Fenntartható változtatások vezetésének feltételei magyar egészségügyi szervezetekben

Fenntartható változtatások vezetésének feltételei magyar egészségügyi szervezetekben Doktori értekezés

Dr. Szócska Miklós Semmelweis Egyetem Mentális Egészségtudományok Doktori Iskola

Témavezető:

Dr. Kopp Mária, tanszékvezető egyetemi tanár (Semmelweis Egyetem)

Hivatalos bírálók:

Dr. Bakacsi Gyula, tanszékvezető egyetemi tanár (Budapesti Corvinus Egyetem)

Dr. Dósa Ágnes (Semmelweis Egyetem) Szigorlati bizottság elnöke: Dr. Sótonyi Péter, egyetemi tanár (Semmelweis Egyetem) Szigorlati bizottság tagjai: Dr. Boncz Imre, tanszékvezető egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem)

Dr. Dobák Miklós, tanszékvezető egyetemi tanár (Budapesti Corvinus Egyetem)

Dr. Nagy Zoltán, tanszéki csoportvezető, egyetemi tanár (Semmelweis Egyetem)

Dr. Pörzse Gábor (Semmelweis Egyetem)

Budapest 2008.

"És tekintetbe kell venni, hogy nincs nehezebb, kétesebb kimenetelű, veszélyesebb dolog, mint új rend megteremtését menedzselni [maneggiare!]. Mert ellenségei mindazok, akiknek a régi rendelkezések hasznára vannak, azok pedig, akiknek az új rendelkezések

szolgálnak

hasznukra,

pusztán

lagymatag

védelmezői. Ez a lagymatagság egyrészt az ellenfelektől való félelemből adódik, akik a törvényt a maguk oldalán tudják, másrészt az emberek kétkedéséből, akik nem nagyon hisznek az új dolgokban biztos tapasztalat nélkül." Niccolo Machiavelli, 1531.1

"A baszk nemesség legfontosabb jellemzője, hogy mindenkire kiterjed. A dicsőség közös." Idézet a baszk történelmi alkotmányból

1

Machiavelli, N (1531): A Fejedelem. VI. fejezet 4. bekezdés. Az idézet saját fordítás, amely az eredeti idézet alapján, egy 1976-os magyar fordítás elemeit felhasználva, a magyar és angol nyelvű fordítások összevetésével valamint tartalmi szempontok figyelembe vételével készült. Az újszerű "menedzselni" szó az eredeti szövegben lévő "maneggiare" kifejezésnek megfelelően szerepel.

2

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN TARTALOMJEGYZÉK

TARTALOMJEGYZÉK TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE................................................................................................................... 6 ÁBRAJEGYZÉK ....................................................................................................................................... 6 SZÖVEGDOBOZOK JEGYZÉKE ......................................................................................................... 6 RÖVIDÍTÉSEK JEGYZÉKE, MAGYARÁZATOK ............................................................................. 7 1.

BEVEZETŐ: A DOKTORI MUNKA ELŐZMÉNYEI................................................................. 8 1.1.

1.2.

A VÁLTOZTATÁSMENEDZSMENT FOLYAMATÁNAK BEMUTATÁSA ........................................... 16 1.1.1.

Miért változtassunk? ............................................................................................. 16

1.1.2.

A célállapot leírása ............................................................................................... 17

1.1.3.

Kiindulási állapot.................................................................................................. 18

1.1.4.

Mi a teendő?.......................................................................................................... 19

1.1.5.

Az átmenet menedzsmentje .................................................................................... 19

ÖSSZEFOGLALÓ TAPASZTALATOK A MODELL ALKALMAZÁSÁVAL KAPCSOLATBAN ................ 20

2.

CÉLKITŰZÉSEK, KUTATÁSI KÉRDÉSEK ÉS HIPOTÉZISEK ........................................... 24

3.

IRODALMI ÁTTEKINTÉS........................................................................................................... 27 3.1.

A TÉMAVÁLASZTÁS KORSZERŰSÉGE ....................................................................................... 27

3.2.

SZERVEZETÉRTELMEZÉSEK KORSZERŰ MEGFOGALMAZÁSA A SZERVEZETTUDOMÁNYOKBAN 30

3.3.

3.4.

3.5. 4.

3.2.1.

Szervezetek mint intézmények................................................................................ 30

3.2.2.

A szervezetek elemzésének többszintű módszere – Gareth Morgan metaforamegközelítése......................................................................................................... 31

1.

Kultúra .......................................................................................................................... 32

2.

Politikai rendszer........................................................................................................... 33

3.

Változás......................................................................................................................... 34

A BECKHARD-HARRIS-FÉLE AJÁNLÁSOKKAL KIEGÉSZÍTETT MODELL HELYE A SZERVEZETI VÁLTOZTATÁSI IRÁNYZATOK KÖZÖTT .................................................................................... 34 3.3.1.

A vállalati folyamatok újraszervezése (Business Process Reengineering, BPR)... 36

3.3.2.

Teljeskörű minőségmenedzsment (Total Quality Management, TQM) ................. 40

3.3.3.

Szervezetfejlesztés (Organization Development, OD) ........................................... 43

3.3.4.

Tanuló szervezet (Learning Organization)............................................................ 47

VÁLTOZTATÁSVEZETÉSI HIBÁK ÉS ELLENÁLLÁS ..................................................................... 53 3.4.1.

Problémaközpontú változtatásvezetési modell - A Kotter modell.......................... 54

3.4.2.

Változtatással szembeni ellenállás ........................................................................ 58

ÖSSZEFOGLALÁS..................................................................................................................... 64

KUTATÁSI MÓDSZEREK ........................................................................................................... 65 4.1.

4.2.

A VIZSGÁLAT KERETEI: INTÉZMÉNYI MENEDZSMENTFEJLESZTŐ PROGRAM ÉS VÁLTOZTATÁSMENEDZSMENT PROGRAMOK ........................................................................... 66 4.1.1.

Intézményi menedzsmentfejlesztő program ........................................................... 66

4.1.2.

Az egyéni és a kiscsoportos változtatásvezetési program...................................... 67

4.1.2.1.

Egyéni változtatásvezetési oktatóprogram: "Fenntartható változtatások tervezése és vezetése" ....................................................................................................................... 68

4.1.2.2.

Kiscsoportos változtatásvezetési oktatóprogram........................................................... 68

KVALITATÍV KUTATÁSI MÓDSZEREK ....................................................................................... 68

3


4.3.

4.2.1.

A kvalitatív kutatási módszerek alkalmazása egészségtudományi kutatások területén ................................................................................................................ 69

4.2.2.

Mintavételezés a kvalitatív kutatáshoz .................................................................. 70

4.2.2.1.

A mintavételezés módja az Intézményi menedzsmentfejlesztő program során ............. 70

4.2.2.2.

A mintavételezés módja az egyéni és kiscsoportos változtatásvezetés program során.. 72

4.2.3.

Szervezetfejlesztési projektek elemzése: adatgyűjtés és feldolgozás...................... 72

4.2.4.

Csoportos vizsgálati módszerek: adatgyűjtés és feldolgozás ................................ 72

4.2.5.

A kvalitatív adatok Elemzésének módszerei .......................................................... 73

KVANTITATÍV MÓDSZEREK ..................................................................................................... 74 4.3.1.

A Változtatásmenedzsment-kérdőív kidolgozása ................................................... 74

4.3.2.

Mintavétel és adatfelvétel...................................................................................... 75

4.3.2.1.

4.3.3. 5.

6.

A minta jellemzői.......................................................................................................... 77

Adatfeldolgozási módszerek .................................................................................. 77

EREDMÉNYEK.............................................................................................................................. 79 5.1.

A VEZETŐI HIBÁK ÉS MEGÍTÉLÉSÜK, GYAKORISÁGI ÉS FONTOSSÁGI MEGOSZLÁSUK ............... 79

5.2.

AZ ELLENÁLLÁS OKAINAK MEGÍTÉLÉSE, GYAKORISÁGI ÉS FONTOSSÁGI MEGOSZLÁSUK ........ 87

5.3.

AZ EREDMÉNYEK ÖSSZEGZÉSE................................................................................................ 87 5.3.1.

A kiemelkedő vezetői hibák listája (18) ................................................................. 88

5.3.2.

A kiemelkedő ellenállási okok listája (8)............................................................... 90

5.3.3.

Negatív eredmények kiemelése (4) ........................................................................ 91

5.3.4.

A negatív vagy pozitív értelemben mindkét szempont szerint szignifikáns eltérést mutató hibák és ellenállási okok (6)...................................................................... 92

5.3.5.

A nem kiemelkedőnek értékelt, de fontosnak tartott szempontok........................... 93

AZ EREDMÉNYEK MEGBESZÉLÉSE, ÉRTÉKELÉSE ......................................................... 95 6.1.

A HIBÁK ÉS ELLENÁLLÁSOK BESOROLÁSA .............................................................................. 95

6.2.

KIEMELKEDŐ TANULSÁGOT HORDOZÓ EREDMÉNYEK ............................................................. 96

6.3.

6.4.

6.2.1.

A célállapottal kapcsolatos információhiány, mint a legfontosabb ellenállást kiváltó ok ............................................................................................................... 96

6.2.2.

Megnövekedett arányú közvetlen felsővezetői részvétel a változtatásvezetésben .. 97

6.2.3.

Szakmai karok javuló együttműködése, anyagi ösztönzők..................................... 97

GYAKORISÁG ÉS FONTOSSÁG SZEMPONTJÁBÓL IS SZIGNIFIKÁNS ELTÉRÉST MUTATÓ, DE AZ 50%-OS KRITÉRIUMOT NEM TELJESÍTŐ VEZETŐI HIBÁK ÉS ELLENÁLLÁSI OKOK ...................... 97 6.3.1.

Pozitív szempontból kiemelkedő vezetői hibák és ellenállási okok .............................. 98

6.3.2.

Negatív szempontból kiemelkedő vezetői hibák és ellenállási okok ............................. 99

OLYAN SZEMPONTOK, AMELYEKET A VIZSGÁLATBAN RÉSZTVEVŐK NEM ÉRTÉKELTEK KIEMELKEDŐNEK, DE A SZEMÉLYES TAPASZTALATOK MIATT FONTOS MEGEMLÉKEZNI JELENTŐSÉGÜKRŐL ............................................................................................................... 100

6.5.

A TORZ EGÉSZSÉGPOLITIKAI CIKLUS ..................................................................................... 102

6.6.

A FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI, AJÁNLÁSOK ..................... 105 6.6.1.

Első Feltétel: A vezetők tudják, hogy hova tartanak ........................................... 110

6.6.2.

Második feltétel: A változtatás gerincét a kommunikáció, a szervezeti jövőképről és változtatási célállapotról szóló közös elképzelés kialakítása jelenti ............... 112

6.6.3.

Harmadik Feltétel: Megfelelő változtatási szervezeti háttér (személyi, szervezeti, infrastruktúrális) áll rendelkezésre vagy ennek hiányában a vezetőnek határozott elképzelései/tervei vannak ennek felállítására .................................................... 114

4


6.6.4.

Negyedik Feltétel: Az ösztönzők egyértelműen a kívánt célállapot irányába hatnak és/vagy az érintettek kritikus tömege azonosult a célokkal, képes és hajlandó a változtatás irányában tevékenykedni................................................................... 116

6.6.5.

Ötödik Feltétel: Következetesség van jelen a végrehajtásban............................. 117

6.6.6.

Hatodik Feltétel: A változtatásvezető rendelkezik személyes változtatásvezetési kompetenciákkal, és változtatási tapasztalatokkal, hiteles ember a munkatársak szemében és hitelességét folyamatosan karbantartja a változtatái folyamat során119

6.6.7.

Hetedik Feltétel: A változtatással szembeni ellenállást az érintettek bevonásával és kommunikációval kezelik ................................................................................ 120

6.6.8.

Egészségpolitika és változtatásvezetés ................................................................ 121

6.6.8.1.

6.6.9. 6.7.

6.8. 7.

Az egészségpolitika és szervezeti vezetési gyakorlat közötti értelmezési-érzékelési rés bezárása: szervezeti realitások figyelembe vétele az egészségpolitikai programalkotásban ...................................................................................................... 122

Összefoglalás....................................................................................................... 122

FELHASZNÁLHATÓSÁG, TOVÁBBI KUTATÁSI IRÁNYOK ......................................................... 123 6.7.1.

Gyakorlati felhasználhatóság.............................................................................. 123

6.7.2.

További kutatási irányok..................................................................................... 125

ZÁRSZÓ................................................................................................................................. 127

ÖSSZEFOGLALÁS ...................................................................................................................... 129

SUMMARY ............................................................................................................................................ 130 8.

IRODALOMJEGYZÉK ............................................................................................................... 132

9.

SAJÁT PUBLIKÁCIÓK JEGYZÉKE........................................................................................ 137 9.1.

A DOKTORI DISSZERTÁCIÓHOZ KAPCSOLÓDÓ KÖZLEMÉNYEK ............................................... 137

9.2.

FONTOSABB EGYÉB KÖZLEMÉNYEK ...................................................................................... 139

10. KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS....................................................................................................... 141 MELLÉKLETEK .................................................................................................................................. 142 A.

EGÉSZSÉGÜGYI REFORMLÉPÉSEK A RENDSZERVÁLTÁSTÓL 2004-IG .......................I

B.

KÉRDŐÍVEK ....................................................................................................................................V B.1.

ELSŐ KÉRDŐÍV: TIPIKUS VÁLTOZTATÁS-VEZETÉSI HIBÁK .........................................................V

B.2.

MÁSODIK KÉRDŐÍV: A SZERVEZETI ELLENÁLLÁS KELETKEZÉSÉNEK OKAI .......................... XVI

5

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. táblázat:

Három változtatási teória összehasonlítása hat dimenzió mentén, Beer és Nohria alapján...............................................................................................................................29

2. táblázat:

Az intézmények tartóoszlopai R. Scott alapján.................................................................31

3. táblázat:

Pugh (1971) OD mátrixa...................................................................................................46

4. táblázat:

Senge öt alapelvének bemutatása a három értelmezési szinten.........................................53

5. táblázat:

Intézményi menedzsmentfejlesztő programok..................................................................71

6. táblázat

Vezetői hibák és gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei .........................................................................................................80

7. táblázat

Szervezeti ellenállási okok és a gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei .....................................................................84

8. táblázat

A kiemelt vezetői hibák és gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei.........................................................................................88

9. táblázat

A kiemelt szervezeti ellenállási okok és a gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei .....................................................................91

10. táblázat

A jelentéktelen és/vagy ritka vezetői hibák és ellenállási okok ........................................92

11. táblázat

A mindkét szempontból szignifikáns (pozitív vagy negatív) eltérést mutató vezetői hibák és ellenállási okok, és a gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei .....................................................................93

12. táblázat

A nem kiemelkedő, de fontosnak tartott vezetői hibák és ellenállási okok, és a gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei........................................................................................................................94

ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra:

Vezető egészségpolitikusok változás érzékelés, 1998. .......................................................9

2. ábra:

A (tervezett) változtatás menedzsmentjének térképe Beckhard és Harris (1987) alapján...............................................................................................................................16

3. ábra:

Az alkalmazott kutatási módszerek és az ezek segítségével megválaszolt kutatási kérdések összefoglaló folyamatábrája...............................................................................65

4. ábra:

A perverz programalkotási ciklus („Perverse policy cycle”) ..........................................103

SZÖVEGDOBOZOK JEGYZÉKE 1. szövegdoboz:A Business Process Reengineering lépései DeToro és Tenner (1998) alapján .................38 2. szövegdoboz:Hammer és Champy (1993) alapelvei a Business Process Reengineering alkalmazásához .................................................................................................................39 3. szövegdoboz:A tanuló szervezetek alapelvei..........................................................................................51 4. szövegdoboz:A kérdőíves kutatás válaszadóinak jellemzői....................................................................76

6

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN RÖVIDÍTÉSEK JEGYZÉKE, MAGYARÁZATOK

RÖVIDÍTÉSEK JEGYZÉKE, MAGYARÁZATOK Beckhard-Harris-féle modell

= Beckhard és Harris által kifejlesztett szervezetfejlesztési változtatási folyamatmodell

BPR

= Business Process Reengineering

BSC

= Balanced Scorecard

EFQM

= European Foundation for Quality Management

HMO

= Health Maintenance Organization

Lágy (soft) módszer

= A szervezeti intervenciók magatartásközpontú módszerei (szemben a beavatkozások strukturálisregulaív, azaz „hard” módszereivel)

OD

= Organizational Development – szervezetfejlesztés

PDCA

= Plan-Do-Study-Act, minőségbiztosítási ciklus

SE

= Standard Error

Learning Organization

= A szervezeti tanulás módszere

TQM

= Total Quality Management

7

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN 1. BEVEZETŐ: A DOKTORI MUNKA ELŐZMÉNYEI

1. FEJEZET 1.

BEVEZETŐ: A DOKTORI MUNKA ELŐZMÉNYEI Az elmúlt évtizedben végbement társadalmi méretű változások a különlegesség érzésével töltik el azokat a generációkat, akiknek megadatott, hogy megélhették ezt a ritka történelmi jelenséget. Történelmi vonatkozását tekintve mindenképpen egyedülálló, ami végbement. Ha azonban a környezeti változásokhoz és kihívásokhoz alkalmazkodni kénytelen szervezetek, szervezeti vezetők és a szervezetekben dolgozó beosztottak szemszögéből vizsgáljuk a változásokat, akkor elmondhatjuk, hogy ezek a szereplők a piaci verseny kihívásai, vagy régiónkban a bekövetkező társadalmi változások körülményei között folyamatos és egymáséval összevethető mértékű adaptációs kényszerhelyzetben voltak. A szervezeti válaszkészség fokozása az utóbbi évtizedek legfontosabb kérdése a verseny feltételei között működő szervezetek számára is. Az alkalmazkodási kényszer tapasztalatait elméleti síkon is igazolták, hiszen a kontingencia-elmélet születése óta a szervezeteket nem zárt bürokratikus egységként értelmezzük (Burns és Stalker 1961, Lawrence és Lorsch 1967, idézi Jones 1998, p.231). Minden szervezet organikusan illeszkedik környezetébe, és számos közvetlen és közvetett szálon ki van téve a környezet hatásainak. A bemeneti oldalon a felvett források (mint pl. az alapanyagok, ezek minősége, a munkaerőpiacról beszerzett emberi erőforrások és azok képzettsége, információk, stb.), belső folyamataik, a kimeneti oldalon pedig termékei, ügyfeleivel alkotott kapcsolatai határozzák meg teljesítményét, és jövőbeli lehetőségeit egyaránt (Porter 1993). Nincs, nem létezhet egyetlen átfogóan érvényes szervezeti megoldás, "szervezeti örökmozgó" sem, bárhogy szabályozzuk is. A szervezet nyílt rendszer. Munkatársaimmal 1998-ban egészségpolitikusok és egészségügyi felsővezetők között felmérést végeztünk, amely foglalkozott környezet-érzékelésükkel is. Ennek tanulsága szerint a magyar egészségügyben 1988. óta végrehajtott változtatásokat (lásd A. melléklet) gyakorinak és mélyrehatónak ítélték.2 A felmérés tanulsága egybeesik

2

A felmérés közel 200 magyar egészségügyi felsővezető megkérdezésével készült, amelynek környezetérzékeléssel foglalkozó részét hatvan résztvevő válaszolta meg. Ennek négy kérdését Gersick és Hackman (1990) szempontjai alapján adtuk meg. Gersick és Hackman eredetileg a habituális rutin

(→)

8


kórházi közép- (osztályvezetői szint) és felsővezetőkkel (igazgatóhelyettesi, igazgatói szint) folytatott interjúk és tréningek tapasztalataival.3

felszínes

27

gyakori 60 51 50 40 30 20 10 0

33

mélyreható

8

ritka

1. ábra:

Vezető egészségpolitikusok változás érzékelés, 1998. Forrás: Saját felmérés az Egészségügy reform Magyarországon (1998. október 16-17, Visegrád, Hotel Silvanus) című konferencia résztvevői körében.

A szervezeti környezet gyakran és mélyrehatóan változó elvárásai miatt tehát a magyar egészségügyi szervezetek elmúlt 18-20 éve a kötelező és folyamatos szervezeti kiigazítások kényszerében telt.

Az ebből eredő adaptációs nehézségek már a

kilencvenes évek elején éreztették hatásukat, ugyanakkor a szervezetekben dolgozók egyre inkább megkövetelték, hogy a társadalomban lezajlott demokratizálási

kialakulását vizsgálta, de környezetelemzésük szempontjai a környezeti változásokra való szervezeti válaszkészség vizsgálatára is alkalmasak. Ez alapján kimondható még az is, hogy az ilyen jellegű környezeti körülmények között működő szervezetek munkatársai "stressz-zónában" tevékenykednek. 3

Különösen igaz ez a gazdálkodással, finanszírozással kapcsolatos tényezőkre és a jogi szabályozásra, míg a technológiai környezetet (az informatikai forradalom ellenére!) és a piaci környezetet (a kórházak között egyre élesedő verseny ellenére) relatíve stabilnak érzékelik. Új jelenség, hogy már a megyei kórházakban is kiszámíthatatlanul változékonynak ítélik meg a munkaerő-piaci változásokat is, ahol pedig korábban a munkaerőpiac stabil környezeti elemnek számított.

9


folyamatot a "tulajdonosok" (túlnyomó részben önkormányzatok és az állam) és a vezetők képezzék le a szervezeti életben is. Ezek a jelenségek szolgáltatták annak a motivációnak

az

alapját,

hogy

az

Egészségügyi

Menedzserképző

Központ

oktatóprogramjainak keretében egy az intézményi menedzsment fejlesztését és a változtatásokat támogató programot dolgozzak ki munkatársaimmal.4 A motivációt az a

meggyőződésünk

is

erősítette,

hogy

Magyarországon

csak

akkor

válik

visszafordíthatatlanná a demokratikus átalakulás, ha a szervezeti életet és a vezetési módszereket szintén ennek az értékrendnek megfelelően alakítják.

Munkánkat az

értékek oldaláról tehát a demokratizálódási folyamat támogatásának igénye is megalapozta. Közszolgálati elkötelezettségünk mellett ezt csak tovább fokozta, hogy szakmai ismereteink szerint számos szempont, amelyet mi a demokratizálódás alapfeltételeként határoztunk meg (mint pl.: a jogi szabályozáson túl az emberi tényezők figyelembevétele a szervezeti életben) a modern szervezetfelfogások szerint hatékonyságnövelő elem.

Walton és Hackman (1987, pp.77-80) a szervezetek és

csoportok hatékonyságával kapcsolatosan három összetett szempont érvényesülését feltételezi: 1.

A szervezet (csoport) megfelelő minőség és teljesítménymutatók mellett, akkor és azt a terméket, szolgáltatást nyújtja, amelyre a fogyasztónak, ügyfélnek szüksége van: tehát a környezetben létező szükségletekre, kihívásokra adekvát választ nyújt.

2.

Mindezt úgy teszi, hogy közben a szervezetet alkotó tagok számára biztosítja a folyamatos növekedés lehetőségét: tehát lehetőségük van a megfelelő emberi és csoportos motivációjuk kielégítésére.

3.

Miközben a szervezeti célokat megvalósítják, valamint az ezzel kapcsolatos feladatokat végrehajtják, a tagok olyan élményeket szereznek, hogy a jövőben is képesek lesznek a szervezet keretei között egymással együtt tevékenykedni: tehát biztosítva van a szervezet (csoport) egyfajta állandósága.

4

A program kidolgozásában Dr. Ivády Vilmos (akkoriban a Pécsi Orvostudományi Egyetem és a Janus Pannonius Tudományegyetem munkatársa), Dr. John Mitchell (akkoriban a londoni King's Fund College munkatársa) és jómagam vettünk részt a legaktívabban.

10


A szervezeti hatékonyságról alkotott fenti nézetek egybeesnek a szervezeti magatartás megközelítésmódjával, amely integrálva a szervezetek nyílt rendszerként történő értelmezését kimondja, hogy a szervezetbeli történések, a környezettel kölcsönhatásban három tényező eredőjeként jönnek létre. Ezek a szervezeti közeg, beleértve a fizikai és technológiai adottságokat, a csoporthatások és személyközi kapcsolatok valamint a különböző egyéni indíttatások, beleértve a vezető részvételét (Bakacsi Gy. 1996, pp.17-19, Buchanan és Huczinsky 1997, pp.vii-xi). Az irodalmi áttekintésben feldolgozott, a szervezettudományok mai irányvonalait összefoglaló munkák (Morgan 1986, Scott 1995) szintén a szervezetek strukturális-regulatív, kulturális-normatív és egyéni-kognitív tényezői szerint csoportosítva tárgyalják mai tudásunkat

a

szervezetekről,

és

a

szervezeti

intervenciókkal

kapcsolatos

megállapításaikban igénylik e szempontrendszerek integrált figyelembevételét. Ezerkilencszázkilencvennégyben,

amikor

az

intézményi

(kórházi)

menedzsmentfejlesztő programot útjára indítottuk, már kezdtek gyűlni az első tapasztalatok

a

reformtörekvések,

változtatások

megvalósíthatóságáról

és

fenntarthatóságáról. Bár egyértelmű volt, hogy az alkotmány és a törvények szintjén történő átszabályozás alapfeltétele a rendszerváltoztatásnak, azt tapasztaltuk, hogy a főleg a jogi alapú átszabályozás közvetett és (vélt) közvetlen hatásaira építő reformok nem érik el kívánt gyakorlati hatásukat. Különösen feltűnő volt ez az egészségügyi szereplők körében, legyen szó például a teljesítmény-finanszírozásról, vagy mondjuk a körzeti orvoslás családorvosi jellegű működésre történő átállásáról. A rendszert valóban máshogy neveztük, de a kórházi működések nem lettek teljesítményközpontúak, és a körzeti orvosi reflexek sem álltak át családorvosira a törvény hatálybalépésének napján és még hosszú idővel azután sem. Értekezésem ennek az immár 14 éve tartó fejlesztési és szervezeti intervenciós munkának a tapasztalatai alapján készült. A menedzsmentfejlesztő programokkal tehát az volt az elsődleges célunk, hogy képessé tegyük az intézményi (kórházi) vezetőket fenntartható változtatási programok tervezésére és vezetésére, és fejlesszük az intézmény hatékonyságát.

A program

tartalma és formája hosszas kutatás, tervezés és kísérletezés eredményeképpen állt össze.

A programok célját a klasszikus képzési célkitűzések teljesítése mellett (a

résztvevők szakértői

tudásának,

készségeinek, és attitűdjének fejlesztése)

a

résztvevőknek egy változtatásvezetési folyamatba történő bevonásával, azaz gyakorlati

11


változtatási programok kidolgozásának és megvalósításának támogatásával kívántuk elérni. A változtatási folyamattámogatás szükségességét az egészségügyi rendszerben és intézményekben történő változtatásokkal kapcsolatos tapasztalataink sugallták. A menedzsmentfejlesztő program tervezésével, és általában a változtatások támogatási módszerének kidolgozásával kapcsolatos legnehezebb fejlesztési feladat a képzésre és támogatásra alkalmas módszer megtalálása volt.

Olyan modellt kerestünk, amely

lehetővé teszi komplex változtatások integrált kezelését, figyelembe veszi az emberi tényezőket, a társas-csoportos magatartás sajátosságait, és alkalmas szervezeti intervenciókra magyar közszolgálati szervezeti közegben. Erre, a szervezetfejlesztési modellek közé tartozó Beckhard-Harris-féle integrált változtatási modellt találtuk alkalmasnak (Beckhard és Harris 1987). Az elvégzett módszertani és irodalomkutatás során ugyanakkor azt tapasztaltuk, hogy a szervezeti változtatások, a változások során szükséges vezetői munka, a folyamatos szervezeti tanulás kényszere, az egyének alkalmazkodási feladatainak komplex problémái és összefüggései már évtizedekkel ezelőtt felkeltették az igényt a változtatások integrált formában történő kezelésére. Az általunk is megtapasztalt rendszerváltoztatási folyamat során is megfigyelhető volt a régi rendszer olvadása-olvasztása, a régi rendszer újjal való helyettesítése, és ezt követően ennek egyfajta befagyasztása.

Ez egybevág a változtatásmenedzsment

folyamatát leíró egyik korai alapmodell megállapításaival (Schein 1995, p.2). Lewin egyszerű folyamatmodellje is utal arra, hogy a változtatás nem passzív folyamat, és a modellt vezetési ajánlásnak is tekinthetjük. A modell szerint az első, „kiolvasztási” szakaszban a vezető feladata a változtatáshoz szükséges motiváció megteremtése. Ennek több módja lehetséges.

Például a rögzült kultúrával, normákkal ellentétes

jelzéseket küldhetünk beosztottaink felé, vagy felfokozott érdeklődést generálhatunk új lehetőségek iránt, vagy akár felkelthetjük bűntudatukat az általunk gyengének érzett teljesítmények, vagy negatív normák miatt. Mindeközben ügyelni kell arra, hogy a résztvevők pszichológiai biztonságérzetét biztosítsuk, és ne sérüljön személyes integritásuk. A második, „helyettesítési” szakaszban kell a vezetőnek megteremteni az új értékeknek megfelelő magatartásformákat, meggyőződést.

Ez történhet akár a

beosztottak vezetői szándékokkal történő azonosulásán, akár a jó példa imitálásán, avagy korábbi kísérleti programok eredményeinek felhasználásán keresztül. Az új magatartásformák bevitele a kísérletezés, próbálkozások és a tévedések javításának

12


bonyolult folyamatán keresztül történik.

A résztvevők tapasztalatot szereznek a

korábbitól eltérő magatartásformákkal kapcsolatban. A vezetőnek gondoskodnia kell arról, hogy nehogy gyors visszaesés következzen be a kezdeti, de még nem fixált változtatások után, amit annak ellenére kell biztosítania, hogy a változtatások jelentős részének esetében a korai szakaszában teljesítménycsökkenés következik be (Dobák). A korai stabilizációt a részeredmények folyamatos rögzítésével lehet elősegíteni. A harmadik, „újrafagyasztási” szakasz voltaképpen a változtatásnak a szervezeti élet három meghatározó elemébe történő integrálását jelenti.

Az egyének szintjén a

személyiségbe, a csoport szintjén a csoportnormákba és a szervezeti kultúrába, a szervezet szintjén pedig a szabályozásba és a struktúrába történő integrálás, azaz a megtartó szervezeti közeg kialakítása jelenti a változtatás stabilizálását. Amint a modellből látható, Lewin a változtatási folyamat kiindulási pontjának nem a strukturális-regulatív elemeket, hanem a rendszert alkotó egyének pszichológiai tényezőit tekinti. A magyarázat egyszerű. A változtatási irányba ható motiváció esetén könnyebben

kerülnek

beosztottaink

a

változtatáshoz

szükséges

„magasabb

energiaállapotba”, könnyebben hajlandók megkérdőjelezni a napi rutint. A beosztottak változtatással történő azonosulása esetén pedig a kommunikációs nehézségeket áthidalja a változtatási szándékokkal egybevágó egyéni kezdeményezőkészség. Érdemes felidézni a magyar egészségügyi szervezetek működési környezetét adó reformkezdeményezések menetét.

Ha belegondolunk az utóbbi több, mint másfél

évtized reformjainak menetébe, akkor nagy általánosságban elmondhatjuk, hogy pontosan fordított folyamatokat próbáltak meg kivitelezni az egészségpolitikusok. Strukturális-regulatív reformötleteik alapján fogtak átalakításokba, majd ezen átalakításokat kívánták érvényesíteni, csoportos és egyéni szinteken elfogadtatni, bevésni. Ez a folyamat pedig sajátosan ismétlődni látszott az egészségpolitikusok gyakori cserélődésével összhangban, amely felvette annak lehetőségét, hogy dinamikájában egy önmagát újratermelő, ciklikus hiba ismétlődéséről van szó. Edgar Schein,5 a változtatás menedzsment egyik vezető teoretikusa szerint a forradalmak során olyan mérvű a rendszer „olvadása” és olyan mértékű energiák

5

A Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management "professor emeritus"-a.

13


mozognak, hogy akár egy karosszékben ülve is végignézhetjük, hogyan történik az átalakulás.

Megközelítőleg ezzel a jelenséggel találkozhattunk a rendszerváltozás

során, amikor például kikiáltották a köztársaságot.

Schein előadásában ezzel

szembeállította a tervezett változtatások menetét. A szervezeti vezetőknek (vagy akár az egészségpolitikusoknak) ugyanis számos olyan helyzetben kell fenntartható változásokat vezetniük, amikor maguknak kell berögzült rendszereket megváltoztatniuk értékteremtő tevékenységük sikere, vagy a hatékony szervezeti működés kialakításának érdekében.

Forradalmi energiák híján nekik kell kezdeményezniük, tervezniük és

vezetniük mindazt, ami egy forradalmi méretű átalakulás során jóformán önműködően zajlik. A szervezetek, a szervezetet alkotó egyének és csoportok ugyanis egyfajta biztonságot nyújtó állandóság fenntartására törekszenek.

Ez, az élő szervezetek

homeosztázisához hasonlóan pusztán a fennmaradást biztosító belső dinamikából következik (Smith és Berg 1987, p.48). Ez egyfelől a felolvasztási fázis fontosságát hangsúlyozza, másfelől ezért elengedhetetlenül szükséges, hogy időről időre kiigazításokat végezzenek a vezetők, és biztosítsák a szervezet alkalmazkodását a megváltozott környezeti feltételekhez.

Az állandóságra törekvés és a változtatási

kényszer dinamikája pedig rendszeresen összeütközésbe kerül. Mindenféle változás mondjuk a normákban, vagy a követelményekben a bizonytalanság érzésével jár és felébresztheti a változásokkal szembeni ellenállást (Schein 1987). Ennek alapján definiálom a szervezeti változtatásokat is. Szervezeti változtatáson tehát azt értem, amikor valamely intézmény, szervezet, szervezeti egység vagy a szervezetben dolgozó csoport vagy egyén tudatos vezetői aktivitás révén, egy irányított folyamaton keresztül jut el egy eltervezett célállapotba, amely különbözik a kiindulási állapottól. Dobák szintén kulcsmomentumként értékeli a vezetői aktivitást.6 Fontos hangsúly esik a cselekvést, aktivitást sugárzó "változtatás" kifejezésre. Schein és Dobák értelmezése és az általam ezt is figyelembe véve alkotott fenti definíció alapján elmondható, hogy fogalmilag téves a széles körben elterjedt és használt

"változásvezetés"

"változásmenedzsment"

kifejezés,

amely

passzív

szóhasználatában a "változás"-t mint "történés"-t definiálja.

6

Dr. Dobák Miklós a Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar, Vezetéstudományi Intézet vezetője.

14


Ezen a helyen érdemes definiálni a hatékony változtatás vezetés kritériumait is (Kinlaw 1997, p.248): 1.

a változtatás eredményeképpen a szervezet eljut a célállapotba;

2.

ebben a célállapotban az elvárásoknak megfelelően működik;

3.

és az átmenet a lehető legkisebb költségekkel jár. A "költségek" jelen esetben nemcsak az anyagi de a szellemi és vezetői energia-befektetést, a változtatási folyamat teljesítményre gyakorolt negatív hatásait is magukba foglalják ( alapján Northcraft és Neale 1990, idézi Dobák 1997, pp.187-8, Gibson, Ivanevich és mtsai 1998). A szervezeti átmenetek tervezése és irányítása tehát összetett feladat, és ezen

feladatok együttes kezelésének igénye átfogó modellek, módszerek kidolgozását eredményezte.

Beckhard és Harris a szervezetfejlesztés magatartásközpontú és

organikus szervezetfelfogásának alapjain állva, Lewin modelljét is integrálva dolgozta ki

saját,

komplex

szervezetekre

és

szervezeti

helyzetekre

érvényes

változtatásmenedzsment modelljét. A Beckhard-Harris-féle változtatási modell váza egyszerű, mondhatni banális. Amint korábban szó volt róla, a változtatásmenedzsment a vezető által kezdeményezett, tervezett és vezetett változtatással foglalkozik. Ennek elemei képezik a modell öt állomását: a változtatási helyzet (1), a célállapot, ahová el akarunk jutni (2) a kiindulási állapotból (3), az átmenet teendői (4), amin keresztül megtesszük az utat, és az átmenet vezetésének sajátosságai (5). Beckhard és Harris modelljét

teljes

egészében

áthatja

a

szervezetfejlesztés

"önsegítő"

jellegű

megközelítése, hogy a szervezeti résztvevőknek önmaguknak kell felismerniük és megfogalmazniuk fejlődési szükségleteiket, és önmaguknak kell erőfeszítéseket tenniük a megvalósítás irányába.

A modell ezért is folyamatmodell, amelyben a

változtatási folyamatot egy térkép állomásaiként értelmezhetjük. A "segíts magadon, és az Isten is megsegít" igazi értelmet nyer, hiszen csak magunk vagyunk képesek saját problémáink feltárására és megoldására.

15


1.1.

A változtatásmenedzsment folyamatának bemutatása

Miért szükséges a változtatás?

A célállapot leírása

A kiindulási állapot leírása

Hogyan jutunk át a jelen állapotból a célállapotba

Az átmenet menedzsmentje

2. ábra:

A (tervezett) változtatás menedzsmentjének térképe Beckhard és Harris (1987) alapján

A 2. ábrán bemutatjuk a Beckhard és Harris által kidolgozott változtatásmenedzsment modellt. A modell egyes elemei a következők. 1.1.1.

MIÉRT VÁLTOZTASSUNK? A modell kiinduló pontja, a változtatás értelmét, valamint szükségességének és elkerülhetetlenségének fokát vizsgálja. A változtatás szükségességének foka attól függ, hogy milyen jellegű, és milyen erejű szervezeten belüli, vagy szervezeten kívülről eredő feszültségek hatnak a változtatás irányába, illetve milyen elvárás-rendszer alakult ki szervezetünk környezetében. A változtatás elkerülhetetlenségének foka pedig attól

16


függ, hogy mennyire rendelkezünk a változást kényszerítő tényezők fölött ellenőrzéssel. Egy kórházigazgató például kiszolgáltatott a finanszírozási jogszabályváltozásoknak, és csak egy dolgot tehet, igyekszik azoknak megfelelni, de értékteremtő szándéka is képezheti a változtatás kiindulópontját, és ez nem kényszerhelyzet. Ebben a fázisban kell tehát megfogalmazni a problémát, amelynek oka elsődlegesen valamilyen szervezeti tényezőben rejlik, és amit a változtatási programmal tulajdonképpen meg kell oldanunk. Első és legfontosabb, hogy kiindulásként el kell kerülni a minden helyi problémára való totális szakértői válaszadás kísérletét, és a tökéletes szakmai válaszra való törekvést. Ehelyett meg kell keresni azokat a kritikus pontokat, ahol változtatások irányába mutató feszültségek, igények megtalálhatók. A vezető természetesen lehet stratéga, lehet értékteremtő szándéka, és amennyiben meg van győződve változtatási tervének hasznosságáról, és nem talál ebbe az irányba ható feszültséget, akkor (amint Lewin modelljében láttuk) azt kreatív módon gerjesztheti is. A modell ajánlása szerint ebben a fázisban a következő kérdésekre keressük a választ: Miért akarok változtatni? Miért kell változtatni? Mennyire elkerülhetetlen a változtatás (kényszerhelyzet áll fent)? Mik a követendő, elérni szándékozott értékeim, céljaim? Mi a probléma? Miért nem vagyok elégedett a jelen helyzettel? Melyek a probléma fő okai? Mik a fő változtatási irányok, a változtatások mérete? Mennyire igénylik az emberek a változtatást (milyenek a motivációs feltételek)? Mennyire lesz a tervbe vett változtatás következtében jobb? Mennyire számít ez? Mit bírok megtenni egyszerre, mi az elsődleges fontosságú, mi halasztható (prioritások felállítása)? Vannak-e titkolt szándékaim? Talán csak személyes ambícióim miatt akarok változtatni? 1.1.2.

A CÉLÁLLAPOT LEÍRÁSA A modell második állomása a célállapot leírása. A célállapot leírása tartalmazhatja ugyan az alapvető küldetést és célokat, a vezető személyes elképzeléseit egy hatékony szervezetről, azonban ennek leírásakor a vezetőnek arra kell törekednie, hogy minél életszerűbben, gyakorlatiasabban írja le azt a helyzetet, ahová el szeretne jutni. Meg kell adni a szervezet működésének célállapotbeli, magatartásközpontú leírását, vagyis szemléletesen ábrázolni, hogy ki, mit, hol, hogyan fog végezni. Jelen változtatási keretünkben a célállapot nem egyszerűen az ideális jövő elképzelését jelenti, hanem az efelé a jövő felé vezető út egyik olyan állomását, ami megfogható időn belül, reális erőfeszítéssel elérhető.

17


A modell ajánlása szerint ebben a fázisban a következő kérdésekre kell a választ keresni: Mi a szervezet küldetése, melyek alapvető céljai? Mi a vezető elképzelése a hatékony szervezetről? Mely szervezeti egységekre terjed ki a változtatási program? Hogyan fog működni a szervezet, és az egyes szervezeti egységek a változtatás következtében?

Milyen teljesítmény-mutatókkal, milyen felépítésben, milyen

ösztönző-rendszerrel, milyen munkamegosztásban, milyen hatáskörmegosztásban, milyen személyügyi filozófiával, milyen vezetői kultúrával, milyen viszonyrendszerben fog működni a szervezet? Mi a változtatási program megvalósulásának határideje? Hol leszünk erre a határidőre, meddig jutunk el? Nagyobb terjedelmű programok esetében érdemes rész-határidőket, köztes állapotokat, "felvonásokat" is rögzíteni. 1.1.3.

KIINDULÁSI ÁLLAPOT A változtatásmenedzsment integratív szemlélete nem engedi meg, hogy mindössze egy ideális kép felvázolása alapján elinduljon egy változtatási program megvalósítása, ezért gyakorlatias összevetést kell készítenünk a cél-, és a kiindulási állapot között. A kiindulási állapot elemzése a jövőképpel való összevetésen alapul, azt vizsgálja, hogy hol állunk az elképzelt állapothoz képest.

Az elemzésnek pontosnak kell lennie,

mentesnek személyes előítéleteinktől, és a csoportnyomás hatásaitól. Ezek kivédése érdekében az elemzést érdemes a munkatársak bevonásával kis csoportokban elvégezni. A feltáró munka egyik fontos feladata, hogy ún. „erőtér-elemzés” keretében meg kell vizsgálnunk a változtatás irányába és ellenére ható erőket, az érintett szervezeti alrendszerek és érdekcsoportok változás iránti hajlandóságát és készségét. A kérdések, amire ebben a fázisban választ kell keresni az alábbiak: Szervezetelemzés, hogyan működik jelenleg a szervezet?

Erőtér-elemzés, milyen

adottságokkal, milyen feltételek között kell a változtatást végrehajtani (technológiai, gazdasági, politikai, társadalmi-kulturális, szervezeti, tervezési, strukturális, csoportos, kommunikációs, egyéni, személyes feltételek)? Mit kell megváltoztatnunk? Mit nem kell megváltoztatnunk?

Erőforrásaink?

Emberi erőforrásaink változtatások iránti

hajlandósága, a változtatási programban való részvételhez szükséges kompetenciája? Jelen van-e a változtatáshoz a kritikus tömeg? Milyen sorrendben kell változtatnunk, hogy a legnagyobb hatást érjük el? Melyek a kritikus beavatkozási pontok, amelyek dominó-elv szerűen tovább gerjesztik a változatási folyamatot?

18


1.1.4.

MI A TEENDŐ? A változtatásmenedzsment térképén a negyedik állomás annak meghatározása, hogy mit kell tennünk ahhoz, hogy a kiindulási állapotból a célállapotba jussunk. Mindezt egy cselekvési terv keretében, mérhető „eredménycélok” kitűzésével kell rögzítenünk, az egyes változtatási tényezők szintjére lebontva.

Változtatási tényezők alatt a

kiindulási állapotban megmutatkozó, jövőtől való eltéréseket értjük. gyakorlatias formában kell megfogalmazni.

A teendőket

Ebben a fázisban a teendő tehát a

tulajdonképpeni cselekvési terv elkészítése, amelynek közvetlenül kötődnie kell a változtatási feladathoz; specifikusnak kell lennie, azaz nem széles értelemben megfogalmazott teendőket kell megfogalmaznia; az egyes részek integrált módon kerek egészet kell, hogy képezzenek; időrendbe sorolva, logikus szekvenciát kell, hogy kiadjon a benne foglalt tevékenységsor, és alkalmazkodni képes módon legyenek benne alternatívák, "tartaléktervek". A tervnek ki kell terjednie a változtatásban résztvevő és abból kizárt szervezeti egységekre, meg kell határoznia a beavatkozás módszertanát és a beavatkozási pontok fontossági sorrendjét.

A szerepek és hatáskörök mellett

rögzítenie kell a vezető testületek szerepét a változtatási program megvalósítása során: Ki mit végezzen el, az egyéni, csoportos teendők kijelölése. A cselekvési terv ezen felül meghatározza az erőforrásokat (emberi erőforrások, infrastruktúra, anyagiak, információ), a siker mértékegységét (hogyan mérem az eredményességet?), a határidőket, valamint az együttműködés szükségességét, a kommunikációt a program során. 1.1.5.

AZ ÁTMENET MENEDZSMENTJE Ezzel elértünk a változtatásmenedzsment térkép ötödik állomásához, az átmenet menedzsmentjéhez, ami a kiindulási állapotból a célállapotba történő átmenet folyamatának menedzsmentjét jelenti. Sajátos kérdést jelent az átmeneti állapotban való működés. Már sok dolog nem a régi de még semmiképpen sem úgy működik, ahogy azt elvárnánk a „beállt” szervezeti célállapotban. A vezetői munka is más jellegű.

Személyes odafigyelést, gyors beavatkozást, az új tevékenységek

betanításának támogatását kívánja meg. Valójában ez "felolvadt" szervezeti állapotot, speciális kísérletezési, tanulási, befagyasztási folyamatot jelent, amelyben kiemelten fontos, hogy a változtatás felelős vezetője, vezetői hogyan tevékenykednek. A modell külön foglalkozik a változtatásokkal szembeni ellenállással, illetve annak kezelésével. A változtatás az állandóságot, vagy akár a "status quo"-t veszélyeztető jelenség. A

19


változtató vezető, és az általa kezdeményezett változtatás pedig ellenállást szül, amit a siker érdekében el lehet, és el kell kerülni. Tisztán kell látnunk, hogy bár kudarc esetén kézenfekvő

a

érdekcsoportok

magyarázat, ellenállásán”,

miszerint ez

mégis

„erőfeszítéseink vereséget

megbuktak

jelent

egy

bizonyos

értékteremtő

kezdeményezés számára. A Beckhard-Harris modell az átmenet menedzsmentjének legfontosabb elemeként az ellenállás keletkezésének elkerülését definiálja, a „felolvasztási-helyettesítési-befagyasztási”

folyamat

tudatos

menedzsmentje.

Tisztában kell lennünk azzal, hogy a kiindulási állapot felolvasztása, az újjal való helyettesítés és annak befagyasztása-állandósítása mind-mind ellenállás, konfliktus forrása lehet. A változtatásmenedzsmenttel foglalkozó szakemberek nem véletlenül éltek a fenti fizikai hasonlattal, hiszen a változtatás rendkívül energiaigényes feladat. Az ellenállás kezelésén túl Beckhard és Harris felhívja a figyelmet arra, hogy néhány vezetői készség kulcsszerepet játszik a változtatások sikerében. Elengedhetetlenül fontos, hogy a vezető egyénileg és csoportban dolgozva, hitelesen legyen képes diagnosztizálni az átmenet során keletkező problémákat és visszacsatolni az észlelteket a megvalósítás folyamatába. A vezetői siker következő fontos pillére a személyközi kapcsolatokban való hiteles részvétel. Mivel a változtatás során új, eddig ismeretlen területekre ér a szervezet, ahol eddig ismeretlen kultúrában kell együttdolgozniuk a munkatársaknak, és új feladatokat kell megoldaniuk. Ezért fontos megemlékezni a képzés és betanítás, a vezetői (személyes) példamutatás valamint az ösztönzők fontosságáról.

1.2.

Összefoglaló tapasztalatok a modell alkalmazásával kapcsolatban Kórházi menedzsmentfejlesztő programjaink során tehát egyfelől a szervezeti környezet iránti érzékenység fokozására irányuló tréningekkel, a menedzsment szakterületeivel foglalkozó gyakorlati és elméleti képzéssel és egy változtatási folyamat kezdeményezésével és támogatásával kívántuk a szervezeti hatékonyságot javítani. A résztvevők több hónapon át havonta egyszer néhány napos foglalkozásokon vettek részt (a program részletes leírását lásd a 4. fejezetben), és emellett egyénileg vagy kiscsoportban egy változtatási projectmunkát kellett kidolgozniuk, és megvalósítaniuk. A projectek kidolgozásához többféle támogatást kaptak. A foglalkozásokon és külön

20


konzultációkon tartalmi és módszertani támogatást kaptak ötleteik kidolgozásához és terveik megvalósításához.

A foglalkozásokon történő megbeszéléssel ugyanakkor

lehetőséget kaptak arra is, hogy kezdeményezéseiket társaik előtt ismertessék. Ez a bemutatás egyben a változtatási programok munkatársak felé történő kommunikációját is jelentette, ami legtöbb esetben az első ilyen jellegű kezdeményezés volt a kórház történetében. Az oktatóprogram ezzel egyfajta védett közeget teremtett a programok bevezetéséhez. A program zárásaként az összes résztvevő prezentálta projektmunkáját a csoportnak és a kórház felső-vezetésének, ami szintén védett közegben, a programok elismerésének és elindításának biztosítéka lehetett. A változtatási programok tervezésének és megvalósításának követése mentén számos tapasztalatot szereztünk az általunk alkalmazott változtatásvezetési modellt illetően.

Elmondható, hogy a Beckhard-Harris-féle változtatásvezetési modell

működőképes és az intézményi menedzsmentfejlesztő program megfelelő kereteket biztosít a változtatási szándékok érvényesítéséhez. Eddig 13 kórházi programon, közel négyszáz résztvevővel, és közel kétszáz változtatási projekttel a program 13 éve működik.

A program tapasztalatait felhasználva további egyéni és kiscsoportos

változtatásvezetési programot indítottunk. A nemzetközi részvétellel zajló programok résztvevőinek száma meghaladja a 400 főt, a programok során feldolgozott változtatási programok száma meghaladja a fél ezret.

Látványos sikereket érünk el a

csapatépítésben, a változtatások iránti motiváció megteremtésében, a klinikusi kar menedzsment kérdések iránti felelősségvállalásának növelésében, a felsővezetőktől középvezezetői szintre delegált változtatások kezdeményezésében és megvalósításában. Ugyanakkor számos olyan jelenséggel szembesültünk, ami felkeltette érdeklődésemet a változtatásvezetés hatékonyabbá tételére. Feltűnt, hogy három tényező kritikus jelentőséggel bír a változtatások sikereit illetően, és megfogalmazódott, hogy ezeknek a jelenségeknek a feltárása és megértése növelhetné a változtatások sikeres lebonyolításának valószínűségét: 1.

Az első a vezetési tapasztalat hiánya. Általános jelenség a folyamatos reformok és szervezeti átalakítások során, hogy vezetői tapasztalat és képzettség nélküli

21


vezetők dolgoznak, vagy kerülnek frissen felelős vezetői munkakörbe.7 Ezen vezetők, kinevezésük első napjától, fokozott teljesítménykényszer alatt tevékenykednek és a nagyobb időt igénylő képzési lehetőségek híján, szükségük van gyakorlatias, célzott vezetési ajánlásokra, amelyek növelik erőfeszítéseik megvalósíthatóságát. 2.

A második a vezető hibák kérdésköre. Már a változtatási programokon való munkálkodásunk korai szakaszában azt tapasztaltam, hogy ismétlődően hasonló vezetési hibákkal találkozom, vagyis hasonló jellegű vezetői hibák okozzák különféle változtatási programok kudarcát.

Ezek közül több olyan általános

érvénnyel jelentkezett a programok során, hogy felvetődött: a magyar szervezeti és vezetési kultúrára vonatkozó jelenségről van szó. A jellegzetes hibák feltárása célirányos segítséget adhatna a változtatások vezetőinek, és szintén növelhetné a változtatások sikeres lebonyolításának valószínűségét. 3.

A harmadik a változtatásokkal szembeni ellenállás kérdésköre. A változtatásokat támogató munkánk során nem dolgoztunk olyan szervezettel, ahol különböző mértékben és különböző szinteken ugyan, de ne találkoztunk volna az ellenállás jelenségeivel. Az ellenállás keletkezési okainak feltárása és megértése egyfelől hozzásegítheti a vezetőket az ellenállás keletkezésének elkerüléséhez, vagy legyőzéséhez,

másfelől

szintén

a

sikeres

megvalósítás

valószínűségét

szolgálhatja.

Különös figyelmet érdemel a szervezetfejlesztési módszerek

önsegítő jellegű alkalmazása. A változtatási hibák és az ellenállás keletkezési okok gyűjteménye önmagában vezetői, csoportvezetési ajánlásként szolgálhat a szervezetfejlesztési gondolatmenetet alkalmazó vezetők számára. Ezek

a

tapasztalatok

és

felismerések

vezettek

el

doktori

értekezésem

témaválasztásához, és ezen kérdések feltárására és a tapasztalatok modellezésére állítottam össze az értekezésem alapját képező munka tervét.

7

Mindez hangsúlyozottan a vezetői képzettségükre és tapasztalatukra utal. Általános tapasztalat, hogy az egészségügyben dolgozó vezetők szakmai és általános képzettsége magas színvonalú és ez általában véve elegendő alapot nyújt ahhoz, hogy didaktikusan haladva egy használható vezérfonal mentén képesek legyenek összetett vezetői feladatok megoldására.

22


A következő fejezetekben ismertetem a munka célkitűzését, módszertanát, az eredményeket, majd a tárgyalásban bemutatom a vezetői hibákra és az ellenállást kiváltó okokra vonatkozó tapasztalatok alapján megfogalmazott változtatásvezetési ajánlásokat, amelyek a sikeres változtatásvezetés feltételeinek is tekinthetők. Ezek nemcsak

a

magyar

helyzetre

vonatkozóan

egészíthetik

ki

az

ismertetett

változtatásvezetési modellt. A munka a változtatások magatartásközpontú feldolgozását adja, ugyanakkor fontos megjegyezni, hogy a „kemény” strukturális, kvantitatív szempontok elhanyagolása, kezeletlensége kritikus jelentőséggel bír a változtatások során.

Nem tagadva e

szempontok fontosságát, ezeket összefoglalóan a vezetési hibák részeként értelmezem az értekezésben. A munka célja, hogy a változtatások tervezése és vezetése során végzett vezetői munka fejlesztésével támogassa a változtatásvezetési gyakorlat fejlesztését. A változtatás-vezetés fejlesztésének „kemény” szempontjai több hasonló jellegű és terjedelmű munka témájául szolgálhatnak.

23

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN 2. CÉLKITŰZÉSEK, KUTATÁSI KÉRDÉSEK ÉS HIPOTÉZISEK

2. FEJEZET 2.

CÉLKITŰZÉSEK, KUTATÁSI KÉRDÉSEK ÉS HIPOTÉZISEK Az előzőekben ismertetett alapján doktori munkám témájául a változtatásvezetési hibákat és a szervezeti ellenállások okait választottam. Korábbi kutatásaink, illetve vezetői és szervezetfejlesztési tréningeink tapasztalatai alapján egyértelműen arra a következtetésre jutottam, hogy ezek a tényezők a változtatásvezetés kritikus sikertényezőinek tekinthetők: e két kritikus tényező az, amely elsődlegesen befolyásolható a változtatások hatékonyságának érdekében. szakirodalom

tanulmányozása

során

egyértelművé

vált

Bár a nemzetközi számomra,

hogy

a

változtatásmenedzsment modellekre és ajánlásokra épülő feldolgozása igen népszerű, szembeötlő volt, hogy a vezetői hibák és az ellenállási okok szisztematikus, empirikus kutatásokra épülő feldolgozásának irodalma szegényes, és ez a megállapítás fokozottan érvényes a magyar helyzetre. gyakorlatilag nem létezett.

A téma magyar egészségügyi feldolgozása pedig

Ennek alapján a változtatásvezetési hibákkal, illetve a

szervezeti ellenállások okaival kapcsolatban a következő kutatási kérdéseket fogalmaztuk meg: 1.

A változtatás vezetői hibák témakörében:

Melyek a magyar egészségügyi

szervezetekben azonosítható változtatásvezetői hibák? Hogyan csoportosíthatók ezek a hibák a változtatás-menedzsment folyamatának különböző fázisai szerint? Jelentőségük és előfordulási gyakoriságuk szerint melyek tekinthetők kritikus változtatásvezetői hibáknak? 2.

A szervezeti ellenállások okainak témakörében: Melyek a magyar egészségügyi szervezetekben a változtatással kapcsolatos ellenállási okok?

Hogyan

csoportosíthatók ezek az okok a változtatás-menedzsment folyamatának különböző fázisai szerint?

Jelentőségük és előfordulási gyakoriságuk szerint

melyek tekinthetők kritikus ellenállási oknak? 3.

Ezeknek az eredményeknek az alapján milyen változtatás-vezetési modell dolgozható ki a magyar egészségügyi illetve közszolgálati szervezetekre vonatkozóan, illetve milyen változtatásvezetési feltételek fogalmazhatóak meg? A megfogalmazott kutatási kérdésekből következik, hogy feltáró jellegű kutatásról

van szó, így konkrét hipotéziseket nem fogalmaztunk meg. A kutatási kérdésekből

24


ugyanakkor egyértelműen következnek a kutatási célok is.

A kutatás ennek

megfelelően három fő célt tűzött ki, amelyek közül a kutatás folyamatának során a harmadik célkitűzés némiképp módosult: 1.

A magyar közegre érvényes tipikus változtatás-vezetői hibák azonosítása, valamint a változtatás különböző fázisaira érvényes vezetői hibák besorolása, és a változtatási programok kudarcában betöltött jelentőségük és előfordulási gyakoriságuk szerint kritikus jellegű hibák azonosítása.

2.

A változtatásokkal szemben a magyar szervezeti közegben jelentkező ellenállás kiváltó okainak azonosítása, valamint a változtatás különböző fázisaira érvényes ellenállási okok besorolása és a változtatási programok kudarcában betöltött jelentőségük és előfordulási gyakoriságuk szerint kritikus ellenállási okok azonosítása.

3.

Hatékony és fenntartható szervezeti változtatások érdekében a magyar egészségügyi, és egyéb közszolgálati szervezetekre érvényes változtatásvezetési modell kidolgozása – mely célkitűzés a munka folyamán a következőre módosult: hatékony és fenntartható szervezeti változtatások érdekében a magyar egészségügyi, és egyéb közszolgálati szervezetekre érvényes változtatásvezetési ajánlások, a fenntartható változtatások vezetése feltételeinek kidolgozása, amelyek

később

egy

átfogó

változtatásvezetési

módszertan

alapjául

szolgálhatnak. Amint a bevezető részben említettem, mind a vezetők által elkövetett hibák, mind pedig a változtatási szándékokkal szemben jelentkező ellenállás erősen kötődik nemcsak a szervezeti élet törvényszerűségeihez, hanem egy adott társadalom történelmi előzményeihez, a közeg strukturális, normatív és kognitív sajátosságaihoz. változtatás

során


jelentkező módszertan

problémák

elkerüléséhez

kidolgozásához

kritikus

és

egy

A

hatékony

jelentőségű,

hogy

rendelkezzünk a változtatás-vezetői hibák és a változtatásokkal szembeni ellenállást kiváltó tényezők magyar közegre érvényes gyűjteményével. A munka eredeti céljaként szerepelt egy változtatási modell kidolgozása, amelynek alapjául az általam és munkatársaim által 1994. óta használt Beckhard-Harris-féle modellt vettem.

A Semmelweis Egyetem Egészségügyi Menedzserképző Központ

menedzsmentfejlesztő és változtatásvezetési programjaiban szerzett tapasztalatok

25


alapján ez a modell érvényesnek és működőképesnek bizonyult a változtatás folyamatának kezelésében. Ugyanakkor a tapasztalatok azt mutatták, hogy a modell több tekintetben kiegészítésre szorul, ami megteremtheti általános alkalmazhatóságát a magyar egészségügyben, és szélesebb értelemben a közszolgálati szektorban.

Az

eredeti célkitűzés az volt, hogy a hibák és ellenállások elemzése alapján egyfajta továbbfejlesztését adjam a változtatásvezetési folyamatmodellnek. Ezzel szemben, a változtatási programokkal végzett munka tapasztalatai azt mutatták, hogy helyesebb a „preskriptív” megközelítés helyett egy megvalósíthatósági megközelítést alkalmazni. Ebben a változtatási teendőket listázó módszertan helyett a változtatás sikerének valószínűségét növelő szempontokat vezetői ajánlásokként fogalmaztam meg a hibák és ellenállások alapján. Egy modell megalkotása helyett tehát olyan változtatásvezetési feltételek megfogalmazása került előtérbe, amelyek teljesülése pozitív irányban befolyásolhatjuk a változtatások sikerének valószínűségét.

A megfogalmazott

feltételek ugyanakkor és ebből következően nem kizárólagosak, és nem teljes körű feltételrendszert jelentenek. A következő fejezetben összefoglalom az előzőekben megfogalmazott kutatási kérdésekkel kapcsolatos irodalomkutatás eredményeit, ennek alapján pedig a témakörrel kapcsolatos tudásunk legfontosabb hiányosságait. Ez jelöli ki a doktori értekezésem keretében empirikus kutatással megválaszolandó kérdések végleges körét, amelyet a kutatási módszertan és az eredmények ismertetése, majd pedig az eredmények megbeszélése követ.

26

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN 3. IRODALMI ÁTTEKINTÉS

3. FEJEZET 3.

IRODALMI ÁTTEKINTÉS A változtatásvezetés a vezetés-, és szervezettudományok különböző szakterületeinek eredményeire

épít,

integrált

felfogást

képvisel

egy

multidiszciplináris

tudományterületen. Ezért ennek szakmai előzményeivel foglalkozó, eddigi tudásunkról szóló irodalma végtelen, tulajdonképpen az egész menedzsment irodalmat fel lehetne térképezni e kérdés megválaszolásához.

Így helyesebbnek találtam a témával

foglalkozó irodalmi áttekintést célzottan, mértékadó és összefoglaló jellegű munkák segítségével végezni a változtatásmenedzsment elméletének, különböző modelljeinek tekintetében. Az empirikus adatok keresését ugyanakkor a vezetői hibák és a szervezeti ellenállás okainak témakörére szűkítettem le. Doktori értekezésem keretében elvégzett irodalomkutatással tehát több célom volt: 1.

tisztázni, hogy mennyire korszerű kérdéskört érint témaválasztásom,

2.

tisztázni, hogy illeszkedik-e a témaválasztás a szervezettudományok mai irányvonalaiba,

3.

felkutatni létező (integrált) változtatásvezetési modelleket, és a Beckhard-Harrisféle modell helyét meghatározni a szakmai irányzatok között,

4.

áttekinteni a változtatásvezetés során elkövetett vezetői hibákkal és a változtatásokkal

szembeni

ellenállás

kiváltó

okaival

foglalkozó

eddigi

kutatásokat, eddigi tudásunkat a kérdéskörről.

3.1.

A témaválasztás korszerűsége Első hallásra egyértelműnek tűnik, hogy a magyar rendszerváltoztatás folyamatában éppen időszerű téma a hatékony változtatásvezetés lehetőségeinek kutatása. Ugyanakkor fontos kérdés volt számomra, hogy szakmailag mennyire korszerű, nyitott, és megválaszolatlan kérdéskört vizsgálok? Beer és Nohria (2000) közelmúltban megjelent összefoglaló jellegű közleménye a gyakorlatban végrehajtott változtatási programok tapasztalatainak feldolgozása segítségével próbálja azonosítani egy hatékony változtatásvezetési módszertan

27


jellemzőit.8 Eredményeik szerint a változtatási programok 70%-a kudarccal végződik,9 és ezért alapvetően indokoltnak tartják új változtatásvezetési módszerek felkutatását. A Beer és Nohria által leírt változtatási kudarc arány több szerző által megerősítést nyert. Strebel (1996, p.140) szakértőket idézve az ezer legnagyobb amerikai vállalat radikális változtatási programjainak sikerességét 20, jó esetben 50%-ra teszi. Egy másik, szintén amerikai felmérés szerint egy iparág vállalatainak 73%-ában futott minőségfejlesztést célzó program, de e programok több mint 60%-ában sem értek el 10%-nál jobb fejlesztési eredményeket (Schaffer és Thomson 1992, p.192). Bár értekezésem során a változtatási

programok

siker-kudarc

arányait

nem

vizsgáltam

részleteiben,

általánosságban elmondható, hogy egy átlagos kórházi menedzsmentfejlesztő programban, a résztvevők számától függően kb. 20-25 változtatási program-ötlet10 fogalmazódik meg, ezek közül körülbelül a fele az, amelyet alkotóik valós erőfeszítéseket téve megkísérelnek megvalósítani, és körülbelül 4-6 program az, amely a menedzsmentfejlesztő program tartama alatt sikeresen megvalósul. Ugyanakkor a programok hosszabb távú követéséből az is elmondható, hogy számos esetben az első változtatási elképzelés és program ugyan kudarcba fulladt, de ez eredményezett, vagy ennek tapasztalatai alapján kezdeményeztek egy későbbi sikeres programot.

A

változtatási programok sikerét értékelő módszertan szisztematikus kidolgozása jövőbeli kutatásaim tárgyát képezik. Beer és Nohria a változtatási programokat hat szempont alapján elemezve két alapvető változtatási "archetípust" írnak le, a strukturális-regulatív tényezőkre fókuszáló "E", és a magatartás-, kultúraközpontú "O" elméletet. Sikeres változtatási programok tanulmányozásából arra a következtetésre jutottak, hogy létezik egy általuk "Integrált" megközelítésnek nevezett változtatási módszertan, amely az "E" és "O" elméletek ellentmondásait kezelve azok szempontjait együttesen alkalmazza, ezáltal sikeres és hatékony változtatáskezelési stratégiát jelent (lásd az 1. táblázatot).

8

Beer és Nohria közleménye az USA-ban, az ipari-üzleti szektorban végzett felmérésekre utal.

9

Bár cikkükben nem definiálják, mit értenek sikeres vagy hatékony változtatáson, az esetek bemutatásából kitűnik, hogy az általam alkalmazotthoz hasonló definíciók mentén gondolkodnak a szerzők. 10

Ezek közül számos kapcsolódik az ellátás minőségfejlesztéséhez.

28


1. táblázat: Három változtatási teória összehasonlítása hat dimenzió mentén, Beer és Nohria alapján E-teória

O-teória

Integrált megközelítés a két modell alapján

A gazdasági értékek maximalizálása

Szervezeti képességek fejlesztése

Képes kezelni a szervezeti képességfejlesztés és a gazdasági értékközpontúság közötti paradoxont

Vezetés

Felülről lefelé történő változtatásvezetés

Résztvevők bevonása és bátorítása alulról felfelé

Az irányok megállapítása „fent”, és ehhez az emberek megnyerése „lent”

Fókusz

A struktúra és a rendszer kihangsúlyozása

Folyamat

Programok tervezése és kivitelezése

Tapasztalatok és következtetések

Gyors szervezeti válaszkészségre tervez

Motiválás anyagi ösztönzőn keresztül

Motiválás elkötelezettségen keresztül-a kifizetés csak méltányos csereértékként szerepel

Ösztönzők használata a változtatás megerősítésére, de nem a vezetésére

Szerepük a problémaazonosítás, valamint a lehetséges megoldások felvázolása

A bevont tanácsadók a menedzsment önálló döntéshozatalát támogatják

A tanácsadók olyan szakértői bázist alkotnak, mely a munkatársakat támogatja és képessé teszi a problémák önálló megoldására

A változtatás dimenziói Célok

Ösztönző rendszer

Tanácsadók igénybevétele

Szervezeti kultúra Párhuzamos fókuszálás: kemény kialakítása: alkalmazotti (strukturális-regulatív) és puha magatartás, attitűd (szervezeti kultúra)

Forrás: Beer és Nohria, (2000)

Az általunk használt és kiegészített Beckhard-Harris-féle modell "archetípusa" az Oelmélet alapesete.

Számos jellemzője értelmében azonban helyesebb az integrált

megközelítések közé sorolni. folyamattervezés

és

a

Első és legfontosabb integrált jellemző a céltudatos

változtatás

korábbi

szakaszaiból

eredő

tapasztalatok

visszacsatolási kényszere. A célállapot leírásának része néhány "kemény" kritérium meghatározása, ilyenek például a kívánatos szervezeti állapot strukturális jellemzőinek leírása, a kívánatos teljesítménymutatók azonosítása.

A változtatási program

végrehajtása is számos formális elemet hordoz, például a változtatási program struktúrájának, hierarchiájának a vezetés formájának rögzítése, a részletes cselekvési tervezés kényszere. Beer és Nohria egyértelműen nyitott kérdésként kezeli a hatékony változtatásvezetési gyakorlat kialakítását. A hatékony változtatásvezetési modellek, a vezetői hibák és ellenállás közötti kapcsolatot jól tükrözi a Gateway Information Services tanácsadó cég felmérése. E szerint az Egyesült Államokban a szervezeti változások 70%-a nem valósul meg,

29


elsősorban az egymással összefüggő vezetői hibák és ellenállás miatt (Reynolds 1994). A vezetői hibák és az ellenállási okok megértése tehát egyértelműen a szervezeti változások sikerének egyik kulcsa. A fenti eredmények megegyeznek az általunk tapasztaltakkal és igazolják az integrált változtatási módszerek kidolgozásának irányába tett erőfeszítéseket.

3.2.

Szervezetértelmezések korszerű megfogalmazása a szervezettudományokban Beer és Nohria azon megállapítása, hogy a strukturális-regulatív valamint a normatív tényezők együttesen érvényesülnek a szervezetekben, teljességgel egybeesik a szervezettudományok mai irányvonalaival, és a szervezeti magatartástudomány megközelítésével.

A szervezetértelmezések mai állásáról két összefoglaló jellegű

munka elemzéséből indultam ki (Morgan 1986, Scott 1995). 3.2.1.

SZERVEZETEK MINT INTÉZMÉNYEK Richard Scott (1995) összefoglaló jellegű munkájában az intézményekkel és a szervezetekkel (Scott 1995, p.21), mint intézményekkel foglalkozó különböző tudományágak, kutatási irányok, iskolák eredményeinek elemzését végezte el, azzal a céllal, hogy összegezve, integrálva ezek megállapításait, teljesebb képet kapjunk az intézményekről és szervezetekről. Scott paradoxonoktól sem mentes szemlélete szerint az intézményekben, szervezetekben egyszerre érvényesülnek a strukturális-regulatív, a normatív-kulturális és a kognitív szempontok, és ezek együtthatásaként jön létre mindaz, ami a szervezetekben történik. Ez egyfelől azt jelenti, hogy az intézmények és szervezetek ettől léteznek, e három "tartóoszlopon" állnak, másfelől megváltoztatásuk esetén is e három tényező együttes változtatása a vezetői feladat (lásd 2. táblázat). E három tényező "fraktálszerű", a szervezeti élet különböző szintjein, más "nagyításban", hasonló jelleggel való megjelenése további kutatói figyelemre érdemes jelenség (Wheatley 1992, pp.81-2). A három tényező együttes érvényesülését számos szerző közleménye

megerősíti.

Strebel

(1996,

pp.141-8)

például

a

beosztottak

változtatásokkal szembeni ellenállásának okait magyarázza közleményében.

Úgy

találta, hogy egy formális, társadalmi és pszichológiai elemekből álló egyezség létezik beosztottak és vezetők között. Az ellenállás keletkezését ennek az egyezségnek a megtörésére vezeti vissza, mert ennek érzékelése a beosztottak körében sokkal

30


tárgyszerűbb, mint a teljesítmények növelésére, változtatási kényszerhelyzetek érzékelésére fókuszáló vezetők körében. A Strebel által, leírt egyezség alkotóelemei "fraktálszerűen" tartalmazzák a Scott által intézményi tartóoszlopokként leírt tényezőket. Strebel erre épített vezetési ajánlásai a Scott által leírt szempontokkal való bánásmód jó gyakorlati kivezetését jelentik. A vezetők és beosztottak között létező személyes egyezségeket a változtatások során minden alkotóelemükre (strukturálisregulatív-formális, kulturális-normatív-társadalmi, kognitív-egyéni-pszichológiai) való tekintettel kell "áthangszerelni". 2. táblázat: Az intézmények tartóoszlopai R. Scott alapján Regulatív oszlop Az alkalmazkodás alapja

Normatív oszlop

Célszerűség / Hasznosság Társadalmi kötelezettség

Kognitív oszlop Magától értetődő / Természetesnek vett

Mechanizmusok

Kényszerítő / Korlátozó

Normatív

Utánzó (mimikri)

Logika

Eszközös megközelítés

Megfelelőség / Helyénvalóság

Hagyományhoz való hűség (ortodoxia)

Mutatók

Szabályok, törvények, szankciók

Elismerés, minőségtanúsítás

Érvényesség, izomorfizmus

Törvényi jogkövetkezmény

Morálisan kormányzott

Kulturálisan támogatott, koncepcionálisan megfelelő

A legitimitás alapja Forrás: Scott (1995, p.35)

3.2.2.

A SZERVEZETEK ELEMZÉSÉNEK TÖBBSZINTŰ MÓDSZERE – GARETH MORGAN METAFORA-MEGKÖZELÍTÉSE A szervezetek elemzésének újszerű és átfogó módszerét képviseli Gareth Morgan Images of Organization című munkája (Morgan 1986). Elemzési módszerének - amely Scott szemléletmódjához hasonló – lényege, hogy a szervezetek meghatározó jellemzőit elkülöníti egyéb tulajdonságaiktól, és a vizsgált oldal hatásait elemzi a szervezetek felépítésének és működésének szempontjából. Morgan ezt az elemzési módszert a metaforák módszerének nevezi.11 Elméletében a szervezetekre a gép, az élő organizmus, az agy, a kultúra, a politikai rendszerek, a lelki börtön, a változás-

11

Morgan könyve sokadik kiadását élő igazi bestseller lett, a metaforák szemléletformáló erővel hatnak olvasóira. Ugyanakkor néhány tekintélyes szerző (pl. Warren Bennis) élesen vitatta a szervezetekről metaforákban való gondolkodás helyességét.

31


átalakulás, és az elnyomás metaforáit alkalmazza.

A metaforák egyfelől

keresztmetszetét adják a szervezetekkel foglalkozó különböző tudományágak, iskolák eredményeinek.

Másfelől minden egyes metafora leírásánál Morgan történeti

áttekintést is ad a vonatkozó kérdést illető tudományos gondolkodás és menedzsment gyakorlat fejlődésével kapcsolatban. Jelen munka szempontjából a szervezeteknek a kultúra (1), a politikai rendszer (2), és a változás (3) metaforájának segítségével történő elemzését emelném ki. 1.

Kultúra A szervezeti- és menedzsment-tudományok képviselőinek az érdeklődése a hetvenes években fordult kulturális kérdések irányába. Ennek oka, az ebben az időszakban a világpiacra látványosan betörő japán gazdaság volt. A japán gazdaság rövid idő alatt a megbízhatóság, a minőség és az értékek jelképévé vált. A gyors fejlődés mellett, minimálisra csökkentették munkanélküliséget, a nagyobb szervezetekben magas fizetéseket biztosítottak, miközben kialakult összesített szinten, a legegészségesebb modern társadalom (Morgan 1986, pp.111-2). Az elemzők mind egyetértettek abban, hogy a japán gazdasági és társadalmi csoda oka a japán kultúrában gyökerezik (Dore 1973, Fukuyama 1997). A nagyon erős összetartás, amelynek oka lehet történelmi szolidaritás, vagy az emberek egymás iránti tisztelete, mindenképpen megjelenik a szervezetek működésében is. A japán példa csak egy illusztrációja annak, hogy a társadalmi és szervezeti kultúra milyen erős befolyással van a szervezet felépítésére, működésére.

Ennek alapján elmondható, hogy a változások tervezésekor vagy

változtatási modellek megalkotásánál alapvető fontosságú, hogy a sajátos kulturális tényezőket figyelembe vegyük. Ez egyfelől jelenti a nemzeti jellemzőket hordozó vállalati kultúrát másfelől az ágazati sajátosságokat is (Trompenaars és HampdenTurner 1997, pp.2,178-9). A közszolgálati szervezetek közül is kitűnnek sajátosságaikkal az egészségügyi szervezetek. Shortell és Kaluzny (1993, p.10) több szempontban foglalja össze az egészségügyi szervezetek sajátos voltát eredményező tényezőket: •

az egészségügyi szervezetek küldetésében az alapítók a közjó szolgálatát jelölik meg fő célként,

32


•

egy egészségügyi szervezet számos esetben sürgős és/vagy visszautasíthatatlan igényekkel találja szemben magát, ami ellehetetleníti a következetes gazdálkodást,

•

az egészségügyi szervezetek bemeneti oldalán rendkívül összetett társadalmi rendszerek és iparágak jelentkeznek „beszállítóként” (gondoljunk csak a morbiditásra gyakorolt társadalmi hatásokra, a gyógyszer-, és műszeripar összetettségére, a felsőoktatási rendszer autonómiájára),

•

nehéz az egészségügyi szervezetek működésével kapcsolatos eredményeket meghatározni és mérni,

•

az egészségügyben használt technológia nagyfokú specializációt foglal magába és a munkafolyamatokban nagyfokú kölcsönös függőség figyelhető meg a különböző résztvevők (osztályok, szakemberek) között, a tévedések iránti tolerancia rendkívül alacsony,

•

a nagyfokú specializáció és a szakértelem egyedi volta miatt egyfelől kicsi bármilyen vezetői kontroll lehetősége, másfelől ezek a magasan képzett szakemberek elsődlegesen inkább a szakma, a szakmai szervezetek felé és nem a saját szervezet felé bírnak elkötelezettséggel.

A fenti listában több kulturális tényezőt is azonosíthatunk, közvetve azonban valamennyi szempont meghatározza az egészségügyi szervezetekben a kultúra alakulását. Ezt a listát kiegészítheti még a mai magyar egészségügyben érvényesülő, a paraszolvenciára épülő torz érdekeltségi rendszer és az azt körülvevő normák is (Gaal és McKee 2004, 2005, Gaál, Belli és mtsai 2006). Fontos tényező még az is, hogy Európában a társadalmi norma a szolidaritásra épülő elkötelezettséget és a non-profit működési elveket kéri számon az egészségügyi szervezetektől. 2.

Politikai rendszer A szervezetek politikai rendszerként való értelmezése, az érdekek elemzését, illetve a szervezet politikai-hatalmi szerkezetének vizsgálatát teszi lehetővé. Minden szervezet egyben az érdekeiket képviselő emberek közössége.

Az emberek cselekedeteit

munkahelyi, karrier, és személyes érdekeik egyszerre határozzák meg, és ezek ütközésénél

érdekellentétek

alakulhatnak

ki.

A

szervezetek

valamilyen

érdekképviseleti rendszerben működnek, azaz leképezik a lehetséges, társadalmi

33


szinten működő politikai rendszereket. Morgan (1986, pp.141-5) szerint a szervezetek autokratikus, bürokratikus, technokratikus, korporalista, közvetlen, és közvetett demokratikus rendszerben működhetnek, bár a legtöbb szervezetekben a különböző elemek keverednek. A szervezetek politikai mivoltának a lényege, hogy a szervezetben létező együttműködést, versengést, és érdekellentéteket kezelni tudja (Burns 1961). Ennek legtipikusabb példái a szervezeti hierarchia, az eljárásrendek, és aláfölérendeltségi viszonyok. A politikai metaforának gyengesége, hogy a szervezeti működéseknek csak kis hányadát írja le. 3.

Változás Végül a szervezeti változás lényegét próbálja meg definiálni Morgan (Morgan 1986, pp.233-40) az elméleti biológiát segítségül hívva, és az autopoiesis, azaz az önprodukció metaforáját alkalmazza a szervezetekre. Az értelmezés lényege, hogy a szervezetek nyitott rendszerként folyamatos kapcsolatban állnak a változó környezettel. Autonóm rendszerekként állandó változáson mennek keresztül, mert állandóan meg kell határozniuk önmagukat a környezettel szemben.

Így jön létre az önmagát

megújítani képes szervezet („self-renewing organization”). A szervezetet a változó környezeti feltételek között dinamikus egységnek tekinti. Ez a megállapítás azonban messze túlmutat a szervezetelemzés, szervezetértelmezés kérdéskörén. Morgan evvel az egész menedzsmentet egyfajta dinamikus tevékenységként definiálja. Morgan megállapításait erősíti McGrath (1962, p.17) "funkcionális" vezetési modellje, amely elsőszámú vezetői feladatként a szervezeti környezet követő elemzését adja meg. Mindezek alapján elmondható, hogy a szervezettudományok mai állása szerint indokolt, és korszerű feladat egy magyar egészségügyi (közszolgálati) szervezetekben érvényes változtatás-vezetési módszerek megfogalmazása.

3.3.

A Beckhard-Harris-féle ajánlásokkal kiegészített modell helye a szervezeti változtatási irányzatok között A Beckhard-Harris változtatási folyamatmodell a szervezetfejlesztési "iskolába" sorolható. Alkotói közül Richard Beckhard maga is alapítói közé tartozik az Egyesült Államokban, az 1960-as években kibontakozó mozgalomnak. A szervezetfejlesztés

34


mellet azonban számos komplex szervezetalakítási, változtatási módszer létezik, amelynek mentén a mai magyar egészségügyi intézményekben is történnek beavatkozások, változtatási kísérletek. Ennek az alfejezetnek a célja egyfelől az, hogy bemutatassam a különböző változtatási módszerek néhány nevezetes lehetőségét, másfelől pedig, hogy a többi modellhez való viszonya segítségével meghatározzam a magatartásközpontú Beckhard Harris féle modell helyét a szakmai-elméleti spektrumon. A változtatási programokat elemezve Beer és Nohria is kijelölt egyfajta spektrumot, amelyen a két szélsőértéket a strukturális-regulatív fókuszú valamint a kulturálisnormatív központú beavatkozások képezik. Ez egybeesik a Dobák Miklós által kijelölt, szervezettervezéstől a magatartástudományi szervezetfejlesztésig terjedő szervezetváltoztatási spektrummal (Dobák 1997, pp.195-205). Az alábbiakban, kijelölve a szervezeti beavatkozások képzeletbeli spektrumának néhány pontját, bemutatok néhány nevezetes módszert, iskolát. Pontos tipológiát adni a különböző módszerekről, ideológiákról azonban meglehetősen nehéz. Ennek egyik oka, hogy a modellek alkotói és használói a változtatási kudarcok tapasztalatát idővel visszacsatolják modelljükbe, és ez a modelleknek a spektrumon az ellentétes pólus irányába történő korrekciós elmozdulását eredményezik, a modellek között egyfajta konvergencia figyelhető meg.

Ha ez nem is valósul meg maradéktalanul a

gyakorlatban, és nem is változtatja meg a módszerek nyilvánvalóan különböző eredetéből fakadó alapjellegét, a retorika alkalmas arra, hogy maszkírozza a valódi jelentéseket, a módszerek kiindulási pontjaiban kódolt tehetetlenséget. Egy másik ok, hogy ezen iskolák, módszerek jól leírható főbb jellemzőik ellenére inkább gyűjtő jellegűek, és a számos szerző vagy gyakorlati szakember egyedi megoldásai változatos módszertani képet eredményeznek. A valóságban tehát inkább egy adott "iskolához" (pl. BPR, TQM) tartozó beavatkozási módszerről helyes beszélni, mintsem egységes modellként leírni a különböző módszereket. Dobák szerint a módszerek együttélése az, amely hatékony változtatásvezetési megoldásokat eredményezhet (Dobák 1997, pp.205-6).

35


3.3.1.

A VÁLLALATI FOLYAMATOK ÚJRASZERVEZÉSE (BUSINESS PROCESS REENGINEERING, BPR) A folyamatszemléletű változtatási módszertanok egyik kiemelkedő jelentőségű tagja a BPR, amelyet az Egyesült Államok egyik vezető műszaki egyetemének menedzsment tanszékén fejlesztettek ki (Tenner és DeToro 1998, pp.17-8).12

Eredeti jellemzőit

tekintve a BPR megfelel Beer és Nohria (2000) E-elmélete (lásd 3.1. fejezet) alaptípusának. A módszer, az eredeti angol kifejezés "etimológiája" alapján a vállalati folyamatok "újramérnöklése",13 egy felsővezetés által irányított gyökeres strukturálisregulatív szervezeti átalakítást jelent, és ugrásszerű teljesítménynövekedést hivatott szolgálni. A BPR radikális változtatást jelent a szervezet életében, hiszen a vállalati alapfolyamatok átszervezése a teljes szervezetet érinti.

A módszerről az első

"bestseller" Hammer és Champy (1993) munkája nyomán született 1993-ban.

A

szerzők, az általuk kifejlesztett modellt a következőképpen definiálták: „A BPR a vállalati folyamatok teljes újragondolása és radikális újratervezése annak érdekében, hogy drámai fejlődést lehessen elérni a kritikus és alapvető teljesítmény mutatók terén, mint amilyen pl.: a költség, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság.” A szerzőpáros vállalati forradalmat hirdetett meg, és valóban, a módszer világszerte ismert és alkalmazott lett, és a 90-es években élte fénykorát. Mindezek ellenére, az elmúlt évtized legvitatottabb szervezeti változtatási modelljéről van szó.

Sokak

kritikája szerint a módszer nem más, mint a hagyományos menedzsment technikák felületes, komolyabb jelentést nem hordozó, újracsomagolt változata. A valósághoz hozzátartozik, hogy maguk a szerzők is úgy becsülték könyvükben, hogy a BPR kezdeményezések mintegy 50-70%-a sikertelen marad, ami későbbi értékelések alapján igazolódott is (Hammer M. és Champy 1996, p.222). Ennek ellenére 1994-ig az

12

Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management. Az érdekesség kedvéért megjegyzendő, hogy a beavatkozási spektrum másik szélsőértékeit képező módszerek alkotói közül Richard Beckhard és Peter Senge szintén ennek az iskolának az oktatói.

13

Általános jelenség a magyar szakirodalomban, hogy az angol kifejezések nem az eredeti jelentést, hanem a szakmai fordító szakmai szándékait fejezik ki, ami egyes esetekben szintén alkalmas a módszer valódi jelentésének elfedésére. Ezen a helyen kell megemlékeznem arról, a súlyos szakmai felelősségről, ami az egészségügyi minőségbiztosítás hazai gyakorlatának kialakítása, és az ennek során a szervezetekben keletkezett zűrzavar miatt terheli az abban résztvevőket.

36


Egyesült Államok vezető vállalatainak több mint 75%-a alkalmazta a módszert és költött el rá egyetlen év alatt 30 milliárd dollárt (Drótos és Dobák 1996)! Champy és Hammer változtatásmenedzsment megközelítésmódjának két sarkalatos pontja a teljes újrakezdés és a folyamatközpontúság. A teljes újrakezdés azt jelenti, hogy tiszta lappal látunk neki egy kiválasztott vállalati folyamat, vagy folyamatok megtervezésének, miközben teljesen figyelmen kívül hagyjuk az aktuálisan bevett gyakorlatot, és a korábbi hagyományokat. Elsősorban arra koncentrálunk tervezés közben, hogy a vevők, illetve a piac milyen igényeket támasztanak az adott szolgáltatással szemben, és ezeknek megfelelően kívánunk kialakítani egy ideális szolgáltatási folyamatot. A folyamatközpontúság a BPR esetében azt jelenti, hogy együttesen és logikai rendben vizsgáljuk meg mindazokat a tevékenységeket, amelyek valamilyen konkrét termék, vagy szolgáltatás előállításához járulnak hozzá adott vevőkör számára (Buchanan és Huczinsky 1997, pp.477-80). Nem másról van tehát szó, mint egyfajta horizontális elemzésről konkrét tevékenységi lánc mentén. horizontális

szemléletmód

törvényszerűen

minden

menedzsment

A

modellben

megjelenik, amely a folyamatokat, a minőséget, vagy a teljesítményt érinti (pl. BSCBalanced Scorecard, EFQM- European Foundation for Quality Management, Minőségfejlesztési technikák). A magyar egészségügyben azért is különösen érdekes ez a gondolat, mivel a legtöbb egészségügyi

intézményünk

funkcionális,

professzionális

bürokrata

szervezet,

amelyekben alapvető sajátosság a vertikális tagozódás. A horizontális megközelítés alapját a termékmenedzseri, vagyis folyamatfelelősi rendszer teremtette meg, amely a mátrix szervezetek kialakulásával vette kezdetét (Dobák 1997, pp.50-5,76-88). Ezt a logikát sugallják azonban az Egyesült Államokban, az egészségügyi szektorban alapított Managed Care14 típusú szervezetek, mint például az HMO-k15 is.

14

Managed care organization (ang.): Irányított betegellátó szerveztek, amelyekre jellemző, hogy (1) bennük a finanszírozás és menedzsment nem válik külön az egészségügyi szolgáltatások nyújtásától, hanem integráltan történnek a szervezethez tartozó populáció ellátása során, (2) felelősséget vállalnak bizonyos szolgáltatások nyújtására saját szervezeten belül, vagy másokkal történő szerződés útján, és emellett pénzügyi kockázatot is felvállalnak, és/vagy alkalmaznak ösztönzőket a szolgáltatás hatékonyságának növelése érdekében, (3) információs rendszert alkalmaznak, amely a kihasználtsági, hatékonysági és költségmutatók követésére és kiértékelésére alkalmas (Rakich, Longest és mtsai 1993).

37


A BPR változtatás lépéseit DeToro és Tenner (1998, pp.244-52) modellszerű ajánlása alapján az 1. szövegdobozban mutatjuk be, a 2. szövegdoboz pedig Hammer és Champy a BPR módszertan alkalmazásával kapcsolatos ajánlásait foglalja össze.

1. szövegdoboz: A Business Process Reengineering lépései DeToro és Tenner (1998) alapján 1. Első lépése a létező munkafolyamatok feltérképezése, definiálása és ezekkel kapcsolatos elemzések elvégzése. A BPR projekt megszervezése gondos bevezető tevékenységet jelent. A felsővezetők aktív részvételével zajlik, és tartalmazza a környezet elemzését, a stratégiai irányok meghatározását, az alapfolyamatok feltérképezését és elemzését, hatékonysági és hatásossági vizsgálatokat, a jelenállapot felmérését, beavatkozási prioritások kialakítását. 2. Az elemzések elvégzése után projekt team felállítása következik, amelynek elsőszámú feladata, egy kiválasztott folyamat újratervezése. A csoporttagok oktatása, továbbképzése, kezdeti lépésként feltétlenül javasolt. 3. Ezután következik egy projekt-alapokirat készítése és a konkrét projekt teljesítése, vagyis a folyamat újratervezése, amelynek során több idealizált terv kidolgozása után a legjobb kerül kiválasztásra. A folyamat részletesen dokumentált. 4. Az így kapott eredményeket közlik az érintettekkel, összevetik a kapcsolódó szervezeti célokkal és felmérik, hogy milyen előnyök várhatók a projekttől. 5. A kiválasztott, legígéretesebb folyamatot tesztelik pilot projekteken keresztül, majd elvégzik a szükséges kiigazításokat. Ezt követően akciótervet dolgoznak ki és alkalmaznak a konkrét bevezetéssel kapcsolatban. 6. A bevezetés, vagyis az újratervezett folyamatra való átállás eredményeit folyamatosan mérik és értékelik, és kezdetét veheti a folyamat karbantartása, illetve szükség szerinti fejlesztése. Ebben a fázisban kerül sor a projekt team tagok jutalmazására is.

DeToro és Tenner arra is vállalkozott, hogy a BPR-t elhelyezze és rendszerezze más folyamatfejlesztő technikákhoz képest. Munkájukban eligazításokat kapunk, hogy milyen három alapvető okra vezethető vissza a BPR fent említett nagyarányú sikertelensége (Tenner és DeToro 1998, pp.24-8). Amennyiben ezek fennállnak, eleve nem ajánlott belekezdeni az újraszervezésbe: 1.

a legfontosabb, ha a szervezeti kultúra nem felel meg bizonyos alapfeltételeknek, amelyek miatt a szervezet nincs készen a változtatásra, hiszen a kultúra azt nem képes támogatni,

15

HMO, Health Maintenance Organization (ang.): szó szerint „Egészségfenntartó Szervezet”, amely a betegutakra épülő, integrált finanszírozó, menedzselő és betegellátást nyújtó egészségügyi szervezeti forma. (Rakich, Longest és mtsai 1993, pp.280-85)

38


2.

a gyenge tervezés (pl.: az erőforrásigény felmérésének elégtelensége, a vezetés részvételének hánya miatt),

3.

a megfelelő szakmai ismeretek hiánya.

2. szövegdoboz: Hammer és Champy (1993) alapelvei a Business Process Reengineering alkalmazásához o Oszlassuk fel a funkcionális szervezeti egységeket és hozzunk létre projekt team-eket. o Képezzük tovább a résztvevőket, hogy képesek legyenek kibővített szerepkörükben is jó teljesítményt nyújtani. o Csökkentsük a szervezeti hierarchia szinteket. o Az embereket az elért eredményeik alapján minősítsük, és ne csak az észlelhető aktivitásuk alapján. o A beosztottakat a képességeik alapján léptessük elő. o Érjük el, hogy a senior menedzserek ne felsővezetői csatlósok, hanem valódi vezetők legyenek. o Adjuk meg beosztottainknak a szükséges felhatalmazást, és körültekintő módon gazdagítsuk munkakörüket. o A kliens egy ügyfél-menedzserrel kerüljön kapcsolatba, és ne küldözgessék össze-vissza a szervezetben az ügyintézés kapcsán.

Mindez értekezésem és az általunk választott és módosított változtatási modell szempontjából több jelentőséggel bír.

Egyrészt alátámasztja a változtatási

modellválasztást megalapozó tapasztalataimat és vélekedésemet, hogy pusztán strukturális-regulatív intézkedéseken keresztül nem lehet fenntartható és sikeres változásokat elérni. Másrészt bizonyítja, hogy nem lehet a változtatást automatikus receptekre építeni.

Ezek a megállapítások mind erősítik a magatartásközpontú

változtatásmenedzsment modellek létjogosultságát. A fent említett akadályok egyben mindenféle változtatási beavatkozás gátjaként is tekinthetők és rámutatnak a változtatások problémájának általános természetére. Ezeket a sikertelenségi okokat feszegeti a későbbiekben említendő Kotter féle modell (lásd 3.4.1 fejezet) és a vizsgálatom tárgyát képező, később felsorolandó tipikus vezetői hibák, illetve ellenállási okok is. Hammer és Champy (1996, pp.223-36) is taglal eredeti művében számos sikertelenségi okot, és ezek alapján meghatározhatók megvalósíthatósági feltételek is, amelyek a BPR egyfajta magatartás- és kultúraközpontú kiegészítését jelentik. Ilyen megvalósíthatósági kritériumokat állított fel rendszerezett formában a DeToro-Tenner páros is, amely tartalmazza például szervezeti kultúra elemzését is (Tenner és DeToro 1998, pp.24-8). Napjainkban már minden vállalat ezek alapján

39


összeállított kérdőívek segítségével ellenőrizheti, hogy vajon alkalmas-e egy BPRprojekt megvalósítására.

A munka tehát egyfajta elkötelezettséget és felkészülést

jelentő önvizsgálattal kezdődik, ami hasonló a szervezetfejlesztési iskola változtatás irányába ható (kiolvasztási) feszültség vizsgálatához.

A későbbiekben tárgyalandó

teljes körű minőségmenedzsment (TQM) szintén egy önvizsgálati módszeren (EFQM, európai és nemzeti minőségdíjak) keresztül kívánja elviselhetőbbé tenni az erőltetett fejlesztésre épülő módszertanát. A

fenti

tapasztalati

alapú

módosítások

eredményeképpen

mára

részletes

megvalósíthatósági ajánlásokkal rendelkező BPR modellek állnak rendelkezésre. A vezetés a szervezeti folyamatok, kulcsfolyamatok ismeretéből kiindulva, pontosan kidolgozott szempontok és lépések mentén haladhat egy BPR technikára épített változtatás folyamatában (Tenner és DeToro 1998, pp.244-52). Más változtatási modellekhez hasonlítva tehát, a modell racionális, tudományos szervezési és vezetési alapelvekre építkezik, erősen folyamat és teljesítményorientált. Ezt a mechanikus, strukturális-regulatív túlsúlyt igyekszik ellensúlyozni az utóbbi évek erősödő magatartásközpontú megközelítése, amely már a BPR bevezetésének alapjául is a szervezeti kultúra elemzését és szükség szerint alakítását valamint az önkéntesség elvű bevonást ajánlja elsődleges feladatként. 3.3.2.

TELJESKÖRŰ MINŐSÉGMENEDZSMENT (TOTAL QUALITY MANAGEMENT, TQM) A változtatási iskolák-módszerek képzeletbeli szakmai spektrumán a következő a teljeskörű minőségmenedzsment (Total Quality Management, TQM). Története az 1920-as évekre nyúlik vissza. Feigenbaum (1991) ismerte fel annak fontosságát, hogy a minőségszabályozás hassa át a szervezet valamennyi tevékenységét.

A

minőségszabályozás fő célja ne a szankcionálás, hanem a hibák okainak megelőzése legyen, s a szervezet minden lehetséges szintjén, együttesen kerüljön alkalmazásra a minőségmegtartás, a minőségjavítás és a minőségfejlesztés stratégiája (Belicza és Zékány 1998, pp.39-40,57).

Fő módszere az objektív mérés és a statisztikai

minőségszabályozás. A minőségszabályozási technikák úttörője pedig W.A. Shewart volt, az USA Bell laboratóriumának mérnöke. Ő ébredt rá, hogy a minőségszabályozás a folyamatok szabályozásának a függvénye, és olyan technikákat fejlesztett ki, amelyek lehetővé teszik a folyamatok stabilitásváltozásának a figyelését.

40

W.E. Deming


használta elsőként a sokak által továbbfejlesztett híres PDCA ciklust (Plan = tervezés, Do = megvalósítás, Check = vizsgálat, Act = szabványosítás, vagy közbeavatkozás; plan – új célok kitűzése, tervezés, stb.). Szakirodalma óriási, elveiről és gyakorlatáról könyvek sora jelent meg, ennek ellenére még művelői között sincs egyezség arra vonatkozóan, hogy mi is ez valójában: filozófia, mozgalom, vezetési elv, szép, de megvalósíthatatlan utópia? Követői, a tanait sokszor vallásként tisztelő hirdetői és a kétkedők-ellenzők között ádáz vita dúl, amely megfigyelhető a magyar egészségügyben is. Főbb jellemzőit tekintve a TQM a szervezet olyan irányítási koncepciója, •

amelynek központjában a minőség, a kulcsfolyamatok folyamatos fejlesztése áll;

•

amely a folyamatokat és az eredményeket mérhető, szabályozható formába kívánja önteni;

•

amelynek megvalósítását intézményes formában a szervezet a vállalat, valamennyi tevékenységi területére, részlegére és tagjára ki kívánja terjeszteni, az összes résztvevőjének együttműködésére és bevonására kívánják építeni;

•

amely hosszú távú siker elérését célozza a vevő és a szervezet egyéb ügyfeleinek, partnereinek megelégedettsége révén;

•

és mindezt úgy kívánja tenni, hogy hasznára legyen a szervezet összes tagjának és a társadalomnak.

A TQM szerint a minőségbiztosítási program megvalósítása nem egy elkülönült rendszer feladata, hanem a minőségfejlesztés szervesen beépül a szervezet mindennapi folyamataiba. A szervezet tagjainak (belső ügyfelek) megelégedettségével kapcsolatos kritériumok, és a társadalmi haszon megteremtésének igénye, a kulturális tényezők figyelembevétele az iskola tanainak fejlődése eredményeképpen rakódott le. Ennek alapján helyesnek tekinthető a TQM újabb keletű "minőségkultúra"-ként történő definiálása.

A segítségével elérni szándékozott totális minőség azt az elképzelést

takarja, hogy az egész szervezet tevékenységét az ügyfelek igényéhez való alkalmazkodás hatja át a legfelső vezetőtől a legalacsonyabb beosztású dolgozóig. A TQM az alapvető irányítási módszereket, a létező összes javítási törekvést, valamint a műszaki és humán erőforrásokat olyan tudományosan megalapozott

41


eljárásrendszerben egyesíti, amelynek célja a termelési tevékenység folyamatos javítása.

A szervezet minőségi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges

folyamatok tervezését és működtetését, az ehhez szükséges erőforrások biztosítását ezen belül minőségirányításnak nevezik.

Fontos és a módszer gyökereire utaló

sajátosság, hogy az alapelvek megvalósulását mind csak bizonyos struktúrák, strukturális-regulatív eszközök tudatos alkalmazásával tartja elérhetőnek. Az alapelvekben közös az, hogy megvalósításukban fő tényező az ember, legyen akár vezető, vagy dolgozó, külső vagy belső ügyfél, partner. A vezető, a felsővezetés az ügyfelek (külső-belső) és partnerek felé felelős a szervezet sikeréért. A vezető szerepe a rendszerek folyamatos javítása, míg a menedzsment az eredményeket produkálja. A dolgozók bevonásának két alappillére az elkötelezettség és az egyéni kompetencia, amely utóbbi nem más, mint a képesség és a motiváltság együttese. A minőségi eredmény, a minőség folyamatos fejlesztése csak az emberek motiválásával, jutalmazásával, elismerésével, valamint egyéni oktatásuk, fejlődésük, célirányos továbbképzésük állandó segítésével érhető el.

Mindennek megvalósulását pedig

objektív mérési eredmények támogatják. A módszer, elvileg igényli a valós visszajelzéseket, a hiteles kommunikációt. Ennek alapjain ösztönzi a kétkörös tanulást, a fennálló rutin megkérdőjelezését (Morgan 1986, p.84), új eljárások kialakítását – tehát egy magatartás és attitűdbeli elemet is középpontba állít.

A TQM igényli azt a készséget is, hogy a megfogalmazott

jobbításokat a gyakorlatba átültessék, tehát változtatásait, fejlesztéseit strukturális szinten is megfogalmazza. sebezhetősége

is.

A

Ezzel összefüggő tényezőkből fakad azonban

folyamatos

megkérdőjelezésével járnak.

változtatások

a

status

quo

folyamatos

Az ennek köszönhetően természetszerűen jelentkező

védekező rutin alapjaiban támadja a módszer bevezetését, alkalmazását.

A TQM

módszer használatából eredően (BPR-hoz hasonlóan), a vezetők és a beosztottak magatartásában lévő különbségek eredményeképpen jól kirajzolódik a defenzív rutin és az erőltetett fejlesztések közötti törésvonal. A felsővezető a minőségfejlesztés iránti felelőssége

és

információiból

eredő

rálátása

miatt

sokszor

"előbbre"

jár

gondolkodásában, mint az általa elképzelt új eljárást megvalósítani hivatott beosztottak. A TQM azonban, bár nem hagyja figyelmen kívül a kulturális, magatartásbeli tényezőket, mintegy kényszerítő hatással van a vezetőkre, hogy elképzeléseik

42


megvalósítását erőltessék. A módszer, a vezetők stratégiai gondolkodásának fejlettsége és a szervezeti realitások között létező törésvonal mentén önmaga gerjeszti a változtatásokkal szembeni ellenállást (Morgan 1986, p.85).16 Az a tapasztalat, hogy a TQM programok több mint 70%-a kudarccal végződik, indokolja egyfelől az iskola képviselői

által

megfogalmazott

beavatkozási

modellek

magatartástudományi

megközelítések felé történő további elmozdulását, másfelől a további szakmai útkeresést. Magyarországon különösen indokolja az ilyen szakmai törekvéseket az, hogy a mai magyar egészségügyben a TQM-re alapuló minőségfejlesztési technikák virágkorukat élik. A TQM módszerek egészségügyi alkalmazásának nehézségeit és problematikáját ugyanakkor jól mutatja az, hogy amint azt a 3.2.2. alfejezetben Kaluzny és Shortell (1993) munkája alapján bemutattam, az egészségügyi intézmények egyik legfontosabb sajátossága, hogy nehezen meghatározhatók és mérhetők az eredményeik. Egy, az eredmények mérését magába foglaló modell kidolgozása és alkalmazása rendkívül energiaigényes és bonyolult feladat, a következményes és valódi szervezeti jelenségeket elfedő, eredményeket imitáló szervezeti mimikri pedig széles körben elterjedt. (Bálint 1998, pp.63-88, Koczor 1999, pp.65-6) 3.3.3.

SZERVEZETFEJLESZTÉS (ORGANIZATION DEVELOPMENT, OD) A szervezetfejlesztés olyan gyűjtőkategória, amely egyszerre jelent mozgalmat, kiterjedt kutatási területet, és a kutatási eredmények gyakorlati alkalmazását. Mondhatjuk azt, hogy a szervezetfejlesztés a szervezetekkel kapcsolatos változtatási elképzelések komplex megközelítése. A szervezetek alapdilemmájának tekinthető az a feszültség, ami az egyén szükségletei, vágyai és a szervezet túlélési, növekedési és teljesítménynövelő törekvései között fennáll.

A szervezetfejlesztési irányzat több

évtized alatt felgyűlt magatartástudományi, szociálpszichológiai és szociológiai eredmények integrálásának segítségével igyekezett feloldani a szervezetek fenti dilemmáját. Az irányzat az Amerikai Egyesült Államokban az 1960-as évektől kezdve nőtte ki magát mozgalommá és a kezdetektől kiindulva, egyszerre célozza a szervezet

16

A törésvonal a vezetők és a beosztottak közötti információs és környezetérzékelési aránytalanságokból ered. A környezeti hatások vezetői szinten történő kényszerű érzékelése, a hierarchiában elfoglalt helyükből eredő informáltság a vezetői stratégiai gondolkodás fejlettségét eredményezi a beosztottakéhoz képest.

43


alkalmazkodóképességének, hatékonyságának, teljesítményének növelését és a benne dolgozó egyének személyes elkötelezettségének, tanulásának, megelégedettségének fokozását.

Tagadja azokat a megközelítéseket, amelyek a szervezetet mechanikus

gépként kezelik, és ennek megfelelően tagadja a pusztán strukturális-regulatív változtatások eredményességét. A mozgalom eredményei jelentősen hozzájárultak a szervezeti kultúra alakításával kapcsolatos tudásanyaghoz.

Már elnevezése, "szervezetfejlesztés", a szervezetek

fejlesztése is komoly jelentést hordoz. Egyfelől megfogalmaz egy igényt, miszerint a szervezetek fejlesztendők, hogy jobban legyenek képesek megfelelni a környezeti kihívásoknak, változásoknak és a benne dolgozók igényeinek (Bennis 1969, p.488). Másfelől elhatárolja a módszert a folyamatokat, a teljesítményt vagy a minőség fejlesztését a központba állító iskoláktól. Egyértelműen azonosítható a szervezetben dolgozó emberek és csoportok központba állítása. Az iskola a szervezetek fejlesztését az ő változásokra adott válaszaik, komplex tanulási stratégiájuk, (csoportos és egyéni) önfejlesztésük, a szervezetekben általuk létező hiedelmek, attitűdök, értékek alakításán keresztül látja megvalósíthatónak (Bennis 1969, p.488). Ha az emberek és a csoportok jól működnek, megvan a működés fejlesztésének alapfeltétele és a teljesítmény sem marad majd el. A kitűzött célok megvalósulásához számos kifejlesztett vezetői ajánlás, tréning-technika és tanácsadói tevékenység útján járul hozzá.

A mozgalom

alapfilozófiájának elemei a következők (Robbins 1986, p.489): •

az emberi méltóság és az ember tiszteletének hangsúlyozása,

•

a szervezeti légkörre a bizalom, nyitottság és a támogatás legyen jellemző,

•

az autokráciára jellemző hierarchia és kontroll nem tekinthető hatékony szervezeti megoldásnak,

•

a problémákat és konfliktusokat elpalástolás és elkerülés helyett ütköztetni kell,

•

a változtatásban érintett személyeket be kell vonni annak kivitelezésébe.

A korábban ismertetett módszereket rendszerint mérnöki, közgazdászi, pénzügyi vagy menedzsment végzettségű szakemberek gyakorolták a szervezetekben, a szervezetfejlesztés gyakorló szakemberei között azonban számos pszichológus, szociálpszichológus, pszichiáter végzettségű szakembert találunk.

44

Az elméleti,


ideológiai gyökerek mellett ez a szempont is meghatározza a szervezetfejlesztés gyakorlatát és azt a képet, hogy az iskola tanai a "lágy" (soft) módszerek közé tartoznak. Mindennek ellenére azonban a szervezetfejlesztés: „tervezett, szisztematikus folyamat, amelyben alkalmazott magatartástudományi elméleteket és gyakorlatokat vezetnek be működő szervezetekben, az egyéni és szervezeti hatékonyság növelése érdekében” (French és Bell 1995, p.488). A fejlesztési folyamat alapja, hogy a szervezet résztvevői önmaguk, vagy (az iskola jellemző vonásaként) külső vagy belső tanácsadók segítségével azonosítani tudják problémáikat. Fontos tehát a problémák megfogalmazásának alapkészsége, vagy az ezt segíteni hivatott tanácsadó jelenléte. Az adott szervezeti, csoportok közötti, csoportos, személyközi vagy egyéni problémának megfelelően választják ki a beavatkozási módszert, amely rendszerint egy jól eltervezett szervezeti beavatkozási folyamat. A szervezetfejlesztési iskolára jellemző a néhány lépésből álló beavatkozási modellek kidolgozása, amelyek sok esetben csak alkotóik önálló módszertani ajánlásaiban térnek el egymástól. Jellegzetes intervenciós folyamatmodell modell például: 1.

a „Beavatkozva tanulás” modellje („Action learning model or action research”), amely olyan ciklikus modell, amely szerint a tanácsadó és a szervezeti tagok között interaktív, folyamatos munkakapcsolat alakul ki az alábbi lépésekben: problémaazonosítás,

előzetes

diagnózis,

adatgyűjtés

a

célcsoportoktól,

visszajelzés a csoportoknak, az adatok közös kiértékelése, beavatkozás, a változtatási célkitűzések megvalósítása, a ciklus megismétlése (újabb adatgyűjtés, visszajelzés, értékelés, szükség szerint beavatkozás, stb.); valamint 2.

a Tervező modell („planning model”), amely megfigyelésen és tanácsadáson alapszik: felderítés, bevezetés, diagnózis, tervezés, cselekvés, stabilizálás, kiértékelés, befejezés alkotják a folyamat lépéseit. (Cummings és Worley 1993, p.495) A Beckhard-Harris féle modell is egy ilyen folyamatmodellnek tekinthető, amelyet a

komplex szervezeti átalakítások igényeinek megfelelően, szervezetfejlesztési logikával alkottak meg. Ennek a modellnek a szintjén már teljes komplexitásában figyelhető meg a szervezetfejlesztés módszertana. A sokszor elhangzó vád, hogy hiányzik a módszeres tervezés és a szabályozás eszköztára a szervezetfejlesztés módszertanából, ezen a

45


szinten egyértelműen cáfolható.

Mindezen szempontok a "helyükre kerülnek" a

változtatás módszertani folyamatában.

Explicit módon a modellek ismertetésekor

általában nem kerülnek kifejtésre, ennek elsődleges oka azonban az, hogy az ezzel kapcsolatos ismeretek kiterjedt módon hozzáférhetők (és technikai részletezésük elkerülendő módon - strukturális hangsúlyt adna a közleményeknek). A folyamatok módszeres magatartásközpontú leírása, a cselekvési tervek részletes kidolgozása mindmind részét képezik a szervezetfejlesztési modelleknek.

A hangsúly azonban

egyértelműen azon van, hogy mindez akkor eredményes, ha az abban résztvevők bevonásával, aktivitásukra építve kerülnek kidolgozásra.

3. táblázat: Pugh (1971) OD mátrixa Magatartás

Struktúra

Kontextus

Mi történik?

Milyen a rendszer?

Milyenek az adottságok?

Szervezeti szint

alacsonyszintű morál, tévesen, vagy hiányosan földrajzi adottságok, nyomás, feszültség, meghatározott célok, termékpiac, munkaerő-piac, gyanakvás, alacsony tisztázatlan stratégia, nem technológiák, fizikai válaszkészség a környezeti megfelelő struktúra, nem munkakörülmény változásokra kielégítő környezet-felmérés stratégiaváltás, felmérés, visszacsatolás, struktúraváltás helyváltoztatás, „szervezeti tükör” munkakörülmények megváltoztatása, kultúraváltás

Csoportközi szint

az alárendelt egységek nem a feladatok eltérő különbségek kooperálnak, konfliktus és értelmezése, nehézkes elérni értékrendekben, verseny, az ütköztetés a szükséges egyeztetést életstílusban, fizikai korlátok elmulasztása, feloldatlan feszültségek a felelősségek pszichés és fizikai távolság újradefiniálása; a fennálló csökkentése, szerepcserék, csoportközi ütköztetés, kapcsolatok összeköttetés létesítése szerepegyeztetés megváltoztatása, az keresztfunkciók összekapcsolódó folyamatok bevezetésével fejlesztése

Csoport szint nem megfelelő munkahelyi a feladatok nem tisztázottak, források hiánya, előnytelen csoport összetétel, légkör, vitatott célok, nem a szerepkapcsolatok nem egyenlőtlen fizikai megfelelő vezetési stílus, a világosak, a vezető lehetőségek, személyiség vezetőben nem bíznak, vagy túlterhelt, nem megfelelő ütközések nem tisztelik, a vezető jelentési rendszer konfliktusban áll a kollégákkal, vagy technológiaváltás, szerepek feletteseivel szerkezetváltás, csoport kapcsolatrendszerének összetétel megváltoztatása újratervezése, autonóm csoportok létrehozása, folyamat-konzultáció, csoportépítés szociális-technikai rendszer újratervezése

46


A Derek Pugh (1971, pp.490-3) által kidolgozott OD-mátrix jól foglalja össze a szervezetfejlesztési beavatkozás szintjeit és lehetőségeit (lásd 3. táblázat). A mátrixban leírt beavatkozási lehetőségek jól tükrözik egyfelől a beavatkozások, másfelől a beavatkozások végrehajtásához szükséges készségek komplexitását. E komplexitás a magyarázata annak, hogy a szervezetfejlesztési intervenciók sokszor külső tanácsadók, vagy belső specialisták facilitálása, vezetése mellett zajlanak. Az OD alkalmazhatóságát a közszolgálati szektorban és kiemelten az egészségügyi intézményekben sokan vitatták. Az 1980-as években kifejezetten cáfolták néhányan, hogy egyáltalán hasznosítható ezen a területen (Burke 1980,

idézi Buchanan és

Huczinsky 1997, p.490). A 90-es évekre ez a vélemény szelídült, miszerint az OD technikák alkalmazhatósága korlátozott az egészségügyi intézményekben (Cummings és Worley 1993, p.647, idézi Buchanan és Huczinsky 1997, p.490). Mindezek ellenére a környezeti változásokat, és az egészségügyi intézetekkel szemben kialakult elvárásrendszert figyelve, egyre nagyobb nyomás nehezedik a közszolgálat funkcionális bürokrata szervezeteire a változtatásokat sürgetve.

A magyar egészségügy

intézményrendszere számára különösen nagy kihívást jelent az ellátórendszer hatékonyságának növelése a dolgozói elkötelezettség, motiváció és elégedettség növelése mellett.

Tapasztalatunk szerint ebben a környezetben az OD technikák

kiválóan alkalmazhatók nemcsak szervezeti egység, hanem szervezeti szinten is. Amint már említettem, a Beckhard-Harris-féle modell a szervezetfejlesztési modellek közé sorolható. A változtatások sikerének valószínűségét növelő ajánlások alapfilozófiája igazodik a szervezetfejlesztés filozófiájához és módszertanához. Egyfelől a változtatásvezetési modell magyar egészségügyi (és közszolgálati) szervezetekre érvényes kifejtését jelentik. Másfelől azonban, mivel az ajánlások a Beckhard-Harris-féle modellre alapozott szervezeti beavatkozások során elkövetett hibákra és a keletkezett ellenállás kiváltó okaira is épültek, helyes a modell új, magyar közegben hatékonyabb szervezetfejlesztési intervenciós kiegészítéséről beszélni. 3.3.4.

TANULÓ SZERVEZET (LEARNING ORGANIZATION) Peter M. Senge könyve a tanuló szervezetről, az "Ötödik alapelv" címmel, a mai menedzsment irodalom egyik bestsellere.

A "tanuló szervezet" avagy "szervezeti

tanulás" pedig egyértelműen a szervezetek fejlesztésének egyik új irányzata. Ha helyes metaforákban beszélni a beavatkozási módszerekről, akkor, amíg például egy

47


controlling rendszer bevezetése a szervezet "erőnléti edzése", addig a szervezeti tanulás gyakorlatának kialakítása a "lelkigyakorlata".

Ha a Beer-Nohria féle szervezeti

beavatkozási spektrumon el szeretnénk helyezni, akkor a szervezetfejlesztés kultúraközpontú szélsőértékét tágító, azon túli modell. Scott (1995) értelmezése szerint (lásd 3.2.1. fejezet) egy kognitív központú modellnek nevezhetnénk.

Az elmélet

szervezetfejlesztésből eredő gyökerei egyértelműek, Gareth Morgan (1986) metaforái közül pedig a "lelki börtön"-höz a szervezetek lélektani, mélylélektani értelmezéséhez hasonlíthatóak a Sengenél megfogalmazott gondolatok.

Senge a szervezetek

fejlődésének alapjaként a tanulást, a problémák azonosításának képességét, a hibák felismeréséből eredő habituális jobbító szándékot, egymás és a szervezet önkiteljesítő szándékának elfogadását határozza meg. Értelmezése szerint ez a tanulási dinamika a fejlődés alapfeltétele, tehát a fenntartható fejlődés értelmében erre kell koncentrálni és nem hatékonytalan "újramérnöklési", minőségfejlesztési kísérletekre. Ez áll a sikeres változtatási-fejlesztési programok mögött. A hatékony személyközi kapcsolatok kifejlesztésének a szervezeti hatékonyságban betöltött kulcsszerepét már korábban is azonosították (Walton és Hackman 1986). A Chris Argyris által is használt T-csoport alapú tréning-technikákra építkező szervezeti beavatkozások ennek fejlesztését célozták (Argyris 1964).17

A T-csoportok

szervezetfejlesztésben való használhatóságával kapcsolatban rengeteg tapasztalat gyűlt össze (Argyris 1964). A módszer korlátai azonban magát Argyrist, a módszer egyik úttörőjét is új módszerek keresésére indították. A legnehezebb probléma az, hogy tanulás útján, környezeti és strukturális meghatározottság, valamint a társas viszonyokban való folyamatos részvétel mellett, hogyan érhető el az, hogy hiteles személyközi kapcsolatok alakuljanak ki a szervezet résztvevői között.

Ezért a

szervezeti tanulás témaköre az egyik legégetőbb kérdése a mai szervezettudományi kutatásoknak. Nem mindegy azonban, hogy "tanuló szervezet"-ről (learning organisation), vagy szervezeti tanulás"-ról (organisational learning) beszélünk-e. Általános fogalmaink szerint a tanulás az élő szervezethez, a központi idegrendszerhez, a szinapszisok révén

17

A Yale Egyetem, később a Harvard Business School szervezeti magatartással foglalkozó professzora.

48


kapcsolódó neuronokhoz, biokémiai folyamatokhoz kötődő folyamat. Egy szervezetet alkotó résztvevők között a kommunikáció, a szerepek, szerep-üzenetek cseréje, (Goffman 1959) a csoportnormák adják a hálózatos összeköttetést. Ezek között (a "szervezet mint élő organizmus" metaforájának érvényessége ellenére) nincsenek neurális kapcsolatok, csak azokat "modellező" kapcsolati jelenségek.

A "tanuló

szervezet" elnevezés és Senge munkája valódi értelemben vett szinapszisok kapcsolódása nélkül létező, a jungi "kollektív tudatalatti"-hoz hasonló jellegű "kollektív szervezeti tanulási jelenség", egyszerűbben "szervezeti összetartozás", "eggyé válás" lehetőségét sugallja. Ennek fontos üzenete van a XXI. századi menedzsment gyakorlat alakításában, de általam kártékonynak ítélt fontos hatása, hogy elfedheti a hibákból való tanulás egyéni felelősségét.18 Mindezzel kapcsolatban három megjegyzést kell megfogalmaznom: 1.

A biológiai értelemben vett szinapszisok hiánya miatt helyesebbnek tartom az iskola "szervezeti tanulás" elnevezését a "tanuló szervezet" kifejezésnél.

2.

Súlyos vezetésetikai kérdésként merül fel, hogy vajon lehet-e annyira egyező a szervezeti és egyéni cél, hogy a szervezeti résztvevők személyiségfejlődését az "eggyé válás" szintjéig összekössük vele? Ezzel a magánélet és közélet egységét erőltető dinamikával kapcsolatban negatív tapasztalatokat szerezhettünk a totalitárius társadalmak kollektivista szervezeti kultúrájában dolgozva, mivel magában hordozza a szabad személyiség teljes szolgaságba kerülésének lehetőségét.

3.

Smith és Berg (1987, pp.89-109) a csoportos élet paradoxonjait kutatva azonosították az összetartozás és az egyéni identitástudat paradoxonját: egyfelől vágyunk összetartozni, másfelől azonban törekszünk személyes identitásunk megtartására. E paradoxon elfogadása és e paradox jelenség tudatos kezelése a szervezeti tanulás gyakorlatának kialakításához vezető egyik kritikus lépés és a szervezeten belüli autonóm viszonyok kialakításának alapfeltétele.

18

Előadások tapasztalatai alapján elmondhatom, hogy ezt a momentumot ragadják meg Senge kritikusai

is.

49


Az igazsághoz hozzátartozik, hogy a szerző, Peter Senge is kiemeli a modell elnevezésének veszélyeit: "A tanuló szervezet nem más, mint egy nyelvi kategória. Mint minden nyelvi konstrukció, ez a kategória is egy olyan kétélű fegyver, amely lehet felszabadító erejű, de gúzsba is köthet…”. (Bakacsi Gyula és Bokor 1999, p.325) A modell bemutatásához Senge szerint el kell mondani, hogy a tanuló szervezet modellje filozófia és gyakorlati útmutató is egyben, mivel egyrészt felismeri, hogy a szervezetek, vállalatok sikeressége mellett meg kell teremtenie az egyének, alkalmazottak sikereinek, önmegvalósításának feltételrendszerét is, másrészt olyan gyakorlati tennivalókat is jelent, amelyek a hétköznapokban előmozdítják a szervezetek változását, tanulási és fejlődési képességét. Ez egy nagyon határozott jövőkép és szemlélet kialakítását jelenti. Egy olyan - szélsőérték szerű - cél felé, amelyet soha nem érünk el; de nem is a cél eléréséről szól, hanem magáról az utazásról, amelyet egyre érdekesebbé tehetünk, s amelyen egyre jobban és könnyebben haladhatunk. Természetesen a "tanuló szervezetiség" – ágazattól, kultúrától függően – mást és mást jelent a különböző vállalatokban, de alapvetően a jelen paradigmáinak (részvételre épülő) modelljéből kiindulva a jövő "felhatalmazó" („empowerment”) modellje felé mutat alternatívát (bizalom, közös célok és értékek, munkavállalói önmegvalósítás és fejlődés

támogatása,

a

munkavállalók

kezdeményezőkészségének,

felelősség-

vállalásának előtérbe helyezése). Senge szerint a szervezetet azért érdemes "tanulóvá” tenni, mert: •

megfelelő egyensúlyt alakít ki rugalmasság és stabilitás között, ezért hosszú távon és aktívan képes alkalmazkodni a környezet változásaihoz,

•

tud a saját és a mások tapasztalatából tanulni, s a stratégiailag fontos tudást képes elterjeszteni a szervezeten belül, s azt a kultúra szerves részévé tenni,

•

ez kéthurkos tanulás és felejtés is egyben,

•

rendelkezik a tanulás tanulásának képességével is, ami lényegében az önmegismerésre alapozott önmegújítást jelenti,

•

s mindezt elkötelezett, önmegvalósításra törekedő és a közös sikerekben érdekelt munkatársak segítségével éri el.

50


Senge elmélete tekinthető releváns és tudományosan igazolt szervezetfejlesztési eredmények összefoglaló rendszerezésének is, amelyhez összefoglaló gyakorlati bevezetési tanácsokat, fejlesztési célokat is megfogalmazott a szerző. Ennek alapján tekinthető a modell beavatkozási módszernek.

Módszerének segítségével "olyan

közösségeket, vállalatokat, intézményeket hozhatunk létre, ahol az emberek igyekeznek folyamatosan kiterjeszteni képességeiket, hogy elérjék az általuk valóban kívánt eredményeket. Olyan közösségeket, ahol segítik és támogatják az új, még terjedő félben levő gondolkodásmódokat, ahol szerephez jutnak a kollektív elképzelések, vágyak, ahol az emberek folyamatosan tanulják, hogyan tudnak közösen tanulni. A "tanuló szervezet" lényegileg tehát olyan szervezetet jelent, amely „jövőjének alakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét." (Bakacsi Gyula és Bokor 1999, p.327)

3. szövegdoboz: A tanuló szervezetek alapelvei 1. Rendszergondolkodás (systems thinking): Minden szervezeti problémát megpróbálunk a szervezet egészében figyelni, és rendszerelemzéseket végezve a jövő felé tekintve orvosolni. 2. Személyes irányítás (personal mastery): „A személyes hatékonyság állandó fejlesztését, és a magasabb rendű egyéni célok elérését jelenti.” (Bakacsi Gyula és Bokor 1999, p.328) A tanuló szervezeteknek olyan alkalmazottak az építőkövei, akik munkájukban és magánéletükben törekednek érett, önmegvalósító, felelősséget vállaló emberekké válni, s olyan egészséges légkört teremteni, ahol mindenki megtalálhatja a maga egyéni boldogulását is. 3. Gondolati minták (menthal models): Mind az egyén, mind a szervezet szintjén számos olyan valóságot leképező „szűrő” (jó és rossz értelemben vett előítéletek, rutinok, normák, kulturális előzmények) működik, amely kondicionál bennünket a környezet behatásainak észlelésére, és azok különféle értelmezésére. Ezek a „szűrők” egészen a kultúra mélyében gyökereznek, s rengetegszer nem engedik, hogy új irányzatok, gondolatok a felszínre, végső soron pedig érvényre jussanak. Fontos tehát ezeket – az egyébként elsikkadó – új gondolkodásmódot, szemléletet tükröző gondolati mintákat feltárni és tudatosítani, és a stratégiai elgondolások szerves részévé tenni. 4. Közös jövőkép kialakítása (building shared vision): „Az önmegvalósító munkatársak személyes jövőképük elérésére tett erőfeszítései csak akkor eredményeznek tanuló szervezetet, ha létezik egy közös jövőkép is, amely az egyéni jövőképekből emelkedik ki”. (Bakacsi Gyula és Bokor 1999, p.329) A szervezeti jövőkép kialakításába ezért feltétlenül be kell vonni az alkalmazottakat, nem lehet ugyanis elvárni, hogy egy felülről jövő „önkényes” jövőképért mindenki lelkesedjen, és a saját magáéval azonosítsa. Ennek kialakítása pont ezért nem egyszeri feladat, hanem állandó evolúciós folyamat, amely az újabb és újabb kihívásokra válaszol egyre adaptívabb, konzisztensebb, az alkalmazottak értékeit integráltabban tükröző elképzeléssel. 5. Csoportos tanulás (team learning): Lényege, hogy hatékony dialógusokon keresztül az egyének képességei, kompetenciái szinergista relációk, kiépülésével megsokszorozódnak a csoporton belül. Miközben a csoport egyik tagja sem érzi magát elnyomva a többiek által. Forrás: Senge (1998).

51


A "tanuló szervezetek" 5 alapelv szerint működnek.

Ezeket az alapelveket a

3. szövegdobozban foglaltam össze. Az 5 alapelv természetesen akkor funkcionál, ha mindegyik jelen van, s a gyakorlat számára

is

kezelhető

formában

integrálódnak

a

szervezetek

mindennapi

tevékenységébe. Bakacsi szerint egy ilyen tanuló szervezet – illetve azok minimál követelményeinek – megteremtése azért ütközik nehézségekbe hazánkban, mert számos hézag húzódik meg az elgondolás egyes elemeiben. Ezeket a „réseket a parciális érdekek által elhomályosított rendszergondolkodásban, a sokszor negatív személyes jövőképekben és a közös jövőképek hiányában, a nyílt és egymást megértő dialógusra való képtelenségben, valamint a társadalmi fejlettségi szint és életminőség által korlátozott személyes irányításban ragadhatjuk meg”. (Bakacsi Gyula és Bokor 1999, p.330) Az 5 tanulási alapelv mindegyikét három jól elkülöníthető szinten lehet megközelíteni: a gyakorlat szintjén, amit teszünk (1); az elmélet szintjén, amelyhez a vezérlő elgondolások tartoznak (2); esszenciális szinten, az alapelvekben jártas emberek létállapotában (3).

A gyakorlati szint jelenti mindazon tevékenységeket,

amelyekre az adott alapelv művelői idejüket és energiájukat összpontosítják.

A

gyakorlat mellett meghatározó szerepük van a vezérlő elgondolásoknak is, amelyek az alapelvek gyakorlati alkalmazásának elméleti pillérei. A rendszergondolkodás egyik elméleti pillére például az, hogy a "struktúra határozza meg a viselkedést".

Az

esszenciális szint egyfajta létállapot, amelynek kifejlődése természetes folyamat, s amelyet az alapelvek elsajátításában magas szintre jutott egyének és csoportok a maga természetességében élnek át. Az öt alapelv három szintű értelmezését mutatja be a 4. táblázat. Senge módszerének elemzéséből egyértelművé válik, hogy a szervezetek fejlesztésének, a hatékony változtatásvezetésnek a kérdésköre továbbra is nyílt kérdés. Indokolt a probléma-azonosítást és a célirányos és kultúra-specifikus, tanulást támogató beavatkozási módszerek kidolgozása, bevezetése.

Senge módszeréhez képest az

ajánlásokkal kiegészített Beckhard-Harris-féle modell egy célirányosabb, fókuszáltabb szervezeti beavatkozási módszert kínál, amelyik főbb vonásainak alapelvét tekintve megegyezik a szervezetfejlesztési és szervezeti tanulási iskolák alapelveivel. Senge megállapításai igazolják a Beckhard-Harris modell kommunikációra, delegációra,

52


csoportos munkakultúrára vonatkozó ajánlásokkal való kiegészítésének szükségességét is.

Ugyanakkor egy fontos gondolati fejlődési szempont jelenik meg az iskola

filozófiájában. A szervezetfejlesztés annak felismeréséhez köthető, hogy a környezeti változások, kihívások folyamatos adaptációt, szervezeti kiigazításokat követelnek. A szervezeti tanulás iskolája mindezt magától értetődőnek veszi, a vezetést és a szervezeti életet egy dinamikus tanulási-fejlesztési fogalommá tágítja.

4. táblázat: Senge öt alapelvének bemutatása a három értelmezési szinten Alapelvek Rendszergondolkodás

Személyes irányítás

Gondolati minták

Esszenciális szint o o holizmus o kölcsönös o összekapcsoltság o

Gyakorlati szint

a struktúra határozza meg a viselkedést o rendszerarchetípusok ellenállási tendencia o szimuláció hatóerő

o létezés o teremtő alkotás o kapcsolódás

o jövőkép o kreatív feszültség és érzelmi feszültség o kapcsolódás

o személyes jövőkép tisztázása o a kreatív feszültség "fenntartása" - összpontosítás az eredményre, az aktuális valóság figyelése o döntések és választások

o igazságszeretet o nyitottság

o hangoztatott és alkalmazott elv o következtetések skálája o a kérdezés és közlés egyensúlya

o a "tények" és az azokra alapozott általánosítások megkülönböztetése o feltételezések vizsgálata

o a cél közössége Közös jövőkép o egyenrangú kialakítása viszony

Csoportos tanulás

Elméleti szint

o kollektív intelligencia o összhang

o jövőkép-alkotási folyamat személyes jövőkép feltárása, o a közös jövőkép, mint mások jövőképének hologram meghallgatása, döntési o elkötelezettség, egyetértés szabadság o az aktuális valóság ismerete o "dia logos" o párbeszéd és vita integrálása o védekező mechanizmusok

o feltételezések felfüggesztése o kollegiális légkör o védekező reflexek felszínre hozása o "gyakorlás"

Forrás: Senge, (1998, pp.419-23)

3.4.

Változtatásvezetési hibák és ellenállás Az irodalomelemzés negyedik célkitűzése a változtatások során elkövetett vezetői hibákkal és a változtatásokkal szembeni ellenállással kapcsolatos eddigi ismeretek áttekintése volt.

53


3.4.1.

PROBLÉMAKÖZPONTÚ VÁLTOZTATÁSVEZETÉSI MODELL - A KOTTER MODELL Számos utalás, elméleti magyarázat, gyakorlati tanács kapcsolódik a változtatások vezetési kérdéseihez, számos esettanulmány mutatja be a valóságban elkövetett hibákat, és számos változtatásvezetési ajánlás úgy is felfogható, hogy hibák elkerülése érdekében kaptak szerepet a modellekben.

Ugyanakkor olyan közleményt, amely

rendszerezett módon és kifejezetten a változtatásvezetési hibákkal foglalkozik, és amelynek folytatásaként a szerző változtatásvezetési modellt épít a hibákkal szerzett tapasztalatokra, csak egyet találtam, John P. Kotter (1995) közleményét.19

A

közleményre a változtatási modellekkel és a változtatásvezetési hibákkal kapcsolatos irodalomkutatás során találtam.

Változtatásvezetési hibán, Kotterhez hasonlóan,

olyan vezetői tevékenységet, vagy tevékenység hiányt értek, ami hátráltatja a változtatás céljainak elérését, vagy aminek következményében részben vagy teljesen lehetetlen lesz a változtatási program eredményes véghezvitele. Ebben az alfejezetben Kotter modelljét mutatom be. Az irodalomkutatás során talált, a listámon korábban nem szereplő egyedi változtatásvezetési hibák gazdagították az előfordulásukat tesztelő kérdőívet.

A már jegyzett szempontokról szóló

közlemények pedig irodalmi hivatkozásul szolgáltak munkámhoz.

Az ezekkel

kapcsolatos egyedi hivatkozásokat az értekezés Megbeszélés fejezetében érintem az adott szempontok tárgyalásánál. John P. Kotter 1995-ben publikálta a változtatás nyolcszakaszos keretmodelljét (Kotter 1999). A tanulmány problémaorientált szemlélete miatt hamarosan rendkívüli népszerűségre tett szert, mivel elemzi azokat a vezetői hibákat (egészen pontosan 8-at), amelyeket igen gyakran elkövetnek a szervezeti változtatások során, s amelyek oly gyakran vezetnek a várt eredmények elmaradásához vagy éppen a teljes kudarchoz. A Kotter által azonosított nyolc hiba a következő (Kotter 1999, p.25): 1.

Az önelégültség túltengése.

2.

Egy kellő hatalommal rendelkező irányító csapat létrehozásának elmulasztása.

3.

A jövőkép (vízió) erejének alábecslése.

19

Kotter a Harvard Business School professzora.

54


4.

A jövőképnek a szükségesnél sokkal gyengébb kommunikálása.

5.

Beletörődés az új jövőkép leblokkolásába.

6.

Rövidtávú célok kitűzésének és a rövidtávú eredmények visszajelzésének elszalasztása.

7.

A győzelem túl korai kihirdetése.

8.

A változások nem épülnek a vállalati kultúrába. Kotter a változtatási kényszerhelyzetet választja modellje kiindulásaként, és

egyértelműen amerikai nézőpontból, a globalizálódott gazdaság kihívásait definiálja, mint a vállalati fejlesztések, változtatások legfőbb mozgatórugóját: "A globalizálódott gazdaság több kockázatot, de egyben több lehetőséget is kínál, ami arra kényszeríti a vállalatokat, hogy ne csupán a prosperitás kedvéért, hanem a puszta túlélés érdekében is soha nem látott hatalmas fejlesztéseket végezzenek. A globalizálódást kiterjedt, hatalmas erők mozgatják, amelyek a technológiai változással, a nemzetközi gazdasági integrációval, a fejlettebb országokban a belső piacok éretté válásával és a kommunizmus világviszonylatban történt összeomlásával állnak összefüggésben. Senki nem vonhatja ki magát ezen erők hatása alól." (Kotter 1999, p.28) Néhány feltételezés szerint korunk vállalatai képtelenek ilyen méretű változtatásokat végigvezetni, azonban az a jó néhány sikertörténet, amely az elmúlt évek sikervállalatainál Kotter megfigyelt, éppen, hogy rácáfolni igyekszik erre a szkepticizmusra. Ezek a szervezetek Kotter szerint a minimumra szorították le a fent említett súlyos hibák előfordulását, új stratégiákat dolgoztak ki, megmenekültek a csődtől, vagy éppen a prosperitás irányába fordult üzleti tevékenységük. E sikertörténetek vizsgálata két fontos szabályszerűségre hívta fel a figyelmet. Először is, az eredményes változtatás rendszerint egy olyan többlépcsős folyamattal párosul, amely elegendő hatalmat és motivációt összpontosít a tehetetlenség minden forrásának hatástalanítására. Másodszor, ez a folyamat csakis abban az esetben vihető végbe sikeresen, ha az eseményeket kiváló irányítói kvalitásokkal rendelkező vezetők mozgatják. A nyolc szakaszból álló modell a 8 súlyos hibával összefüggésben került kidolgozásra: 1.

A változtatás halaszthatatlanságának érzékeltetése:

55


•

a piaci és versenybeli realitások vizsgálata;

•

a válságok, a potenciális válságok és a főbb lehetőségek (esélyek) azonosítása és elemzése.

2.

A változást irányító csapat létrehozása: •

egy kellő hatalommal rendelkező csapat kialakítása;

•

a csapat, illetve tagjainak felkészítése a team-munkára.

3.

A jövőkép és stratégia kidolgozása: •

a változást elősegítő jövőkép megalkotása;

•

stratégiák kidolgozása a jövőkép megvalósításához.

4.

A változtatás jövőképének kommunikálása: •

minden lehetséges közvetítő igénybevétele az új jövőkép és a stratégiák megismertetéséhez;

•

törekvés arra, hogy az irányító csapat tevékenysége az alkalmazottaktól elvárt viselkedés mintájává váljon.

5.

Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez: •

az ennek útjában álló akadályok elhárítása;

•

a

változtatás

jövőképét

veszélyeztető

rendszerek

és

struktúrák

megváltoztatása; •

bátorítás a kockázatvállalásra, illetve a megszokottól eltérő gondolatokra, tevékenységre és akciókra.

6.

A gyors győzelmek kivívása: •

látványos teljesítményjavulások vagy "győzelmek" tervezése;

•

az ilyen győzelmek realizálása;

•

a győzelmeket kivívó emberek nyilvános elismerése jutalmazása.

7.

Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése: •

a megszilárdult bizalom kihasználása az átalakítás jövőképével össze nem illő összes rendszer, struktúra és politika megváltoztatására;

•

a változtatás jövőképének megvalósítására alkalmas emberek felvétele, előléptetése és továbbképzése;

56


• 8.

a folyamat megerősítése új projektekkel, területekkel és közreműködőkkel. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában:

•

jobb teljesítmény elérése vevőközpontú és termelékenységre összpontosító magatartással, az irányítás javításával, valamint hatékonyabb menedzseléssel;

•

az új magatartási módok és a szervezeti sikeresség közötti összefüggések megvilágítása;

•

a vezetők továbbképzés és a vezetői utódlás biztosítása.

Az átalakulási folyamat első négy szakasza a megmerevedett status quo fellazítását segíti, (Kotter 1999, p.28) ami a Lewin (1958) modell szerinti felolvasztási szakasz gyakorlati teendőinek felel meg. Minderre nem volna szükség, ha a változás könnyen menne.

Az ötödiktől a hetedik terjedő szakaszok vezetik be az új eljárásokat a

gyakorlatba, a Lewin-féle helyettesítési fázisnak megfelelően. Az utolsó szakasz a vállalati kultúrában teremti meg a változások alapjait és segíti azok megszilárdítását, Lewin szerint befagyasztását. Kotter modellje emlékeztet legjobban az általam választott és kiegészített beavatkozási modellre. Egyfelől azért, mert hasonló problémaközpontú megközelítést alkalmaztam a módosított Beckhard-Harris modell kidolgozásakor. Másfelől azért, mert ez a modell szintén az OD (szervezetfejlesztési) iskolához köthető.

Kotter,

modelljének megalkotásakor, ennek az iskolának az eredményeit egy az egyben integrálta, ezek képezik a modell lépéseit.20

Bár Kotter kiemeli a változtatás

"folyamatvezetésének" szükségességét és folyamatmodellként definiálja módszerét, helyesebbnek tartom a hatékony változtatás alapfeltételeit rögzítő modellként definiálni. E véleményem indoka, hogy a modell egyes állomásai nem feltétlenül képezik egymás előfeltételeit, és egyes állomások sorrendisége ellentmond az

20

Meglepő azonban, hogy bár például a Beckhard-Harris modell több eleme, vagy Schein (1997, p.231) kultúra-alakítással összefüggő megállapításai egyértelműen felismerhetők a modellben, Kotter eltekint attól, hogy hivatkozást adjon modelljének szakmai előzményeire. A véletlen egybeesés kizárt. Három szerző (Beckhard, Kotter és Schein) egyetemi dolgozószobája légvonalban kb. három kilométerre van (volt) egymástól.

57


általánosan elfogadott és igazolt vezetési elveknek, ilyen például, hogy a jövőkép kialakítását megelőzi az irányító csapat létrehozása.21 Kotter modellje jó példa a hatékony változtatási módszerekkel kapcsolatos útkeresésre. Több kérdést azonban nyitva hagy. A legfontosabb a kultúrspecifikusság. Vajon a modell működőképes lenne-e egy olyan közegben, ahol a vezetői képzettség és tapasztalat a magyarországi egészségügyi szektorral megegyező szinten van? Vajon a kiindulásul választott hibák érvényesek-e a magyar egészségügyi szervezeti közegre? A második legfontosabb kérdés a változtatásokkal szembeni ellenállás modellen belüli elhelyezése. Hogyan kellene kezelni, milyen folyamat-elemeket kéne használni e jelenség elkerülésére, leküzdésére? Ennek alapján indokolt a változtatási modellek alkalmazási közegében érvényes vezetési hibák azonosítására és a változtatásokkal szembeni ellenállás kezelésére irányuló szándék is, valamint e közös szempontok egy változtatási modellben vagy rendszerezett változtatásvezetési ajánlások keretében történő figyelembevétele is. 3.4.2.

VÁLTOZTATÁSSAL SZEMBENI ELLENÁLLÁS Ahogy nem volt olyan intézmény, ahol ne lett volna megfigyelhető a változtatásokkal szembeni ellenállás, úgy nem találtam olyan változtatásvezetéssel foglalkozó közleményt sem, amelyik legalább a hivatkozás, vagy utalás szintjén ne foglalkozott

21

Ennek a vezetési alapelvnek döbbenetes igazolását volt alkalmam megfigyelni egy általam koszovói albán egészségügyi felsővezetők részére Pristinában tartott workshop keretében. Rendkívül képzett, motivált emberekkel találkoztam, akik a koszovói egészségügyi rendszer fejlesztésének feladatán dolgoztak. Azaz csak dolgoztak volna, mert teljességgel gúzsba kötötte őket az a tény, hogy tisztázatlan a tartomány jövőbeli sorsa. Mihez képest fejlesszék (építsék újra) a rendszert? Jugoszláv tagállami, független állami vagy albániai megyei jövőhöz képest? A tisztázott jövőképek abszolút elsődlegessége régiónkban még "kontrasztosabban", kiélezettebb módon jelentkezik, mint a "békés" gazdasági verseny keretei között. Ennek az esetnek egy másik tanulsága ugyanakkor Kottert igazolja. A koszovói közigazgatás kettős rendszerében egy helyi koszovói és egy Európai Unióból érkezett "miniszter-ikerpár" "ül" az ágazati adminisztráció csúcsán. A költségvetés jóváhagyása és felügyelete egyértelműen a nemzetközi miniszter-iker felelőssége. Kellő felhatalmazás hiányában a koszovói miniszter-iker csupán frusztrált bábfigura. E kettős frusztrációnak hangot is adnak az árnyékban dolgozó koszovói miniszterikrek és az albánok megmentésére indított, áldozatokat követelő humanitárius erőfeszítés mára frusztráló függőségi helyzetet eredményez a koszovói közéletben. Kotter ajánlott sorrendje egy esetben megfelelő, ha az irányításért felelős csoportnak módja van a jövőkép meghatározásán dolgozni első lépésként, de erre Kotter közleménye nem tesz utalást. Még ekkor is súlyos diszkontinuitást és ezáltal zavarokat okozhat többek között az, hogy a kidolgozott jövőkép és az irányításért felelős csapat kompozíciója nem esik egybe.

58


volna ezzel a kérdéssel. A változtatásokkal szembeni ellenállás összetett kérdéskör, több tényezőt foglal magába: 1.

Az ellenállás kialakulásához vezető folyamatot kiváltó okot, a folyamatot elindító "ingert".

2.

Azt a mechanizmust, amelyen keresztül a kiváltott "ingerület" az emberek intrapszichés folyamatain (észlelés, érzelmi reakció, ítéletalkotás, késztetés a beavatkozásra (Schein 1999, p.86-96) keresztül érvényre jut és elvezeti az embereket az ellenálláshoz.

3.

Az egyéni és csoportos ellenállási jelenségeket, a tevékenységeket és rituálékat, amelyek magát az ellenállást jelentik.

4.

A változtatások erőterét (Schein 1989, p.17) meghatározó szempontokat (pl.: szervezeti struktúra jellemzői), amelyek szintén a változtatási erőfeszítéseket korlátozó tényezőként viselkedhetnek.

5.

Az egyén változtatási fázisait, folyamatát. Ez utóbbi szempont azért alapvető, mivel a változtatások megjelenésekor megkerülhetetlen, hogy a szervezetet alkotó emberek egyénileg tanuljanak meg "megküzdeni" (coping) a kihívásokkal (Carnall 1995, p.124). Értekezésemnek a változtatással szembeni ellenállást érintő részei nem terjednek ki

a változtatások erőterére (4), sem arra, hogy milyen mechanizmuson keresztül jut érvényre az "ellenállási ingerület"(2), hogyan jut kifejeződésre az ellenállás, milyen ellenállási jelenségeket figyelhetünk meg (3). Mindez egy későbbi munka témáját képezi. A fókuszba az ellenállást kiváltó okokat, ingereket (1) állítottam, ugyanis ez az a pont, (az ellenállást kiváltó ingerek adása, gerjesztése), amely a változtatásvezető által elsődlegesen befolyásolható tényezőt, és a problémakör leghatékonyabb kezelését jelenti.

Továbbá, ez az általam szándékosan elsődleges beavatkozási pontként

meghatározott tényező az, amely leginkább kultúra-, és korspecifikus, hiszen a történelmi előzmények és az aktuális helyzet nagyban befolyásolja azt, hogy mit élnek meg a szervezeti tagok fenyegetésként. Ezen a helyen kell szólnom a magyar egészségügyi szervezetek kultúráját, és az egészségügyben történő munkavégzés kultúráját terhelő történelmi hatásokról,

59


érdekeltségi rendszerekről. egyéni

A központosított szervezeti lét, a totalitárius rendszer

kezdeményezéseket

tiltó

szocializációs

folyamatai,

a

szocialista

nemzetgazdaság zárt rendszerként való értelmezése, a kényelmes állandóság hamis érzetének keltése mind-mind komolyan befolyásolják a mai egészségügyi szervezetek válaszkészségét, és jövőbeli lehetőségeit. Az ellenállási okokkal kapcsolatos irodalmi áttekintésemben emellett helyet kaptak az megküzdési (coping), és a személyes változtatási folyamattal kapcsolatos szempontok (5). Ennek legfontosabb oka az, hogy ezek a folyamatok tartalmazzák a védekezési reakciók fázisát, amely a szervezeti tanulás iskolájának ellenállással kapcsolatos szemléletének alapját képezi. Az irodalmi áttekintés során, a vezetési hibákhoz hasonlóan a kigyűjtött, általam korábban nem jegyzett egyedi okok az ellenállási okok listáját és a kérdőívet gazdagították. A már meglévő okokat említő közlemények pedig hivatkozásul szolgálnak.

Az egyedi hibákkal kapcsolatos

hivatkozásokat a "Megbeszélés" fejezet tartalmazza. Az irodalmi áttekintés általános tapasztalata az, hogy (ahogy magam is teszem az értekezés során) a szerzők nem győzik hangsúlyozni a kérdés fontosságát és erejét. Carnall (1995, p.141) szerint manapság olyan széles körben elterjedt az ellenállással való foglalkozás, és (bár valóban ilyen hatású tud lenni) az ellenállás elementáris erejétől félve a vezetők eleve tartózkodva, "remegő lábakkal", idegesítő és aprólékos megelőző intézkedéseket téve állnak a változtatásokhoz. Carnall esettanulmányokkal megerősített tapasztalatai alapján arra a felismerésre jutott, hogy pusztán az ettől a félelemtől vezérelt vezetői magatartás is gerjesztheti az ellenállást (Carnall 1995, p.141)! Carnall e megállapítását érdemes szem előtt tartani egyfelől az egész kérdéskör kezelésekor, de a vezetői gyakorlat alakítása során is. Általánosságban véve, az ellenállás keletkezésének okaival kapcsolatos irodalmi adatok hasonló képet mutatnak az általam tapasztaltakkal.

Az általam észlelt és

összegyűjtött okok, még azok is, amelyek specifikusak a magyar egészségügyi szervezeti közegre, besorolhatók a széles körben elterjedt csoportosításokba, rendszerezésekbe.

Ezek közül egy többségi, egy kisebbségi és egy egyedi

megközelítésmódot emelnék ki. Meglepetésemre a változtatással szembeni ellenállás okaival foglalkozó elemzések túlnyomó többsége alapkoncepciójában nem megy túl a Kurt Lewin (1958) által az

60


ötvenes években megfogalmazott erőtér elemzés22 keretein, és általában az ezzel, vagy hasonló technikával felszínre hozható okok összefoglalását, csoportosítását jelentik.23 Emellett legtöbbször kiegészítésként, vagy a csoportosításba integrálva, a mélylélektani vagy pszichológiai iskolák adaptációra, vagy tagadási mechanizmusokra vonatkozó megállapításainak alapján fogalmaznak meg ellenállási okokat (Morgan 1986, p.206). Jones (1998,pp520-5), Kanter, Kotter és Schlesinger munkáit felhasználva készített besorolása alapján bemutatható az ellenállási okok egy tipikus rendszerezése: 1.

Szervezeti szintű: •

szervezeti struktúra (tehetetlenség),

•

szervezeti kultúra,

•

szervezeti stratégia.

2.

Szervezeti egység szintű: •

eltérő szervezeti egység célok,

•

hatalom és konfliktus.

3.

Csoport szintű: •

csoportnormák,

•

csoport összetartozás,

•

csoportnyomás.

4.

Egyén szintű: •

kognitív bias (tudati torzítás),

•

állandóság, status quo sérülése, bizonytalanság és/vagy fenyegetettség érzése,

•

szelektív észlelés,

•

szokások.

E kategóriák tehát befogadják az általunk azonosított ellenállási okokat, és az aktuális változtatási helyzetek végtelen variációs lehetőségét is, sőt alkalmasak a

22

Az erőtér elemzés egyszerű, de hatásos technika a változtatásokat körülvevő erők, kimenetelüket befolyásoló külső és belső tényezők számbavételére. Annak átgondolt elemzése, hogy mely erők hajtják előre, erősítik a változtatást, és mely erők akadályozzák, hátráltatják.

61


rendszerezésre,

a

rendszerezett

feltárásra.

Ennek

alapján

meghatározhatók

beavatkozási pontok is. Ugyanakkor e csoportosítás az - esetlegesen erre épített elemzés

eredményein

túl

nem

visz

közelebb

a

változtatás

folyamatának

tökéletesítéséhez, és egy hatékonyabb változtatásvezetési gyakorlathoz sem. Ehhez a kérdéshez az ellenállás kérdésének az egyén változtatási folyamatának oldaláról való megközelítése többet nyújt. Carnall (1995, pp.144-8), de Vries, Miller és Adams eredményeit összefoglalva, egy öt fázisból - tagadás, védekezés, oldás, adaptáció, internalizáció - álló megküzdési (coping) folyamatot ír le. Ennek múltba tekintő tagadási és védekezési fázisai az elsődleges ellenállási tényezőt jelentik, míg magának a folyamatnak az esetében annak téves menedzsmentje, a megküzdési folyamat tudatos támogatásának hiánya idézheti elő az ellenállást.

Schein a

változtatásvezető szemszögéből kiindulva hét fázisban - megerősítés megvonása, bűntudat keletkezése, pszichológiai biztonság nyújtása, tudati átépítés, imitációazonosulás

egy

pozitív

szerepmintával,

kísérletezések,

személyes

és

kapcsolatrendszerbeli befagyasztás - hasonlóan írja le az egyén változtatási folyamatát (Schein 1995, pp.3-11). Argyris

azonban

egyértelműek), alkalmazott,

(bár

a

következetesen

amely

módszer másféle

alapfilozófiáját

pszichológiai-mélylélektani ellenállás-rendszerezést

tekintve

eltért

az

és

gyökerei értelmezést

erőtérelemzés

eredetű

felfogásoktól. A kérdéskör átfogó kezelése mellett Argyris megközelítése igazolni látszik a szervezetfejlesztés és a tanuló szervezeti iskolák közötti paradigmaváltás szükségességét.

Amint a korábbi alfejezetekben láttuk, a szervezeti tanulás, a

szervezetek folyamatos organikus fejlődésének, változtatásának iskolája.

Argyris

(1999) ennek megfelelően, folyamatában és dinamikájában vizsgálja a szervezetben résztvevők viszonyát a fejlődéshez, változáshoz, és nem egyszerűen egy aktuálisan adott változtatási elképzeléshez, programhoz.

Argyris nem is ellenállásról, hanem

védekezési szertartásokról („defensive routines”) beszél. E védekezési szertartások (mint szervezeti eljárások, vagy tevékenységek) eredetileg arra hivatottak, hogy megóvják az egyéneket, különböző csoportokat, vagy szervezeti egységeket a

23

Az erőtér elemzésben megjelenő külső környezeti tényezők nem szerepelnek ebben a csoportosításban.

62


fenyegetettség, kényelmetlenség érzésétől.

Ezzel párhuzamosan azonban attól is

megóvják őket, hogy azonosítsák és megszabaduljanak a fenyegetést jelentő okoktól. Ezek a védekező szertartások tanulás (fejlődés, változás) ellenesek, túlzottan védelmezők és bezárkózottságot fokozó hatásúak (Argyris 1990, p.25).24 Eszerint tehát jelen lehet egy szervezetben egyfajta "ellenállási alap-potenciál". Ez a változtatási programokkal kapcsolatos különböző ingerekre, hatásokra mintegy "ellenállási akciós potenciál"-ba csaphat át, és az ellenállási "ingerület" mozgásba hozza az egyéni és csoportos ellenállási mechanizmusokat. Az ellenállási okokra vonatkozó irodalmi áttekintés alapján, összefoglalóan elmondható, hogy a változtatás elleni ellenállás okaival kapcsolatos tapasztalatunk megegyezik a szakirodalom megállapításaival, de mindenképpen indokolt egy, a magyar egészségügyi szervezetekre érvényes ellenállási oklista összeállítása.

Ez

elsősorban azért fontos, hogy a gyakorló változtatásvezető számára összefoglaljuk, mi a kiváltó inger, milyen formában jelenik meg a konkrét ok. Erről nem találtam a magyar egészségügyi szervezetekre érvényes leírást, esetbemutatást, és Argyrist (1999) kivéve szűkös az okok, ingerek aktuális megjelenésének konkrét leírása. Többek között az egyéni megküzdés támogatása miatt indokolt az ellenállási okok, mint elsődleges beavatkozási pontok meghatározása. Argyris megállapításai alapján a szervezeti tanulás modellje tulajdonképpen egy ellenállási potenciálra épített változtatási-fejlesztési modellnek tekinthető. Ez pedig tovább erősíti az ellenállási okok, mint elsődleges beavatkozási pontok szerepét. Indokolt a változtatásokat egy tervezett folyamatmodell mentén végezni, a folyamatmodell állomásait pedig indokolt az egyéni megküzdés állomásaival összhangba hozni.

Ez egyfelől igazolja a Beckhard-Harris-féle modell alapvető

felépítését, másfelől indokolja kiegészítését. A kultúrában gyökerező ellenállási okok miatt indokolt a Beckhard-Harris modell kultúrspecifikus adaptációja. Tapasztalataim

szerint

jelenleg

a

magyar

egészségügyi

rendszerben

szervezetekben "kampányszerűen" zajlanak a változtatási programok.

24

és

Az irodalmi

A védekezési szertartásokhoz hasonló jelenségként írták le az egyértelműen mélylélektani eredetű "munkaelkerülő mechanizmusok" létét a csoportokban, szervezetekben, amely komoly vezetési csapdahelyzetet teremthet. (Heifetz 1994, p.37)

63


áttekintés alapján azonban elmondható, hogy, a szervezeti tanulás megállapításait, és Gareth Morgan dinamikus menedzsment definícióját figyelembe véve helyes a szervezeti életet a folyamatos változtatásokra, átalakulásra hangolni, és az ehhez szükséges válaszkészséget fokozni. Az általunk használt változtatásvezetési modellt, a szervezeti tanulás paradigmájának megjelenése ellenére, érvényesnek tartom a magyar egészségügyi szervezetekre. Ennek legfőbb oka a magyar egészségügyi szervezetek vezetésében megfigyelhető, ismétlődően előforduló diszkontinuitás, és a kampányszerű makroszintű változtatási programok által előidézett, folyamatos, de változó irányú változtatási kényszerhelyzet.

A szervezeti tanulás megközelítésének magyar

egészségügyi szervezetekben való alkalmazását a szervezetek egy későbbi fejlődési állapotában tartom csak elképzelhetőnek, ami egybevág Bakacsi értékelésével (lásd 3.3.4.-es fejezet).

3.5.

Összefoglalás Az irodalmi áttekintés alapján összefoglalóan elmondható, hogy az értekezésemben összefoglalt problémaközpontú változtatás megközelítés (hibák és ellenállási okok a gyakorlatban) és az ennek alapján ajánlásokkal kiegészített változtatásvezetési modell egy határozott szakmai előzményekkel rendelkező, szervezetfejlesztési iskolába tartozó elképzelésként

határozható

meg.

Az

erőfeszítés

közelebb

visz

egy

új

szervezetfejlesztési technikai modell kidolgozásához. Az értekezésem célkitűzéséül választott témák a szervezettudományok elméleti és gyakorlati vonatkozásainak korszerű és nyitott kérdéseit érintik.

A változtatási

modellek hatékonyságának fejlesztése a tapasztalt változtatási problémák és a változtatási programok magas kudarc-aránya miatt szintén égető kérdés.

A

kultúrspecifikus pontok azonosítása elengedhetetlen feltétele a változtatási programok hatékonyságának, és ezzel kapcsolatos, a magyar egészségügyi szervezetekre vonatkozó munka új tudást hoz létre. Az általam használt változtatási folyamatmodell kiegészítése, meglátásom és az idézett szakirodalom alapján indokolt, a választott problémaközpontú beavatkozási pontok a változtatásvezetés hatékonyságnövelésének érvényes eszközét jelentik.

64

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN 4. KUTATÁSI MÓDSZEREK

4. FEJEZET 4.

KUTATÁSI MÓDSZEREK Ebben a fejezetben a kutatási kérdések megválaszolásához használt módszertant ismertetem. Tekintettel arra, hogy a kutatás szorosan kapcsolódott a Semmelweis Egyetem Egészségügyi Menedzserképző Központjának egészségügyi szervezetekhez kötődő változtatásvezetési programjaihoz, először ezek bemutatására kerül sor. Utána foglalkozom a választott kvalitatív és kvantitatív adatgyűjtési módszerekkel, a mintavétellel, legvégül pedig az adatfeldolgozás módszertanával. A vizsgálat menetének áttekintő folyamatábrája (3. ábra) bemutatja az alkalmazott vizsgálati módszereket, a kutatási céloknak, illetve várt eredményeknek megfelelően.

Eredmények

Módszerek Intézményi Menedzsmentfejlesztő Program Változtatásvezetési programok

Vezetői hibák listája

Résztvevői projektek elemzése Brainstorming Fókusz-csoport

Ellenállási okok listája

Kritikus vezetői hibák Kritikus ellenállási okok

Kérdőíves vizsgálat

Változtatási sikertényezők

3. ábra:

Az alkalmazott kutatási módszerek és az ezek segítségével megválaszolt kutatási kérdések összefoglaló folyamatábrája

65


4.1.

A vizsgálat keretei: Intézményi menedzsmentfejlesztő program és Változtatásmenedzsment programok Az értekezés tárgyát képező kutató-fejlesztő munka egyfelől a Semmelweis Egyetem Egészségügyi

Menedzserképző

Menedzsmentfejlesztő

Programjába,

Központjának másfelől

az

Intézményi

(kórházi)

egyéni

csoportos

változtatásvezetési programokba ágyazottan került megvalósításra.

és

A programok

komplex folyamatának részeként lehetőség nyílt a célkitűzésekben szereplő kérdések vizsgálatára. Az alábbiakban e programok kerülnek rövid bemutatásra. 4.1.1.

INTÉZMÉNYI MENEDZSMENTFEJLESZTŐ PROGRAM Az Intézményi (kórházi) Menedzsmentfejlesztő Program 1994-ben indult el azzal a céllal, hogy a menedzsment szemlélet és a közgazdasági gondolkodás beépüljön az intézmények mindennapi működésébe. A Program három súlyponti célkitűzése az egészségügyi intézmények környezetérzékenységének és szervezeti válaszkészségének fokozása (1), a változtatási folyamatok indukálása (2), és elméleti-gyakorlati képzés (jogi,

közgazdasági

ismeretek

közvetítése,

költségtudatosság,

szervezeti

együttműködés, kommunikációs rések zárása) (3) volt. A teljes, 180-240 órás program szerkezetileg három részből épül fel, amely hat oktatási hét alatt kerül lebonyolításra, heti három-négy oktatási nap keretében.25 A program végleges óraszáma függ a program megrendezésének körülményeitől. Bentlakásos programok esetén, amikor a programot egy külső helyszínen (oktatási központ, szálloda) rendezzük, az esti órák is foglalkozásokkal telnek.26 Ahol a fogadó intézmény otthonában, városában zajlik a program, ott csak napközben vannak foglalkozások.

25

12-ből 4 intézmény esetében a program rövidebb időtartama más szerkezetet indokolt. A változtatási elképzelésekkel kapcsolatos beavatkozások tapasztalatainak feldolgozása azonban itt is értékelhető feltételek között zajlott.

26

12-ből 5 programot szerveztünk bentlakásos rendszerben. Négy program a fogadó intézmény városában kihelyezett helyszínen, míg 4 a fogadó intézmény oktatásra alkalmas termeiben, épületében került megrendezésre. Hét esetben tehát a kórházak az általunk céltudatosan javasolt, a kórház épületén kívüli rendezési forma mellett döntöttek.

66


A program szakmai íve a stratégiaépítéstől és a szervezet környezetének elemzésétől indul, majd elméleti oktatással (közgazdasági és jogi alapismeretek, menedzsment) és személyes készségfejlesztő tréningekkel folytatódik. A résztvevők a program második felétől egyéni és csoportos változtatási projektmunkák tervezésében, írásában és megvalósításában vesznek részt.

A

projektmunka célja, hogy a tanfolyam résztvevői bemutassák, hogy az elsajátított ismeretek segítségével képesek fenntartható szervezeti változtatási, szervezetfejlesztési feladatok önálló vagy kis csoportban történő megvalósítására. A munkák elkészítése során a Beckhard-Harris modellt követik a résztvevők, az észlelt jelenségekre, tényezőkre, problémákra konkrét fejlesztési és változtatási elképzeléseket fogalmaznak meg, amelyet a személyes munkakörnyezet részletes elemzése alapján megkísérelnek bevezetni a gyakorlatba. A programok tervezése és írása közben strukturált formában két alkalommal konzultálnak a Központ munkatársai a programok alkotóival, de folyamatos konzultációra is lehetősége van a résztvevőknek. program utolsó foglalkozásán bemutatásra kerülnek.

A projektmunkák a

A nyilvános vita valamint a

pozitív szempontokra épített értékelés is segíti az alkotókat a programok elfogadtatásában és megvalósításában. Az utánkövetéses értékelésre a tanfolyam zárását követően, hat hónap múlva kerül sor. Ennek során azt vizsgáljuk, hogy a projektmunkában megfogalmazott terveket hogyan valósították meg, milyen előrehaladás történt és milyen akadályok, nehézségek merültek fel a megvalósítás során. 4.1.2.

AZ EGYÉNI ÉS A KISCSOPORTOS VÁLTOZTATÁSVEZETÉSI PROGRAM Az eddigi két oktatóprogram a 2000/2001-es tanév során került bevezetésre a változtatásokkal kapcsolatos tapasztalatok, a hatékonyabb változtatásvezetés iránti igény alapján. A programok tartalma és szerkezete korábbi oktatási és változtatási tapasztalataink alapján formálódott.

Mindkét programon a Beckhard-Harris-féle

változtatási folyamatmodellt követve dolgoztak a résztvevők. A programoknak a vizsgálatban betöltött szerepe a változtatások hatékonyságának fejlesztésével kapcsolatos szempontjaink további pontosítása volt.

Ezek a vezetői

hibalista bővítése, az ellenállás kialakulásához vezető okok jobb megértése,

67


beavatkozási lehetőségek keresése és az általunk használt változtatási modell tesztelése, fejlesztése voltak. 4.1.2.1. Egyéni változtatásvezetési oktatóprogram: "Fenntartható változtatások tervezése és vezetése" Központunk saját oktatóprogramja.

A programra egészségügyi felsővezetők

jelentkeznek, akik intézményükben változtatási programok tervezésében és vezetésében vesznek részt.

Három hónap alatt heti-kétheti gyakorisággal 8-12 foglalkozáson

vesznek részt, saját változtatási programjaikon dolgozva. A foglalkozásokon közösen dolgozzuk ki a résztvevőkkel a változtatási folyamat különböző lépéseit (BeckhardHarris szerint), közösen elemezzük az előrehaladás eredményeit, a vezetési erényeket és hibákat, a sikerek és kudarcok okait. A folyamattámogatás mellett a csoport, és személyemben a vezető oktató fejlesztési ajánlásokat is megfogalmaz a programok alakításához. 4.1.2.2. Kiscsoportos változtatásvezetési oktatóprogram A csoportos változtatásvezetés program külső szervezők (Project Hope, University of North Carolina) által kerül megrendezésre Központunkban. Magam vezető oktatóként és a változtatási programok konzulenseként veszek részt a képzésben. A program tartalmát és formáját amerikai kollégáinkkal közösen dolgozva alakítottuk ki. A vizsgálathoz kapcsolódó alapkérdések nyomon követése mellett még egy fontos jelenség vizsgálatára is alkalmunk adódott. Ez abból ered, hogy a programra húsz kórházból 3-3 fős, vegyes középvezetői csapatok jelentkezését várják a szervezők, akik egy aktuális változtatási programot hoznak, amelynek tervezésén és megvalósításán a program négy hónapja során dolgozni fognak. A csapat tagja egy orvos, egy nővér és egy gazdasági vagy műszaki karhoz tartozó középvezető kell, legyen. A csapatfelállás és a projektmunka folyamatának strukturálása azt idézi elő, hogy a résztvevők megtapasztalják, hogy a siker elérésében egymástól kölcsönös függőségben vannak. Ez jótékonyan befolyásolja a különböző szakmai karok együttműködési készségét.

4.2.

Kvalitatív kutatási módszerek A kvalitatív vizsgálati módszerek alkalmazása a társadalomtudományok, különösen az antropológia és a szociológia területén terjedt el a 20. század első évtizedeiben,

68


csoportos viselkedésformák, valamint idegen kultúrák megismerésének céljából. A vizsgálati módszerek kialakulása és megalapozása után a társadalomtudományok más ágaiban, a pedagógiában, a kommunikációs tudományok területén, és az alkalmazott közgazdaságtudományok területén is elterjedt.

A kvalitatív elnevezés a vizsgálati

módszer azon jellegére utal, hogy a lényege nem a vizsgált folyamatok, jelenségek mennyiségének, intenzitásának, vagy frekvenciájának mérése, hanem az emberek közötti társas folyamatok, interakciók kialakulásának és működésének feltárása és leírása.

A kvalitatív kutatás e folyamatok társadalmi-közösségi funkcióját és

jelentőségét vizsgálja (Denzin és Lincoln 1994, Mason 2002). Másik jellemzője a kvalitatív vizsgálatoknak, hogy a vizsgálni kívánt folyamatok természetének megfelelően tág eszköztárat alkalmaz. Erre utal a kvalitatív kutatások Claude Lévi-Strausstól származó „bricolage”, azaz ezermester-felfogása (Lévi-Strauss 1966).

Eszerint a kvalitatív kutató a módszerek széles választékából a

legmegfelelőbbet kiválasztva és alakítva folytatja vizsgálatát, és hoz létre egy változatos eszközrendszert. 4.2.1.

A KVALITATÍV KUTATÁSI MÓDSZEREK ALKALMAZÁSA EGÉSZSÉGTUDOMÁNYI KUTATÁSOK TERÜLETÉN A kvalitatív kutatási módszerek az elmúlt évtizedekben létjogosultságot nyertek az orvos-, és egészségtudományi kutatások területén is.

A szigorúan pozitivista

szemléletű biomedikális orvoslás és orvosi kutatás a megoldatlan ellátási kérdésektől feszítve, részben helyt adott a biopszichoszociális modellnek, amelynek eszköztárába tartoznak a kvalitatív vizsgálatok is (Miller és Crabtree 1994). A krónikus betegségek ellátása során és az életminőség jelentőségének megnövekedésével olyan kérdésekkel találták szembe magukat az orvosok és a kutatók, amelyek megoldásához különböző kvalitatív vizsgálatok váltak szükségessé.

A kvalitatív módszerek alkalmazása

sikeresnek bizonyult a szervezetek szervezési és vezetési kérdéseinek vizsgálatánál is (Maanen 1998), ami értelemszerűen az egészségügy szervezeti és vezetési kérdéseire is értelmezhető. A kutatás első exploratív jellegű részében három kvalitatív módszert alkalmaztunk:

a

különböző

menedzsmentfejlesztő

programokban

kidolgozott

szervezetfejlesztési projektbeszámolóinak dokumentumelemzését, valamint a csoportos technikák közül a „brainstorming”-ot és a fókusz csoportot.

69


4.2.2.

MINTAVÉTELEZÉS A KVALITATÍV KUTATÁSHOZ

4.2.2.1. A mintavételezés módja az Intézményi menedzsmentfejlesztő program során Valamennyi kórház és egészségügyi intézmény esetében célzott mintaválasztás történt, amelyet nagymértékben befolyásoltak személyes és intézményi kapcsolataink, valamint – a felmerülő változtatási igény és elkötelezettség következtében – a kórházak részéről történt megkeresések és felkérések különböző formái. A program későbbi sikerének ugyanis elengedhetetlen feltétele a felsővezetők elkötelezettsége az intézmény vezetésének céltudatos fejlesztése mellett.

Vizsgálatomat tehát nem reprezentatív

mintán folytattam, mivel szándékom – kezdettől fogva – egy exploratív-induktív módszer alkalmazása volt.

Ezen az úton próbáltam a változtatásmenedzsment

témakörében olyan még feltáratlan területeket elérni, amelyek tisztázhatták a hatékony szervezeti

változtatások

kultúraspecifikus

feltételeit,

vagy

tisztázhatták

a

változtatásokkal szembeni ellenállás jelenségeinek, valamint a vezetők hibáinak pontos, kultúrafüggő hátterét. Az Intézményi Menedzsmentfejlesztő Program résztvevőinek kijelölése az adott intézmény igazgatója által történt – ajánlásaink figyelembevételével. Ez 25-40 felső-, és középvezetéshez, döntés-előkészítői egységekhez tartozó munkatárs kiválasztását jelentette, amely reprezentálta az adott intézmény minden fontos részlegét, valamint az alkalmazottak – részlegeken belüli – képzettségek szerinti tagozódását. Így a minta mindenképpen vegyes összetételűnek tekinthető, abban orvosok, nővérek, szakápolók, szakasszisztensek, gazdasági, műszaki jellegű munkatársak is helyet kaptak.

Sok

esetben nemcsak közép-, vagy felsővezetői, vezérkari munkatársak vettek részt a programon, hanem olyanok is, akik valamilyen vezetői beosztás várományosai voltak, és a program mintegy előkészítésnek számított a tisztség, a feladatok betöltéséhez. A felsővezetés jelenléte a menedzsmentfejlesztő programon az adott intézmény igényei szerint alakult.

Egyes helyeken – például Szekszárdon vagy Kerepestarcsán – a

felsővezetés teljes egészében résztvevője volt a programnak, míg például Kecskeméten a felső szintű vezetés az egyéni projektmunkák kidolgozásának fázisában kapcsolódott be az aktív munka folyamatába. A program zárásakor a projektmunkák nyilvános bemutatásán és értékelésén a felsővezetés minden kórházban teljes létszámban jelen

70


volt, és nyilatkozott a kidolgozott projektmunkákban megfogalmazott programmal, eredményekkel kapcsolatosan. 2006. végéig tizenkét programon tizennégy intézmény számára tartottunk intézményi menedzsmentfejlesztő programot, amelyek alapadatait az 5. táblázatban foglaltuk össze. A 12 programon részt vett intézményből 10 volt kórház, 3 egyetem és 1 országos intézet. A 14 érintett intézményből 10 volt vidéki és csak 4 budapesti intézmény, valamint a 14 intézményből 8 volt megyei kórház, mindkettő szintén fontos jelenség.27

5. táblázat: Intézményi menedzsmentfejlesztő programok Intézmény

Év

Időtartam (h)

1

Fővárosi Önkormányzat Jahn Ferenc Dél-Pesti Kórháza, Budapest

1995.

84

2

Pécsi Orvostudományi Egyetem

1995.

25

3

Békés Megyei Képviselőtestület Pándy Kálmán Kórháza, Gyula

1995.

240

4

Országos Kardiológiai Intézet, Budapest

1996.

110

5

Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Önkormányzat Kórháza, Miskolc

1996.

240

6

Bács-Kiskun Megyei Kórház, Kecskemét

1997.

180

7

Szent-Györgyi Albert Orvostudományi Egyetem, Szeged

1997.

120

8

Petz Aladár Megyei Kórház, Győr

1998.

180

9

Szent Pantaleon Kórház, Dunaújváros

1999.

180

1999-2000.

180

11 Pest Megyei Flór Ferenc Kórház, Kistarcsa

2001.

2x15

12 Budapesti és Pest Megyei Kórházi Program

2006.

30

10 Tolna Megyei Önkormányzat Kórháza, Szekszárd

27

Általános tapasztalatunk volt a menedzsmentfejlesztő programok során, hogy ahol a kórház organikus része volt a helyi közösség életének, ott a vezetési módszerek, az irányítási rendszer a szakmaimunkatársi közösség szempontjainak figyelembe vételével alakult. Ott, ahol a közösségtől elidegenedett formában létezett (pl. fővárosi kórházak esetében) inkább a központi akarattól való függőségben folyt az intézmények vezetése.

71


4.2.2.2. A mintavételezés módja az egyéni és kiscsoportos változtatásvezetés program során Az egyéni változtatásvezetés program kétszer, a kiscsoportos ötször került megrendezésre. Az egyéni programon összesen 20 egyéni jelentkező vett részt, akik egy maguk választotta változtatási projektet hoztak a kurzuson folyó munka tárgyául. A kiscsoportos programon csoportonként 60-60 fő vett részt, túlnyomó részben középvezetők.

Őket kórházi felsővezetőjük delegálta egy a kórház által, vagy a

csoporttal konzultálva kijelölt változtatási programon való munkára. 4.2.3.

SZERVEZETFEJLESZTÉSI PROJEKTEK ELEMZÉSE: ADATGYŰJTÉS ÉS FELDOLGOZÁS Az Intézményi Menedzsmentfejlesztő és változtatásvezetési programok során a résztvevők – előre megadott szempontok alapján – készítették el szervezetfejlesztési projektjeiket.

Ezeknek a feldolgozása során kigyűjtöttük a vezetői hibákra és az

ellenállás okaira vonatkozó utalásokat. Ezeket csoportosítva felhasználtuk a csoportos vizsgálati módszerekben, a vezetői hibák és ellenállási okok listájának, valamint a módosított változtatásvezetési modell kialakításánál, tökéletesítésénél.

A projektek

bemutatása, elemzése, az aktuális esetek tapasztalatainak feldolgozása ugyanakkor a pedagógiai

módszerünk

integráns

és

fontos

részét

képezik,

és

minden

változtatásvezetéssel kapcsolatos programunkban helyet kapnak. 4.2.4.

CSOPORTOS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK: ADATGYŰJTÉS ÉS FELDOLGOZÁS A csoportos módszereknek két típusát alkalmaztuk vizsgálatunk során: a strukturálatlan jellegű „brainstorming”-ot, azaz "ötletbörzét" és az azt követő szabad vitát (1), valamint a szigorúan strukturált fókusz-csoportot (2). Általánosságban a csoportos módszereket az egyéni interjútechnikákkal együtt használják, és a csoportos véleményeknek, az információnak egy más szintje ragadható meg velük. A „brainstorming” lényege egy-egy területen minimális vezetés mellett a legkülönbözőbb szempontok, kérdések összegyűjtése, majd ezt követően ezek szabad megvitatása, általában exploratív céllal.

A fókusz-csoport ehhez képest kötött

szerkezetű, amelyet részletes előkészítő kutatómunka alapoz meg. A csoportvezető a feltételezett problémák mentén, előre megfogalmazott kérdéseket tesz fel a csoport

72


résztvevőinek, és az elhangzó válaszokat rögzíti. A fókusz-csoportokat a marketing területén dolgozták ki, egy-egy termékkel kapcsolatos fogyasztói magatartás és vélemény tesztelésére. Ezt a vizsgálati módszert később közvélemény-kutatásokra, politikai preferenciák megállapítására, és szociológiai kutatásokra is alkalmazták, az elmúlt egy évtizedben a klinikai kutatások palettáján is létjogosultságot nyert egy-egy speciális probléma összetevőinek feltérképezésére (Bloor, Frankland és mtsai 2001, Finch és Lewis 2003). Az Intézményi Menedzsmentfejlesztő Programban a csoportos foglalkozások során először a "brainstorming"-ot és a szabad vitát alkalmaztuk általános változtatási, menedzsmentre vonatkozó kérdésekkel kapcsolatban. A következő csoportos tréning alkalmával egy fókusz-csoportos megbeszélést tartottunk, amelynek három témája a változtatás folyamata során szerzett tapasztalatok, majd emellett egy idő után, a sokasodó tapasztalatokra építve a vezetői hibák és a változtatással kapcsolatos ellenállás lehetséges okai voltak. A fókusz-csoport két vezető irányításával zajlott le a fenti szempontok szerint. A két témával kapcsolatos felvetéseket, illetve válaszokat az egyik vezető rögzítette.

Az eredmények feldolgozása a fókusz-csoportban

megfogalmazódó vezetői hibák és ellenállási okok összesítésével és csoportosításával történt.

A változtatásvezetési programokon szintén a Beckhard-Harris modell

keretrendszere alapján dolgoztak a résztvevők, és a konzultációk során felvetett kérdések és szempontok megfeleltek az Intézményi Menedzsmentfejlesztő Program konzultatív módszereinek. 4.2.5.

A KVALITATÍV ADATOK ELEMZÉSÉNEK MÓDSZEREI A szöveg típusú kvalitatív adatok feldolgozásának módszerei Mason (Mason 2002,pp.147-142)

szerint

két

nagy

csoportra

oszthatóak:

a

keresztmetszeti

(kategorizáló) és a kontextuális (holisztikus) indexelésre. A kettő közötti lényeges különbség az, hogy míg a keresztmetszeti indexelés az azonos (hasonló) tartalmakat keresi a kutatási munka során összegyűjtött dokumentumokban, addig a kontextuális indexelés az egyedi (általánostól eltérő) tartalmakra fókuszál. Az

előzőekben

említett

programjainkban,

a

résztvevők

által

készített

szervezetfejlesztési (változtatásvezetési) projektmunkákat mindkét indexelési módszer felhasználásával dolgoztuk fel. Egyrészt a kutatás tematikája meghatározta azokat a tartalmi kategóriákat (vezetői hibák, szervezeti ellenállási okok), amelyekre

73


vonatkozóan a jellemzően előforduló és a változtatásvezetési folyamat különböző szakaszaihoz, mint alkategóriákhoz köthető hibákat és ellenállási okokat próbáltuk azonosítani a résztvevői projektekről meghatározott szempontok szerint készített projektbeszámolókban. Másrészt figyelmünk kiterjedt azokra az érdekes esetekre is, amelyek az irodalomban nem szereplő, új elemekkel gazdagították a már meglévő vezetői hibák és szervezeti ellenállási okok listáját. Az elemző munka ugyanakkor kiterjedt a folyamatosan bővülő lista egymáshoz hasonló elemeinek kritikai vizsgálatára is, a duplikátumok kiszűrésének céljából.

4.3.

Kvantitatív módszerek A kiemelten fontos vezetői hibák, illetve szervezeti ellenállási okok azonosítására kérdőíves felmérést alkalmaztunk. A kvantitatív módszerek alkalmazásának előnye többek között, hogy információt nyerhetünk különböző jelenségek előfordulási gyakoriságáról, jelentőségéről. A kutatás második fázisában éppen ezt céloztuk meg. Megfelelő

mintaválasztás,

kérdőívtervezés

és

feldolgozás

esetén

a

vizsgált

alapsokaságra vonatkozó általánosításokra is alkalmas a kérdőíves kutatás, de sajnos teljes reprezentativitást módszertani okokból nem tudtuk biztosítani, így a kapott eredmények nem tekinthetők a teljes egészségügyi közép- és felsővezetői réteg álláspontjának. Ez azonban nem csökkenti az eredmények hasznosíthatóságát, hiszen a kérdőívvel szándékosan egy speciális (kellő tapasztalattal és képzettséggel rendelkező) rétegét céloztuk meg a magyar egészségügyi vezetőknek. 4.3.1.

A VÁLTOZTATÁSMENEDZSMENT-KÉRDŐÍV KIDOLGOZÁSA A kérdőív megalkotása több vizsgálati módszer szintetizálásának eredményeképpen történt.

Az

Intézményi

Menedzsmentfejlesztő

Programok

során

készült

projektbeszámolókban megjelölt vezetési hibák és ellenállási okok listája tovább bővült a csoportos interjú-módszerek és a változtatásvezetési programok során felmerülő hibákkal, okokkal. Az első, bővített listára minden vezetési hiba és ellenállási ok felkerült. A lehetséges okok szisztematikus csoportosítása során kiejtettem a teljesen megegyező hibákat, okokat. A végső kérdőívet egy előzetes (pilot) felmérés során teszteltük Központunk Egészségügyi szakmenedzser programjának 20 résztvevőjével. A kérdőíven, amelynek végső verziója a B1-es és B2-es mellékletben található, az első kérdésként a

74


résztvevőknek meg kellett adniuk általuk ismert vezetői hibákat és ellenállási okokat. Az esetleges új szempontok tovább gazdagították a listákat. A kérdőív minden egyes állítása után három kérdés áll. Az első két kérdés arra vonatkozott, hogy az adott vezetői hibával, vagy ellenállási okkal találkozott-e a kitöltő és ha igen milyen gyakorisággal. A harmadik kérdés a vezetői hiba vagy ellenállási ok fontosságára vonatkozik. A válaszadás három és négyfokozatú verbális skála megjelölésével volt lehetséges. 4.3.2.

MINTAVÉTEL ÉS ADATFELVÉTEL A mintaválasztás alapsokaságát a hosszabb vezetői tapasztalattal rendelkező (5+ év), olyan egészségügyi közép- és felsővezetők alkották, akik már legalább egy alkalommal részt vettek szervezett, színvonalas egészségügyi menedzsment képzésben, valamint irányítottak már változtatási projektet egészségügyi szervezetekben, vagy legalább középvezetőként részt vettek már legalább egy változtatási projektben. A magas színvonalú egészségügyi menedzserképzési programon való részvételt alapvető fontosságú kritériumnak tartottuk abból a megfontolásból, hogy kutatás témáját jelentő problémát a válaszadók értelmezni tudják, illetve, hogy ennek megfelelően értékelni tudják a korábbi változtatásvezetési tapasztalataikat. A mintaválasztás alapjául adódott az Egészségügyi Menedzserképző Központ különböző menedzsment programjain részt vett, illetve részt vevő egészségügyi vezetők köre (Egészségügyi szakmenedzser, kétéves, szakirányú továbbképzési programunk résztvevői), ahonnét végül is kiválasztottuk a száz válaszadót a meghatározott kritériumok szerint.

Bár ez az alapsokaság, illetve mintaválasztás

leszűkítette a potenciális válaszadók körét, ugyanakkor jelentősen emelte a válaszadási arányt, illetve a kapott válaszok értékelhetőségét. A kutatás tervezésének fázisában felmerült, hogy az alapsokaságot ennél szélesebb körben határozzuk meg, és véletlenszerű mintavételt alkalmazzunk. A teljes alapsokaságot reprezentáló minta kiválasztása jelentős mértékben hátráltatta, hogy nem állt rendelkezésre az alapsokaságot megfelelően lefedő mintaválasztási keret, hiszen a különböző egészségügyi menedzserképző programok résztvevőiről nem áll rendelkezésre összefoglaló lista.

További megvalósíthatósági akadályt jelentett az, hogy a

Magyarországon elérhető képzési programok minősége (saját tapasztalataink szerint is) nagyon jelentős különbségeket mutat, ugyanakkor nincs olyan objektív értékelési

75


rendszer, amely ezeket a programokat minőség szempontjából rangsorolná.

Saját

programjaink fejlesztése során ugyanakkor folyamatosan arra törekedtünk, hogy megfeleljünk azoknak az akkreditációs kritériumoknak, amelyeket más országokban, az egészségügyi menedzserképzés területén kidolgoztak.

Ezirányú erőfeszítéseinket a

Magyar Akkreditációs Bizottság 1999-ben el is ismerte, amikor Egészségügyi szakmenedzser

szakirányú

továbbképzési

programunkat

értékelte.

Korábbi

tapasztalataink ugyanakkor azt is mutatták, hogy a szélesebb körre kiterjedő, véletlenszerű mintavétel nagyon alacsony válaszadási aránnyal is járhat, amely kockáztatta volna a kutatási projekt sikeres megvalósítását. 4. szövegdoboz: A kérdőíves kutatás válaszadóinak jellemzői Minta nagysága: Válaszadók száma és aránya: Nemek szerinti megoszlás: Kormegoszlás:

Alapvégzettség szerinti megoszlás:

Intézménytípus szerinti megoszlás:

Vezetői pozíció:

100 92 férfi: 49 nő: 43 < 35: 3 35-49: 49 50-64: 39 65+: 1 orvos: 66 közgazdász: 4 villamosmérnök: 4 gyógyszerész: 4 eü-i főiskola: 3 rendszerszervező: 3 gépészmérnök: 2 egyéb: 6 kórház: 66 járóbeteg szakellátás: 5 eü-i biztosító 5 eü-i hatóság 4 alapellátás: 2 vérellátó szolgálat: 2 egyéb: 8 középvezető: 51 felsővezető: 41

92% 53,3% 46,7% 3,3% 53,3% 42,4% 1,1% 71,7% 4,3% 4,3% 4,3% 3,3% 3,3% 2,2% 6,5% 71,7% 5,4% 5,4% 4,3% 2,2% 2,2% 8,7% 55,4% 44,6%

A 100 főből álló mintában egyaránt szerepeltek közép- és felsővezetők, illetve menedzsment

szempontjából

jobban,

illetve

76

kevésbé

képzett

vezetők.

A


változtatásvezetéssel kapcsolatos alapfogalmakkal, összefüggésekkel azonban a folyamatban lévő képzés résztvevői (első és másodéves hallgatók), valamint a végzettek is egyaránt tisztában voltak. Az önkitöltős kérdőívet személyesen, illetve egyes esetekben postán juttattuk el a válaszadókhoz, akiktől összesen 92 kérdőívet kaptunk vissza, amely nagyon jó válaszadási aránynak tekinthető. Az elemzés során tehát összesen 92 válaszadó válaszait dolgoztuk fel. 4.3.2.1. A minta jellemzői A 92 válaszadó jellemzőit a 4. szövegdoboz mutatja be. Fontos megjegyezni, hogy a válaszadókról nem gyűjtöttünk a kérdőíven személyes adatokat, mert nem lett volna biztosítható a válaszadók anonimitása. A kutatás szempontjából ugyanakkor ez nem jelentett problémát, hiszen a kutatás nem tűzte ki célul a személyes jellemzők és a válaszok közötti összefüggések feltárását, amelyre a relatíve kis mintanagyság egyébként is csak korlátozott elemzési lehetőséget biztosított volna. 4.3.3.

ADATFELDOLGOZÁSI MÓDSZEREK A kérdőíves vizsgálat eredményeinél az alapvető gyakorisági és fontossági megoszlásokat vizsgáltunk. A kiértékelés folyamatában az első és a második kérdésre adható válaszokat a redundancia elkerülése és a jobb értelmezhetőség céljából összevontam egy kategóriává. Ezen belül az összevont kérdésre (gyakoriság) adható válaszok közül egy válasznak tekintettem a „ritka” és „nem találkoztam a hibával” lehetőségre adott válaszokat.

A második kérdésben (fontosság) hasonlóképpen

összevontam a „nem általánosan” és a „nincs jelentősége” lehetőségre adott válaszokat.

Az összevonást a hasonló értelmű válaszok, valamint az egy-egy

lehetőségre adott kis számú válasz indokolta.

Ezzel az átalakítással jobban

kezelhetővé, illetve értelmezhetővé váltak az adatok, ugyanakkor az eredmények lényegileg nem módosultak. Az így kapott eredményeket kiemeltem, ha a szélső értékeken 50%-ot elérő, illetve azt meghaladó válaszadási arányt kaptam. Ennek magyarázata, hogy minden tételt érvényes eredménynek tekintek a kvalitatív vizsgálat módszerei alapján, és ezek közül kiemelem a kiugró megoszlású értékeket, mert feltételezem, hogy ezek jelentősége különösen nagy.

77


A válaszadói abszolút többség volt tehát a kiemelt vezetői hibák és ellenállási okok azonosításának elsődleges kritériuma. Ez nem statisztikai szignifikanciát jelöl, hanem a kiemelt tétel esetén az átlagostól jelentősen eltérő válaszadási eloszlást, a gyakoriság és/vagy a jelentőség tekintetében. Feltételeztem ugyanakkor, hogy az abszolút többség kritériumának alkalmazása statisztikailag szignifikáns eltérést is jelent az átlagos eloszláshoz képest. Átlagos eloszlásnak tekintettem, ha a válaszok a 30-40-30%-nak megfelelően oszlottak meg a három válaszadási lehetőség szerint. Az átlagos eloszlástól való eltérést ettől függetlenül egyszerű illeszkedés-vizsgálattal (χ²-próba, df=2) is teszteltük (Lind és Mason 1997). Az adatfeldolgozáshoz és a statisztikai elemzések elvégzéséhez a Microsoft Office Excel programcsomagját alkalmaztuk. A táblázatban a statisztikai szignifikanciát (p<0,01) csillaggal jelöltük, a szélső értékekben 50%-nál nagyobb esetszámot, mint kiugró eloszlást pedig árnyékolással emeltük ki.

78

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN 5. EREDMÉNYEK

5. FEJEZET 5.

EREDMÉNYEK A módszereknél ismertetett többlépcsős, komplex megközelítésnek megfelelően a vizsgálat eredményei is többrétűek, amelyeket összefoglalóan a 6-12. táblázatokban mutatjuk be. A vezetői hibákat (6. táblázat) és az ellenállási okokat (7. táblázat) bemutató összesítő táblázatok első oszlopában a csoportos vizsgálati módszerek eredményeiként létrejött vezetői hibák és ellenállási okok listái állnak. A táblázatok második és harmadik oszlopában a listák alapján készített kérdőíves vizsgálat eredményeit, az egyes okok gyakorisági és fontossági megoszlását ismertetjük. A táblázatban a szélső értékekben legalább 50%-os eredményeket külön kiemeltük (8. és 9. táblázat), de külön foglalkoztunk az érdekes negatív eredményekkel (10. táblázat), valamint azokkal a pozitív, illetve negatív eredményekkel, amelyek ugyan egyik szempont szerint sem teljesítették az 50%-os kritériumot, de mindkét szempont szerint szignifikáns eltérést találtunk valamelyik szélső érték esetében (11. táblázat). Ezen felül összegyűjtöttem az általam fontosnak tartott, de a felmérés eredménye alapján nem kiemelt jelentőségűnek adódott tényezőkkel is (12. táblázat).

5.1.

A vezetői hibák és megítélésük, gyakorisági és fontossági megoszlásuk A kvalitatív kutatás eredményeként összeállt vezetői hibák listát a 6. táblázat tartalmazza. Összesen 48 vezetői hibát azonosítottunk és foglaltunk bele a kérdőívbe. Ugyanez a táblázat tartalmazza az egyes vezetői hibákkal kapcsolatban a kérdőíves felmérés eredményét.

A válaszokat mind a gyakoriság, mind pedig a fontosság

esetében három kategóriában összesítettük. A táblázatban a válaszadás eredményét a három kategóriának megfelelő százalékos megoszlással mutatjuk be, a 92 válaszadóra vetítve. A lista azon elemeit, amelyeknél valamelyik szélső kategóriát a válaszadók többsége (legalább 50%) választotta, árnyékolással, a normál eloszláshoz képest szignifikánsan eltérő válaszadási mintákat pedig csillaggal jelöltük a táblázatban.

79

Gyakoriság (%), N=92 H

Vezetői hiba leírása

igen gyakori

Fontosság (%), N=92

többször előfordul

ritka / nem találkozott a hibával

alapvető fontosságú

általános fontosságú

1. A vezető nem rendelkezik a változtatással kapcsolatos, pontos szervezeti jövőképpel.

43

52

5 *

72

23

2. Az egészségügyi felsővezetők nem rendelkeznek egységes stratégiával.

42

49

9 *

55

29

nincs jelentősége

5 * 16

80

3.

A vezetők helyzetfelmérés és elemzés nélkül olyan változtatásokat erőltetnek, amelyek nem veszik figyelembe a valós helyzetet, a döntések ad hoc módon születnek.

41

48

11 *

60

33

7 *

4.

A vezető a változtatás során felmerülő akadályok hatására meghátrál, a szervezet jövőjére vonatkozó célkitűzéseit hirtelen feladja, ezért a program kudarcba fullad.

12

48

40 *

54

28

18 *

5.

A változtatás során felmerülő akadályok hatására megosztottá válik a vezetés, egyes tagok meghátrálása miatt feladják az egységes célkitűzéseket.

16

63

21 *

42

41

17 *

20

58

22 *

35

38

27 *

22

51

27

17

50

33

A vezetőnek nincs türelme következetesen végigvinni a változtatást, ide-oda kapkod, és 8. ontja az utasításokat. „Arra sosincs idő, hogy valamit jól végig csináljunk, arra mindig van, hogy újracsináljuk.”

25

43

32

48

42

10 *

9. Módszeres változtatás-vezetési eszközök alkalmazásának hiánya.

32

50

18

40

48

12 *

6. A vezető bátortalanul fog bele a változtatásba, nem elég erőskezű. 7.

A környezeti nyomás hatására a vezető késztetést érez az azonnali beavatkozásra. „Így nem maradhat, valaminek történnie kell” alapon vág bele a változtatásokba.

10.

A vezető nem megvalósítható célokat tűzött ki, ezért a félkész programot le kell állítani.

14

51

35 *

62

28

10 *

11.

A vezető a változtatás során nem számol az esetleges kockázatokkal, és nem tervez be alternatív megoldásokat, ami kudarchoz vezet

23

53

24

66

21

5 *

12.

A vezető figyelmen kívül hagyja a szervezeti ellenállást, ezért változtatási szándékai rendre megbuknak beosztottai, vagy más érdekeltek ellenállásán.

28

45

27

53

34

13 *

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN

Vezetői hibák és gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei

5. EREDMÉNYEK

6. táblázat


igen gyakori





nincs jelentősége

81

13.

A vezető rohan előre, és nem számol azzal, hogy a munkatársak nem megfelelően motiváltak, vagy felkészültek a változtatásra.

28

47

25

44

35

21 *

14.

A szervezet létfenntartási kényszere hajtja a vezetőt, sodródik, nem jut ideje a tervezésre, értékteremtésre. Szem elől téveszti küldetését.

39

38

23

43

39

18 *

15.

A vezető nem keresi a bevételnövelés lehetőségeit, elkényelmesedett, mindenért a romló finanszírozást hibáztatja.

28

39

33

45

36

19 *

16.

A felelős vezető állást halmoz, nem kötelezi el magát igazán egy feladatkör mellett sem, pl.: vezetői teendőit az orvos-szakmai munkája mellett végzi.

43

38

19 *

24

39

37

17.

Nem vesz részt felső vezető a változtatási programban, a megoldást hatalommal nem rendelkező beosztottaktól várják.

14

23

63 *

43

23

34 *

18.

Nem rendelkezik a vezető a változtatási programhoz szükséges képzettséggel, nyitottsággal, illetve nem tesz ennek érdekében semmit.

24

45

31

55

27

18 *

19.

A vezető elbizakodottan lát neki a változtatás megvalósításának, mert például alábecsüli a változtatással járó munka mennyiségét, és/vagy nincs tisztában saját korlátaival.

23

51

26

38

46

16

20.

Minden problémára ugyanazt a megoldási sémát hozza fel. Kalapácsszemlélet: „Akinek kalapács van a kezében, az mindent szögnek lát.”

17

25

58 *

30

38

32

21.

A vezető nem tud tanulni a vezetés- és változtatás-vezetés során elkövetett korábbi hibáiból.

21

51

28

38

47

15 *

22.

A vezető nem akarja megváltoztatni egyéni érdekei miatt az elmúlt rendszer során megkövült feudális hatalmi- és kapcsolatrendszert.

47

33

20 *

70

17

13 *

23. A szakmai kérdéseket politikai kérdésként kezelik, és aszerint döntenek.

26

42

12 *

35

43

22

24. A szakmai és az egyéni érdekek nem válnak szét, hanem szándékosan összemossák.

39

47

14 *

34

38

28


H


5. EREDMÉNYEK

Gyakoriság (%), N=92


A vezető nem gondoskodik arról, hogy a munkatársakban meglegyen az az érdeklődés, 25. alkalmazkodó készség és kreativitás, ami a változtatási program megvalósításához szükséges.





32

54

14 *

39

40

21

igen gyakori

nincs jelentősége

82

26.

A vezető nem képes népszerűvé tenni változtatási elképzeléseit, és nem tudja meggyőzni a beosztottakat annak szükségességéről.

32

50

18

45

35

20 *

27.

A vezető a rövid távú célok teljesítése után az első sikereket nem jelzi a munkatársak felé, ezért hamar elkedvetlenednek

26

42

32

29

40

31

28.

A „győzelem” elhamarkodott kihirdetése esetén, amikor a nagyja még hátra van, a munkatársak elégedetlenné válnak a későbbi munka mennyisége miatt.

20

35

45 *

24

30

46 *

29.

A vezető nagy csodák beígérésével, túlzott elvárásokat ébreszt a környezetében, amit értelemszerűen sokszorozott csalódás követ.

17

41

42 *

29

35

36

30.

A vezető ötlet szintű terveket tényként közöl, és ezáltal ébreszt túlzott elvárásokat a környezetében.

23

33

44 *

35

36

29

31.

A vezetőnek nincs, vagy nem teremtette meg saját tekintélyét. Szavának nincs súlya a beosztottak előtt

15

51

34 *

51

33

16 *

A vezető személyes példamutatása hiányzik, kihívó viselkedése rosszallást vált ki. (pl.: Az 32. új vezető első ténykedése, hogy új kocsit - esetleg sofőrt is- szerez, és elődje irodáját hatalmas költségen felújíttatja.)

30

32

38

38

27

35

A vezető nem teszi világossá és érthetővé a változtatási célkitűzéseket a munkatársak számára. Zavaros a kommunikáció.

38

43

19

51

35

14 *

38

46

16 *

45

29

26 *

29

40

31

34

38

28

33.

34. A vezető megtartja az információkat, és nem kommunikálja a beosztottak felé. 35.

A vezető nem képes az egészségpolitikai döntések által támasztott elvárásokat, követelményeket a beosztottai számára lefordítani, érthetővé tenni.


H


5. EREDMÉNYEK



igen gyakori





nincs jelentősége

36. A vezető nem kéri ki, és nem is hallgatja meg beosztottai véleményét.

35

46

19

39

41

20

A felsővezető nem tekinti partnernek a középvezetőket a munkában (pl.: nem veszi 37. figyelembe a véleményüket, nem támaszkodik a kreativitásukra), emiatt azok kedvetlenné, passzívvá válnak.

27

50

23

41

43

16 *

83

38.

A vezető szerint a változtatás csak adminisztratív intézkedésekkel véghezvihető. Emiatt mindent erőből, kemény adminisztratív intézkedések útján akar kivitelezni.

23

45

32

37

39

24

39.

A vezető nem gondoskodik arról, hogy a már végbement változtatások a szervezeti kultúra részévé váljanak.

17

47

34

26

48

26

40.

A vezető ténykedése nem terjed ki a változtatások során keletkezett konfliktusok tudatos kezelésére.

30

43

27

30

45

15

41.

Hiányzik a szervezetből a csoportos munkakultúra, és a vezető nem tesz lépéseket ennek szükség szerinti kezdeményezésére

32

41

27

36

37

27

42.

A vezetés nem alakított ki gyakorlatot a feladatok módszeres megoldására. Nincs feladat-megoldási stratégia.

36

46

18

51

37

12 *

36

41

36

37

33

30

43. A vezető fél delegálni feladatokat, mert szorong az egyszemélyi felelősség miatt. 44.

A vezető nem delegálja a feladatokat, mindent a közvetlen ellenőrzése alatt akar tartani, mert azt gondolja, hogy egyébként nem végzik el a munkát.

28

39

33

35

35

30

45.

A vezető nem teremti meg a szervezeti kommunikáció formális csatornáit, amelyek a változtatást támogatni tudnák.

35

45

20

50

34

16 *

35

36

29

51

32

17 *

36

41

23

64

28

8 *

46. A vezető nem tesz megfelelő lépéseket a felelősségi és hatáskörök tisztázására. 47.

A vezető nem tudja megfelelő módon kivitelezni elképzeléseit, mert elmulasztotta megteremteni az ehhez szükséges személyi-, tárgyi- és szervezeti hátteret.


H


5. EREDMÉNYEK


48.


A változtatásokra nem készülnek a szervezeti eljárásrendek, így a feladatok szisztematikus megvalósítása, végrehajtása elmarad.

Megjegyzések:

igen gyakori

30


49




55

33

21

nincs jelentősége

12 *

* khi-négyzet próba, df=2, p<0,01 Azokat a vezetői hibákat, amelyeket gyakoriságuk, illetve fontosságuk alapján kiemelkedőnek, illetve jelentéktelennek tartott a válaszadók többsége (azaz több, mint 50%-a) vastag betűvel, illetve a megfelelő cella árnyékolásával emeltük ki.

7. táblázat

Szervezeti ellenállási okok és a gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei Gyakoriság (%), N=92

E

Ellenállási ok leírása

84

igen gyakori


ritka / nem találkozott az okkal

Fontosság (%), N=92 alapvető fontosságú


nincs jelentősége

42

45

13 *

59

30

11 *

41

40

19

50

42

8 *

3. A dolgozók csalódtak az újdonságokban.

22

59

19 *

25

49

26

Az állandóságra való törekvés (szervezeti, csoportos és egyéni szinten is), a 4. bizonytalanságtól való félelem, személyes integritás és státusz (esetleg előjogok, kiváltságok) védelme

36

52

12 *

37

46

17

5. A munkahely megtarthatósága bizonytalan.

36

45

19

28

46

26

6. A változtatás bérnövekedéssel járna, de többletmunkával is.

11

37

52 *

9

37

54 *

15

59

26 *

18

38

44 *

1. Információhiány a konkrét változtatási programmal kapcsolatban. 2.

7.

A jövő eseményeivel kapcsolatos általános bizonytalanság. Ki mit fog csinálni, és hogyan? Én mit fogok csinálni, és hogyan?

A változtatás mérete, mélysége önmagában is ellenállás okát képezheti (nem mindegy, hogy egyes szervezeti egységeket érintő, vagy teljes szervezetet átfogó változtatásról van szó).


H


5. EREDMÉNYEK



A dolgozók felvilágosítása a változásokkal kapcsolatban nem időben és nem fokozatosan 8. történik. Egyszerre zúdul a nyakukba az összes információ, nincs idejük „megemészteni”, és ezért ösztönösen is tiltakoznak.

igen gyakori





nincs jelentősége

32

43

25

36

43

21

38

45

17

42

30

28

A munkahelyen a gyakori és nagymértékű változtatások folyamatos stressz helyzetet 10. teremtenek. Emiatt az adott esetben pozitív változtatási programokat is frusztrációként élik meg a dolgozók.

20

53

27

24

39

37

A dolgozóknak az a korábbi tapasztalatuk, hogy a felülről jövő változtatások általában nem az ő érdekeiket szolgálják. „Ami felülről jön, az csak rossz lehet.”

24

48

28

16

47

37 *

13

47

33 *

34

40

26

29

40

31

52

29

19 *

21

46

33

30

38

32

A régi és az új értékrendek ütközése, kultúra idegen változtatási program. „Nem ebben nőttünk fel, nem ezt tanultuk.”

21

50

29

20

42

38

A lehetőségek (előléptetés, anyagi juttatások, szakmai fejlődés, stb.) szűkös volta miatt éles 16. verseny alakult ki ezek megszerzéséért. Az ezen a területen történő kis változás is nagy ellenállást vált ki.

28

45

27

21

48

31

17. Az átláthatóságtól, lelepleződéstől való félelem

17

38

45 *

24

28

48 *

18. Inkompetencia kiderülésétől való félelem

16

35

49 *

25

32

43 *

33

54

13 *

43

45

12 *

9.

11.

Az évtizedek alatt megszokott változatlanság elkényelmesedetté tette a rendszerben dolgozókat.

85

12. Gyanakvásra, bizalmatlanságra építkező szervezeti kultúra. 13.

A szervezet, illetve más munkatársak érdekével ellentétes egyéni érdekek vannak túlsúlyban a szervezetben.

14. A csoportos együttműködés kulturális hiánya 15.

19.

Nincs belső motiváció és érdekeltség, nem látják az egyének, hogy miért jó számukra a változás.


E


5. EREDMÉNYEK



20. Az anyagi érdekeltség hiánya.

igen gyakori





nincs jelentősége

48

47

5 *

50

38

12 *

7

42

51 *

12

35

53 *

86

21.

A vezető nem orvosegyetemi végzettséggel rendelkezik, ezért beosztottai és kollégái nem fogadják el.

22.

A bonyolult, nehezen átlátható problémákkal küszködő szervezet, vagy egység élére külsős vezetőt helyeznek, és tőle várják a problémák azonnali megoldását.

15

45

40 *

22

35

43

A változtatások irányába ható feszültség nem megfelelő kihasználása. A vezető nem ismeri 23. fel a meglévő és esetleg a változtatás irányába ható feszültséget. Nem erre építi a változtatást, és ezért a beosztottak szembefordulnak vele.

11

45

44 *

25

41

34

24.

A vezetőség nem létező igények mentén kezd változtatásokba, így a valós problémák megoldása helyett, újabb problémákat gerjeszt.

18

39

43 *

36

36

28

25.

A vezetés nem láttatja a problémákat a dolgozókkal, így azok a döntéseket nem fogják sem megérteni, sem elfogadni.

33

50

17

43

43

14 *

26.

A döntésekbe, illetve azok előkészítésébe nem vonják be azokat, akiktől a végrehajtást várják.

42

48

10 *

58

37

5 *

27. A döntések indoklása felületes, nem partnerszemléletű, hanem kiosztó jellegű.

36

51

13 *

32

53

15 *

28. A vezető a változtatás hasznát, eredményét nem teszi világossá a beosztottak számára.

30

49

21

36

46

18

32

41

27

54

35

11 *

29.

A „lefele” zavaros és ellentmondásos kommunikáció sorozatos félreértésekhez vezet, ami miatt a vezetőség szava hitelét veszti a beosztottak előtt.

Megjegyzések:

* khi-négyzet próba, df=2, p<0,01 Azokat az ellenállási okokat, amelyeket gyakoriságuk, illetve fontosságuk alapján kiemelkedőnek, illetve jelentéktelennek tartott a válaszadók többsége (azaz több, mint 50%-a) vastag betűvel, illetve a megfelelő cella árnyékolásával emeltük ki.


E


5. EREDMÉNYEK



5.2.

Az ellenállás okainak megítélése, gyakorisági és fontossági megoszlásuk A kvalitatív kutatás eredményeként összeállt szervezeti ellenállási okok listáját a 7. táblázat tartalmazza. Összesen 29 ellenállási okot azonosítottunk és foglaltunk bele a kérdőívbe. Ugyanez a táblázat tartalmazza az egyes ellenállási okok gyakoriságára és fontosságára vonatkozó kérdőíves felmérés eredményét is. A válaszokat, a vezetői hibákhoz hasonlóan mind a gyakoriság, mind pedig a fontosság esetében három kategóriában összesítettük.

A táblázatban a válaszadás eredményét a három

kategóriának megfelelő százalékos megoszlással mutatjuk be, a 92 válaszadóra vetítve. A lista azon elemeit, amelyeknél valamelyik szélső kategóriát a válaszadók többsége (legalább 50%-a) választotta, árnyékolással, a normál eloszláshoz képest szignifikánsan eltérő válaszadási mintákat pedig csillaggal jelöltük a táblázatban.

5.3.

Az eredmények összegzése Az eredmények értelmezése szükségessé teszi, hogy szétválasszuk a kvalitatív vizsgálatok, és az ennek folytatásaként létrejött kvantitatív vizsgálat eredményeit. A vezetői hibák és az ellenállási okok listája önmagában eredményt jelent, amely számos felső-, és középvezetővel való interakció során jött létre.

E lista önmagában

felhasználható változtatás-vezetési, vezetésfejlesztési programokban, vezetői készség-, és személyiségfejlesztési célokra, vezetői önképzésre, vagy akár változtatási és reformprogramok megvalósíthatóságának, fenntarthatóságának elemzésére. A kvantitatív vizsgálatban a listával előállt eredményeket próbáltuk meg számszerűsíteni kérdőíves vizsgálat segítségével.

A százalékos eloszlások néhány

esetben pozitív, vagy negatív eredményként módosítják, vagy pontosítják a listákat, elsősorban viszont általánosan támasztják alá azok érvényességét. A pozitív és negatív eredmények emellett érdekes vezetési kultúrára, vezetési gyakorlatra, a vezetési munka fejlettségére vonatkozó utalást hordoznak. Több szempont, amit a gyakorlati tapasztalatok alapján fontosnak ítéltünk meg nem került kiemelésre a megkérdezett vezetők által. Ezek közül a legfontosabbakat külön táblázatba gyűjtöttük (12. táblázat).

87


5.3.1.

A KIEMELKEDŐ VEZETŐI HIBÁK LISTÁJA (18) Kiemelt vezetői hibának tekintettük mindazokat a hibákat, amelyeket a válaszadók legalább 50%-a gyakoriság és/vagy fontosság szerint az igen gyakori, illetve az alapvető fontosságú kategóriába sorolt.

Ezeket a vezetői hibákat a 8. táblázatban

foglaltuk össze, a gyakoriságra, illetve a fontosságra vonatkozó kérdőíves eredményekkel együtt. A táblázat ugyanakkor tartalmazza azokat a vezetői hibákat is, amelyek ugyanazon kritériumok alapján, de éppen ellenkezőleg ritkaságuk és/vagy jelentéktelenségük miatt emelkednek ki a többi vezetői hiba közül. A felmérés eredményei azt mutatják, hogy az 50%-os kritérium alkalmazása a kiemelt tételek kiválasztásánál jóval szigorúbb (szelektívebb), mint a válaszadási minta normál eloszlástól való eltérését vizsgáló statisztikai szignifikancia vizsgálat. Az 50%os kritérium alkalmazása tehát a diszkriminatív erő szempontjából egyértelműen beigazolódott, amellett, hogy az 50%-os kritérium eloszlási szempontból természetesen minden esetben szignifikáns eltérést mutat, p<0,01 szinten. 8. táblázat

A kiemelt vezetői hibák és gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei Gyakoriság (%), N=92 H


A vezető nem rendelkezik a 1. változtatással kapcsolatos, pontos szervezeti jövőképpel.

igen gyakori

többször ritka / nem előfor- találkozott dul a hibával



nincs jelentősége

43

52

5 *

72

23

5 *

42

49

9 *

55

29

16 *

A vezetők helyzetfelmérés és elemzés nélkül olyan változtatásokat 3. erőltetnek, amelyek nem veszik figyelembe a valós helyzetet, a döntések ad hoc módon születnek.

41

48

11 *

60

33

7 *

A vezető a változtatás során felmerülő akadályok hatására meghátrál, a 4. szervezet jövőjére vonatkozó célkitűzéseit hirtelen feladja, ezért a program kudarcba fullad.

12

48

40 *

54

28

18 *

14

51

35 *

62

28

10 *

2.

Az egészségügyi felsővezetők nem rendelkeznek egységes stratégiával.

A vezető nem megvalósítható célokat 10. tűzött ki, ezért a félkész programot le kell állítani.

88




igen gyakori




nincs jelentősége

A vezető a változtatás során nem számol az esetleges kockázatokkal, és 11. nem tervez be alternatív megoldásokat, ami kudarchoz vezet

23

53

24

66

21

5 *

A vezető figyelmen kívül hagyja a szervezeti ellenállást, ezért változtatási 12. szándékai rendre megbuknak beosztottai, vagy más érdekeltek ellenállásán.

28

45

27

53

34

13 *

Nem vesz részt felső vezető a változtatási programban, a megoldást 17. hatalommal nem rendelkező beosztottaktól várják.

14

23

63 *

43

23

34 *

Nem rendelkezik a vezető a változtatási programhoz szükséges 18. képzettséggel, nyitottsággal, illetve nem tesz ennek érdekében semmit.

24

45

31

55

27

18 *

Minden problémára ugyanazt a megoldási sémát hozza fel. 20. Kalapácsszemlélet: „Akinek kalapács van a kezében, az mindent szögnek lát.”

17

25

58 *

30

38

32

A vezető nem akarja megváltoztatni egyéni érdekei miatt az elmúlt 22. rendszer során megkövült feudális hatalmi- és kapcsolatrendszert.

47

33

20 *

70

17

13 *

A vezetőnek nincs, vagy nem teremtette meg saját tekintélyét. 31. Szavának nincs súlya a beosztottak előtt

15

51

34 *

51

33

16 *

A vezető nem teszi világossá és érthetővé a változtatási célkitűzéseket 33. a munkatársak számára. Zavaros a kommunikáció.

38

43

19

51

35

14 *

A vezetés nem alakított ki gyakorlatot 42. a feladatok módszeres megoldására. Nincs feladat-megoldási stratégia.

36

46

18

51

37

12 *

A vezető nem teremti meg a szervezeti kommunikáció formális csatornáit, 45. amelyek a változtatást támogatni tudnák.

35

45

20

50

34

16 *

A vezető nem tesz megfelelő lépéseket 46. a felelősségi és hatáskörök tisztázására.

35

36

29

51

32

17 *

89




igen gyakori




nincs jelentősége

A vezető nem tudja megfelelő módon kivitelezni elképzeléseit, mert 47. elmulasztotta megteremteni az ehhez szükséges személyi-, tárgyi- és szervezeti hátteret.

36

41

23

64

28

8 *

A változtatásokra nem készülnek a szervezeti eljárásrendek, így a 48. feladatok szisztematikus megvalósítása, végrehajtása elmarad.

30

49

21

55

33

12 *

Megjegyzések:

* khi-négyzet próba, df=2, p<0,01 Azokat a vezetői hibákat, amelyeket gyakoriságuk, illetve fontosságuk alapján kiemelkedőnek, illetve jelentéktelennek tartott a válaszadók többsége (azaz legalább 50%-a) vastag betűvel, illetve a megfelelő cella árnyékolásával emeltük ki.

5.3.2.

A KIEMELKEDŐ ELLENÁLLÁSI OKOK LISTÁJA (8) A kiemelkedő ellenállási okoknak tekintettük, a kiemelt vezetői hibák esetében alkalmazott kritériumnak megfelelően, mindazokat a szervezeti ellenállási okokat, amelyeket a válaszadók legalább 50%-a gyakoriság és/vagy fontosság szerint az igen gyakori, illetve az alapvető fontosságú kategóriába sorolt. Ezeket az ellenállási okokat a 9. táblázatban foglaltuk össze, a gyakoriságra, illetve a fontosságra vonatkozó kérdőíves eredményekkel együtt.

A vezetői hibákhoz hasonlóan ugyanakkor ez a

táblázat is tartalmazza a ritkaságuk és/vagy jelentéktelenségük miatt említésre méltó szervezeti ellenállási okokat. A felmérés eredményei ebben az esetben is azt mutatják, hogy az 50%-os kritérium alkalmazása a kiemelt tételek kiválasztásánál jóval szigorúbb (szelektívebb), mint a válaszadási minta normál eloszlástól való eltérését vizsgáló statisztikai szignifikancia vizsgálat (p<0,01 szinten).

90


9. táblázat

A kiemelt szervezeti ellenállási okok és a gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei Gyakoriság (%), N=92 E


igen gyakori

többször ritka / nem előfortalálkozott dul az okkal


általános nincs fontos- jelentőságú sége

Információhiány a konkrét 1. változtatási programmal kapcsolatban.

42

45

13 *

59

30

11 *

A jövő eseményeivel kapcsolatos általános bizonytalanság. Ki mit fog 2. csinálni, és hogyan? Én mit fogok csinálni, és hogyan?

41

40

19

50

42

8 *

A változtatás bérnövekedéssel járna, de többletmunkával is.

11

37

52 *

9

37

54 *

A szervezet, illetve más munkatársak 13. érdekével ellentétes egyéni érdekek vannak túlsúlyban a szervezetben.

29

40

31

52

29

19 *

20. Az anyagi érdekeltség hiánya.

48

47

5 *

50

38

12 *

7

42

51 *

12

35

53 *

A döntésekbe, illetve azok 26. előkészítésébe nem vonják be azokat, akiktől a végrehajtást várják.

42

48

10 *

58

37

5 *

A „lefele” zavaros és ellentmondásos kommunikáció sorozatos 29. félreértésekhez vezet, ami miatt a vezetőség szava hitelét veszti a beosztottak előtt.

32

41

27

54

35

11 *

6.

A vezető nem orvosegyetemi 21. végzettséggel rendelkezik, ezért beosztottai és kollégái nem fogadják el.

Megjegyzések:

* khi-négyzet próba, df=2, p<0,01 Azokat az ellenállási okokat, amelyeket gyakoriságuk, illetve fontosságuk alapján kiemelkedőnek, illetve jelentéktelennek tartott a válaszadók többsége (azaz legalább 50%-a) vastag betűvel, illetve a megfelelő cella árnyékolásával emeltük ki.

5.3.3.

NEGATÍV EREDMÉNYEK KIEMELÉSE (4) A 10. táblázatban külön is kiemeltük azokat a vezetői hibákat (H betűvel és a 6. táblázatnak megfelelő számmal jelölve) és szervezeti ellenállási okokat (E betűvel és a 7. táblázatnak megfelelő számmal jelölve), amelyek jelentéktelenségük és/vagy ritkaságuk miatt tűntek ki a listán szereplő többi vezetői hiba, illetve ellenállási ok közül.

91


10. táblázat A jelentéktelen és/vagy ritka vezetői hibák és ellenállási okok Vezetői hiba, illetve ellenállási ok leírása

Gyakoriság (%), N=92 igen gyakori

többször ritka / nem előfortalálkozott dul vele



nincs jelentősége

Nem vesz részt felső vezető a H változtatási programban, a megoldást 17. hatalommal nem rendelkező beosztottaktól várják.

14

23

63 *

43

23

34 *

Minden problémára ugyanazt a megoldási sémát hozza fel. H Kalapácsszemlélet: „Akinek kalapács 20. van a kezében, az mindent szögnek lát.”

17

25

58 *

30

38

32

E 6.

11

37

52 *

9

37

54 *

7

42

51 *

12

35

53 *

A változtatás bérnövekedéssel járna, de többletmunkával is.

A vezető nem orvosegyetemi E végzettséggel rendelkezik, ezért 21. beosztottai és kollégái nem fogadják el. Megjegyzések:

* khi-négyzet próba, df=2, p<0,01 Azokat a vezetői hibákat, illetve ellenállási okokat amelyeket gyakoriságuk, illetve fontosságuk alapján jelentéktelennek tartott a válaszadók többsége (azaz több, mint 50%-a) vastag betűvel, illetve a megfelelő cella árnyékolásával emeltük ki.

5.3.4.

A NEGATÍV VAGY POZITÍV ÉRTELEMBEN MINDKÉT SZEMPONT SZERINT SZIGNIFIKÁNS ELTÉRÉST MUTATÓ HIBÁK ÉS ELLENÁLLÁSI OKOK (6) A 11. táblázatban kiemeltük azokat a vezetői hibákat (H betűvel és a 6. táblázatnak megfelelő számmal jelölve) és szervezeti ellenállási okokat (E betűvel és a 7. táblázatnak megfelelő számmal jelölve), amelyek jelentéktelenségük és ritkaságuk (negatív eredmény), illetve gyakoriságuk és fontosságuk (pozitív eredmény) miatt tűntek ki a listán szereplő többi vezetői hiba, illetve ellenállási ok közül, de a szignifikáns eltérés egyik szempont szerint sem teljesítette az 50%-os kritériumot. A 6. és a 7. táblázatban ezek a vezetői hibákat, illetve ellenállási okokat dőlt betűvel jeleztük. Fontos megjegyezni, hogy azok a vezetői hibák, illetve ellenállási okok, amelyek eloszlása a középérték irányában mutatott szignifikáns eltérést értelemszerűen nem kerültek kiemelésre.

92


11. táblázat A mindkét szempontból szignifikáns (pozitív vagy negatív) eltérést mutató vezetői hibák és ellenállási okok, és a gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei Vezetői hiba, illetve ellenállási ok leírása

igen gyakori




nincs jelentősége

A „győzelem” elhamarkodott kihirdetése H esetén, amikor a nagyja még hátra van, a 28. munkatársak elégedetlenné válnak a későbbi munka mennyisége miatt.

20

35

45 *

24

30

46 *

H A vezető megtartja az információkat, és 34. nem kommunikálja a beosztottak felé.

38

46

16 *

45

29

26 *

E Az átláthatóságtól, lelepleződéstől való 17. félelem

17

38

45 *

24

28

48 *

E Inkompetencia kiderülésétől való félelem 18.

16

35

49 *

25

32

43 *

Nincs belső motiváció és érdekeltség, E nem látják az egyének, hogy miért jó 19. számukra a változás.

33

54

13 *

43

45

12 *

E A döntések indoklása felületes, nem 27. partnerszemléletű, hanem kiosztó jellegű.

36

51

13 *

32

53

15 *

Megjegyzések:

5.3.5.


* khi-négyzet próba, df=2, p<0,01

A NEM KIEMELKEDŐNEK ÉRTÉKELT, DE FONTOSNAK TARTOTT SZEMPONTOK A 12. táblázatban azokat a vezetői hibákat (H betűvel és a 6. táblázatnak megfelelő számmal jelölve) és szervezeti ellenállási okokat (E betűvel és a 7. táblázatnak megfelelő számmal jelölve) foglaltuk össze, amelyeket fontosnak tartottunk, de a kérdőíves felmérés eredményeként egyik szempontból (sem gyakoriság, sem fontosság) sem érték el az 50%-os kritériumot a szélsőértékek tekintetében. Érdekes módon ezek közül a tényezők közül több még a válaszok megoszlásával kapcsolatos statisztikai szignifikancia küszöböt (p<0,01) sem lépte át.

93


12. táblázat A nem kiemelkedő, de fontosnak tartott vezetői hibák és ellenállási okok, és a gyakoriságukkal illetve fontosságukkal kapcsolatos kérdőíves felmérés eredményei Vezetői hiba, illetve ellenállási ok leírása

H 7.

A környezeti nyomás hatására a vezető késztetést érez az azonnali beavatkozásra. „Így nem maradhat, valaminek történnie kell” alapon vág bele a változtatásokba.

Gyakoriság (%), N=92 igen gyakori




nincs jelentősége

22

51

27

17

50

33

H A szakmai kérdéseket politikai 23. kérdésként kezelik, és aszerint döntenek.

26

42

12 *

35

43

22

A vezető a rövidtávú célok teljesítése H után az első sikereket nem jelzi a 27. munkatársak felé, ezért hamar elkedvetlenednek

26

42

32

29

40

31

A vezető nagy csodák beígérésével, H túlzott elvárásokat ébreszt a 29. környezetében, amit értelemszerűen sokszorozott csalódás követ.

17

41

42 *

29

35

36

15

59

26 *

18

38

44 *

A munkahelyen a gyakori és nagymértékű változtatások folyamatos E stressz helyzetet teremtenek. Emiatt az 10. adott esetben pozitív változtatási programokat is frusztrációként élik meg a dolgozók.

20

53

27

24

39

37

A változtatások irányába ható feszültség nem megfelelő kihasználása. A vezető E nem ismeri fel a meglévő és esetleg a 23. változtatás irányába ható feszültséget. Nem erre építi a változtatást, és ezért a beosztottak szembefordulnak vele.

11

45

44 *

25

41

34

E 7.

A változtatás mérete, mélysége önmagában is ellenállás okát képezheti (nem mindegy, hogy egyes szervezeti egységeket érintő, vagy teljes szervezetet átfogó változtatásról van szó).

Megjegyzések:

* khi-négyzet próba, df=2, p<0,01

94

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN 6. AZ EREDMÉNYEK MEGBESZÉLÉSE, ÉRTÉKELÉSE

6. FEJEZET 6.

AZ EREDMÉNYEK MEGBESZÉLÉSE, ÉRTÉKELÉSE Az értekezés alapját képező munka első két célkitűzése a változtatásvezetői hibák és a változtatással szembeni ellenállás okainak azonosítása volt. A hibák listája 48, az ellenállásoké 29 elemből álló lista lett.

A vizsgálat eredményei sok tekintetben

megerősítik a menedzsment szakirodalom változtatásra, vezetői hibákra, és ellenállásra vonatkozó korábbi eredményeit. Ugyanakkor, bár az általános menedzsment-tudomány területén többen is vizsgálták a változtatásvezetői hibák és a változtatásokkal szembeni ellenállás jelentőségét, az egészségügyi menedzsment területén hasonló vizsgálatot nem találtam a szakirodalomban, ennek megfelelően az egészségügyben történő változtatásokkal kapcsolatos eredményeim újszerűek. Szintén újszerű eredmények a kultúrspecifíkus, magyar közeg sajátosságaira érvényes hibák és ellenállások, amelyekkel az eddig létező hibák és ellenállási okok listája tovább bővült.

6.1.

A hibák és ellenállások besorolása A változtatásvezetői hibák és ellenállást kiváltó okok néhány jellegzetes témakör köré rendeződnek. Ezek közül a kiemelkedő fontosságú hibák (lásd 8. táblázat) a következő témakörökhöz köthetők: 1.

Vezetői feladatok a programok tervezésével és indításával kapcsolatban – a jövőkép, a problémák definíciója, a célok és a program méretének meghatározása, stratégiaalkotás.

2.

Vezetői tulajdonságok és jellemzők – példamutatás, tekintély, képzettség, következetesség.

3.

Személyközi kapcsolatok, munkamegosztás – kommunikáció, feladat-megoldási stratégia, delegálás, felelősségi körök kialakítása.

4.

Megvalósítási, végrehajtási kérdések – adminisztratív kapacitások, eljárásrendek.

5.

Érdekviszonyok kezelése.

95


A kiemelkedő fontosságú ellenállási okok (lásd 9. táblázat) a következő témakörökhöz köthetők: 1.

Kommunikáció – a jövővel és a változtatási programmal kapcsolatos információhiány, zavar. Ezzel szoros összefüggésben a

2.

munkatársak bevonása.

3.

Érdekeltség – érdekviszonyok, a változtatás ösztönzése anyagiakkal.

6.2.

Kiemelkedő tanulságot hordozó eredmények

6.2.1.

A CÉLÁLLAPOTTAL KAPCSOLATOS INFORMÁCIÓHIÁNY, MINT A LEGFONTOSABB ELLENÁLLÁST KIVÁLTÓ OK Az egyes ponthoz kapcsolódva fontos kiemelni a kérdőíves felmérés egyik legfontosabb eredményét. Eszerint a jövő eseményeivel kapcsolatos bizonytalanságot kiemelten, a legerősebb ellenállást kiváltó tényezőként érzékelték a megkérdezett vezetők, erősebbnek, mint az állandóságra törekvést. Ez a szempont alapvetően meg kell, hogy határozza, és részben változtassa a változtatásokkal kapcsolatos vezetői magatartást, és a változtatásokról alkotott nézeteinket.

Egyfelől igazolja, hogy az

állandóságra törekvés nem teljhatalmú gátja a változtatásnak. Másfelől igazolja Lewin (1958) tapasztalati úton (és feltehetően pszichológiai elméletek alapján) leírt tételét, hogy a változtatás körülményei között alapvető a pszichés biztonság28 fenntartása. Ennek megteremtése az egyik legfontosabb változtatásvezetői módszer, ami vizsgálataink szerint a célállapot ismeretén alapszik, tehát a változtatás vezetőjének nem az állandóság érzetének fenntartására, hanem a célállapot tervezésére és kommunikálására kell összpontosítania. A tanulmány ezen eredményét és az ebből következő gyakorlati vezetési tanácsokat integráltuk változtatásvezetéssel foglalkozó hazai és nemzetközi oktatóprogramjaink módszertanába és az ezzel kapcsolatos visszajelzések is megerősítik eredményeink hitelességét.

28

Itt értelemszerűen egy bizonytalan körülmények között elérhető relatív, vagy maximálisan lehetséges biztonságról van szó!

96


6.2.2.

MEGNÖVEKEDETT ARÁNYÚ KÖZVETLEN FELSŐVEZETŐI RÉSZVÉTEL A VÁLTOZTATÁSVEZETÉSBEN Érdemes néhány szót szólni a kiemelkedő negatív eredményekről is (lásd 10. táblázat). Az általunk azonosított hibák közül viszonylag ritkának ítélték azt, hogy a vezető nem vesz részt a programban, és a megoldásokat beosztottaitól várja.

A felsővezetők

kvantitatív eredményeink alapján megnövekedett arányúnak mondható közvetlen részvételében megmutatkozó elkötelezettsége mindenképpen pozitív jelentség. 6.2.3.

SZAKMAI KAROK JAVULÓ EGYÜTTMŰKÖDÉSE, ANYAGI ÖSZTÖNZŐK Az ellenállási okokkal kapcsolatos negatív eredmények közül kettőt emelnék ki. E negatív eredmények egy több szempontból is pozitív jelentségre mutatnak rá.

A

megkérdezettek nem tekintették fontos ellenállási oknak, hogy nem orvosi végzettségű egészségügyi vezetők irányítsanak az egészségügyi szervezetekben. Ez mindenképpen arra utal, hogy az egészségügyben résztvevő különböző, és az utóbbi években változatosabbá váló szakmai karok, szereplők egymás iránti elfogadása megnövekedett. A folyamat további erősödésével kialakulhat több szakma termékeny együttműködése, és oldódhat a káros, szakmailag homogén, belterjes szervezeti gyakorlat az egészségügyi intézményekben. Egy másik negatív eredmény szerint az anyagi ösztönzők motiválásban, többletmunka-vállalásban betöltött szerepét az egészségügyben magas szintre teszik. A változtatásvezetőnek tehát érdemes ennek az eszköznek (az ösztönzők változtatás irányába történő beállításának) különös figyelmet szentelni. E szektorban valószínűleg tágabb korlátai vannak alkalmazásának (ugyanakkor nem szabad feledni a kalkulatív "elkötelezettség" kialakulásának veszélyét és a pusztán anyagi ösztönzőkkel szembeni deszenzitizáció jelenségét sem).

6.3.

Gyakoriság és fontosság szempontjából is szignifikáns eltérést mutató, de az 50%-os kritériumot nem teljesítő vezetői hibák és ellenállási okok A 11. táblázatban kiemelt vezetői hibák és ellenállási okok ugyan sem gyakoriság, sem pedig fontosság szempontjából nem teljesítették az 50%-os kritériumot, mindkét szempont szerint szignifikáns eltérést mutatnak valamelyik szélső érték irányában. Ebben a részben azt vizsgálom, hogy az így kiemelt vezetői hibák, illetve ellenállási

97


okok, hogyan viszonyulnak az 50%-os válaszadási kritériumot teljesítő vezetői hibákból, illetve ellenállási okokból, a 6.2. szakaszban levont tanulságokhoz. Általánosságban elmondható, hogy ezek a tényezők megerősítik, kiegészítik a megállapításokat. 6.3.1.

Pozitív szempontból kiemelkedő vezetői hibák és ellenállási okok H 34.

A vezető megtartja az információkat, és nem kommunikálja a beosztottak felé.

Ez a szempont a vezetői kommunikációs hibák egyik esetét taglalja, amikor a vezető „fekete lyuk” módján nyeli el az információkat, holott a kutatás megállapításaiból is kitűnik, a változtatások során képződő információk visszacsatolása, a visszacsatolást intézményesítő

kommunikációs

módszer

(rendszer)

a

változtatás

sikerének

alapfeltétele. Többek között azért, mert közelebb visz a célállapottal, a változtatás jövőjével kapcsolatos bizonytalanság kezeléséhez, és a bevonás alapfeltételét jelenti. E 19.

Nincs belső motiváció és érdekeltség, nem látják az egyének, hogy miért jó számukra a változás.

Más vizsgált szempontokkal összefüggésben ez a pont is kiemeli, hogy az ösztönzők helyes hangolásának a magyar szervezeti közegben hangsúlyos szerepe van. E 27.

A döntések indoklása felületes, nem partnerszemléletű, hanem kiosztó jellegű.

A kommunikáció, a bevonás, a feladatdelegáció fontosságát kiemelő tényezőket megerősítő szempont.

A vezetői készségek, a kommunikációs stílus, az ezt

megalapozó vezetői alapfeltételezések változtatás vezetési rendszerének alapvető elemeit jelentik, és az egyszerű információközlésen túl meghatározó jelentőséggel bírnak a változtatások sikerében.

98


6.3.2.

Negatív szempontból kiemelkedő vezetői hibák és ellenállási okok H 28.

A „győzelem” elhamarkodott kihirdetése esetén, amikor a nagyja még hátra van, a munkatársak elégedetlenné válnak a későbbi munka mennyisége miatt.

Számos példát hozhatunk a szervezetek, az egészségpolitika (vagy akár a nemzetközi nagypolitika29) világából, amelyek szemléltetik a fenti szempont fontosságát.

A

változtatásokhoz kötődő kezdeti sikereket vagy döntéshozatali áttöréseket (pl. egy, a változtatási terveket összefoglaló jogszabály parlament által történő elfogadását) sok esetben a változtatások sikeres megvalósításaként kommunikálják a változtatásokban érintettek felé. Az ilyen elhamarkodott vezetői cselekvés mintegy feléli, elfogyasztja a hatalmas erőfeszítést igénylő (és még koránt sem befejezett) változtatási aprómunkához szükséges motivációt.

E szempont értékeléséhez fontos a következő szakaszban

tárgyalt 29-es vezetői hiba (H29) elemzése is. E 17.

Az átláthatóságtól, lelepleződéstől való félelem

A mindennapi intézményi vezetési gyakorlatban rendkívül bonyolult, az élet minden területére

(gazdasági,

politikai

érdekektől

a

társas

viszonyokig)

kiterjedő

érdekviszonyok figyelhetők meg, amelyek torz piaci és politikai viszonyok között alakulnak. A többségében egyértelműen káros jelenségek mellett, paradox módon, sokszor ilyen megoldások vezethetnek el egy rendszer működőképességének fenntartásához, és nem feltétlenül csak önző érdekek kiszolgálására működtetik őket. Különös realitásérzék, megfontoltság és vezetői következetesség szükséges az ilyen közegben történő változtatások előkészítéséhez és vezetéséhez, az ebből keletkező ellenállási szituációk kezeléséhez. E 18. A

Inkompetencia kiderülésétől való félelem

vezetői

személyiségének

egyik

legfontosabb

próbatétele,

hogy

hiányzó

kompetenciák esetén tévesen értelmezett presztízs szempontok, vagy tartalmi megfontolások vezérlik-e.

A fenti szempont tükröt tart a „presztízselő” vezetők

számára, jelzi, hogy kiélezett helyzetekben, beosztottaik szeme előtt dolgozva

29

Elég, ha csak az iraki háborút „lezáró” elnöki bejelentésre gondolunk, és arra, hogy ez milyen következményekkel járt az új iraki rendszer építésének háborús mindennapjaival kapcsolatos és a politikai vezetés cselekvési terét meghatározó választói közhangulatra.

99


helyesebb hiteles személyközi kapcsolatokat építeniük a változtatásban érintett, a változtatások terheit viselő munkatársakkal.

6.4.

Olyan szempontok, amelyeket a vizsgálatban résztvevők nem értékeltek kiemelkedőnek, de a személyes tapasztalatok miatt fontos megemlékezni jelentőségükről Több szempont nem került kiemelésre a kutatás kvantitatív részében, a kérdőívek kitöltésekor. Ugyanakkor, mivel szakmai tapasztalataink és a változtatások-reformok kudarcaiban betöltött gyakorlati jelentőségük egyértelmű, érdemes külön foglalkozni velük. Szintén érdemes felhívni a figyelmet arra a jelenségre, hogy hasonló mintázat és kölcsönös összefüggések figyelhetők meg a szervezeti változtatási programok és az egészségpolitikai reformprogramok dinamikájában.

A 12. táblázatban kiemelt

szempontok és az ezek alapján megfogalmazható vezetési ajánlások, változtatási feltételek nagy része még a szervezeti változtatások tervezési és vezetési kérdéskörénél is nagyobb súllyal esik latba az egészségpolitikai változtatási, azaz reformprogramok szintjén. Ezért az alábbiakban e pontok rövid értelmezésére is kitérek. A környezeti nyomás hatására a vezető késztetést érez az azonnali beavatkozásra. „Így nem maradhat, valaminek történnie kell” alapon vág bele a változtatásokba.

H 7.

A környezeti nyomás hatására végzett változtatási beavatkozások különös jelentőséggel jelentkeznek politikai okokból történő kurzus-, vagy vezetőváltás esetén. A gyakori vezető-, és kurzusváltás eredményeképpen az elmúlt 17 évben sorozatban hajtottak végre, ilyen megoldásvezérelt kiindulópontból eredeztetett változtatásokat-reformokat, amelyek valós alap nélkül kudarcba fulladtak. H 23. A szakmai kérdéseket politikai kérdésként kezelik, és aszerint döntenek. Az elmúlt 17 év során, változó mértékben és visszatérő módon volt megfigyelhető az a törekvés, hogy vezetési szakmai kérdések politikai kérdésként kerüljenek kezelésre. Az

egészségügyi

szervezetek

mindennapi

élete,

a

szervezeti

környezetüket

meghatározó egészségpolitikai rendszer túlpolitizáltsága a mindennapok szintjén tetten érhető

és

az

egyszerű

hatékonyság-növelési

meghatározhatják.

100

vezetői

törekvések

sorsát

is


H 27. A vezető a rövidtávú célok teljesítése után az első sikereket nem jelzi a munkatársak felé, ezért hamar elkedvetlenednek Kotter változtatásvezetési modelljének ezen ajánlása alapvető változtatásvezetési feladatnak tekinthető.

A korai (vagy programozott) gyors sikerek elérése

visszaigazolásként hat a változtatási kezdeményezést illetően és alapvetően befolyásolja a változtatás során szükséges pszichés biztonság elérését. H 29. A vezető nagy csodák beígérésével, túlzott elvárásokat ébreszt a környezetében, amit értelemszerűen sokszorozott csalódás követ. A magyar közszolgálati (és egészségpolitikai) vezetés sajátos és talán legélénkebben megfigyelhető jelensége a változtatásokkal (és reformokkal) kapcsolatos túlzott elvárások ébresztése.

Ilyen esetben a vezető (egészségpolitikus) úgy próbál meg

támogatókat és követőket toborozni változtatásai végrehajtásához, hogy egy tervei szerint ideális, elképzelt jövő ígéreteit kommunikálja. Ezek lehetnek a jövőről alkotott őszinte elképzelések, de legtöbbször vagy az oda vezető út realitásainak teljes figyelmen kívül hagyásával alakította ki e képet, vagy irreális távolságokba tekint. Az ígéretekkel szemben a valós helyzet, a változtatások első fázisában elkerülhetetlen működési

zavarok

és

az

alapvetően

„kockázat-kerülő”

emberi

beállítottság

következtében a kiábrándulás és az ellenállás nagyobb mértékűvé gerjed, mint egy ígéretek nélküli helyzetben.

A „kockázat-kerülő” beállítottságnak köszönhetően

ugyanis nemcsak a valós veszteségeket, de a beígért, de el nem ért és csak a képzeletben létező előnyök elmaradását is veszteségként éljük meg, nagyobb negatív hasznosságot tulajdonítva az esetnek, mintha az ígéret soha el sem hangzott volna (Tversky és Kahneman 1991). E 7.

A változtatás mérete, mélysége önmagában is ellenállás okát képezheti (nem mindegy, hogy egyes szervezeti egységeket érintő, vagy teljes szervezetet átfogó változtatásról van szó)

Összefüggésben és a következő ponttal együtt tárgyalva, elmondható, hogy a változtatások mérete önmagában ellenállást kiváltó ok.

101


E 10. A munkahelyen a gyakori és nagymértékű változtatások folyamatos stressz helyzetet teremtenek. Emiatt az adott esetben pozitív változtatási programokat is frusztrációként élik meg a dolgozók. A bevezetőben említettem, hogy gyakori, nagymértékű változtatások (reformok) az abban érintettek stressz tűrő kapacitását nagymértékben igénybe veszik.

Ezért a

változtatások (reformok) gyakorisága és mérete önmagában megvalósíthatósági tényező. Az elmúlt 17 évben lezajlott magyar egészségügyi reformfolyamatra, például a kórházakat érintő változtatásokra jellemző, hogy ezt a megvalósíthatósági tényezőt egyszerűen kihagyják a számításból, és számos esetben értetlenül állnak a változtatások ezen biológiai megvalósíthatatlansági okból történő kudarcával szemben és a közeg reakciós ellenállását kárhoztatják. E 23.

A változtatások irányába ható feszültség nem megfelelő kihasználása. A vezető nem ismeri fel a meglévő és esetleg a változtatás irányába ható feszültséget. Nem erre építi a változtatást, és ezért a beosztottak szembefordulnak vele.

Változtatás irányába ható feszültség eltékozlása a megoldásvezérelt, erőltetett változtatásvezetési (reform) gyakorlat alapvető hibája.

Az ötletekből, megoldási

kényszerből táplálkozó kényszer-cselekvések jellegzetessége, hogy egy problémára az okok feltárása nélkül rendszerszerű megoldási javaslatot erőltetnek, és nem építkeznek a problémáktól sújtott középvezetők, munkatársak bevonására a változtatások tervezésénél, kivitelezésénél. A legtöbb esetben ugyanakkor az adott problémával kapcsolatosan már létezik elégedetlenség, amelyet fel lehetne használni a probléma kezelésében, a változtatás elfogadtatásában.

Ezzel szemben, egy kívülről

rákényszerített, a problémák okaival nem találkozó megoldás, a rendszer ellenállását váltja ki.

6.5.

A torz egészségpolitikai ciklus A környezeti nyomás hatására végzett beavatkozásokkal kapcsolatos vezetési hiba a tulajdonképpeni kiindulópontja a reformprogramok – rendszerszintű változtatási programok – torzult egészségpolitikai ciklusának.

E jelenséget a változtatási

programok elemzésével kapcsolatos munka „melléktermékeként” írhattam le. Egyfelől az egészségügyi szervezetek környezetének elemzésekor megfigyelhető volt egyfajta

102


egészségpolitikai reform-ciklusság, másfelől olyan változtatási programok követése esetén volt megfigyelhető e ciklus hatása, amelyek az egészségpolitikai változások következtében kerültek tervezésre-megvalósításra. Hasonló ciklikusság figyelhető meg olyan egészségügyi intézmények esetén is, ahol gazdasági okok, helyi vagy országos politikai változások következtében gyakoriak a vezetőcserék (például egyes megyei kórházak). A következő részben az egyszerűség kedvéért csak az egészségpolitikai szintű ciklus leírásával foglalkozom, amelyet grafikusan a 4. ábrán jelenítettem meg. 1.

fázis: új vezető lép hivatalba.

Az egészségpolitikai reform-ciklus az új

adminisztráció (kormány, miniszter, főigazgató stb.) hivatalba lépésével indul. A váltás oka lehet a választási ciklus periodicitása, időközi kormányátalakítás, minisztercsere. A rendszerváltás óta eltelt 17 év alatt 11 miniszter, átlagosan kevesebb mint 1,5 évet töltött hivatalában, ami alapvető változtatási dinamikát jelentett egy bonyolult rendszer életében.

Van egy ötlete (2)

Beavatkozás a rendszerbe

Új vezetés lép hivatalba Vákuum és

4. ábra:

2.

Zavarodottság

Mennie

Marad utána

kell

A perverz programalkotási ciklus („Perverse policy cycle”)

fázis: az új vezetés megoldásvezérelt ötleteket fogalmaz meg.

Az új

adminisztráció reprezentánsai egyfelől ideológiai alapú ötletektől indíttatva, másfelől az egészségügy égető problémáinak sürgető megoldási kényszere alatt gyors megoldásokat keresnek.

Általános tapasztalatként mondható, hogy az

egészségügyi reformok területén dominál a strukturális-regulatív szemléletű

103


reform, amely a törvények (szabályok) alkotásán, alakításán keresztül képzeli átalakítani ez egészségügy és szereplőinek működését. 3.

fázis: beavatkozás a rendszerbe. A megoldásvezérelt ötletek és ideológiák mentén látnak neki a cselekvéshez, amely mint említettük, a törvényalkotás, vagy különféle szervezeti és működési szabályzatok írását, átfogalmazását jelenti. Tapasztalati alapon mondható, hogy egyfelől a választási ciklusok első szakasza szűkre szabott cselekvési teret jelent a nagy ívű változtatások végrehajtásához, másfelől az egészségpolitikában sürgető kényszer a gyakori minisztercserék miatti rövid vezetői ciklus. A kényszerek hatása alatt gyorsan, rendkívüli méretű reform-beavatkozások

kezdődnek

meg,

amelyek

konfliktusokhoz, ellenálláshoz vezetnek.

törvényszerűen

reform-

Általános tapasztalat, hogy a

változtatásokhoz szükséges időt, vagy a változtatások következményeit nem mérik fel megfelelően, fenntarthatatlan mértékű változásokat erőltetnek, amelyek akár 180 fokban térhetnek el az akár csak néhány hónappal korábbi elgondolásoktól. 4.

fázis: a vezetésnek távoznia kell. A következményes politikai kommunikációs (népszerűség-vesztési stb.) okok rövid időn belül vezetőcseréhez vezethetnek, vagy mivel méretüket tekintve csak hosszabb távon megvalósítható reformokat erőltetnek, a választási ciklusok lejárta miatt kerül sor a váltásra.

5.

fázis: vákuum és zavarodottság.

Ezt követően egyfajta vákuum és

zavarodottság állapotába kerül a rendszer, amelyben mindenki számára egyértelmű ugyan, hogy a reformok menete a vezetőcsere miatt nem folytatódik majd, de nem lehet tudni, hogy pontosan milyen pontokon változik a koncepció, mely elemek maradnak meg, ki őrzi meg pozícióját, ki megy, és kik lesznek az új emberek. Ez a zavarodottság, orientációs állapot több hónapot vehet igénybe és az új vezetés felállása után csak fokozatosan oldódik, az új középvezetők és az új, megoldásvezérelt ötletek megjelenésével. A ciklus folytatódik: mindezt egy, a korábbi kudarcokból okulva még gyorsabb és radikálisabb beavatkozás követi és a ciklus ismétlődésével mindez egyre intenzívebben folytatódik. A vezetők szemmel láthatóan nem tanulnak a maguk, vagy elődeik által sikertelenül vezetett változtatások tapasztalataiból.

A változtatások hatásai még

sokszor be sem következtek, értékelésük nem történik meg.

104

A sikertelenség


feldolgozása rendszerint csak annyit jelent, hogy hasonló programok keresztülvitele esetén, vagy hasonló helyzetekben sokkal erőteljesebb

adminisztratív

vagy

kommunikációs nyomást fejtenek ki, mondván, hogy "le kell győzni" az ellenállást, az értetlenséget. E jelenséget csak erősíti az egészségügyi vezetők rendszeres cserélődése és a radikalizálódott egészségügyi közélet, ahol a vezetői hibákból levont végletes és sokszor a vezető személyes integritását szétzúzó következtetések miatt, a hibából való tanulás lehetősége és az újbóli nekirugaszkodások lehetősége teljességgel kizárt. Az erőből keresztülvinni szándékozott változtatások pedig ellenállásba ütköznek, és ha mégis jogszabályi előírássá válnak, a normatív-kultúrális tényezők felülírják megvalósításukat. A ciklus stációi során a szervezeti változtatásvezetési hibákhoz és ellenállás gerjesztéséhez teljesen hasonló jelenségek figyelhetők meg. Emellett egyértelműen megmutatkozik, hogy az egészségpolitikusok vezetési gyakorlatuk során teljességgel érzéketlenek arra, hogy rendszerszintű változtatásaik csak a végrehajtásukban érintett szervezetek szervezett és összehangolt cselekvése (megváltozott cselekvése) révén valósulhatnak meg!

Ennek alapján elmondható, hogy a fent vázolt perverz

egészségpolitikai ciklus megtöréséhez egyfelől a szervezeti realitások figyelembe vétele, módszeres változtatási technikák alkalmazása szükséges, amelyhez jó kiindulási pontot

jelentenek

a


hibák

és

ellenállási

okok

alapján

megfogalmazott vezetői ajánlások, a változtatások fenntarthatóságának feltételei. A változtatási programok fenntarthatóságának növelése a káros egészségpolitikai „spiráldinamika” megtörése csak a vezetési kultúrára érvényes típushibák módszeres megtörésével történhet.

Ezért az alábbiakban, vizsgálatunk eredményeire épített

feltételek megfogalmazásakor a szervezeti változtatás-vezetői szempontok mellet az egészségpolitikai reformprogramok vezetési szempontjaira is kitérek.

6.6.

A fenntartható változtatások vezetésének feltételei, ajánlások Az értekezés harmadik célkitűzése volt a Beckhard-Harris-féle modell kiegészítése a magyar

egészségügyi,

és

egyéb

közszolgálati

105

szervezetekre

érvényes


változtatásvezetési ajánlások, a sikeres változtatás feltételei30 kidolgozásával.

Az

eredmények igazolják a Beckhard-Harris-féle modell relevanciáját, működőképességét és kutatásaink során egyértelmű "típushibákat" találhatunk a magyar egészségügyi szervezetekben folyó változtatások vezetésében. E "típushibák" a vezetői hibákból és az ellenállást kiváltó okokból erednek, és igazolják és indokolják a Beckhard-Harrisféle modell kiegészítésének szükségességét. A Beckhard-Harris-féle modell változtatási folyamatmodellként határozható meg. Ennek kiegészítését olyan probléma-alapú ajánlásokkal végzem, amelyeket a magyar egészségügyben zajló változtatások vezetői hibáinak és szervezeti ellenállási okainak alapján fogalmazhatunk meg. Ily módon, a vezetési gyakorlat közvetlen fejlesztésére, a gyakorlat során elvégezhető vezetésfejlesztésre fókuszálva történhet a változtatási programok fenntarthatóságának növelése.

Amint a bevezetőben említettem a

változtatási programokkal való foglalkozás alap-motivációját jelentette, hogy sok program kudarcba fulladt, vagy nem haladt oly mértékben, ahogy azt az abban érintett értékek alapján szerették volna. Azt találtuk, hogy az egészségügyi vezetők között magas a frissen pozícióba kerültek, azaz komolyabb vezetői tapasztalat nélküli vezetők aránya, és viszonylag alacsony a formális és mértékadó vezetői képzettséggel rendelkezők aránya is. A mértékadó vezetői képzettség és tapasztalat hiánya nem egyszerűen a formális tudás hiánya révén fejti ki hatását, hanem úgy, hogy az ilyen vezetők nem rendelkeznek a vezetési tevékenységük során felmerülő lehetséges szempontok ismeretével sem. Élesebben kifejezve: nem tudják, hogy mit nem tudnak. Ezt a korlátot csak a személyiségben rejlő adottságok, vagy szerencsés szervezeti helyzetekben történő felismerések révén tudják meghaladni a vezetők. Amint azt a vezetők által a kérdőíves felmérés során kiemelkedőnek ítélt hibák és ellenállási okok példáján láttuk, a változtatások kudarcában komoly jelentősége van a vezetői tevékenység, a vezetői gyakorlat, a vezetői magatartás, a vezetői alapfeltételezések szempontjainak.

A hibák és ellenállási okok másik gyűjtőpontja a csoportmunka,

adminisztratív kapacitások felállítása, feladatdelegálás, személyközi kapcsolatok, kommunikáció egymással szorosan összefüggő kérdésköre körül található.

30

A

Amint a célkitűzések során rögzítettem, a megfogalmazott feltételek nem kizárólagosak, és nem teljes körű feltételrendszert jelentenek.

106


tapasztalatok és képzettség hiánya által okozott vezetői korlátozottság feloldásának a változtatások vezetése során alkalmazható célirányos kezelésére a változtatási szakaszokhoz kötődő alapvető vezetői magatartásra és kritikus változtatás tényezőkről szóló változtatásvezetési feltételek felállítását választottam. Az elsősorban (de nem kizárólagosan) a hibákból levezetett vezetési ajánlások síkjával és az elsősorban (de szintén

nem

kizárólagosan)

ellenállási

okokból

levezetett,

kommunikációra,

csoportmunkára, csoportok működtetésére vonatkozó kiegészítésekkel a modell hatékonyabban alkalmazható egészségügyi változtatási programokban és már gyakorlatban változtatást végző vezetők tevékenységének támogatására. Az azonosított hibák és ellenállási okok valamint és a Beckhard-Harris-féle változtatási modell módosításának általános összefüggéséről szólva el kell mondani még, hogy nem feltétlenül függ össze a hibák és ellenállások csoportja. Rossz irányítás vagy vezetési hibák nem mindig és nem feltétlenül ellenállás keletkezésén keresztül vezetnek a változtatás kudarcához. Emellett fontos felhívnom a figyelmet arra is, hogy bár minden hiba és ellenállási ok tapasztalata felhasználható a változtatások hatékonyabbá tételére, nem minden hibára vagy ellenállási okra kíván választ adni a fenntartható változtatások vezetésének általam felállított szempontrendszere. A hibák és ellenállások esettanulmányként való értelmezése, a tapasztalatok kreatív kezelése azonban bármely felhasználó számára lehetővé teszi, hogy a listákon szereplő szempontokat

vezetési

helyzetekre

értelmezve

vezetési

tanácsokat,

vezetési

módszereket fogalmazzon meg. Erre példa az a korábban említett eredmény, hogy a kérdőíves felmérés a megkérdezett vezetők során fontosabb ellenállási oknak tekintették a jövő állapot bizonytalanságát (E 2-es és E 1-es ellenállási ok és evvel összefüggésben a H 1-es, H 2-es, H 33-as H 48-as kiemelt hiba) mint az állandóságra törekvés (E 4-es ellenállási ok).

Ez egyértelműen meghatározza, hogy változtatás

bevezető szakaszában a vezető egyik fő törekvése a célállapot minél érthetőbb és életszerűbb leírása és pontos kommunikációja kell, hogy legyen. Beckhard és Harris elsősorban arra koncentrál, hogy "mit" kell tenni és milyen lépéseken keresztül. Az ajánlásokkal, feltételekkel történő kiegészítések a magyar egészségügyi közegre érvényes típushibák korrekciójával támogatják egyfelől a változtatási folyamat végigvitelét, másfelől a vezetői munka síkját a változtatás folyamatában. Mivel a modell kiegészítése speciálisan a magyar közegben érvényesülő

107


hibák és ellenállási okok alapján történt, a modell érvényessége is elsősorban a magyar egészségügyi (és hasonló közszolgálati) szervezetekre vonatkozik, természetesen a mintaválasztásból

eredő

általánosíthatósági

korlátok

figyelembe

vételével.

Ugyanakkor a modell problémaközpontú – hibák és ellenállási okok alapján történő – kiegészítésének módszere általánosan érvényes, így egy új beavatkozási modell megalkotásaként is felfogható. A hibák és ellenállási okok listájának gyakorlati felhasználásáról egy későbbi alfejezet szól, mégis ezen a ponton kell megemlékeznem arról az érdekes jelenségről, amellyel a hibákkal és ellenállási okokkal kapcsolatos kérdőívek kitöltetése során találkoztam.

A kérdőív a kitöltésben résztvevő egészségügyi vezetők körében

rendkívül népszerűnek tűnt, és élénken érdeklődtek, hogy visszakaphatják-e majd, vagy ha nem, akkor adjak nekik egy kitöltetlen űrlapot.31 Cserébe megkérdeztem miért igénylik. Válaszuk az volt, hogy nem is gondoltak arra, hogy mennyit lehet tanulni egy ilyen esetfelsorolás-szerű hibagyűjteményből, és, hogy olyan jellegzetes hibákat olvashattak, amelyeket ők is többször láttak megtörténni, vagy ők is elkövették, de "ezt így összegyűjtve és leírva látni valahogy pedagógiai hatású"-nak tartották. E jelenség, és a hibák-ellenállási okok vezetési ajánlásokra való lefordíthatóságának összefüggése nagyban

emeli

az

értekezésben

megfogalmazott

eredmények

gyakorlati

hasznosíthatóságát. Bár a munka fő tevékenységként a vezetői hibákból és ellenállásokból kiindulva olyan

tényezőket

vizsgált,

amelyből

eredően

a

változtatási

programok

megvalósíthatósága kritikus mértékben csökken, helyes ezt az értelemszerűen negatív megközelítést pozitív a következtetések levonásával feloldani. A munka célja ugyanis a változtatásvezetési gyakorlat hatékonyságának növelése volt. A következőkben a hibák és ellenállások tapasztalataiból kiindulva fogalmazom meg a változtatási modell

31

Ezzel hasonló esetet figyelhettünk meg az Intézményi Menedzsmentfejlesztő Program bevezetése során. Az első néhány kórházban egy képzési igényfelmérő kérdőívet töltettünk ki a résztvevőkkel, amelyen értékelniük kellett menedzseri készségeiket. A kérdőívnek legnagyobb meglepetésünkre a középvezetők felelősségvállalását serkentő és decentralizációs igényt gerjesztő hatása volt. A kitöltő középvezetők felismerték, hogy ez vagy az a tevékenység a munkájukhoz tartozhatna, és a programok során meg is mutatkozott, hogy felelősséget vállalnának ezekért a dolgokért, másfelől igényelték munkavégzésükhöz elengedhetetlen, eladdig centralizált felelősségi körök, feladatok delegációját. A találkozások a gondolatokkal, a másféle munkavégzés lehetőségének csupán a felvillantása komoly intervenció volt. Később tudatosan alkalmaztuk ilyen céllal a képzési igényfelmérő kérdőívet.

108


kiegészítéséhez szükséges változtatásvezetési feltételeket. A változtatási programok megvalósíthatóságának valószínűsége kritikusan csökken, ha nem felelnek meg és nagymértékben növekszik ha megfelelnek a következő kritériumoknak. A feltételeket (ajánlásokat) a 13. táblázat foglalja össze, azokkal a vezetői hibákkal és ellenállási okokkal, amelyekből, a felmérés eredménye alapján, a fenntartható változások vezetésének adott feltételei következnek.

13. táblázat: A felmérés eredményéből következő változtatásvezetési feltételek Feltételek

Vezetői hiba

Ellenállási ok

H1, H2, H3, H4, H10

E1, E2

1

A vezetők tudják, hogy hova tartanak

2

A változtatás gerincét a kommunikáció, a szervezeti jövőképről és változtatási célállapotról szóló közös elképzelés kialakítása jelenti

H2, H33, H45 H46

E1, E2, E26, E29

3

Megfelelő változtatási szervezeti háttér (személyi, szervezeti, infrastrukturális) áll rendelkezésre vagy ennek hiányában a vezetőnek határozott elképzelései/tervei vannak ennek felállítására

H45, H47, H48

E29

4

Az ösztönzők egyértelműen a kívánt célállapot irányába hatnak és/vagy az érintettek kritikus tömege azonosult a célokkal, képes és hajlandó a változtatás irányában tevékenykedni

H12, H22

E13, E20

5

Következetesség van jelen a végrehajtásban

H4, H42, H48

E29

6

A változtatásvezetőnek rendelkezik személyes változtatásvezetési kompetenciákkal, és változtatási tapasztalatokkal, hiteles ember a munkatársak szemében és hitelességét folyamatosan karbantartja a változtatási folyamat során

H11, H18, H31, H45

E29

7

A változtatással szembeni ellenállást az érintettek bevonásával és kommunikációval kezelik

H12

E26

109


6.6.1.

ELSŐ FELTÉTEL: A VEZETŐK TUDJÁK, HOGY HOVA TARTANAK A H1, H2, H3, H4 és H10-es kiemelt vezetői hibák, valamint az E1 és E2-es ellenállási okok egyik

H 1.

A vezető nem rendelkezik a változtatással kapcsolatos, pontos szervezeti jövőképpel.

H 2.

Az egészségügyi felsővezetők rendelkeznek egységes stratégiával.

H 3.

A vezetők helyzetfelmérés és elemzés nélkül olyan változtatásokat erőltetnek, amelyek nem veszik figyelembe a valós helyzetet, a döntések ad hoc módon születnek.

H 4.


közös jellemzője a változtatási célok, illetve a célokkal kapcsolatos kívánatos jövőbeni állapot (célállapot) kiérleletlensége, amely bizonytalanságban,

illetve

a

valós

helyzettől való eltávolodásban mutatkozik meg. A tiszta és egyértelmű változtatási célok hiánya, a célokkal kapcsolatos zavarodottság, és a probléma alapú megközelítés

nem

H 10. A vezető nem megvalósítható célokat tűzött ki, ezért a félkész programot le kell állítani. E 1.

Információhiány a konkrét programmal kapcsolatban.

E 2.


hiánya nehézségeket teremt a szervezeti változtatásokban és a refor-

változtatási

mokban. Ennek a problémának az elkerülésére tett erőfeszítések képezik az alapját az első feltételnek: a vezetők tudják, hogy hova tartanak. A célmeghatározás, a reális jövőkép meghatározása ugyanakkor összetett, sokrétű feladat, amely a felsorolt hibák és ellenállási okok elkerülése érdekében, ebből adódóan a következő részelemeket foglalja magába: •

a célkitűzések és a változtatások eredményeként elérendő célállapot egyértelműen meghatározott,

•

a változtatások alapját valós problémák vagy feszültségek képezik és a változtatások e problémák megoldását célozzák,

•

a változtatások kezelhető, átlátható méretűek legyenek, vagy egyes legyenek kezelhető méretű szakaszokra, részegységekre bontva.

A tiszta változtatási célkitűzések felállítása tehát alapvető a programok sikeréhez, de a célok felállítása mellett a célok jellemzői is egyenlően fontos szempontnak számítanak. A felállított céloknak relevánsnak kell lenniük az egészségügyi rendszer vagy intézmény érintett problémáira, hogy a rendszerben résztvevő intézmények vagy a szervezetben érintett dolgozók azonosulni tudjanak velük. Ez vezethet el egy közös, jól

110


kommunikált célrendszer kialakulásához, amely a változtatás dinamikájának alapvető meghatározója lehet.

A céloknak realisztikusnak kell lenniük, és hatásosan kell

kommunikálni őket. Ha a változtatási program mérete, sebessége túl nagy, vagy tervezési hiba miatt nincsenek tudatosan programozott részsikerek, akkor a jövő távolra kerül, bizonytalanná válik.

A programozott sikerek, a korai, kezdeti megvalósítás

eredményeinek intézményesítése körülbelül azzal a hatással jár, mint egy villámháború esetén a folyamatosan és jól kiépített utánpótlási vonalak biztosítása.

Az

intézményesítés vagy a programozott sikerek kihagyása, vagy elhibázása pedig a rosszul kiépített vonalakkal egyező hatást produkál és a változtatási villámháború kifullad. Ezek az intézményesített sikerek jelentik ugyanis a célállapotba, vagy a részcélállapotokba történő fokozatos befagyasztást.

Az elkötelezettség elnyerésében a

célállapottal kapcsolatos biztonságérzet kialakítása alapvető fontosságú, és ez vezet a kritikus tömegű támogatás elnyeréséhez. Fontos az ötletcsapda elkerülése is.

Ha egy vezető ötletszerű, kiérleletlen,

előkészítetlen, vagy csak az elnevezés szintjén létező programok nagy nyilvánosság előtti bejelentésére késztetést, ígérgetési kényszert érez, az első legfontosabb cselekedete az kell legyen, hogy mielőtt bejelentené, állítsa meg a folyamatot, mert át kell gondolja, elő kell készítenie ötletét. Az ilyen elhamarkodott késztetések ugyanis egyenes utat jelentenek a változtatások kudarcához, vagy a kezelhetetlen méretű ellenállás generálásához.

111


6.6.2.

MÁSODIK FELTÉTEL: A VÁLTOZTATÁS GERINCÉT A KOMMUNIKÁCIÓ, A SZERVEZETI JÖVŐKÉPRŐL ÉS VÁLTOZTATÁSI CÉLÁLLAPOTRÓL SZÓLÓ KÖZÖS ELKÉPZELÉS KIALAKÍTÁSA JELENTI A H2, H33, H45 és H46-os kiemelt vezetői hibák, valamint az E1, E2, E26 és E29-es ellenállási okok közös jellemzője a változtatási célok, illetve a célokkal kapcsolatos kívánatos jövőbeni állapot (célállapot) hiányos kommunikációja és az

H 2.

Az egészségügyi felsővezetők rendelkeznek egységes stratégiával.

nem

H 33. A vezető nem teszi világossá és érthetővé a változtatási célkitűzéseket a munkatársak számára. Zavaros a kommunikáció. H 45. A vezető nem teremti meg a szervezeti kommunikáció formális csatornáit, amelyek a változtatást támogatni tudnák.

ebből fakadó szervezeti ellenállás.

H 46. A vezető nem tesz megfelelő lépéseket a felelősségi és hatáskörök tisztázására.

Ennek a problémának az elkerülé-

E 1.

Információhiány a konkrét programmal kapcsolatban.

E 2.


E 26.


E 29.


sére tett erőfeszítések képezik az alapját a második feltételnek: a változtatás gerincét a kommunikáció, a szervezeti jövőképről és változtatási célállapotról szóló közös elképzelés kialakítása jelenti. Ez a megállapítás a következő részajánlásokra épül: •

változtatási

Kritikus jelentőségű, hogy a szervezeti jövőképet megfelelően kommunikálja a változtatás vezetője, és ennek szempontjai a vezető, a kör és a szervezeti hierarchia különböző fokain álló menedzserek számára egyértelmű.

•

A változtatási program során biztosítjuk a kommunikáció formális csatornáit, és/vagy a project szervezeti felállása támogassa a hatékony információáramlást, bevonásra épülő információcserét.

•

A kommunikációnak nem csak a jövőképről és a változtatási eredménycélokról kell szólnia, hanem ki kell térnie a változtatási folyamat értelmezésére és a feladatok delegációjára, megosztásra is.

•

A jövőkép és az eredménycélok bevonásra építő kommunikációja során, a változtatás vezetőjének el kell érnie, hogy a változtatásban érintettek és a végrehajtáson dolgozók magukénak érezzék a programot.

112


A változtatásvezetési irodalom szervezeti és csoportos ellenállás keletkezéséről szóló közhelyszerű megállapítása, hogy az emberek kötődnek a status quo-hoz és bizonytalanná válnak, ha ezt megbolygatják.

Anélkül, hogy tagadnánk ennek a

megállapításnak a valóságtartalmát, a fenti legfontosabb ellenállási okok alapján fogalmazható meg jelen munka legfontosabb megállapítása.

Eszerint komoly

változtatási helyzetekben az emberek nem ragaszkodnak feltétlenül a jelen állapotok fenntartásához, hanem hajlandóak mérlegelni egy elképzelt célállapothoz kapcsolódó lehetőségeket,

amennyiben

elegendő,

releváns

és

realisztikus

információval

rendelkezhetnek. Zavaros kommunikáció, a változtatásban érintettek folyamatos tájékoztatásának hiánya, vagy a hiányzó kommunikációs rendszer fő okai voltak a vizsgált változtatási vagy reform programok kudarcainak. A hierarchiális „interface” pontokon, azaz az egészségpolitikusok és intézményi vezetők, az intézményi vezetők és középvezetőkbeosztottak közötti kommunikációs rést céltudatosan és hatásosan kell kezelni. A tapasztalatok szerint a változtatások során kifejtett kommunikáció legfontosabb célja az kell, hogy legyen, hogy a változtatásban érintettek bevonva érezzék magukat a változtatásokba, és képesek legyenek magukénak érezni a változtatásokat vagy reformokat. Olyan változtatási és reform programok, amelyek a valós probléma alapot nélkülözik, és az érintettek nem tudják kötni magukat ezekhez, olyan szintű ellenállást generálnak, hogy a program megvalósíthatatlan marad még akkor is ha a vezetőknek (politikusoknak) teljes körű adminisztratív hatalmuk van a program sorsa felett. Szintén kritikus a kommunikáció jelentése. Esetünkben a kommunikáció nem a program indítását érintő puszta tájékoztatást, vagy egy jogszabály megszületésének bejelentését jelenti. A kommunikáció tartalmazza a célállapot, a célállapotban való működés magatartásközpontú leírását, hogy az abban érintettek képesek legyenek elképzelni jövőbeli szerepüket, tevékenységüket és részt tudjanak vállalni a részletek közös

kidolgozásában,

bizonytalanságot.

és

ezáltal

csökkenjen

a

célállapottal

kapcsolatos

A vezetőknek és egészségpolitikusoknak feladatmegoldási

stratégiákat kell bemutatniuk a változtatási folyamat és a célállapotban való működés biztosítására.

Sem a politikus nem várhatja el az egészségügyben dolgozó

intézményvezetőtől, sem az intézményvezető a beosztottaktól, hogy a semmiből

113


önmaguknak találják ki a reformok, vagy változtatások utáni jövő állapot működési és munkavégzési formáit. 6.6.3.

HARMADIK FELTÉTEL: MEGFELELŐ VÁLTOZTATÁSI SZERVEZETI HÁTTÉR (SZEMÉLYI, SZERVEZETI, INFRASTRUKTÚRÁLIS) ÁLL RENDELKEZÉSRE VAGY ENNEK HIÁNYÁBAN A VEZETŐNEK HATÁROZOTT ELKÉPZELÉSEI/TERVEI VANNAK ENNEK FELÁLLÍTÁSÁRA A H45, H47 és H48-as kiemelt vezetői hibák, valamint az E29-es ellenállási ok közös jellemzője a változtatásokhoz szükséges adminisztratív kapacitások tervezésének, megteremtésének hiánya. Ennek a problémának az elkerülésére tett erőfeszítések képezik az alapját a harmadik

feltételnek:

megfelelő

H 45. A vezető nem teremti meg a szervezeti kommunikáció formális csatornáit, amelyek a változtatást támogatni tudnák. H 47. A vezető nem tudja megfelelő módon kivitelezni elképzeléseit, mert elmulasztotta megteremteni az ehhez szükséges személyi-, tárgyi- és szervezeti hátteret. H 48. A változtatásokra nem készülnek a szervezeti eljárásrendek, így a feladatok szisztematikus megvalósítása, végrehajtása elmarad E 29.

változtatási szervezeti háttér (személyi, szervezeti, infrastrukturális)


áll rendelkezésre vagy ennek hiányában a vezetőnek határozott elképzelései/tervei vannak ennek felállítására. A változtatások során vezetők előtt álló legnagyobb probléma a változtatások megvalósításához szükséges adminisztratív kapacitások megtalálása, felállítása. Az egészségpolitikai programalkotóknak szintén alapvető felelőssége, hogy megfelelően értékeljék a reformok végrehajtásához és fenntarthatóságához szükséges adminisztratív kapacitások meglétét, a változtatások végrehajtására való képességet és hajlandóságot. A rendszert alkotó emberek változtatások iránti készsége, hajlandósága nem állítható elő regulatív eszközökkel.

Ha csak ez az eszköz, vagy “erőforrás” áll

rendelkezésünkre, akkor a változtatás vagy a reform megvalósíthatatlan. A szabályozás mindenhatóságába vetett hit ugyanis azt eredményezi, hogy minden szervezeti és változtatási kérdést szabályozáson, szabályok és rendelkezések életbe léptetésén, átírásán keresztül kíván megvalósítani a vezető. Ez a hozzáállás majdnem minden esetben egybeesik a feladatdelegálási képtelenséggel. Mivel azonban már egy

114


kórházi osztályt érintő változtatási program is meghaladja azt a méretet, amely egy ember által fenntarthatóan megvalósítható, a siker érdekében lépéseket kell tenni a feladatdelegálás, csoportmunka-kultúra kialakításához.

A magyar egészségügyben

gyakori és ellentmondásos változtatások miatt mindennapos az a szervezeti paranoia kialakulásához vezető mechanizmus, hogy a beosztottak, vagy intézmények a kijelölt célállapotot fényévekre látják az áttekintett kiindulási állapot realitásaitól, a politikai erőtér olyan komplex, vagy a rendelkezésre álló idő olyan rövid, hogy bármely (ellentmondásos)

irányba

való

munkavégzésüket

kockázatosnak

ítélik.

Tanácstalanságukban, nem tudják, hogy mit csináljanak. Kivárásukat, védekezésüket, kétkedésüket, bizonytalanságukat a vezetés rendszerint egyértelmű szabotázsként értékeli, és adminisztratív ellenintézkedéseket vezet be, amely tovább erodálja a megvalósításhoz szükséges erőforrásokat. Ezek alapján két kritikus tényező fogalmazható meg. Ha egy változtatni kívánó vezető úgy érzi, hogy például egyszerűen a helyi szervezeti és működési szabályzat átírásával elérheti változtatási céljait, akkor ne is folytassa a programot. Tapasztalatom szerint az ilyen, elsősorban kényszerítő jellegű változtatások sikertelenek, vagy nem fenntarthatóak.

Nagymértékű energia-befektetés ellenére kifulladnak az érintettek

ellenállásán – szabotázs képében jelentkező defenzív rutin áldozatául esnek és a kényszer hatása alatt mutatkozó ideiglenes együttműködés jelenségei csak a jól fejlett szervezeti mimikri megnyilatkozásai. Változtatási program megvalósításához csak a feladatdelegációt alkalmazni, és az azzal járó pszichés bizonytalanságot kezelni tudó vezető lásson hozzá. Tapasztalatom szerint a delegálási, bevonási gyakorlat fejlesztése a közvetlen élmények hatására pozitív irányba befolyásolja a szabályozási kényszertől hajtott változtatásvezetők alapfeltételezéseit és ez az a támadási pont, amellyel a vezetői gyakorlat sikeresen fejleszthető. Az előkészítés fázisában a vezetőnek ki kell alakítania a változtatás megvalósításának alapját képező csoportos munkakultúra, kommunikáció alapjait, ebben a fázisban a vezető feladata a változtatási program végrehajtási struktúrájának, vezetési rendszerének meghatározása, a végrehajtó csapatok felállítása a hatékony csapatmunka feltételeinek megteremtése.

A

változtatások során oly fontos hibákból való tanulás is a csoport szintjén, a hiteles személyközi kommunikáció eredményeképpen jön létre.

A csoportfejlődés

sebességének növelése hozzásegíthet az ellenállás kezeléséhez is.

115

Általában véve


elmondható, hogy ezzel szemben a jelenlegi magyar egészségügyi változtatási gyakorlatban a megvalósítás során egyfajta klasszikus közigazgatási project logika és hierarchia érvényesül: feladatok, felelősök, határidők.

A hibákból és ellenállási

okokból következően a magyar egészségügyi szervezetekben hangsúlyt kell fordítani a feladatmegosztás, feladatdelegáció, és a csoportos munkakultúra egyéb szempontjainak érvényesítésére. Az új vezetésnek felkészülten, a kihívások ismeretében kell átvennie hivatalát. A vezetői hivatal felkészületlen formában való átvétele azt jelenti, hogy egyidőben kell intenzív adminisztratív kötelezettségeknek megfelelni és változtatási és reform programokat kidolgozni és vezetni. A vezetés e kettős szorítást óhatatlanul kisugározza a beosztottak felé, akiknek ennek következtében szintén egyszerre kell változtatási és napi adminisztratív követelményeknek megfelelni.

Ez a vezetői szervezetlenség

egyértelműen tetten érhető a beosztottak számára és elkerülhetetlen zavarodottsághoz vezet.

A legtöbb esetben a magyar egészségügyi reformok végrehajtása során a

központi adminisztráció sikertelennek bizonyult a kettős követelményeknek való megfelelésben. 6.6.4.

NEGYEDIK FELTÉTEL: AZ ÖSZTÖNZŐK EGYÉRTELMŰEN A KÍVÁNT CÉLÁLLAPOT IRÁNYÁBA HATNAK ÉS/VAGY AZ ÉRINTETTEK KRITIKUS TÖMEGE AZONOSULT A CÉLOKKAL, KÉPES ÉS HAJLANDÓ A VÁLTOZTATÁS IRÁNYÁBAN TEVÉKENYKEDNI A H12 és H22-es kiemelt vezetői hibák, valamint az E13 és E20-as ellenállási ok közös jellemzője a változtatásokhoz szükséges, tágabb

H 12. A vezető figyelmen kívül hagyja a szervezeti ellenállást, ezért változtatási szándékai rendre megbuknak beosztottai, vagy más érdekeltek ellenállásán.

keltség megteremtésének hiánya.

H 22. A vezető nem akarja megváltoztatni egyéni érdekei miatt az elmúlt rendszer során megkövült feudális hatalmiés kapcsolatrendszert.

Ennek alapján fogalmaztam meg a

E 13.

A szervezet, illetve más munkatársak érdekével ellentétes egyéni érdekek vannak túlsúlyban a szervezetben.

E 20.

Az anyagi érdekeltség hiánya.

értelemben vett ösztönzés, érde-

negyedik feltételt. Csakúgy, mint a szervezeti vezetőknek, az egészségpolitikusoknak

is ismerniük kell a kiinduló állapot ösztönző-rendszerét. Reálisan, és befolyásoló erejét nem lebecsülve kell megközelíteniük a kérdés kezelését, úgy, hogy nem hagyják

116


magukat megbénítani a perverz ösztönzők mozdíthatatlanságába vetett hit által. Az ösztönző-rendszer valósághű értelmezése az első lépés ahhoz, hogy a változtatási célok irányába ható ösztönző-rendszer felállítását megtehessék. Az esetleges perverz ösztönzőkkel kapcsolatos morális problémák takargatása, vagy pusztán

adminisztratív

eszközökkel

történő

kezelése

a

változtatások

megvalósíthatóságát és fenntarthatóságát érintő komoly kockázati tényező. 6.6.5.

ÖTÖDIK FELTÉTEL: KÖVETKEZETESSÉG VAN JELEN A VÉGREHAJTÁSBAN A H4, H42 és H48-as kiemelt vezetői hibák, valamint az E29-es

H 4.

ellenállási ok egyik közös jellemzője a változtatásokhoz szükséges következetesség hiánya, amely az ötödik feltétel alapját adja. A változtatások vezetése pontosan attól specifikus tevékenység, hogy kezelni kell tudni a felolvasz-


H 42. A vezetés nem alakított ki gyakorlatot a feladatok módszeres megoldására. Nincs feladat-megoldási stratégia. H 48. A változtatásokra nem készülnek a szervezeti eljárásrendek, így a feladatok szisztematikus megvalósítása, végrehajtása elmarad. E 29.

tott állapot minden zavarát, teljesít-


mény-csökkenését, konfliktusait, a változtatással szembeni ellenállást.

Ez a vezetői következetesség azonban csak a

változtatási

tapasztalatokra,

dinamikával

szerzett

és

a

célállapot

megfelelő

előkészítésére építhető, csak ez a két tényező együtt képes biztosítani a célállapotba való következetes átmenetet. Tudom, hova tartok és eligazodom az út során. E két tényező hiányában a változtatási folyamat törvényszerűsen kiprovokálja az elbizonytalanodást, ami a vezetői következetlenségben, irányváltásokban is tetten érhető. Az

eligazodáshoz

térképként

szolgál

a

módszeres

változtatásvezetés

folyamatmodellje, az azon való haladást és mindenkori helyzetünket pedig a mérhető célokkal tudjuk jelölni. Tekintettel arra, hogy az elmúlt több mint egy évtized magyar egészségügyi reformjai során mérhető célkitűzéseket ritkán határoztak meg, és elsősorban politikai szempontok alapján végeztek utólagos értékelést, elmondható, hogy az értékelés, a követő elemzés szempontjait figyelmen kívül hagyó programtervezés is alapjaiban járul hozzá a változtatási következetlenséghez.

117


A torz egészségpolitikai ciklusból való kitörés szükségessége és a változtatási sikertényezők szükségessé teszik a változtatások végrehajtása során a vezetői következetességet.

A gyakran változó vezetés, és a gyakran változó reform vagy

változtatási célkitűzések önmagukban és közvetlen módon lehetetlenítik el nemcsak az adott, de általában véve bármilyen jövőbeli reform, vagy változtatási elképzelés megvalósíthatóságát. Megfigyelhető az is, hogy az új vezetők belépésével nem a hibákból való tanulás lép előtérbe, hanem az egyre keményebb vezetői fellépés, az egyre erősödő hit a szabályozás mindenhatóságában. Mindez elidegenítő hatású és eleve kizárja a bevonásra, csoportos

munkakultúrára

építkező, fenntartható

változtatásvezetési gyakorlat kialakulását és magától értetődő, hogy evvel szemben a kiindulási fázisban megfigyelhető ellenállási potenciál nő. Ez jól tükrözi a hibákhoz kapcsolódó következetlenséget, az intézményesítés hiányát, a vezetőváltások után természetes átszervezésekből adódóan az adminisztratív kapacitások hiányát, a töredezett kommunikációt, visszajelzés, a hibákból való tanulás képtelenségét. Jól tükrözi ugyanakkor a szervezetekkel, rendszerekkel való felelőtlen bánásmódot is. A változtatás energiaigényes feladat, és a gyakori irányváltások csak fokozzák a változtatásokhoz

kapcsolódó

megvalósíthatóságának

stresszt,

valószínűségét.

és A

csökkentik vezetőknek

elég

a

változtatások tapasztalat

rendelkezésére, hogy lássák, a személycserék törvényszerűen következnek.

áll

Ennek

ellenére az újdonsült vezetők újra és újra a megvalósíthatóságot teljesen figyelmen kívül hagyva, valószínű mandátum-idejükön túl terjedő változtatási programokat terveznek.

Eltávolításuk után felolvadt, hatékonytalanul működő, zavarodott

szervezeteket, rendszereket hagynak maguk mögött, nem is beszélve az eltékozolt energiákról és a menetrendszerűen következő személycserékről.

118


6.6.6.

HATODIK FELTÉTEL: A VÁLTOZTATÁSVEZETŐ RENDELKEZIK SZEMÉLYES VÁLTOZTATÁSVEZETÉSI KOMPETENCIÁKKAL, ÉS VÁLTOZTATÁSI TAPASZTALATOKKAL, HITELES EMBER A MUNKATÁRSAK SZEMÉBEN ÉS HITELESSÉGÉT FOLYAMATOSAN KARBANTARTJA A VÁLTOZTATÁI FOLYAMAT SORÁN A H11, H18, H31 és H45-ös kiemelt vezetői hibák, valamint az E29-es ellenállási ok a változtatásokhoz szükséges vezetői kompetenciák és készségek hiányára is utalnak. Ennek alapján fogalmazható meg a vezetői személyiséghez kötődő kritikus változtatásvezetési sikertényezőket magában foglaló hatodik feltétel: a változtatás-vezetőnek rendelkeznie kell személyes változtatásvezetési

kompetenciák-

kal, és változtatási tapasztalatok-

H 11. A vezető a változtatás során nem számol az esetleges kockázatokkal, és nem tervez be alternatív megoldásokat, ami kudarchoz vezet H 18. Nem rendelkezik a vezető a változtatási programhoz szükséges képzettséggel, nyitottsággal, illetve nem tesz ennek érdekében semmit. H 31. A vezetőnek nincs, vagy nem teremtette meg saját tekintélyét. Szavának nincs súlya a beosztottak előtt H 42. A vezetés nem alakított ki gyakorlatot a feladatok módszeres megoldására. Nincs feladat-megoldási stratégia. H 45. A vezető nem teremti meg a szervezeti kommunikáció formális csatornáit, amelyek a változtatást támogatni tudnák. A „lefele” zavaros és ellentmondásos kommunikáció sorozatos félreértésekhez vezet, ami miatt a vezetőség szava hitelét veszti a beosztottak előtt.

E 29.

kal, hiteles ember a munkatársak szemében és hitelességét folyamatosan karbantartja a változtatási folyamat során.

A vezetők személyes hitelessége alapvető úgy a reformok, ahogy a szervezeti változtatások során. A szervezeti vezetőknek és egészségpolitikusoknak képesnek kell lenniük csoportos erőforrások mobilizációjára és a támogatás megszerzésére. Személyes hitelesség nélkül erre képtelenek lesznek.

A személyes hitelességet

céltudatosan és folyamatosan karban kell tartani a változtatási folyamat során.

A

vezetőknek folyamatosan észben kell tartaniuk azt is, hogy a változtatások vagy reformok fenntarthatósági szempontjai fontosabbak, mint személyes szerepük. Változtatások esetén különös jelentőséggel bír a vezetőről (szándékos és nem tudatosuló) jelzésein és üzeneteit keresztül a beosztottai (beosztott vezetők és alkalmazottak) körében kialakult kép.

Ez a hitelesség a szakmai kompetenciák

felmutatásánál is erősebb szubjektív, érzékelési szempontokon alapulnak, például változtatási

szándékokhoz

kapcsolódó

119

vezetői

hitelességen,

a

személyes


példamutatáson keresztül. Ennek egyik, a kultúrkörre jellemző legfontosabb példája, hogy komoly áldozatvállalást igénylő változtatásokat, reformokat megelőzően (és később azok során is) különösképpen kerülni kell az olyan beruházásokat, amelyek a változtatást kezdeményező vezető munkakörülményeit, kényelmét javítják (legyen az akár mondjuk egy 10 éves hivatali gépkocsi vagy szakadt irodabútorok időszerű cseréje).

Ha a változtatás előtt rövid idővel ilyen beruházások történtek, akkor

amennyiben lehetséges, ajánlatos a változtatást elhalasztani. A kommunikáció nem csak szándékolt üzenetek, hanem külső megfigyelő által elérhető jelenségek megfigyelésén is alapszik. A "közönség" számára az áldozatvállalásra késztetés és a kényelmi intézkedések elkerülhetetlenül összekapcsolódnak és ez az ellentmondás egyenes utat jelent az ellenálláshoz. A változtatás vezetése nem történés, hanem aktív vezetési tevékenység.

A

változtatás vezetőjének tudatosan kell változtatási folyamatba bocsátkoznia, a változásokat tudatosan fel kell ismernie. Ehhez a szerencsés helyzetekben történő szerencsés felismerések mellet nagyban hozzájárul a változtatásokkal való megelőző tapasztalat. A vezetőnek a változtatási és adaptációs kényszerek monitorozására a támogató struktúrákat kell kiépítenie. A szervezeti vezetőknek meg kell érteniük a változtatás vezetésének sajátos természetét.

A reformok irányítóinak pedig fel kell ismerniük, hogy a reformok

tervezése és vezetése során hasonló vezetői kihívásokkal szembesülnek, mint amelyek a szervezeti változtatásokra jellemzőek. Látniuk kell a kódolt hibalehetőségeket és az ellenállás keletkezésének lehetséges pontjait. 6.6.7.

HETEDIK FELTÉTEL: A VÁLTOZTATÁSSAL SZEMBENI ELLENÁLLÁST AZ ÉRINTETTEK BEVONÁSÁVAL ÉS KOMMUNIKÁCIÓVAL KEZELIK A hetedik feltétel a H12-es kiemelt vezetői hiba, valamint az E26-os ellenállási okból következik és a szervezeti ellenállás kezelésének módjával kapcsolatos. A reformok-

H 12. A vezető figyelmen kívül hagyja a szervezeti ellenállást, ezért változtatási szándékai rendre megbuknak beosztottai, vagy más érdekeltek ellenállásán. E 26.

kal és szervezeti változtatásokkal


szerzett tapasztalatok egyaránt azt mutatják, hogy az ellenállás leküzdése nehéz, költséges, és kockázatos, ezért a legjobb stratégia a prevenció. A prevenció egyben az

120


ellenállás mértékének is meghatározója.

Tiszta és vonzó célok felállítása, ezek

megosztása az abban érintettekkel, az érintettek bevonása, hogy a magukénak érezzék a programot, a célállapot életközeli nyelven, gyakorlatias formában történő leírása és kommunikációja, a folyamat kommunikációra építkező korrekciója az ellenállás kezelésének összefoglaló receptje. Az ellenállás éppen olyan természetes velejárója a változtatásnak, mint a tűznek a füst. Elnyomni lehetetlen, érzékelni kell (a sokszor a legmegfelelőbb prevenció ellenére történő) jelentkezését, diagnosztizálni okait és kommunikációra, bevonásra épített beavatkozásokkal kell kezelni. 6.6.8.

EGÉSZSÉGPOLITIKA ÉS VÁLTOZTATÁSVEZETÉS A változtatásvezetési hibák és ellenállási okokkal leírt változtatási tényezők elemzése az egészségpolitikusokat, makroszintű egészségügyi döntéshozókat több szempontból is segíthetik.

Azon keresztül, hogy segítik megérteni a változatási beavatkozások

megvalósíthatóságának

komplexitását,

egyfelől

segítik

őket

abban,

hogy

a

fenntarthatóság szempontjainak jobban megfelelő reformprogramokat dolgozzanak ki. Másfelől, mivel az egészségpolitikai programok csak a reformokkal együttműködő szervezetek céltudatos cselekvése mentén valósulhatnak meg, fontos, hogy az egészségpolitikai döntéshozók megértsék a szervezeti adaptáció realitásait, nehézségeit. Ahogy a szervezeti vezetők számára kritikus a szervezeti környezet és a szervezeti kapacitások stratégiai elemzése, úgy az egészségpolitikai döntéshozók számára is alapvető fontosságú, hogy reformjaik fenntarthatósága érdekében átfogó szinten tisztában legyenek a szervezeti realitásokkal. Ennek a vezetői megközelítésnek vagy a szervezeti realitások figyelembe vételének híján a legjobb reform-elképzelés is természetszerűen csődöt mond, és újabb lehetőségeket veszteget el az egészségügy eredményesebbé tételére. Figyelembe véve, hogy az egészségügyi reformok formálják az egészségügyi intézmények

környezetét,

így

minden

reform

(mint

változás)

adaptációs

kényszerhelyzetet teremt a szervezetek számára. Ezért könnyű átlátni, hogy az ezeket a reformokat megvalósítani akaró egészségpolitikusoknak a szervezeti alkalmazkodási realitásokat figyelembe kell venni és értékelni kell amikor reformjaik, azaz a szervezeti változtatásokon keresztül megvalósuló változtatásaik fenntarthatóságát tervezik. Csakúgy, mint a szervezeti vezetőknek tudniuk kell, hogy megfelelő adminisztratív kapacitásokkal rendelkeznek-e stratégiai céljaik eléréséhez, az egészségpolitikai

121


programalkotóknak tisztában kell lenniük ezekkel a kapacitásokkal makro szinten. E kapacitások téves vagy hiányzó érzékelése, vagy értékelése a legésszerűbb reformtörekvéseket is aláássa és ágazati szintű, vagy országos méretű károkat okoz.32 6.6.8.1. Az egészségpolitika és szervezeti vezetési gyakorlat közötti értelmezésiérzékelési rés bezárása: szervezeti realitások figyelembe vétele az egészségpolitikai programalkotásban A változtatási programok sorozatos kudarcai, vagy a perverz egészségpolitikai ciklus az egészségüggyel foglalkozók, vagy az egészségügyben dolgozók számára ismerős jelenségek.

A változtatási programok sikerének és fenntarthatóságának növelési

kényszere mellett érvényes az egészségpolitikai reformok fenntarthatóságának növelésére irányuló általános igény is. Az egészségpolitikai reformok kudarcainak a szervezeti változtatási programok kudarcaihoz való hasonlósága miatt szükséges, hogy a változtatási programok megvalósíthatóságának és fenntarthatóságának szempontjait, és

folyamat-kritériumait

figyelembe

vegyék

a

reformok

tervezésénél

és

megvalósításánál is. 6.6.9.

ÖSSZEFOGLALÁS Összetett szervezeti változtatások és reform programok tervezése és vezetése komplex gondolkodást igényel a programmal kapcsolatos valószínűségi, lehetőség-, és alternatíva-keresési szempontokban. A megfogalmazott változtatásvezetési feltételek, ajánlások nem tekinthetők kizárólagos és általános érvényűen követendő változtatási modellnek. Az ajánlásokban megfogalmazott vezetői szemléletmód segíti a vezetőket abban, hogy a változtatások megvalósíthatóságát és fenntarthatóságát támogató kritikus szempontokra alapozhassák változtatásvezetési gyakorlatukat. A feltételekbe foglalt kritériumok egyszerűen levezethetők és első ránézésre a következtetések semmi forradalmi újítást nem tartalmaznak. Olyan szempontok, mint az egyértelmű és kommunikált célkitűzések, vagy a változtatások során végzett kommunikáció fontossága a menedzsment irodalom részét képezi évtizedek óta, bár

32

Gondoljunk csak annak a lehetőségére, hogy esetleg téves egészségpolitikai értékelés és a szervezeti képességek téves megítélése mentén kerülne sor az egyszeri és megismételhetetlen mértékű 2007-13. közötti uniós fejlesztési források felhasználására a magyar egészségügyben.

122


egészségügyi szervezetekhez kapcsolódó érvényességüket eddig nem vizsgálták részletesen, magyar egészségügyi szervezetben végzett hasonló vizsgálatot pedig nem találtunk a szakirodalomban. Megközelítésünk újszerűsége ugyanakkor többek között abban is rejlik, hogy a szervezeti változtatásvezetés és egészségpolitikai reform vezetési hibák és ellenállási okok közötti hasonlóság alapján egyértelmű kapcsolatot teremthettünk a két eddig eltérően kezelt vezetői tevékenységforma között. A változtatási programok fenntarthatóságának valószínűségét és a több mint egy évtizede fennálló

perverz

reform-ciklikusság

megtörését

hasonló

természetű

vezetési

cselekvéssel érhetjük el.

6.7.

Felhasználhatóság, további kutatási irányok Az eredmények számos célt szolgálnak. Amint azt korábban említettem, munkám gyakorlatban történő felhasználhatóságáról az első pozitív visszajelzést a kérdőíves vizsgálat végzése során kaptam, amikor a vizsgálatban résztvevők szinte kivétel nélkül meg kívánták tartani a számukra érdekes összefoglalást jelentő kérdőíveket. Ez az eset egyben rávilágított a kérdőív egy későbbi felhasználási lehetőségére.

A

változtatásvezetési hibák és az ellenállási okok listája személyes vezetésfejlesztési eszközként használható.

Segítségével személyes fejlődési célokat segíthetünk,

készségfejlesztést végezhetünk. A változtatásvezetés szervezeti realitásainak és torz egészségpolitikai ciklusnak a felismerése

csak

egy

fontos

állomás

a

reformfolyamat


gyakorlatának javításában. A hibák és az ellenállási okok listája mellett a feltételek tesztelése, a gyakorlatba való folyamatos átültetése szükséges. Emellett a vizsgálat és az eredmények több újabb kutatásnak is utat nyitottak, és például a változásvezetés - változtatásvezetés kifejezések korrekt használatának elfogadtatása járulékos szakmai feladatként jelentkezett a munka során.

Ezeket

mutatom be az alábbi alfejezetben. 6.7.1.

GYAKORLATI FELHASZNÁLHATÓSÁG 1.

Gyakorlati felhasználhatóság tesztelése, gyakorlati bevezetés.

Mivel a

leglényegesebb vezetői hibák és ellenállást kiváltó okok technikai természetűek, ezeket vezetőképzéssel és menedzsmentfejlesztéssel befolyásolni lehet.

A

vezetői kapacitások és vezetési gyakorlat módszeres fejlesztését a reformok és a

123


változtatási programok előfeltételeként a rendszerfejlesztés központjába kell állítani.

A fenntartható változtatások általam megfogalmazott feltételeinek

tesztelése,

gyakorlati

felhasználása

megkezdődött.

A

legutóbbi

változtatásvezetési foglalkozásokon már e tapasztalatok alapján folyik a változtatási programok tervezésének és megvalósításának támogatása. 2.

A kérdőívek "öndiagnózisra", oktatómunka vagy menedzsmentfejlesztési, tanácsadói

programok

során

változtatás-vezetési

tesztként

való

felhasználása. A kérdőíves vizsgálat tapasztalatai alapján – kis módosítással – a kérdőívek e célra is felhasználhatóak. Ennek több formája lehetséges: • személyes változtatásvezetői profil felvétele, aktuális programokhoz kötődően egyéni fejlődési igények felmérése, • öndiagnózis, vezetői készségek fejlesztése, • oktatóprogramok problémaközpontú indításához való adatgyűjtés, • vezetési segédlet, változtatásvezetői "check-list" a hibák és az ellenállás elkerülésére, • menedzsmentfejlesztő, vagy változtatási intervenciókhoz adatgyűjtésre, az intervenciók tervezéséhez. 3.

A hibákkal és ellenállásokkal kapcsolatos megállapítások felhasználhatók az egészségpolitika és az egészségpolitikai programok formálására akár a tervezési akár a megvalósítási fázisban.

A reformfolyamat tervezésének

módszertanát fejleszteni kell, előzetes programértékeléssel kell biztosítani, hogy a programok valós problémákat és reális értékteremtést céloznak meg, összhangban vannak a szervezeti és politikai programalkotási folyamat realitásaival és a megvalósíthatóság reális szempontjait is tartalmazzák.

Az e kérdéskörben

figyelembe veendő tételek közül ezen a helyen csak egyet emelnék ki. Vizsgálatom tanulsága szerint a következetes végrehajtás a megvalósíthatóság alapvető fontosságú feltétele.

Ennek komoly korlátot szab a mai magyar

egészségügy túlpolitizáltsága és az örökösen és rövid periódusokban váltakozó vezetés és a hónapok alatt ellentétes előjelűre váltó programok.

A vezetés

stabilizálása és a következetes programalkotás és végrehajtás komoly változást hozhatna az egészségügyi rendszer alakulásának dinamikájába.

124

A kutatási


eredmények és tapasztalatok alapján e témában írott cikket a British Medical Journal közlésre elfogadta és 2005 júliusában publikálta. 4.

Az értekezés írása során tett megállapítások járulékos szakmai feladatként jelölték ki számomra a változtatásvezetés szakkifejezés magyar szaknyelvben történő széles körű elfogadtatását, a jelenleg általánosan használt ám jelentésében téves változásvezetés, változásmenedzsment, változáskezelés kifejezések helyett.

5.

A tanulmány eredményeinek elfogadtatása más változtatási modellekben. Az egészségpolitikai reformok tervezésének és megvalósításának gyakorlatában építkezni kell a vezetői hibák és ellenállási okok azonosítására épített változtatásvezetési feltételekre, a célállapottal kapcsolatos bizonytalanság, mint a legfontosabb ellenállást kiváltó ok tételének elfogadtatása más változtatási modellek korrekciójakor.

6.

Az egészségpolitikai reformok és a szervezeti változtatások tervezési és megvalósítási hasonlóságairól szóló tételek elfogadtatása a reform és változtatásvezetési módszertanban.

6.7.2.

TOVÁBBI KUTATÁSI IRÁNYOK 1.

Képzési igények felmérése. A vezetői hibák és ellenállási okok közvetlenül felhasználhatók képzési igényfelméréssel kapcsolatos kutatásokra és ebből következően továbbképző-, fejlesztő-, és tréningprogramok fejlesztésére.

A

vizsgálat és az utóbbi két évben zajlott programok eredményeképpen a közeljövőben kerül meghirdetésre a szervezeti "hatalomátvétel" témakörével foglalkozó oktatóprogram. Ez a vezetői pozícióba frissen bekerült közép-, és felsővezetők képzését célozza, a demokratikus és emberközpontú szervezeti hatalom-átvételi gyakorlat kifejlesztése érdekében. 2.

A hibák-ellenállások listájának diagnózisra való felhasználásával függ össze az a kutatási elképzelés, amelyben egyfelől az egymással összefüggő vezetői hibákat kutatnánk, másfelől a változtatásvezetési hibák személyiségtípussal való összefüggéseit vizsgálnánk.

A jungi alapokon összeállított, menedzsment-

vonatkozásokkal is bíró személyiségteszttel (Myers-Briggs teszt) való esetleges összefüggések

akár

személyiségre

kidolgozását is eredményezhetik.

125

szabott


ajánlások


3.

Környezeti változások és a szervezeti válaszkészség alakulásának módszeres követése.

A változtatási programok kiindulási pontjaként meghatározott

környezetelemzésre vonatkozóan rendelkezünk adatokkal, de az egészségügy résztvevőinek környezetérzékelése szemmel láthatóan változik.

E tényezők

hosszú távú módszeres követése szintén érdekes eredményeket ígér, emellett a változtatásvezetési modell módosítását indokolhatja. 4.

A környezetérzékelés objektivizálása mellett fontos kérdés a változtatási programok eredményessége, fenntarthatósága. Egyfelől érdemes a magyar egészségügyi szervezetekben lezajlott változtatási programok siker-kudarc arányait vizsgálni, másfelől a saját változtatási modell mentén végrehajtott változtatások követő értékelését elvégezni. Ennek első lépéseként a változtatással kapcsolatos definíciók mentén fel kell állítani az értékelés kritériumrendszerét.

5.

A magyar közegre érvényes tipikus vezetői hibák és változtatásokkal szembeni ellenállást kiváltó okok előfordulásuk gyakorisága, és a változtatási programok kudarcában betöltött jelentőségük szerinti rangsorolása eddig elsősorban a vezetők

érzékelésére

és

tapasztalataira

alapult.

A

változtatásvezetés

hatékonyságának növelése érdekében szükséges egy objektív szempontokon alapuló fontossági sorrend felállítása. 6.

A változtatásvezetéssel kapcsolatos kérdések közép-, kelet-európai régióra kiterjedő összehasonlító vizsgálata előkészítés alatt álló kutatási program. Nemzetközi oktatóprogramjainkon az eredmények közvetlenül hasznosíthatóak.

7.

Járulékos

kutatási

munkaerőpiac

irányként

kérdéskörét.

érdemes Amint

a

megjelölni

az

bevezetőmben,

egészségügyi a

környezeti

változékonyság leírásánál említettem, új jelenség, hogy a kórházi vezetők a munkaerő-piaci változásokat is kiszámíthatatlanul változékonynak ítélik meg. Így van ez még a megyei kórházakban is, ahol korábban a munkaerőpiac stabil környezeti elemnek számított.

Ezt a jelenséget sokszor és rendkívül

egyszerűsítve az alacsony bérekkel magyarázzák, de egyes kórházi változtatási programok tanúsága szerint a kép nem ennyire egyértelmű és egyaránt érintett a változásban az orvosi, nővéri-szakdolgozói kar és a gazdasági műszaki munkatársak köre is.

Az okok tisztázása mindenképpen szükséges, hogy a

kórházak számára negatív folyamatot befolyásolni tudjuk.

126


8.

A szervezeti ellenállás kultúrspecifikus jelenségeinek és az ellenállás keletkezési folyamatának leírása. Az ellenállás okainak megértése mellett, az ellenállás diagnosztizálhatóságának és diagnosztizálásának érdekében fontos rögzíteni, hogy milyen szervezeti jelenségként tűnik fel. Szintén fontos kérdés hogy milyen mechanizmuson keresztül jut érvényre az ellenálláshoz vezető ingerület, milyen beavatkozási pontok találhatók a folyamat megállításához.

9.

A minőségfejlesztési és újraszervezési projectekkel kapcsolatos irodalmi áttekintés

során

tapasztalt,

meglepően

magas,

70%-os

kudarcarány

elgondolkodtató. E külföldi tapasztalatok alapján indokolt elvégezni a magyar egészségügyi szervezetekben divatos hasonló, erőltetett fejlesztési logikára építkező programok objektív értékelését. 10.

6.8.

A változtatási folyamat során azonosítható teljesítménymutatók értékelése.

Zárszó Értekezésemben azonosítottam és bemutattam a magyar egészségügyi szervezetekben sikertelen változtatások kudarcának legfőbb okait, és ennek alapján olyan változtatásvezetési feltételeket fogalmaztam meg, amelyek a magyar kulturális közegre érvényes módon segítik fenntartható változtatások tervezését és vezetését. Bár munkám a hibák és az ellenállási okok korrekciójára koncentrál, a hibák és ellenállási okok mégis "negatív" oldalról közelítenek egy fontos vezetésfejlesztési kérdést. Ennek elsődleges oka, hogy az eredményekkel azon vezetők tömegének a munkáját kívántam segíteni, akik megelőző tapasztalat és képzettség nélkül kénytelenek megbirkózni szervezeteik megörökölt problémáival és az egészségügyi intézmények radikalizált környezetéből eredően kevés hibát tűrnek el tőlük, és nem sok lehetőséget adnak számukra saját hibáik korrekciójára, vagy az abból való tanulásra. Gyors gyakorlati támogatás kell nekik, és az elődeik hibáiból való tanulás lehetősége. Fontos elmondani ugyanakkor, hogy nemcsak változtatási kudarcok, de változtatási sikerek is vannak a magyar egészségügyben.

Ennek feldolgozása azonban egy

következő munkát vesz majd igénybe. A Beckhard-Harris-féle változtatási folyamatmodellre épített, problémaközpontú változtatásvezetési feltételekben felvázoltam egy lehetséges kitörési irányt, amellyel megvalósíthatóvá, fenntarthatóvá tehetünk változtatásokat, és hatékonyabbá tehetjük a

127


változtatás folyamatát.

Meggyőződésem, és ezt a bemutatott eredmények csak

erősítették, hogy mindezt csak demokratikus, felvilágosodott vezetői gyakorlattal, demokratikus szervezeti feltételek mellett érhetjük el (fejlett csoportos munkakultúra, bevonásra, egyéni képességekre és felelősségvállalásra építő vezetői felfogás), ahol a szervezeti

küldetést

megvalósító

munka

során

nem

nyomorodnak

munkatársaink, és önbecsülésük nem csak megmarad, hanem fejlődik is.

meg

a

Ez a

közszolgálati egészségügy megújulásának alapfeltétele. Bár értekezésemben főleg az egészségügyi szervezetek vezetési kérdéseiről és nem közvetlenül a betegekről szóltam, az eredmények és a változtatási modell felhasználóinak nem szabad elfelejteniük, hogy az értekezés során oly sokszor emlegetett jövőkép és küldetés középpontjában az ellátandó betegek és családtagjaik, a magyar egészségügy "ügyfelei" állnak.

A változtatások az ő ellátásukat,

gyógyulásukat, jólétüket és megelégedettségüket kell, hogy szolgálják, természetesen a társadalmi, gazdasági realitások keretei között. Ha változtatási erőfeszítéseink eredményeképpen csak egy betegnek is jobbra fordul a sorsa, csak egy szervezeti egység dolgozik élhetőbb szervezeti feltételek mellet, akkor az már siker. Ez olyan bonyolult rendszerekben, mint az egészségügyi intézmények, nem lehet egy ember munkájának a következménye, a változtatásban érintettek bevonásával születhet csak meg a változtatás eredménye. A köz szolgálatában tehát, éppen ezért, nincsenek "nemesek" és "jobbágyok", és bár a vezetői felelősség lehet személyes, "a dicsőség közös"!

128

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN 7. ÖSSZEFOGLALÁS

7. FEJEZET 7.

ÖSSZEFOGLALÁS Cím:

Fenntartható változtatások vezetésének feltételei magyar egészségügyi szervezetekben Doktori értekezés

Szerző:

Dr. Szócska Miklós, Budapest, 2007.

Témavezető:

Dr. Kopp Mária tanszékvezető egyetemi tanár

Címszavak:

változtatási folyamat; vezetői hibák; változtatással szembeni szervezeti ellenállás

Több mint 200 változtatási projektből született esettanulmány és 92 egészségügyi vezető között végzett kérdőíves felmérés alapján a szerző azonosította a magyar egészségügyi szervezetekben, a változtatási programok sikerét gátló főbb akadályokat, és egy hatékonyabb változtatási modellt dolgozott ki. Az erre vonatkozó irodalmi adatok szerint, a szervezeti változtatási programok mintegy 70%-a sikertelenül végződik. A magyar változtatási programokon dolgozó szerző is meglepetéssel

tapasztalta

a

kudarcok

magas

arányát.

Három,

egymással

összefüggésben álló fontosabb tényezőt ismert fel, amelyek a változtatási programok sikerét nagyban befolyásolják. 1.

A vezetői tapasztalatok mértéke az egészségügyi közép- és felsővezetők körében.

2.

A változtatási programok tervezése és megvalósítása során elkövetett vezetői hibák.

3.

A változtatásokkal szembeni szervezeti és csoportos ellenállás.

Esettanulmányok, vezetői interjúk, fókusz csoportok és egy kérdőíves felmérés segítségével a szerző egy 48 vezetői hibából álló listát állított fel, amelyek közül a felmérés során azonosította a legkritikusabbakat. Emellett 29 szervezeti ellenállást generáló okot is felsorolt, kiemelve közülük a felmérés alapján legfontosabbakat.

129

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN SUMMARY

A korai tapasztalatok azt mutatják, hogy mind a vezetői hibák, mind a szervezeti ellenállási okok listája jól használható a gyakorlati változtatási programok során. Ezen felül ugyancsak jó alapként szolgáltak a Beckhard-Harris féle változtatásmenedzsmentmodell kiegészítéséhez is. A kiegészített változtatási modell, amely tulajdonképpen egy szervezetfejlesztési modell, egy háromsíkú változtatási keretrendszer. Az eredeti változtatási modell két további dimenzióval egészül ki: az első, a vezetői ajánlások, változtatásvezetési feltételek dimenziója, az egyes változtatási fázisokra vonatkozóan, míg a második, a csoportmunka dimenziója, amely a változtatásba bevont csoportok hatékony működtetését taglalja.

SUMMARY Title:

Critical conditions for planning and managing sustainable change in Hungarian healthcare organisations Doctoral thesis

Author:

Dr. Miklós Szócska, Budapest, 2007.

Tutor:

Dr. Mária Kopp, Chair, Institute of Behavioural Sciences.

Keywords:

Change process; Managerial mistakes; Organisational resistance to change

Based on case studies from more than 200 change projects and a survey among 92 Hungarian hospital managers, the author identified the major obstacles in the success of organisational change projects in Hungarian health care institutions and developed a model of more efficient change process. According to data in the literature, around 70% of organisational change projects are unsuccessful. Working on change projects in Hungary the author was also surprised by the high rate of failure. He recognised three interconnected factors that have major impact on the success of change projects: 1.

The level of experience of hospital managers;

130

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN SUMMARY

2.

Managerial mistakes they commit during the planning and implementation of change projects;

3.

And the organisational resistance against the change.

With the help of case studies, interviews, focus groups and a questionnaire the author set up a list of 48 managerial mistakes and identified the most critical ones. He also set up the list of 29 causes for generating organisational resistance and identified the critical ones. Early experiences show that the list of managerial mistakes and the list of causes for organisational resistance to change are good tools for intervention. They also served as relevant basis for the modification of the Beckhard Harris change model. The modified change model, that professionally classifies as an organisational development model is a 3 dimensional change framework. The original change process map is complemented with the dimension of leadership recommendations and change management conditions for the various phases of the change process and with the dimension of group work that refers on the efficient functioning of teams involved in the change process.

131

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN 8. IRODALOMJEGYZÉK

8.

IRODALOMJEGYZÉK Argyris C (1964). T-Groups for Organisational Effectiveness. Harvard Business Review 42(2): 60-74. Argyris C (1990). Overcoming Organisational Defenses. New Jersey, Prentice Hall. Argyris C (1999). On Organisational Learning. Malden, Massachusetts, Blackwell. Bakacsi G (1996). Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó: 17-19. Bakacsi G és Bokor A (1999). Tanuló szervezet. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó: 325-342. Bálint J (1998). Minőség: tanuljuk és tanítsuk. Budapest, Műszaki Könyvkiadó; Magyar Minőség Társaság: 63-88. Beckhard R és Harris RT (1987). Organizational Transitions. Reading, MA., AddisonWesley. Beer M és Nohria N (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review 78(3): 133-141. Belicza É és Zékány Z (1998). A minőség fogalmi rendszere az egészségügyben. EMIKK Füzetek. Debrecen: 39-40, 57. Bennis WG (1969). Organization Development: It's Nature, Origins, and Prospects. Reading, MA., Addison-Wesley. Bloor M, Frankland J, Thomas M és Robson K (2001). Focus Groups in Social Research. London, Sage. Buchanan D és Huczinsky A (1997). Organizational behavior: Organizational development, Prentice Hall Europe. Burke WW (1980). Organizational development and bureocracy in the 1980s'. Journal of Applied Behavioral Science(16): 423-437. Burns T (1961). Micropolitics: Mechanisms of Organizational change. Administrative Science Quarterly 6: 257-281. Burns T és Stalker GM (1961). The Management of Innovation. London, Tavistock. Carnall C (1995). Managing Change in Organizatios. London, Prentice Hall.

132


Cummings TG és Worley CG (1993). Organization Development and Change. Minneapolis, St. Paul, West Publishing Company. Denzin NK és Lincoln YS (1994). Introduction: Entering the Field of Qualitative Research. Handbook of Qualitative Research. London, Sage: 1-3. Dobák M (1997). Szervezeti formák és vezetés. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Dobák M (1999). Folyamatok fejlesztése és változásvezetés. Harvard Business Manager 1(3): 69-76. Dore R (1973). Brithis Factory, Japanese Factory. London, Allen & Unwin. Drótos G és Dobák M (1996). Előszó a magyar kiadáshoz. A vállalati folyamatok újraszervezése. Budapest, Panem-McGraw Hill: 7-8. Feigenbaum AV (1991). Teljes körű minőségszabályozás. Budapest, Ex Qualitas Libri Kft. Finch H és Lewis J (2003). Chapter 7: Focus Groups. Qualitative Research Practice. J Ritchie and Lewis, J. London, Sage: 170-198. French WL és Bell CH (1995). Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement. Engelwood Cliffs, NJ., Prentice Hall. Fukuyama F (1997). Bizalom. Budapest, Európa Kiadó. Gaál P, Belli P, McKee M és Szócska M (2006). Informal payments for health care: definitions, distinctions and dilemmas. Health Policy, Politics and Law 31(2): 251-293. Gaal P és McKee M (2004). Informal payments for health care and the theory of 'inxit'. International Journal of Health Planning and Management 19(2): 163-178. Gaal P és McKee M (2005). Fee-for-service or donation? Hungarian perspectives on informal payment for health care. Social Science and Medicine 60(7): 14451457. Gersick CJG és Hackman JR (1990). Habitual routines in task performing teams. Organisational Behavior and Human Decision Processes 47: 74. Gibson JR, Ivanevich JM és Donelly JH (1998). Organizations. Homewood, Ill, BPI Irwin Publications.

133


Goffman E (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. New York, Anchor Books Doubleday: 2-16. Hammer M és Champy J (1993). Reengineering the Corporation, HarperCollins. Hammer M és Champy J (1996). A vállalati folyamatok újraszervezése. Budapest, Panem-McGraw Hill. Heifetz RA (1994). Leadership without easy answers. Cambridge, Harvard University Press: 37. Jones GR (1998). Organisational Theory, Text and Cases. Reading Massachusetts, Addison-Wesley. Kinlaw D (1997). Handbook of leadership training activities. New York, McGraw Hill: 248. Koczor Z (1999). Bevezetés a minőségügybe. Budapest, Műszaki Könyvkiadó; Magyar Minőség Társaság: 65-66. Kotter JP (1995). Why transformation efforts fail. Harvard Business Review on Change. Boston, MA, Harvard Business School Publishing. Kotter JP (1999). A változások irányítása. Budapest, Kossuth Kiadó. Lawrence PR és Lorsch JW (1967). Organisation and Environment. Cambridge, MA., Harvard Graduate School of Budiness Administration. Lévi-Strauss C (1966). The Savage-mind. Chichago, The University of Chichago Press. Lewin K (1958). Group Decisions and Social Change in Swanson. Readings in Social Psychology. EE Maccoby, Newcomb, TM and Hartley, EL. New York, NY, Hort, Rhinehart and Winston. Lind DA és Mason RD (1997). Basic Statistics for Business and Economics, Irwin Book Team: 421-424. Maanen v, Ed. (1998). Qualitative Studies of Organizations. The Administrative Science Quarterly Series in Organization Theory and Behavior. Newbury Park, CA, Sage. Machiavelli N (1531). A Fejedelem, Országos Széchényi Könyvtár. 2008. Mason J (2002). Qualitative Researching. London, SAGE.

134


McGrath JE (1962). Leadership Behavior. Washington, DC., US Civil Service Commission: 17. Miller WL és Crabtree BF (1994). Clinical Research. Handbook of Qualitative Research. London, Sage: 340-352. Morgan G (1986). Images of Organization. London, Sage. Northcraft GB és Neale MA (1990). Organizational Behaviour. Chichago, The Dryden Press. Porter ME (1993). Versenystratégia: Iparágak és versenytársak elemzési módszerei. Budapest, Akadémiai Kiadó. Pugh DS (1971). Organization Theory: Selectes Readings. Harmondsworth, Peguin. Rakich JS, Longest BB és Darr K (1993). Managing Health Services Organizations. Baltimore, Health Professions Press: 280-285. Reynolds L (1994). Understand employees' resistance to change. HR Focus 71: 17-18. Robbins SP (1986). Organizational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications. Engelwood Cliffs, NJ., Prentice Hall International. Schaffer RH és Thomson HA (1992). Successful Change Programs Begin with Results. Harvard Business Review on Change. Boston, MA, Harvard Business School Publishing: 192. Schein EH (1987). Process Consulation. Reading, MA, Addison-Wesley. II: 22-34. Schein EH (1989). Planning and managing change. Cambridge, Ma, MIT: 17. Schein EH (1995). Kurt Lewin in the classroom, in the field and in change theory. Cambridge, Ma, MIT. Schein EH (1997). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Jossey-Bass: 231. Schein EH (1999). Process Consultation Revisited. Reading, MA., Addison-Wesley: 86-96. Scott RW (1995). Institutions and Organizations. London, Sage. Senge PM (1998). Az ötödik alapelv. Budapest, HVG Rt.: 419-423. Shortell SM és Kaluzny AS (1993). Health Care Management: Organization Design and Behaviour. Albany, NY., Delmar Publishers: 10.

135


Smith KK és Berg DN (1987). Paradoxes of Group Life. San Farncisco, Jossey-Bass. Strebel P (1996). Why do employees resist change? Harvard Business Review on Change. Boston, MA, Harvard Business School Publishing. Tenner AR és DeToro IJ (1998). Vállalati folyamatok újraformálása. Budapest, Műszaki Könyvkiadó. Trompenaars F és Hampden-Turner C (1997). Riding the vawes of culture Understanding cultural diversity in business. London, California, Nicholas Brealey Publishing Ltd.: 178-179. Tversky A és Kahneman D (1991). Loss Aversion in Riskless Choice: A Reference Dependent Model. Quarterly Journal of Economics(106): 1039-1061. Walton RE (1987). Managing Conflict. Reading, MA, Addison-Wesley. Walton RE és Hackman JR (1986). Designing effective work groups in Goodman. San Francisco, Jossey-Bass: 77-80. Wheatley MJ (1992). Leadership and the New Science. San Francisco, Berrett-Kohler Publishers: 81-82.

136

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN 9. SAJÁT PUBLIKÁCIÓK JEGYZÉKE

9.

SAJÁT PUBLIKÁCIÓK JEGYZÉKE

9.1.

A doktori disszertációhoz kapcsolódó közlemények Nemzetközi közlemények lektorált folyóiratokban: 1.

Gaal P., Belli P.C., McKee M., Szócska M. (2006): Informal payments for health care: Definitions, distinctions, and dilemmas. Journal of Health Politics, Policy and Law, 31 (2): 251-293.

2.

Szócska M., Réthelyi J.M., Normand C. (2005): Managing healthcare reform in Hungary: Challenges and opportunities. British Medical Journal, 331 (7510): 231-233.

Nemzetközi közlemény nem lektorált folyóiratokban: 3.

Miksovits E., Réthelyi J., Szócska M. (2001): Coping with environmental change: the hospital perspective in Hungary. Eurohealth, 7(3) :26-28.

Hazai közlemények lektorált folyóiratokban: 4.

Belicza É., Balogh Á., Szócska M. (2001): A kórházi ellátás minőségi indikátorai: az akut myocardialis infarctus kezelésének értékelése. Orvosi Hetilap, 142(21): 1103-1109.

5.

Szócska M. (1999): Változásmenedzsment. Egészségügyi Gazdasági Szemle, 37(4): 414-420.

Fontosabb hazai közlemények nem lektorált folyóiratokban: 6.

Szócska M. (1999): Tájékoztatásról és meggyőzésről vezetőknek. Kórház, 6(5): 39-43.

7.

Szócska M. (1999): Változtatás-menedzsment, mint az érdekek integrálásának eszköze. Kórház, 6(3): 26-29.

Nemzetközi jegyzetek: 8.

Szócska M., Hagovská A.: Základy manažmentu v zdravotníckych zariadeniach [Az egészségügyi menedzsment alapjai]. Bratislava, Budapest: Ministerstvo Zdravotníctva Slovenskej Republiky, 2006.

137


9.

Hagoska A., Orbánova I., Szócska M.: Manazment zmety: Princípy a Prax [Változtatások vezetése: elmélet és gyakorlat], Bratislava-Budapest: Ministerstvo Zdravotníctva Slovenskej Republiky 2006.

Hazai könyvfejezet: 10.

Szócska M.: A menedzsment alapjai. in Kékes E. et al. (szerk.): Egészségügyi informatika. Budapest, Medicina, 2000.

Az értekezés témájában tartott fontosabb nemzetközi és hazai előadások: A European Healthcare Management Association éves konferenciáin: 11.

Szócska M. előadás: „Is there future or just destiny” – a kórházi menedzsmentfejlesztéssel

kapcsolatos

tapasztalataink

feldolgozása.

1996.

Cascais, Portugália 12.

Szócska M. esettanulmány bemutatás: „From public to private – A case study of the Hungarian National Health Insurance Fund” 1999. Parma, Olaszország,

13.

Szócska M. előadás: „Skip mistakes and avoid resistance” 2001. Granada, Spanyolország

14.

Szócska M. keynote-előadás: „Entrepreneurship in the Hungarian Health Services: Is it for our salvation or damnation?” 2006. Budapest

A Magyar Kórházszövetség éves kongresszusain: 15.

Szócska M. előadás: „Változtatás-menedzsment mint az érdekek integrálásának eszköze” 1999.

16.

Szócska M. előadás: „Társaságiforma-váltás és intézményi átalakulási tervek” 2002.

További előadások: 17.

Szócska M. előadás: Vevők és folyamatok a középpontban, előadás: „Szűkös források és pazarlás az egészségügyben”. 1999. XI. Budapesti Controlling Fórum

18.

Szócska M. előadás: „Rajzold le a szervezeted – szervezetábrázolások ürügyén a magyar egészségügyi szervezetek néhány jellegzetes problémájáról”. 1999. VI. Magyarországi

Egészségügyi

Napok,

Egyesülete

138

Egészségügyi

Gazdasági

Vezetők


19.

Szócska M. előadás: Minőségügyi rendszerkövetelmények országos konferencia, felkért előadó: "A Változtatás-menedzsment alkalmazásának lehetőségei a minőségügyi rendszerek fejlesztésében".2000. Minőségfejlesztés a Kórházakban

20.

Szócska M. előadás: Szervezeti és Klinikai Kiválóság az Egészségügyben az EFQM kiválóság modell alkalmazása az egészségügyben, felkért előadó: "Szervezetfejlesztési módszerek és az EFQM"2001.

21.

Szócska M. előadás: Merre tovább egészségügy konferencia, elemző előadás: „Az egészségügy, a fenntartható egészségpolitikai reformok és változtatások feltételeiről” 2002.

22.

Szócska M. előadás: újjáépítési konferencia: „Management issues in changing health care institutions” 2004. Kosovo, Pristina

9.2.

Fontosabb egyéb közlemények Nemzetközi előadás: 23.

Szócska M., Eke E., Girasek E., Gaál E.: WHO, Migrációs Világkonferencia 2007. március, előadás: Research Data Of Medical Migration In Hungary (Medical Doctors) Evaluation, Lessons, Conclusions

Hazai előadások: 24.

Szócska M., Eke E., Gaál E., Bartha P., Ábrahám P.: Magyar Kórházszövetség XVII. konferenciája, Eger, 2005, előadás: Magyar orvosok migrációs szándékai az Európai Unióban

25.

Szócska M., Eke E., Gaál E., Horváth T.: Egy hajóban evezünk, 2005. november: Reálisan a magyar egészségügyi munkaerő eláramlásáról konkrét felmérés eredményei alapján

26.

Szócska M., Eke E., Girasek E., Gaál E.: Magyar Orvostanhallgatók Egyesülete, 2007. május 4-6, előadás: Migrációs potenciál és motivációs erőtér a magyar rezidens orvosok és orvostanhallgatók körében

27.

Szócska M., Eke E., Girasek E., Gaál E.: Egészségügyi Emberi Erőforrás Konferencia, 2007. június 18., előadás: Kutatás és stratégia - A szakképzett egészségügyi munkaerő-áramlás kérdésköre

139


28.

Eke E., Girasek E., Szócska M.: Önkormányzati Egészségügyi Napok, 2007. szeptember 4. előadás: A Mobilitás Program 2007 munkaerő megtartó hatásáról és a külföldi munkavállalás motivációiról

29.

Szócska M., Eke E., Girasek E.: Igazságosság a magyar egészségügyi rendszer reformjában 2007. október 16, előadás: Emberi erőforrás stratégia szükségessége a migrációs szándékok tükrében

30.

Szócska M., Eke E., Girasek E.: Fiatal Nőorvosok Konferenciája, 2007. november 8, Siófok, előadás: Emberi erőforrás stratégia szükségessége a migrációs szándékok tükrében

31.

Szócska M., Eke E., Gaál E.: Medicina 2000 Országos Járóbeteg Szakellátási Konferencia, 2006. szeptember 15-17, előadás: EGÉSZSÉGÜGYI BRAINDRAIN; A migrációs erőtér vizsgálata fiatal magyar orvosok körében. Gyorsjelentés az egészségügyi migrációs kutatás állásáról és tapasztalatairól

32.

Szócska M., Eke E., Girasek E.: Medicina 2000 Országos Járóbeteg Szakellátási Konferencia, 2007. szeptember 28, előadás: Emberi erőforrás stratégia szükségessége a migrációs szándékok tükrében

33.

Szócska M., Eke E., Girasek E., Gaál E.: Magyar Kórházszövetség XIX. konferenciája, Siófok, 2007, előadás: Migrációs potenciál és motivációs erőtér a magyar rezidens orvosok és orvostanhallgatók körében - A szakképzett egészségügyi munkaerő-áramlás kérdésköre

34.

Eke E., Girasek E., Szócska M.: Magyar Kórházszövetség XX. konferenciája, Debrecen,

2008,

előadás:

Miért

kell

emberi

erőforrás

stratégia

az

egészségügyben? 35.

Szócska M., Eke E., Girasek E., Gaál E. Magyar Pszichiátriai Társaság, 2007. január 25, előadás: Külföldi munkavállalási szándék és motivációs erőtere; A szakma, a pálya, a saját helyzet érzékelése magyar orvostanhallgatók és fiatal orvosok körében

140

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN 10.

KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS

10.

KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS

Először is köszönet mindazon változtatásokon fáradozó, a betegek ügyének elkötelezett egészségügyi vezetőknek, akikkel együtt dolgozhattam, és akiknek példájából, eseteiből, hibáiból, sikereiből tanulhattam. Remélem, hogy az együttdolgozás során használható ismereteket, elemzéseket, tanácsokat kaptak tőlem cserébe.

Azt is

remélem, hogy példájukból sok kollégájuk tanul majd különféle oktatóprogramjainkon. Ezúton szeretnék köszönetet mondani témavezetőmnek, Dr. Kopp Mária tanszékvezető egyetemi tanárnak, aki a programban biztosította számomra a munkámhoz szükséges flexibilitást és támogatta programom elvégzését. Egy változtatásvezetési program, amelynek kidolgozása és útnak indítása ezt a munkát lehetővé tette, nem egy emberes feladat. Ezért ezúton szeretnék köszönetet mondani a kidolgozásán az akkor velem együtt legtöbbet fáradozó kollégáimnak, Dr. John Mitchell-nek, Dr. Ivády Vilmosnak és a Központ akkoriban aktív tanári magcsoportjának.

Köszönet mostani munkatársaimnak az azóta kifejlesztett

programokon végzett közös munkáért, a tanácsokért és a módszertani segítségért. Közülük elsősorban Dr. Gaál Pétert, Dr. Husser Katalint, valamint Dr. Fogarasi Andrást, Dr. Mózes Tamást és Dr. Réthelyi Jánost kell kiemelnem. Köszönet közvetlen munkatársaimnak a stimuláló és segítő környezetért. Érdemes velük együtt, és érdemes ilyen környezetben dogozni. Köszönet munkatársaimnak, azért is, hogy önzetlen vállalásaikkal lehetővé tették, hogy az értekezés írása miatt időről időre kivonhassam magam a napi aprómunka egy részének terhei alól. Végül, de nem utolsósorban köszönöm a családomnak, akik elviselték, hogy sokszor meg sem hallottam, hogy szóltak hozzám, mert éppen az ellenállások és hibák összefüggéseivel valamint mások változtatási gondjaival volt tele a fejem. Eredményeim az övék is.

141

MELLÉKLETEK

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN A. EGÉSZSÉGÜGYI REFORMLÉPÉSEK A RENDSZERVÁLTÁSTÓL 2004-IG

A. MELLÉKLET A.

EGÉSZSÉGÜGYI REFORMLÉPÉSEK A RENDSZERVÁLTÁSTÓL 2004-IG Jelen lista a rendszerváltástól 2004-ig világot látott egészségügyi reformlépések rövid, címszavakban történő felsorolása.

A lista nemcsak az életbe lépett, megvalósított

reformokat, hanem a megkísérelt vagy a nagy nyilvánosságot kapott, de elmaradt nagyobb terveket is tartalmazza. 1987. •

A GYÓGYINFOK megalapítása

1988. •

A társadalombiztosítási alap leválasztása a központi költségvetésről

1989. •

Új Alkotmány: az egészséghez való jog deklarálása

•

A tiszta magánszolgáltatók működésének engedélyezése az egészségügyben és a szociális ellátásban

•

Forráscsere: az egészségügyi szolgáltatásokat a TB finanszírozza

1990. •

Önkormányzati törvény: az egészségügyi szolgáltatók döntő többsége önkormányzati tulajdonba kerül

1991. •

ÁNTSZ törvény, megyei tisztifőorvosok kinevezése

•

Parlamenti határozat a biztosítási reform irányairól: egy biztosítóval indul a rendszer

•

A körzeti orvosi ellátás reformjának megkezdése: az Országos Háziorvosi Intézet megalapítása

•

TB törvénymódosítás, biztosítási kártya bevezetése (1991-92.)

•

TB törvénymódosítás, önkormányzati irányítás elvének deklarálása (1991. december)

SZÓCSKA MIKLÓS I. OLDAL


1992. •

Kétszintű egészségügyi ellátó rendszer kialakításának kezdeményezése

•

Háziorvosi rendszer kialakítása: szabad háziorvos választás bevezetése, családorvosi szakvizsga bevezetése, fejkvóta finanszírozás bevezetése

•

Funkcionális privatizáció elindítása a háziorvosi ellátásban

•

Patikaprivatizáció elindítása

•

A TB alap kettéosztása Egészségbiztosítási és Nyugdíjbiztosítási Alappá

•

Közalkalmazotti törvény: az egészségügyi dolgozókra is vonatkozó általános jogok, valamint kötelezettségek meghatározása, közalkalmazotti bértábla rögzíti a kötelező minimum fizetés összegét

•

A szolgáltatáscsomag negatív meghatározása

•

A címzett és céltámogatási rendszer kialakítása

1993. •

A nyugdíj és az egészségügyi ágazat teljes szétválasztása: az OEP létrehozása

•

TB önkormányzati választás, és a TB Önkormányzatok megalakulása

•

Kölcsönös önsegélyező (non profit) pénztárak kialakítása

•

A járóbeteg szakellátások döntő többségének díjtétel-pontrendszer szerinti finanszírozásának bevezetése

•

Akut fekvőbeteg ellátás HBCS alapján történő finanszírozásának bevezetése

1994. •

a Magyar Orvosi Kamara és a Magyar Gyógyszerész Kamara törvény általi megerősítése:

a

kamarai

tagság

kötelező,

a

kamarák

köztestületi

jogosítványokat kapnak 1995. •

Bokros csomag életbe léptetése, amely az egészségügyből jelentős forrásokat von ki

•

Akut kórházi kapacitások leépítésének első fordulója elindul, amelynek módját később alkotmányellenesnek nyilvánítja az Alkotmánybíróság

SZÓCSKA MIKLÓS II. OLDAL


•

A munkaegészségügyi alapellátást a munkaadók finanszírozzák

•

Fogorvosi ellátás fizetőssé tétele

1996. •

Az ágyszámleépítés második fordulója megtörténik, a kórházi ágyszámokat törvény szabályozza

•

Az Egészségbiztosítási Önkormányzat jogosítványainak megnyirbálása

•

Minimum standardok meghatározása, a működési engedélyek rendszerének megújítása

•

Kódkarbantartási Bizottság létrehozása

1997. •

Adatvédelmi törvény elfogadása

•

Az Egészségbiztosítási Önkormányzat további gyengítése

•

Az Egészségügyi törvény elfogadása, a betegjogok részletes szabályozása

•

Új Társadalombiztosítási és Egészségbiztosítási törvény elfogadása

1998. •

A TB önkormányzatok megszűntetése

•

Az OEP szervezeti reformjának elindítása, regionalizációs elképzelések alapján

•

Várólisták szabályozása

•

Kórházi felügyelő bizottságok felállításának elrendelése

•

Irányított Betegellátási Modellkísérlet (IBM, később Irányított Betegellátási Rendszer, IBR) jogszabályi feltételeinek megteremtése

•

Versenyző több biztosítós modell koncepciójáról szóló vita kezdete

1999. •

TB alapok Pénzügy Minisztérium alá rendelése

•

A házirovosi ellátás további privatizációjának előkészítése

•

EFKI (Egészségfejlesztő Kutatóintézet) létrehozása

•

Rezidens rendszer bevezetése, képzőhelyek akkreditációjának elindítása

SZÓCSKA MIKLÓS III. OLDAL


2000. •

Háziorvosi praxisjog bevezetése, praxishitel konstrukciók kialakítása

•

Szakorvosi folyamatos továbbképzési rendszer bevezetése

2001. •

Tízéves népegészségügyi program kidolgozása és elindítása

•

Informatikai fejlesztési program elindítása

•

Önálló balesetbiztosítás létrehozásának terve

•

Gyógyturizmus program elindítása

•

Szabadfoglalkozású szakorvoslás, és új intézményi működési formák (kórháztörvény) jogszabályi hátterének megteremtése

2002. •

Korábbi kórháztörvény hatályon kívül helyezése, új kórháztörvény kidolgozása

•

IBR kiterjesztése 1 millió lakosra

2003. •

Az új kórháztörvény elfogadásának módját alkotmányellenesnek nyilvánítja az Alkotmánybíróság, de nem készül új törvény

•

Egészségügyi modernizációs program elindítása

•

Kórházkonszolidációs program elindítása

•

Volumenkorlát bevezetése a járó és fekvőbeteg szakellátás finanszírozásába

•

IBR kiterjesztése 2 millió lakosra

2004. •

Magánbiztosítók bevonásának tervezete az IBR-be, a javaslat kudarcot vall

SZÓCSKA MIKLÓS IV. OLDAL

FENNTARTHATÓ VÁLTOZTATÁSOK VEZETÉSÉNEK FELTÉTELEI MAGYAR EGÉSZSÉGÜGYI SZERVEZETEKBEN B. KÉRDŐÍVEK

B. MELLÉKLET B.

KÉRDŐÍVEK

B.1.

Első kérdőív: Tipikus változtatás-vezetési hibák

SZÓCSKA MIKLÓS V. OLDAL


Bevezető általános kérdések az 1. kérdőívhez Tipikus változtatás-vezetési hibák A kérdőív kitöltése előtt kérjük, hogy válaszoljon az alábbi kérdésekre! 1. Húzza alá a megfelelő részeket! o az Ön beosztása: középvezető / felsővezető o

A posztgraduális programban az első évfolyam / második évfolyam hallgatója.

2. Milyen változtatás-vezetési hibákat tudna említeni a közvetlen környezetéből, vagy a magyar egészségügy bármely területéről az elmúlt 10 év tapasztalatai alapján? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

SZÓCSKA MIKLÓS VI. OLDAL


1. Kérdőív: Tipikus változtatás-vezetési hibák Az alábbiakban feltüntetett kérdések a következő oldalakon felsorolt vezetői hibák listájára vonatkoznak. hibát értékelje a kérdések alapján.

Kérjük, hogy valamennyi vezetői Ebben segítségére lesznek a

kérdésekhez előre megadott megoldó kulcsok! 1. Találkozott-e ilyen vezetői hibával a közvetlen környezetében lezajlott változtatások során, vagy a magyar egészségügy bármely területén? a) igen b) nem 2. Ha igen, megítélése szerint ez mennyire gyakori vezetői hiba? a) igen gyakori b) többször előfordul c) ritka 3. Mennyire tartja fontosnak a változtatási programok sikere szempontjából ezt a hibát? a) a hiba elkövetése a változtatás sikertelenségét eredményezi b) a hiba elkerülése általában fontos c) fontos ezt a hibát elkerülni a változtatás bizonyos szakaszában, de nem általánosan d) érdemes ezt a hibát elkerülni, de nincs kritikus jelentősége

Tépje le ezt a fedőlapot, és a megoldó kulcs alapján az egyes hibák után feltüntetett négyzetekbe írja be az Ön véleménye szerint legmegfelelőbb válasz betűjelét!

SZÓCSKA MIKLÓS VII. OLDAL


1. Kérdőív: Tipikus változtatás-vezetési hibák 1. A vezető nem rendelkezik a változtatással kapcsolatos, pontos szervezeti jövőképpel. válasz az 1. kérdésre:

válasz a 2. kérdésre:


2. Az egészségügyi felsővezetők nem rendelkeznek egységes stratégiával. válasz az 1. kérdésre:



3. A vezetők helyzetfelmérés és elemzés nélkül olyan változtatásokat erőltetnek, amelyek nem veszik figyelembe a valós helyzetet, a döntések ad hoc módon születnek. válasz az 1. kérdésre:



4. A vezető a változtatás során felmerülő akadályok hatására meghátrál, a szervezet jövőjére vonatkozó célkitűzéseit hirtelen feladja, ezért a program kudarcba fullad. válasz az 1. kérdésre:



5. A változtatás során felmerülő akadályok hatására megosztottá válik a vezetés, egyes tagok meghátrálása miatt feladják az egységes célkitűzéseket. válasz az 1. kérdésre:



6. A vezető bátortalanul fog bele a változtatásba, nem elég erőskezű. válasz az 1. kérdésre:



SZÓCSKA MIKLÓS VIII. OLDAL


7. A környezeti nyomás hatására a vezető késztetést érez az azonnali beavatkozásra. „Így nem maradhat, valaminek történnie kell” alapon vág bele a változtatásokba. válasz az 1. kérdésre:



8. A vezetőnek nincs türelme következetesen végigvinni a változtatást, ide-oda kapkod, és ontja az utasításokat. „Arra sosincs idő, hogy valamit jól végig csináljunk, arra mindig van, hogy újracsináljuk.” válasz az 1. kérdésre:



9. Módszeres változtatás-vezetési eszközök alkalmazásának hiánya. válasz az 1. kérdésre:



10. A vezető nem megvalósítható célokat tűzött ki, ezért a félkész programot le kell állítani. válasz az 1. kérdésre:



11. A vezető a változtatás során nem számol az esetleges kockázatokkal, és nem tervez be alternatív megoldásokat, ami kudarchoz vezet. válasz az 1. kérdésre:



12. A vezető figyelmen kívül hagyja a szervezeti ellenállást, ezért változtatási szándékai rendre megbuknak beosztottai, vagy más érdekeltek ellenállásán. válasz az 1. kérdésre:



13. A vezető rohan előre, és nem számol azzal, hogy a munkatársak nem megfelelően motiváltak, vagy felkészültek a változtatásra. válasz az 1. kérdésre:



SZÓCSKA MIKLÓS IX. OLDAL


14. A szervezet létfenntartási kényszere hajtja a vezetőt, sodródik, nem jut ideje a tervezésre, értékteremtésre. Szem elől téveszti küldetését. válasz az 1. kérdésre:



15. A vezető nem keresi a bevételnövelés lehetőségeit, elkényelmesedett, mindenért a romló finanszírozást hibáztatja. válasz az 1. kérdésre:



16. A felelős vezető állást halmoz, nem kötelezi el magát igazán egy feladatkör mellett sem, pl.: vezetői teendőit az orvos-szakmai munkája mellett végzi. válasz az 1. kérdésre:



Ha igennel válaszolt, véleménye szerint az álláshalmozás oka (többet is megjelölhet): a) megélhetési kényszer, mert nem fizetik meg a vezetőt b) nem becsüli az önálló vezetői munkát c) fél a kockázattól (több lábon akar állni) d) egyéb 17. Nem vesz részt felső vezető a változtatási programban, a megoldást hatalommal nem rendelkező beosztottaktól várják. válasz az 1. kérdésre:



18. Nem rendelkezik a vezető a változtatási programhoz szükséges képzettséggel, nyitottsággal, illetve nem tesz ennek érdekében semmit. válasz az 1. kérdésre:



SZÓCSKA MIKLÓS X. OLDAL


19. A vezető elbizakodottan lát neki a változtatás megvalósításának, mert például alábecsüli a változtatással járó munka mennyiségét, és/vagy nincs tisztában saját korlátaival. válasz az 1. kérdésre:



20. Minden problémára ugyanazt a megoldási sémát hozza fel. Kalapácsszemlélet: „Akinek kalapács van a kezében, az mindent szögnek lát.” válasz az 1. kérdésre:



21. A vezető nem tud tanulni a vezetés- és változtatás-vezetés során elkövetett korábbi hibáiból. válasz az 1. kérdésre:



22. A vezető nem akarja megváltoztatni egyéni érdekei miatt az elmúlt rendszer során megkövült feudális hatalmi- és kapcsolatrendszert. válasz az 1. kérdésre:



23. A szakmai kérdéseket politikai kérdésként kezelik, és aszerint döntenek. válasz az 1. kérdésre:



24. A szakmai és az egyéni érdekek nem válnak szét, hanem szándékosan összemossák. válasz az 1. kérdésre:



25. A vezető nem gondoskodik arról, hogy a munkatársakban meglegyen az az érdeklődés, alkalmazkodó készség és kreativitás, ami a változtatási program megvalósításához szükséges. válasz az 1. kérdésre:



SZÓCSKA MIKLÓS XI. OLDAL


26. A vezető nem képes népszerűvé tenni változtatási elképzeléseit, és nem tudja meggyőzni a beosztottakat annak szükségességéről. válasz az 1. kérdésre:



27. A vezető a rövidtávú célok teljesítése után az első sikereket nem jelzi a munkatársak felé, ezért hamar elkedvetlenednek. válasz az 1. kérdésre:



28. A „győzelem” elhamarkodott kihirdetése esetén, amikor a nagyja még hátra van, a munkatársak elégedetlenné válnak a későbbi munka mennyisége miatt. válasz az 1. kérdésre:



29. A vezető nagy csodák beígérésével, túlzott elvárásokat ébreszt a környezetében, amit értelemszerűen sokszorozott csalódás követ. válasz az 1. kérdésre:



30. A vezető ötlet szintű terveket tényként közöl, és ezáltal ébreszt túlzott elvárásokat a környezetében. válasz az 1. kérdésre:



31. A vezetőnek nincs, vagy nem teremtette meg saját tekintélyét. Szavának nincs súlya a beosztottak előtt. válasz az 1. kérdésre:



32. A vezető személyes példamutatása hiányzik, kihívó viselkedése rosszallást vált ki. (pl.: Az új vezető első ténykedése, hogy új kocsit -esetleg sofőrt is- szerez, és elődje irodáját hatalmas költségen felújíttatja.) válasz az 1. kérdésre:



SZÓCSKA MIKLÓS XII. OLDAL


33. A vezető nem teszi világossá és érthetővé a változtatási célkitűzéseket a munkatársak számára. Zavaros a kommunikáció. válasz az 1. kérdésre:



34. A vezető megtartja az információkat, és nem kommunikálja a beosztottak felé. válasz az 1. kérdésre:



35. A vezető nem képes az egészségpolitikai döntések által támasztott elvárásokat, követelményeket a beosztottai számára lefordítani, érthetővé tenni. válasz az 1. kérdésre:



36. A vezető nem kéri ki, és nem is hallgatja meg beosztottai véleményét. válasz az 1. kérdésre:



37. A felsővezető nem tekinti partnernek a középvezetőket a munkában (pl.: nem veszi figyelembe a véleményüket, nem támaszkodik a kreativitásukra), emiatt azok kedvetlenné, passzívvá válnak. válasz az 1. kérdésre:



38. A vezető szerint a változtatás csak adminisztratív intézkedésekkel véghezvihető. Emiatt mindent erőből, kemény adminisztratív intézkedések útján akar kivitelezni. válasz az 1. kérdésre:



39. A vezető nem gondoskodik arról, hogy a már végbement változtatások a szervezeti kultúra részévé váljanak. válasz az 1. kérdésre:



SZÓCSKA MIKLÓS XIII. OLDAL


40. A vezető ténykedése nem terjed ki a változtatások során keletkezett konfliktusok tudatos kezelésére. válasz az 1. kérdésre:



41. Hiányzik a szervezetből a csoportos munkakultúra, és a vezető nem tesz lépéseket ennek szükség szerinti kezdeményezésére válasz az 1. kérdésre:



42. A vezetés nem alakított ki gyakorlatot a feladatok módszeres megoldására. Nincs feladat-megoldási stratégia. válasz az 1. kérdésre:



43. A vezető fél delegálni feladatokat, mert szorong az egyszemélyi felelősség miatt. válasz az 1. kérdésre:



44. A vezető nem delegálja a feladatokat, mindent a közvetlen ellenőrzése alatt akar tartani, mert azt gondolja, hogy egyébként nem végzik el a munkát. válasz az 1. kérdésre:



45. A vezető nem teremti meg a szervezeti kommunikáció formális csatornáit, amelyek a változtatást támogatni tudnák. válasz az 1. kérdésre:



46. A vezető nem tesz megfelelő lépéseket a felelősségi és hatáskörök tisztázására. válasz az 1. kérdésre:



SZÓCSKA MIKLÓS XIV. OLDAL


47. A vezető nem tudja megfelelő módon kivitelezni elképzeléseit, mert elmulasztotta megteremteni az ehhez szükséges személyi-, tárgyi- és szervezeti hátteret. válasz az 1. kérdésre:



48. A változtatásokra nem készülnek a szervezeti eljárásrendek, így a feladatok szisztematikus megvalósítása, végrehajtása elmarad. válasz az 1. kérdésre:



Köszönjük, hogy kitöltötte a kérdőívet!

SZÓCSKA MIKLÓS XV. OLDAL


B.2.

Második kérdőív: A szervezeti ellenállás keletkezésének okai

SZÓCSKA MIKLÓS XVI. OLDAL


Bevezető általános kérdések a 2. kérdőívhez A szervezeti (egyéni és csoportos) ellenállás keletkezésének okai szervezeti változtatások során A kérdőív kitöltése előtt kérjük, hogy válaszoljon az alábbi kérdésekre! 1. Húzza alá a megfelelő részeket! o az Ön beosztása: középvezető / felsővezető o

A posztgraduális programban az első évfolyam / második évfolyam hallgatója.

2. Milyen szervezeti ellenállást kiváltó okot tudna említeni a közvetlen környezetéből, vagy a magyar egészségügy bármely területéről az elmúlt 10 év tapasztalatai alapján? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

SZÓCSKA MIKLÓS XVII. OLDAL


2. Kérdőív: A szervezeti (egyéni és csoportos) ellenállás keletkezésének okai szervezeti változtatások során Az alábbiakban feltüntetett kérdések a következő oldalakon felsorolt ellenállást kiváltó okok listájára vonatkoznak. Kérjük, hogy valamennyi okot értékelje a kérdések alapján.

Ebben segítségére lesznek a

kérdésekhez előre megadott megoldó kulcsok! 1. Találkozott-e ilyen – szervezeti ellenállást kiváltó – példával a közvetlen környezetében lezajlott változtatások során, vagy a magyar egészségügy bármely területén? a) igen b) nem 2. Ha igen, megítélése szerint ez mennyire gyakori oka az ellenállásnak? a) igen gyakori b) többször előfordul c) ritka 3. Mennyire tartja fontosnak a változtatási programok sikere szempontjából ezen ok kiküszöbölését? a) tartós fennállása a változtatás sikertelenségét eredményezi b) megelőzése, vagy kezelése általában fontos c) fontos megelőzni, illetve kezelni a változtatás bizonyos szakaszában, de nem általánosan d) érdemes megelőzni, de nincs kritikus jelentőssége

Tépje le ezt a fedőlapot, és a megoldó kulcs alapján az egyes ellenállási okok után feltüntetett négyzetekbe írja be az Ön véleménye szerint legmegfelelőbb válasz betűjelét!

SZÓCSKA MIKLÓS XVIII. OLDAL


2. Kérdőív: A szervezeti (egyéni és csoportos) ellenállás keletkezésének okai szervezeti változtatások során 1. Információhiány a konkrét változtatási programmal kapcsolatban. válasz az 1. kérdésre:

2.



A jövő eseményeivel kapcsolatos általános bizonytalanság. Ki mit fog csinálni, és hogyan? Én mit fogok csinálni, és hogyan? válasz az 1. kérdésre:




3. A dolgozók csalódtak az újdonságokban. válasz az 1. kérdésre:


4. Az állandóságra való törekvés (szervezeti, csoportos és egyéni szinten is), a bizonytalanságtól való félelem, személyes integritás és státusz (esetleg előjogok, kiváltságok) védelme válasz az 1. kérdésre:





5. A munkahely megtarthatósága bizonytalan. válasz az 1. kérdésre:


6. A változtatás bérnövekedéssel járna, de többletmunkával is. válasz az 1. kérdésre:


SZÓCSKA MIKLÓS XIX. OLDAL


7. A változtatás mérete, mélysége önmagában is ellenállás okát képezheti (nem mindegy, hogy egyes szervezeti egységeket érintő, vagy teljes szervezetet átfogó változtatásról van szó). válasz az 1. kérdésre:



8. A dolgozók felvilágosítása a változásokkal kapcsolatban nem időben és nem fokozatosan történik. Egyszerre zúdul a nyakukba az összes információ, nincs idejük „megemészteni”, és ezért ösztönösen is tiltakoznak. válasz az 1. kérdésre:

9.



Az évtizedek alatt megszokott változatlanság elkényelmesedetté tette a rendszerben dolgozókat. válasz az 1. kérdésre:



10. A munkahelyen a gyakori és nagymértékű változtatások folyamatos stressz helyzetet teremtenek. Emiatt az adott esetben pozitív változtatási programokat is frusztrációként élik meg a dolgozók. válasz az 1. kérdésre:



11. A dolgozóknak az a korábbi tapasztalatuk, hogy a felülről jövő változtatások általában nem az ő érdekeiket szolgálják. „Ami felülről jön, az csak rossz lehet.” válasz az 1. kérdésre:




12. Gyanakvásra, bizalmatlanságra építkező szervezeti kultúra. válasz az 1. kérdésre:


13. A szervezet, illetve más munkatársak érdekével ellentétes egyéni érdekek vannak túlsúlyban a szervezetben. válasz az 1. kérdésre:



SZÓCSKA MIKLÓS XX. OLDAL


14. A csoportos együttműködés kulturális hiánya válasz az 1. kérdésre:



15. A régi és az új értékrendek ütközése, kultúra idegen változtatási program. „Nem ebben nőttünk fel, nem ezt tanultuk.” válasz az 1. kérdésre:



16. A lehetőségek (előléptetés, anyagi juttatások, szakmai fejlődés, stb.) szűkös volta miatt éles verseny alakult ki ezek megszerzéséért. Az ezen a területen történő kis változás is nagy ellenállást vált ki. válasz az 1. kérdésre:





17. Az átláthatóságtól, lelepleződéstől való félelem válasz az 1. kérdésre:


18. Inkompetencia kiderülésétől való félelem válasz az 1. kérdésre:


19. Nincs belső motiváció és érdekeltség, nem látják az egyének, hogy miért jó számukra a változás. válasz az 1. kérdésre:





20. Az anyagi érdekeltség hiánya. válasz az 1. kérdésre:

SZÓCSKA MIKLÓS XXI. OLDAL


21. A vezető nem orvosegyetemi végzettséggel rendelkezik, ezért beosztottai és kollégái nem fogadják el. válasz az 1. kérdésre:



22. A bonyolult, nehezen átlátható problémákkal küszködő szervezet, vagy egység élére külsős vezetőt helyeznek, és tőle várják a problémák azonnali megoldását. válasz az 1. kérdésre:



23. A változtatások irányába ható feszültség nem megfelelő kihasználása. A vezető nem ismeri fel a meglévő és esetleg a változtatás irányába ható feszültséget. Nem erre építi a változtatást, és ezért a beosztottak szembefordulnak vele. válasz az 1. kérdésre:



24. A vezetőség nem létező igények mentén kezd változtatásokba, így a valós problémák megoldása helyett, újabb problémákat gerjeszt. válasz az 1. kérdésre:



25. A vezetés nem láttatja a problémákat a dolgozókkal, így azok a döntéseket nem fogják sem megérteni, sem elfogadni. válasz az 1. kérdésre:



26. A döntésekbe, illetve azok előkészítésébe nem vonják be azokat, akiktől a végrehajtást várják. válasz az 1. kérdésre:



27. A döntések indoklása felületes, nem partnerszemléletű, hanem kiosztó jellegű. válasz az 1. kérdésre:



SZÓCSKA MIKLÓS XXII. OLDAL


28. A vezető a változtatás hasznát, eredményét nem teszi világossá a beosztottak számára. válasz az 1. kérdésre:



29. A „lefele” zavaros és ellentmondásos kommunikáció sorozatos félreértésekhez vezet, ami miatt a vezetőség szava hitelét veszti a beosztottak előtt. válasz az 1. kérdésre:



Köszönjük, hogy kitöltötte a kérdőívet!

SZÓCSKA MIKLÓS XXIII. OLDAL

Fenntartható változtatások vezetésének feltételei magyar egészségügyi szervezetekben

Recommend Documents