Feedback die werkt. Hoe u uw boodschap kunt opbouwen en overbrengen. Van ideeën naar actie - handleidingen. Voor de manager in de praktijk

“ Va n i d e e ë n n a a r a c t i e ” - h a n d l e i d i n g e n

Voor de manager in de praktijk

Feedback die werkt Hoe u uw boodschap kunt opbouwen en overbrengen Sloan R. Weitzel

Center for Creative Leadership

“Van ideeën naar actie” - een handleiding

Feedback die werkt Hoe u uw boodschap kunt opbouwen en overbrengen

“Van ideeën naar actie” - handleidingen Elke handleiding in deze serie is gericht op managers en executives die zich bezighouden met hun eigen ontwikkeling en die van anderen, en bevat specifiek advies over het voltooien van ontwikkelingstaken of het oplossen van leiderschapsproblemen.

Voornaamste medewerker Sloan R. Weitzel Guidebook Advisory Group Victoria A. Guthrie Cynthia D. McCauley Russ S. Moxley Director of Publications Editor Schrijver Vormgeving en lay-out Meewerkende kunstenaars

Martin Wilcox Peter Scisco Peggy Droz Joanne Ferguson Laura J. Gibson Chris Wilson, 29 & Company

Copyright ©2008 Center for Creative Leadership. Originally published in English as Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message, Copyright ©2000. Alle rechten voorbehouden. Geen enkel onderdeel van deze publicatie mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden gereproduceerd, opgeslagen in een gegevensopslagsysteem of op welke wijze of in welke vorm dan ook worden verzonden, elektronisch, mechanisch, via fotokopieën, opnamen of anderszins. CCL No. 405NL ISBN: 978-1-60491-040-7

Center for Creative Leadership Post Office Box 26300 Greensboro, North Carolina 27438-6300 +1 336 288 7210 www.ccl.org/publications


Feedback die werkt Hoe u uw boodschap kunt opbouwen en overbrengen Sloan R. Weitzel

De serie “Van ideeën naar actie” Deze serie handleidingen is gebaseerd op de praktische kennis die het Center for Creative Leadership (CCL) in meer dan dertig jaar heeft vergaard tijdens onderzoek en educatieve activiteiten in samenwerking met honderduizenden managers en executives. Veel van deze kennis wordt overgedragen – op een andere manier dan in de gemiddelde universitaire vakgroep, beroepsorganisatie of adviesbureau. CCL is niet zomaar een verzameling afzonderlijke experts, hoewel ieder personeelslid kan bogen op indrukwekkende kwalificaties; het is eigenlijk een gemeenschap. De leden daarvan houden vast aan bepaalde principes en werken samen om de huidige organisatorische en leiderschapsuitdagingen te begrijpen en praktische antwoorden daarop te geven. De bedoeling van deze serie is om managers specifiek advies te geven over het voltooien van ontwikkelingstaken of het vinden van oplossingen voor leiderschapsuitdagingen. Zo werkt CCL met deze serie aan zijn missie om de kennis, praktijk en ontwikkeling van leiderschap te bevorderen t.b.v. de wereldwijde samenleving. Wij denken dat u de Ideas Into Action Guidebooks een belangrijke aanwinst zult vinden voor uw set leiderschapsinstrumenten.

Inhoudsopgave 7

Wat is effectieve feedback?

9

Tien veel voorkomende vergissingen bij het geven van feedback

13

Effectieve feedback-vaardigheden ontwikkelen De Situatie vastleggen Het Gedrag beschrijven De Impact overbrengen

24

De boodschap in stand houden

26

Toepassen in de praktijk

28

Twee dozijn tips: wat wel en wat niet te doen voor effectieve feedback

29

Woorden met impact

30

Aanbevolen literatuur

31

Achtergrond

32

Samenvatting van hoofdpunten

Inleiding voor leidinggevenden Op welk niveau u ook werkzaam bent in een organisatie, of u nu line manager, senior executive of teamleider bent, het is van essentieel belang dat u beschikt over de vaardigheid om betekenisvolle en effectieve feedback te geven, want zo kunt u anderen helpen zich te ontwikkelen en hun werk goed te doen. Effectieve feedback bestaat uit een specifieke boodschap die op basis van waargenomen prestaties wordt samengesteld en overgebracht. Nadat u feedback hebt gegeven, moet de ontvanger eigenlijk precies begrijpen wat hij/zij heeft gedaan en welke impact dat op u heeft gehad. Wanneer feedback zulke specifieke en directe resultaten oplevert, is er meer kans dat de ontvanger van de feedback gemotiveerd is om een begin te maken met, door te gaan met of op te houden met gedrag dat van invloed is op zijn/haar prestaties. In deze handleiding wordt uiteengezet hoe u uw boodschap opbouwt, wanneer u deze overbrengt, hoe u deze communiceert en zodoende effectieve feedback geeft. Als u gebruikmaakt van de methoden en voorbeelden in deze handleiding, wordt uw feedback een hulpmiddel voor ontwikkelingsprocessen — voor anderen en uzelf.

Feedback die werkt: Hoe u uw boodschap kunt opbouwen en overbrengen

Wat is effectieve feedback? Als manager besteedt u waarschijnlijk heel wat tijd aan het bestuderen en inschatten van allerlei gegevens om te weten te komen welke factoren van invloed zijn op uw bedrijf. Wat is dit kwartaal de verhouding tussen de inkomsten en uitgaven van mijn divisie en waardoor stijgen de uitgaven? Hoeveel procent van onze quota heeft mijn divisie van het begin van het boekjaar tot nu toe gehaald en wat zit er nog in de pijplijn? Wat is ons huidige productieniveau en hoe kunnen we de capaciteit op korte termijn verhogen? Het werk van een manager bestaat voor een groot deel uit het vaststellen van specifieke kwantificeerbare streefcijfers en het ontwikkelen van duidelijke actieplannen om die streefcijfers te halen. Toch gebruiken de managers die specifieke watals-scenario’s ontwikkelen en bedrijfsgegevens bestuderen met de nauwgezetheid van een wetenschapper, zulke specifieke informatie vaak niet wanneer zij het belangrijkste bedrijfskapitaal evalueren: de prestaties van de werknemers. Om effectieve feedback te geven, dient u net zo veel aandacht aan details te besteden, als u doet wanneer u bedrijfsinformatie analyseert. Effectieve feedback bestaat uit een specifieke boodschap die op basis van waargenomen prestaties wordt samengesteld en overgebracht. U hebt misschien tegen een andere manager, een medewerker of zelfs uw directe leidinggevende gezegd dat hij een goede leider is of dat zij goed communiceert of dat hij meer strategisch inzicht moet tonen. U denkt misschien dat zulke mededelingen goede voorbeelden zijn van feedback. Deze opmerkingen zijn echter slechts evaluaties of interpretaties. Het zijn geen leerzame beschrijvingen van specifiek gedrag die ertoe kunnen leiden dat iemand zich verder ontwikkelt door dat gedrag te herhalen of te vermijden.

7


Na effectieve feedback moet de ontvanger eigenlijk precies begrijpen wat hij/zij heeft gedaan en welke impact dat op u heeft gehad. Wanneer feedback zulke specifieke en directe resultaten oplevert, is er meer kans dat de ontvanger van de feedback gemotiveerd is om een begin te maken met, door te gaan met of op te houden met gedrag dat van invloed is op zijn/haar prestaties. Denk eens na over wat u tegen medewerkers, directe leidinggevenden of ondergeschikten hebt gezegd over hun prestaties. Dan kunt u zich het volgende afvragen. Waarom dacht ik dat iemand een goede leider is: wat heeft hij precies gedaan? Waarom dacht ik dat zij goed communiceert: wat heeft zij gezegd en hoe heeft zij dat gezegd? Waarom ben ik tot de conclusie gekomen dat hij niet strategisch genoeg denkt: wat heeft hij gedaan? Op de volgende pagina’s leest u hoe u een antwoord op dergelijke vragen kunt vinden en hoe u uw feedback-vaardigheden verder kunt ontwikkelen. Nadat u deze handleiding hebt gelezen: • Kunt u effectieve feedback geven aan een directe leidinggevende, collega of ondergeschikte door uw gedachten nauwkeurig weer te geven, zonder kritiek of een oordeel te geven. • Bent u zich meer bewust van iemands feitelijke gedrag en de signalen die daarmee worden gegeven. • Beseft u beter hoe u reageert op de acties van anderen, welke emoties bij u worden losgemaakt. • Kunt u ervoor zorgen dat uzelf ook effectievere feedback krijgt zodat u zich verder kunt ontwikkelen.

8


Tien veel voorkomende vergissingen bij het geven van feedback Tijdens veel CCL-programma’s vragen wij managers en bestuurders: “Wie van u geeft goede, consistente feedback aan de mensen met wie u samenwerkt?” Gewoonlijk steken slechts een paar mensen hun hand omhoog. Waarom zo weinig? Ze noemen allerlei redenen: het is moeilijk om feedback te geven; ik ben bang dat ik iets zal zeggen waar ik spijt van krijg; mensen worden emotioneel wanneer ze iets te horen krijgen dat ze niet leuk vinden; daarmee zet ik mijn werkrelaties misschien op het spel. Ze maken zich daar terecht zorgen over, maar dit is het gevolg van veel voorkomende vergissingen die worden gemaakt bij het geven van feedback: 1. De feedback is een oordeel over een persoon i.p.v. over acties. De voornaamste vergissing bij het geven van feedback is waarschijnlijk dat de feedback wordt geformuleerd als een oordeel. Als u tegen iemand zegt: “U was te agressief” of “U moet een betere teamspeler worden”, doet u een mededeling waaruit duidelijk blijkt wat u “goed” of “fout” vindt, en dat u van oordeel bent dat de persoon in kwestie niet aan de verwachtingen voldoet. Veroordelende feedback dringt mensen in het defensief. Zodra die woorden over uw lippen zijn gekomen, denkt de ontvanger van de feedback al: “Hoe haal je het in je hoofd om mij agressief te noemen?” Hij/zij is zo bezig zich te verweren tegen uw scherpe kritiek dat de kans op een zinvol gesprek is verkeken.

9


2. De feedback is te vaag. De op één na belangrijkste vergissing bij het geven van feedback is het gebruik van clichés als “u bent een goede leider”, “u hebt een uitstekende presentatie gehouden,” of “u hebt veel gezond verstand”. Degene die dit te horen krijgt, is misschien blij met deze complimenten, maar heeft geen idee waar hij/zij deze lof aan verdiend heeft, wat hij/zij precies daarvoor heeft gedaan. Als u mensen wilt aanmoedigen om productief gedrag te herhalen, moet u ze laten weten wat ze hebben gedaan. Dan kunnen ze daarmee doorgaan. 3. De feedback geeft de mening van anderen weer. Een mededeling als “Sheila zei dat je in de war lijkt door je nieuwe opdracht” of “Ik heb gehoord dat sommigen het gevoel hebben dat jij ze voor jouw karretje probeert te spannen” is geen effectieve feedback. In het gunstigste geval staat de ontvanger perplex van dergelijke beweringen en vraagt hij/zij zich af waar de collega’s het vandaan hebben gehaald of wie er precies achter zijn/haar rug hebben gepraat. In het ongunstigste geval geneert hij/zij zich ervoor dat u, een buitenstaander, dergelijk commentaar hebt gehoord, en neemt hij/zij het de collega’s vooral kwalijk dat ze zulke opmerkingen hebben gemaakt. De ontvanger van de feedback zal zich waarschijnlijk defensief opstellen en niet echt willen luisteren naar uw feedback.

10


4. Negatieve feedback wordt tussen positieve mededelingen gepresenteerd. Als u negatieve feedback moet geven, is het verleidelijk om eerst iets positiefs te zeggen, dan een negatieve mededeling te doen en daarna de sfeer te verbeteren met nog een positieve mededeling (een goed-slecht-goed sandwich). Dat doet u misschien met de beste bedoelingen, maar u vergist zich als u denkt dat de boodschap goed overkomt bij iemand die zulke feedback te horen krijgt. De ontvanger krijgt snel door wat u aan het doen bent, negeert de positieve kanten en richt zich op de negatieve mededeling in het midden. 5. De feedback bevat overdreven veel algemeenheden. Nog een belangrijke vergissing is het gebruik van termen als “altijd” of “nooit”. Als mensen deze woorden horen, nemen zij natuurlijk een defensieve houding aan, want als u beweert dat ze iets altijd op een bepaalde manier doen, herinneren zij zich dat ze dat ook heel vaak niet zo hebben gedaan. 6. De feedback is een psychoanalytische verklaring van de motieven voor gedrag. Het is niet effectief om tegen mensen te zeggen dat u weet dat zij zich op een bepaalde manier gedragen omdat zij gaan scheiden, jaloers zijn op de promotie van een collega of een burnout hebben, want u kent hun bedoelingen en motieven vermoedelijk helemaal niet. Feedback op basis van motieven maakt de ontvanger waarschijnlijk wrevelig.

11


7. De feedback duurt te lang. Wanneer mensen feedback geven, weten ze vaak niet wanneer ze moeten ophouden. Ze geven advies, praten over persoonlijke ervaringen en proberen de problemen van de ander op te lossen. Mensen die feedback krijgen, hebben tijd nodig om de zojuist verstrekte informatie te verwerken en in zich op te nemen. 8. De feedback bevat een verholen dreigement. Tegen iemand zeggen dat haar baan misschien op het spel staat (“Wil je er wel een succes van maken in deze organisatie?”) is geen effectieve manier om goed gedrag aan te moedigen of slecht gedrag te onderstrepen. Zo ontstaat er alleen animositeit. 9. De feedback bevat ongepaste humor. Als u zich ongemakkelijk voelt bij het geven van feedback of als u soms iets zegt zonder er eerst over na te denken, geeft u misschien feedback in de vorm van sarcasme. Als u echter “goedemiddag” zegt tegen een collega die tien minuten te laat is voor een vergadering die ’s ochtends wordt gehouden, zegt u niet welke impact dat gedrag op u heeft gehad en ziet deze collega geen reden om zijn/haar gedrag te wijzigen. 10. De feedback is een vraag i.p.v. mededeling. Feedback in de vorm van een vraag (“Kun je op de volgende vergadering misschien wat beter opletten?”) is te indirect om effectief te zijn. Dergelijke feedback kan ook worden opgevat als een sarcastische opmerking, waarop de ontvanger misschien defensief reageert, of als een retorische vraag, waarop de ontvanger misschien onverschillig reageert.

12


Effectieve feedbackvaardigheden ontwikkelen Bij het geven van feedback kunt u veel voorkomende vergissingen vermijden als u hebt geleerd om belangrijke informatie over prestaties zo naar ondergeschikten, collega’s of superieuren toe te communiceren dat zij werkelijk begrijpen wat u zegt en hoe zij zich kunnen verbeteren. CCL, dat in de loop van vele jaren feedback heeft gegeven aan tienduizenden mensen, heeft een techniek ontwikkeld voor het geven van feedback, die we de SBI-techniek noemen, waarbij SBI staat voor Situation-Behavior-Impact (Situatie-Gedrag-Impact: SGI). Als u gebruikmaakt van deze techniek, waarmee CCL elk jaar duizenden managers laat kennismaken, geeft u geen feedback in de vorm van persoonlijke kritiek, onjuiste oordelen, vage mededelingen en geringschattende opmerkingen van anderen, maar feedback die bestaat uit directe en objectieve opmerkingen over iemands acties. Als de ontvanger zulke feedback te horen krijgt, begrijpt hij/zij beter wat voor acties hij/zij kan ondernemen om even goede of betere prestaties te leveren of om wijzigingen aan te brengen in gedrag dat ineffectief is of zelfs belemmerend werkt op prestaties. De SGI-techniek is een eenvoudige, effectieve aanpak. U geeft feedback door een beschrijving te geven van zowel de situatie als het gedrag dat u hebt waargenomen, en u legt uit welke impact dat gedrag heeft gehad op u. Eenvoudig, direct en effectief — als u de drie stappen kent en regelmatig in de praktijk brengt. Op de volgende pagina’s geven we aan hoe u elk onderdeel van de SGI-aanpak kunt toepassen.

13


De Situatie vastleggen De eerste stap bij het geven van effectieve feedback is het vastleggen en verduidelijken van de specifieke situatie waarin het gedrag zich heeft voorgedaan. Als u “dinsdag bij Carol en Fred in de koffiekamer” zegt in plaats van “een paar dagen geleden bij sommigen op kantoor”, vermijdt u het gebruik van de vage en overdreven opmerkingen waardoor zoveel kansen om effectieve feedback te geven, worden verknoeid. Door een beschrijving te geven van de plaats en het tijdstip waarop het gedrag zich heeft voorgedaan, creëert u een context voor de ontvanger van uw feedback, waardoor deze zich duidelijker kan herinneren wat hij/zij op dat moment dacht en deed. Vergeet niet dat het vastleggen van de situatie pas het begin is van uw feedback-sessie. Dit zijn een paar voorbeelden van feedback waarbij een situatie goed wordt beschreven: • “Gisterochtend, toen wij de fabriek inspecteerden …” • “Vorige maandag, na de lunch, toen wij met Cindy naar de vergadering liepen …” • “Vandaag, vanmorgen vroeg, toen jij en ik bij de koffieautomaat stonden te praten …” • “Afgelopen vrijdagavond, bij de borrel voor de nieuwe marketing manager, toen Karl het over zijn nieuwe functiebeschrijving had …” Specificiteit is belangrijk bij het terughalen van een situatie. Hoe meer bijzonderheden en details u gebruikt voor een terugblik op een situatie, des te duidelijker is uw boodschap.

14


Het Gedrag beschrijven De tweede stap bij het geven van effectieve feedback is het beschrijven van gedrag. Dat is ook de meest cruciale stap, die het vaakst wordt overgeslagen — waarschijnlijk omdat gedrag soms moeilijk is te identificeren en te beschrijven. De meest voorkomende vergissing bij het geven van feedback is het communiceren van een oordeel over een persoon in plaats van de acties van die persoon. In dat geval worden bijvoeglijke naamwoorden gebruikt om een beschrijving te geven van iemand in plaats van iemands acties. Zulke feedback is ineffectief, want de ontvanger krijgt geen informatie waaruit blijkt dat hij/zij, om betere prestaties te leveren, moet ophouden of doorgaan met bepaald gedrag. Neem nu de volgende zinnen: • Hij was onbeleefd tijdens de vergadering. • Zij was geïnteresseerd tijdens de groepsdiscussie. • Zij zag er verveeld uit bij de presentatie van haar team. • Hij leek tevreden met het rapport dat werd gepresenteerd door zijn medewerkers. In deze zinnen wordt beschreven welke indruk een gedraging heeft gemaakt op een waarnemer of welke interpretatie de waarnemer aan de gedraging geeft. En kijk nu eens naar de volgende acties waarvan de waarnemer getuige is geweest en die hebben geleid tot de bovenstaande indrukken en interpretaties. • Hij zei iets terwijl iemand anders aan het woord was. (Onbeleefd) • Zij boog zich voorover op haar stoel, maakte aantekeningen van wat de anderen zeiden en gaf daarna haar mening in de groep, waarbij ze refereerde aan wat de anderen hadden gezegd. (Geïnteresseerd)

15


• Zij gaapte, rolde met haar ogen en keek uit het raam. (Verveeld) • Hij glimlachte en knikte met zijn hoofd. (Tevreden) In deze zinnen worden iemands acties beschreven met werkwoorden, waardoor de aandacht is gericht op zijn/haar feitelijke gedrag, niet op een oordeel over de mogelijke betekenis van dat gedrag. Als u eraan denkt om werkwoorden te gebruiken wanneer u gedrag beschrijft, maakt u niet de vergissing gedrag te beoordelen. Door u te richten op de actie in plaats van de indruk, communiceert u duidelijke feiten die iemand kan begrijpen en waardoor iemand zich kan laten leiden. Om meer bedreven te worden in het identificeren van gedrag en in het vervolgens effectiever communiceren van wat u hebt gezien naar de ontvanger van de feedback, moet u niet alleen vastleggen wat iemand doet, maar ook hoe hij/zij dat doet. De nieuwe CEO die voor haar bedrijf staat en zegt “Ik vind het geweldig om uw nieuwe president te zijn” lijkt onoprecht als haar gezicht zonder uitdrukking blijft, als zij met matte stem spreekt en geen gebaren maakt met haar handen. Wanneer u de SGI-techniek toepast als u mensen feedback geeft, is het dus belangrijk dat u niet alleen vastlegt wat zij hebben gezegd of gedaan, maar ook vastlegt hoe zij dat hebben gezegd en gedaan. U kunt dat laatste vastleggen door aandacht te besteden aan drie dingen: lichaamstaal, toon van de stem en spreektrant, en woordkeuze.

16


Moeilijk te identificeren gedrag Uit de volgende lijst blijkt hoe lastig het identificeren van gedrag kan zijn. Zet een kruisje naast de woorden die gedrag beschrijven: ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____

Overmoedig Zeer agressief Moet minder tactisch en meer strategisch zijn Arrogant Heeft een analytische en extreem logische geest, wat blijkt uit haar aanpak Goede teamspeler die zich bekommert om de mensen op zijn afdeling Uiterst productief Uitstekende allround manager Besluitvaardig

Als u geen enkele beschrijving hebt aangekruist, zit u op het goede spoor. Geen van de woorden en zinnen in de lijst is een beschrijving van gedrag. Gedrag bestaat uit acties die mensen ondernemen. De bovenstaande lijst bestaat echter uit bijvoeglijke naamwoorden waarmee een beschrijving wordt gegeven van iemand — i.p.v. iemands acties. Lichaamstaal, dat wordt toegepast bij non-verbale communicatie, bestaat onder meer uit gelaatsuitdrukkingen, oogbewegingen, lichaamshoudingen en handgebaren. Bijvoorbeeld: Jim ergerde zich steeds meer aan Alice tijdens hun bespreking. Alice zwaaide voortdurend met haar voet, ging talloze keren verzitten, tikte telkens met haar pen op de tafel en knikte goedendag tegen de mensen die langs haar kantoortje liepen, terwijl hij praatte. 17


Hoewel Alice niets zei, sprak haar lichaamstaal boekdelen. Jim kan Alice effectieve feedback geven door bijvoorbeeld eerst dit te zeggen: “Alice, gisteren tijdens onze bespreking in jouw kantoortje merkte ik dat je in een kwartier tijd verscheidene malen op je horloge keek. Je tikte hard met je pen op de tafel en ging steeds verzitten. Je knikte ook tegen de mensen die langs jouw kantoortje liepen, terwijl ik aan het praten was”. Jim heeft de situatie en veel duidelijke voorbeelden van haar gedrag naar Alice toe gecommuniceerd. Door zijn aanpak begrijpt Alice gemakkelijker welke impact haar gedrag heeft gehad (de laatste stap bij het geven van effectieve feedback). Toon van de stem en spreektrant hebben betrekking op de toonhoogte, de snelheid en het geluidsniveau waarop iemand spreekt, en de pauzes die hij/zij inlast. (Televisiepresentatoren, vooral sportverslaggevers en nieuwslezers kunnen dit voortreffelijk.) Eigenaardigheden in iemands stemgebruik zijn soms moeilijk te identificeren en te beschrijven, maar zijn voor het geven van feedback wel bruikbare voorbeelden van iemands gedrag. Een voorbeeld: Jason introduceert een nieuw idee voor een product bij een groep collega’s. Tijdens zijn presentatie valt hij minstens zes keer stil; zijn stem stokt steeds midden in een zin. Na deze pauzes spreekt hij aanzienlijk langzamer. Hij spreekt met zachte en monotone stem. Wanneer iemand een vraag stelt, praat hij plotseling erg snel. Hij besluit zijn praatje met de woorden “Dank u voor uw aandacht, heel erg bedankt” en spreekt dan luider dan tijdens het hele praatje.

18


U krijgt misschien de indruk dat Jason een onzekere, nerveuze, aarzelende spreker is, dat hij niet goed is in het geven van presentaties. Hij ontwikkelt zich echter niet als u dat tegen hem zegt. U geeft effectieve feedback wanneer u de spreektrant van Jason beschrijft, als u zegt hoe hij het informatiemateriaal presenteerde — als u het hebt over de pauzes, de toon en het volume van zijn stem en ook over zijn lichaamstaal: “Jason, gisteren onderbrak je je presentatie verscheidene malen en praatte je zo zachtjes dat ik je nauwelijks kon verstaan. En toen, op het eind van de presentatie, toen er vragen werden gesteld, begon je sneller en harder te praten. Je manier van presenteren gaf me het gevoel dat je je niet goed had voorbereid of dat de presentatie je niet veel kon schelen, en toen je op het laatst sneller ging praten, kreeg ik het gevoel dat je zo snel mogelijk de kamer uit wilde lopen”. Iemands woordkeuze is vaak de minst belangrijke component van gedrag. Toch kan het vastleggen van de specifieke woorden die iemand in een specifieke situatie gebruikt, u helpen bij het geven van effectieve feedback.

19


Tijdens een teambijeenkomst van een kleine ontwikkelingsgroep waarbij alle leden aanwezig zijn, verliest Bob zijn kalmte wanneer hij hoort dat Fred een deadline zal missen. In bijzijn van de hele groep noemt Bob Fred een loser. Wanneer de bijeenkomst is afgelopen, lopen de teamleden stilletjes achter elkaar de kamer uit zonder met elkaar te praten. Als de inhoud van iemands boodschap impact heeft gehad op u en als u effectieve feedback wilt geven, kunt u de woorden die de spreker heeft gebruikt, ook opschrijven. Dan kunt u precies onthouden wat er is gezegd: “Bob, tijdens de teambijeenkomst van vanmorgen noemde jij in bijzijn van de hele groep Fred een ‘loser’. Ik voelde me echt ongemakkelijk omdat je een van ons op de korrel nam en zo beledigde. Toen ik dat hoorde, kreeg ik het gevoel dat we helemaal geen team zijn”.

20


Aandachtspunten bij het geven van feedback • Wanneer u op iemand afstapt om feedback te geven, kunt u bijvoorbeeld zeggen: “Kan ik je even spreken over iets wat me opgevallen is?” Door iemand openlijk om toestemming te vragen, stelt u hem/haar gerust, want u geeft aan dat u hem/ haar graag wilt spreken over, in plaats van confronteren met, bepaalde zaken. • Iemand zal meer openstaan voor feedback als u hem/haar vraagt of u hem/haar feedback mag geven, als u iets positiefs zegt en vraagt of hij/zij weet over wat voor gedrag u het hebt, als u daarna niets meer zegt en wegloopt. Met deze positieve aanpak kan de bezorgdheid van veel mensen bij het horen van het woord “feedback”, worden weggenomen. • Wanneer u iemand feedback geeft, voelt u zich misschien onzeker of ongemakkelijk. Dit geeft u toe als u bijvoorbeeld zegt: “Nu ik dit tegen je zeg, realiseer ik me hoe ongemakkelijk ik me voel”. Zo kunt u eenvoudig aangeven hoe u het geven van feedback ervaart, waarop de ontvanger de feedback misschien niet langer als een dreigement opvat.

21


De Impact overbrengen De laatste stap bij het geven van effectieve feedback is het aangeven van de impact die iemands gedrag heeft gehad op u. De impact die u wilt communiceren, is niet het effect dat iemands gedrag volgens u kan hebben op de organisatie, medewerkers, een programma, een product, klanten of anderen. De impact waarop u zich dient te richten en die u dient te communiceren, bestaat uit uw reactie op het gedrag. U kunt op twee manieren aangeven wat voor impact iemands gedrag heeft gehad op u. 1. U kunt iemands gedrag evalueren of beoordelen: “Ik vond dat je interesse toonde toen je de groep vroeg wat ze ervan vonden”. Deze tactiek is de meest gebruikte, maar ook de minst effectieve van de twee, want de ontvanger van de feedback kan over uw interpretatie van het gedrag gaan argumenteren. 2. U kunt erkennen dat iemands gedrag bepaalde emoties heeft losgemaakt bij u. “Toen jij tijdens de vergadering tegen mij zei dat ik me “overdreven” veel zorgen maak over de deadlines voor producten, voelde ik me gekleineerd”. Dit is wellicht een effectievere aanpak dan de eerste tactiek, want u reageert oprecht op iemands gedrag en u bent de enige die dat zo ervaart. De ontvanger van uw feedback kan uw eigen ervaringen niet zomaar terzijde schuiven, en zal daarom waarschijnlijk beter luisteren naar wat u zegt.

22


Als u de impact van iemands gedrag op uzelf communiceert naar de persoon in kwestie, maakt u hem/haar deelgenoot van uw standpunt en vraagt u hem/haar om dat gedrag van uw kant te bekijken. Dat u hem/haar in uw gevoelens laat delen, wekt vertrouwen, wat vervolgens kan leiden tot betere communicatie en nog effectievere feedback. Wanneer het u moeite kost om op het juiste woord te komen als u de impact van iemands gedrag op u wilt beschrijven, kunt u de lijst op pagina 29 raadplegen voor suggesties. Als u de impact zo effectief mogelijk wilt aangeven, moet u zich aanwennen om feedback te geven in de vorm van dit soort zinnen: “Toen jij dit (gedrag) deed, voelde ik (impact)” of “Toen jij zei (gedrag), was ik (impact)”. Uit de volgende voorbeelden blijkt hoe u dergelijke zinnen kunt gebruiken bij het geven van feedback. (Dit zijn voorbeelden van de gehele SGI-procedure; de mededeling over de impact is onderstreept.) Feedback aan collega. Sophie, vanmorgen vroeg je me op de gang wat ik vond van de beslissing om ons nieuwe product te lanceren. Je vraagt me ook vaak of ik bij de groep kom zitten om te lunchen. Daardoor krijg ik het gevoel dat ik erbij hoor, deel uitmaak van het team. Feedback aan ondergeschikte. Matt, gisteren tijdens de bijeenkomst met de nieuwe vice-president, slaagde je erin om je stem niet te verheffen, zelfs niet toen zij twijfelde aan de juistheid van jouw cijfermateriaal. Je stak verscheidene malen je hand uit met de handpalm omhoog. Ik voelde me echt op mijn gemak tijdens jouw presentatie. Feedback aan direct leidinggevende. Karen, je hebt nog nooit laten weten wat je vindt van de verslagen die ik heb gemaakt. Ik voel me genegeerd.

23


De boodschap in stand houden Nu weet u, dat u, door een bepaalde situatie en gedrag nauwkeurig te beschrijven, en door de impact van dat gedrag op u aan te geven, erin kunt slagen om effectieve feedback te geven. Maar zelfs wanneer u de juiste procedure kent, zijn er valkuilen die u dient te vermijden wanneer u effectieve feedback wilt geven. Zij kunnen afbreuk doen aan uw boodschap en aan de ontwikkelingsmogelijkheden die feedback biedt. Uit de ervaringen van CCL met het trainen van managers in het geven van effectieve feedback, komen tien belangrijke valkuilen om voor uit te kijken naar voren. 1. Als u terugkrabbelt terwijl u feedback geeft, komt uw boodschap niet goed over bij de ontvanger. “Je viel me in de rede; daar werd ik boos om, maar nu ik erover nadenk, we hadden het wel behoorlijk druk op dat moment …”. 2. Als u uw eigen ervaringen erbij haalt, maakt u de feedback minder waardevol voor de ontvanger. “Ik weet nog dat ik dat deed …”. 3. Als u uw eigen kwetsbare punten erbij haalt, neemt u aan dat u weet wat de ontvanger meemaakt of denkt. “Ik zat vroeger met hetzelfde probleem …”. 4. Als u uw feedback probeert af te zwakken, kunt u de ontvanger in het defensief dringen, waarna hij/zij minder voor uw boodschap zal openstaan. “Je vindt het vast niet leuk om te horen …”. 5. Als u uw feedback een label geeft, kunt u de ontvanger zo ongerust maken dat hij/zij uw boodschap niet helemaal hoort. “Ik moet je nu wat negatieve feedback geven …”.

24


6. Als u naast feedback ook nog advies geeft, denkt de ontvanger misschien dat u uw eigen standpunten probeert door te drijven. “Laat me je eens vertellen wat je moet doen voor een succesvolle teambijeenkomst”. 7. Als u gedrag bestempelt als problematisch, dringt u de ontvanger in het defensief en wil hij/zij misschien niet naar uw boodschap luisteren. “Het probleem met jou is dat jij je onkostennota’s niet op tijd inlevert”. 8. Als u geen woorden gebruikt waarmee uw boodschap nauwkeurig kan worden gecommuniceerd, of als u niet aanvoelt wat de gevolgen van uw taalgebruik kunnen zijn, kunt u nodeloos emotionele reacties veroorzaken. “Wat zat jij vanmorgen op de vergadering te ouwehoeren”. 9. Als u een oordeel geeft over iemand i.p.v. iemands gedrag, zal hij/ zij zich waarschijnlijk defensief opstellen en boos worden wanneer hij/zij uw feedback hoort. “Je was vandaag wel een stoorzender”. 10. Als u het geven van feedback uitstelt, kunt u zich de gebeurtenis misschien niet meer duidelijk genoeg herinneren om een precieze beschrijving te geven. Dan vraagt de ontvanger zich wellicht af waarom het gesprek niet eerder heeft plaatsgevonden. “Vorige maand toen wij op de regionale beurs waren …”.

25


Toepassen in de praktijk Eerst kunt u nog eens nalezen hoe effectieve feedback in drie stappen wordt opgebouwd uit informatie over een situatie, gedrag en impact, en daarna moet u die stappen zoveel mogelijk toepassen in de praktijk. Als u de daarvoor benodigde vaardigheden wilt ontwikkelen, hoeft u niet te wachten tot u in een bepaalde situatie feedback moet geven. De volgende keer dat u op een beurs bent en luistert naar een boeiende presentatie, kunt u bijvoorbeeld bij uzelf nagaan waarom u die presentatie zo goed vindt, waarom u dat zo ervaart. U kunt de spreker observeren en aandacht schenken aan de situatie, het gedrag van de spreker en de impact van dat gedrag op u. Maakt de spreker gebruik van handgebaren? Hoe klinkt zijn stem? Wat staat er op zijn gezicht te lezen? Weet de spreker de juiste woorden te vinden voor zijn toehoorders en het onderwerp? Nadat u zo op een afstand hebt geoefend, kan het nuttig zijn om met iemand anders te oefenen, bij voorkeur met een bereidwillige collega. U kunt een eenvoudige situatie met een eenvoudige impact kiezen, maar neem wel een geval uit de praktijk (aan een denkbeeldige situatie hebt u niet veel). Noem de feiten (situatie en gedrag) en geef dan uw reactie (impact). Neem de tijd om uw poging om feedback te geven eens rustig te overdenken. U kunt zich afvragen: “Waarom heb ik aandacht besteed aan dit bepaalde gedrag? Wat zegt dat over mij?”. Misschien wilt u het waargenomen gedrag zelf ontwikkelen of vermijden of niet langer vertonen. Als u de tijd neemt om erover na te denken, beseft u ook welke impact het gedrag werkelijk op u heeft gehad. U kunt zich afvragen: “Wat voor gevoel kreeg ik toen zij met mij praatte op die toon?” of “Wat voor emoties kwamen er bij mij los toen hij mij een hand gaf en zei dat aan mijn rapporten te zien was dat ik alles goed en uitgebreid heb onderzocht?” Als u over deze aspecten van feedback 26


hebt nagedacht, kunt u uw boodschap bondiger en duidelijker overbrengen, en vermijdt u de valkuilen waardoor uw boodschap wordt verzwakt. Naarmate u meer vertrouwd raakt met deze aanpak en u zich meer op uw gemak voelt bij het geven van feedback, worden uw vaardigheden op dat gebied steeds effectiever. De mensen met wie u samenwerkt — uw directe leidinggevende, collega’s en ondergeschikten — zullen profiteren van uw inspanningen om hen te helpen zich te ontwikkelen. U, op uw beurt, trekt ook profijt van de nuttige vaardigheden die u ontwikkelt, want daarmee kunt u niet alleen de productiviteit van alle mensen om u heen verhogen, maar ook uw eigen leiderschapvaardigheden versterken.

27


Twee dozijn tips: wat wel en wat niet te doen voor effectieve feedback Wel 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Een precieze beschrijving geven van de situatie die u zich herinnert. Een precieze beschrijving geven van het gedrag. Aangeven wat voor impact het gedrag heeft gehad op u. Een oordeel geven over het gedrag. Aandacht besteden aan lichaamstaal. Iemand woordelijk citeren. Zonodig het gedrag uitbeelden. Tijdig feedback geven. Uw feedback geven, daarna ophouden met praten. “Ik voelde” of “Ik was” zeggen aan het begin van uw mededeling over de impact. 11. U richten op één boodschap. 12. De emotionele impact van uw feedback aanvoelen.

Niet 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Veronderstellen. Vaag zijn. Beschuldigingen uiten. Een oordeel geven over de persoon. Vage feedback van anderen doorgeven. Advies geven, tenzij u om advies wordt gevraagd. Een psychoanalytische verklaring geven. Uw feedback afzwakken door terug te krabbelen terwijl u een beschrijving geeft. Uw eigen ervaringen als voorbeeld gebruiken. Generaliseren met woorden als “altijd” of “nooit”. Uw feedback een label geven als positief of negatief. Uw feedback laten voorafgaan en volgen door mededelingen die beginnen met woorden als “maar”.

28


Woorden met impact Het is van groot belang dat u precies het juiste woord vindt voor de impact van bepaald gedrag op u. Door het juiste woord te gebruiken, kunt u voorkomen dat uw feedback vaag is of niet goed opgebouwd. Het is echter niet altijd gemakkelijk om het juiste woord te vinden. Om u te helpen om de impact zo te verwoorden dat u zo effectief mogelijk feedback geeft, hebben wij deze korte woordenlijst samengesteld. Aangenaam Afgewezen Ambivalent Angstig Bang Bedreigd Behulpzaam Beloond Beroerd Bevredigd Bezorgd Blij Boos Buitengesloten Dom Doodsbang Droevig Dwaas Eenzaam Extatisch Fel Gealarmeerd

Gebukt onder Geërgerd Geestdriftig Gefascineerd Gefrustreerd Geïmponeerd Geïnspireerd Geïntimideerd Geïsoleerd Gek Gekleineerd Gekweld Gekwetst Gelukkig Genegeerd Geneigd Gepijnigd Geschokt Gespannen Gestrest Geweldig Goed

Hulpeloos In tweestrijd Jaloers Kalm Kwetsbaar Leeg Moe Onbehaaglijk Ongelukkig Ontspannen Ontzet Opgekikkerd Opgelucht Opgewonden Overweldigd Rancuneus Razend Rusteloos Sceptisch Sympathiek Tevreden Trots

29

Uitgedaagd Uitgeput Uitzinnig Van streek Verbaasd Vereerd Verontrust Verontwaardigd Verraden Verschrikkelijk Verschrikt Verveeld Verward Vitaal Voldaan Voorzichtig Vredig Vreemd Vriendelijk Welkom Zeker Zenuwachtig


Aanbevolen literatuur Brutus, S., & Manoogian, S. (1997). The art of feedback. Leadership in Action, 17(3), 8-10. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Buron, R. J., & McDonald-Mann, D. (1999). Giving feedback to subordinates. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Dorn, R. C. (1982). Performance problems: Taking action. Issues & Observations, 2(3), 6-7. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Fleenor, J. W., & Prince, J. M. (1997). Using 360-degree feedback in organizations: An annotated bibliography. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam Books. Kirkland, K., & Manoogian, S. (1998). Ongoing feedback: How to get it, how to use it. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Laborde, G. (1987). Influencing with integrity. Palo Alto, CA: Syntony Publishing. McCauley, C. D., Moxley, R. S., & Van Velsor, E. (Eds.). (1998). The Center for Creative Leadership handbook of leadership development. San Francisco: Jossey-Bass and Center for Creative Leadership. Roush, P. E. (1992). The Myers-Briggs Type Indicator, subordinate feedback, and perceptions of leadership effectiveness. In K. E. Clark, M. B. Clark, & D. P. Campbell (Eds.), Impact of leadership (pp. 529-544). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Stone, D., Patton, B., & Heen, S. (1999). Difficult conversations. New York: Viking Press. Van Velsor, E., Leslie, J. B., & Fleenor, J. W. (1997). Choosing 360: A guide to evaluating multi-rater feedback instruments for management development. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

30


Achtergrond De adviezen in deze handleiding zijn gebaseerd op de onderzoeksresultaten en trainingen van CCL, waaruit in de loop der jaren het nut van (1) beoordeling voor ontwikkeling en (2) systematische ontwikkeling is gebleken. Beoordeling voor ontwikkeling is al een aandachtspunt van CCL sinds het ontstaan in 1970. Indertijd was het in het bedrijfsleven wel gebruikelijk om de prestaties van werknemers te evalueren, maar de resultaten van die evaluaties werden niet meegedeeld aan de werknemers zelf. Toen CCL het Leadership Development Program (LDP®) ontwikkelde, werd die gewoonte buiten beschouwing gelaten en vervangen door het destijds radicale idee dat de verkregen informatie wordt meegedeeld aan degenen die zijn geëvalueerd. Daarbij werd en wordt nog steeds veel feedback gegeven. CCL begreep vanaf het begin dat het ontwikkelen van het vermogen om leiding te geven niet iets is dat door één gebeurtenis zou kunnen worden bereikt. CCL-onderzoek en -ervaring hielpen dat begrip ontwikkelen tot de erkenning dat leiderschap door een voortdurend en systematisch proces moet worden ontwikkeld en dat een onmisbaar onderdeel van dat ontwikkelingsproces bestaat uit regelmatige feedback.

31


Samenvatting van hoofdpunten Managers die specifieke wat-als-scenario’s ontwikkelen en bedrijfsgegevens bestuderen met de nauwgezetheid van een wetenschapper, gebruiken zulke specifieke informatie vaak niet wanneer zij het belangrijkste bedrijfskapitaal evalueren: de prestaties van de werknemers. Informatie over hun prestaties, die op een duidelijke, niet veroordelende en nauwgezette wijze wordt gegeven, helpt alle werknemers vaststellen hoe zij zich kunnen verbeteren. Om effectieve feedback te geven, dient u veel aandacht aan details te besteden, zoals u ook doet wanneer u bedrijfsinformatie analyseert. Zo ontwikkelt u uw leiderschapsvaardigheden. CCL heeft in de loop der jaren feedback gegeven aan tienduizenden mensen en ondertussen een techniek ontwikkeld voor het geven van feedback, de zogenaamde SBI-techniek, waarbij SBI staat voor Situation-Behavior-Impact (Situatie-Gedrag-Impact: SGI). Als u gebruikmaakt van deze techniek, geeft u feedback waaruit de ontvanger gemakkelijker kan opmaken wat voor acties hij/zij kan ondernemen om even goede of betere prestaties te leveren of om wijzigingen aan te brengen in gedrag dat ineffectief is of zelfs belemmerend werkt op prestaties. De SGI-techniek bestaat uit drie onderdelen. De eerste stap bij het geven van effectieve feedback is het vastleggen en verduidelijken van de specifieke situatie waarin het gedrag zich heeft voorgedaan. Het beschrijven van gedrag is de tweede stap bij het geven van effectieve feedback. De laatste stap is het aangeven van de impact die iemands gedrag heeft gehad op u.

32


Als u deze techniek oefent en in de praktijk brengt, moet u wel bedacht zijn op enkele valkuilen. U moet bijvoorbeeld niet van idee veranderen en terugkrabbelen terwijl u feedback geeft. Ook moet u uw feedback niet afzwakken met zinnen als “Je vindt het vast niet leuk om te horen …”, want dan dringt u de ontvanger waarschijnlijk in het defensief. Neem de drie stappen, situatie, gedrag en impact, nog eens door en oefen die stappen bij elke gelegenheid. Neem de tijd om uw pogingen om feedback te geven eens rustig te overdenken. Naarmate u meer vertrouwd raakt met deze aanpak en u zich meer op uw gemak voelt bij het geven van feedback, worden uw vaardigheden op dat gebied steeds effectiever en zullen de mensen om u heen profiteren van uw sterkere leiderschap op dit gebied.

33


Aantekeningen

34


Bestelinformatie Als u wilt weten hoe u deze titel kunt kopen of hoe uw organisatie kan profiteren van de inhoud daarvan, kunt u naar www.ccl.org gaan of contact opnemen met een van de volgende vestigingen: Center for Creative Leadership – Azië Tel: + 65 6854 6000 Fax: + 65 6854 6001 Email: [email protected] Center for Creative Leadership – Europa Tel: + 32 (0) 2 679 09 10 Fax: + 32 (0) 2 673 63 06 Email: [email protected] Center for Creative Leadership – Noord-Amerika Tel: +1 336 545 2810 Fax: +1 336 288 3999 Email: [email protected]

35

Feedback die werkt Het is een belangrijke en leerzame ervaring om anderen feedback te geven over hun prestaties. Niet alle feedback is echter even effectief. In deze handleiding wordt uiteengezet hoe u effectievere feedback kunt geven zodat anderen kunnen profiteren van uw boodschap.

Voornaamste medewerker Toen Sloan R. Weitzel nog productmanager voor e-producten en services was bij het Center for Creative Leadership, was hij belast met het ontwikkelen en via internet aanbieden van instrumenten voor leiderschapsontwikkeling. Daarvoor was hij senior program associate bij CCL. Bovendien werkte hij daar als gecertificeerde feedbackspecialist met leidinggevenden die individueel door hem werden geholpen bij het vergroten van hun zelfbewustzijn. Voordat hij bij CCL kwam, had hij acht jaar bij AT&T doorgebracht, bij technische ondersteuning, verkoop en marketing. Hij heeft een MBA van de Fuqua School of Business aan Duke University. Het Center for Creative Leadership is een internationale, non-profit onderwijsinstelling die zich ten doel heeft gesteld om de kennis, praktijk en ontwikkeling van leiderschap te bevorderen t.b.v. de wereldwijde samenleving. Wij doen onderzoek, produceren publicaties en leveren een grote verscheidenheid aan educatieve programma’s en producten aan de leiders en organisaties in de openbare, zakelijke en non-profit sector.

“ Va n i d e e ë n n a a r a c t i e ” - h a n d l e i d i n g e n

Voor de manager in de praktijk

Feedback die werkt. Hoe u uw boodschap kunt opbouwen en overbrengen. Van ideeën naar actie - handleidingen. Voor de manager in de praktijk

Recommend Documents