Financial reporting: de gps van uw onderneming

27 E E N I N I T I AT I E F VA N E Y I N SA M E N W E R K I N G M E T T I J D CO N N EC T E N EC H O CO N N EC T | 1 3 J U N I 2 01 4

2

11

Financiële departement als business partner Interview met Koen Van Haudt, Nicolas Valette en Martine Blockx van EY.

Geïntegreerde rapportering

12

Van uitdaging naar meerwaarde.

Een geïnformeerde raad van bestuur GUBERNA staat bestuurders en ondernemers bij.

7

Trends in budgettering Hoe verhoogt technologie de accuraatheid en de kwaliteit?

© Thomas De Boever

Financial reporting: de gps van uw onderneming

CFO aan het woord Fabien De Jonge (CFE) over interne en externe reporting.

Het vertrouwen van uw externe stakeholders valt of staat met de betrouwbaarheid van uw financiële rapportering. Ook uw bestuurders en uw managers varen blind zonder betrouwbaar financieel dashboard. In een panelinterview met drie specialisten van EY, focussen we op de rol van het financiële departement als business partner en op de toegevoegde waarde die een accurate reporting aan onderneming en stakeholders biedt. Fabien De Jonge, CFO van CFE, doet in deze bijlage een boekje open over het rapporteringsproces in een sterk gedecentraliseerde entiteit. Hij pleit voor een nauwere betrokkenheid van de financiële functie bij de business.

Voorts bieden we u een blik op geïntegreerde rapporten, en vragen we ons af hoe de communicatie tussen management en raad van bestuur optimaal verloopt. Kortom: verplicht leesvoer voor wie van verre of nabij betrokken is bij financial reporting.

Vragen over dit onderwerp? Wilt u dit dossier ook online raadplegen? www.tijd.be/inzicht

2

FINANCIËLE RAPPORTERING

Vooraf Maatschappelijk verantwoord rapporteren Om competitief te blijven in de nasleep van de economische crisis, zien vele ondernemingen zich genoodzaakt onderdelen af te stoten of over te nemen, nieuwe markten te betreden of oude markten te verlaten. Bij die complexe processen vormt accurate reporting een van de grote uitdagingen. De informatie die nodig is om de financiële toekomst van een onderneming in te schatten, wordt door alle partijen steeds nauwlettender onder de loep genomen. Zowel internationale beursgenoteerde firma’s als kleinere familieondernemingen worden vandaag geconfronteerd met belangrijke uitdagingen rond rapportering. Hun CFO’s staan meer dan ooit onder Heldere reporting druk om accurater, sneller is dé tool om het en relevanter vertrouwen tussen te rapporteren. bedrijf en Intern wordt stakeholders te van financiële optimaliseren. departementen verwacht dat ze méér zijn dan een ondersteunende dienst. Ze moeten zich opstellen als volwaardige business partners door proactief de beslissingen van het topmanagement te ondersteunen. Ook extern groeit de druk. Banken, privateequityspelers en externe aandeelhouders willen steeds meer en steeds gedetailleerdere informatie voor ze met een onderneming in zee gaan. Als CFO bent u daar maar beter op voorbereid. Dat geldt bovendien niet alleen voor financiële informatie, maar ook voor informatie in verband met de sociale en milieu-impact van de bedrijfsvoering. Door de trend naar maatschappelijk verantwoord ondernemen, dient uw geïntegreerde rapport een totaalbeeld van uw onderneming te schetsen voor een bredere gemeenschap van stakeholders. Ten slotte is vertrouwen de kernwaarde die bedrijf en stakeholders bindt. Het belang van kwaliteitsvolle, relevante en tijdige rapportering om dat vertrouwen te ondersteunen, is nog nooit zo groot geweest.

BIJLAGE i.s.m. EY

KWAL ITAT IE VE RA PPORT ER IN G VA NDAAG E N IN D E TO E KO M ST

Van administratieve verplichting naar toegevoegde waarde Financial reporting wordt te vaak gezien als een vervelende administratieve verplichting. Idealiter moet het financiële departement evolueren tot een business partner die toegevoegde waarde levert aan alle interne en externe stakeholders. Martine Blockx, Nicolas Valette en Koen Van Haudt, drie specialisten van EY, leggen uit hoe en waarom.

Wat zijn vandaag de voornaamste uitdagingen van financiële reporting? Blockx: De nood aan betrouwbare reporting is sinds de crisis sterk toegenomen. De druk van de externe stakeholders groeit, iedereen wil een helder beeld van hoe het er in de on-

derneming aan toe gaat. Vooral banken en investeerders stellen steeds hogere eisen. Ze vragen vaak een maandelijkse rapportering, gedetailleerde zakenmodellen en forecasts. Ondernemingen die cash nodig hebben om hun groei te financieren, zorgen er dan ook maar beter voor dat

Martine Blockx

Rudi Braes, managing partner EY België

Colofon www.ey.com/be/inzicht Volg EY op twitter: twitter.com/EY_Belgium Tel.: 02 774 91 11 Een realisatie van Mediafin Publishing Coördinatie: Tim De Geyter, Veronique Soetaert Redactie: Mediafin Lay-out: David Steenhuyse Fotograaf: Toon Coussement, Thomas De Boever, Sofie Van Hoof, Tom Verbruggen Info? [email protected] CONNECT

© Toon Coussement

Een initiatief van EY Martine Blockx, vennoot EY Assurance Ingmar Christiaens, vennoot EY Advisory Christoph Vanderstricht, vennoot EY Specialist Business Advisory Services - Nicolas Valette, director EY Assurance - Stefaan Vanhoutte, director EY Advisory Koen Van Haudt, senior manager EY Assurance Eric Dierckx, senior manager EY Assurance Mieke Uytdenhouwen, senior manager EY Accountants Verantwoordelijke uitgever: Marc Cosaert, vennoot EY Transaction Advisory Services Coördinatie EY: Anne-Sophie Jaspers

3

FINANCIËLE RAPPORTERING

BIJLAGE i.s.m. EY

Koen Van Haudt en Nicolas Valette

hun rapportering stevig op poten staat. Je procedures verfijnen kan een hele klus zijn. Uiteraard roepen ook de aandeelhouders steeds luider om frequent geüpdatete en betrouwbare informatie. Van Haudt: Ook intern neemt de nood aan kwalitatieve rapportering toe, al verschilt dat naar gelang de grootte van de onderneming en de aard van de activiteiten. Vaak staan de marges sinds de crisis behoorlijk onder druk. Zeker in de banken- en retailsector moet je je klantenbasis van heel nabij kunnen opvolgen. Een actie van een concurrent of een nieuw product kan op heel korte tijd een stevige bijsturing van de plannen vragen. Het management heeft dan grote nood aan een snelle analyse van de actuele situatie.

Dagelijkse reporting Hoe gaan CFO’s om met die druk? Valette: Uit een rondvraag in onze meest recente CFO-barometer (de integrale CFO-Barometer over rapportering vindt u op www.cfobarometer.be) blijkt dat de meeste bedrijven redelijk tevreden zijn over hun dagelijkse rapportering. Maar ik heb mijn twijfels bij dat optimisme. In onze praktijk worden we al te vaak geconfronteerd met een suboptimale reporting. Van Haudt: Ook beursgenoteerde ondernemingen kunnen de controle over hun rapportering verliezen. Kijk maar naar Imtech, een Duits beursgenoteerd bedrijf actief in de bouw. Hun aandelenprijs zakte in elkaar door problemen met één project van een klein Pools filiaal. Analyse bracht aan het licht dat hun forecasts voor dat filiaal twijfelachtig waren. Zo verlies je het vertrouwen van de aandeelhouders, en een beschadigde perceptie is moeilijk te herstellen. Blockx: Ik hielp onlangs een grotere onderneming die voor haar kwartaalrapport een probleem bij een dochteronderneming moest uitleggen. Maar hun processen waren er niet op berekend om de resultaten van de dochter tijdig en voldoende gedetailleerd te capteren. Ze moesten hun aandeelhouders het antwoord schuldig blijven. Van Haudt: Vertrouw niet blindelings op je dagelijkse systemen. Je moet af en toe een stap terugnemen en rationeel onderzoeken of de procedures echt wel de cruciale informatie capteren. Je moet kritisch durven zijn. Valette: Een ander euvel is de tendens om de repor-

‘De nood aan betrouwbare reporting is sinds de crisis sterk toegenomen.’ Nicolas Valette, director EY

© Tom Verbruggen

>

4

FINANCIËLE RAPPORTERING

BIJLAGE i.s.m. EY

>

Groeiende nood aan kwalitatieve reporting voor kmo’s Tien jaar geleden konden de meeste kmo-bedrijfsleiders zich nog tevreden stellen met het inzicht dat de dagelijkse betrokkenheid bij het bedrijf hen bood. En wat rapportering naar externe partners betreft, volstond vaak de jaarrekening. De nood aan gedetailleerde en frequente rapportering was dan ook niet groot. Maar intussen zijn de tijden geëvolueerd. De zakenomgeving verandert sneller dan ooit tevoren. Er duiken nieuwe concurrenten op, nieuwe zakenmodellen, nieuwe producten en nieuwe tools. De marges staan onder druk en beslissingen moeten snel en kordaat

genomen worden. Afhankelijk van de grootte en de aard van de onderneming, kan de CEO intern vaak nog wel zicht houden op wat er reilt en zeilt in de onderneming, maar de nood aan een dashboard dat de beslissingen van de bedrijfsleiding met correcte cijfers ondersteunt, groeit zienderogen. Bekijk reporting als de GPS van een onderneming. Of u nu aan het stuur zit van een grote of een kleine wagen, dat maakt niet zoveel uit. Wat telt is dat u zeker bent dat u altijd op de goede weg zit. ‘Onlangs hoorde ik nog van een klein bouwbedrijf dat in zeer korte tijd failliet

ting te complex te maken. Vaak is er een gebrek aan focus. Er worden grote hoeveelheden parameters gemeten, maar wat echt telt wordt uit het oog verloren. Dat vraagt een heleboel mankracht en energie. Gevolg? De data zijn vaak niet betrouwbaar of komen te laat. Dan kan de tijd ontbreken om de gegevens voldoende nauwkeurig te analyseren. Neemt de druk ook voor minder grote ondernemingen toe? Valette: Ook niet-beursgenoteerde ondernemingen moeten steeds vaker aan externen uitleggen hoe het er in hun bedrijf aan toe gaat. Als nieuwe kapitaalverstrekkers hun intrede doen, hebben die vaak heel stringente eisen over welke indicatoren ze willen beschikken en in welke frequentie. Voor familieondernemingen kan dat een hele mentaliteitsverandering vragen.

Processen en tools Hoe ga je om met nieuwe rapporteringsprocessen? Blockx: Het management moet eerst en vooral de strategische oefening maken: wie zijn de verschillende stakeholders die we moeten informeren? Dan moet je de vraag stellen: welke stakeholders hebben welke indicatoren nodig, hoe gedetailleerd en in welke frequentie? Als je dan komt tot een lijst van gewenste Key Performance Indicators (KPI), kun je die vertalen naar wat mogelijk en vereist is bij de lokale entiteiten. Vervolgens ga je na hoe je dat lokaal kunt implementeren, welke tools je daarvoor nodig hebt. Valette: Sinds kort hoeven genoteerde bedrijven niet langer op kwartaalbasis te rapporteren, zo kunnen ze op de lange termijn focussen. Veel bedrijven zijn daar blij mee, omdat ze vinden dat de administratieve rompslomp verstikkend werkt. Maar vaak verliezen ze uit het oog dat regelmatige rapportering de enige manier is om externe aandeelhouders op de hoogte te houden van de koers die het bedrijf

‘Het financiële departement moet zich focussen op het leveren van toegevoegde waarde aan de hele onderneming.’

ging’, vertelt Koen Van Haudt van EY. ‘Een gebrek aan liquiditeit deed hen de das om. Toen we de situatie analyseerden, bleek dat de forecast van de cashflow verre van optimaal was. Maar toen was het kalf al verdronken. Als je processen achter een aantal sleutelindicatoren niet goed functioneren, kunnen de gevolgen dramatisch zijn.’ Intussen neemt ook de druk van de externe stakeholders toe. Zeker als het bedrijf vers kapitaal nodig heeft, verlangen de externe partners steeds frequenter geüpdatete en steeds meer gedetailleerde indicatoren. De banken zijn sinds de crisis, en zeker met

Basel-III voor de deur, veel voorzichtiger met kredietverstrekking aan ondernemingen. Ze willen ondernemingen waaraan ze kapitaal verschaffen, echt in de diepte kennen. De regelgever verplicht hen meer equity aan te houden; hun behoefte aan informatie om aan te tonen dat die equity aanwezig is, neemt dan ook toe. Intussen vragen ook eventuele private-equityspelers en externe aandeelhouders steeds frequentere en meer gedetailleerde updates. ‘Een klant kwam in de problemen omdat een bank een belangrijke lening weigerde’, vertelt Nicolas Valette van EY. ‘De onderneming verhuurde wereld-

vaart. Als die een half jaar moeten wachten, is dat erg lang. Ik vind het argument van de administratieve overlast ook geen goed argument. Waarom moet dat zo moeilijk zijn? Op maandbasis heeft het management die cijfers toch nodig. Die vertalen naar iets voor een breder publiek, mag eigenlijk niet zoveel werk vragen.

precies op die kleine ondernemingen, vaak in familiale handen, is de druk groot. Die ondernemingen zitten in een overgangsfase, hebben extern kapitaal nodig, en moeten dan ook voldoende informatie verschaffen aan nieuwe stakeholders. Valette: Big Data is een andere trend. Maar het belang van Big Data is beperkt tot een bepaald profiel van bedrijven. In sectoren waar veel data over de klanten verzameld wordt, kun je die gebruiken om je strategie te definiëren en je commerciële en je marketingaanpak te ondersteunen. Bedrijven met een industrieel karakter hebben minder nood aan de integratie van grote datavolumes.

Hoe zit het met de technische tools die reporting ondersteunen? Blockx: De gebruikte tools zijn slechts een deel van het verhaal. Het goede management van de processen is veel doorslaggevender. Maar dataverzameling vormt wel soms een probleem voor minder grote ondernemingen die niet de schaalgrootte hebben voor een volledig ERP-systeem. De gegevens moeten dan vaak manueel verzameld worden, met nadelige gevolgen voor de kwaliteit van de data. Koen Van Haudt, Van Haudt: Vandaag zijn er een senior manager EY aantal oplossingen in de cloud beschikbaar. Vooral voor middelgrote ondernemingen kan dat nuttig zijn. SAP heeft applicaties in de cloud die ondernemingen helpen die groot genoeg zijn voor zware investeringen in een volledig ERP-systeem. Voor onze klantenbasis is de impact daarvan vandaag nog gering, maar in de nabije toekomst wordt dat zeker een trend. Ook voor een klein bedrijf kunnen op de cloud gebaseerde services soelaas bieden. Maar meestal zijn © Tom Verbruggen voor hen de kosten nog te hoog. En

Sustainability Welke impact heeft de trend naar maatschappelijk verantwoord ondernemen op de rapportering? Valette: De vraag naar reporting over niet-financiële gegevens groeit snel. Ook middelgrote ondernemingen publiceren tegenwoordig bijvoorbeeld klantentevredenheidscores. Bij multinationals zie je ook meer en meer bedrijven die kiezen voor een volledig geïntegreerde rapportering. Milieu- en sociale indicatoren worden daar niet meer stiefmoederlijk behandeld. Ze worden samen met de financiële informatie gepubliceerd, en hebben impact op de berekening van de bonus van de managers. Blockx: De manier waarop niet-fi-

BIJLAGE i.s.m. EY

5

FINANCIËLE RAPPORTERING

wijd machines, maar kon niet op korte termijn voldoende gedetailleerde cijfers over hun bezettingsgraad voorleggen. Daar haakte de bank af. Als je vers kapitaal nodig hebt, ben je maar beter klaar om inzicht te geven in je business.’ De toegenomen externe en interne druk is een belangrijke drijfveer voor kmo’s om reporting ernstiger te nemen. Dat vraagt om rationeel gestructureerde processen. Hou bij het uittekenen van die processen rekening met welke informatie welke stakeholders nodig hebben, en met welke frequentie. Als u daarvoor niet voldoende kennis in huis hebt, kunt u altijd een beroep doen op een ervaren externe partner.

‘Een groot deel van de overnames draait uit op een fiasco. En vaak komt dat door een gebrekkig geïntegreerde reporting.’ Martine Blockx, vennoot EY © Toon Coussement

nanciële gegevens gecapteerd en geanalyseerd worden, is erg verschillend. Systemen en procedures moeten daaraan aangepast worden, en daar kruipt best veel tijd en energie in. Bovendien valt dat buiten het ervaringsgebied van traditionele financiële departementen. Samenwerking met bijvoorbeeld het milieudepartement en HR is dan het sleutelwoord. Dat zijn situaties waarin de CFO’s het moeilijker hebben, voor hen is dat een grote uitdaging.

5 tips voor een kwalitatieve reporting 1.

Het financiële departement moet zich profileren als een volbloed business-partner. Idealiter levert finance toegevoegde waarde voor de hele onderneming door op maat gesneden informatie te verschaffen. Om medewerkers te helpen die complexe informatie te verteren en de interactie te vergroten, zorgt finance ook zelf voor training.

2. Structureer uw reporting top-down. Vertrek van uw strategie, definieer vervolgens de voornaamste performantie-indicatoren (KPI’s). Beslis dan pas welke data u moet vergaren, en op welke manier dat het best gebeurt.

3. Vertrek bij die oefening vanuit uw stakeholders: weet met andere woorden wat u aan wie moet rapporteren. Banken focussen op ebitda en kasstroom, het management wil vaak meer operationele data, externe aandeelhouders vragen een totaalplaatje. Geef uw stakeholders wat ze nodig hebben: niet meer, maar ook niet minder.

4. Processen en technologie dienen afgestemd te worden op rapporteringsbehoeften, niet omgekeerd.

5. Focus niet op het verzamelen van zoveel mogelijk data. Richt u op de belangrijke gegevens. Zorg zeker dat u voldoende tijd en energie overhoudt om de data uitgebreid te analyseren. Externe partners kunnen daar een tandje bijsteken.

Overnames Ook bij overnames is rapportering een hele klus. Hoe gaat een CFO daarmee om? Valette: Dat kan heel wat voeten in de aarde hebben. Vaak moeten er volledig andere reportingtools en -processen geïntegreerd worden. Soms heb je bijvoorbeeld te maken met een andere boekhoudkundige standaard, of zijn de KPI’s die gemonitord worden door de overnameprooi moeilijk vertaalbaar naar de KPI’s van de potentiële overnemer. Ook bij dataverzameling ligt integratie niet voor de hand. Je hebt te maken met een andere cultuur, een ander niveau van maturiteit van het financiële departement. Tijd is daar de grote factor: de onderneming zo snel mogelijk in de groep integreren om de synergie waar te maken – dat is de uitdaging. Je moet ook snel kunnen ingrijpen als er bij de integratie iets misloopt. De nood aan tijdige, accurate rapportering is in zulke gevallen bijzonder groot. Van Haudt: Soms gaat het mis net na de overname. Tijdens de due diligence fase wordt traditioneel veel tijd aan reporting besteed. Zodra de overname een feit is, nemen afdelingen als verkoop en operations het voortouw. De financiële afdeling wordt dan vaak opzij geschoven, waardoor de rapportering vertraging oploopt. Blockx: Een groot deel van de overnames draait uit op een fiasco. En vaak komt dat door gebrekkig geïntegreerde reporting. Vraag je tijdig af of je twee bedrijven, die niet dezelfde

taal spreken en andere systemen gebruiken, wel snel genoeg op elkaar kunt afstemmen. Van Haudt: Ik heb een overname begeleid waarbij twee ondernemingen hetzelfde ERP-pakket gebruikten, maar de geïmplementeerde procedures waren totaal verschillend. Het duurde een half jaar voor de processen gestroomlijnd waren en de cijfers toonden wat er niet goed zat: te laat om de geplande synergie te realiseren.

Business partner Rapporteren wordt vaak als een noodzakelijk kwaad gezien. Kan het ook anders? Valette: Reporting moet een gedeelde verantwoordelijkheid zijn. Alle afdelingen van de onderneming moeten hun steentje bijdragen. Zonder goede samenwerking is de informatie in de rapportering niet correct, en loopt het proces vertraging op. Dat leidt onherroepelijk tot verkeerde beslissingen. Blockx: Het financiële departement moet zich focussen op het leveren van toegevoegde waarde aan de hele onderneming. De meer repetitieve taken kan het beter automatiseren of uitbesteden. Finance concentreert zich dan op de ondersteuning van de beslissingsprocessen van de verschillende bedrijfsafdelingen. Dat kan door kwalitatieve rapportering, op maat gesneden analyses, met relevante training, met controleurs die dicht bij de business staan. Jammer genoeg is dat nog te weinig het geval.

BIJLAGE i.s.m. EY

7

RAPPORTEREN AAN RAAD VAN BESTUUR

GU B ER NA W I JST DE WEG NAA R E E N COR REC T G E ÏN FORM E E RD E RAAD VAN BE ST UUR

Optimaliseer de informatiestroom naar externe bestuurders Externe bestuurders hebben een erg gefilterd zicht op wat zich in een onderneming afspeelt. Die filter optimaliseren komt de hele onderneming ten goede. De selectie en presentatie van bevattelijke informatie is daar cruciaal bij.

e visie over de rol van de raad van bestuur is de laatste jaren sterk verbeterd dankzij de nadruk op deugdelijk bestuur. Toch blijft de informatie-asymmetrie tussen externe bestuurders en interne managers een aandachtspunt. Externe bestuurders kunnen de toegevoegde waarde van deugdelijk bestuur en goede besluitvorming slechts waarmaken als zij over de juiste informatie beschikken. Uiteraard moeten de bestuurders over alle informatie beschikken die nodig is voor het afwerken van de agenda. Een tweede punt is een voldoende rapportering. Door die rapportering legt het management immers verantwoording af over zijn bevoegdheden. Hoe ver die reiken, verschilt van onderneming tot onderneming, maar delegatie en rapportering gaan hand in hand. Daarnaast moeten externe bestuurders ook tussentijds voldoende ingelicht worden

D

Raden van bestuur ontvangen te weinig vooruitblikkende informatie.

Rapportering aan de raad van bestuur

over relevante actuele ontwikkelingen. Ook bestuurders hebben plichten. Ze moeten zich kritisch opstellen over de informatie die het management verschaft, en proactief op zoek gaan naar relevante additionele informatie, intern of extern. Intern verloopt het vergaren van extra informatie het best in overleg met de voorzitter of CEO. De informatievraag moet daarbij altijd relevant zijn in functie van het dossier, moet kaderen in de uitoefening van de bestuurstaak en mag de normale bedrijfsvoering niet belemmeren. Voor externe informatie is de commissaris-revisor een toeverlaat, zowel voor kleine als voor grote ondernemingen. Zijn rol is des te belangrijker in gevallen waar sprake is van mogelijke conflicterende belangen.

De praktijk
Voorzie een samenvatting en een voorstel van besluit
Hanteer een vast schema dat voor een optimale vergelijkbaarheid van dossiers en projecten zorgt.
Vermijd het uitdelen van grote hoeveelheden nieuwe informatie tijdens de vergadering zelf.
Hou de bestuurders voldoende op de hoogte: zij mogen het nieuws niet uit de media vernemen
Om verrassingen te vermijden, geeft u beter altijd de volledige toedracht.

Vooral kleinere ondernemingen ondervinden in de praktijk vaak problemen om een professionele informatiedoorstroming naar de externe bestuurders te organiseren. Vaak functioneren de rapporteringssystemen niet optimaal, of lijkt de opera-

tionele druk te hoog. Soms zijn het management of de eigenaars te terughoudend met gevoelige informatie. Ten slotte kunnen externe bestuurders ook sterk uiteenlopende informatiebehoeften hebben, wat het proces verzwaart. Uit internationale studies en uit de ervaring van GUBERNA, het Belgische kenniscentrum voor bestuurders en ondernemingen, blijkt dat raden van bestuur vaak te veel rapportering ontvangen over het verleden, en te weinig vooruitblikkende informatie krijgen. Daarnaast blijft de raad ook te vaak in het ongewisse over niet-financiële informatie. Gelukkig kan een raad van bestuur steeds meer meeprofiteren van actuele informatietools. E-mail blijkt het medium bij uitstek te worden en enkele geavanceerde ondernemingen stellen de dossiers al ter beschikking via een dataroom. Voorts ontdekken bestuurders stilaan ook de ‘bestuursapps’ waarmee ze hun informatie kunnen verwerken waar en wanneer ze dat willen. Informatieveiligheid is daar wel een aandachtspunt. Informatie verstrekken aan een raad van bestuur is balanceren op het slappe koord. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid en een constante zoektocht naar een goede balans: niet te veel, niet te weinig, tijdig maar toch actueel, voldoende strategisch en niet te operationeel.

Lutgart Van den Berghe Executive director GUBERNA [email protected] Abigail Levrau Research director GUBERNA [email protected]

© Shutterstock

8

INTERNE & EXTERNE RAPPORTERING

BIJLAGE i.s.m. EY

IN DE PRAKTIJK: BOUWCONCERN OPTIMALISEERT REPORTING

Bij CFE steekt finance de handen uit de mouwen Eind vorig jaar werd bagger- en bouwconcern CFE voor honderd procent eigenaar van DEME en verdubbelde het eigen vermogen. Dat brengt de groep op de radar van een ander klasse investeerders. CFE reageert met een herschikkingsoefening, waarbij de vele kleinere filialen van de Pool Multitechnieken en Spoor & Wegeninfra in clusters gegroepeerd worden. ‘De belangrijkste drijfveer is het optimaliseren van de reporting’, vertelt Fabien De Jonge, CFO van CFE.

Hoe wordt de financiële functie in de bouwpoot van CFE georganiseerd? De Jonge: De contractingactiviteit van CFE heeft een sterk gedecentraliseerde structuur. De groepsondernemingen zijn te vergelijken met een netwerk van kmo’s. Elk filiaal heeft een eigen directeur en een eigen financieel team. Dat werkt in een matrixstructuur: operationeel gezien hangt het af van de locale directeur , terwijl het functioneel deel uitmaakt van het financieel departement van de groep. Hoe zijn jullie reportingprocessen gestructureerd? Onze processen zijn gebaseerd op een driemaandelijkse rapportering van de business units – filialen of groepen van filialen – naar de hoofdzetel. Daarbij worden telkens de balans, de P&L en het cashflowstatement naar de holding gestuurd, waar het financieel departement die resultaten consolideert. Het orderboek wordt maandelijks opgevolgd, en de kasposities van alle filialen worden zelfs dagelijks gerapporteerd. Verder wordt de rapportering vijf keer per jaar aangevuld met een budgetteringsoefening. Dat is een vergadering met de CEO en de CFO van de groep en de directeur van de business unit met zijn financiële directeur. Elke business unit presenteert er de actuele status tegenover de gebudgetteerde, de zogenoemde 'present view'. Dat geeft ons genoeg informatie om in te grijpen waar nodig. Op termijn willen we ook van elke werf maandelijks de marges opvolgen. De implementatie van dat project is nu aan de gang.

Uitdagingen Wat zijn voor u de voornaamste uitdagingen omtrent rapportering? Vorig jaar was een moeilijk jaar, het geheel van onze entiteiten herpositioneren is nu onze prioriteit. Een aantal business units waren te klein en te veel gede-

‘De financiële controller moet nu mee met de projectmanager de werf op.’ Fabien De Jonge, CFO van CFE

centraliseerd. Nu willen we die in clusters samenbrengen, zodat we meer controle krijgen hebben over de kwaliteit van de reporting. Een andere grote uitdaging is het optimaliseren van de datacollectie op de werkvloer. Dat gebeurt bij de bouwpoot van CFE door projectmanagers die de leiding over een werf hebben. Die worden bijgestaan door financiële controllers, die de geleverde informatie kritisch bekijken. Je processen kunnen nog zo perfect zijn, als de samenwerking op de werkvloer niet optimaal verloopt, heeft dat gevolgen voor de betrouwbaarheid van de data. Een controller die op kantoor blijft zitten om zijn tabellen met cijfers te vullen, kan onmogelijk voeling hebben met de realiteit van de werf. Daarom zijn we met een project van start gegaan waarbij de controller mee de werf opgaat. Tezelfdertijd werken we ook aan de verantwoordelijkheid van de projectmanagers. Gedurende de laatste jaren, gaven we een opleiding financiën voor niet-financieel geschoolden. Het gevolg moet zijn dat er van op de werkvloer permanent gewaakt wordt over de performantie van de werven. Op die manier kan finance toegevoegde waarde creëren, zich echt profileren als businesspartner. Dat is een werk van lange adem, maar het begint zijn vruchten af te werpen. Vanwaar de nood aan een dagelijkse reporting van de cashposities van de filialen?

© Thomas De Boever

BIJLAGE i.s.m. EY

9

INTERNE & EXTERNE RAPPORTERING

Wat doet CFE? CFE, genoteerd op Euronext Brussels, is een industriële Belgische groep met een omzet van 2.267 miljoen euro (2013). De groep is wereldwijd actief in de sector van marine engineering, bouw, spoor- & wegeninfrastructuur, multitechnieken, vastgoed en PPS-concessies. De belangrijkste activiteit, bagger- en maritieme werken, wordt uitgevoerd door volle dochter DEME, een van de wereldleiders in baggerwerken. Ackermans & van Haaren bezit 60,40 procent van het kapitaal. CFE is genoteerd op Euronext. De groep CFE vormt een geheel waarin elke pool kan profiteren van de inbreng van de andere activiteiten. Zo zijn bijvoorbeeld de concessionarissen en de promotors opdrachtgevers van de algemene aannemingsbedrijven.

Voor een bouwbedrijf kan een tekort aan cash zeer snel nefaste gevolgen hebben. Bovendien werken we als bouwpromotor met een cyclisch model. Onze contracting-activiteiten genereren cash, terwijl projectontwikkeling en PPS (publiek-private samenwerking) cash nodig hebben om te investeren, waardoor ze dan weer activiteit genereren voor contracting. Om die cash-cyclus te optimaliseren, werken we met een reële cashpooling. Elke avond worden de rekeningen van de business units op nul gebracht, en elke ochtend worden ze opnieuw geprovisioneerd naar behoefte. Daarbovenop vragen we elk filiaal maandelijks een rollende cashforecast voor de komende 12 maanden.

Stakeholders

‘Naast het samenbrengen van filialen in clusters is onze grote uitdaging het optimaliseren van de datacollectie op de werkvloer.’ Fabien De Jonge, CFO van CFE

Welke informatie geven jullie aan externe stakeholders? Onze rekeningen worden twee keer per jaar op onze website gepubliceerd, vergezeld van presentaties voor de analisten. Dat is erg gedetailleerd: ons jaarrapport telt bijna 200 pagina's. Als beursgenoteerd bedrijf volgen we bovendien al jarenlang de volledige IFRS-standaard. Aan de banken hoeven we dan ook geen extra informatie te rapporteren. We leggen hen attesten voor die tonen dat we onze convenanten respecteren, en dat volstaat. Door de nieuwe wet worden we ook niet meer verplicht elk kwartaal onze cijfers te publiceren. Maar we vinden het belangrijk onze aandeelhouders degelijk te informeren. Daarom geven we, naast de verplichte rapportering, twee maal per jaar een supplementaire tussentijdse ver-

klaring. Daar houden we het bij een beperkter aantal indicatoren: vooral de omzet en het orderboek. Wat is uw ervaring met het rapporteren van niet-financiële informatie? We hebben een aantal performantieindicatoren van verschillende aard gedefinieerd. Naast de zuiver financiële parameters, meten we ook parameters in verband met maatschappelijk verantwoord ondernemen. De bonussen van onze managers hangen daar ook deels van af. Voor ons is veiligheid een belangrijk thema: we streven naar nul incidenten, en volgen dat maandelijks op. Ook onze energieconsumptie wordt nauwgezet in het oog gehouden. Het gaat daarbij niet alleen over ons verbruik, maar ook over de creatie van gebouwen met minder energienoden. Dat is voor ons een belangrijke trend. Daarnaast rapporteren we ook indicatoren voor diversiteit. Hoewel we traditioneel in een zeer mannelijk milieu werken, zien we gelukkig dat meer vrouwen zich nu manifesteren als ingenieur. De verschillende indicatoren worden nog op een afzonderlijke manier behandeld. Aan een volledig geïntegreerde reporting zijn we dus nog niet toe, maar op termijn evolueren we wel naar een harmonisatie. Hoe ondersteunen jullie de rapportering technologisch? We zijn bezig met een analyse van gebruikte softwarepakketten. Sommige filialen gebruiken KPD, andere hebben een pakket van SAP. Dat moet nu geharmoniseerd worden. Dat is mijn uitdaging voor de komende maanden.

BIJLAGE i.s.m. EY

11

BUDGETTERING

B UD GETT ER EN M ET BE HULP VA N DE N IE UWSTE T EC HN OLOG IEË N

Haal uw budgetteringsproces uit het slop De meeste ondernemingen worden jaarlijks geconfronteerd met een terugkerend budgetteringsproces. Waar we vandaag verwachten dat alles snel, licht en accuraat verloopt, is budgetteren nog steeds een saai en tijdrovend proces. Met behulp van nieuwe technologieën zoals Big Data en Predictive Analytics, kan budgetteren echter ongeziene toegevoegde waarde creëren voor de onderneming in de vorm van grotere accuraatheid, betere kwaliteit en waarom niet … meer fun in de uitvoering ervan!

lke onderneming snapt de belangrijkheid van een budgetteringsoefening. Al te vaak moet men echter afwegingen maken tussen “snel of accuraat”, “gedetailleerd of op hoofdlijnen”, “flexibel of robuust”. Kiezen is verliezen, en dat doet altijd wel érgens pijn. De lengte van het hele proces van budgetteren is in het verleden altijd recht evenredig geweest met het niveau van detail waarop men het proces wil baseren. In-memory technologie maakt het vandaag de dag echter mogelijk om géén compromissen hierin te moeten vinden aangezien men alle details ter beschikking kan hebben en zelfs automatisch kan laten voorberekenen met een veel grotere accuraatheid dan voorheen ooit denkbaar was.

E

Trends in budgettering Toekomstgerichte ondernemingen weten steeds beter toegevoegde waarde te destilleren door het slim combineren van één of meerdere van onderstaande technologieën met een strak afgelijnd budgetteringsproces:

Big Data: de mogelijkheid om véél meer data –zowel gestructureerde als ongestructureerde– te gebruiken bij uw budgetteringsproces, zal ten goede komen aan de volledigheid van uw proces. Bovendien is deze data in vele gevallen in realtime aanwezig, zodat de aansluiting met een accurate forecast géén utopie meer hoeft te zijn. Predictive Analytics: achterom kijken en feiten orakelen, dat kan iedereen, maar hebben we niet allemaal onze buik vol van “ik had het nog zo gezegd”. Beeldt u eens in wat een wereld aan mogelijkheden open gaat als u in

staat bent om bijvoorbeeld toekomstige prijs of volume-effecten op een statistische manier te voorspellen en als input te gebruiken voor uw budgetteringsoefening! Real-time mobility: het ellenlang doorrekenen van input verkregen vanuit de business, gezeten achter de laptop in een bijna verlaten kantoorgebouw kan écht tot het verleden behoren. Door realtime processing vanop mobile devices kan de business zélf de nodige what-if analyses doen (op de baan of thuis) en kan er direct resultaat verkregen worden die bottom-up onmiddellijk zichtbaar is voor de hogere gelederen.

Daarnaast wordt budgetteren vaak ook als een taak voor de financiële afdeling gezien, terwijl de échte waarde ervan vooral bij de business gezocht zou moeten worden. Eén van de grootste chemische bedrijven is er echter in geslaagd om een eenvoudig en strak uitgetekend proces met beperkte iteraties aantrekkelijk te maken voor de business door directe terugkoppeling van resultaten in concrete acties en inzichten op parameters en KPI’s. Realtime verwerking en simpele, grafische apps op mobile devices waren hier één van de belangrijkste succesfactoren.

Forecast Daar waar een budget een momentopname is, maken nieuwe inzichten en realisaties doorheen het jaar, een bijsturen onontbeerlijk. Dit kan gebeuren door gebruik te maken van forecasts –hetzij rolling of niet–, waarbij een snelle herberekening en aansluiting met het budget onontbeerlijk is. Vandaag de dag staat realtime berekening op grote hoeveelheden data de financiële afdeling toe om hun closing steeds sneller en accurater uit te voeren zodat we qua rapportage niet achter de feiten zitten aan te lopen. Conclusie: we staan vandaag de dag op een kantelpunt waar de vooruitstrevende onderneming zal gescheiden worden van de rest. Een doordachte en begeleide keuze in toepassing van innoverende ondersteuningen is hierbij van doorslaggevend belang en zal dé beslissende factor voor competitief voordeel gaan vormen. Ingmar Christiaens vennoot EY Advisory expertise: big data, analytics, business intelligence [email protected] Stefaan Vanhoutte director EY Advisory expertise: finance advisory [email protected]

12

GEÏNTEGREERDE RAPPORTERING

BIJLAGE i.s.m. EY

© Shutterstock

SO C IALE E N MIL IE U-UI TDAG INGE N A LS DE E L VAN UW BE D RIJ FS- D N A

Geïntegreerde rapportering, van uitdaging tot meerwaarde Wilt uw onderneming ook morgen nog uw stakeholders dienen, dan lijkt geïntegreerde rapportering (IR) onafwendbaar. Kwalitatieve IR-reporting is een omvangrijke klus, standaardisering laat op zich wachten, maar de best presterende ondernemingen springen nu al op de trein. Afwachten of nu ageren?

eïntegreerde rapportering of IR verenigt de financiële, sociale en milieuprestaties van een onderneming. Het is meer dan deze informatie in één rapport combineren. De onderliggende gedachte is belangrijker: alle belanghebbenden tonen aan dat de sociale en milieu-uitdagingen samen met de financiële echt deel uitmaken van het DNA van uw onderneming. Dat betekent dat duurzaamheid geen bijkomstigheid is, maar een tool voor de creatie van meerwaarde, en een motor van de ondernemingsstrategie.

G

IR heeft nog niet algemeen ingang gevonden, maar lijkt onafwendbaar. Het Global Reporting Initiative of GRI, het belangrijkste kader voor rapportering van duurzaam ondernemen, riep in 2010 op tot de creatie en aanvaarding van een IR-standaard. In dat jaar werd ook de International Integrated Reporting Council met de creatie belast. Al in 2011 publiceerde dat orgaan een

werkdocument met businesscases en een voorlopig kader voor de uitwerking van geïntegreerde rapporten. Tegen 2020 moet de standaard een feit zijn.

Uitdagingen Voor vele ondernemingen is de weg naar IR bezaaid met obstakels. Toch publiceren Novo Nordisk, Volvo,

BIJLAGE i.s.m. EY

13

GEÏNTEGREERDE RAPPORTERING

Microsoft, Marks & Spencer, Danone en vele andere al volwaardige geïntegreerde rapporten. Waarom kunnen deze grote ondernemingen wat andere niet lukt? Uit de ervaringen van de pioniers distilleren we drie grote uitdagingen:

Tools De jury die de Award voor Best Belgian Sustainability Report 2013 uitreikt, is duidelijk in haar oordeel over de tools die ondernemingen inschakelen voor hun IR: ze blijven vaak primitief in vergelijking met de tools voor financiële rapportering. Uit het juryrapport blijkt dat over het algemeen het milieurapport het meest verfijnd gemaakt wordt: 37 procent van de ondernemingen gebruikt een centrale gegevensbank, terwijl 26 procent een beroep doet op Excel en 12 procent zich tevreden stelt met de uitwisseling van e-mails. Rapportering over sociale indicatoren scoorden nog minder goed. In totaal gebruikte slechts 8 procent van de respondenten aangepaste software, die nochtans voorhanden is.

1. De noodzakelijk buy-in verkrijgen van de eigen organisatie is een harde noot om te kraken. De businesscase is daar cruciaal. 2. Voor vele ondernemingen is het niet duidelijk wat er precies in het rapport hoort, en vaak ontbreekt de wil om het rapport pertinent en helder te houden. 3. Het blijkt erg moeilijk om de kwaliteit en de controleerbaarheid van de niet-financiële gegevens op het niveau te brengen van de meer vertrouwde financiële data.

www.bestbelgiansustainabilityreport.be

Geconfronteerd met de omvang van deze uitdagingen, ontstaat de vraag: is het wel nodig om zo snel te gaan? Het concept IR is tenslotte nog jong en een stabiele standaard wordt maar verwacht tegen 2020. Xavier Dekeuleneer, verantwoordelijk voor duurzaam ondernemen bij Belgacom, ziet het zo: ‘De trend om te rapporteren over duurzaam ondernemen is nog erg recent. Belgacom bracht zijn eerste duurzaamheidsrapport al uit in 2006. Toch zijn de meeste indicatoren die we vandaag rapporteren nog niet even volwassen als de financiële indicatoren. Je kunt beter voorzichtig blijven als je in eenzelfde rapport milieu- en sociale indicatoren naast de financiële publiceert.’ Ga dus omzichtig te werk en sla zeker geen etappes over. Begin met het verzekeren van een buy-in in de eigen onderneming. Focus meteen op het pijnpunt: de meting, met behulp van betrouwbare informatie, van de directe financiële impact van de milieu- en sociale uitdagingen. De onderneming die de uitdaging aangaat, plukt daar meteen vruchten van. Nog voor het uiteindelijke geïntegreerde rapport gepubliceerd wordt, heeft het bedrijf in kwestie al een stuk van de weg afgelegd naar een geïntegreerd denkproces. Op termijn resulteert dat in de creatie van meerwaarde voor de aandeelhouders én voor de maatschappij in het algemeen.

‘Er is nood aan een degelijke standaard om bedrijven te begeleiden bij de uitwerking van geïntegreerde rapportering.’ Xavier Dekeuleneer, Belgacom

beleidsmakers twee stappen zetten. Ten eerste moeten ze IR verplicht maken, ten tweede moeten ze de ontwikkeling van een verplichte standaard of referentiegids begeleiden. Dat vindt ook Xavier Dekeuleneer: ‘Een standaard ontbreekt om bedrijven te begeleiden bij de uitwerking van een heldere, pertinente en vergelijkbare IR. Zo’n standaard moet een gemeenschappelijke basis bieden, maar moet ook richtlijnen per sector omvatten.’ Terwijl Zuid-Afrika en Brazilië al een verplichte standaardisering hebben, werd in Europa slechts recentelijk de eerste stap gezet: op 15 april werd in het Europees Parlement namelijk de richtlijn over de publicatie van extra-financiële informatie aangenomen. Deze richtlijn heeft een directe impact op ongeveer 6.000 grote bedrijven en groepen in de Europese Unie. De richtlijn laat ondernemingen een grote flexibiliteit bij het selecteren en presenteren van de relevante informatie. Er blijft dan ook nog een hele weg af te leggen voor we komen tot een verplichte, uniforme IR.

Jammer genoeg gebeurt de communicatie van de sociale en de milieugerelateerde topics voorlopig slechts op vrijwillige basis in België. Dit heeft de ondernemingen niet aangespoord om voldoende te investeren in performante extra-financiële rapporteringssystemen. In praktijk zien we nog te vaak dat de kwaliteit van de informatie te lijden heeft onder de tools die ondernemingen inschakelen (zie kader).

Standaard De indicatoren en de tools om die indicatoren te meten zullen verbeteren, en bedrijven zullen hun rapporteringsprocessen blijven verfijnen. Gevolg? Het wordt steeds ingewikkelder om de performantie van bedrijven onderling te vergelijken en het verband te zien tussen de financiële en niet-financiële gegevens. Om dat te vermijden, moeten

Bij het zoeken naar regels en normen voor het stroomlijnen van IR, is de kernvraag: hebben we algemene normen nodig, of is er nood aan sectorspecifieke normering? Het voordeel van algemene normen? Ze zijn toepasbaar in alle omstandigheden, zodat de prestaties van de ondernemingen onderling vergeleken kunnen worden, over sectorgrenzen heen. Maar wat er sociaal of qua milieu op het spel staat, verschilt erg van sector tot sector. Bij financiële informatie is het eenvoudig: met boekhoudkundige regels en normen kunnen we de inkomsten en winsten over sectorgrenzen heen ver-

gelijken. Bij extra-financiële rapporten ligt dat moeilijker: zo vormt de CO2-uitstoot een grote uitdaging voor de energie- en de chemiesector, terwijl de impact van milieufactoren voor bijvoorbeeld de bankensector marginaal is. Voor banken zullen sociale risico’s van het personeelsbeleid dan weer veel meer impact hebben. Uiteraard kan een gedeelte van de normen gemeenschappelijk zijn. Maar we pleiten dan ook voor een aanvulling met sectorspecifieke normen. Gelukkig is dit de weg die ook door het Global Reporting Initiative ingeslagen is.

© Sofie Van Hoof

Welke normen?

Christoph Vanderstricht vennoot EY Specialist Business Advisory Services expertise: cleantech & sustainability services [email protected] Eric Dierckx senior manager EY Assurance expertise: cleantech & sustainability services [email protected]

14

CONSOLIDATIE

BIJLAGE i.s.m. EY

G ECONSOL ID EE RD E F I NANC IË LE RA PPORT E R IN G

Consolidatie: pro’s en contra’s De nood aan consolidatie vindt zijn oorsprong niet alleen in wettelijke bepalingen. Ook vanuit bedrijfseconomisch en fiscaal perspectief groeit de vraag naar geconsolideerde financiële rapportering. Hoe groot is de druk om te consolideren in het Belgische economische landschap?

Neerlegging geconsolideerde jaarrekening

onsolidatie is een boekhoudtechniek waarbij balans en resultaten van verbonden ondernemingen samen gerapporteerd worden alsof ze één entiteit vormen. Dat geeft een juister economisch beeld weer van de groep. Daarnaast kan de nood aan consolidatie ook fiscaal geïnspireerd zijn. In België kennen we op het vlak van directe belastingen op dit moment nog een systeem van fiscale deconsolidatie. Elke vennootschap wordt daarbij afzonderlijk

C

belast. In een internationale context bekeken, wordt dit model echter als verouderd beschouwd en als ongunstig voor het concurrentievermogen van Belgische ondernemingen. Het stelsel van fiscale deconsolidatie komt dan ook meer en meer onder druk te staan. De consolidatiebepalingen worden gedefinieerd in het Wetboek van Vennootschappen en in het Koninklijk Besluit van 30 januari 2001. De bepalingen met betrekking tot de opmaak van een geconsolideerde jaarrekening en

AANTAL ONDERNEMINGEN 1100

1000

900

Jaar 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Aantal ondernemingen 1.136 934 954 952 1.011 1.036 1.055 1.116 1.137

Belgian GAAP 721 629 595 613 648 647 653 660 655

IFRS

Beursgenoteerd

39 169 210 233 241 251 252 266 305

115 112 117 119 121 114 105 107 101

800

700

600

500

400

300

200

100

0 2005

2006

2007

2008

2009

Aantal ondernemingen Belgian GAAP

© Shutterstock

2010

2011

2012

2013 JAAR

IFRS Beursgenoteerd

Bron: Nationale Bank van België - Balanscentrale

BIJLAGE i.s.m. EY

15

CONSOLIDATIE

Vrijstelling van verplichting tot consolidatie Niet alle ondernemingen die dochterondernemingen controleren zijn gehouden aan de consolidatieverplichting. Het merendeel van de Belgische groepsvennootschappen kan zich op een vrijstelling beroepen. jaarverslag zijn van toepassing op ondernemingen die, alleen of gezamenlijk, een of meer dochterondernemingen controleren. Controle wordt gedefinieerd als het uitoefenen van een beslissende invloed op de oriëntatie van het beleid of op de aanstelling van de meerderheid van bestuurders of zaakvoerders.

Belgian GAAP versus IFRS Sinds 1 januari 2005 zijn Belgische beursgenoteerde vennootschappen, banken, financiële instellingen en openbare vastgoed-bevaks verplicht hun geconsolideerde jaarrekening op te stellen volgens de internationale boekhoudstandaard IFRS. Andere ondernemingen kunnen hun geconsolideerde jaarrekening opstellen en neerleggen in Belgian GAAP (Generally Accepted Accounting Principles), IFRS of andere boekhoudstandaarden, conform geldende wetgeving. In 2013 werden er slechts 1.137 geconsolideerde jaarrekeningen neergelegd in België. 58 procent daarvan gebruikte Belgian GAAP, 27 procent IFRS. Voor de overige 15 procent werden andere standaarden gebruikt. Ondanks het relatief beperkt aantal geconsolideerde jaarrekeningen dat in België wordt opgesteld en openbaar gemaakt, blijkt de toepassing van consolidatie toch groter te zijn dan wettelijk wordt opgelegd. Er zijn met andere woorden een aantal ondernemingen die vrijwillig de keuze maken voor consolidatie. Daarnaast dienen consolidatietechnieken ook toegepast te worden op een aantal andere wetgevende en fiscale bepalingen, die buiten het hoofdstuk van de geconsolideerde jaarrekening vallen.

1.

Een vrijstelling kan worden toegestaan aan vennootschappen die deel uitmaken van een kleine groep. De grootte van een groep vennootschappen wordt gedefinieerd door criteria in verband met balanstotaal, omzet en personeelsbestand. Om te weten of een groep beantwoordt aan de criteria, moeten de criteria berekend worden op geconsolideerde basis. U moet dus eerst consolideren om te weten of u van de vrijstelling gebruik kunt maken.

2. Ook in het geval van subconsolidatie kan er vrijstelling verleend worden: moedervennootschappen die zelf dochtervennootschap zijn. Artikel 113 van het Wetboek van Vennootschappen somt de voorwaarden op die van toepassing zijn om aanspraak te maken op deze vrijstelling.

3. Ook een moedervennootschap met alleen maar dochterondernemingen die, individueel en tezamen, slechts van te verwaarlozen betekenis zijn, kan worden vrijgesteld. Criteria daarvoor zijn het geconsolideerd vermogen, de geconsolideerde financiële positie en het geconsolideerd resultaat. Maar deze vrijstellingen zijn niet van toepassing als een van de vennootschappen beursgenoteerd is, of als de geconsolideerde jaarrekening aan de ondernemingsraad moet worden verstrekt of aan een overheid of rechter in geval van verzoek voor eigen kennisneming.

trokken verbonden vennootschappen jaarlijks gemiddeld wordt tewerkgesteld.

Financiële rapportering en waardebepaling

Bepaling grootte ondernemingen Het onderscheid tussen grote en kleine vennootschappen is in België cruciaal op het vlak van vennootschapswetgeving en fiscaliteit. Denk aan thema’s als de jaarrekening, de publicatie van het jaarverslag, de benoeming van een commissaris, het tarief van de notionele intrestaftrek, afschrijvingen, investeringsaftrek, roerende voorheffing enz. De criteria voor grote en kleine ondernemingen worden bepaald door Artikel 15 van het Wetboek van Vennootschappen op basis van jaaromzet, balanstotaal en personeelsbestand. Indien verschillende vennootschappen verbonden zijn, dan worden de criteria inzake omzet en balanstotaal berekend op geconsolideerde basis; voor de bepaling van het personeelsbestand wordt het aantal werknemers opgeteld dat door elk van de be-

Ondernemingen blijken vaker gebruik te maken van consolidatie dan strikt wettelijk verplicht is.

Tal van ondernemingen hebben een kerstboomstructuur: het aanhouden van participaties in andere ondernemingen. Daardoor groeit vaak de behoefte aan een totaalbeeld betreffende activa en passiva en aan het presenteren van een resultatenrekening op geconsolideerde basis. Dat kan een reden zijn om vrijwillig voor consolidatie te kiezen, zelfs als daar geen wettelijke noodzaak toe bestaat. Financiële rapportering die gebaseerd is op geconsolideerde cijfers, verschaft aandeelhouders en andere stakeholders een duidelijker en meer objectief inzicht in groepsstructuur en waarde. Geconsolideerde financiële rapporteringen zijn dan ook vaak broodnodig om het vennootschapsbeleid te ondersteunen. Ondanks de nood aan financieel geconsolideerde cijfers, blijkt het

opstellen ervan niet altijd even vanzelfsprekend. Pijnpunten bij het consolidatieproces zijn vooral het gebrek aan (interne) consolidatiekennis, een inefficiënt afstemmingsproces tussen de verschillende groepsondernemingen of een gebrekkige automatisering op het vlak van consolidatieboekingen. Indien uw onderneming behoort tot een groep van vennootschappen, bent u maar beter op de hoogte van alle ins en outs met betrekking tot consolidatietechnieken. De materie is complex, maar het belang en de toepassing van consolidatie nemen met rasse schreden toe.

Mieke Uytdenhouwen senior manager EY Accountants expertise: accountancy & fiscaliteit, consolidatie en financiële rapportering [email protected]