F. A HIVATALON BELÜLI KOORDINÁCIÓS FUNKCIÓ SZÍNVONALÁNAK NÖVELÉSE -BEVEZETŐ-

I./F. A HIVATALON BELÜLI KOORDINÁCIÓS FUNKCIÓ SZÍNVONALÁNAK NÖVELÉSE -BEVEZETŐ-

• Koordináció lényeges szerve: munkamegbeszélés • Kezdeményezésre jöhet létre (ha valakinek szüksége van valamilyen szakemberre, kiválogatja azokat a szakembereket, akikre szüksége van a téma megvitatásához) • Jellemző helyzet, hogy a pénzügynek mindenhol ott kell lenni –beruházásoknál, segélyezési ügyeknél, bérezéssel kapcsolatos esetekben

• A munkamegbeszélések általában nem előre szervezettek, hanem a pillanatnyi irodai helyzet hívja létre őket • A hatósági ügyek kivételével (ahol az eljárás általában fix rendű), ott szinte mindig tartanak megbeszélést, szakmai egyeztetést • A hatósági ügyekben általában egy ügyintéző maga hoz határozatot – hisz az eljárásrend befolyásol

• A polgármesteri vízió is alapja lehet munkamegbeszélések összehívásának: ez esetben a folyamat indítója a polgármester. Ötletet hoz, melynek megoldására, kidolgozására összeülnek az illetékesek. • A hivatal feladata ilyenkor, hogy törvényi és anyagi keretek közé szorítsák a vezetői víziót. • A polgármester szerepe a stratégiaalkotó

• A szervezendő ügyek kezelése: • A bejövő posta a jegyzőasszonyhoz kerül, aki leosztja az elintézendő feladatokat az ügyintézők között – szignózási rendszer működik • Innentől az ügyintézők felelősek a feladatok továbbvezetéséért, kidolgozásáért, a megoldási output elkészítéséért • Ehhez kollegiális segítséget hívhatnak

• Koordináló szervek hierarchikus felosztásban tehát a következőek: • Polgármester a hatáskörében • Jegyző a hatáskörében • Szakterületek ügyintézői a saját körükben (hívhatnak segítséget a munkájukhoz a munkaszervezeten belül)

• Bár a feladatok leosztása jegyzői hatáskörben előre megtörténik, az ügyfélközpontú ügyintézés víziójához hűen az ügyintézők rugalmasan kezelik az ügyeket, és mindig annak a szakértelmét veszik igénybe, akik jártasak az adott típusú folyamatban, illetve már végeztek hasonló eljárást. Ez azért követhető megoldás, mert az idők során a hivatal rengeteg tapasztalatot halmozott fel

• Szükség esetén előfordulhat, hogy nem vezető beosztású munkatárs koordinációs szerepet vesz fel, ám ez nem sztenderd munkarend • A törvény adta keretek kevés lehetőséget adnak a makroszintű proaktivitásnak, ám a mindennapi tevékenységek körében a megelőző gondolkodás jól alkalmazható, ennek elsődleges kiaknázói általában nem a vezetők, hanem az ügyintézők

• A jogszabályok, egyéb központi rendelkezések értelmezéséhez általában kikérik a jogvégzett kollégák segítségét • A koordináció viszonylagos hiánya jellemzi az ügyfélfogadással kapcsolatos helyzetet, az épület kialakításából és a tudatos front office kultúra hiányából adódóan itt számtalan működéstechnikai gyenge pont fedezhető fel

• Jellemző tehát, hogy a szakmai, végrehajtó munkakörök is a felsőbb szintekről, a vezetés szintjéről várják a koordinációs inputokat • Ez a korábban már kifejtett helyzetre, a döntési és döntésképesség munkaszervezeten belüli tradicionális elválására vezethetőek vissza • Ez a helyzet több fejlesztési pontot hordoz magában, ahol jobbítani lehet a munkavégzést

• Elmondható tehát, hogy a polgármesteri hivatalban az ügyek koordinációjának bejáratott és szabályozott útjai vannak • Ez egyrészt könnyíti és automatizálja a folyamatokat, másrészt viszont több tényezője rugalmatlanul gátja a horizontális működésnek, többletmunkát ruházva a munkaszervezet egyes elemeire

I./F. A HIVATALON BELÜLI KOORDINÁCIÓS FUNKCIÓ SZÍNVONALÁNAK NÖVELÉSE

TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.1.1 Stratégiai célok 2.1.2 Akcióterv 2.2 Taktikai tanácsok 2.3 Informatikai megoldások

1. Elemző rész – 1.1 Célok meghatározása

1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A koordináció magában foglalja: 1) munkaszervezés, a feladatmegosztás metodikája,

2) háttérintézményekkel való együttműködés, 3) hivatalos szervekkel való kapcsolattartás, 4) vezetői-beosztotti együttműködés,

5) ügyfélfolyamatok vezetése, 6)munkafolyamatok követése, értékelése és fejlesztése

1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A koordináció működése a leglényegesebb minden munkahely életében, mivel ettől függ a kitűzött célok elérésének konstruktív megvalósítása. A hagyományos munkamodell a koordinációt a vezetői feladatok közé sorolja, de koordináció nem szűkülhet csak a vezető feladatává, így a cél az, hogyan lehet horizontálisan szétosztani a funkció működtetését.

1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A célok tehát a funkción belül: 1) a feladatmegosztás korszerűsítése,

2) a csoportkommunikáció és csoportmunka fejlesztése,

3) a tervezettség, folyamatokra épülés erősítése, 4) az informatikai háttér minél jobb aktiválása 5) transzparencia fejlesztése 6) a kapcsolattartási, szervezési feladatok hatékonyabbá tétele

1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 7) az ügyfélfolyamatok hatékony szervezése,

8) a koordináció szétterítése a munkaszervezetben

9) megelőzési rendszer kialakítása

1. Elemző rész – 1.2 Helyzetelemzés

1.2 HELYZETELEMZÉS A módszer

A mostani helyzet megismerése végett a trénerek információ mellett a munkatársak bevonásával SWOT-elemzés készült, valamint a munkatársak benyomásait, véleményét és javaslatait összegyűjtötték.

1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek  Segítőkészség (egymásnak és a külső ügyfeleknek)‫‏‬  Empátia  Rugalmasság  Poitív közösségi hangulat  Gyors reagálás a változásokra

Gyengeségek  Nem folyamatos munkavégzés  Az ügyfélfogadási idő nem tartása  Teljesítmény pozitív visszajelzésének hiánya  A változások felborítják a tervezett munkafolyamatokat

1.2 HELYZETELEMZÉS

Erősségek Szaktudás, hozzáértés, jogszabály-ismeret Összetartás Helyismeret Pályázati lehetőségek kihasználása

Gyengeségek

Szűkös anyagi lehetőségek Nagy bürokrácia, sok adminisztrációs kötelezettség Hiányos belső információs hálózat

Nem egyértelmű elvárások Félreértések

1.2 HELYZETELEMZÉS 1) Az utóbbi időben a munkatársak száma csökkent, a munkafeladatok – főként az adminisztrációs kötelezettségek – száma nőtt 2) A munkavégzés jelentős hányadát teszi ki a feladatok elvégzésének adminisztrációja, statisztikák készítése 3) Alacsony a tervezettség, az előre láthatóság 4) Túl sok a dupla-tripla párhuzamos munkavégzés

1.2 HELYZETELEMZÉS 5) Gyakori a feladatok félbehagyása más feladatba való belekezdés érdekében, mely többszöröződhet is 6) Az ügyfeleket ügyfélfogadási időn kívül is fogadják a hivatalban 7) Nem szétválasztott a front office és backoffice munkavégzés 8) Nem egységes a feladatkiadás

1.2 HELYZETELEMZÉS 9) Nem egységes a tervezés 10) A munkatársak inkább informális szinten működnek együtt 11) Egy-egy ember viszi egy-egy terület folyamatait, kollégák nem ismerik egymás munkafolyamatit 12) A körjegyzőségből adódóan a jegyzői jelenlét ritka

1.2 HELYZETELEMZÉS 13) A kommunikációban (főleg külső kommunikáció) nem használják ki az internet adta lehetőségeket 14) Nincs olyan kommunikációs csatorna, mellyel minden dolgozót el lehet érni 15) Az intézmények munkatársai gyakran megjelennek személyesen is a hivatalban 16) Egyes feladatokra egyszerre több embert vonnak el a szükségesnél

1. Elemző rész – 1.3 Következtetések

1.3 KÖVETKEZTETÉS 1) Nincs egységes információs bázis, ezért sokszor előfordul bizonytalanság vagy a felelősség fel nem vállalása miatt feljebb csúsznak egyes ügyek 2) A munkatársi kapcsolatok kiválóan működnek, általános a segítőkészség, egymás munkájának a segítse, de ez néha a saját munka rovására megy

3) Nincs egységes feladatkiadás, ezért előfordulnak félreértések, illetve nm elég információ kerül átadásra

1.3 KÖVETKEZTETÉS 4) Mivel nem terveznek előre, nem eléggé átgondoltak és felosztottak a munkafolyamatok, gyakori az ad hoc munkavégzés 5) A koordináció sokszor személyes jelenléttel társul, ami sokszor indokolatlan. Pl. külső intézmények dolgozóinak behivatása 6) Nem tárják fel a koordinációs hibákat, és nem vonják le a következtetéseket

1.3 KÖVETKEZTETÉS 7) A dolgozók szakmai tudása kielégítő

8) Az Internet és a hálózat adta lehetőségek nincsenek megfelelően kihasználva, a személyes kapcsolat mellett ez a csatorna nincs kiépítve a munkatársak és a lakosság felé 9) A közösség építhető csoportosabb jellegű munkavégzéssel, mert inkább egyéni megoldások és felelősségvállalás az általános – ami által kevesebb az információmegosztás és kevésbé látják át egymás munkakörét

2. Tanácsadói rész – 2.1 Stratégiai tanácsok

2.1.1 STRATÉGIAI CÉLOK A hosszútávon elérendő célok:

1) Hálózati kommunikáció 2) Csoportmunka növelése 3) Egységes meghonosítása

feladatkiadási

(megbízási)

rendszer

4) Tervezés és a folyamatok értékelésének növelése 5) A koordináció mint önálló funkció, cselekedet súlyának csökkentése

2.1.1 STRATÉGIAI CÉLOK 6) Kapcsolattartás hatékonyabbá tétele 7) Nagyobb átláthatóság 8) Informatikai tudás fejlesztése 9) A koordináció jobb elosztása

2.1.2 AKCIÓTERV Az akcióterv terv lényege, hogy egyértelmű, egymásra épülő lépéseket tartalmaz, melyeket érdemes megtenni a hosszútávú célok érdekében. A lépésekre jellemző, hogy nem csak egy-egy dolgozót érintenek, hanem az egész munkahelyet.

2.1.2 AKCIÓTERV Akció megnevezése

Akció célja

E-mail postafiók mindenkinek Minden külső és belső munkatársnak hivatali e-mail cím létrehozása Lakossági elérések begyűjtése Közvetlen elérhetőség az ügyfelekhez, hatékonyabb, gyorsabb kommunikáció kialakítása

2.1.2 AKCIÓTERV Akció megnevezése Csillagpontos munkavégzés helyett megállapodáskötés

Átláthatóság növelése

Akció célja A vezetői szerepkörből átemelni több koordinációs funkciót a többi munkatárs feladatkörébe A futó folyamatokat jobban átlássák a munkatársak, ennek követésére egy közös, vizuális felület megalkotása

2.1.2 AKCIÓTERV Akció megnevezése Ügyfelek tudatosítása

Csoportmunka fejlesztése

Akció célja Az ügyfelek önálló információszerzésének segítése, a személyes megjelenés csökkentése a hivatalban Problémahelyzetek közös megoldásának erősítése, a közösségi javaslatok, fejlődési ötletek, közös gonodolkodás nagyobb kihasználása

2.1.2 AKCIÓTERV Akció megnevezése Ügyfélfogadási idő rendszeresítése

Akció célja Tervezhetővé váljon, hogy mikor foglalkoznak a munkatársak külső ügyfelekkel és mikor a háttérfolyamatokkal

Informatikai tudás és információmegosztás fejlesztése

Az informatikai-hálózati rendszerek jobb kihasználása, gyorsabb dokumentum- és kimutatáskészítése

2. Tanácsadói rész – 2.2 Taktikai tanácsok

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 1. Csillagpontos munkavégzés helyett megállapodáskötés

Beosztott Beosztott

Vezető

Beosztottt

Beosztott

Beosztott

Beosztott Vezető

Beosztott

Beosztott

Beosztott

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK A vezető köré épült rendszerek jellemzője, hogy csak a középpont aktivitásától függ a munkatársaké. Azaz a vezető adja ki a feladatokat, ellenőrzi és korrigálja azokat. Ennek oka sokféle: felelősség, az elvárások nem egyértelmű meghatározása, hierarchikus munkavégzés, rutin, megszokás stb. Viszont sok idő megtakarítható, ha megállapodáskötési kultúra honosodik meg a munkahelyen, melynek segítségével a vezetőnek nem kell sem közvetítő, sem katalizátor szerepet betöltenie a munkahelyen.

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK A megállapodáskötés segítségével a dolgozók (folyamatgazdák) az elvárások pontos tisztázása után képesek a folyamatok uralására, nem szükséges utasítások kiadása, csak a folyamatok kontrollja.

A bevezetés lehetséges lépései: 1)

Megállapodáskötési, sztenderdizálási képzésen részvétel (a pályázat keretében megvalósult)‫‏‬

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 2) A feladatok megbízási kereszt szerinti átgondolása, rögzítése 3) Az eredményhez vezető folyamat megtervezése 4) Műszerfal készítése 5) A jól működő, visszatérő folyamatokból sztenderdek készítése

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 2. Transzparencia növelése

Az eltérő területeken dolgozó munkatársak nem látják át egymás munkafolyamatát, teljesítményét. Az átláthatóság növelése minden korszerű munkaszervezési módszer központi eleme. Ajánlott eszközei: 1) A munkafolyamatok vizuális követése (pl. közös helyiségben egy táblán megjelenítendők a napi/heti előrehaladások)‫‏‬

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 2) Egymással megosztható műszerfalak készítése, melyek a folyamatokra vonatkozó mérőszámokat tartalmazzák 3) Meghatározott rendszerességgel referátumok tartása a futó folyamatokról vagy belső hírlevélben összefoglalásuk 4) Félévente/évente együttes helyzetelemzés (pl. SWOTelemzési módszerrel)‫‏‬

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 3.

Ügyfelek begyűjtése

tudatosítása,

lakossági

elérések

Az ügyfelek koordinációjának hosszú távú célja, hogy az ügyfelek minél több ügyet önállóan is el tudjanak indítani, dokumentumokat beszerezni az ügyfélszolgálati funkciókat ellátó munkatárs személyes/telefonos felkeresésén kívül. Eszközei: 1) A lakosság ismerje az egyes ügyek eljárási rendjét

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 2) A tájékoztatás legyen rendszeres például a helyi lapban

3) A weboldalon érdemes létrehozni egy Gyakran Ismételt Kérdések (GYIK) szekciót, ahova a sűrűn előforduló információ kérésekre adott válaszokat gyűjtik össze 4)

A honlapon ajánlott elhelyezni letölthető dokumentumokat, hogy ezekért ne kelljen személyesen befáradnia az ügyfeleknek, majd hazavinni és kitölteni, hanem kitöltve vihetik

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 5) A weboldalon, rendezvényeken (pl. települési nap, civil szervezések), valamint a hivatali ügyintézés közben érdemes a lakosságtól e-mail címeket elkérni, ami alapján aztán hírlevelet lehet küldeni. A hírlevelek segítségével tágítható a lakosság tudása a hivatali ügyekről, ügyintézésről, a település helyzetéről stb.

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 4. Csoportmunka fejlesztése

A csoportmunka segíti az átláthatóságot, növeli a hatékonyságot és több szempont érvényesülését segíti. Valamint csökkenti a vezetőre háruló döntéshozatali, felelősségi kört, segítségével nagyobb konszenzus érhető el. Eszközei: 1) Folyamatok indításakor az érintettek véleményeinek megvizsgálása

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 2) A közös megbeszéléseken a megállapodáskötés módszere szerinti előrehaladás 3) Konszenzus kialakítása a célokban 4) Pontos megállapodás, feladatelosztás a csoport tagjai között 5) Az egyéni teljesítményhelyett a csoportos legyen a hangsúlyos 6) Nem egyéni, hanem csoportdöntések meghonosítása

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 5. Ügyfélfogadási idő rendszeresítése

A munkavégzés hatékonysága miatt el kell külníteni egymástól a front office és back office munkavégzést, hogy az ügyfélfogadási időn kívül valóban a munkafolyamatok fejlesztésével lehessen foglalkozni. Eszközei: 1) Az ügyfélfogadási idő minél nagyobb felületen való közlése(weboldalon, faliújságokon, újságban, ajtón stb.)‫‏‬

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 2) A személyes érintettség csökkentése: el kell választani a munkaköri feladatokat a személytől 3) Ügyfélfogadás testreszabása 4) Az ügyfélfogadási idő következetes betartása 5) On-line időpontkérés lehetővé tétele az ügyfélfogadási időszakra

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 6.

Informatikai fejlesztése

tudás

és

információmegosztás

Minél egyszerűbben elérhetők egy közös felületen a munkaszervezet információi, annál kevésbé szükséges egymás munkájának megszakítására információkérés miatt. A bevezetés lehetséges lépései: 1) Egységes hálózai mapparendszer megalkotása a számítógépeken

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 2)

A mapparendszer egységes dokumentálása és használata (pl. minden feljegyzés az adott mappába kerül be)‫‏‬

3) Megtervezni és elkülöníteni az elektronikusan és papíron tárolt információkat, kerülni a szükségtelen nyomtatást, duplikációt 4) Felmérni az igényeket és adottságokat egy szoftver beszerzésére és beüzemelésére, mely lehetővé teszi a folyamatok teljes kontrollját és elosztását

2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 5)

Az irodai szoftverekben való továbbfejlesztése tréningek révén

jártasság

6) A háttérintézményekkel cselekvési terv készítése az internetes információmegosztásra

2. Tanácsadói rész – 2.3 Informatikai megoldások

2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Célkitűzések: 1. Az informatizálhatóság több részcél megvalósítását is szolgálja, nem lehet (nem érdemes) egy-egy területre korlátozni 2. Az informatizáltság általában segíti a hivatal fejlődését, de nem csupán a lehetőség megteremtése, hanem párhuzamosan a dolgozók szemléletének, informatikai írástudásának a képzései is elengedhetetlen

2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK  Spórolás érdekében Internet-alapú telefonprogramok (pl. Sykpe) használata  Több külső intézményt érintő személyes megbeszélések helyett videokonferenciák tartása (pl. szintén Skype segítségével)‫‏‬  Az MTI Önkormányzati Sajtószolgálatának használata (önkormanyzat.mti.hu)‫‏‬

 Testvértelepülésekkel vagy kistérségi szomszédos településekkel egységes információs rendszer kiépítése

2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK  Egységes elektronikus Tudástár kialakítása, mely tárhelye a bevált megoldásoknak, terveknek, használt dokumentumoknak stb. – segítségével egyszerűen, egymás személyes, telefonos felkeresése nélkül lehet információhoz jutni  Olyan szoftver beszerzése és bevezetése, amely lehetővé teszi a folyamatok ellenőrzését, a megegyezések dokumentálását és átláthatóvá tételét, illetve egyéb dokumentumok megosztását

2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK  Olyan közösségi kommunikációs szoftver beszerzése és bevezetése, melynek segítségével az ügyfelek véleménye egyes kérdésekben elektronikus formátumban kikérhető, döntéselőkészítést segítő információszerzésre és „közvélemény-kutatásra” is felhasználható

 Bizonyos ügyfélfolyamatok értékelésének elektronikus feldolgozása (pl. Excel-táblában, kihagyva a papíralapú értékelést) és értékelése  Közös elektronikus üzenőfal működtetése

2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK  A spórolás érdekében elektronikus faxfogadás kialakítása (nem nyomtatóra, hanem egy programba érkeznek a faxok, melyek így továbbíthatók is)  A hívásokat fogadó call-center beüzemelése, mely csökkenti az egyes dolgozók hívásfogadásának/továbbkapcsolásának idejét