Samenvatting Nederlands De hoofdonderzoeksvraag van deze studie is: Wat zijn bepalende factoren in interimmanagementsituaties voor gepercipieerd succes door de opdrachtgever? Of anders geformuleerd: kan ik, en zo ja hoe, voorspellen dat interim-managers in interimmanagementsituaties als succesvol gepercipieerd zullen worden door de opdrachtgever? In onderhavig onderzoek wordt een interim-manager als volgt gedefinieerd: een interimmanager is een (relatieve) buitenstaander met een machtsbasis in de leiding die expliciet tijdelijk een rol of opdracht vervult die voor een organisatie van belang is, waarbij vooraf specifiek of globaal afspraken zijn gemaakt over de te bereiken doelen. Het doel van deze studie is om op empirische basis een verklaringsmodel te genereren voor het succesvol laten zijn van interim-managementsituaties. Welke factoren doen er toe, welke factoren maken het verschil? Op basis van een literatuurstudie is een verklaringsmodel voor tevredenheid van de opdrachtgever ontwikkeld, waarvan de samenvatting is weergegeven in figuur 1.
Figuur 1 Onderzoeksmodel
Zeer bewust is gekozen voor een uitgebreid model op basis van eerder casestudieonderzoek van anderen en de literatuur op het terrein van leiderschap. Het doel van deze studie is om op basis van kwantitatief onderzoek uit die veelheid de essentiële factoren te destilleren die tevredenheid van de opdrachtgever bepalen. Dit model is getoetst op basis van een surveyonderzoek, waarvan de gegevens geanalyseerd zijn met behulp van factor- en regressieanalyses en structural equation modelling.
1
In deze studie is gekozen voor de mate van tevredenheid van de opdrachtgever over de interim-managementsituatie op meerdere dimensies als criteriumvariabele. Preciezer geformuleerd: de cognitieve evaluatie door de opdrachtgever van de actuele performance of resultaten van de interim-managementopdracht versus de verwachte performance. De belangrijkste reden om te kiezen voor de perceptie (van de opdrachtgever) is dat interim-management een grote verscheidenheid aan typen opdrachten, doelen en redenen voor het gebruik van interim-management als managementtool kent. Iedere opdracht kent zijn eigen doelen en succescriteria op korte en lange termijn. Daar is geen objectief criterium voor. Betrokken actoren moeten hun eigen succesfactor operationaliseren. Perceptie van succes is onafhankelijk van de context en geldt voor vele situaties. De beperking hiervan is dat het oordeel hierover van direct betrokkenen niet zonder twijfel moet worden benaderd en succes in the eye of the beholder is. De database van het onderzoek betreft de uitkomsten van een survey waarbij de respondenten webbased een vragenlijst voorgelegd hebben gekregen. De respons heeft geresulteerd in 141 volledige cases dat wil zeggen interim-managementopdrachten waarbij zowel de interim-manager, de opdrachtgever als een of meerdere medewerkers hun vragenlijst ingevuld hebben. In totaal waren bij het onderzoek 211 interim-managers, 159 opdrachtgevers, 307 medewerkers en 50 interim-management bureaus betrokken. Op basis van een vergelijking met eerder onderzoek blijkt dat de respondentengroep van deze studie redelijk vergelijkbaar is met de respondenten van eerder onderzoek al lijkt er wel sprake van een enigszins “zwaardere” respondentengroep dan in eerder onderzoek dat wil zeggen meer complexe opdrachten, meer ervaren interim-managers, hoger tarief. De kans dat de respondentengroep representatief is, is evenwel groot. Als eerste stap is ervoor gekozen om door middel van regressieanalyses de factoren inzake het handelen van de interim-manager te selecteren die significant van invloed zijn op tevredenheid van de opdrachtgever. Verder is onderzocht of de factoren inzake inbedding en leiderschapsstijl van de interim-manager een mediërende invloed hebben op de relatie van aanpak met tevredenheid. Vervolgens zijn de kenmerken van betrokkenen eveneens op basis van regressieanalyse onderzocht en geselecteerd die van invloed blijken op het handelen van de interim-manager en de tevredenheid van de opdrachtgever. De geselecteerde factoren en invloedspaden zijn door middel van structural equation modelling getoetst. Na enige modificaties blijkt dit een fittend model op te leveren. Figuur 2 bevat de kern van het verklaringsmodel voor tevredenheid van de opdrachtgever. Met de kern wordt dat deel bedoeld dat gestoeld is op empirische evidentie getoetst door regressieanalyses èn structural equation modelling.
2
Figuur 2 SEM-model 4 van het onderzoeksmodel (weergegeven zijn de gestandaardiseerde regressie- en determinatiecoëfficiënten)
Tenslotte is onderzocht of dit op basis van de theorie ontwikkelde en aan de hand van de empirie getoetste en gemodificeerde model van toepassing is op de diverse situaties waarin interim-management plaatsvindt. Het model blijkt generiek dat wil zeggen zowel in situaties die hoog of laag complex zijn, veel of weinig stabiliteit en/of wisselingen in leiderschap kennen of opdrachten die al dan niet organisatiespecifiek zijn blijken de drivers voor succes vergelijkbaar. Tevredenheid van de opdrachtgever blijkt goed te voorspellen op basis van een aantal predictoren. In het meest spaarzame model wordt 65% van de variantie van tevredenheid verklaard door de predictoren. Samengevat blijkt uit deze studie dat wanneer men een tevreden opdrachtgever wil het van belang is dat de interim-manager: 1. Een evenwichtige persoonlijkheid heeft dat wil zeggen zelfvertrouwen heeft en emotioneel stabiel is, ook in stressvolle omstandigheden. 2. Ervaring en kennis heeft die matcht met de opdracht. Het is wenselijk dat hij in het verleden bewezen heeft vergelijkbare opdrachten aan te kunnen. 3. Sociaal, machtsbekwaam handelt. Hij moet op een adequate manier kunnen omgaan met het krachtenveld in de organisatie dat wil zeggen machtsbekwaam, maar ook sociaal afgestemd handelt. 4. De opdracht contextualiseert dat wil zeggen dat hij het vraagstuk op adequate wijze begrenst en afbakent gedurende het traject, mede gericht is op het verbeteren van de organisatie als geheel en zijn/haar deskundigheid inzet om de opdrachtgever te helpen om de organisatie weer meer in de hand te hebben en zijn/haar “greep” op de organisatie te versterken. 5. Goed bij de organisatie aansluit bij de start van de opdracht. Het is van belang dat het “klikt” tussen interim-manager en opdrachtgever. Daarnaast moet de interimmanager een helder profiel hebben van zichzelf en duidelijk zijn voor zichzelf en voor anderen in de organisatie in wat hij wil en kan bijdragen aan de organisatie. De interim-manager moet daarnaast in deze fase vooral gericht zijn op het duidelijk krijgen van wat de opdrachtgever concreet als resultaat wil zien en de wederzijdse verwachtingen moeten worden besproken en afgestemd. 6. Een adequate diagnose stelt met als conditio sine qua non dat de interim-manager de opdracht contextualiseert. Een goede diagnosefase kenmerkt zich doordat de interimmanager de organisatiecontext voldoende boven tafel laat komen, impliciete
3
verwachtingen bespreekbaar maakt, zoekt naar het probleem achter het probleem, zorgt dat de probleemdefinitie gedeeld wordt door de betrokken partijen, de diagnose, aanpak, wijze van werken en planning adequaat bespreekt met de opdrachtgever en tenslotte deze fase afsluit met een go/no go moment voor het vervolg. 7. De opdracht min of meer planmatige uitvoert. Deze uitvoering kenmerkt zich door een duidelijke fasering en planmatigheid, realistische doelen en tijdframes, uitvoering van de opdracht die volgens plan en afspraken verloopt en over de voortgang wordt regelmatig adequaat gerapporteerd door de interim-manager aan de opdrachtgever. 8. De opdracht adequaat afsluit. Het blijkt van belang dat de opdracht geëvalueerd wordt met de opdrachtgever, dat de opdrachtgever decharge verleent, er voldoende tijd wordt genomen voor het afsluiten van de interim-managementperiode, de overdracht naar de opvolger van de interim-manager adequaat plaatsvindt en dat er zorg is voor de borging van de resultaten. Tenslotte blijken een aantal factoren die vaak in de literatuur en in de praktijk genoemd worden als zijnde belangrijk voor een succesvolle opdracht in dit onderzoek deze status niet te hebben gekregen. De volgende factoren zijn slechts in geringe mate of niet van belang met het oog op tevredenheid van de opdrachtgever: 1. Ten aanzien van de leiderschapsstijl: charismatisch, stimulerend en zakelijk leiderschap (samenvattend chariserend leiderschap) blijken, ondanks de belangrijke plaats die in de onderzoeksliteratuur aan deze factoren wordt toegekend met het oog op allerlei (performance)criteria, in dit onderzoek nauwelijks een relevante rol te hebben met het oog op tevredenheid van de opdrachtgever. Dominant en passief leiderschap blijken daarnaast in het geheel niet van belang. 2. Ten aanzien van de inbedding van de opdracht: het werken aan vertrouwen, de organisatie medeverantwoordelijk maken voor de uitvoering en de resultaten van de opdracht en het onbespreekbare bespreekbaar maken zijn slechts in zeer beperkte mate van belang. 3. Ten aanzien van de persoonlijke kenmerken van de interim-manager: het blijkt niet van belang of een interim-manager extravert, vriendelijk of open is voor allerlei nieuwe ideeën, terwijl extravertheid wel vaak (ook in de onderzoeksliteratuur) genoemd wordt als belangrijk; ook leeftijd en zwaarte van de interim-manager hebben slechts in beperkte mate invloed. Voor de positieve invloed van vrouwen zijn wel meerdere indicaties aangetroffen, maar deze zijn te licht om te kunnen stellen dat vrouwen betere interim-managers zijn dan mannen. 4. Ten aanzien van de rol van de opdrachtgever blijkt de zwaarte van de opdrachtgever niet van belang. Voor rugdekking, rolfeedback, rolduidelijkheid en de verwachting van de opdrachtgever dat de interim-manager het onbespreekbare bespreekbaar maakt zijn wel enige indicaties dat ze relevant zijn, maar ze blijken niet robuust genoeg voor het “totaal-model”. Het blijkt wel van belang dat de opdrachtgever de verwachting uit dat de interim-manager het onbespreekbare bespreekbaar maakt als de opdrachtgever dat graag wil. 5. Ten aanzien van de pre-opdrachtfase: een uitgebreide voorbereiding door de organisatie, een uitgebreid selectieproces, betrokkenheid van een interimmanagementbureau en betrokkenheid van een afdeling Inkoop hebben geen positieve invloed op tevredenheid van de opdrachtgever of voor tevredenheid
4
belangrijke factoren. De invloed van een uitgebreid selectieproces en Inkoop is soms zelfs negatief. Er zijn dus goede en slechte interim-managers te onderscheiden als je als criterium tevredenheid van de opdrachtgever neemt. De goede interim-manager vertoont meesterschap in drievoudige betekenis. Hij is meester in de aanpak van de opdracht en de situatie, vertoont meesterschap als mens (evenwichtigheid) en is meester op het gebied van de inhoud van de opdracht (match ervaring & kennis). Interim-managers die dat niet hebben, zijn in termen van tevredenheid van de opdrachtgever slechtere interimmanagers − wat ze overigens niet waardeloos maakt als mens of misschien zelfs als interim-manager. Hiermee zijn de doelen van het onderzoek bereikt. In de eerste plaats is de organisatietheorie met name op het terrein van interim-management en daarmee vertijdelijking van organisaties uitgebreid: deze studie heeft een empirisch onderbouwd verklaringsmodel gegenereerd. In de tweede plaats heeft het onderzoek geleid tot aanbevelingen voor betrokkenen zoals de interim-managers zelf en hun opdrachtgevers, maar ook interim-managementbureaus en afdelingen Inkoop om beslissingen beter te nemen, om beter te handelen, waardoor de “kwaliteit van leven” in organisaties verhoogd kan worden.
5
English Summary The central research question of this study is: In interim management situations, what factors determine the contractor’s perception of success? Or, to put it another way: What factors predict whether a contractor will perceive an interim manager or interim management assignment as successful? In this study, the term 'interim manager' is defined as follows: "An interim manager is a (comparative) outsider with a power base in upper management who performs an explicitly temporary role or assignment that is of importance to an organization and about which specific or broad agreements have been made concerning the goals that are to be attained." The goal of this study is by empirical means to create an explanatory model for the success of interim management assignments. What factors affect and define success? What factors make all the difference? A literature study was used as the basis for an explanatory model for contractor satisfaction. A summary of that model is presented in figure 1, below.
Figure 1 Schematic representation of research model
The choice was very deliberately made to create a comprehensive model based on earlier case studies performed by others and the available literature in the area of leadership. The goal of this study is to use quantitative analysis to distill from this multitude those essential factors that determine contractor satisfaction. This model was tested by means
1
of a survey study, the data from which has been analyzed using factor analysis, regression analysis and structural equation modeling. In this study, the degree of contractor satisfaction with the different aspects of the results of an interim management situation was chosen as the criterion variable. To formulate "degree of satisfaction" more precisely: the contractor's cognitive evaluation of the current performance of an interim management assignment or its achieved results versus its expected performance. The main reason for focusing on (the contractor's) perception is that in interim management, there are many types of assignment, many goals and many reasons for employing interim management as a management tool. Every assignment has its unique long and short term goals and success criteria. There is no objective criterion for success. The actors involved have to put their own success factors into operation. The perception of success is independent of context and applies to many situations. One limitation of this choice is that judgments about perceived success by those directly involved cannot be taken at face value: success is in the eye of the beholder. The study database contains the results of a survey in which respondents completed a web-based questionnaire. Their responses resulted in 141 complete cases, meaning interim management assignments where the interim manager, the contractor and at least one involved employee completed their questionnaires. All told, 211 interim managers, 159 contractors, 307 employees and 50 interim management providers were involved in the study. A comparison to earlier research shows that the group of respondents in this study is roughly analogous to respondents in earlier studies although it does appear that this group of respondents is slightly "heavier" than those in earlier research, meaning that the assignments are more complex, the interim managers more experienced, and the fees higher. Even so, there is a high likelihood that this group of respondents is representative. As a first step, regression analysis was used to select those factors concerning the interim manager's actions that significantly influence contractor satisfaction. Research was also done to determine whether the factors concerning embedding and the interim manager's leadership style have a mediating influence on the relationship between approach and satisfaction. Subsequently, the characteristics of the actors involved were subjected to regression analysis; those that influence the interim manager's actions and contractor satisfaction were selected. The selected factors and paths of influence were tested using structural equation modeling. After some slight modifications this has resulted in a fitting model. Figure 2 shows the core of the explanatory model for contractor satisfaction. The core of the model is that part of it that is based on empirical evidence and has been tested using both regression analysis and structural equation modeling.
2
Figure 2 SEM model 4 of the research model (Represented here are the standardized regression and determination coefficients)
Finally, research was done to determine whether this model, based on theory and tested and refined by empiricism, applies to the many situations in which interim management takes place. The model has proven generic, meaning that the drivers for success stay comparable regardless of whether an assignment is highly complex or straightforward, generic or specific to the organization, performed in a stable environment or in uncertain situations and with or without (frequent) changes in the leadership. As it turns out, it is entirely possible to predict contractor satisfaction on the basis of a few predictors. In the plainest version of the model, 65% of the variance in satisfaction is accounted for by these predictors. In summary, this study shows that, if one desires a satisfied contractor, it is important that the interim manager: 1. Has a stable personality, meaning he or she is confident and emotionally balanced, even under stressful conditions. 2. Has experience and knowledge that matches the assignment. Ideally, the interim manager will have proven capable of performing similar assignments in the past. 3. Acts socially and with a mastery of power. He or she must be able adequately to deal with the interplay of forces in the organization, which requires the aforementioned mastery of power, but he or she must also act in a socially adapted manner. 4. Contextualizes the assignment, meaning that he or she will adequately delimit and delineate the issue over the course of the assignment, that he or she focuses on improving the organization as a whole as well as on completing the assignment and that he or she employs all available expertise in helping the contractor to regain control of the organization and strengthening the contractor's grip on the organization. 5. Matches well with the organization at the start of the assignment. It is important that there be chemistry between interim manager and contractor. Besides that, the interim manager must have a clear profile of him- or herself and must communicate clearly to people in the organization about what he can and wants to contribute to the organization. During this phase, the interim manager must also be focused on 3
attaining a clear picture of what concrete result the contractor wants to see. Mutual expectations must also be discussed and brought into line. 6. Reaches an adequate diagnosis, an absolute prerequisite for which is that the interim manager contextualizes the assignment. A good diagnostic phase is characterized by the interim manager exposing and exploring the organizational context, opening debate about people's implicit expectations, seeking out the actual problem underneath the stated one, ensuring that the definition of the problem is supported by all involved parties, properly discussing the diagnosis, plan of action, operating procedure and planning with the contractor and finally concluding this phase with a go/no go decision for the continuation of the assignment. 7. Executes the assignment fairly methodically. Such execution is characterized by clear phasing and methodology, realistic goals and time frames, adherence to plans and agreements and regular and full reports from the interim manager to the contractor. 8. Adequately concludes the assignment. It has proven to be important that the assignment be evaluated with the contractor, that the contractor officially discharge the interim manager, that enough time be taken to conclude the period of interim management, that the transfer to the interim manager's successor be done carefully and thoroughly and that care is taken to secure the results. Finally, it turns out that a number of factors that are often mentioned in the literature and in everyday practice as being important to a successful assignment were not awarded that status in this study. The following factors are of little or no importance to contractor satisfaction: 1. Regarding leadership style: charismatic, empowering and transactional leadership (charispiring leadership for short) have proven in this study, in spite of the prominent place assigned to these factors in the research literature as they relate to all manner of (performance) criteria, to be minimally relevant to predicting contractor satisfaction with interim management assignments. Dominant and passive leadership have proven to be of no importance whatsoever. 2. Regarding embedding the assignment: working on trust, making the organization share responsibility for the execution and results of the assignment and breaking taboos are all merely of limited importance. 3. Regarding the interim manager's personality: although extraversion is often mentioned (in practice and in the research literature) as important, this study shows that it is not important whether an interim manager is extraverted. Friendliness and openness to all kinds of new ideas are also unimportant. Age and "weight" of the interim manager exert limited influence. A few indications were found that women exert a positive influence, but these were too slight to be able to conclude from them that women make better interim managers than men. 4. Regarding the role of the contractor: the contractor's "weight" has proven irrelevant. There are some indications that support, feedback, role clarity and the contractor's expectation that the interim manager will challenge taboos are relevant, but they have not proven robust enough to be included in the "complete model". It bears mentioning that it has proven important for the contractor to express the expectation that the interim manager challenges taboos if that is in fact what the contractor wants. 5. Regarding the pre-assignment phase: thorough preparation by the organization, an elaborate selection process, involvement of an interim management provider and involvement of the Purchasing department have no positive influence on contractor satisfaction or on factors that are important to that satisfaction. The influence of an
4
Clearly then, good and bad interim managers can be distinguished when you take contractor satisfaction as a criterion. The good interim manager displays mastery in three senses of the word. He or she is a master of approaching and handling the assignment and the situation, is a masterful human being (stability) and is a master of dealing with the substance of the assignment (matching knowledge & experience). Interim managers who lack this mastery are poorer interim managers in terms of contractor satisfaction although that does not make them useless people or even useless interim managers. Thus the goals of this study have been achieved. Organizational theory, especially in the area of organizational tempification, has been expanded upon: this study has generated an empirically underpinned explanatory model. Second, the study has lead to recommendations to help those involved, like the interim managers themselves, their contractors, but also interim management providers and purchasing departments to make better decisions, to act in a better way, by which “quality of life” in organizations can be raised.
5
Stellingen 1. Er zijn goede en slechte interim-managers te onderscheiden als je als criterium tevredenheid van de opdrachtgever neemt. 2. De goede interim-manager vertoont meesterschap in drievoudige betekenis. Hij is meester in de aanpak van de opdracht en de situatie, vertoont meesterschap als mens (evenwichtigheid) en is meester op het gebied van de inhoud van de opdracht (match ervaring & kennis). 3. Meesterschap van interim-management is in de eerste plaats kennerschap op het gebied van interim-management; d.w.z. de verklaring van de bijzondere prestaties van de interim-manager moet niet zozeer gezocht worden in allerlei speciale, in beginsel aangeboren ‘vermogens’, als wel in het uitgebreide, ver gedifferentieerde systeem van kennis en ervaring, waarover de meester beschikt. (op basis van dit proefschrift en geformuleerd naar aanleiding van stelling 1 bij het proefschrift van A.D. de Groot (1946: 317). 4. De wetenschapper weet dat alle data met foutengrenzen komen en dat achter, iedere lijn, van welke vorm dan ook, de keuze voor een theoretisch model ligt (Robbert Dijkgraaf, nrc 20090425) 5. Iedere studie die door de auteur als wetenschappelijk wordt gepositioneerd dient te vermelden wat het oordeel van het wetenschappelijk forum over de studie is en wie lid waren van het forum. 6. Iedere als wetenschappelijk gepositioneerde studie dient publiek vrij beschikbaar te zijn evenals de in het kader van de studie gebruikte onderzoeksinstrumenten. 7. Veranderen is een illusie, ontwikkelen een optie. 8. Vaak zijn organisatieveranderingen uitdrukking van gebrek aan zelfbeheersing (naar aanleiding van interview met Jan Fischer, eigenaar hotel van der Werff op Schiermonnikoog, NRC 15 augustus 2009). 9. Het managen van organisaties zou meer evidenced-based moeten plaatsvinden. 10. Het leiderschap in organisaties dient de fase van ego- en etnocentrisme te ontstijgen en zich te ontwikkelen naar wereldcentrisme. 11. Kapitalisme is als kernenergie: zolang het in bedwang wordt gehouden, kan het goede dingen voortbrengen (Etzioni, NRC 23 mei 2009). 12. De samenleving heeft er recht op dat organisaties die niet failliet mogen gaan vanwege te grote systemische consequenties verboden worden. 13. Het mentaal model dat we op wereldschaal eerder in een dierentuin leven dan een jungle vergroot de kans dat we als mensheid wat langer zullen overleven.
6
