FAKTOR-FAKTOR FAKTOR KEBERHASILAN DAN KEGAGALAN IMPLEMENTASI SISTEM INFORMASI Disusun oleh :
MARSELI CHRIS PRIHATININGTYAS (P056133512.52E)
Mata Kuliah : Sistem Informasi Manajemen Dosen
: Dr. Ir. Arif Imam Suroso, M.Sc
Tugas
: Individu
2014
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat rahmat dan karunia-Nya sehingga makalah ini dapat terselesaikan dengan baik dan tepat pada waktunya. Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Informasi Manajemen sebagai prasyarat untuk Ujian Tengah Triwulan (UTT) dan Ujian Akhir Triwulan (UAT) pada triwulan 1 kelas E-52 MB-IPB. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Bapak Dr. Ir. Arif Imam Suroso, M.Sc selaku dosen mata kuliah Sistem Informasi Manajemen atas wawasan yang telah diberikan selama perkuliahan. Penulis sadar, sebagai seorang mahasiswa/i pasca sarjana yang masih dalam proses pembelajaran, masih terdapat kekurangan dalam penulisan makalah ini. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan adanya masukan dan saran yang positif, guna makalah yang lebih baik lagi di masa yang akan datang.
Jakarta, Januari 2015
Penulis
i
DAFTAR ISI KATA PENGANTAR.......................................................................................................... i DAFTAR ISI ..................................................................................................................... ii DAFTAR GAMBAR......................................................................................................... iii DAFTAR TABEL ............................................................................................................. iv BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang ............................................................................................. 1 1.2 Tujuan ......................................................................................................... 2 BAB II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................................... 3 2.1 Sistem Informasi ........................................................................................ 3 2.2 Ruang Lingkup Sistem Informasi Manajemen ............................................ 3 BAB III PEMBAHASAN.................................................................................................... 6 3.1 Kesuksesan Sistem Informasi ..................................................................... 6 3.2 Kegagalan Proyek Sistem Informasi .......................................................... 11 3.3 Studi Kasus ............................................................................................... 15 3.3.1 Summary Studi Kasus ...................................................................... 15 3.3.2 Pembahasan Studi Kasus ................................................................ 18 BAB IV KESIMPULAN ................................................................................................... 20 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
ii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Komponen Sistem Informasi Manajemen Gambar 2. Model Kesuksesan Sistem Informasi DeLone & Mclean (D & M Success Model) Gambar 3. Area Masalah Sistem Informasi Gambar 4. Faktor Keberhasilan dan Kegagalan Sistem Informasi
iii
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Pengukuran Kualitas Informasi Menurut O ’Brien Tabel 2. Pengukur-Pengukur Kesuksesan Sistem Informasi
iv
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penggunaan sistem informasi membuat berbagai pekerjaan menjadi lebih terintegrasi, tidak tergantung tempat dan waktu serta dapat menyajikan informasi secara terpusat dan real time. Hal ini sangat bermanfaaat untuk kelancaran informasi, meningkatkan koordinasi dan efisiensi
kerja.
Besarnya
manfaat
tersebut
membuat
banyak
perusahaan
ingin
mengimplementasikan dalam proses bisnisnya dan bahkan banyak diantaranya sudah pada tahap mengembangkan sistem informasi di perusahaannya (Agustiawan, 2011). Penggunaan SI secara efektif dapat memberikan keuntungan kompetitif (competitive adventage) bagi organisasi. Selain itu, peranan SI memungkinkan organisasi untuk mengubah bentuk organisasinya, mengubah cara organisasi dalam beroperasi dan mampu mengubah cara organisasi dalam bersaing, apapun jenisnya, baik yang bersifat profit maupun non-profit oriented. Hal ini menunjukkan bahwa SI mempunyai banyak peran dalam organisasi. Keberhasilan
pengimplementasian
suatu
sistem
informasi
pada
suatu
perusahaan/instansi memang dapat menjadi suatu alasan yang menguatkan dalam pengimplementasian pada perusahaan/instansi lain, namun hal ini tentunya tidak dapat menjamin kepastian keberhasilan ataupun kegagalan implementasi pada perusahaan/instansi lain. Untuk mengetahui apakah sistem tersebut dapat diimplementasikan pada perusahaan lain, tentunya diperlukan informasi tentang faktor-faktor keberhasilan ataupun kegagalan pada perusahaan yang telah lebih dahulu mengimplementasikannya. Begitu pula ketika implementasi sistem gagal, kegagalan dalam implementasinya, dapat dijadikan acuan oleh perusahaan lain sehingga perusahaan tersebut tidak mengalami hal yang sama.
1|Page
1.2 Tujuan Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Informasi Manajemen, dimana diharapkan dapat memperoleh pemahaman beberapa hal terkait dengan pembahasan yaitu: 1. Untuk dapat mengetahui gambaran umum sistem informasi 2. Untuk dapat mengetahui faktor-faktor keberhasilan dan kegagalan implementasi sistem informasi 3. Untuk mengetahui bagaimana implementasi sisem informasi yang baik dan contoh studi kasus.
2|Page
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sistem Informasi Sistem informasi merupakan seperangkat komponen yang saling berhubungan yang berfungsi mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pembuatan kepuasan dan pengawasan dalam organisasi (Laudon dan Laudon, 2000 dalam Radityo, 2007). Informasi merupakan sumber daya yang sangat bernilai bagi suatu orgamsasi karena proses kegiatan yang dilakukan oleh suatu organisasi tidak akan berjalan sempurna, efektif dan efisien tanpa dukungan informasi yang baik. Informasi yang dibutuhkan adalah yang bersifat stratejik, yaitu informasi yang dapat mendukung dalam pengambilan keputusan secara logis dan mengarahkan pada suatu tindakan yang diinginkan. Upaya untuk mendapatkan dan menghasilkan informasi yang memadai dan akurat terintegrasi dalam kerangka sistem yang disebut sistem informasi (SI). Menurut Bayu (2013), sistem informasi manajemen adalah perangkat prosedur yang terorganisasi, apabila dijalankan akan memberikan umpan balik dan informasi kepada manajemen tentang masukan, proses, dan keluaran dari suatu siklus manajemen, yaitu perencanaan, pelaksanaan, evaluasi dan pengendalian. 2.2 Ruang Lingkup Sistem Informasi Manajemen Menurut Charles S. Parker (1989: 622), Parker menyebutkan bahwa kita dapat melihat aktivitas pelaksanaan yang berlangsung di dalam sistem informasi manajemen dengan memeriksa enam lingkup utama dalam desain sistem. Steps In Design Process menurut Parker (1989: 626) meliputi: 1. 2. 3. 4.
Personnel (unsur pegawai) Procedures (prosedur) Input (masukan) Processing (proses) 3|Page
5. Output (keluaran) 6. Storage (penyimpanan) Hal ini senada dengan pendapat James O’ Brien yang mengatakan bahwa komponen sistem dari sistem informasi manajemen (SIM) terdiri dari: komponen sumber daya perangkat keras, komponen sumber daya perangkat lunak, komponen sumber daya SDM, komponen sumber daya data, dan informasi serta komponen sumber daya jaringan teknologi informasi (O’Brien, 2001: 12 dalam Luthfia, 2009).
Gambar 1. Komponen Sistem Informasi Manajemen Dari pendapat para ahli diatas terlihat adanya kesamaan pandangan oleh para ahli bahwa pelaksanaan sistem tidak hanya dilihat dari faktor teknologi, tetapi juga harus melihat bagaimana kolaborasi antara teknologi dengan organisasi, dimana faktor kunci dari seluruh kegiatan sistem adalah faktor manusia sebagai pelaksana sistem. Menurut hasil penelitian Delone dan McLean (1992) yang dimodifikasi oleh McGill, et al. (2003), sistem informasi dapat dikatakan berhasil jika kualitas sistem berpengaruh terhadap persepsi kualitas sistem. Setelah timbul persepsi kualitas sistem, maka persepsi ini akan berpengaruh terhadap penggunaan dan kepuasan pengguna akhir sistem. Pada kualitas informasi yang dihasilkan sistem juga dapat mempengaruhi intensitas penggunaan dan kepuasan pengguna akhir sistem (pengguna aplikasi operasional bank). Setelah itu dilihat, dari 4|Page
intensitas penggunaan dan kepuasan pengguna akhir apakah mempengaruhi kinerja individual atau tidak. Jika mempengaruhi, maka dilakukan pengujian untuk melihat kinerja individual berpengaruh kepada kinerja organisasi (kinerja bank) atau tidak. Tabel 1. Pengukuran kualitas informasi menurut O ’Brien (Baridwan, 2007) Dimensi Dimensi Time (waktu)
Indikator Timeliness (tepat waktu) Currency (aktual) Frequency Time Period
Dimensi Content (isi)
Accuracy (tepat) Relevance
Completeness (lengkap) Conciseness (ringkas) Scope Performance
Dimensi Form (bentuk)
Clarity (jelas) Detail (rinci) Order (tersusun) Presentation (penyajian) Media (sarana)
Keterangan Informasi harus tersedia ketika dibutuhkan Informasi harus up-to-date Tingkat ketersediaan informasi pada waktu yang dibutuhkan Informasi harus tersedia dalam periode masa lalu, kini dan yang akan datang Informasi harus bebas dari kesalahan Informasi harus berhubungan dengan kebutuhan dari penerima dan situasi tertentu Semua informasi yang dibutuhkan harus tersedia Informasi harus ringkas dan padat Luas lingkup informasi yang dibutuhkan Informasi dapat dijadikan ukuran untuk mengukur kinerja yang dicapai Informasi yang diberikan dalam bentuk yang mudah dimengerti Informasi harus rinci namun ringkas Informasi tersusun sesuai format yang telah ditentukan Bentuk penyajian dan informasi Sarana yang diperlukan untuk menyampaikan informasi
5|Page
BAB III PEMBAHASAN
3.1 Kesuksesan Sistem Informasi Model kesuksesan sistem informasi telah banyak dikembangkan oleh para peneliti. Dari beberapa model kesuksesan system informas tersebut, model DeLone dan McLean (1992) banyak mendapat perhatian dari para peneliti selanjutnya. DeLone dan McLean (1992) melakukan studi yang mendalam terhadap literature mengenai kesuksesan sistem informasi. Mereka menemukan bahwa kesuksesan sebuah sistem informasi dapat direpresentasikan oleh karakteristik kualitatif dari 6 (enam) elemen berikut : •
sistem informasi itu sendiri (system quality)
•
kualitas output dari sistem informasi (information quality)
•
konsumsi terhadap output (use)
•
respon pengguna terhadap sistem informasi (user satisfaction)
•
pengaruh sistem informasi tehadap kebiasaan pengguna (individual impact)
•
pengaruh terhadap kinerja organisasi (organizational impact)
Gambar 2. Model sesuksesan sistem informasi DeLone & Mclean (D & M Success Model) 6|Page
Model ini tidak mengukur ke enam dimensi pengukuran kesuksesan sistem informasi secara independent tetapi mengukurnya secara keseluruhan satu mempengaruhi yang lainnya. Kualitas sistem (System Quality) dan kualitas informasi (Information Quality) secara mandiri dan bersama-sama mempengaruhi baik penggunaan (Use) dan pemakai (User Satisfaction). Besarnya penggunaan (Use) dapat mempengaruhi kepuasan pemakai (User Satisfaction) secara positif atau negatif. Penggunaan (Use) dan kepuasan pemakai (User Satisfaction) mempengaruhi dampak individual (Individual Impact) dan selanjutnya mempengaruhi dampak organisasional (Organizational Impact) (Mariana, 2006). Model DeLone dan McLean (1992) menyatakan bahwa kesuksesan sistem informasi dipengaruhi oleh perceived information quality dan perceived system quality merupakan prediktor yang signifikan bagi user satisfaction. Sedangkan user satisfaction juga merupakan prediktor yang signifikan bagi intended use dan perceived individual impact. Tabel 2. Pengukur-Pengukur Kesuksesan Sistem Informasi Dimensi Kualitas Sistem (System Quality)
Indikator Akurasi Data (Data Accuracy) Kekinian Data (Data Currency) Isi-isi Basis Data (Database Contents) Kemudahan Penggunaan (Ease of Use) Kemudahan Dipelajari (Ease of Learning) Kenyamanan Dipelajari (Convinience of Access) Faktor Manusia (Human Factor) Integrasi dari Sistem-sistem (Integration of Systems) Realisasi dari kebutuhan-kebutuhan pemakai (Realization of User Requirements) Kegunaan fitur-fitur dan fungsi-fungsi sistem (Userfulness of System Features and Functions) Akurasi Sistem (System Accuracy) Keluwesan Sistem (System Flexibility) Keandalan Sistem (System Reliability) Kecanggihan Sistem (System Sophistication) Pemanfaatan Sumber-sumber Data (Resources Utilization) Waktu Respon (Response Time) Waktu Pembalikan (Turnaround Time) 7|Page
Kualitas Informasi (Information Quality)
Penggunaan Informasi (Information Use)
Kepentingan (Importance) Relevan (Relevance) Kegunaan (Usefulness) Keinformatifan (Informativeness) Kegunaan (Usableness) Kepahaman (Understandability) Keterbacaan (Readability) Kejelasan (Clarity) Bentuk (Format) Wujud (Appearance) Isi (Content) Akurasi (Accuracy) Presisi (Precision) Ketepatan (Conciseness) Keandalan (Reliability) Kekinian (Currency) Ketepatwaktuan (Timeliness) Keunikan (Uniqueness) Komparabilitas (Comparability) Kekuantitasan (Quantitativeness) Kebebasan dari bias (Freedom From Bias) Banyaknya penggunaan/ durasi penggunaan (Amount Of Use/ Duration Of Use) Jumlah pencarian-pencarian (Number Of Inquiries) Lama Waktu Koneksi (Amount Of Connect Time) Jumlah Fungsi-fungsi Digunakan (Number Of Functions Used) Jumlah Record Diakses (Number Of Records Accessed) Frekuensi Dari Akses (Frequency Of Access) Frekuensi Dari Laporan-laporan Diminta ( Frequency Of Reports Request) Jumlah Laporan-laporan Dihasilkan (Number Of Reports Generated) Pembebanan Penggunaan Sistem (Charges For Sistems Use) Kerutinan Penggunaan (Regularity Of Use) Digunakan Oleh Siapa? Penggunaan Langsung atau tidak? (Used By Whom?Direct vs Chauffeured Of Use?) Penggunaan Binary: Digunakan Lawan atau Tidak Digunakan (Binary Use: Use vs.Nonuse) Kenyataan Lawan Penggunaan Dilaporkan 8|Page
Kepuasan Pemakai (User Satisfaction)
Dampak-dampak Individual (Individual Impacts)
(Actual vs. Reported Use) Sifat dari Penggunaan: (Nature Of Use :) 1. Digunakan Untuk Maksud Dinginkan (Use For Intended Purpose) 2. Ketepatan Penggunaan (Appropriate Use) 3. Tipe Informasi (Type Of Information) 4. Maksud Penggunaan (Purpose Of Use) Tingkat Penggunaan: Umum Lawan Spesifik (Levels Of Use:General vs.Specific) Pengulangan Penggunaan (Recurring Use) Institusionalisasi/ Kerutinan Penggunaan (Institutionalization/ Routination Of Use) Laporan Penerimaan (Report Acceptance) Persentase Penggunaan Lawan Kesempatan Untuk Menggunakan (Percentage Used vs. Opportunity For Use) Kesukarelaan Penggunaan (Voluntariness Of Use) Motivasi Penggunaan (Motivation ToUse) Kepuasan dengan Kekhususan (Satisfaction With Specifics) Kepuasann Menyeluruh (Overall Satisfaction) Pengukuran Item-Tunggal (Single-Item Measure) Pengukuran Item-Banyak (Multi-Item Measure) Kepuasan Informasi:Perbedaan Antara Informasi Dibutuhkan Dengan Yang Diterima (Information Satisfaction:Difference Between Information Needed And Received) Kesenangan (Enjoyment) Kepuasan Perangkat Lunak (Software Satisfaction) Kepuasan Pengambilan-Keputusan (DecisionMaking Satisfaction) Pemahaman Informasi (Information Understanding) Pembelajaran (Learning) Akurasi Interpretasi (Accurate Interpretation) Kesadaran Informasi (Information Awareness) Pengambilan Informasi (Information Recall) Identifikasi Masalah (Problem Identification) Efektivitas Keputusan (Decision Effectivreness) 1. Kualitas Keputusan (Decision Quality) 2. Peningkatan Analisis Keputusan (Improved 9|Page
Dampak-Dampak Organisasi (Organization Impacts)
Decision Analysis) 3. Kebenaran Keputusan (Correctness Of Decision) 4. Waktu Untuk Membuat Keputusan (Time To Make Decision) 5. Keyakinan Di Keputusan (Confidence In Decision) 6. Partisipasi-partisipasi Pengambilan Keputusan (Decision-Making Participations) Peningkatan Produktivitas Individual (Improved Individual Productivity) Perubahan di Keputusan (Change In Decision) Penyebab-penyebab tindakan Manajemen (Causes Management Action) Kekuasaan atau pengaruh individual (Individual Power Or Influence) Kinerja Tugas (Task Performance) Kualitas Rencana-rencana (Quality Of Plans) Valuasi Personal dari SI (Personal Valuation Of IS) Kerelaan Untuk Membayar Informasi (Willingness To Pay For Information) Portofolio Aplikasi : (Application Portfolio : ) 1. Jangkauan dan Lingkup Aplikasi-aplikasi (Range & and Scope Of Applications) 2. 2. Jumlah dari Aplikasi-aplikasi Kritikal (Number Of Critical Applications) Pengurangan Biaya-biaya Operasi (Operating Costs Reduction) Pengurangan Staff (Staff Reduction) Keseluruhan Keuntungan-keuntungan Produktivitas (Overall Productivity Gains) Peningkatan Pendapatan-pendapatan (Increased Revenues) Peningkatan Penjualan-penjualan (Increased Sales) Peningkatan Pangsa Pasar (Increased Market Share) Peningkatan Laba (Increased Profits) Return Pada Investasi (Return Of Investment) Return Pada Aktiva-aktiva (Return Of Assets) Rasio Pendapatan Bersih Terhadap Pengeluaranpengeluaran Operasi (Ratio Of Net Income To Operating Expense) 10 | P a g e
Rasio Biaya/ Manfaat (Cost/ Benefit Ratio) Harga Saham (Stock Price) Peningkatan Volume Pekerjaan (Increased Work Volume) Kualitas Produk (Product Quality) Kontribusi di Pencapaian Tujuan-tujuan (Contribution In Achieveing Goals) Efektivitas Pelayanan (Service Effectiveness)
3.2 Kegagalan Proyek Sistem Informasi Ketika sistem informasi gagal bekerja dengan baik atau terlalu banyak biaya untuk mengembangkan, perusahaan mungkin tidak menyadari manfaat dari investasi sistem mereka informasi dan sistem tidak mungkin dapat memecahkan masalah bagi yang dimaksudkan. Karena sistem informasi begitu banyak masalah-dikuasai, desainer, kontraktor, dan pengguna sistemi nformasi harus memahami bagaimana dan mengapa mereka berhasil atau gagal (Wahyudi dkk, 2010). Pada pelaksanaanya, proyek sistem informasi menghadapi kemungkinan untuk berhasil maupun gagal. Tingkat resiko kegagalan menurut Kenneth & Jane (2007) dalam Agustiawan (2011) tergantung dari : •
Ukuran proyek, dimana semakin besar biaya, waktu, organisai dan jumlah staff semakin besar resiko kegagalan proyek.
•
Struktur proyek, dimana adanya strutur proyek yang baik dengan kebutuhan yang jelas dan tegas akan mengurangi kegagalan suatu proyek.
•
Pengalaman dengan teknologi, dimana kurangnya keahlian dan pengalaman dari anggota proyek terhadap penggunaan teknologi akan meningkatkan resiko kegagalan proyek.
Riset yang dilakukan oleh Stadish Group pada tahun 2009 memperlihatkan bahwa hanya 32 % proyek yang berhasil, 24% dibatalkan dan selebihnya 44% mengalami keterlambatan, pembengkakan biaya ataupun ketidaksesuaian. Data tersebut diperoleh di Amerika sedangkan
11 | P a g e
di Indonesia sendiri menurut majalah SWA pada tahun 2003, 75 % proyek teknologi informasi telah gagal.
Data
Sistem Informas i
Operasi
Desain
Biaya
Gambar 3. Area Masalah Sistem Informasi (Wahyudi dkk, 2010) Masalah yang menyebabkan kegagalan sistem informasi jatuh ke dalam beberapa kategori, seperti yang digambarkan oleh gambar di atas. Adapun penjelasannya sebagai berikut : Data Data
dalam
sistem
tersebut
memiliki
tingkat
tinggi
ketidaktepatan
atau
inkonsistensi.Informasi dalam bidang-bidang tertentu mungkin saja salah atau ambigu, atau mereka mungkintidak pecah baik untuk tujuan bisnis. Informasi yang diperlukan untuk fungsi bisnis tertentu mungkintidak dapat diakses karena data tidak lengkap. Desain Rancangan sebenarnya sistem gagal untuk menangkap persyaratan bisnis yang penting atau meningkatkan kinerja organisasi. Informasi tidak dapat diberikan cukup cepat untuk membantu, mungkin dalam format yang tidak mungkin untuk dicerna dan digunakan, atau mungkin mewakili potongan-potongan yang salah data. Suatu sistem dapat dirancang
12 | P a g e
dengan user interface yang “miskin”. User interface adalah bagian dari sistem yang berinteraksi dengan pengguna akhir (end user). Sebuah antar muka pengguna grafis yang seharusnya intuitif mudah untuk belajar mungkin enggan untuk menggunakan karena tampilan layar yang berantakan dan buruk diatur atau karena pengguna tidak memahami makna dan fungsi dari ikon. Sebagai contoh, sebagian besar pengguna dari Microsoft Publisher tidak memahami sebuah ikon dengan panah menunjuk keempat arah yang dimaksudkan untukmenandakan bahwa mereka bisa bergerak kotak ke segala arah di sekitar layar. Masalah ini terpecahkan ketika programmer tertanam sebuah truk bergerak dengan kata bergerak di atasnya di dalam tanda panah empat (Bulkeley, 1992). Sebuah sistem informasi akan dinilai gagal jika desainnya tidak kompatibel dengan budaya, struktur dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Biaya Beberapa sistem seperti opera sabun Ferndale multimedia online beroperasi cukup lancar, tetapi biaya untuk melaksanakan dan menjalankan secara produksi di atas anggaran. Sistem lain mungkin mahal untuk bersaing. Pengeluaran yang berlebihan tidak dapat dibenarkan oleh nilai bisnis menunjukkan dari informasi yang mereka sediakan. Operasi Sistem ini tidak berjalan dengan baik. Informasi tidak diberikan secara tepat waktu danefisien karena operasi komputer yang menangani pengolahan informasi rusak. Pekerjaan yangmembatalkan terlalu sering menyebabkan reruns berlebihan dan jadwal tertunda atau terlewatkanuntuk pengiriman informasi. Sebuah sistem online mungkin operasional tidak memadai karena waktu respon terlalu panjang.
Banyak faktor yang menyebabkan kegagalan proyek teknologi informasi, menurut Shauchenka (2012) dalam Agustiawan (2011), data dari berbagai lembaga riset menyatakan sebab-sebab kegagalan adalah sebagai berikut: a.
Chaos Report (1995) Kebutuhan yang tidak terpenuhi Kurangnya keterlibatan dari pengguna
13 | P a g e
Kurangnya sumber daya b.
OASIG Study (1995) Kurangnya perhatian pada aspek manusia dan organisasi itu Lemahnya managemen proyek Kurangnya artikulasi kebutuhan penggunan Kurangnya perhatian pada aspek manusia dan organisasi itu
c.
KPMG Canada Survey (1997) Kurangnya perencanaan Lemahnya pelaksanaan Kurangnya dukungan dan keterlibatan dari pimpinan
d.
The Bull Survey (1998) Putusnya komunikasi Kurangnya perencanaan Kurangnya koordinasi Lemahnya pengawasan
e.
Coverdale Organization research (Cushing, 2002) Lemahnya perencanaan Tidak jelasnya tujuan dan sasaran Kurangnya dukungan eksekutif dan keterlibatan pengguna
Gambar 4. Faktor Keberhasilan dan Kegagalan Sistem Informasi
14 | P a g e
Dalam beberapa sistem, hampir semua mengeluarkan laporan untuk manajemen tidak pernah dibaca. Mereka dianggap tidak berharga dan penuh tokoh tidak ada konsekuensi untukmembuat keputusan atau analisis (Lucas, 1981). Sebagai contoh, manajer di sebuah bank komersial terkemuka dengan kantor cabang di seluruh Amerika Serikat dan Eropa menemukan batch pinjaman sistem rekening hampir tidak berguna. Halaman laporan diisi dengan nol, sehingga hampir mustahil untuk menilai status pinjaman klien. Jumlah pinjaman, saldo, dan jadwal pembayaran harus dilacak secara manual. Bank juga sangat tidak puas dengan klien online sistem pelaporan. Meskipun, bank dipelihara file pada semua area untuk account klien (kredit, tabungan, rekening pensiun individu, memeriksa), hanya memeriksa dan data rekening tabungan yang tersedia secara online. Oleh karena itu, manajer dan analis tidak bisa mendapatkan klien profil lengkap saat mereka membutuhkan mereka. 3.3 Studi Kasus 3.3.1 Summary Studi Kasus MIZUHO FINANCIAL GROUP BANKING SYSTEM FAILURE (April 1 through early May in 2002 at Mizuho Bank) – Masayuki Nakao Case Overview
Incident
Kegagalan Sistem Bank Mizuho Financial Group Masalah sistem perbankan yang serius terjadi ketika gangguan operasi bank pada saat peluncuran Mizuho Bank dan Mizuho Corporate Bank tanggal 1 April, dimana Mizuho Bank merupakan konsolidasi Dai-ichi Kangyo Bank Ltd, Fuji Bank Ltd dan Industrial Bank of Japan Ltd di bawah manajemen Mizuho Memegang di Tokyo. Dalam peluncuran perdana hari itu, bisnis Mizuho Bank ternoda oleh kesalahan transaksi ATM (automatic teller machine) dan tertunda debit otomatis untuk utilitas dan kartu kredit tagihan. Kegagalan sistem perbankan terbesar dalam sejarah Iini menyebabkan kekacauan, dimana untuk pemulihan dibutuhkan waktu lebih dari satu bulan sampai operasional bank benar-benar kembali normal. Sebagai bagian dari reorganisasi keuangan-industri, Dai-ichi Kangyo Bank Ltd, Fuji Bank Ltd dan Industrial Bank of Japan Ltd dikonsolidasikan ke Mizuho Bank Ltd dan Mizuho Corporate Bank Ltd di bawah manajemen Mizuho Induk di Tokyo. Hari pertama launching Mizuho baru Bank dalam bisnis (1 April 2002) ternoda oleh kesalahan transaksi ATM (automatic teller machine) di mana debit dibuat dari rekening meskipun pelanggan tidak menerima uang tunai dari mesin, serta tidak diproses dijadwalkan debit otomatis untuk utilitas dan 15 | P a g e
Penyebab (Cause)
kartu kredit tagihan. Sistem perbankan gagal untuk memproses 105.000 debit otomatis yang dijadwalkan 1 April. Keterlambatan debit backlogged, dan jumlah debit tertunda mencapai 2,5 juta pada akhir April 5. Selanjutnya, 30.000 debit ganda yang ditemukan antara tanggal 1 April dan April 5. (1) Faktor Teknis (penyebab langsung) a. Kesalahan transaksi ATM Sistem perbankan utama Mizuho Bank (sistem Dai-ichi Kangyo Bank sebelumnya menggunakan mainframe Fujitsu) tidak diubah dengan benar. Program tambahan untuk menangani hubungan logis antara sistem primer dan sistem estafet memiliki bug yang menyebabkan masalah tertentu dalam keadaan tertentu. Itu adalah pengawasan selama pengembangan program. b. Tertunda debit otomatis - Invalid informasi dalam data permintaan transaksi. - Sebuah bug (kesalahan) dalam program yang dikembangkan untuk pengolahan transaksi debit sebagai jembatan jaringan perbankan. c. Insufficient periode pengujian operasi dan beban tes terpadu. Program pengembangan selalu diikuti oleh kesalahan-kesalahan. Pengujian operasional secara menyeluruh dan debugging adalah suatu sistem terpadu penting sebelum membawa mereka on-line. Pengujian harus disimulasikan dalam skala besar operasi perbankan nyata dan dalam berbagai situasi yang rumit. (2) Faktor korporasi (penyebab utama) a. Menunda keputusan pada skema integrasi sistem (masalah selama perencanaan) Permasalahan dalam proses merger ini terjadi ketika masing-masing dari ketiga bank tersebut berusahan saling mendominasi dan tidak mencapai kesepakatan sistem komputer mana/siapa yang akan bertahan dalam merger ini. Terlalu lamanya menentukan sistem mana yang akan bertahan menyebabkan keterlambatan dalam pengambilan keputusan dan mengakibatkan periode untuk pengujian dan integrasi sistem menjadi tidak cukup waktu. b. Keterlambatan dalam persiapan untuk integrasi sistem Organisasi manajemen bermasalah selama proyek integrasi. Komite manajemen Mizuho Holding tidak menerima laporan status yang akurat secara tepat waktu, sementara telah terjadi penundaan jelas dalam persiapan untuk integrasi sistem yang dijadwalkan. Ketiga bank secara masing-masing melakukan persiapan integrasi sistem tanpa melaporkan status satu sama lain atau ke holding perusahaan. c. Penjembatam Sistem tidak diuji secara menyeluruh untuk kinerja dan pengolahan beban mereka sebelum membawa mereka on-line. d. Komite manajemen Mizuho Holding pergi ke depan dengan 16 | P a g e
Tindakan (Response)
integrasi dan pengoperasian sistem perbankan terpadu, meskipun keterlambatan dalam persiapan dan risiko kegagalan sistem selama operasi perbankan yang nyata. (1) The Financial Services Agency (FSA) diutus regulator keuangan untuk memeriksa Mizuho Bank, dan Bank of Japan memeriksa Mizuho Holding dan Mizuho Corporate Bank setempat. Inspeksi membutuhkan waktu satu bulan untuk menyelidiki penyebab kegagalan sistem perbankan dan review penanganan masalah serta langkah-langkah bank untuk mencegah “kekambuhan” dari kegagalan sistem. (2) FSA mengeluarkan perintah administratif peningkatan bisnis ke Mizuho Holding. Termasuk langkah-langkah untuk mencegah kegagalan sistem dan tanggapan, serta perbaikan administrasi dan sistem perbankan terpadu untuk membantu mencegah kekambuhan dari kegagalan sistem dan menjelaskan tanggung jawab manajemen Karena diperkirakan sejumlah besar biaya pengembangan untuk sistem perbankan terpadu dan risiko kegagalan sistem selama pengembangan, FSA menyerukan langkah-langkah pencegahan drastis seperti peningkatan pengelolaan pengembangan sistem dan administrasi, reorganisasi divisi sistem perbankan, penguatan sistem audit, keterlibatan aktif dari komite manajemen dalam proyek pengembangan sistem, komunikasi yang lebih baik dan berbagi informasi di antara tiga bank.
Countermeasures
FSA juga memerintahkan untuk membuat pedoman (guideline) yang memungkinkan respon yang cepat dan resolusi yang memadai untuk kegagalan sistem. Walaupun Mizuho memiliki pedoman untuk tindakan dalam kasus kegagalan sistem sebelum merger pada bulan April, tetapi sayangnya mereka tidak memiliki petunjuk berorientasi pelanggan tentang bagaimana menanggapi nasabah individu dan korporasi dan mengumumkan jadwal pemulihan/perbaikan. (1) Menanggapi kegagalan sistem, Mizuho membentuk komite khusus kegagalan sistem termasuk merekrut konsultan luar. (2) Pembentukan sistem tata kelola perusahaan Rivalitas antara tiga bank mengakibatkan penundaan jadwal dan berkontribusi pada kegagalan sistem. Masalah organisasi tersebut harus dihilangkan untuk membangun sistem manajemen yang efisien. Mizuho mengusulkan reorganisasi struktur administrasi untuk mengkonsolidasikan suara dan manajemen yang efisien. Beberapa petugas manajemen yang telah ditunjuk dari ketiga bank secara bersama-sama untuk membuat sistem pelaporan yang efisien sehingga Mizuho Holding dapat mengendalikan operasi bank. 17 | P a g e
Komite manajemen bank baru akan merubah kebijakan, yang sebelumnya memasukkan jumlah yang sama staff dari ketiga bank sebagai bentuk kompromi untuk persaingan dan perebutan kekuasaan antara tiga bank, dan menyebabkan praktek bisnis yang tidak memadai. Mizuho berencana merestrukturisasi organisasi setelah meninjau struktur administratif serta skema pengembangan sistem perbankan terpadu. (3) Ketiga bank memutuskan untuk tidak secara mandiri mempersiapkan dan mengembangkan sistem perbankan sebelum integrasi, yang menyebabkan tidak adanya pertukaran status pembangunan antara tiga bank dan memberikan kontribusi terhadap kegagalan sistem. Skema pembangunan yang baru mendorong kerjasama para insinyur dari tiga bank untuk secara bersama-sama mengembangkan sistem perbankan terpadu.
3.3.2 Pembahasan Studi Kasus Melakukan perubahan dalam organisasi bukanlah pekerjaan yang mudah terutama pada perusahaan yang sudah besar. Diperlukan suatu pengelolaan melalui langkah-langkah yang terencana agar menghasilkan suatu perubahan sesuai dengan yang diharapkan. Jika dilihat dari kasus Mizuho, dapat dilihat bahwa faktor teknis seperti kecanggihan teknologi ternyata bukan merupakan faktor penyebab utama kegagalan, tetapi justru terletak pada lingkungan internal organisasi. Lingkungan internal organisasi tersebut yaitu; manajemen berupa kurangnya perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan, sumber daya manusia berupa kemampuan menguasai teknologi; maupun perilaku dalam berorganisasi berupa komunikasi dan koordinasi. Pengembangan sistem informasi memerlukan suatu perencanaan implementasi yang hati-hati untuk menghindari adanya penolakan terhadap sistem yang dikembangkan (Baridwan, 2007). Rivalitas antara tiga bank menghasilkan tertundanya keputusan untuk membentuk integrasi sistem. Penundaan ini akhirnya menyebabkan tidak cukupnya waktu untuk pengujian kinerja sistem bridging, persiapan data dan pengujian beban untuk operasi skala besar. Sistem informasi berupa aplikasi bank yang telah didesain sedemikian rupa oleh bank, dapat di uji
18 | P a g e
dengan model keberhasilan sistem sehingga dapat diketahui apakah aplikasi tersebut telah memenuhi syarat untuk terus digunakan didalam bank (Elvandari, 2011). Faktor korporasi yakni manajemen yang buruk dan komunikasi memberikan kontribusi insiden itu. Grup Mizuho memikul tanggung jawab yang berat sebagai kelompok perbankan yang menyebabkan kekacauan umum yang melibatkan kesalahan transaksi ribuan dan debit tertunda. Kekacauan-kekacauan faktor teknis yang terjadi tentunya merugikan banyak nasabah. Integrasi sistem untuk merger memerlukan tinjauan yang rinci dari sistem yang ada untuk mengusulkan pendekatan yang paling rasional. Untuk melakukan perubahan maka daya dorong perlu ditingkatkan dan dilakukan terus menerus agar dapat melemahkan penolakan dan pada gilirannya akan menghilangkan penolakan (Kasali, 2005 dalam Agustiawan, 2011). Jika penolakan sudah hilang maka perubahan tersebut dapat dibakukan menjadi sebuah sistem baru. Langkah-langkah untuk melakukan hal tersebut adalah: a) Unfreezing yaitu suatu upaya penyadaran perlunya suatu perubahan. b) Changing yaitu suatu upaya berupa tindakan untuk memperkuat daya dorong atau untuk memperlemah penolakan. c) Refreezing yaitu upaya agar keseimbangan yang baru terbentuk (a new dynamic equilbrium) dibakukan agar dapat bertahan lama. Oleh karena itu, penting untuk melakukan pengujian terhadap sistem informasi perbankan terutama terhadap aplikasi operasional bank yang telah diimplementasikan pengguna sistem, karena dengan pengujian tersebut maka dapat diketahui aplikasi operasional yang ada telah benar-benar sesuai dengan kondisi bank atau tidak. Sistem memerlukan tes menyeluruh termasuk koneksi, stress test, tes tambahan, dan toleransi kesalahan sebelum membawa mereka ke dalam operasi nyata.
19 | P a g e
BAB IV KESIMPULAN
Sistem informasi dapat dikatakan sukses jika faktor kualitas sistem dan kualitas informasi yang dihasilkan sistem mampu memberikan rasa puas terhadap pengguna sehingga pengguna bersedia untuk menggunakannya lagi dan akhirnya dapat meningkatkan kinerja pengguna di dalam perusahaan. Sistem informasi berperan penting dan menjadi faktor pendorong bagi perusahaan untuk menata ulang aliran-aliran kerja, menggabungkan langkah-langkah untuk mengurangi tugas-tugas yang berulang atau bahkan mengurangi beberapa bagian pekerjaan. Proses reengineering tanpa menggunakan sistem informasi tidak akan dapat berhasil dengan baik. Dari kasus Mizuho Bank, dapat dilihat bahwa penyebab kegagalan sistem informasi tidak hanya disebabkan oleh faktor teknis seperti kecanggihan teknologi, tetapi justru terletak pada lingkungan internal organisasi. Buruknya manajemen dalam menyikapi penanganan proses merger menyebabkan kekacauan operasional banking. Kasus Mizuho bank menunjukkan adanya lack dalam perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, maupun perilaku dalam berorganisasi berupa komunikasi dan koordinasi.
20 | P a g e
DAFTAR PUSTAKA
Agustiawan, Yosi. 2011. Perubahan Dalam OrganisasiI Pada Implementasi S istem Informasi. Baridwan, Zaki. 2007. Kualitas dan Efektivitas Sistem Informasi Berbasis Komputer. Elvandari, Dita Septi. 2011. Adaptasi Model Delone dan McLean yang Dimodifikasi Guna Menguji Keberhasilan Implementasi Aplikasi Operasional Bank Bagi Individu Pengguna : Studi Empiris Pada Bank Umum di Kota Semarang. Luthfia, Agusniar Rizka. 2009. Implementasi Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian Di Badan Kepegawaian Daerah Surakarta. Mariana, Novita. 2006. Pengukur-Pengukur Kesuksesan Sistem Informasi Eksekutif. Jurnal Teknologi Informasi DINAMIK Volume XI. Radityo, Dedy. 2007. Pengujian Model DeLone and McLean Dalam Pengembangan Sistem Informasi Manajemen (Kajian Sebuah Kasus). Wahyudi, dkk. 2009. Sukses dan Kegagalan Sistem : Sebuah Implmentasi.
LAMPIRAN
Failure Knowledge Database / 100 Selected Cases
Mizuho Financial Group Banking System Failure April 1 through early May in 2002 at Mizuho Bank Masayuki Nakao (Institute of Engineering Innovation, School of Engineering, the University of Tokyo) The s erious banking sy stem problems disr upted t he n ew banks’ op erations foll owing the A pril 1 launch of Mizuho Ban k and Mi zuho Corporate Bank in to which D ai-ichi Kangy o Bank Lt d., Fuji B ank Ltd. and Industrial Bank of Japan Ltd. had been consolidated under the management of Mizuho Holding in Tokyo. The Mizuho Bank’s important first day in business was tarnished by the ATM (automatic teller machine) transaction errors and d elayed auto matic d ebits for u tility a nd credit card bills. The bigg est banking sy stem f ailure in history caus ed ch aos, fro m wh ich the recovery t ook more th an one mon th until t he b ank’s o perations went completely back to normal. A long period of f ailed discussion among the three banks about whose computer systems wo uld su rvive the merger l eft i nsufficient ti me for t he im plementation p eriod o f a re lay s ystem t o bridge the ban king sy stems. The b ank group w ent ahea d w ith in tegration and th e op eration of th e unif ied banking sy stem, d espite the tes ting p eriod of the unifi ed oper ation wa s n ot l ong enough fo r the lar ge-scale operation. 1. Event As part of the finance-industry reorganization, Dai-ichi Kangyo Bank Ltd., Fuji Bank Ltd. and Industrial Bank of Japan Ltd. were consolidated into Mizuho Bank Ltd. and Mizuho Corporate Bank Ltd. under the management of Mizuho Ho lding in Tokyo. The new Mizuho Bank’s first day in business (April 1, 2002) was tarnished by the ATM (automatic teller machine) transaction errors in whi ch debits were made from accounts althou gh cu stomers did not receive cash from th e m achine, as well as un processed scheduled automatic debits for utility and credit card bills. The banking system failed to process 105,000 automatic debits s cheduled for April 1. Delay ed d ebits backlogged, and the n umber o f delayed deb its reached 2.5 million by the end of April 5. An additional 30,000 double debits were found between April 1 and April 5. The biggest banking system failure in histo ry caused chaos, from which the recovery took more than one month until the bank’s operations went completely back to normal. 2. Course On Aug ust 20, 1999, Dai- Ichi Kangyo B ank, Fuji Ba nk and Industrial Bank o f Japan an nounced a wide-ranging alliance to create the world's largest bank through a joint holding company. In De cember 1999, the ba nks agr eed on the pla n to i ntegrate the e ntire Mizu ho Bank system, which primarily ser ves in dividuals a nd small and medium-sized companies, on the existing D ai-ichi Kangyo Bank system in April 2002. Mizuho Holding Inc. was established on September 29, 2000, as the holding company of Mizuho Financial 1
Failure Knowledge Database / 100 Selected Cases group, to become the integrated body of Dai-Ichi Kangyo Bank, Fuji Bank and Industrial Bank of Japan. In De cember 2 000, th e banks r eviewed th eir origina l plan of ba nking sy stem in tegration and agreed on postponing it until April 2003 and interfacing the three banks’ systems. The in terface scheme would take the Dai -ichi Kangyo Ban k s ystem as the prim ary b anking sy stem, an d a relay system for bridgin g the primary system and the two banking systems of Fuji Bank and Industrial Bank of Japan. However, the program add ed to handle logical co nnection between the pr imary system and the relay systems had a bug that would cause a specific problem in certain circumstances. The bug was undetected during the connection and load tests conducted prior to the banking operation on April 1. The relay system plan was adopted unanimously by the Mizuho Holdings board on May 10, 2001. The Financial Services Agency (FSA) evaluated the integration scheme of the Mizuho Financial Group’s new ban ks fro m March through June 2001. I t ex pressed concern ab out the d elay i n prepa ration fo r t he scheduled integration and reminded the company of the issues of its integration scheme. In December 2001, the banks agreed that among the Mizuho Corporate Bank branches, the ones running the Dai- ichi Kangyo Bank s ystem would proc ess data o f mo re than 5 0,000 accounts includ ing large corporations and financial institutions, instead of the ones running the Industrial Bank of Japan’s system. The original plan specified the Bank of Japan’s system to process the data; however, it was later found that the system was not well suited for mass data processing. The banks notified their corporate customers of the changes in the bank and the branch codes effective on April 1, an d req uested appropriate chan ges to b e made to the ir s cheduled transactions as we ll a s to the transactions d ata in t he Japanese Bankers Association f ormat. Fuji Bank an d Industria l Ban k of Ja pan would take the bank code o f Dai-ich i K angyo Ban k, an d so me branch co des would change o n April 1, 2002. In early March 2002, the engineers tested the integrated banking system for debit transactions. On March 22, the Mizuho Holding management committee received from the banking system division the status report saying that preparation for the new banking system was coming along almost as scheduled. It decided to go ahead with the scheduled integration of banking systems. The eng ineers di d not thoroughly test th e n ew sy stem for it s ov erall pr ocessing load i n a lar ge-scale operation with various transaction requests, including requests of invalid debit transactions, because there was not enough time to conduct such an exhaustive test. The banks started processing account data on March 30, two day s before the first day of the new banks in business. The batch pro cesses fo r all ocating data to the t hree ba nking s ystems we re i nterrupted by mismatches of bank an d branch codes because of ac count data containing both the old and new codes. A programming bug also cau sed errors during process ing deb it transact ion data i n non-FSA formats. Although the program was m anually debugged, processing w as d elayed, resulting in more than 50,0 00 unprocessed account and transaction data. The b ank grou p w ent ah ead w ith th e s cheduled sy stem integration, assuming tha t the d elay in dat a pr ocessing wo uld not affect on the ne w banks’ operations as 2
Failure Knowledge Database / 100 Selected Cases long as all would be completed processing by the end of April 1. On April 1, the th ree bank s were officially and legally combined into two co mpanies, Mizuho Bank and Mizuho Corporate Bank. ATM transaction errors started to occur at the Mizuho Bank branches. The ATMs at branches formerly operated by Fuji Bank only accepted the ATM cards provided by the former Fuji Bank. While customers had no pr oblem with the former Fuji Bank ATM cards at br anches formerly operated by Fuji Bank, ATMs at other new Mizuho Bank branches dispensed no cash although debits were made from the accounts. Mizuho Bank disconnected the relay systems from the prim ary banking system. It found the cause of the ATM transaction errors at around 13:00. While operators manually cor rected th e transaction and money r emittance e rrors, mo re tha n 100,000 automatic debits were backlogged. This inadvisable manual correction resulted in another issue, loss of account data, to aris e. The bank later discovered that the confidential data of account holders were accidentally disposed of. On April 2, the ATM systems were restored. On April 4, the bank reported publicly the delay in automatic debits. On April 5 , the bank reported 2 .5 million dela yed debits s ince April 1. More than 30,0 00 d ouble debits were found.
Figure 1. Banking System Integration Scheme On April 8, an additional 30,000 double debits were found (restored by April 9) On April 9, the backl og of auto mated debits was reduced to 150,000. The president of Mizuho Holdings 3
Failure Knowledge Database / 100 Selected Cases had a pr ess co nference after he t estified in a
congressional hearing tha t th e b ank would be able to
normalize operations in April. On April 11, additional delayed debits were found, resulting in a backlog increase to 400,000. On April 18 , the backlog of automated debits was cleared except fo r a su bstantial delay in forwarding of credit advices. On April 30, month-end 12 million automatic debits were processed normally as scheduled. On May 8, FSA and the Bank of Japan decided to conduct an emergency inspection. On May 21, FSA dispatched the financial regulator to inspect Mizuho Bank on-site. On May 21, the president of Mizuho Holdings said at a press conference that the bank was expecting a loss of 1.8 billion yen attributed to the banking system failure. 3. Cause (1) Technical factor (direct cause) a.
ATM transaction errors The Mizuho B ank’s p rimary b anking s ystem (p revious D ai-ichi Kan gyo B ank s ystem us ing th e Fujitsu mainframe) was not modified properly. The pr ogram added to h andle logical co nnection be tween the pr imary system an d t he r elay systems ha d a bug t hat ca used a specific problem in certain c ircumstances. It was an ov ersight during the program development.
b. Delay ed automatic debits • Invalid information in the transaction request data. • A bug in the program developed for processing debits transaction for bridged banking network. The pr oblems surfaced onl y unde r certain co nditions such as “data of d ifferent types or categories are combi ned in a c ertain manner d uring pr ocessing” when “data overflow or excessive transactions accumulated in the data storage area for the relay computer”. The first bug fix failed to correct the programming errors and caused the recurrence of the online banking system failure on April 8. c.
Insufficient testing period of the unified operation and load tests. Program development always accompany bugs. Thorough operational testing and debugging were critical for the unified system before bringing them on-line. Testing should have simulated the real large scale banking operation and various complicated situations.
(2) Corporative factor (principal cause) a.
Delayed decision on the system integration scheme (problems during planning) 4
Failure Knowledge Database / 100 Selected Cases The mer ger lacked the dominating par ty that c an effectively take char ge, and the thr ee banks simply could not agree
on whos e co mputer systems wo uld survive the merger. The sy stem
integration scheme changed a few times until the three banks reached a settlement. The three banks should have proposed the most adequate scheme after assessing the requirements on th e unified b anking sy stem and evaluat ing the exist ing b anking s ystems o f the th ree ban ks. Instead o f determining the system t hat w ould s urvive the merger, the thr ee banks kno cked ou t a compromise, involv ing rel ay systems t o sim ply bridge the exis ting sy stems o f t he three banks. This tem porizing s cheme involving re lay s ystems was not inadequat e i tself; however, delay in decision making resulted in insufficient period for testing and systems integration. The scheme l acked t he ar chitecture concept. W hen making changes in ba nking systems such as integration, i t is bes t t o ch oose t he ti me of year when processing v olume is s maller. Apr il 1 ha s been u sually the busiest d ay of th e y ear fo r t he three b anks, and s cheduling sy stem changes on such a day was n ot advisable. I n add ition, th e thr ee banks that m erged i nto Mizuho were too fixated on their schedule to perfect the systems integration, which compounded the problem. b. Delay in preparations for system integration Problematic management organization for the integration project. The Mizuho Hol ding man agement co mmittee did no t receive a ccurate st atus reports i n a timely manner, while there had been evident delays in pr eparation for the scheduled system integration. The three b anks i ndependently per formed pr eparation towards the s cheduled sy stem i ntegration without reporting status to each other or to the holding company. The CEOs ( chief executive off icer) of th e three banks kn ew o f the delay aft er r eceiving several reports in 200 1 fro m their bank ing system divisions. The CE Os simply i nstructed th eir ban king system divisions to make up for the delay without looking into details. c.
The br idging systems wer e not tes ted thoroughly for the ir per formance and pr ocessing load s before bringing them on-line.
d. The Mizuho Holding management committee went ahead with integration and the operation of the unified ba nking sy stem, de spite the delay in pr eparation a nd r isks of system f ailures dur ing t he real banking operation. 4. Immediate Action (1) FSA di spatched the fi nancial re gulators to in spect M izuho B ank, and th e Bank of J apan in spected Mizuho Holding and Mizuho Corporate Bank on-site. The inspections took a month to investigate the cause of banking system failures and reviewed the handling of problems as well as the banks’ measures for preventing recurrences of system failures. (2) FSA issued a business improvement administrative order to Mizuho Holding. 5
Failure Knowledge Database / 100 Selected Cases The order includes measures for preventing system failures and responses, as well as improvement in administration an d un ified b anking sy stem to help preventing recurrences of system failures and clarifying management’s responsibility. Because of th e estimated large su m of develo pment cost for the unified ban king system an d ris ks of system failures during the development, it called for drastic prevention measures such as improvement in management of sy stem d evelopment and ad ministration, reor ganization o f the b anking system division, reinforcement of th e auditing sy stem, active inv olvement of t he management committee in the system development project, better communication and information sharing among the three banks. FSA also ordered to create guidelines that enable prompt responses and adequate resolutions to system failures. Although Mizuho had guidelines for actions in cas e of system failures prior to the merger in April, they la cked c ustomer-oriented instructions of how to r espond to i ndividuals and corporate customers and announce schedules of restoration. 5. Countermeasure (1) In response to the system failures, Mizuho formed the system failure special committee that includes outside consultants. (2) Establishment of corporate governance system Rivalry and power struggle among the three banks resulted in delay of the schedule and contributed to the system failures. Such organizational issues must be eliminated to construct efficient management systems. Mizuho pr oposed r eorganization of its administrative str ucture to consolidate s ound and e fficient management. Some management officers of the three banks was to be let go to make th e reporting system efficient so that Mizuho Holding can control the banks’ operations. The management committees of the new banks were previously structured to include equal number of officers from the three banks as a compromise to the rivalry and power struggle among the three banks, which contributed to the inadequate business practice. Mizuho planned to restructure the organization after reviewing the administrative structure as well as the development scheme of the unified banking system. (3) The three banks decided not to independently prepare and develop banking systems prior to integration, which le ad to a n ab sence of e xchanging d evelopment s tatus am ong t hree b anks an d c ontributed t o system failures. The new dev elopment scheme encouraged c ooperation of the en gineers of the thr ee banks to jointly develop the integrated banking system. 6. Summary Although the co nsolidation of th e tree banks created the world’s largest bank by assets and integrating the 6
Failure Knowledge Database / 100 Selected Cases three banks’ systems required en ormous t asks, t his incident r evealed poor cor porate management and excessive optimism over t he new business and the mission-critical system integration, which may also be observed a cross industries. It is c ritical fo r b anking business t o b uild a f ault-free c omputer s ystem. In particular, fault -free banking information and accoun t systems are mission-critical to th e bank. It is unavoidable for an y m erger o f banks to un ify su ch mission-critical sy stems. Mizu ho g roup had been preparing for the s cheduled sy stem integration on A pril 1, 2002 s ince the previous y ear; ho wever, the unified ban king sy stem wa s de veloped through a trial an d er ror process to whi ch the cause o f sy stem failures was attributed. The management committee of the new banks multiplied in number after merger by keeping all members of the thr ee banks, a pr actice commonly obs erved in any mer gers. W ithout ha ving the dominating par ty that can ef fectively take charge, all administrative decisions required unanimous agreem ent of the three banks. Rivalry an d p ower str uggle a mong t he t hree banks r esulted in delayed de cision o n the system integration s cheme an d o ne-year pos tponement of the or iginal in tegration p lan. This del ay ended up leaving insufficient time for perfor mance testing of bridging systems, data preparation and load testing for the large-scale o peration. While t hree banks h ad evident d elay in pr eparation f or th e sy stem i ntegration, they we re t oo fix ated on th eir sched ule in April to allow th e M izuho Ho lding m anagement co mmittee making approp riate judgm ents o n th e d elay. Corpo rative facto rs in cluding p oor management and communication greatly contributed to the incident. Mizuho group bears heavy responsibility as the banking group that caused general chaos involving thousands transaction errors and delayed debits. This incident caused immeasurable damage to the society and showed problems of the information society. It also p roved how much ben efit th e Japan ese eco nomy receives fr om infor mation t echnology (IT) an d made one re affirm th e significa nce of it in the socie ty. S ystem failures ha ve also be en rep orted in th e finance and the aviation ind ustries. The pressing n eed f or th orough in spection and maintenance of information systems are obvious. Since this incident led to potential crisis of confidence in the Japanese financial sy stem and the financial administration, J apan nee ds to emphasize significance of infor mation sy stems and encourage inves tment and education to the IT industry as well as to the organizations that utilize the technology. 7. Knowledge (1) System failures generally occur on the systems that bridge external systems to the mainframe. (2) Systems r equire thorough test s incl uding con nection, st ress tes ts, enh ancement t ests, and fault tolerance before bringing them into the real operation. (3) A system design requires a clear architecture concept to begin with. (4) Integration of sy stems for merger requires detailed review of the existing systems to propose the most rational approach and scheme. (5) The administration executives must have better understandings on the significance of mission-critical 7
Failure Knowledge Database / 100 Selected Cases systems for business operations. (6) Reorganization and r ationalization of the executive ma nagement is essential for succ essful corporate merger. It i s i rrational in b usiness perspective to keep all execu tives and em ployees or to form t he management committee with the same number of executives from companies involved in the merger. 8. Background Starting with the Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, there had been a series of incidents of system failures at financial institutions such as Mizuho Bank, Post Office Savings Bank and IY Bank (current Seven Bank, Ltd.). The sy stem fa ilures surfaced t o be AT M tr ansaction er rors r esulted fr om pr oblems in the br idge connection between banking network systems and the mainframe. There we re also social f actors tha t contributed to these in cidents: di versification of s ervices a nd r adical reorganizations in the finance industry observed in the recent years. Merger of banks as we have seen in the Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ and Mizuho Bank requires sig nificant revisions of banking systems. Such banking systems must also offer capabilities of debit transactions and networking with Post Office Savings Bank and credit unions, which significantly increase the system load. Electronic transactions offer direct business between sellers and buyers without an intervening party. Such transactions r equire a h igh availability tr ansaction processing s olution commonly develop ed o n an op en system env ironment, r ather tha n on a l egacy sy stem en vironment. While suc h a solu tion o ffers high availability and consistent, short response times to enable online real-time processing of mas s transaction data, it requires relatively complex network architecture. Many corporations and manufacturers now face difficulties in catching up with e-commerce trends and implementing new transaction solutions. Unquestioning belief in infor mation sy stems is an other pr oblematic fa ctor observed co mmonly in government agencies and industries in Japan. Unlike the quick economic recovery of the IT industry in the U.S., declining stock prices of many IT companies in Japan has been putting a damper on already faltering investment s ince th e co llapse of the asset-inflated e conomy in 1990’s. Many IT c ompanies a re still struggling with slu ggish co rporate gr owth with out being ab le to al leviate t heir sta ffing sho rtage. Whi le many companies brought new IT technologies to their work environment, an inadequate employee training is pr eventing the m to take ful l adv antage o f their upd ated in formation systems. So me of the leading manufacturers recen tly announced large layoffs o f more th an 90,000 em ployees; ho wever, most of the layoffs are targeting those who jo ined the co mpanies th rough th e mass h iring d uring t he boo m of home appliances, not the ones wh o join ed th em after the comin g of age of th e Internet. This als o proves tha t corporations hav e a serio us shortage
of em ployees wh o a re fa miliar w ith the re cent i nformation
technologies. 9. On the Side Expanding a system simply by adding capabilities to the existing one can go just so far until it creates load 8
Failure Knowledge Database / 100 Selected Cases imbalance or processing i nefficiency. The system i ntegration in this c ase f ailed due to t he network architecture shown in Figure 2. The bank should have created a new banking network as shown in Figure 3 after assessing requirements and restrictions of the new banking system.
Figure 2. Adopted System Integration Scheme
Figure 3. Desirable System Integration Scheme References [1]
“Mizuho A TM Sy oogai-no Gen-in, S etsuzoku Computer-no Fu-Guai ( Network Bridge Failu res Ca use Mizuho ATM Transaction Errors)”, April 1, 2002, The Asahi Shinbun.
[2]
“Mizuho-o Tachi-Iri Kensa, FSA-ga Go-Gatsu Joojun-ni Jisshi (FSA to Inspect Mizuho in Early May)”, April 19, 2002, The Yomiuri Shimbun.
[3]
“Kensyo, Miz uho Sy stem Sy oogai, Ni nshiki Ama- ku, Doro Nu
ma-ni T otsu-Nyuu (Mizuho’s
Underestimation of System Failures Causes Chaos)”, April 20, 2002, The Yomiuri Shimbun. [4]
“Mizuho, Toogo o Mae-ni Kek kan Haaku (Mizu ho K new Err ors before In tegration)”, April 23, 2 002, The Sankei Shimbun.
[5]
“Mizuho S hachoo, Sy uuin-I-de Keiei Seki ni-wa Ke nsa Go-ni ( Summoned Mizu ho P resident to Res ign 9
Failure Knowledge Database / 100 Selected Cases after Inspection)”, April 24, 2002, The Yomiuri Shimbun. [6]
“Kensyo, Mizuh o T rouble, Do tamba-de Hooshin Hen koo, K onran Kakudai (Last M inute Chan ge in Integration Scheme Confused Engineers)”, April 24, 2002, The Asahi Shinbun.
[7]
“Mizuho Shacyoo, Syoogai-no Zenyoo Tsuka-me-zu (Entire Picture of the Incident Unknown to Mizuho President) – 4 Dai K inyuu Sy unoo, Syuuin-I Syookan, Te st Fujy uubun (4 Bank Heads Testified Inadequate System Testing before Congress)”, April 24, 2002, Nihon Keizai Shimbun.
[8]
“Mizuho Fuk ugoo Miss, Kon ran Z oofuku, Kensy o, System Sy oogai, Ko oza Furikae, Tenken Ama-ku (Mizuho Sy stem In tegration Failure Caus es Chaos, Inadeq uate Testing Re sulted i n T ransaction Err ors and System Failures)”, April 23, 2002, Nihon Keizai Shimbun.
[9]
“System Toogoo, Kinyuu Saihen-ni Omoi Risk, Mizuho Syoogai Chinseika (System Integration Risky to Bank Merger, Mizuho Chaos Calmed Down)”, May 01, 2002, Nihon Keizai Shimbun.
[10] “Jizen T est Fujyuubun Datta, Mizuho Maeda Shacyoo-ga Sy uuin-I-de ( Summoned Maeda President of Mizuho Testified Insufficient System Testing before Congress)”, April 24, 2002, The Asahi Shinbun. [11] “Mizuho-ga Saisyuusyo, Yoo ka Kara Tachi-Iri Ke nsa (Mizuho S ubmitted F inal Report, Insp ection Begins on 8th)”, May 07, 2002, The Asahi Shinbun. [12] “Yomiuri Shase tsu 1 ( Yomiuri Editorial 1 ), Mi zuho H ookoku, S hinrai Kaifuku-he-no Michi-wa Mada Mewashii (Mizuho Rep ort, S truggle to Res tore Customers’ Trust)”, May
08, 2002, T he Y omiuri
Shimbun. [13] “Mizuho Group-ni Tachi-Iri Kensa, FSA, BOJ (FSA and BOJ Inspect Mizuho Group on Site)”, May 08, 2002, The Asahi Shinbun. [14] “Mizuho-ga Akiraka-ni Shi ta – TAITO G APPEI, K ore-dake-no A yamachi (Mizuho R evealed, Equal Merger a Mistake)”, May 12, 2002, Nihon Keizai Shimbun. [15] “Mizuho Ginko: B u Shitencyo Kaigi-o Kaisai, Jinji Minaoshi-de Keiei Kaikaku (Mizuho Bank: Branch Managers Meeting Di scussed Reorganization and
Restructuring)”, M ay 1 9, 2 002, Th e Main ichi
Newspapers. [16] “Mizuho, Saisei-e Koodoo Keikaku, Roku Gatsu Medo-ni Sakutei (Mizuho to Complete Reform Plan in June)”, May 22, 2002, The Yomiuri Shimbun. [17] “Syoogai-kara Ni Kagetsu – Mi zuho, Saisei P lan Isogu (2 Months after the Incident, M izuho Rushes Reform Plan)”, June 02, 2002, The Yomiuri Shimbun. [18] “System Shoogai, Mizuho Kensa Syuuryoo, FSA to Issue Business Improvement Order)”, June 06, 2002, Nihon Keizai Shimbun. [19] “System Shoogai, Mizuho
Keiei-jin N inshiki A maku –
Shacyoo, Syuin-I-de H yoomei (Mizuh o
Management Underestimated System Failures, Summoned Mizuho President Testified before Congress)”, June 12, 2002, Nihon Keizai Shimbun. [20] “Mizuho S hacyoo, San-gyoo A tsureki Hansei, Sy stem S yoogai, Tasukigake Jinj i H aishi (Mizuho President Regrets 3 Bank’s Powe r Struggle that Caused S ystem Failures, M izuho to P ush t hrough 10
Failure Knowledge Database / 100 Selected Cases Reorganization)”, June 13, 2002, Nihon Keizai Shimbun. [21] “Jibun-o Mamoru Kiki Kanri Jyutu (Risk Management for Saving Yourself)”, Nikkei Business Associé, July 2002, Vol. 3, Nikkei Business Publications Inc., 24-26. [22] “Dai-Shippai-no Mechan ism, San-no Bais uu-no Ronr i (Mechanism o f Cat astrophe, Theory of Three Multiples)”, President, July 1, 2002, 88-93. [23] “Mizuho Gin, Teimei-no Nisyuukan-o Ou (Doomed 2 Weeks at Mizuho Bank)”, Nikkei Computer, April 22, 2002, 12-15. [24] “Scoop – Mizuho G inkoo-no Sy stem Syoogai, Sh insoo-ga H anmei, Taigai Setuzo ku-kei-no S yuusei-o Miss, Furikae Mad e (News Fla sh: Mizuho Ba nk’s Sys tem Fa ilures Revealed, Bug in Network Bridge Program Interrupted Debits)”, Nikkei Computer, May 06, 2002, 11. [25] “Joohoo System-no Kiki Kanri-o Mi nao-se (R eviewing Pl an o f Risk Management fo r Information Systems)”, Nikkei Computer, June 03, 2002, 154-160.
11
