidaná hodnota

(ř. 03 + 04 - 05)


10


11


8920 4 4929 3995 3384 56 209

12

26

13


14


15


16


17

29

629

372

18


19

VII.


20

VIII.


21


22


23

L.


24

M.


25

Výnosov é úroky

26

Nákladov é úroky

27

3


28

4


29

52

46


30


31 32

-51

-46

33

101

46

34

477

280


35

12


36

J.

K. IX.

X. N. XI. O. XII. P. * Q. ** XIII. R. S.

Finanční v ýsledek hospodaření [ř. 18 - 19 + 20 + 21 - 22 + 23 - 24 - 25 + 26 - 27 + 28 - 29 + (-30) - (-31)] Daň z příjmů za běžnou činnost Výsledek hospodaření za běžnou činnost

(ř. 17 + 32 - 33)

37

Daň z příjmů z mimořádné činnosti *

T.


(ř. 35 - 36 - 37)

***


38

12

14

39


****

14

(ř. 34 + 38 - 39)

40

489

294

(ř. 40 + 37 + 33 + 39)

41

590

340

9






ke dni

AXEM s.r.o.

31.12.2011 IČ



TEXT

a I. A.

Číslo řádku

b

c


minulém 2


1

66115

63365


2

56921

54133

+

Obchodní marže

3

9194

II.

Výkony

4

6


5

4479

B.

(ř. 01 - 02)

6

4721

C.

Osobní náklady

7

4008

D.

Daně a poplatky

8

13

E.


9

0


10

8


11

+


* VI.

Přidaná hodnota

(ř. 03 + 04 - 05)


0

0

46

29


15


16


17

20


21


22


23

L.


24

M.


25

Výnosov é úroky

26

Nákladov é úroky

27


28


29


30


31

XI. O. XII. P. * Q.

662


32

4 46

-50

34

612


35

42

R.


36

S.


T.

****


477 12

37 (ř. 35 - 36 - 37)

38

42

12

39

Přev od podílu na v ýsledku hospodaření společníkům (+/-) ***

-51 101



52

33

XIII.

(ř. 17 + 32 - 33)

3 4

**

*

629

18

VIII.

N.

64 171

14

19

X.

3801

13


IX.

4694



K.

63 4601

12

VII.

J.

9232

(ř. 34 + 38 - 39)

40

654

489

(ř. 40 + 37 + 33 + 39)

41

654

590

10

Zpracováno v souladu s vyhláškou č. 500/2002 Sb.

PŘEHLED O PENĚŽNÍCH TOCÍCH ( výkaz cash-flow ) ke dni 31.12.2007 ( v celých tisících Kč )

Obchodní firma nebo jiný název účetní jednotky

Axem s.r.o. 0 Sídlo, bydliště nebo místo podnikání účetní jednotky

Šrámkova 3210/6 400 11 Ústí nad Labem 0 P. Stav peněžních prostředků a peněžních ekvivalentů na začátku účetního období Peněžní toky z hlavní výdělečné činnosti (provozní činnost) Z. Účetní zisk nebo ztráta z běžné činnosti před zdaněním A. 1 Úpravy o nepeněžní operace A. 1 1 Odpisy stálých aktiv a umořování opravné položky k nabytému majetku A. 1 2 Změna stavu opravných položek, rezerv A. 1 3 Zisk z prodeje stálých aktiv A. 1 4 Výnosy z dividend a podílů na zisku A. 1 5 Vyúčtované nákladové úroky s vyjímkou kapitalizovaných a vyúčtované výnosové úroky A. 1 6 Případné úpravy o ostatní nepěněžní operace A. * Čistý peněžní tok z prov.činnosti před zdaněním, změnami prac. kapitálu a mim.položkami A. 2 Změny stavu nepěněžních složek pracovního kapitálu A. 2 1 Změna stavu pohledávek z provozní činnosti, přechodných účtů aktiv A. 2 2 Změna stavu krátkodobých závazků z provozní činnosti, přechodných účtů pasiv A. 2 3 Změna stavu zásob A. 2 4 Změna stavu krátkodobého finančního majetku nespadajícího do peněžních prostř. a ekvivalentů A. ** Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním a mimořádnými položkami A. 3 Vyplacené úroky s vyjímkou kapitalizovaných A. 4 Přijaté úroky A. 5 Zaplacená daň z příjmů za běžnou činnost a doměrky daně za minulá období A. 6 Příjmy a výdaje spojené s mimořádným hospodářským výsledkem včetně daně z příjmů A. *** Čistý peněžní tok z provozní činnosti Peněžní toky z investiční činnosti B. 1 Výdaje spojené s nabytím stálých aktiv B. 2 Příjmy z prodeje stálých aktiv B. 3 Půjčky a úvěry spřízněným osobám B. *** Čistý peněžní tok vztahující se k investiční činnosti Peněžní toky z finančních činností C. 1 Dopady změn dlouhodobých,resp. krátkodobých závazků C. 2 Dopady změn vlastního kapitálu na peněžní prostředky a ekvivalenty C. 2 1 Zvýšení peněžních prostředků z důvodů zvýšení základního kapitálu, emisního ážia atd. C. 2 2 Vyplacení podílů na vlastním jmění společníkům C. 2 3 Další vklady peněžních prostředků společníků a akcionářů C. 2 4 Úhrada ztráty společníky C. 2 5 Přímé platby na vrub fondů C. 2 6 Vyplacené dividendy nebo podíly na zisku včetně zaplacené daně C. *** Čistý peněžní tok vztahující se k finanční činnosti F. Čisté zvýšení resp. snížení peněžních prostředků R. Stav peněžních prostředků a pen. ekvivalentů na konci účetního období Okamžik Podpisový záznam osoby odpovědné za sestavení účetní závěrky sestavení

11

693 115 146 0 -32 0 1 0 808 683 -420 1 183 -80 0 1 491 -1 0 -181 30 1 339 -445 32 0 -413 -12 0 0 0 0 0 0 0 -12 914 1 689

Podpisový záznam statutárního orgánu nebo fyzické osoby, která je účetní jednotkou

Formulář zpracovala ASPEKT HM, daňová, účetní a auditorská kancelář, Vodňanského 4, Praha 6-Břevnov, tel. 233 356 811 1

775






12

301 227 227 0 0 0 0 0 528 570 -737 1 496 -189 0 1 098 0 0 -67 18 1 049 -352 0 0 -352 0 0 0 0 0 0 0 0 0 697 1 966



1 269




AXEM s.r.o. 0 Sídlo, bydliště nebo místo podnikání účetní jednotky

Šrámkova 3210 /6 400 11 Ústí nad Labem 0 P. Stav peněžních prostředků a peněžních ekvivalentů na začátku účetního období Peněžní toky z hlavní výdělečné činnosti (provozní činnost) Z. Účetní zisk nebo ztráta z běžné činnosti před zdaněním A. 1 Úpravy o nepeněžní operace A. 1 1 Odpisy stálých aktiv a umořování opravné položky k nabytému majetku A. 1 2 Změna stavu opravných položek, rezerv A. 1 3 Zisk z prodeje stálých aktiv A. 1 4 Výnosy z dividend a podílů na zisku A. 1 5 Vyúčtované nákladové úroky s vyjímkou kapitalizovaných a vyúčtované výnosové úroky A. 1 6 Případné úpravy o ostatní nepěněžní operace A. * Čistý peněžní tok z prov.činnosti před zdaněním, změnami prac. kapitálu a mim.položkami A. 2 Změny stavu nepěněžních složek pracovního kapitálu A. 2 1 Změna stavu pohledávek z provozní činnosti, přechodných účtů aktiv A. 2 2 Změna stavu krátkodobých závazků z provozní činnosti, přechodných účtů pasiv A. 2 3 Změna stavu zásob A. 2 4 Změna stavu krátkodobého finančního majetku nespadajícího do peněžních prostř. a ekvivalentů A. ** Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním a mimořádnými položkami A. 3 Vyplacené úroky s vyjímkou kapitalizovaných A. 4 Přijaté úroky A. 5 Zaplacená daň z příjmů za běžnou činnost a doměrky daně za minulá období A. 6 Příjmy a výdaje spojené s mimořádným hospodářským výsledkem včetně daně z příjmů A. *** Čistý peněžní tok z provozní činnosti Peněžní toky z investiční činnosti B. 1 Výdaje spojené s nabytím stálých aktiv B. 2 Příjmy z prodeje stálých aktiv B. 3 Půjčky a úvěry spřízněným osobám B. *** Čistý peněžní tok vztahující se k investiční činnosti Peněžní toky z finančních činností C. 1 Dopady změn dlouhodobých,resp. krátkodobých závazků C. 2 Dopady změn vlastního kapitálu na peněžní prostředky a ekvivalenty C. 2 1 Zvýšení peněžních prostředků z důvodů zvýšení základního kapitálu, emisního ážia atd. C. 2 2 Vyplacení podílů na vlastním jmění společníkům C. 2 3 Další vklady peněžních prostředků společníků a akcionářů C. 2 4 Úhrada ztráty společníky C. 2 5 Přímé platby na vrub fondů C. 2 6 Vyplacené dividendy nebo podíly na zisku včetně zaplacené daně C. *** Čistý peněžní tok vztahující se k finanční činnosti F. Čisté zvýšení resp. snížení peněžních prostředků R. Stav peněžních prostředků a pen. ekvivalentů na konci účetního období Okamžik Podpisový záznam osoby odpovědné za sestavení účetní závěrky sestavení

13

326 209 209 0 0 0 0 0 535 1 103 901 -390 592 0 1 638 0 0 -46 14 1 606 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 607 3 123



1 516






14

578 174 171 0 0 0 3 0 752 -2 346 -1 227 484 -1 603 0 -1 594 -3 0 -101 12 -1 686 -3 0 0 -3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 689 1 084



2 773






15

612 -4 0 0 -8 0 4 0 608 1 071 706 568 -203 0 1 679 -4 0 0 42 1 717 -287 8 0 -279 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 438 2 022



584

Příloha č. 2 Vertikální analýza rozvah Rok Položka Aktiva celkem DM DHM OA Zásoby Dlouhodob.pohl. Krátkodob.pohl. Krátkodob.fin.maj. Časové rozlišení

2007 2008 2009 2010 2011 absolutní absolutní absolutní absolutní absolutní hodnota v hodnota hodnota hodnota hodnota hodnota v tis. hodnota v hodnota v hodnota v hodnota v tis. v% v% % v% v% Kč Kč tis. Kč tis. Kč tis. Kč 8995 100,00 10293 100,00 9847 100,00 10320 100,00 10871 100,0 459 5,10 584 5,67 374 3,80 206 2,00 342 3,15 5,10 459 584 5,67 374 3,80 206 2,00 342 3,15 8409 93,49 9604 93,31 9404 95,50 10059 97,47 10428 95,92 3432 38,15 3621 35,18 3029 30,76 4632 44,88 4835 44,48 0,03 3 6 0,06 6 0,06 9 0,09 9 0,08 3705 41,19 4461 43,34 3596 36,52 4834 46,84 4062 37,37 1269 14,11 1516 14,73 2773 28,16 584 5,66 1522 14,00 1,41 127 105 1,00 69 0,70 55 0,53 101 0,93

Pasiva celkem VK Základní kapitál Rezervní fondy Výsl. hosp.min.let Výsl. hosp.BO Cizí zdroje Krátkodobé závazky Bankovní úvěry Časové rozlišení

8995 100,00 1338 14,87 1,13 102 0,11 10 7,60 684 6,03 542 7657 85,13 7657 85,13 0,00 0 0 0,00

10293 100,00 1140 11,08 102 0,99 10 0,10 776 7,54 252 2,45 9153 88,92 9113 88,54 40 0,39 0 0,00

9847 1084 102 10 678 294 8784 8784 0 -21

100,00 11,01 1,04 0,10 6,89 2,99 89,20 89,20 0,00 -0,21

10320 100,00 1073 10,40 102 0,99 10 0,10 472 4,57 489 4,74 9247 89,60 9247 89,60 0 0,00 0 0,00

10871 100,00 961 8,84 102 0,94 10 0,09 461 4,24 388 3,57 9910 91,16 9910 91,16 0 0,00 0,00 0

Vertikální analýza výkazu zisků a ztrát Rok Položka Tržby za prodej zboží Náklady za prod. zboží Obchodní marže Výkony Výkonová spotřeba Přidaná hodnota Osobní náklady Daně a poplatky Odpisy DHM a DNM Ostatní provoz. výnosy Ostatní provoz. náklady Provoz. výsl. hospod.

2007 absolutní hodnota v tis. Kč

Daň z příjmů za běž.čin. Výsl. hospod. za běž. čin.

181 512

Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Mimořádný výsl. hospod. Výsl. hospod. za běž. obd. Výsl. hospod. před zdaněním

52 22 30 542

100,00 85,34 14,66 0,02 7,47 7,21 5,67 0,07 0,24 0,05 0,02 1,27 0,00 0,04 0,16 -0,13 0,30 0,84 0,09 0,04 0,05 0,89

723

1,19

Nákladové úroky Ostatní fin. výnosy Ostatní fin. náklady Finanční výsl. hospod.

60709 51809 8900 10 4532 4378 3444 41 146 32 10 769

2008

1 25 100 -76

2009

2010

2011

absolutní absolutní absolutní absolutní hodnota hodnota hodnota hodnota v hodnota v hodnota v tis. hodnota v tis. hodnota v tis. hodnota v tis. v% v% % % v% Kč Kč Kč Kč 67349 57748 9601 8 5551 4058 3549 55 227 51 7 271

62414 53494 8920 4 4929 3995 3384 56 209 26

18 252

100,00 85,74 14,26 0,01 8,24 6,03 5,27 0,08 0,34 0,08 0,01 0,40 0,00 0,20 0,15 0,04 0,10 0,35 0,03 0,00 0,03 0,37

319

0,47

132 102 30 67 234 18

63365 54133 9232 63 4601 4694 3801 64 171

14 294

100,00 85,71 14,29 0,01 7,90 6,40 5,42 0,09 0,33 0,04 0,00 0,60 0,00 0,00 0,07 -0,07 0,07 0,45 0,02 0,00 0,02 0,47

340

0,54

372

46 -46 46 280 14

66037 56921 9116 84 4479 4721 4008 13 150 8 46 512

12 489

100,00 85,43 14,57 0,10 7,26 7,41 6,00 0,10 0,27 0,00 0,05 0,99 0,00 0,01 0,08 -0,08 0,16 0,75 0,02 0,00 0,02 0,77

42 388

100,00 86,20 13,80 0,13 6,78 7,15 6,07 0,02 0,23 0,01 0,07 0,78 0,01 0,00 0,07 -0,08 0,18 0,52 0,06 0,00 0,06 0,59

590

0,93

504

0,76

29 629 3 4 52 -51 101 477 12

4 46 -50 116 346 42

Příloha č. 3 Horizontální analýza rozvah

Aktiva celkem DM DHM OA Zásoby Dlouhodob.pohl. Krátkodob.pohl. Krátkodob.fin.maj. Časové rozlišení

Rok Změna 2007 2008 tis. Kč % 8995 10293 1298 459 584 125 459 584 125 8409 9604 1195 3432 3621 189 3 6 3 3705 4461 756 1269 1516 247 127 105 -22

Pasiva celkem VK Základní kapitál Rezervní fondy Výsledek hospod.min.let Výsledek hospod.BO Cizí zdroje Krátkodobé závazky Bankovní úvěry Časové rozlišení

8995 1338 102 10 684 542 7657 7657 0 0

Položka

10293 1140 102 10 776 252 9153 9113 40

1298 -198 0 0 92 -290 1496 1456 40 0

14 27 27 14 6 100 20 19 -17 14 -15 0 0 13 -54 20 19

Rok Změna 2009 tis. Kč % 9847 -446 374 -210 374 -210 9404 -200 3029 -592 6 0 3596 -865 2773 1257 69 -36 9847 1084 102 10 678 294 8784 8784

-446 -56 0 0 -98 42 -369 -329 -40 -21

-21

Rok Změna 2010 tis. Kč % 10320 473 206 -168 206 -168 10059 655 4632 1603 9 3 4834 1238 584 -2189 55 -14

-4,33 -35,96 -35,96 -2,08 -16,35 0,00 -19,39 82,92 -34,29

10320 1073 102 10 472 489 9247 9247

-4,33 -4,91 0,00 0,00 -12,63 16,67 -4,03 -3,61 -100,00 0,00

473 -11 0 0 -206 195 463 463 0 21

4,80 -44,92 -44,92 6,97 52,92 50,00 34,43 -78,94 -20,29 4,80 -1,01 0,00 0,00 -30,38 66,33 5,27 5,27 0 -100

Rok Změna 2011 tis. Kč % 10871 551 5,34 342 136 66,02 342 136 66,02 10428 369 3,67 4835 203 4,38 9 0 0,00 4062 -772 -15,97 1522 938 160,62 101 46 83,64 10871 961 102 10 461 388 9910 9910

551 -112 0 0 -11 -101 663 663 0 0

5,34 -10,44 0,00 0,00 -2,33 -20,65 7,17 7,17

Horizontální analýza výkazů zisků a ztrát Položka

Rok 2007

2008 tis. Kč

Rok Změna 2009 tis. Kč %

Změna %




60709

67349

6640

10,94

62414

-4935

-7,33

63365

951

1,52

66037

2672

4,22

Náklady za prod. zboží

51809

57748

5939

11,46

53494

-4254

-7,37

54133

639

1,19

56921

2788

5,15

8900

9601

701

7,88

8920

-681

-7,09

9232

312

3,50

9116

-116

-1,26

10

8

-2

-20,00

4

-4

-50

63

59

1475

84

21

33,33

Výkonová spotřeba

4532

5551

1019

22,48

4929

-622

-11,21

4601

-328

-6,65

4479

-122

-2,65

Přidaná hodnota

4378

4058

-320

-7,31

3995

-63

-1,55

4694

699

17,50

4721

27

0,58

Osobní náklady

3444

3549

105

3,05

3384

-165

-4,65

3801

417

12,32

4008

207

5,45

41

55

14

34,15

56

1

1,82

64

8

14,29

13

-51

-79,69

Odpisy DHM a DNM

146

227

81

55,48

209

-18

-7,93

171

-38

-18,18

150

-21

-12,28

Ostatní provoz. výnosy

32

51

19

59,38

26

-25

-49,02

-26

-100

8

8

-7

-100

29

29

0

46

17

58,62

372

101

37,27

629

257

69,09

512

-117

-18,60

Obchodní marže Výkony

Daně a poplatky

Ostatní provoz. náklady

10

7

-3

-30,00

Provoz. výsl. hospod.

769

271

-498

-64,76

-1

-100,00

0

0

3

3

0

4

1

33,33

107

428,00

-132

-100

4

4

0

0

-4

-100,00 -11,54

Nákladové úroky

1

Ostatní fin. výnosy

25

132

Ostatní fin. náklady

100

102

2

2,00

46

-56

-54,90

52

6

13,04

46

-6

Finanční výsl. hospod.

-76

30

106

-139,47

-46

-76

-253,33

-51

-5

10,87

-50

1

-1,96

Daň z příjmů za běž.čin.

181

67

-114

-62,98

46

-21

-31,34

101

55

119,57

116

15

14,85

Výsl. hospod. za běž. čin.

512

234

-278

-54,30

280

46

19,66

477

197

70,36

346

-131

-27,46

52

18

-34

-65,38

14

-4

-22,22

12

-2

-14,29

42

30

250,00

Mimořádné výnosy Mimořádné náklady

22

-22

-100,00

0

0

0

0

0

0

Mimořádný výsl. hospod.

30

18

-12

-40,00

14

-4

-22,22

12

-2

-14,29

42

30

250,00

Výsl. hospod. za běž. obd. Výsl. hospod. před zdaněním

542

252

-290

-53,51

294

42

16,67

489

195

66,33

388

-101

-20,65

723

319

-404

-55,88

340

21

6,58

590

250

73,53

504

-86

-14,58

Příloha č. 4 Mapa jednotlivých procesů Název procesu: Vlastník procesu: Předcházející procesy Následující procesy: Vstupy: Výstupy: Činnosti:

Zdroje

Záznamy: Dokumentace: Monitorování a měření:

OBCHODNÍ ČINNOST Asistent obchodního oddělení KOMUNIKACE SE ZÁKAZNÍKEM PROCES ŘÍZENÍ Objednávka od zákazníka Spokojený zákazník •Zásobování •Skladování •Prodej Lidské Asistent obchodního oddělení, odbytový zdroje pracovník, řidiči, skladníci Finanční Tržby, ziskovost Ceníky od dodavatelů, kontakt s dodavateli, Informační internet Budovy (pracovní prostory), vozový park, Vybavení zařízení pro proces HW i SW, Kancelář, skladové prostory, parkoviště, Prostředí nakládací rampy, nástavby automobilů Skladový program, objednávky, smlouvy, dodací listy, faktury, dobropisy, příjemky, databáze zákazníků a dodavatelů, objednávkový sešit Ceníky, softwarové příručky,dokumenty IS, skladová evidence Obratovost, kontrola příprav zboží, kontrola předávky zboží u zákazníka, spokojenost zákazníka

Analýza údajů

Hodnocení a analýza zákazníků a dodavatelů, efektivnost školení, dodržení termínů dodání, % reklamací

Zlepšování

Proškolování BOZP+PO+SW+upgrade SW, modernizace vozového parku a strojního vybavení, podchycování zákazníků novinkami, zlepšování informačních materiálů

1

PROCES ŘÍZENÍ

Vlastník procesu jednatelé společnosti

Vstupy

• • • • • • • • • • • • •

Cíle kvality a BOZP Spokojenost zákazníka Dostupnost a dostatek zdrojů Efektivita rozmístění a práce zaměstnanců Pochopení záměrů, politiky a cílů a jejich úspěšné plnění Pružná organizace, flexibilita zaměstnanců, rychlá informovanost Úspěšné absolvování auditu dokumentace, efektivita využití dokumentace IS Minimalizace nedostatků Prevence rizik

Řízení BOZP Plánování, přezkoumávání a zlepšování IS Řízení dokumentů a záznamů Řízení zdrojů Řízení měřidel a měřících zařízení Řízení neshod a reklamací Způsobilost, připravenost a výcvik

Výstupy

Činnosti, podprocesy

Strategie společnosti Politika integrovaného systému (kvalita + BOZP) Organizační schéma, pracovní náplně Externí dokumentace, legislativa, normy Podklady pro přezkoumání managementu, Výsledky auditů, stížnosti a reklamace Potřeba monitorovacích a měřících zařízení Výsledky analýz výkonnosti procesů, měření nákladů, Zpětná vazba od zákazníka, Hodnocení zaměstnanců, finanční ohodnocení, vzdělávání a výcvik zaměstnanců Věstníky, reference, reklama, kontakty, poptávka Zdroje informační, personální, finanční, dokumentované schválení změn zákazníkem Školení

Kritéria měření procesu elementárními statisticko-analytickými metodami

Čistý zisk

Obrat obchodního zástupce

Obrat

2

PROCES KOMUNIKACE SE ZÁKAZNÍKEM

Vlastník procesu

Jednatel B

Vstupy

• Požadavek zákazníka

Výstupy

Objednávka, výsledky průzkumu trhu, smlouva

• Oslovení zákazníka organizací

Činnosti

• včetně marketingové podpory: Prezentace na internetu Inzerce a prezentace v katalogu Zpracování informačních materiálů o společnosti Analýza konkurence Aktualizace informací o organizaci Osobní nebo telefonický kontakt Bowlingové turnaje • Komunikace se zákazníkem a příprava návrhu kupní smlouvy (včetně jejího přezkoumání) • Podepsání kupní smlouvy • Příjem poptávky a objednávky • Evidence poptávky, objednávky • Přezkoumání poptávky, objednávky Další zpracování

Kritéria měření procesu elementárními statisticko-analytickými metodami

Návštěvnosti obchodních zástupců u zákazníka

Počet nových zákazníků

Počet ztracených významných zákazníků

3

Příloha č. 5 Kritéria efektivnosti procesů a jejich vyhodnocení Období:

2008

Kritérium

Plán

čistý zisk Obrat obchodního zástupce Obrat Pozn. k hodnocení:

Období: Kritérium

2008

N – neplněno

P – plněno 2008

% reklamací P – plněno

0 - nehodnoceno

Skutečnost

Hodnocení 90 %

P

15 6

11 10

V

N – neplněno

95 % Dle hodnocení spolupracovat s dodavateli A Dle hodnocení spolupracovat s dodavateli A a B 2%

Dodržení termínů dodání

V- plněno částečně

90 %

PROCES: Plán

Spokojenost zákazníka Hodnocení dodavatelů

Pozn. k hodnocení:

Hodnocení

komunikace se zákazníkem

PROCES: Plán

Návštěvnosti obchodních zástupců u zákazníka Počet nových zákazníků /obch.zást. Počet ztracených významných zákazníků

Období: Kritérium

Skutečnost

800 000,- Kč 13 000 000,- Kč 60 000 000,- Kč P – plněno

Pozn. k hodnocení:

řízení

PROCES:

N – neplněno

V- plněno částečně

N 0 - nehodnoceno

obchodní činnosti Skutečnost

Hodnocení P

95 % 11 dodavatelů B z 22

N

Spolupráce s A,B plní termíny Méně jak 2% V- plněno částečně

P P

0 - nehodnoceno

Příloha č. 6 Hodnocení dodavatelů a jejich výběr Kriteria výběru: 1. 2. 3. 4.

Cena Kvalita Platební a dodací podmínky Přednost mají dodavatelé certifikovaní dle normy ČSN EN ISO 9001:2001

Hodnocení a opakované hodnocení dodavatelů Hodnocení dodavatelů provádí jednatel, Martin Měhýž průběžně a 1x ročně a rovněž provádí analýzu z tohoto hodnocení. Kritéria hodnocení a hodnotící škála Kriterium/body

1

2

3

4

1.

Cena

Výborná

Dobrá

Vyhovující

Nevyhovující

2.

Dodací lhůta resp. plnění termínů

Do 1 dne

Do 2 dnů

Do týdne

Nad 1 týden

3.

Kvalita minulých dodávek

Výborná

Dobrá

Vyhovující

Nevyhovující

80% - 89%

Méně než 80%

4.

Spolehlivost

na 100%

90% - 99%

Výborná

Dobrá

Vyhovující

Nevyhovující

Výborná

Dobrá

Vyhovující

Nevyhovující

Schopnost uspokojit speciální 5. požadavky 6.

Komunikace

Hodnotící škála 1,0 – 1,5

A - Dodavatel I. třídy

1,6 – 2,5

B - Dodavatel II. třídy

nad 2,5

C - Dodavatel III. třídy - nevyhovující

1

KARTA DODAVATELE Název dodavatele Druh dodávky Adresa Kontaktní osoba Telefonní spojení Jiné

Rok Kriterium

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Cena plnění 1 (jsou tady zahrnuté i platební podmínky)

2

Dodací lhůta resp. plnění termínů

3

Kvalita plnění dodávek

4

Spolehlivost

5

Schopnost uspokojit speciální požadavky

6

Komunikace

Průměrné bodové ohodnocení Zařazení dle hodnotící škály Podpis hodnotitele Jméno hodnotitele Datum

Hodnotící škála 1,0 – 1,5

A - Dodavatel I. třídy

1,6 – 2,5

B - Dodavatel II. třídy

nad 2,5

C - Dodavatel III. třídy - nevyhovující

2

Příloha č. 7 Dotazník, vyhodnocení dotazníku D O T A Z N ÍK h o d n o c e n í z á k a z n ík e m

V á ž e n ý z á k a z n ík u , v s o u v is lo s ti s e s n a h o u n a š í f irm y o n e u s tá lé z le p š o v á n í p o s k y to v a n ý c h s lu ž e b s v ý m z á k a z n ík ů m , V á s ž á d á m e o v y p ln ě n í to h o to d o ta z n ík u , ja k o je d n o h o z n á s tro jů z jiš tě n í V a š í m íry s p o k o je n o s ti a im p u lz e m p ro d o k o n a le jš í u s p o k o je n í V a š ic h p o ž a d a v k ů a p řá n í. D ě k u je m e V á m z a p o c h o p e n í a o b je k tiv n í p řís tu p v h o d n o c e n í. N a d a lš í s p o lu p r á c i s V á m i s e tě š í. S ta n is la v S m o lk a , je d n a te l 1.

J a k h o d n o títe k v a litu z b o ž í? v e lm i s p o k o je n i , b e z výhrad

2.

o č e k á v a li js m e t r o c h u v íc e

z v ě t š í m ír y n e s p ln ila naše očekávání

v ů b e c n e s p ln ila n a š e o č e k á v á n í, p o ž a d a v k y

s p o k o je n

m é n ě s p o k o je n i

s p íš e n e s p o k o je n i

v ů b e c s e n e n a p ln ily n a š e p ř e d s ta v y

s d r o b n ý m i, a k c e p to v a te ln ý m i z m ě n a m i o p r o ti d o h o d n u té d o b ě , r e s p . te r m ín ů m

z v ě t š í m ír y n e b y ly d o d r ž e n y d o d a c í lh ů ty

p ř íliš d lo u h á , v ů b e c s e n e d o d r ž e li s ta n o v e n é d o d a c í lh ů ty

D o b a d o d á n í z b o ž í o d o b je d n á n í? p ř e d č ila V a š e o č e k á v á n í, te r m ín y a lh ů ty d o d á v e k s e p ln ily p ře d č a sn ě

4.

s p o k o je n i d ro b n é , b e z v ýz n a m n é o d c h y lk y o d p o ž a d a v k ů

J a k js te s p o k o je n i s n a š ím s o rtim e n te m z b o ž í? v e lm i s p o k o je n

3.

M a rtin M ě h ý ž , je d n a te l

s p ln ila V a š e o č e k á v á n í, te r m ín y s e p ln ili v č a s

J a k h o d n o títe ú ro v e ň k o m u n ik a c e p ři o b je d n á n í z b o ž í u n a š í o rg a n iz a c e ? a ) te le fo n ic k y v e lm i s p o k o je n i

s p o k o je n i



n e s p o k o je n i N áp rav a… … … … … … … … … …

b ) p ře s o b c h o d n íh o z á s tu p c e v e lm i s p o k o je n i

s p o k o je n i



n e s p o k o je n i N áp rav a… … … … … … … … … …

5.

J a k js te b y li s p o k o je n i s n a š í fle x ib ilito u , o p e ra tiv n o s tí p ři p o s k y to v á n í s lu ž b y , s ře š e n ím p ro b lé m ů , p o k u d n a s ta ly a p o d .? v e lm i s p o k o je n i

6.

t é m ě ř b e z p r o b lé m ů , p ř íje m n é v y s tu p o v á n í, z a m ě ř e n í s e n a ř e š e n í, v ý s le d e k , u s p o k o je n í V a š ic h o č e k á v á n í

n a d obré ú rovn i

s k o r o n e p ř ija t e ln á , je n o b č a s b y ly u s p o k o je n y V a š e p ř á n í, r e s p . tě ž k á k o m u n ik a c e

v e lm i n íz k a ú r o v e ň v z á je m n é k o m u n ik a c e , a r o g a n tn í v y s tu p o v á n í

n a v e lm i d o b r é ú r o v n i

n a d obré ú rovn i

s p íš e s la b á ú r o v e ň

n a v e lm i n íz k é ú r o v n i

pra vd ěpod obn ě an o

n e v ít e

prav d ě pod obn ě n e

u r č it ě n e

p r a v d ě p o d o b n ě p o z it v n í r e fe r e n c e

n e v ít e

p r a v d ě p o d o b n ě n e g a t iv n í r e fe r e n c e

u r č it ě n e g a t iv n í r e fe r e n c e

z ře jm ě u v a ž u je m e o zv ý š e n í n e b o u d rže n í m n o žs tv í o b je d n á v e k

p ra v d ě p o d o b n ě n e u v a ž u je m e o d a š íc h o b je d n á v k á c h

u rč itě n e u v a ž u je m e o d a š íc h o b je d n á v k á c h

P o d a li b y s te o n á s : z c e la u r č it ě p o z it iv n í r e fe r e n c e

10.

n e s p o k o je n i

V y b ra li b y s te s i s lu ž b y n a š í s p o le č n o s ti v b u d o u c n o s ti? z c e la u r č it ě

9.


J a k js te s p o k o je n s ú ro v n í n a š e h o v o z o v é h o p a rk u ? n a š p ič k o v é ú r o v n i

8.


J a k h o d n o títe ú ro v e ň k o m u n ik a c e , v y s tu p o v á n í, c h o v á n í řid ič ů n a š í firm y ? n a v e lm i d o b r é ú rov n i , be z p r o b lé m ů , v e d la k u s p o k o je n í V a š ic h p o tř e b

7.

s p o k o je n i

J a k é js o u V a š e p ře d s ta v y o d a lš í s p o lu p rá c i? u ž v ím e , že v u rč ite u v a ž u je m e o b u d o u c n o s ti zv ý š e n í o b je d n á v e k z v ý š im e p o č e t o b je d n á v e k

V a še p řip o m ín k y , p říp a d n é p o d n ě ty k e z le p š e n í n a šic h p o s k y to v a n ý c h slu ž e b :

1 V … … … … … … … … … … ., d n e … … … … … … … … .

Z á k a z n ík

Vyhodnocení dotazníku Hodnotící škály a výsledné zařazení

Spokojenost zákazníka

Loajalita zákazníka

90-100

Spokojený zákazník

70-100

Loajální zákazník

76-89

Spíše spokojený zákazník

30-69

Nejistý zákazník

49-75

Nejistý zákazník

0-29

Neloajální zákazník

22-48

Spíše nespokojený zákazník

0-21

Nespokojený zákazník

Bodové ohodnocení

otázka

hodnocení

1)

20

15

10

5

0

2)

20

15

10

5

0

3)

15

11

7

3

0

4 a)

10

8

5

2

0

4 b)

10

8

5

2

0

5)

10

8

5

2

0

6)

10

8

5

2

0

7)

5

3

2

1

0

100

76

49

22

0

8)

50

30

20

10

0

9)

25

20

15

10

0

10)

25

20

15

10

0

100

70

50

30

0

celkem

celkem

2

Příloha č. 8 Registr právních a jiných požadavků BOZP Bezpečnost práce Označení Zákon č.262/2006 Sb. Zákon č. 258/00 Zákon č. 309/2006 Sb.

Zákon 502/2000 Sb.

Nařízení vlády 494/2001 Nařízení vlády č.495/2001 Sb. Nařízení vlády č.591/2006 Sb.

Název

Poznámka

Zákoník práce Ochrana veřejného zdraví Zákon, ve kterém se upravují další požadavky BOZP, Rizikové faktory pracovních podmínek, ochranná zařízení O ochraně zdraví před nepříznivými vlivy hluku a vibrací Kterým se stanoví způsob evidence, hlášení a zasílání záznamu o úrazu Poskytování OOPP

Nařízení vlády č.290/1995 Sb.

Bližší min. požadavky na BOZP. Uspořádání staveniště, Montážní práce, Koordinátor, Stanovení seznamu nemocí z povolání

Nařízení vlády č.309/2006 Sb.

Stavby, zařízení staveniště, požadavky na staveniště ad.

Bude zrušen k 1.1.2010 a nahrazen Zákonem č.266/06 Sb.

1

uložení

zrušení

Hodnocení souladu 4.5.2010

PISM PISM PISM

4.5.2010

PISM

4.5.2010

PISM

4.5.2010

PISM

4.5.2010

PISM

4.5.2010

PISM

4.5.2010

PISM

4.5.2010

Bezpečnost práce Označení Nařízení vlády 101/2005 Nařízení vlády č.362/2005 Sb. Nařízení vlády č. 168/2002 Sb. Nařízení vlády č. 148/2006 Sb. Zákon č. 247/00 Sb. Vyhláška MF č.125/1993

Vyhláška ČUBP a ČBÚ č. 21/1979 Sb. Vyhláška čúbp A abú Č.50/1978 Sb. Vyhláška č.288/2003 Sb. NV č.378/2001 Sb.

NV č. 21/2003 Sb.

Název

Poznámka

O podrobnějších požadavcích na pracoviště a pracovní prostředí Práce ve výškách, zajištění proti pádu, práce na střechách Doprava na staveništi,

PISM

Hodnocení souladu 4.5.2010

PISM

4.5.2010

PISM

4.5.2010

Nepříznivé účinky hluku a vibrací Odborná způsobilost k řízení motorových vozidel Podmínky a sazby zákonného pojištění odpovědnosti za škodu při pracovních úrazů či nemoci z povolání

PISM

4.5.2010

PISM

4.5.2010

PISM

4.5.2010

Vyhrazená plynová zařízení a BOZP

PISM

4.5.2010

Odborná způsobilost v elektronice Práce zakázány těhotných ženám a kojícím matkám.. Požadavky na bezpečný provoz a používání strojům technických zařízení

PISM

4.5.2010

PISM

4.5.2010

PIM

4.5.2010

PISM

4.5.2010

Bude zrušena k 1.1.2010 a nahrazena Zákonem 266/06 Sb.

Technické požadavky na OOPP

2

uložení

zrušení

Příloha č. 9 Politika jakosti

Politika jakosti Strategickou vizí naší organizace je vytvořit společnost, která je stabilní, schopna dlouhodobě dosahovat očekávaných výsledků a prosperity v oblasti velkoobchodu s potravinami a všech služeb s touto činností spojených, jejich změn a odstraňování, přičemž potřeby a přání našich zákazníků jsou hlavními zdroji dalšího vývoje organizace. Naším záměrem je vyvinout maximální úsilí, abychom poskytly zákazníkovi vysoce kvalitní služby, které zvyšují jeho spokojenost a loajalitu k organizaci. Jakost tedy spoluvytváří dobré jméno firmy a je nutnou podmínkou pro prosperitu organizace. Společnost AXEM s.r.o. vyhlásila základní principy politiky jakosti:

VZTAH K ZÁKAZNÍKOVI •

Jsme firmou, orientující se silně na zákazníka.

•

Cílem všech naších činností je vždy 100% splnění všech předem stanovených požadavků zákazníka na kvalitní dodání zboží. Rovněž se snažíme předvídat budoucí potřeby zákazníka.

•

Chceme zlepšením všech procesů firmy a zlepšením vztahů se spolupracujícími subjekty docílit schopnost beze zbytku plnit požadavky zákazníka a jednat v souladu s jeho přáními a požadavky. Naše krédo zní: Vaše spokojenost náš cíl VZTAH K FIRMĚ, TRHU

•

Všechny procesy jsou poskytovány v souladu s platnými legislativními, zdravotními, hygienickými, bezpečnostními a ekologickými podmínkami, které jsou určené platnou legislativou ČR.

•

Společnost zabezpečuje nutnou podporu pro zajištění činnosti všech procesů, jejich měření, monitorování a analyzování, aby bylo dosahováno plánovaných výsledků a neustálého zlepšování.

•

Společnost dbá o optimální zajišťování a využívání potřebných zdrojů. VZTAH K ZAMĚSTNANCŮM

•

Každý náš zaměstnanec je přesvědčen o významu jakosti pro prosperitu firmy, zná svoji odpovědnost a postavení v systému jakosti.

•

Kvalitní a odpovědná práce každého zaměstnance je zárukou úspěchu firmy.

•

Naši pracovníci jsou vybíráni na základě odborných, ale i vyšších morálních vlastností .

1

•

Pracovníci jsou a zůstávají díky komplexnímu zapracování, kontinuálnímu vzdělávání a podpoře vedení nositeli výkonnosti naší firmy.

•

Na podporu zlepšení mezilidských vztahů uvnitř firmy podporujeme sociálně a společensky motivovaný systém. Dobrou vzájemnou komunikací chceme prohlubovat vztah a sounáležitost k firmě. Základem systému je odborně silný, stabilizovaný a spokojený kolektiv pracovníků. VZTAH K DODAVATELŮM

•

Všichni naši dodavatelé, jsou schopni dodávat přesně podle našich potřeb a specifikací.

•

Chceme mít jenom spolehlivé a kvalitní dodavatele.

•

Požadujeme mít ze svých dodavatelů partnery na stejné úrovni zajištění jakosti.

•

Budeme je hodnotit, vybírat a úzce s nimi spolupracovat tak, aby splnili naše očekávání. VZTAH K SYSTÉMU MANAGEMENTU JAKOSTI

•

Naší snahou je dosáhnou souladu s požadavky normy ČSN EN ISO 9001:2001 a tím plnit požadavky systému managementu jakosti.

•

Vedení firmy se zavazuje pravidelně ověřovat funkčnost systému a zabezpečovat vše potřebné zdroje k jeho efektivnímu fungování. NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ

•

Touto schválenou a vyhlášenou politikou jakosti se zavazujeme neustále zefektivňovat zavedený systém.

•

Změny v organizaci a řízení jsou směřovány ke zlepšení jakosti produkce firmy. Zlepšování jakosti chápeme jako proces stálý a systematický. PŘÍSTUP K OKOLÍ A PROSTŘEDÍ

•

Zavazujeme se plánovaně a cílevědomě zlepšovat pracovní prostředí ve všech činnostech firmy.

•

Chceme udržovat životní prostředí a své okolí na takové úrovni, která bude nejen splňovat požadavky předpisů ale i oprávněné požadavky zájmových skupin.

V Ústí nad Labem, dne 10. 6. 2004

……….………………………… Stanislav Smolka, jednatel

……….………………………… Martin Měhýž, jednatel

2

Příloha č. 10 Politika integrovaného systému řízení ČSN EN ISO 9001 : 2009 ČSN OHSAS 18 001 : 2008 KVVedení společnosti si je vědomo neustále se zvyšujících požadavků na trhu v potravinové oblasti, na zajištění kvality poskytovaných služeb a dodržování bezpečnosti a hygieny práce. Vedení společnosti se přijímá závazek k plnění požadavků právních předpisů a dalších požadavků, které se vztahují k nebezpečím a rizikům v oblasti BOZP. USPOKOJENÍ ZÁKAZNÍKA A KVALITA SLUŽEB Cílem společnosti je uspokojení všech potřeb a požadavků zákazníka zvlášť v oblasti velkoobchodu s potravinami, které bude naše společnost schopna zajistit. Zajištění kvality je zabezpečováno formou neustálého zlepšování systému kvality. Základní zásadou je nepokračovat v chybné práci při dodržování zásad hygieny. ALITA EFEKTIVITA Dělat pouze to, co umíme dobře. Pracovat efektivně znamená lépe plánovat přípravu projektů a plně se věnovat průběhu realizace přes zdánlivé maličkosti až po zásadní rozhodnutí. Efektivní rozhodnutí nám umožní naplnit naše cíle a zviditelnit vlastní dílo. Efektivita vytváří zisk. Vytvářet zisk je naším cílem.

ODPOVĚDNOST Přidělování odpovědností a pravomocí jednotlivým pracovníkům je naším nástrojem ke zdokonalování naší činnosti a důvodem k sebevzdělávání. Jedině odpovědní a kvalifikovaní zaměstnanci mohou být připraveni poskytnout našim zákazníkům ještě lepší podmínky spolupráce a docílit bezchybně realizované projekty. Společnost vytváří povědomí u pracovníků na dodržování pravidel hygieny pracovišť. Vzájemný prospěch nám umožní neustále se zdokonalovat a investovat do rozvoje nejen lidských zdrojů, ale i technického vybavení a odborného zázemí. Naše úspěchy jsou vzájemné.

BEZPEČNOST PRÁCE Vedení společnosti podporuje neustálé zlepšování systému, zabezpečuje prověrky BOZP a poskytuje rámec pro stanovení cílů a programu BOZP. Vedení se dále zavazuje k prevenci úrazů a poškození zdraví. Vyžaduje účast pracovníků na tvorbě zdravého a bezpečného prostředí.

Ústí n.L. , 29. 4. 2010

Martin Měhýž jednatel

Stanislav Smolka jednatel

Příloha č. 11

Cíle jakosti společnosti AXEM s.r.o. 1. Zlepšení informovanosti o činnosti firmy odpovědnost: jednatelé termín: 30.12.2007 a) rozšíření prezentace společnosti na internetu odpovědnost: jednatel termín: 30.12.2007 měřitelnost: jednodušší, rychlejší orientace v skupinách zboží, přidání akčních ceníků, politiky jakosti, grafické úpravy. b) profesionalizace prezentace odpovědnost: asistent obchodního oddělení termín: 30.12.2007 měřitelnost: nové katalogy zboží, multimediální vizitky apod.

2. Udržení image firmy odpovědnost: jednatelé termín: průběžně a) dobré jméno u zákazníků – kvalita výrobků a služeb, veletrhy odpovědnost: asistent obchodního oddělení b) kvalita zaměstnanců – analýza hospodářských výsledků firmy, analýza kvalifikace odpovědnost: jednatelé

3. Stabilizace ekonomické situace firmy odpovědnost: jednatel termín: průběžně a) průzkum trhu – rozšíření okruhu zákazníků odpovědnost: asistent obchodního oddělení b) finanční strategie firmy – analýza ekonomické situace (roční závěrky), stavy finančních rezerv odpovědnost: externí účetní + asistent obchodního oddělení + jednatelé termín: ke konci daného období

1

4. Rozšíření chladícího zařízení pro potraviny odpovědnost: jednatel termín: průběžně a) průzkum trhu – prodejnost zboží u našich a nových zákazníků odpovědnost: asistent obchodního oddělení ve spolupráci s obch.zástupci b) zabezpečení větších ploch skladovacích prostor k vybudování chladícího boxu odpovědnost: jednatel termín: průběžně c) vytvořit projekt k dotacím z EU na stavbu chladícího boxu ,přestavbu skladovacích ploch a vestavbu chladících agregátů na izotermické nástavby vozidel odpovědnost: jednatel termín: průběžně

5. Rozšíření obchodu firmy AXEM s.r.o. do států EU (Slovensko, Polsko ….) odpovědnost: jednatelé měřitelnost: 2 zastoupení termín: průběžně a) Spolupráce firmy AXEM s.r.o a zastoupených firem ve státech EU odpovědnost: asistent obchodního oddělení + jednatelé měřitelnost: min. 3-4 získané spolupráce termín: průběžně b) Vypracování výhod obchodu s jednotlivými státy EU odpovědnost: asistent obchodního oddělení + jednatelé termín: 31. 12. 2007

V Ústí nad Labem dne: 02.01.2007

………………………….. Smolka Stanislav jednatel

…………………………… Martin Měhýž jednatel

2

Příloha č. 12

Cíle kvality společnosti AXEM s.r.o. 1.

Zlepšení informovanosti o činnosti firmy odpovědnost: jednatelé termín: 30.12.2011 a. rozšíření prezentace společnosti na internetu odpovědnost: jednatel termín: 30.12.2011 měřitelnost: jednodušší, rychlejší orientace v skupinách zboží, přidání akčních ceníků a letáků, grafické úpravy. b. profesionalizace prezentace odpovědnost: asistent obchodního oddělení termín: 30.12.2011 měřitelnost: nové katalogy zboží,měsíční akční letáky apod.

2. Udržení image firmy odpovědnost: jednatelé termín: průběžně c) dobré jméno u zákazníků – kvalita výrobků a služeb, veletrhy odpovědnost: asistent obchodního oddělení d) kvalita zaměstnanců – analýza hospodářských výsledků firmy, analýza kvalifikace odpovědnost: jednatelé 3. Obnova vozového parku odpovědnost: jednatel termín: průběžně 4.

Získávání nových zákazníků odpovědnost: jednatelé a obchodní zástupci termín: průběžně

5.

Rozšíření skladových prostor odpovědnost: jednatelé termín: průběžně

6.

obnova výpočetní techniky odpovědnost: jednatelé termín: 4Q/2011

V Ústí nad Labem dne: 01.01.2011

………………………….. Smolka Stanislav jednatel

Příloha č. 13 Cíle a program BOZP

Cíle a program BOZP na rok 2011 OHSAS 18 001: 2008 K ALITA Č. cíle

Cíl jmenovitě

program

Odpovědnost a pravomoc

01/11

Recertifikace OHSAS 18001

Fin.zabezpeční: vlastní zdroje cca 20 tis.Kč IV/Q 2011

Stan.Smolka

02/11

Úprava horní a dolní části rampy z důvodu BOZP, úprava podlah ve skladech

Fin.zabezpečení: vlastní zdroje cca: 40 tis.Kč do II.pol. 2011

Stan.Smolka

03/11

Zdokonalení osvětlení v horní části skladu

Fin.zabezepčení: Fin.zabezepčení 60 tis. Kč IV/Q 2011

Michal Geltner, Lukáš Smolka

V Ústí nad Labem dne 01.01.2011

Martin Měhýž jednatel

Stanislav Smolka jednatel

Finanční a marketingová analýza firmy AXEM s.r.o

Recommend Documents