Expeditie Soft Controls IIA congres 25 juni 2008 drs Marty JJ van den Nieuwelaar RO
Welkom in de jungle • Introductie • Korte instructie over de bewoners van de jungle en hun (gevaarlijke) gedrag • Basisinstructie Soft Controls • Enkele tools voor overleving in de jungle – Tools voor eendaagse expedities – Tools voor meerdaagse expedities op bekend terrein – Tools voor meerdaagse expedities op onbekend terrein
De jungle en haar bewoners OMGEVINGS OMGEVINGS FACTOREN FACTOREN
Org anis atie do e ls te lling e n, be le id e n s trate g ie
Beheersingskader
HardHardCo Contro ntrolsls Ge volglgeenn Gevo
SSooftftCo Contro ntrolsls
Organisatie
PERSOONLIJKE PERSOONLIJKE FACTOREN FACTOREN
Gedrag van de bewoners MENTALE KAART FILTER 2: persoonlijke interpretatie
GEDRAG VAN
INVLOEDEN VANUIT DE ORGANIS ATIE OMGEVING Be doe ld e n o nbe do e ld…
LEIDING EN MEDEWERKERS
FILTER 1: selectieve waarneming
Basisinstructies Bestaande definities Roth •
People’s integrity and ethical value; organizational commitment to competence; management’s philosophy and operating style; management’s understanding and management of risk; and communication
Leijtens (Otten, Hartog, de Korte) •
Een integratie van de definitie van self controls en social controls: – –
Self controls: Dominante waarden en normen die een individu eigen is; Social controls: individuele normen en waarden van de organisatieleden, alsmede de normen en waarden van de groep waartoe de individuen behoren
De Heus en Stremmelaar •
Een beheersingsmaatregel welke - meer dan hard controls - ingrijpt op cq appeleert aan het persoonlijk functioneren van de medewerkers. Soft controls zijn op te vatten als maatregelen die van invloed zijn op bv motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers.
Een nieuwe definitie van Soft Controls Soft Controls van de eerste orde zijn alle gedragsbeïnvloedende maatregelen in een organisatie die een direct appel beogen op de innerlijke wereld van management en medewerkers, die gericht zijn op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie.
• elementen definitie : – – – – –
Gedragsbeïnvloeding Maatregelen Direct appel De innerlijke wereld Doelrealisatie
Een nieuwe definitie van Soft Controls Soft Controls van de tweede orde zijn alle niet-direct observeerbare factoren die ertoe leiden dat medewerkers en management zich gedragen op de wijze die de organisatie wenselijk acht
• Elementen definitie – Niet-direct observeerbaar – Alle factoren – Gewenst gedrag
Domeinen van Soft Controls: Soft Controls
MENTALE
van de 2e orde KAART FILTER 2: persoonlijke interpretatie
GEDRAG VAN
INVLOEDEN VANUIT DE ORGANIS ATIE OMGEVING Be doe ld e n o nbe do e ld…
Soft Controls van de 1ste orde
LEIDING EN MEDEWERKERS
FILTER 1: selectieve waarneming
Hard controls vs Soft Controls Hard Controls
Soft Controls eerste orde
Soft Controls tweede orde
Functieprofiel
Uitdragen en naleven
Competenties
Gedragscode
Uitdragen en naleven
Trainingsprogramma’s Werving en selectieprocedure Persoonlijk Ontwikkel Plan Visie en missie
Interactie en coaching tijdens sessies De inhoud van het selectiegesprek Verloop van begeleidingsgesprekken Tone at the top
Internalisatie normen en waarden Kennis, vaardigheden en attitude Individuele bewustzijn
Dilemmatraining
Bespreking dilemma’s
Morele competentie
Organisatie normen en waarden
Uitdragen en bespreken van normen en waarden
Integratie individuele en collectieve normen
Innerlijke groei Loyaliteit en houding
Oefening: Hard Controls en Soft Controls van de eerste en tweede orde herkennen in deze expeditie training. Het doel is: Ieder expeditielid gaat aan het einde weg met de idee: Hier wil ik wat mee doen!!!!!! • Wat zijn de Hard Controls? • Wat zijn de Soft Controls van de eerste orde? • Wat zijn de Soft Controls van de tweede orde?
Dan zijn we nu toe aan het echte werk!!!
Uitvoeren veldonderzoek • Tools voor eendaagse expedities – – – –
Deskresearch Enquete Interviews Checklists en gestandaardiseerde vragenlijsten
• Alternatieve onderzoeksmethoden – Groepsinterviews – Workshops
Checklists (COSO) Management’s Philosophy and Operating Style Management’s philosophy and operating style affect the way the Company is managed, including the kinds of business risk accepted. A company that has been successful taking significant risks may have a different outlook on internal control than one that has faced harsh economic or regulatory consequences as a result of venturing into dangerous territory. An informally managed company may control operations largely by face-to-face contact with key managers. A more formally managed one may rely more on written policies, performance indicators, and exception reports. Agree
19 Management accepts the appropriate amount of business risk. 20. Key personnel have not resigned unexpectedly or on short notice, and employee turnover is not excessive. 21. Employees in your function feel they are adding value within the Company’s overall strategy. 22. Management meetings are held periodically within your function and are frequently attended by senior management. 23. Objectives established by senior management are realistic and achievable. 24. Management views accounting treatment for transactions or activities in a balanced manner, neither too aggressive nor too conservative. 25. Management views accounting function as an important element in the overall system of internal control rather than an obstacle to be avoided or overcome. 26. Management routinely assesses various risks to achieving business objectives. 27. Management appropriately balances the focus on short-term reported results with long-term business objectives and does not exert inappropriate pressure to achieve earnings objectives. 28. Estimates required for your function’s activities are based on sound models, verifiable market data, and fair assumptions.
Disagree
5 4 3 2 1 NA 5 4 3 2 1 NA 5 4 3 2 1 NA 5 4 3 2 1 NA 5 4 3 2 1 NA 5 4 3 2 1 NA 5 4 3 2 1 NA 5 4 3 2 1 NA 5 4 3 2 1 NA 5 4 3 2 1 NA
Mapping van cultuur Cultuur
Familie
34
26
32
18
Hierarchie
27
Adhocratie 17
22
22
Markt
Huidige situatie Gewenste situatie
Uitvoeren veldonderzoek Tools voor meerdaagse expedities op bekend terrein • Kwalitatief interviewen • Control Self Assessment • Modellen – Simons – Zee(ven)stermodel
• Creatieve technieken – Mindmapping – Associëren
Kwalitatief interviewen • Kenmerken – Weinig gestructureerd qua vraagstelling – Gericht op feiten (Hard Controls), ervaringen en belevingen (Soft Controls) van de respondent – Levert veel (ongestructureerde) subjectieve informatie op over de werking van Hard en Soft Controls – Vereist flexibiliteit, interesse, openheid en respect van de interviewer – Persoonlijkheid, bagage en vooroordelen van interviewer en respondent spelen een belangrijke rol in het verkrijgen van betrouwbare informatie – (Zelf)reflectie is onmisbaar – Toetsing aan een referentiekader is lastig, maar niet onmogelijk
Het opstellen van goede vragen • Aandachtspunten bij het formuleren van een vraag – Open formulering • Geven ze de respondent voldoende ruimte om informatie te geven
– – – –
Bereik van de vraag Bevat de vraag kwalificaties Bevat de vraag verwijzingen naar bronnen Is de vraag helder en duidelijk gesteld en sluit de taal van de vraag aan op de doelgroep – Zit er een logische volgorde in – Welke informatie verwacht men te krijgen op de vraag • Sluit deze aan op de doelstelling en vraagstelling van het onderzoek • Sluiten ze aan op het onderwerp van onderzoek
Hoogrendementsvragen Hoogrendementsvragen zijn vragen die beogen de ander aan het denken te zetten. Voorbeeld: Hoe weet u of medewerkers en leidinggevenden de gedragscode goed begrijpen? i.p.v.: Begrijpen al uw medewerkers en leidinggevenden de gedragscode?
HR vragen voldoen in hoge mate aan de eerder genoemde aandachtspunten.
Oefenen tools • Bedenk een aantal hoogrendementsvragen rondom het onderwerp thema “Tone at the top bij integriteitsbeleid”
• Reflectie
Aanpak Control Risk Self Assessment Doelstellingen
Risico-
Actieplan
inventarisatie
Prioritering
Selectie maatregelen
risico’s Inventarisatie maatregelen
Beliefs systems
Boundary systems
Core values
Simons Strategic uncertainties
Interactive control systems
Risks to be avoided
Business strategy
Critical performance variables
Diagnostic control systems
Mindmapping
Associëren Elkaar aanvullen
Plezier Bier en chips
Samen
Ontspannen Verborgen agenda Zingen Vertrouwen
Spelbreker Competitie
Communicatie
Scheidsrechter Delen met elkaar
Regels
Resultaat
Winnen
Werken
Technieken voor meerdaagse expedities op onbekend terrein • Inzicht in mentale modellen – Inferentieladder – Linkerkolom
• Inzicht in dilemma – Alignment audit – Dilemma training
Inzicht in mentale modellen Ieder mens leeft in de veronderstelling dat: • onze overtuigingen de waarheid vormen; • de waarheid voor de hand ligt; • onze overtuigingen berusten op echte gegevens; • de gegevens die we selecteren de echte gegevens zijn. De inferentieladder • Waarneembare gegevens en ervaringen • Selectie van gegevens • Het geven van betekenis, op basis van bepaalde uitgangspunten, aan bepaalde gegevens • Het trekken van conclusies • Overtuigingen die men heeft • Ik handel op basis van mijn overtuigingen
Inzicht in mentale modellen Zinvolle vragen die gesteld kunnen worden of liever door de deelnemers gesteld kunnen worden zijn: •
Wat zijn de feiten achter je bewering
•
Is iedereen het over deze feiten eens
•
Kun je eens hardop redeneren
•
Hoe kom je vanuit de gegevens tot deze veronderstelling
•
Wat bedoelde je toen je zei….
•
Heb ik het goed begrepen dat….
De linkerkolom • Gedachten • Gevoelens • Emoties van de deelnemer
Feitelijke weergave van het gesprek
Inzicht in dilemma’s • Alignment audit
Een moreel dilemma oplossen
Stap 1 Onderzoek de mogelijke gevolgen van je keuze
Stap 2 Onderzoek de acties zelf
Stap 3 Neem een besluit Stap 4 Onderzoek hoe je de schade dan wel de nadelen die voortvloeien uit je beslissing kunt beperken, compenseren of goedmaken Stap 5 Laatste check.
Wilt u meer weten: • Diverse meerdaagse trainingen auditen Soft Controls – Rijksacademie: Module auditen Soft Controls – NivRa/Vera: Auditen Soft Controls: een (on)mogelijke opgave – IIA (gepland najaar 2008??)
• Diverse publicaties Have S. ten e.a., Het Managementmodellenboek, Reed Business Information, Den Haag, 2005; Byttebier I., Creativiteit…Hoe? Zo!, Lannoo, Tielt, 2002; Cools K., Controle is goed, vertrouwen nog beter, koninklijke van Gorcum; 2005; Heus R. de en Stremmelaar M., Auditing Soft Controls, Kluwer, Roth, J., Control Model Implementation: Best practices, Institute of Internal Auditors, Quinn en Cameron, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, academic service, schoonhoven, 1999; Senge, P., De vijfde discipline: Praktijkboek, academic service, Schoonhoven, 1995;
• Eigen publicaties Hoofdstuk Soft Controls in boek: Auditing bij de rijksoverheid, verkrijgbaar via Rijksacademie voor Financiën en Economie. Artikel in Faces januari 2007 (Universiteit van Tilburg); De demystificatie van Soft Controls.
