William C. Taylor–Polly LaBarre
Fenegyerekek munkában Miért mindig a legeredetibb elmék a nyerők?
A fordítás alapja: William C. Taylor & Polly LaBarre: Mavericks at Work. Why the Most Original Minds in Business Win, HarperCollins Publishers, New York, 2006
Szöveg © William C. Taylor, Polly LaBarre, 2006
Fordította: Rákócza Richárd 1–8. fejezet, Garamvölgyi Andrea 9–12. fejezet Fordítás: © Rákócza Richárd, 2007 © Garamvölgyi Andrea, 2007
Szerkesztette: Dr. Szőllős Péter Felelős szerkesztő: Falcsik Mari Borítóterv: Juhász Gábor
ISBN 978-963-9686-33-5
Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.
Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2007 Felelős kiadó: Szauer Péter www.hvgkonyvek.hu Nyomdai előkészítés: INIC Bt. Nyomás: Alföldi Nyomda Zrt. Felelős vezető: György Géza
Tartalom
ELŐSZÓ Fenegyerekek, avagy Mavericks................................................................. 11 BEVEZETÉS – A maverickígéret ................................................................................. 13
ELSŐ RÉSZ – A VERSENY ÚJRAGONDOLÁSA ........................................................ 17 Első fejezet Nem csupán egy cég, egy ügy: stratégia mint képviselet ............................................ 19 Ön milyen ideákért áll ki? * Folytathat-e Ön versengő-agresszív üzletpolitikát, ha riválisainak stratégiai magas labdát ad fel? * Csatornaváltás: a hálózat, amely megváltoztatta a televíziót. Második fejezet A verseny és következményei: formabontók, diplomaták, valamint az üzleti beszéd új módja ............................................................................................. 39 Lehetünk-e anélkül provokatívak, hogy ellenreakciót provokálnánk ki? * Miért fejlesztik ki a saját versenyszótárukat a stratégiai innovátorok? * Céltudatos győzelem: az értékorientált reklámügynökség, amely kőbe vési meggyőződését. Harmadik fejezet Mavericküzenetek 1: stratégiánk értékelése................................................................. 55 Miért nem működik az „én is”? – lényegi kérdések arról, hogyan versenyez Ön, és hogyan a vállalata.
MÁSODIK RÉSZ – AZ INNOVÁCIÓ ÚJRAFELTALÁLÁSA ...................................... 61 Negyedik fejezet Határtalan ötletek: miért nem olyan okos senki, mint mindenki? ............................. 63 Miként győzzünk meg kitűnő embereket arról, hogy ha már nem nekünk dolgoznak, legalább velünk dolgozzanak? * Miért van szükség fej fej melletti versenyre fundamentális együttműködés esetén? * Heuréka! Miként inspirálta egy mindenre nyitott vezető a végső internetes aranylázat?
8
Tartalom
Ötödik fejezet Innováció Rt.: a nyílt forráskód eléri az üzleti világot ................................................ 81 Kiképezték Önt a nyíltforráskód-modellű üzletre? * Miért, hogy az alsó vezetők „naponta hülyén jönnek be”? * Szellemi erő lentről felfelé: miként teremtette meg a kreativitás új modelljét egy százhetven éves cégóriás? Hatodik fejezet Mavericküzenetek 2: vállalkozásunk nyílt szemléletűvé tétele ................................. 103 Megosztott elmék: az open-source vezetés tervezési elvei.
HARMADIK RÉSZ – ÚJRA KAPCSOLATOT LÉTESÍTÜNK A FOGYASZTÓKKAL ...111 Hetedik fejezet Az érték eladásától az érték megosztásáig: lépjünk túl a túlterhelés korán .............. 113 Ha jók a termékei, miért oly boldogtalanok a vevői? * Miként csináljunk halott üzletből kultuszmárkát? * „A mi vevőnk a mi kategóriánk” – a kiskereskedő, aki identitásérzést ad el. Nyolcadik fejezet Apró gesztusok, nagy jelzések: kitűnő stratégiák, amelyekkel kitűnünk a tömegből........135 Ott árul, ahol a vevői vannak, versenytársai pedig nem? * Meleg és trutyis: hogyan lett Howard Stern a világ legvalószínűtlenebb játékmackóügynöke? * Miért az a cég a nyerő, amelynek a legokosabbak a vevői? Kilencedik fejezet Mavericküzenetek 3: kapcsolatépítés a vevőkkel ....................................................... 153 Márkaügyek: a marketing új építőkockái a menőknél.
NEGYEDIK RÉSZ – A MUNKA ÚJRATERVEZÉSE ................................................. 161 Tizedik fejezet A cég, amelyet vezet, működjön úgy, mintha számítanának az emberek ................. 163 Képes-e Ön arra, hogy az Önt megilletőnél több elsőrangú tehetséget vonzzon a szakterületén? * Miként találhat meg nagy embereket, akik nem keresik Önt? * A verseny jellegének kiépítése: miért engedi szabadjára a világ legbarátságosabb légitársasága alkalmazottai közt a „harcos szellemet”?
Tartalom 9
Tizenegyedik fejezet Emberek és teljesítmények: sztárok, rendszerek és jól működő munkahelyek......... 187 A vezetés első törvénye: „Sztárok nem dolgoznak idiótáknak” * Hogyan lesznek szabadúszó ügynökök csapatmunkások? * A bürokráciától a ragadokráciáig: a katyvasz munkahely megannyi előnye. Tizenkettedik fejezet Mavericküzenetek 4: hogy a munkatársak képességei érvényesülhessenek.............. 211 Alkalmazási teszt: éppoly műgonddal tervezi meg munkahelyét, mint a piacát?
JEGYZETEK ............................................................................................................... 219 KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS....................................................................................... 229 NÉV ÉS TÁRGYMUTATÓ ....................................................................................... 231
Előszó
Fenegyerekek, avagy Mavericks
Ne rettenjen meg a Kedves Olvasó, hogy a könyv mindjárt egy magyarázkodással kezdi! A kezében tartott mű eredeti, angol nyelvű címe így hangzanak magyarul: Maverickek munkában. Ez így – lássuk be – meglehetősen idegenül csenghet a magyar olvasó és talán még az üzleti életben járatos magyar közönség számára is. Komoly esély van arra, hogy ilyen címmel nem jutnak el a könyv amúgy fontos üzenetei a megcélzott közönséghez – mert ki vesz le egy ilyen című könyvet a polcról? Ezt elkerülendő, a főcímben kicseréltük, a könyv szövegében azonban megtartottuk az amerikai közbeszédben elterjedt eredeti maverick kifejezést, elsősorban azért, mert nem sikerült találnunk a magyar nyelvben olyan fogalmat, amely egyetlen szóval jelölné az üzleti életben sikeres, meghökkentő megoldásokat alkalmazó, a hagyományos szemlélettől radikálisan eltérő módon gondolkodó, különcnek tűnő újítókat. A maverick kifejezés használatának eredetére a könyv amerikai szerzői az alábbiakat írták: A „maverick” szó eredete nem csupán városi legenda. A nagy „szóvarázsló” William Safire The New Language of Politics (A politika új nyelve) című könyvében elmesél egy igen színes (ám teljességgel valótlan) történetet Samuel Augustus Maverickről. „Az öreg Maverick az 1840-es években marhatenyésztő volt Texasban. A marháit azonban soha nem billogoztatta meg, mert úgy gondolta, ez kegyetlenség az állattal szemben. A szomszédai képmutatónak, hazugnak és tolvajnak tartották, mert ezen az elven alapulva magáénak mondta a környék összes billogozatlan állatát. A pereket véres összecsapások követték, a nyelvbe pedig bekerült egy új szó, a maverick.” Valójában azonban Samuel Augustus Maverick (1803–1870) a Yale Egyetemen végzett diplomás ember volt, egyike azoknak, akik aláírásukkal szentesítették Texas függetlenségi nyilatkozatát, emellett pedig legendásan sikeres földbirtokspekuláns volt, akit vajmi kevéssé érdekeltek a marhák. (Texas délnyugati részén fekvő megyét az ő tiszteletére nevezték el Mavericknek.) Egy alkalommal valaki pénz helyett 400 marhával rótta le neki tartozását, Maverick birtokvezetői pedig hagyták, hogy azok billogozatlanul mászkáljanak. Egy idő után, ha valaki látott egy billog nélküli marhát, azt mondta: „Az egy Maverick”. Így született meg az a kifejezés, ami ma már olyan politikusokra, vállalkozókra és újítókra utal, akiket nem a csordaszellem vezérel. (Mint elmondható például a Tom Cruise által megformált vadászpilóta, Top Gun karakteréről is.)
12
Előszó
Az már csupán a sors fintora, hogy Samuel Maverick leszármazottai között szép számmal akadtak legendássá vált texasi politikusok, akikben tagadhatatlanul megvolt ez a maverickség. Samuel unokája, id. Maury Maverick, aki a New Deal idején kongresszusi képviselőként a Franklin D. Roosevelt elnököt támogatók táborába tartozott, San Antonio egyik legvitatottabb polgármestere volt. (Az id. Maury Maverick nevéhez is fűződik egy híressé vált kifejezés, a „gobbledygook” (hurukkolás, halandzsázás), amivel a New Deal-irodák bürokráciáját, ügyintézési stílusát igyekezett jellemezni. Samuel Maverick dédunokájának, ifj. Maury Mavericknek is megvolt a maga keresztje, ügyvédként, törvényhozóként és újságíróként a szólásszabadság és az emberi jogok bajnoka volt. Sok szempontból igaz az, hogy a Maverick család olyan volt San Antonio politikai életében, mint a Kennedy család Boston politikai életében – színes, befolyásos és valami olyasmi, amit nem lehetett figyelmen kívül hagyni. Bízunk abban, hogy a könyvet forgatók számára új perspektívákat nyitnak a benne szereplő maverickek.
Bevezetés
A maverickígéret
Mindig is úgy véltük, bármilyen sikeres vállalkozás – vállalatalapítás, termék piacra dobása vagy egy könyv megírása – első lépése annak pontos meghatározása, mi a cél. Könyvünk sikerdefiníciójának alfája és ómegája az olvasóra gyakorolt hatása. A Fenegyerekek munkában abban az esetben éri el a célját, ha felnyitja az olvasó szemét, működésbe hozza képzeletét, s arra bátorítja, hogy nagyobb léptékben gondolkodjon és magasabb célokat tűzzön ki maga elé. De leginkább akkor mondhatjuk majd el magunkról, hogy sikeres könyvet írtunk, ha annak nyomán az olvasó vezetőként sokkal vakmerőbben cselekszik majd, versenyzőként pedig határozottan nyertes lesz. A mi sikerünk mércéje az, hogy mennyiben járulunk hozzá az Ön sikeréhez. Ami annyit tesz, hogy ez nem egy a sok hogyan-legyünk-ez-meg-az könyv közül. Az üzleti életben lélegzetnyi friss levegőre van szükség. Legalább már látjuk az alagút – gazdaságunk és társadalmunk sötét korszaka – végét a lassuló növekedés és a fene nagy elvárások korszakában, a bűnös méltánytalanság és az etikai kötelességmulasztások korszakában, amelyeket a világ legismertebb cégei némelyikénél tapasztaltunk. A Nasdaq-dilinyó azonban máris úgy fest, mint valami időkapszulában lelt kamu, a fehérgallérosok szűnni nem akaró jövés-menése olyan rutindolog lett, akár az éves értekezlet, s a Donald Trump-típusú én-vagyok-az-első mogulok diadalmas visszatérésének rossz nosztalgiautazás-íze van: olyan érzetet kelt, mint amikor megvénült rockbanda áll újból össze. Láttuk az üzlet legvisszataszítóbb arcát – igencsak rút volt, meg kell hagyni. E könyv azért íródott, hogy ösztökélje Önt: a legjobbat hozza ki az üzletből! Amivel már rá is tértünk a Fenegyerekek munkában második céljához, ami nem más, mint megújítani az ígéretet, hogy az üzlet innováció, az elégedettség és a haladás ereje, és hogy túllépjünk azon, ami újkori történetében eddig volt: visszatetszés, bűntudat és vádaskodás forrása. Valóban, az utóbbi, nagyjából öt esztendő barátságtalan címlapsztorijai és vérforraló botrányai dacára, a gazdaság az átrendeződés korszakát éli: egy olyan alapvető hatalomváltás időszakát, amelynek jövőbeli, az üzletre gyakorolt hatásait csak most kezdjük felmérni, csak most kezdjük megérteni a működőképes cégek felépítésének titkait, és hogy mik azok a dolgok, amikért érdemes dolgozni. Az egyik iparág a másik után juttatja vezető pozícióba a pénzügyi felvirágzást hozó vezetőket és szervezeteket, akiket és amelyeket valaha felkapaszkodott jöttmenteknek, partvonalon kívülieknek, értékteleneknek bélyegeztek. Megvan an-
14
Bevezetés
nak az oka, hogy a fiatal milliárdosok, akik a legünnepeltebb vállalkozási sikereket mondhatták magukénak az utóbbi időben, részvényeik nyílt piaci bevezetését azzal kezdték, hogy deklarálták a bevett piactól való függetlenségüket. „A Google nem konvencionális cég”, olvashatjuk az alapítók levelében. „Nem kívánunk egy lenni a sok közül.” És nem kívánnak a sok közül egy lenni azok a nem konvencionális szereplők sem, akikkel e kötet lapjain találkozunk. A napfényes kaliforniai Santa Monicában cégközponttal rendelkező, kultúraformáló tévéhálózattól kezdve a wisconsini Green Bay fagyos tundráin gyökerező, kevéssé ismert bútorgyárig, az olyan csillogó területek szereplőitől, mint a reklám- és a divatipar, valamint az internet, az olyan hagyományos iparágak szereplőiig, mint az építőipar, a bányászat és a háztartási cikkek gyártása – mind-mind nyereségesek az üzletben: vevők millióit vonzzák, állások ezreit teremtik meg, dollárok tízmilliárdjait termelik ki. Minderre azért képesek, mert átgondolták az üzlet működésének logikáját. Alan Kay, a körülrajongott komputerszakember mintegy három és fél évtizede szögezte le: „A jövő megjósolásának legjobb módszere, ha mi magunk teremtjük meg azt.” A cégek, a vezetők és vállalkozók, akikkel ebben a könyvben találkozunk, izgalmasabb, versenyképesebb, gyümölcsözőbb jövőt találnak ki az üzlet számára. Provokatív és invenciózus válaszokat eszeltek ki arra a bizonyos négy, örökkévaló kihívásra, amelyek mindig is felmerülnek, mérettől és szakterülettől függetlenül, minden szervezet és vezető előtt: stratégia felállítása, új ötletek szabadjára engedése, a vásárlókkal való kapcsolattartás, valamint a legjobb emberek hozzásegítése nagyszerű eredmények eléréséhez.1 Semmi nem lehet ahhoz foghatóan izgalmas, ha az ember tanúja a jövőnek. Ezt a fajta lelkesültséget éreztük utunk során mindvégig, miközben elmerültünk az ágazatuk irányát az alkalmazotti, a vásárlói és a befektetői fronton a lehető legjobban átformáló szervezetek működésében. Számtalan órát töltöttünk e szervezetek minden rendű és rangú vezetőjével: vezérigazgatókkal és kutató tudósokkal, akiknek az a véleményük, hogy azoknak a cégeknek, amelyek piaci jelenléte szakít a hagyományokkal, a munkahely tekintetében is más megközelítésre van szükségük. Mélyen beástuk magunkat ezekbe a szervezetekbe, s arra törekedtünk, hogy megértsük elveiket és működésüket. Részt vettünk filmkészítő-tanfolyamon a világ egyik legsikeresebb filmstúdiójában. Ott voltunk a Radio City Music Hallban, amikor ügyfélközeliségéért díjjal tüntették ki a világ legszórakoztatóbb bankjának éneklő, táncoló és büszkén felvonuló dolgozóit. Ott voltunk azon a sorsdöntő havi értekezleten (ez volt sorrendben a háromszáznyolcvannegyedik ilyen esemény az utolsó harminckét évben), amelyen egy hatszázmillió dolláros, az alkalmazottai által tulajdonolt cég csúcsvezetői és első vonalbeli menedzserei elmondták a legérzékenyebb pénzügyi információkat és a legtöbbet érő piaci titkaikat. Sétáltunk annak a százhúsz esztendős kutatási létesítménynek a folyosóin, ahol kutatási-fejlesztési igazgatók csoportja cserélt eszmét arról, hogy a világ
Bevezetés 15
legnagyobb cégei miként találnak ki új ötleteket a fogyasztási termékek piacán. Manhattan utcáit róttuk egy magas haszonkulccsal dolgozó kockázatcsökkentő ellenügyletalap (hedge fund) embereinek társaságában, akik piaci trendekről és az értékpapírpiacról ötleteltek. Nem más ez a könyv, mint jelentés a jövő frontvonaláról – beszámoló mindarról, amit az üzleti életben tapasztaltunk, s arról, miért lehet mindez fontos az Ön cége, kollégái, karrierjük szempontjából. Ez a könyv nem a legjobb praktikákról szól, hanem a jövő praktikáiról – némi bepillantás és esettanulmány a huszonegyedik század üzleti terveit, a vezetés, a verseny és a siker új útjait illetően. Alapvető mondanivalónk épp oly egyenes, mint amilyen sürgős: ha arról van szó, hogy hiperkompetitív piacon kell helyt állnunk, az óvatosság nem szükségképpen jelent már egyet az okossággal. A túltermelés, a túlkínálat, valamint az érzékszervek totális túlterheltsége által meghatározott gazdaságban – ahol eleve mindenkinek több mint elég van abból, amit mi el akarunk adni, bármi legyen is az – kizárólag úgy emelkedhetünk ki a tömegből, ha valóban megkülönböztető ötletekkel rendelkezünk arról, merre tartson iparágunk. Aligha lehetünk nagy dolgokra hivatottak, ha beérjük azzal, hogy kicsivel jobbak vagyunk a versenytársaknál. Egy jól ismert filozófiadarabka, amelyet Pete Carril, a Hall of Fame kosárlabdacsapat edzője tett híressé, a lényegénél ragadja meg e könyv versenyszellem-felfogását. Huszonkilenc éves edzősködése alatt a Carril vezényelte Princetoni Tigrisek rendszeresen helytálltak nagyobb, gyorsabb, fizikailag erősebb játékosokat felvonultató csapatokkal szemben – és nemegyszer le is győzték őket. „Az erős a gyengébbtől vesz el”, hangzott a mantra, „de az okos az erőstől”.2 E könyv szerzőinek meggyőződése, hogy miként a kosárlabdában, az üzleti életben is győzedelmeskedhet az okosabb az erősebb felett. És akkor szerepelhetünk legjobban a versenyben, ha koncepcionálisan nyerünk. A maverick cégek nem szükségképpen a legnagyobbak az adott területen, a maverick vállalkozók pedig nem okvetlenül szerepelnek az üzleti magazinok címlapjain. Ellenben a maverickek csinálják azt, ami leginkább számít, azt, ami eredeti, ami kreatív, ami kísérleti. Ők az élő tanúbizonyság arra nézve, hogy lehetséges magasröptű ideák és erős versenyambíciók köré céget építeni; hogy a gazdasági érték létrehozásának leghatékonyabb módja, ha olyan értékekre építünk, amelyek túlmutatnak a minél nagyobb hatalom felhalmozásán; és hogy az üzlet, ha igazán jól csinálják, sokkal fontosabb, értékesebb és sokkal nagyobb mulatság annál, semmint meghagyjuk a megszokott keretek között.3 Kik ezek a maverickek? A könyvben szereplő alapvető ötletek harminckét, történelmileg, kulturálisan és üzleti modellt tekintve egymástól nagyon különböző szervezet stratégiájában, gyakorlatában és vezetési stílusában gyökereznek. Felük tőzsdén jegyzett cég vagy ilyenek üzleti részlegei. Másik fele magánkézen lévő cég, befektetési alap által támogatott friss vállalatindítás, sőt még nonprofit vállalkozás is akad köztük. Ám megkülönböztetett ötleteik és praktikáik ereje valamennyiüket
16
Bevezetés
tőrőlmetszett eredeti üzleti vállalkozássá teszi. Újragondolják a versenyt, újra kitalálják az innovációt, új kapcsolatokat építenek a fogyasztókkal, és újratervezik a munkát. Együttesen pedig az üzlet maverickkátéját teremtik meg, olyan kátét, amelyből az üzlet valamennyi szereplője tanulhat. Arra nincs garancia, hogy a kötetben említett valamennyi cég örökös siker elé néz, hogy egyiknél sem fordul majd elő hanyatlás vagy visszaesés az elkövetkező években. A verseny realitásai ehhez túlságosan is alattomosak. Nincs garancia arra sem, hogy az általunk ismertetett valamennyi technika vagy üzleti fogás az Ön szervezeténél is alkalmazható. Másvalaki ötleteinek eltanulása nem egyenlő azzal, hogy hatékonyan alkalmazni is tudjuk azokat valahol másutt. Amire van garancia: a könyv, amit a kezében tart, képes arra, hogy új távlatokat nyisson, felfrissítsen, s teljes gőzzel inspiráljon – mindezt olyan mértékben, amennyire hasznosítani tudjuk a benne foglaltakat. Célja, hogy hű legyen az általa hirdetett maverickszellemiséghez és a bemutatott vezetőkhöz. Hogy ennek eleget tudjunk tenni, a könyv része lett négy mavericküzenetet hordozó fejezet. Ezekben találjuk az általunk vizsgált ideák és elmondott sztorik akcióorientált, hazavihető párlatát. Reméljük, sikerült a mavericküzenetet kézbesítenünk. Kérjük, látogassanak meg bennünket a világhálón, tudjanak meg többet a könyvben szereplő ideákról, témákról, esettanulmányokról, továbbá adják közre saját történeteiket, tanulságaikat arról, mit jelent mavericknek lenni. William C. Taylor Polly LaBarre www.mavericksatwork.com
ELSŐ RÉSZ
A VERSENY ÚJRAGONDOLÁSA
Első fejezet
Nem csupán egy cég, egy ügy: stratégia mint képviselet
Részint azért vagyunk a delaware-i Wilmingtonban, mert itt rengeteg hitelkártyacég található. Valahányszor reggelente munkába megyek, látom a reklámtábláikat, és dühbe gurulok tőlük. Ők jelentik az amerikai fogyasztás ópiumát. A városban akadnak olyan éttermek, ahol nem fogadják az én asztalfoglalásomat, mert tisztában vannak vele, hogy ezzel megbántanék egyeseket. De ez engem feltölt, hogy folytatni tudjam a harcot. Arkadi Kuhlmann, az ING Direct USA elnök-vezérigazgatója
Arkadi Kuhlmann mondandója alapján olykor összetéveszthetővé válik a fogyasztóvédelmi aktivista Ralph Naderrel vagy a harcos reformer Eliot Spitzerrel. A bankipar mértéktelen díjai ellen száll síkra. Megvetését fejezi ki a lakások jelzálogkölcsön-üzletét megmételyező szükségtelen bonyolultság és a rejtett díjak miatt. És akkor még rá sem tért a hitelkártyákra. Torkig van azzal a pénzügyi kultúrával, amely az embereket arra buzdítja, ne különösebben takarékoskodjanak, ellenben vakmerően fektessenek be és költsenek minél többet. „Az emberek eleinte imádták a hitelkártyákat” – szögezi le Kuhlmann. „A vevők büszkén húzták elő azokat a tárcájukból. Napjaink embere gyűlöli a hitelkártyákat – a megállás nélküli vásárlást, az egekbe szökő kamatlábakat meg azokat a cégeket, amelyek fiatal főiskolásokra erőltetnek kártyákat. Mindenki tudja, hogy a hitelkeret-túllépés nem jó dolog. Mindez természetesen nem valami népszerű üzenet mifelénk, Wilmingtonban. De mint a helyi lapnak elmagyaráztam, ez kissé olyan, mintha prédikálnék – s ha már, miért is ne a pogányoknak hirdetném az igét?” Kuhlmann azonban nem fogyasztóvédelmi aktivista, nem is politikus, papnak meg végképp nem alkalmas. Bankár, mi több, az ország egyik leggyorsabban terjeszkedő lakossági bankfiókhálózatának alapítója, amely hálózat viszont egy százötven éves, Amszterdam-központú cég, az ING Group, a világ egyik legnagyobb pénzügy-szolgáltatási konglomerátumának vállalkozása. A Kuhlmann által létrehozott ING Direct USA 2000 szeptemberében indult. 2005 végére három és félmillió ügyféllel, negyvenmilliárd dolláros betétállománnyal dicsekedhetett, és kezdett folyamatos és gyorsan növekvő mértékű profitot termelni. Az első két esztendőben a kezdeti, betervezett veszteség 56 millió dollár volt, ezt a jövőbeli növekedésbe történt befektetésként könyvelték el. A következő két évben viszont 127
20
Fenegyerekek munkában
millió dollár nyereségről számoltak be. 2004-ben, mindössze ezer alkalmazottal, már negyedmilliárd dollár hasznot termelt a vállalkozás.* Néha úgy tűnik, a jogos felháborodás csinos jutalékkal járhat együtt. Arkadi Kuhlmann azonban nem pusztán pimasz természettel megáldott bankár. Nehézsúlyú maverick ő, akinek hangos mondanivalója van ágazata jövőjéről. Ő és kollégái hangsúlyozzák: nem pusztán bankot építenek. A teljes banki iparág – amely hitük szerint megérett a változásra és a megújulásra – általánosan elterjedt és félrement gyakorlatának dobnak kesztyűt. „Az emberek olyan cégekkel akarnak üzletet kötni, amelyek az ő értékeiket vallják” – állítja Kuhlmann. „Új hangon szólalunk meg – egy másfajta, üzleti hangon.”1 Kuhlmann cége e hang megszólaltatása miatt gyakran áll hadilábon a nagyobb, gazdagabb és hagyományosabb elveket valló versenytársakkal. Számos wilmingtoni látogatásunk egyike 2005 júniusában történt, két hónappal azután, hogy George W. Bush aláírta a komikus elnevezésűre sikeredett, 2005. évi törvényt a csőddel való visszaélésről és a fogyasztóvédelemről. A jogszabály – amely a hetvenes évek óta a legerőteljesebben revideálta a szövetségi csődeljárást – keményen lecsapott azokra a készpénzzel nem rendelkező egyénekre és családokra, akik hitelezőikkel szemben védelmet kerestek. A törvény megszületését éles tiltakozások kísérték a fogyasztóvédelem, a jogászprofesszorok, sőt számos csődbíró részéről is, annál jobban örvendtek viszont annak a bankok, a hitelkártyacégek meg a nagykereskedő behemótok – mindazok az erős szervezetek, amelyeknek az igazgatói és lobbistái korábban egymás sarkát tiporva kilincseltek érte éveken át a Capitol Hillen. A pénzügyi szolgáltatási szektorban lényegében mindenki, aki valakinek mondhatta magát, fényes politikai győzelmet ünnepelt. Leszámítva Arkadi Kuhlmannt. Ő volt az egyetlen olyan amerikai bankigazgató, aki nyilvánosan ellenezte a törvényt, és azt állította megalkotóiról, hogy „ágyúval lőnek verébre”. Írott tanúvallomást nyújtott be egy szövetségi szenátusi bizottsághoz, olyan liberális oszloposokkal vett részt közös sajtókonferencián, mint Ted Kennedy és Russ Feingold, azonkívül egész oldalas hirdetést jelentetett meg a Washington Postban. Időről időre azzal hergelte fel ágazatbeli kollégáit, hogy igen kényelmetlen kérdéseket vetett fel azzal kapcsolatban, ki kit és hogyan dédelget a Capitol Hillen. Mi van azzal a több tízezer családdal, akik súlyos betegség, és hatalmas, kifizet(h)et(et)len kórházi számláik miatt kerülnek padlóra? Mi van azzal a tizenhatezer katonával, akik 2004-ben váltak fizetésképtelenné? Mi a helyzet azzal, hogy a hitelkártyaipar megátalkodottan elutasítja még a legagresszívebb marketingpraktikák tompítását is?2 „A pénzügyi establishment szemében én vagyok a rossz fiú” – jelenti ki leplezetlen élvezettel Kuhlmann. Reputációja korántsem csak annak köszönhető, hogy kihívást intézett a szakma politikai stratégiájával szemben. Voltaképp az ING Direct * Miután az ING Direct USA teljeskörűen az ING Group tulajdona, így nyereség előtti, bruttó adatokról van szó. A nyereség adatai értelemszerűen még adózatlanok.
