Executive Summary Vezetői összefoglaló Bevezetés Szakirodalmi áttekintés Változásmenedzsment

Tartalomjegyzék Executive Summary ............................................................................................ 4 Vezetői összefoglaló ........................................................................................... 7 1.

Bevezetés ................................................................................................... 10

2.

Szakirodalmi áttekintés .............................................................................. 11 2.1.

Változásmenedzsment ..............................................................................11

2.2.

Speciális változáskezelési helyzetek ............................................................13

2.2.1.

Elkötelezettség ..................................................................................14

3.

Kutatási terv............................................................................................... 16

4.

Gyakran használt fogalmak definíciói ......................................................... 18

5.

A szervezet változáskezelési készségeinek felmérése ................................ 20 5.1.

A kérdőíves felmérés módszertana .............................................................20

5.2.

A kérdőíves felmérés eredményei ...............................................................20

5.2.1.

A kirendeltségek felmérésének eredményei ...........................................21

5.2.2.

A megyei felmérés eredményei ............................................................38

5.2.3.

Az NMH felmérésének eredményei ........................................................46

5.3.

6.

A vezetői interjúk módszertana ..................................................................57

5.3.1.

Az interjúk célja és módszertana ..........................................................57

5.3.2.

Interjúkérdések – szervezeti változások feltárása ...................................57

5.3.3.

Az interjúk célcsoportja .......................................................................58

5.4.

A kirendeltségi vezetői interjúk tapasztalatai ...............................................59

5.5.

A megyei vezetői interjúk tapasztalatai .......................................................63

5.6.

Az NMH vezetői interjúk tapasztalatai .........................................................66

5.7.

Összegzés és javaslatok ............................................................................68

Workshop a szervezeti változáskezelési készségek felmérése témában ..... 70 6.1.

Workshop tematika ..................................................................................70

6.2.

Workshop eredmények .............................................................................72

6.2.1.

A szervezet változáskezelési kompetenciáinak feltárása ..........................73

6.2.2.

Elvárt vezetői kompetenciák a változások kezeléséhez ............................73

2

6.2.3. Sikeres szervezeti változások kulcstényezői, valamint szervezeti változások során megjelenő kockázatok feltárása ...............................................................74 6.3. 7.

8.

Összegzés ...............................................................................................77

A változáskezelés folyamata ...................................................................... 78 7.1.

A változáskezelés lépései ..........................................................................79

7.2.

Összegzés, javaslatok ...............................................................................82

Változások melletti elköteleződés erősítése ............................................... 83 8.1.

Összegzés és javaslatok ............................................................................86

Irodalomjegyzék .............................................................................................. 88

3

Executive Summary In the context of TÁMOP 1.3.1-12/1-2012-0001 “3. Organizational target systems development”, in the second phase of organizational change management development, we aimed at the creation of a change management process based on the organizational aspects and the presentation of supporting methods for commitment to change. The organization's change management features and the exploring of its commitment to changes was a basis for the description of the change management process, and the fitting of techniques increasing commitment to the organization. The surveys were conducted with questionnaires, interviews and workshop methodology. The surveyed circle was chosen by an internal task force on all levels of the organization, including both leadership and subordinate target groups. Respondents’ research activity was judged methodologically high. The response activity of the participants was declared high based on research methodology. NLO

county

branch office All

leadership questionnaire

23

interviews

7

workshops

1

employee 27

leadership

employee

leadership

29

10

81

9 8

1

2

employee 108

278

36

54

1

13

The survey questions were posed in following topics: Knowledge and skills related to changes Promoting and impeding factors of change Nature and specific wording of required and recommended changes Narrower and broader organization change management skills Initiating changes Expected leadership change management skills in different management levels Overall, the great changes of the past period affecting the organizational structure are in the common knowledge both in managerial and employee levels. The employees are encouraged to form an opinion. Few of the branch office and county leaders have mentionable information about the organizational development changes that may affect the functionability of the organization, this ratio is even lower among responding employees. A relatively high number of respondents replied that one has no information about the changes, which besides the information flow efficiency, draws attention to the

4

fact that the rejection or passive management of changes is also included in the organizational culture. The respondents estimated the ratio of the changes taking place in their respective levels higher, they are more sensitive to these information. Great emphasis should be placed on the target group with customized information in the case of changes that affect the whole organization, based on the proposed aspects and methodology in the description of the change management process. Mostly internal strengths were mentioned among those in favor of changes, while external and less organizational dependent factors were defined as obstructive ones. It refers to the organization's good, positive self-image, it is also, however, that the selfreflective capacity is less among the internal areas in need of improvement. This can be increased with the proposed change management methodology. The restoration and renewing of the structure was mentioned among the expected changes, but rethinking, simplifying the processes and strengthening the role of service appear with similar rates. One third of the responding managers and employees expect the transformation of the motivation system and the solution of human resource capacity problems. An adaptable organization is stood out in change management skills with high tolerance, adaptability, and if necessary quick responding skills, but with lower stability retaining, forward-thinking and innovation skills. Organizational change management skills Strengths

Skills in need of development

suitability

demand of variety

implementation skills

stability

quality consciousness

foresight

tolerance

initiation

flexibility

developmental skills, innovation

quick response

motivational skills

skills of co-operation

advocacy skills

The bottom-up change initiatives show local differences, the sharing of good practices can develop innovation strength in longer term.

5

The awareness rising of co-operation between professional and functional areas is important, joint problem solving in change management teams can encourage this. Recommendations Information, communication Informing the different levels of organization tailored to target audience should be strengthen with communication support. Not only should the organizational levels be kept informed about their own level but also there should be a possibility to process experiences of other levels’ changes with knowledge of sharing methods. Good change management practices should appear in longer form of presentations (newsletter, article, conference, themed professional days). Motivation Primarily on branch office and county levels the strengthening of motivation about the implementation of change related tasks, completing the performance management system and development of management motivation techniques beyond financial motivation is suggested. Strengthening, teaching and spreading intaking techniques, as important impacts for increasing commitment, is suggested in the organizational culture. Process improvement The review and development of professional, functional and change management processes is recommended, primarily for the selection and cut out of items that slow, reduce effectiveness or not serve clients’ and partners’ needs. (Business correspondence, public employment, simplifying functional processes, conscious planning of change management process as written in chapter 7.) Management development Developing leadership skills and knowledge on the area of change management basics, involvement, motivation and initiative techniques with the support of training and knowledge sharing tools. Future planning Defining and communicating stable goals and values for the future on whole organizational level, with the involvement of each level’s representatives during the work/forming. It was generally true that successful change was more difficult to recall for the respondents than an unsuccessful one. The fact that negative experiences related to change in the past few years, also determine the relation with change. Therefore it is absolutely necessary to present change processes with positive outcomes that are supported by the majority, speed and deliberately carried through.

6

Vezetői összefoglaló A TÁMOP 1.3.1-12/1-2012-0001 „3. Szervezeti célrendszerek fejlesztése” keretében történő szervezeti változásmenedzsment fejlesztés második fázisában célul tűztük ki a szervezeti jellemzőkre épülő változásmenedzsment folyamat kialakítását, a változások iránti elköteleződést támogató módszerek bemutatását. A szervezet változáskezelési jellemzőinek és változások melletti elkötelezettségének feltárása alapul szolgált a változásvezetési folyamat leírásához, az elkötelezettséget növelő technikák szervezethez illesztéséhez. A felmérések kérdőíves, interjútechnika és workshop módszertannal zajlottak. A megkérdezettek körét a belső munkacsoport jelölte ki, a szervezet egész szintjén, vezetői és beosztotti célcsoportokat is érintett a kutatás. A válaszadók aktivitása kutatás módszertanilag magasnak ítélhető. Válaszolók, workshop résztvevők megoszlása NMH

megyei

kirendeltségi

vezető

beosztott

vezető

beosztott

vezető

beosztott

kérdőív

23

27

29

10

81

108

interjúk

7

workshop

1

9 8

1

2

összes fő 278

36

52

1

13

A felmérések kérdései a következő témák köré szerveződtek: változásokkal kapcsolatos tudás, ismeretek változásokat segítő és gátló tényezők elvárt és javasolt változások jellege és konkrét megfogalmazása szűkebb, tágabb szervezet változáskezelési készségei változások kezdeményezése elvárt vezetői változáskezelési készségek a különböző vezetői szinteken. Összességében elmondható, hogy az elmúlt időszak szervezeti struktúrát érintő nagy változásai vezetői és beosztotti szinten is köztudatban vannak. A munkatársakat véleménynyilvánításra késztetik, foglalkoztatják. A struktúra átalakítást követő, szervezet működését érintő szervezetfejlesztési változásokról a kirendeltségi és megyei vezetők közül is kevesen rendelkeznek említendő információkkal, a válaszoló beosztottak esetében még alacsonyabb ez az arány. A válaszolók viszonylag magas száma válaszolta azt, hogy nincsen információja változásokról (az összes válaszadó 30%-a), ami az

7

információáramlási hatékonyságon kívül felhívja a figyelmet arra, is hogy a változások elutasítása vagy passzívabb kezelése is benne van a szervezeti kultúrában. A kérdezettek a saját szintjükön zajló változások arányát magasabbra becsülik, erre, az ezekkel kapcsolatos információkra érzékenyebbek. Az egész szervezetet érintő változások esetében a tájékoztatás célcsoportra szabására nagy hangsúlyt kell helyezni, a változáskezelési folyamat leírásában javasolt szempontok és módszertan alapján. A változásokat segítő tényezők között többnyire belső erősségeket említenek a válaszadók, míg akadályozóként külső, szervezettől kevésbé függő befolyásolókat, ez a szervezet jó, pozitív önképére utal, arra is ugyanakkor, hogy a belső fejlesztendő területekre kisebb az önreflexiós képesség. Ez a javasolt változáskezelési módszertannal növelhető. Az elvárt változások között a struktúra újraalakítását vagy visszarendeződését említik, de a folyamatok átgondolása, egyszerűsítése és a szolgáltatói szerep erősítése is hasonló arányban jelenik meg. A motivációs rendszer átalakítását és emberi erőforrás kapacitás gondok megoldását mind a válaszoló vezetők, mind a beosztottak harmada várja. Változáskezelési készségekben az alkalmazkodó szervezet képe rajzolódik ki magas tűrő és alkalmazkodó, szükség esetén gyors reagálási, de alacsonyabb stabilitás megtartó-, előrelátó- és innovációs készséggel. Szervezeti változáskezelési készségek Erősségek

Fejlesztendő készségek

alkalmasság

igény a változatosságra

megvalósító készség

stabilitás megteremtésének képessége

minőség tudatosság

előrelátás

tűrőképesség

kezdeményezés

rugalmasság

fejlesztési készség, innováció

gyors reagálás

motiválási készség

együttműködési készség

érdekérvényesítési készség

Az alulról jövő változáskezdeményezések helyi különbségeket mutatnak, a jó gyakorlatok megosztása az innovációs erőt fejlesztheti hosszabb távon. Fontos a szakmai és funkcionális területek együttműködésének tudatos erősítése, a javasolt változáskezelési folyamatban felállított változáskezelési teamekben történő közös problémamegoldás ebben segít.

8

Javaslatok Tájékoztatás, kommunikáció A különböző szervezeti szintek célcsoportra szabott informálása kommunikációszakmai támogatással erősítendő. A szervezeti szintek ne csak a saját szintjükről kapjanak folyamatos tájékoztatást, hanem a többi szint változásairól is, tudásmegosztási módszerekkel legyen lehetőség a tapasztalatok feldolgozására. Az egyes jó változáskezelési gyakorlatok jelenjenek meg hosszabb bemutatási formában (hírlevél, cikk, értekezlet, tematikus szakmai napok). Motiváció Elsősorban a kirendeltségi és megyei szinten a változással kapcsolatos feladatok megvalósításához kötött motiválás megerősítése, a teljesítmény menedzsment rendszer kiegészítése, anyagi motiváción túli vezetői motivációs technikák fejlesztése javasolt. A bevonási technikák, mint fontos elkötelezettség növelő hatás, erősítése, oktatása, elterjesztése javasolt a szervezeti kultúrában. Folyamatok fejlesztése Szakmai, változáskezelési és az NMH tekintetében a funkcionális folyamatok átvizsgálása és fejlesztése javasolt elsősorban a lassító, eredményességet csökkentő vagy ügyfelek és partnerek igényeit nem szolgáló elemek kiválasztása és kiiktatása céljából. (Vállalkozói kapcsolattartás, közfoglalkoztatás, funkcionális folyamatok egyszerűsítése, változáskezelési folyamat tudatos tervezése a 7. fejezetben leírtak alapján.) Vezetőfejlesztés Vezetői készségek és ismeretek fejlesztése a változáskezelési alapok, bevonási és motiválási valamint kezdeményező technikák területén, tréning és tudásmegosztási eszközök támogatásával. Jövőtervezés A jövőre vonatkozó stabil célok és értékek meghatározása és kommunikálása egész szervezet szintjén, a kialakítás során minden szint képviselőinek bevonásával. Általánosan jellemző volt, hogy sikeres változást nehezebben idéztek fel a megkérdezettek, mint sikertelent. A változáshoz való viszonyt az is meghatározza, hogy az elmúlt években negatív tapasztalatok kapcsolódtak a változásokhoz, így mindenképp szükséges, hogy olyan változások kerüljenek most előtérbe, amelyek célja a többség által is támogatott, előrevivő és a változás folyamata tudatosan végigvitt, pozitív eredménnyel zárul.

9

1. Bevezetés A szervezet változásmenedzselését a változáskezelési készségei, változással kapcsolatos attitűdjei jelentősen meghatározzák. A változásmenedzselési keretrendszer második fázisában a szervezet célul tűzte ki a szervezeti és vezetői készségek felmérését, hogy a különböző szinteken meglévő jellemzőkre, erősségekre építse a változáskezelés folyamatát, a hiányzó készségek és gátló tényezők pedig kijelöljék a fejlesztési irányokat. A felmérés többféle módszertannal zajlott és minden vezetői és beosztotti szinten reprezentatív mintát adott a változásokkal kapcsolatos tudásról, informáltságról a fontosnak tartott, igényelt változásokról a szervezet változáskezelési készségeinek megítéléséről a vezetőkkel szembeni, változáskezeléssel kapcsolatos elvárásokról a változások során jelenlévő segítő és gátló tényezőkről a változások jellemző irányáról. A változáskezelés folyamatán a változások sikeressége múlik, ezért tervezettsége meghatározó. A munkaügyi szervezetnek a közszférára jellemző, elsősorban felülről jövő kezdeményezések megvalósítójaként úgy kell végig vinni lényeges szakmai vagy egész struktúrát érintő másodlagos változásokat, hogy az ügyfelek, partnerek ne tapasztaljanak fennakadást a szolgáltatásokban, a jogszabályokban előírt hatósági feladatokat teljesítsék a munkatársak. Kihívást jelent az is, hogy a szakmai szempontokat maximálisan megtartsa a korlátozott feltételek és erőforrások között. A szervezet reagáló, alkalmazkodó kultúrájával rugalmasan követi ezeket az elvárásokat. A folyamatosan változó környezetben és struktúrában ugyanakkor keresnie kell azokat a stabilitást erősítő beavatkozási lehetőségeket, amelyek a munkatársak szervezeti- és változásokhoz kapcsolódó elkötelezettségét erősítik. A változások tervezésében általánosan ismert módszertanokat a saját tágabb vagy szűkebb szervezetre kell adaptálni, ehhez a vezetők változáskezelési készségeinek és ismereteinek fejlődése, majd tudásmegosztás útján történő kiterjesztése jelent belső erőforrást. A változásra való fogékonyságot, a kezdeményezést elsősorban a versenyszféra kompetenciájaként említik, a változások kezelésére való képesség azonban olyan elvárás, amelyet a külső és belső környezet minden szervezet elé állít.

10

2. Szakirodalmi áttekintés A szakirodalmi feldolgozás a szervezeti változásokat támogató és gátló tényezők bemutatására, a változáskezelést segítő speciális vezetői eszközök és készségek (válságmenedzsment, interim menedzsment) ismertetésére fókuszál, e mellett leírja a munkatársi és vezetői elkötelezettség jellemzőit. Az elkötelezettség növelését célzó módszereket a 8. fejezetben fejtjük ki. 2.1. Változásmenedzsment A szervezeti változások számos definiálásának összefoglalásaként Peacock (2008) a változásokat három szempont alapján ajánlja csoportosítani előfordulásuk gyakorisága és jellege tervszerűsége mérete és kiterjedése szerint A változások nem hordoznak eleve pozitív vagy negatív előjelet a csoportjuk alapján, tehát nem eleve rossz egy gyakran előforduló vagy hirtelen változás és nem jobb egy ritka, előre tudott újítás. A változások eredményessége attól függ, hogy a szervezet a definiált jellemzőkkel hogy bánik, azokat hogyan kezeli, így a krízis intervenció is lehet sikeres, de lehet eredménytelen egy jó előre látott apró változtatási kísérlet is. A levonható következtetés csupán az, hogy minden változást meg kell tervezni, menedzselni kell a várt eredmények érdekében. A szakirodalomban a változásmenedzselés öt alap értelmezését különíthetjük el. változásmenedzsment, mint erőforrás fejlesztés – „Fontos, hogy az emberi erőforrásokat érintő változások nyomán olyan készségek jönnek létre a szervezeten belül az egyének szintjén, amelyek alkalmasak a változások támogatására és megvalósítására. Képességeket alkotunk, hogy boldoguljunk a változásokkal.” (Christensen-Overdorf, 2001)1 A szervezeten belüli képességek olyan tényezők által befolyásoltak, mint erőforrások – folyamatok – értékek. A szervezet teljesítőképességében egyre nagyobb súlyt kapnak a folyamatok és értékek. Az emberi erőforrások pedig nem külön, egyéni szinten jelentenek erőt, hanem összekapcsolódva, szinergiában. változásmenedzsment, mint egyensúlyteremtés – a megközelítés abból indul ki, hogy az új állapot jobb (jobb lesz), mint a régi. A „jobb” kategóriához mutatószámok kapcsolódnak. változásmenedzsment, mint zavaros helyzetek kezelésének gyakorlata – Ackoff (1993) szerint a változás során számos bizonytalanság lép fel, bizonytalan 1

Farkas Ferenc: Négy tétel a változásmenedzsmentről

11

időhorizont, megoldatlan problémák, bizonytalan következmények, sok egység érintettsége, megkérdőjelezhető prioritások. A zavaros és nehéz helyzetek kezelése lágy (bevonás, kezdeményezés, széleskörű megoldások, hosszabb idő), vagy kemény (mérőszámok, elkülöníthetőség, jól definiálhatóság) kezelési módokat hívnak elő a változáskezelés során. Változási folyamat, mint problémaazonosítás és megoldás – a kezelés tekinthető úgy, mint egy problémaállapotból a megoldás állapotba jutás. A problémafeltárás itt hangsúlyos, háromféle kérdésként kezelhető -

hogyan? – eszközközpontú megközelítés

-

mit? – célközpontú megközelítés

-

miért? – fejlesztés központú megközelítés

A változásmenedzsment, mint szervezett visszavonulás és megújulás – Peter Drucker (1998) nézőpontja szerint minden szervezet egyidőben csak néhány dolgot tud menedzselni. „A felhalmozódó feladatokat és funkciókat a menedzserek hosszú időn keresztül nem képesek azonos színvonalon ellátni, ha nem végeznek elemzést arra vonatkozóan, hogy mit mivel lehet felváltani” 2 Ez a gondolkodás a változás maga. A megközelítések közül az NFSZ változásmenedzsment rendszerének kialakításában az erőforrás központú valamint a folyamat és értékközpontú szemlélet szerepel nagyobb súllyal. Carnall (2003) a változás spirális jellegét hangsúlyozza. A ciklusok a szervezetben lévő egyén tanulás és képességalakulás, tapasztalás ciklusán át vezetnek a szervezet változásciklusaihoz. Az egyéni tudások, képességek és szándékok határozzák meg az egyes szervezeti változásciklusok jellemzőit, a változáskezelés során tehát leginkább ezeken múlik a változás eredményessége. Az első tanulmányban már említett puha és kemény változáskezelési elméletek Behr és Nohira (2000) megközelítésén alapulnak, ahol a változásokat „E” (külső gazdasági érdek hozza létre) és „O”(a szervezet belső képességei hívják életre) típusba sorolja. Míg az egyik oldalon a hatékonyságnövelés, addig a másikon a szervezeti kultúra és értékek állnak célként. Sullivan és Bufton (2002) szerint a nagy szervezeti struktúraváltozások, átszervezések időszakában az érték-alapon irányított cégek tudnak eredményesen teljesíteni, mert a szervezet változatlan értékei stabilitást biztosítanak a változások közepette. A szervezeti értékek jelzik az irányt, az individuális értékek pedig a motivációt és elkötelezettséget biztosítják.

2

Farkas Ferenc: Négy tétel a változásmenedzsmentről

12

A változásmenedzsment kommunikációt hangsúlyozó elméletei közül Miller (2002) kutatásai emelkednek ki. A vezetőket aszerint sorolta be viselkedésük alapján, hogy a kommunikációnak milyen jelentőséget tulajdonítottak. az emberek akkor változnak, ha megértik a változások mögötti okokat az emberek akkor alkalmazkodnak az elvártakhoz, ha a változás előnyeit megfelelően kommunikálták számukra az emberek elkötelezetté válnak a változás iránt a megvalósítás folyamata során a sikeres szervezeti változásokhoz szükséges elkötelezettség, a szankciók nem hatékonyak.

a

munkatársak

részéről

az

Goodman és Truss (2004) háromféle információs tartalmat azonosított a változási folyamatban történő kommunikációban: mit kell tudni a munkatársaknak a változásokról mit kellene tudniuk mit tudnak meg valójában Ebből eredően a beosztottak sokszor érzik úgy, hogy nincs elég információjuk, a vezetők pedig attól tartanak, túl korán, nem megfelelő címzettekhez jut el az információ. 2.2. Speciális változáskezelési helyzetek A változások formái között megtalálhatók a nem tervezett, hirtelen bekövetkező változások vagy válsághelyzetek, amelyekre különleges kezelési módokat szükséges alkalmazni. A speciális változáskezelési tudással és tapasztalattal rendelkező vezetők gyakran határozott idejű, adott feladatra szóló megbízatást látnak el, interim menedzserként segítik a céget céljai megvalósításában. Az interim menedzser alkalmazása a szervezet számára előnyös, mert olyan elvárásoknak felel meg, mint: objektivitás – független a szervezeti hierarchiától és érdekektől professzionalizmus - az adott területnek a szakértője katalizátor szerep – képes mozgósítani meglévő, de passzív erőforrásokat is, beindít folyamatokat kapcsolati tőke – távozása után is kamatoztathatja a szervezet költséghatékonyság - takarékos megoldásokban gondolkodik operativitás – nem külső tanácsadó, felelősséget vállal és megvalósít.

13

A leggyakrabban interim menedzsert krízishelyzetek kezelésére alkalmaznak. 3

hiánypótlásra,

projektek

vezetésére

és

2.2.1. Elkötelezettség Aszódi (2004) az elkötelezettséget úgy definiálja, hogy az alkalmazott önmagára nézve kötelezőnek tekinti a munkahelyén kijelölt célokat. Mayer és Allen (1990) az elkötelezettség három típusát definiálja: érzelmi elkötelezettség – a szervezet kultúrájával, értékeivel való azonosulás folytonossági elköteleződés – tenni akarás, a szervezetből való kilépni akarást hátráltatja normatív elkötelezettség – a valahová tartozás igénye A tényleges elköteleződés a három tényező eredője, így a szervezeti munkatársak elkötelezettségi profilja a faktorok mérésével határozható meg. A különböző profilú munkavállalók elkötelezettsége eltérő elkötelezettség növelő technikákkal erősíthető. 4 Egy 2007-2008-ban zajlott kutatás (Towers Perrin) alkalmazottak elkötelezettségét vizsgálta. Az eredményeket három szempont szerint értékelték. racionális - az felelősségeikkel.

alkalmazottak

mennyire

vannak

tisztában

feladataikkal

és

érzelmi - mennyi lelkesedést és energiát visznek a munkájukba. motivációs - mennyire teljesítik jól feladataikat Az alkalmazottak 40%-ának elkötelezettség eredményeivel nem voltak elégedettek. Az elkötelezettség hiánya számos olyan tünetet eredményez (késés, hiányzás, hibázás, fluktuáció), amelyek a szervezetek teljesítményét csökkentik. A változásokkal történő azonosulást hasonló dimenziókkal lehet jellemezni. Az elköteleződést meghatározza a saját céljaink és a szervezet céljainak összehangolása. Legjobb teljesítményt akkor ér el az egyén, ha mind a két szempont szerint magas az elkötelezettsége, ha a saját és szervezeti/változási célokat összhangba tudja hozni.

3

Dr. Kurucz Zsuzsanna-Weiner János: Interim menedzsment-az üzleti élet zsoldosai

4

Gyökér Irén-Krajcsák Zoltán: Az alkalmazotti elégedettséget és elkötelezettséget befolyásoló tényezők vizsgálata

14

saját célok érvényesítése

A dimenziók magas vagy alacsony szintjei a munkatársak típusait mutatják:

„felelőtlen”

„elkötelezett”

– csak saját céljai iránt mutat nagy elkötelezettséget – nehezen alkalmazkodik a változásokhoz, inkább ellenáll

– összehangolja a célokat, nem sérül és nem ég ki a változások során

„fölösleges”

„jó katona”

– nem tartja szem előtt sem a saját, sem a szervezet céljait, passzív, nem fejlődik, változások esetén nem mozdítja előre a változásokat, passzív ellenálló

– túlzottan alkalmazkodó, saját érdekeit és céljait alárendeli a szervezet céljainak – változások során függ a külső megerősítéstől, sérülékeny

szervezeti célok figyelembe vétele

Jankovics és Steigerwald 2009-es kutatásai igazolják, hogy válság vagy változás időszakában a munkatársak és vezetők egyéni céljai felértékelődnek és igyekeznek a szerint cselekedni. Az egyensúly tehát eltolódik az egyéni szempontok felé, ezzel növelve az ellenállást. A felsorolt elméletek a tanulmány további megállapításaihoz és értelmezéséhez nyújtanak alapot, különös tekintettel az erőforrás fejlesztési és érték-folyamat modellre. Azok a megállapítások, amelyek a strukturális változások időszakában az érték-alapú vezetés és szervezeti kultúra fontosságára hívják fel a figyelmet, alátámasztják a kutatásban kapott eredményeket, a szervezet stabilitás és jövőkép igényét. A figyelmet a változások kommunikációjára és az elkötelezettségre irányító szerzők rámutatnak a beosztottak és vezetők információs ellentéteire valamint arra is, hogy miért törvényszerű a szervezeti ellenállás és az egyéni érdekek fölértékelődése. A kutatás jelen fázisa a szervezet változáskezelési készségeivel és a változáskezelési folyamattal foglalkozik részletesen. A következő fejezetben bemutatásra kerülő kutatási terv a fenti elméleti alapok NFSZ-ra jellemző vonatkozásainak és gyakorlati megjelenésének feltárását célozza.

15

3. Kutatási terv A kutatás második fázisa a pályázati kiírásnak megfelelően a szervezetre jellemző változástípusok valamint a szervezet változáskezelési készségeinek felmérésén túl a munkatársi elkötelezettség erősítésére szolgáló módszertanok kidolgozását célozza. A szervezet változáskezelési jellemzői kijelölik azokat az irányokat, melyeken a változáskezelési folyamatra adandó javaslat alapul.

Kérdőíves, interjú és workshop módszertan kidolgozása

Kutatási terv és módszertanok véleményezése

Módszertanok véglegesítése

Szakmai egyeztetés a belső munkacsoporttal

Felmérések lefolytatása

Szervezeti workshop

Felmérési adatok összesítése, következtetések és javaslatok megfogalmazása

Munkaanyag lektorálása

Tanulmány véglegesítése

16

Alkalmazott módszertan lépések

módszertan

célcsoport

Jelenleg szervezetben zajló változások és változáskezelési készségek feltárása

kérdőív

minden szint vezetői köréből javasolt vezetők és beosztott munkatársak

A szervezeti változások jellemzőinek, segítő és gátló tényezőinek feltárása

strukturált interjú

minden szint vezetői köréből javasolt vezetők

Szervezeti és vezetői változás kezelési kompetenciák azonosítása, sikertényezők és kockázatok feltárása

workshop

minden szint vezető és beosztott képviselői

A felmérés minden szervezeti szintről gyűjt adatokat és véleményeket. Az eltérő módszertanok egyszerre teszik lehetővé a szélesebb merítést és a személyes megfogalmazások, észrevételek bemutatását. Minden alkalmazott módszertan (interjú, kérdőív és workshop) strukturált és a kérdések meghatározottak az összehasonlíthatóság érdekében, ugyanakkor lehetőséget biztosítanak arra is, hogy a válaszadók a módszertanban adottól eltérő válaszokat is adhassanak („egyéb, éspedig…” kategóriák kitölthetősége, interjúk végén nyitott kérdés). Célként fogalmazódott meg az is, hogy ne csak vezetői, hanem beosztotti vélemények is jelenjenek meg a felmérésben, hiszen a szervezeti változásokat végrehajtók vélekedése a változásokról meghatározó a változások lezajlása során. A felmérés az első tanulmányban leírt vezetői modellből a humán erőforrás jellemzők és azok szervezeti kiterjedése (szervezeti kompetenciák) jellemzőinek meghatározását támogatja. A kutatás eredményeként a szervezet azonosítja változáskezeléssel kapcsolatos erősségeit és fejlesztendő készségeit, kiküszöbölendő hibáit, meghatározza a folyamatok eredményes változtatásához szükséges szervezeti készségek szintjét. A javaslatok az elvárt szervezeti és személyes készségek és munkatársi elkötelezettség növelésére szolgáló módszertanokra valamint a változáskezelés folyamatára irányulnak.

17

4. Gyakran használt fogalmak definíciói Egyrészt azokat a fogalmakat emeljük ki, amelyek a kutatási eredmények elemzése során többször előfordulnak és egységes értelmezésük fontos, másrészt, amelyek kevésbé ismertek, de alkalmazásuk szükséges a továbbiakban a változáskezelési folyamatokban. Változáskezelési folyamat A változáskezelés lépéseinek egymás után és egymásra épülően következő sora. Elsőfokú változás Olyan változás, amely a szervezet kereteit nem érinti, amelyre a szervezetnek sztenderdizált, rutinszerű válaszai vannak. Másodfokú változás Olyan változás, amely megváltoztatja a szervezetek működési mechanizmusait, kereteit, változáskezelési terv alapján végigvihető változás. Szponzor A változás hatalommal rendelkező fő támogatója és elkötelezett képviselője szervezetben. Szervezeti kompetencia A szervezet készségei, képességei, attitűdjei, amelyek a különböző helyzetekben képessé teszik teljesítmények elérésére, befolyásolják a teljesítmény szintjét. Vezetői kompetencia A vezető személyes készségei, képességei, attitűdjei, amelyek a vezetői helyzetekben képessé teszik teljesítmények elérésére, befolyásolják a teljesítmény szintjét. After Action Review Egy lezajlott változás vagy problémakezelés utáni értékelés. A tapasztalatok és kritikus pontok összegzése. Többcsatornás irányítási rendszer A szakmai irányítás és munkáltatói jogkörgyakorlás nem egy szervezeten belül valósul meg, több minisztérium felügyeli a tevékenységet. Egycsatornás irányítási rendszer A szakmai irányítás és jogkörgyakorlás egybeesik, a szervezeti hierarchiában a felsőbb szinten a szakmai irányító szervezet áll.

18

Jövőkép A szervezet távolabbi céljai, célkitűzései, az elképzelt jövő víziója, amivé a szervezet válni akar, ahová el akar jutni. Kockázat A változáskezelés szempontjából lényeges esemény, tényező amely a változás kimenetelét negatívan befolyásolhatja. Alkalmazkodás Változó helyzetekhez, elvárásokhoz való gyors alkalmazkodás, adaptáció. A helyzetek gyors felismerése és ennek megfelelő szervezeti viselkedés. Együttműködés Képesség a külső, belső környezettel, partnerekkel való közös munkára, azok működési módjának, jellemzőinek elfogadására. Fejlődési igény Képesség és igény a folyamatos fejlődésre, annak érdekében, hogy saját vagy külső mércéknek, céloknak megfeleljen és jobb teljesítményt, magasabb szintet vagy elismerést érjen el. Gyors reagálás A felmerülő, akár váratlan helyzetek gyors felismerése és eredményes kezelése. Kezdeményező készség Folyamatok vagy tevékenységek elindításának képessége. A szervezet gyakran kezd el elsőként valamit, előre tekint, szívesen kipróbál új módszereket. Innovációs erő Képesség a folyamatos elterjesztésére.

fejlesztésre,

új,

jobb

megoldások

kialakítására,

Stabilitás A szervezet készsége arra, hogy a változó környezetben és belső változtatási folyamatokban is megtartsa a pozitív, állandó értékeket és kitűzött célokat, úgy, hogy a változtatási hajlandóságot ne gátolja. A fogalmak definiálása után a szervezet változáskezelési jellemzőinek feltárására alkalmazott módszertanokat és a segítségükkel nyert eredményeket mutatjuk be.

19

5. A szervezet változáskezelési készségeinek felmérése A szervezeti és személyes változáskezelési készségek a szervezeti változáskezelés minden folyamatfázisában meghatározóak. Felmérésük és célzott fejlesztésük tehát mindig lényeges a szervezet felkészülése során. A kutatási tervben említett módszertanok irányított témái mind a szervezet, mind az egyén készségeit érintik. A készségeket és elkötelezettséget csak a változás kezelésének szempontjából vizsgáljuk, arra vonatkoztatjuk. A módszertanok alkalmazása előtt az érintettek részletes tájékoztatást kaptak a felmérés céljáról és módszeréről. A három felmérési módszertant külön részletezésben mutatjuk be. 5.1. A kérdőíves felmérés módszertana A kérdőíves módszertan alkalmas arra, hogy országos szinten, nagyobb célcsoport véleményét ismerhessük meg, ezért a szélesebb vezetői és beosztotti kör felmérésére ezt a módszert választottuk. Nyitott és eldöntendő kérdéstípus, rangsorolás, választás és skálán történő megítélés egyaránt szerepelt a kérdések között. A kérdőív kérdései a következő témák köré szerveződtek: általános azonosító (szervezeti szint - vezető vagy beosztotti státusz) változásokkal kapcsolatos tudás, ismeretek változásokat segítő és gátló tényezők elvárt és javasolt változások jellege és konkrét megfogalmazása szűkebb szervezet változáskezelési készségei változások kezdeményezése A kérdőívet lásd az 1. számú mellékletben. A kérdőív egyes tételeit magyarázó definíciókkal láttuk el az egységes értelmezés céljából. 5.2. A kérdőíves felmérés eredményei A felmérésben össz. szervezeti szinten - Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat (NFSZ) és Nemzeti Munkaügyi Hivatal (NMH vezetők) - 430 főt kérdeztünk meg. A vezetői minta kijelölését a belső munkacsoport, míg a beosztotti kör kijelölését a megkérdezett vezetők határozták meg. 278 kérdőív kitöltése történt meg, ami 65%-os arányt jelent. A felmérés a 2014.03.0307. időszakban zajlott.

20

A kérdőívet intranetes felületen lehetett kitölteni. NMH vezető

Megyei

beosztott

vezető

Kirendeltségi

beosztott

20 kiküldött (fő)

visszaérkezett (fő)

38

56

(osztályvezető)

(főosztály + osztály)

(igazgató)

23

27

29*

10

vezető

133

összes

beosztott

173

(a 20 igazgató jelölése alapján)

(kirend. vezető)

(a kirend. vezetők jelölése alapján)

430

10

81

108

278

*Amennyiben az igazgató megyei szinten a kitöltésre főosztályvezetőt vagy osztályvezetőt jelölt ki, úgy a kérdőívben vezetőként jelent meg létszámban.

5.2.1. A kirendeltségek felmérésének eredményei 5.2.1.1. Kirendeltség vezetői eredmények A kirendeltség vezetők kitöltési aktivitása 61%-os volt, ami kutatás módszertanilag elfogadhatóként kezelhető. Mivel nagy számban hivatkoznak a kitöltők emberi erőforrás kapacitás hiányra, az alacsonyabb kitöltési arány részben ezzel magyarázható. 1. Az Ön ismeretei szerint milyen fontosabb, szervezetet érintő változások zajlanak jelenleg? Az első kérdés a változásokkal kapcsolatos tudás, ismeret, informáltság felmérését célozta, valamint azt, hogy bemutassa, melyek azok a változások, amelyekről ezen a szinten a legtöbben tudnak. Mi jut a megkérdezettek eszébe a kérdés kapcsán, a szervezeti változások ténye hogyan csapódik le a tudatos szinten. Nem adtunk idő intervallumot, azt is fel szerettük volna tárni, hogy mely időszak változásait említik leginkább a munkatársak. A kérdés kifejtendő volt, lehetőség nyílt megjegyzések, vélemények megfogalmazására is. A vezetők válaszai alapján a következő válaszkategóriákba soroltuk az adott válaszokat: szervezetet, szervezeti struktúrát érintő változások szervezetfejlesztés, működés és minőségfejlesztés szakmai, módszertani változások

21

Szervezeti struktúrát érintő változások közül a vezetők legnagyobb százalékban (42%) a Kormányablak kialakításokat és azok kirendeltségre gyakorolt hatását említették. Aki a felsorolás mellett véleményt is nyilvánított, az a létszámelvonással kapcsolatos aggodalomról, tapasztalt munkatársainak elvesztési veszélyéről számol be. A szervezeti változás kategóriában megjelent válaszként még a lezajlott Kormányhivatalok kialakítása a kitöltők 5%-ánál. Szervezetfejlesztés kategóriában a stratégiaalkotás, jövőképtervezés projektet a válaszadók 5%-a külön kiemelte, a TÁMOP 1.3.1. keretében zajló szervezetfejlesztésekről összesen a válaszadók 9,8 % írt. A minőségirányítás fejlesztését, a kirendeltségek bevonását a minőségfejlesztésbe a kitöltők 13,6%-a említette jelenleg aktuális változásként. Működéssel összefüggően az elektronikus ügyintézés megjelenését mindössze egy fő, míg a belső képzés rendszerének átalakulását 3,7% jelölte. Szakmai, módszertani változásként a közvetítés fejlesztését, ügyfélfejlesztési modellt emelték ki, de megjelent a közfoglalkoztatás súlyának erősödése is. Többen, 12,3% a szolgáltatásfejlesztést tartotta jelenleg zajló változásnak. A kitöltők több mint 15%-ának nincsen tudomása jelenleg zajló változásokról. Szervezetet érintő fontosabb változások megoszlása kategorizálva válaszkategória

Szervezeti struktúraváltozás

Szervezetfejlesztés (működés, minőség, jövőkép)

Szakmai, módszertani fejlesztés, hangsúlyeltolódás

Infrastrukturális változások nincs tudomása változásokról

említett változás

válaszadók százalékban

Kormányablakok kialakítása Kormányhivatalok megalakulása minőségfejlesztés TÁMOP 1.3.1. stratégia, jövőképalkotás belső képzési rendszer átalakulása szolgáltatás fejlesztése közvetítés fejlesztése, ügyfélfejlesztési modell közfoglalkoztatás súlyának további emelkedése elektronikus ügyintézés kirendeltségek felújítása -

42% 5% 13% 9% 5% 4% 12% 5% 2% 1% 8% 17%

A válaszadók többsége többféle változást is megjelölt (∑≠100%).

A válaszokból látszik, hogy a már megélt vagy az előkészületeiben a vezetőket jelentősebben érintő változások ismertek inkább. Fontos, hogy a válaszadók legalább 31%-a tud a zajló szervezetfejlesztési folyamatokról is, de csupán 5%-uk tud az interjúalanyok által is kiemelt szervezeti jövőkép és stratégia alakítás folyamatáról. Úgy tűnik, hogy a kirendeltségi vezetők kis része értesül vagy tudatosítja ezeket a

22

változásokat azok aktuális állapotában, inkább az azokkal összefüggő és kirendeltségi munkát közvetlenül érintő fázisukban szerez róluk tudomást vagy tartja azokat említendőnek. Ugyanez mondható el a szakmai módszertani változások említésére. A változások kezelésének folyamatában az előkészítő fázisba tartozik az érintettek informálása is. Ennek fejlesztése, formájának és rendszerének felülvizsgálata javasolt, főként a végrehajtó-megvalósító szervezeti egységek felé történő információközlés tekintetében.

2.

Az Ön tapasztalatai alapján az elmúlt két évben milyen szinteket érintettek leginkább a változások?

A második kérdés arra irányul, hogy mely szinteket tartja a megkérdezett leginkább érintettnek a változásokban. A válaszokból látható, hogy a végrehajtó szintek kiemelik-e a feljebb lévő szinteken zajló változásokat, lényegesnek ítélik-e azokat illetve közvetetten az, hogy a szintek a saját érintettségükön túl más egységek változásaira is nyitottak-e. A válaszadók 33,5%-a mindhárom szintet érintő változásokat ismer, míg 58% inkább a kirendeltség és megye változásaira lát rá vagy azokat nagyobb arányúnak tartja, ezt az interjúk során kapott kirendeltségi válaszok is megerősítették. 4% szerint az elmúlt két évben nem érintettek egy szintet sem a változások. Az NMH-t és megyét csupán 5% jelölte e vonatkozásban. Milyen szintet érintett a változás leginkább? egyik sem

válaszadók száma %-ban 4%

kirendeltség

21%

megye

1,5%

megye és kirendeltség

36%

NMH

2,5%

megye és NMH

1,5%

mindhárom

33,5%

A válaszadóknak egy választási lehetőségük volt (∑=100).

23

3. Milyen változások jellemzik leginkább saját szervezetét? Jelölje az alulról – felülről érkező változtatások arányát! (1 alulról jövő -10 felülről jövő) 4. Milyen változások jellemzik leginkább tágabb szervezetét (NFSZ)? Jelölje az alulról – felülről érkező változtatások arányát! (1 alulról jövő -10 felülről jövő) A változások többnyire felülről érkező igényként jelentkeznek, a harmadik és negyedik kérdésre adott válaszok esetében látszik a becsült arány. (Az alulról jövő kezdeményezés 1, a felülről jövő 10 –skálán jelölték a válaszadók a megoszlást.)

válaszok átlaga szórása

saját szervezet megítélése 7,8 1,95

NFSZ megítélése 8,38 1,72

Nagyrészt a felülről jövő változtatás jellemző, de átlagosan 12%-ban alulról jövő kezdeményezések is megjelennek. Voltak olyan válaszadók, akik 50-50%-ra vagy még jobbra becsülték az arányt az alulról jövő kezdeményezések javára, ott vélhetően szubjektíven erősebbnek ítélt az önállóság, a változtatási készség. A szórásból is látszik az eltérő megítélés. 5. Tudomása szerint milyen nagyobb szervezeti változások várhatók a 2014-es évben? Az ötödik kérdés a jövőre, várható változásokra kérdez rá, azt vizsgálja, a kérdezettek mennyire tájékozottak a szervezeti szándékokról, van-e információjuk jövőt érintő tervekről. Mivel az első kérdésre adott válaszok nagy része folyamatos változásra vonatkozott, így nem volt számottevő különbség a válaszok között, a kategóriák nagyrészt ugyanazok maradtak, kiegészülve a projektek zárása és újak indulása (7%) válaszokkal. Többen megfogalmazták, hogy több feladat fog hárulni a kirendeltségre. Lényeges különbség, hogy a nincs információ kategória aránya nőtt, a válaszadók 48%-a jelezte a közeli jövőre vonatkozó bizonytalanságát. 6. Ön szerint milyen szervezeti készségekkel, kompetenciákkal rendelkezik szűkebb szervezeti egysége? A hatodik kérdés a szervezet változáskezelési készségeire kérdez rá. A készségek definíciója megtalálható a gyakran használt fogalmak pontban. A felsorolt készségekből fontossági rangsort alkottak a kitöltők, így a legfontosabbnak ítélt kompetencia kapta a legalacsonyabb értéket.

24

A legerősebbnek ítélt készségek: tűrőképesség alkalmazkodás együttműködési készség gyors reagálás Legkevésbé jelen lévő szervezeti készségek a változáskezelésben: előrelátás stabilitás megteremtésének képessége* igény a változatosságra* fejlesztési készség, innováció *A szervezetnek lényeges változások során egyszerre kell stabilitást nyújtani a fő értékek és célok tekintetében, ugyanakkor folyton keresni az újítás, változtatás lehetőségét.

Reagáló szervezeti kultúra képét mutatja a vezetők megítélése. A kirendeltség aktívan és gyorsan követi le az érkező változtatási igényeket és jó tűrőképességgel alkalmazkodik a megváltozott körülményekhez és elvárásokhoz.

25

7. Ön szerint milyen tényezők segítik a jelenlegi szervezeti változások megvalósulását? 8. Ön szerint milyen tényezők gátolják a jelenlegi szervezeti változások megvalósulását? A hetedik és nyolcadik kérdés a változásokat segítő vagy gátló tényezőkre kérdez rá, szintén lehetőséget adva az irányított vagy szabad válaszokra is. segítő tényezők (válaszadók %-a) munkatársak elkötelezettsége

81

munkatársak tudása, tapasztalata

79

munkatársak készségei

77

vezetők eredményesen kezelik és viszik végig a változásokat

60

változásokhoz szükséges emberi erőforrás kapacitás adott

25

változásokhoz szükséges anyagi erőforrás adott változásokhoz szükséges technikai erőforrás adott változásokra nyitott szervezeti kultúra a külső környezet támogató hozzáállása megfelelő motiváció kapcsolódik a változásokhoz

42

2 0

gátló tényezők (válaszadók %-a) munkatársak elkötelezettségének hiánya munkatársak tudásának, tapasztalatának hiánya munkatársak készségei nem megfelelőek a változásokhoz vezetők kevésbé eredményesen kezelik és viszik végig a változásokat változásokhoz szükséges emberi erőforrás kapacitás hiánya változásokhoz szükséges anyagi erőforrás hiánya változásokhoz szükséges technikai erőforrás hiánya a változásokra kevésbé nyitott szervezeti kultúra

11 1 1 1 52 68 43 15

37

a külső környezet gátló hozzáállása

11

10

nem kapcsolódik megfelelő motiváció a változásokhoz

49

rugalmasság

1

információhiány

1

túlórák

1

következetlenség

1

gyors reagálás

1

bizonytalanság

1

A válaszadók több választ is megadhattak (∑≠100%).

A válaszok közül 5-5 volt választható vagy az egyéb kategória kitöltésével vehettek fel új elemet a kitöltők a listára, ezt szín kiemeléssel jeleztük a táblázatban. A válaszadók többnyire belső okokat és tényezőket jelöltek meg segítő, míg külső okokat, adottságokat gátló tényezőként. A szervezet énvédő mechanizmusában ez a pozitív énkép megőrzésére irányul. Az elkötelezettség, tudás, készségek és vezetői eredményesség ilyen nagy százaléka arra utal, hogy a kirendeltség vezetők szervezetüket nagyra tartják, értékhordozását a biztosított fórumokon kiemelik. „Ami

26

rajtunk múlik, megtesszük, ezzel támogatjuk a szervezetet” üzenettel együtt megjelenik a külső erőforrások hiányolása, a gátlók között nagy százalékban az anyagi, emberi erőforrás és technikai kapacitás hiánya van jelen. Magas szinten van még a megfelelő motiválás hiánya, mely alatt a későbbi kifejtendő kérdésekben adják meg a választ a kitöltők az erkölcsi és anyagi elismerés igénylésében. A változások tekintetében a szervezeti kultúra nyitottságában megoszlanak a vélemények, de a többség így is nyitottnak tartja. Mivel a válaszolók csupán a megkérdezettek aktívabb 50%-át jelentik, így vélhetően a kultúra nyitottsága sem egyértelműen jellemző. Mivel az interjúk során a kényszer szó nagyon gyakran elhangzik a változásokkal kapcsolatban és a változások nagy része felülről jövő, így a kultúra fejlesztése a változások kezelésében fontos cél kell legyen. A külső környezet támogató hatása helyi szinten nagy jelentőséggel bír az eredményes változásvezetésben. Az interjúk során is megerősítették, hogy a munkaerő-piaci szereplőkkel való jó kapcsolat a szervezet egyik erőssége lehet a változások során, bár ez a vezető személyéhez kötődik.

9. Ön szerint milyen jellegű változásokra van szüksége tágabb szervezetének? A kilencedik kérdés a jövőben megvalósítandó, igényelt változások típusára kérdez rá. A válaszadók kötött, választásos és szabadon kifejthető formában is válaszolhattak, három elemet jelölhettek. Legmagasabb értékkel a szervezeti struktúraváltozás jelentkezik, az interjúk alapján az említők nagy része az egycsatornás irányítás visszaállítására utal. A szakmai, módszertani változások szükségességét elismeri és el is fogadja a végrehajtó szervezet, ezzel együtt a válaszadók 25%-a jelzi a folyamatok egyszerűsítésének igényét. A vezetők és munkatársak felkészültségének növelésére irányuló változásokat alig választják a válaszadók, bár az interjúk során többen megfogalmazzák igényüket egy változáskezelési vezetői készségek fejlesztését célzó képzésre, tréningre. A külső kapcsolatok kezelését helyi szinten segítő tényezőként említik, tágabb szervezetre vetítve viszont a változtatását várja a kitöltők mintegy 23,5%-a. A szóban is megfogalmazott vélemények a döntéshozó szervek felé történő befolyásolásra, kezdeményezésre utaltak. Milyen változásokra lenne szükség tágabb szervezetében? (válaszadók %-a) szervezeti struktúrát érintő változásokra

60,5

szervezeti kultúrát érintő változásokra

13,5

szakmai, módszertani változásokra

55,5

27

folyamatokat érintő változásokra

25

munkatársak felkészültségét érintő változásokra

3

munkatársak hozzáállását érintő változásokra

11

vezetők felkészültségét érintő változásokra

0

vezetők hozzáállását érintő változásra

3

a szervezet külső kapcsolatainak kezelésében történő változásra

23,5

szakmai, erkölcsi, anyagi elismerésre

4

létszámbővítésre

1

szakmailag erős irányítói szervezet kialakulására

1

A válaszadók több választ jelölhettek (∑≠100%). Színnel kiemelten az egyéb kategóriában listára felvett válaszok láthatóak.

10. Kérem, írja szervezetben!

le,

hogy

milyen

változást

tartana

jelenleg

legfontosabbnak

a

A tizedik kérés a konkrét változtatási igények megfogalmazására ad lehetőséget. kategória válaszadók válaszkategória említett változás összesen százalékban százalékban anyagi, erkölcsi 11 elismerést eredményesebb motiválást, új 10 Motiválás, emberi juttatási rendszert 24 erőforrás fejlesztés bérfeszültség 2 feloldását változáskezelési 1 készségek fejlesztését humánerőforrás kapacitás 13,5 növekedését Kapacitásváltozások 21,5 technikai fejlesztést 7

Szervezeti struktúra változás

infrastruktúra fejlesztést önálló, egységes irányító szervezetet

1 17

17

28

Szakmai, módszertani fejlesztést

Szervezetfejlesztés (működés, szervezeti készségek)

szolgáltatás fejlesztését elektronikus ügyintézés szélesítését folyamatok egyszerűsítését megyei módszertani osztály kialakítását módszertani útmutatók fejlesztését ügyfélbizalom erősítését adminisztrációs teher csökkentését

5 2 2

14

2 2 1 5

több információt

4

túlszabályozottság csökkentését

1

stabilitás erősítését

1

11

A válaszadók több választ is megjelölhettek (∑≠100%).

A motiválást, emberi erőforrás fejlesztést jelölik legfontosabb változtatási kategóriaként a válaszadók. A munka elismerés, teljesítmény motiváció rendszerének újragondolását tartják fontosnak a kirendeltség vezetők. A szervezet fejlesztését csupán összesen a válaszadók 11%-a említi, és ugyan az információhiány megjelenik gátló tényezőként, kevesen említik igényként ennek a rendszernek a fejlesztését. Abban az esetben, ha csak kategóriát jelöltek a megkérdezettek (9. kérdés), a szakmai, módszertani változás a második helyen állt (itt nem volt lehetőség erőforrás fejlesztés megjelölésére), míg a szabadon kifejthető konkrét válaszoknál már az erőforrás tényezőket behozták igényként a kitöltők, ezek arányukban megelőzték a szakmai változtatási igényeket. Egy pár válasz szó szerinti bemutatása pontosabban láttatja a kategóriák mögötti gondolatokat: „Szerintem a kirendeltségeket szükséges megerősíteni annak érdekében, hogy hatékonyabb ügyintézést lehessen megvalósítani. Jelenlegi helyzetben a legfontosabb szolgáltatásokra nincs megfelelő létszám. Ilyenek a vállalati kapcsolattartás, közvetítés, egyéb munkaerő-piaci szolgáltatások.” „ Agyon van minden adminisztrálva, alig jut időnk az alapfeladatunkra, ami a közvetítés és kapcsolattartás lenne…”

29

„Több, pontosabb információt szeretnénk akár a szakmai munkához, akár a szervezetet érintő tervekről.” „Szakmai módszertanok kidolgozásában több "megvalósító" vegyen részt! Legyen helye az alulról jövő kezdeményezéseknek!” „Szükségesnek tartom a munkáltatói és szakmai irányítás egy kézbe való kerülését.” „A közigazgatás kultúrájának megújulását.” 5.2.1.2. Kirendeltségi beosztotti eredmények A kérdőívet a vezetői ajánlás alapján 108 fő kirendeltségi beosztott dolgozó töltötte ki. Válaszaik összesítésében az összehasonlíthatóság céljából százalékos bemutatást alkalmaztunk. Ahol lehetett a vezetők esetében kialakított kategóriákat használtuk a válaszok feldolgozásánál. Az adatokat a vezetői adatok összehasonlításában is bemutatjuk.

1. Az Ön ismeretei szerint milyen fontosabb, szervezetet érintő változások zajlanak jelenleg? A válaszadók hasonló változásokat soroltak fel, mint a vezetők.

válaszkategória

Szervezeti struktúra változás


Szervezetet érintő fontosabb változások válaszadók említett változás százalékban beosztottak Kormányablakok 34% kialakítása járási hivatalok 12% megalakulása stratégia, 1% jövőképalkotás

vezetők 42%

5%

TÁMOP 1.3.1.

3%

9%

minőségfejlesztés

5,5%

13%

egységes arculat kialakítása belső képzési rendszer átalakulása

2% 2%

4%

30

Szakmai, módszertani fejlesztés, hangsúlyeltolódás

Infrastrukturális változások nincs tudomása változásokról

elektronikus ügyintézés közvetítés fejlesztése, ügyfélfejlesztési modell szolgáltatás fejlesztése kirendeltségek felújítása -

3%

1%

1%

5%

1%

12%

4%

8%

27%

17%

A válaszadók több választ is szabadon beírhattak (∑≠100%).

Általánosan elmondható, hogy a kirendeltségi munkatársakhoz kevesebb információ jut el mint a vezetőkhöz. A módszertani fejlesztésekről a megvalósítás fázisában tudnak inkább, mint előzetesen.

2. Az Ön tapasztalatai alapján az elmúlt két évben milyen szinteket érintettek leginkább a változások? A második kérdésben a tendencia nagyon hasonló, az egész szervezet változását többen választják, mint a vezetők.

egyik sem

válaszadók száma %-ban kirendeltségi beosztottak 3%

kirendeltség

18%

21%

megye

2%

1,5%


26%

36%

NMH

3%

2,5%

megye és NMH

1%

1,5%

mindhárom

47%

33,5%

Milyen szintet érintett a változás leginkább?

válaszadók száma %-ban kirendeltség vezetők 4%

A válaszadóknak egy választási lehetőségük volt (∑=100%).

31

3. Milyen változások jellemzik leginkább saját szervezetét? Jelölje az alulról – felülről érkező változtatások arányát! (1 alulról jövő -10 felülről jövő) 4. Milyen változások jellemzik leginkább tágabb szervezetét (NFSZ)? Jelölje az alulról – felülről érkező változtatások arányát! (1 alulról jövő -10 felülről jövő)

A beosztottak a változások kezdeményezésének forrását is hasonlóan látják, mint a vezetők.

válaszok átlaga

saját szervezet megítélése beosztott 7,7

saját szervezet megítélése vezető 7,8

NFSZ megítélése beosztott 8,2

szórása

2,2

1,95

1,8

NFSZ megítélése - vezető 8,38 1,72

A beosztottak között a válaszadók 17%-át képezik azok, akik az alulról kezdeményezéseket is kiemelik.

jövő

5. Tudomása szerint milyen nagyobb szervezeti változások várhatók a 2014-es évben? Az ötödik kérdésben a várható változások tekintetében a beosztottak hasonló mértékben bizonytalanok, mint a vezetők. 49%-uk válaszol úgy, hogy nincs tudomása vagy nem lesznek változások 2014-ben. A létszámcsökkentést 5% tartja lehetségesnek, a jelenlegi struktúra megerősödését pedig 2% tartja valószínűnek.

6. Ön szerint milyen szervezeti készségekkel, kompetenciákkal rendelkezik szűkebb szervezeti egysége? A szervezet változáskezelési készségeit tekintve a beosztottak megítélése a következően alakult:

32

A szervezet változáskezelési készségeiben erősségként jelölték: tűrőképesség alkalmazkodás együttműködési készség gyors reagálás A változáskezelési készségek sorrendjében a válaszadók hátrébb sorolták: igény a változatosságra előrelátás stabilitás fejlesztési készségek, innováció A vezetőkkel szinte megegyezően látják a beosztottak is a változáskezelési készségeket. A folyamatos változások közepette a stabilitásra való igény jelentősen nő, ezért a változáskezelés során különös figyelmet kell fordítani a vezetőknek a stabil pontok, szakmai értékek és tartós célok fókuszban tartására.

33

7. Ön szerint milyen tényezők segítik a jelenlegi szervezeti változások megvalósulását? 8. Ön szerint milyen tényezők gátolják a jelenlegi szervezeti változások megvalósulását? A hetedik és nyolcadik kérdés a szervezeti változásokat segítő és gátló tényezőkre kérdez rá. segítő tényezők

beoszt. (%)

vezető (%)

munkatársak elkötelezettsége

81

81


85

79


61

77


41

60

16

25

10

2

5

0

50

42

7

37

1

10

változásokhoz szükséges emberi erőforrás kapacitás adott változásokhoz szükséges anyagi erőforrás adott változásokhoz szükséges technikai erőforrás adott változásokra nyitott szervezeti kultúra a külső környezet támogató hozzáállása megfelelő motiváció kapcsolódik a változásokhoz

gátló tényezők munkatársak elkötelezettségének hiánya munkatársak tudásának, tapasztalatának hiánya munkatársak készségei nem megfelelőek a változásokhoz vezetők kevésbé eredményesen kezelik és viszik végig a változásokat változásokhoz szükséges emberi erőforrás kapacitás hiánya változásokhoz szükséges anyagi erőforrás hiánya változásokhoz szükséges technikai erőforrás hiánya a változásokra kevésbé nyitott szervezeti kultúra a külső környezet gátló hozzáállása nem kapcsolódik megfelelő motiváció a változásokhoz leterheltség megbecsülés hiánya

beoszt. (%)

vezető (%)

7

11

4

1

0

1

1

1

46

52

60

68

47

43

14

15

11

11

19

49

2 1

-

A válaszadók több választ is jelölhettek (∑≠100%). Az egyéb kategóriában felvett válaszok a táblázat alján, színnel kiemelten láthatók.

A belső jellemzőket nagyon erős segítő tényezőként emelik ki a beosztottak is, a munkatársi tudás vagy készségek hiányát nagyon kevesen említik gátló tényezőként. A vezetőkkel szembeni lojalitás megjelenik abban, hogy a válaszadók 41%-a mondja azt,

34

hogy a vezetők segítik a változások eredményes lezajlását és csupán 1% szerint kevésbé eredményesek ebben. A motivációt sokkal kisebb arányban jelölik, mint a vezetők, a beosztottak ezt kevésbé tartották fontosnak kiemelni. A külső környezet támogató hatását inkább a kapcsolattartás szempontjából nagyobb lehetőséggel bíró vezetők említik. Ahogy az interjúkban is megerősítették, a személyes jó kapcsolatok (önkormányzatokkal, szociális intézményekkel, munkáltatókkal) nagy jelentőséggel bírnak az eredményes kirendeltségi működésben. A válaszadók itt is az aktív, nagyobb beosztotti elkötelezettséget mutató réteget reprezentálhatják, a passzívabbak a nem válaszolók, így az ő véleményük nem árnyalja a képet. 9. Ön szerint milyen jellegű változásokra van szüksége tágabb szervezetének? A kilencedik kérdésben a fontosnak tartott változások formájáról nyilatkoztak a beosztottak. Milyen változásokra lenne szükség tágabb szervezetében?

kirendeltségi beosztottak %-a

kirendeltség vezetők %-a

szervezeti struktúrát érintő változásokra

50

60,5


5

13,5


57

55,5


47

25


7

3


17

11


11

0


14

3


30

23,5

szolgáltatás színvonalának emelése

1

informatikai fejlesztések

1

több kommunikáció

1

szakmai és szervezeti irányítás egységesítése

1

A válaszadók több választ is jelölhettek (∑≠100%). Az egyéb kategóriában felvett válaszok a táblázatban alul, színnel kiemelten láthatóak.

A milyen jellegű változásokat tartana szükségesnek kérdésre adott válaszokat a kérdőívben alkalmazott kategóriabontásban mutatjuk be. A vezetői eredményekhez képest a vezetői és munkatársi hozzáállásban és felkészültségben is többen várnak

35

változást. Bár az előzőekben ezeket a tényezőket gátlóként nem jelölték, változásukat szükségesnek tartják. A folyamatok változtatásának szükségességét leginkább a végrehajtásuk során érzékelik, ezért majdnem kétszer nagyobb arányban említik a beosztottak, mint a vezetők. A kultúra változását viszont a vezetők jelölik háromszor nagyobb arányban, a következő kérdésre adott válaszokból látszik, hogy leginkább az információáramlás fejlesztését értik a kategóriába.


le,

hogy

milyen

változást

tartana

jelenleg

legfontosabbnak

a

A tizedik kérdésben az igényelt változások kibontásában a következő konkrétumokat sorolták fel a válaszadók.

Milyen változást tartana fontosnak? szervezeti struktúrát érintő változásokra szervezeti kultúrát érintő változásokra szakmai, módszertani változásokra

beosztott vezető válaszadók válaszadók %-a %-a

szakmai önállóság megtartása

15

17

specializáció (hatósági-szolgáltató szerep szétválasztása)

3

-

információ áramlás fejlesztése

3

4

alulról jövő kezdeményezések támogatása

1

-

szolgáltatás-fejlesztés

3

5


bürokrácia csökkentése

6

5

folyamatok egyszerűsítése

5

2

jövőkép, stratégia


3

-

képzések fejlesztése

2

-

kommunikáció fejlesztése

2

-

technika fejlesztése

7

7

informatikai támogatás

6

-

munkatársak tudását, készségeit érintő változásokra a szervezet külső kapcsolatainak kezelésében történő változásra technikai támogatás

36

anyagi erőforrások növelése

emberi erőforrások bővítése

anyagi erőforrás biztosítása

6

-

infrastruktúra változása

3

1

létszámbővítés

13

13.5

leterheltség csökkentése

8

-

megbecsülés

11

11

bérek visszaállítása

2

-

motiválás, TM

1

10

nem tart fontosnak változást

3

-

motiválás


A válaszadók több választ is írhattak (∑≠100%). A vezetői összehasonlításban a hasonló válaszok adatait mutatjuk be.

A válaszadók nagyon megoszlanak a konkrét fontosnak tartott változások tekintetében. Legtöbben a szervezeti visszarendeződést tartanák fontosnak. A változások lezajlását működés szempontjából többen akár sikeresnek is ítélik, a szóbeli beszámolókban az eredmények megtartásáról vagy emelkedéséről beszéltek az interjúalanyok, mégis a válaszok azt mutatják, hogy a helyzettel való azonosulás nem teljes. 5.2.1.3.

Összegzés

Összességében elmondható, hogy az elmúlt időszak szervezeti struktúrát érintő nagy változásai vezetői és beosztotti szinten is köztudatban vannak. A munkatársakat véleménynyilvánításra késztetik, foglalkoztatják. A szervezet működését érintő szervezetfejlesztési változásokról a kirendeltség vezetők közül is kevesen rendelkeznek említendő információkkal, a válaszoló beosztottak esetében még alacsonyabb ez az arány. A válaszolók viszonylag magas száma válaszolta azt, hogy nincsen információja változásokról, ami az információáramlási hatékonyságon kívül felhívja a figyelmet arra, is hogy a változások elutasítása vagy passzívabb kezelése is benne van a szervezeti kultúrában. A kérdezettek a saját szintjükön zajló változások arányát magasabbra becsülik, erre, az ezekkel kapcsolatos információkra érzékenyebbek. Az egész szervezetet érintő változások esetében a tájékoztatás célcsoportra szabására nagy hangsúlyt kell helyezni, a változáskezelési folyamat leírásában (7. fejezet) javasolt szempontok és módszertan alapján. A változásokat segítő tényezők között többnyire belső erősségeket említenek, míg akadályozóként külső, szervezettől kevésbé függő befolyásolókat, ez a szervezet jó,

37

pozitív önképére utal, arra is ugyanakkor, hogy a belső fejlesztendő területekre kisebb az önreflexiós képesség. Ez többféle változáskezelési módszertannal is növelhető, így a visszatekintő (retrospektív értékelés) vagy AAR (after action review lsd. 4. fejezet – fogalmak definíciója)) beiktatása a változáskezelési folyamatba növeli ezt a szervezeti készséget. Az elvárt változások között a válaszolók csaknem negyede a struktúra újraalakítását vagy visszarendeződését említi, de a folyamatok átgondolása, egyszerűsítése és a szolgáltatói szerep erősítése is hasonló arányban jelenik meg. A motivációs rendszer átalakítását és emberi erőforrás kapacitás gondok megoldását mind a válaszoló vezetők, mind a beosztottak harmada várja. Változáskezelési készségekben kirendeltségi szintű rálátásban az alkalmazkodó szervezet képe rajzolódik ki magas tűrő és alkalmazkodó, szükség esetén gyors reagálási, de alacsonyabb stabilitás megtartó-, előrelátó- és innovációs készséggel. Az alulról jövő változás kezdeményezések az eredmények szórása alapján helyi különbségeket mutatnak, a jó gyakorlatok megosztása az innovációs erőt fejlesztheti hosszabb távon. 5.2.2. A megyei felmérés eredményei A megyei szinten 29 vezető és 10 beosztott töltött ki kérdőívet. Az eredményeket összehasonlításban mutatjuk be. 1. Az Ön ismeretei szerint milyen fontosabb, szervezetet érintő változások zajlanak jelenleg? Az első kérdésre adott válaszok a létrehozott struktúrában a következők voltak.

Szervezetet érintő változások válaszadók arányában válaszkategória

Szervezeti struktúra változása

említett változás Kormányablakok kialakítása rehabilitációs szakigazgatási szerv közfoglalkoztatás helyének változása járási integráció

válaszadók %ban - vezetők

válaszadók %ban beosztottak

41

-

3

-

3

10

38


Szakmai, módszertani fejlesztés, hangsúlyeltolódás Infrastrukturális változások nincs tudomása változásokról

stratégia, jövőképalkotás

3

-

TÁMOP 1.3.1.

10

10

minőségfejlesztés

3

-

informatikai fejlesztés, integráció Magyary program folytatása vezetői információs rendszer

7

10

14

-

-

10

új ügyrend

-

10

uniós projektek vége, indítása

24

-

EURES fejlesztése

14

-

7

20

7

10

1

20

szolgáltatás fejlesztése kirendeltségek felújítása -

A válaszadók több választ is jelölhettek (∑≠100%).

A válaszadók között sokkal kisebb azok aránya, akik nem tudnak változásokról. A legtöbb kirendeltségi válaszadó által említett változás a megyei mintában is megjelent a megyei érintettségnek megfelelően. Nagyon kevesen említik a stratégia és jövőkép kialakítását pedig az erről való szélesebb körű tájékozottság növelhetné a szervezet stabilitás készségét a változások között. A Kormányablakok kialakítása a megkérdezetteknél a leghangsúlyosabban jelenik meg. „Kormányablakok felállítása és a Kormányablakokba delegálható feladatok és annak jellegének (pl. befogadás, tájékoztatás vagy végrehajtás) meghatározása. Ezzel párhuzamosan a Kormányablakokba delegálható, a KAB képzést elvégző kirendeltségi kollégák számának meghatározása, valamint ennek végrehajtása, amely jelentősen befolyásolja a kirendeltségeken zajló szakmai munkák határidőre történő minőségi elvégzését.”

39

2. Az Ön tapasztalatai alapján az elmúlt két évben milyen szinteket érintettek leginkább a változások? A lényeges változásokat a válaszadók 60%-a a megyei és kirendeltségi szintre teszi, mint az első kérdésre adott felsorolásában is látszott, az NMH szintjén zajló változásokról kevesebbet tudnak, azok nincsenek fókuszban. Milyen szintet érintett a változás leginkább?

válaszadók száma %-ban megyei vezetők

válaszadók száma %-ban megyei beosztottak

egyik sem

0

0

kirendeltség

34,5

10

megye

0

0


34,5

50

NMH

0

10

megye és NMH

0

0

mindhárom

31

30

3. Milyen változások jellemzik leginkább saját szervezetét? Jelölje az alulról – felülről érkező változtatások arányát! (1 alulról jövő -10 felülről jövő) 4. Milyen változások jellemzik leginkább tágabb szervezetét (NFSZ)? Jelölje az alulról – felülről érkező változtatások arányát! (1 alulról jövő -10 felülről jövő) A megyei szinten a változtatási kezdeményezések irányát a következőképpen ítélték: saját szervezet megítélése – megyei vezetők

saját szervezet megítélése – megyei beosztottak

NFSZ megítélése – megyei vezetők

NFSZ megítélése – megyei beosztottak

válaszok átlaga

7,8

7,1

8,4

7,2

szórása

1,89

2,56

1,84

2,04

A vezetők 14%-a ítélte úgy, hogy legalább fele arányban van helye alulról jövő kezdeményezéseknek is, és csak 10%-uk látja úgy, hogy ezeknek egyáltalán nincsen lehetősége saját szervezetében. A beosztottak közül viszont 40% érzi azt, hogy saját szervezetében van lehetőség az alulról jövő kezdeményezésekre. A változáskezelés során a nyitott szervezeti kultúra bátorítja ezeket a kezdeményezéseket, fórumot teremt ezek számára.

40

Mivel a szervezeti készségeknél az innovációs és kezdeményezési készséget is a sor vége felé rangsorolták, így a kezdeményező technikák elsajátítása hasznos lenne a szervezet számára. 5. Tudomása szerint milyen nagyobb szervezeti változások várhatók a 2014-es évben? Az ötödik kérdésben a várható változásokról a vezetők 41%-a, a beosztottak 40%-a nem tud. Ez megyei szinten nagyobb bizonytalanság kifejeződése. A már említettek között a Kormányablakok kialakítását a létszámvesztéssel együtt írták le a kitöltők. A vezetők 31%-a, míg a beosztottak 10%-a ezt jelentős és folytatódó változásként kezeli. A stabilitás növelése ezen a szinten különösen fontos. 6. Ön szerint milyen szervezeti készségekkel, kompetenciákkal rendelkezik szűkebb szervezeti egysége? A szervezeti készségek tekintetében összehasonlításban hasonló eredmények születtek, mint a kirendeltségi minta esetében, de itt új elemek is megjelentek, mint a megvalósítás képessége. A vezetői és beosztotti minta között az erősségek tekintetében a különbséget a támogatási készség adja, a beosztottak ezt erősebbnek ítélik.

41

erősségek

megyei vezetők

megyei beosztottak

tűrőképesség

alkalmazkodás



alkalmazkodás

támogatási készség

megvalósítási készség

tűrőképesség



stabilitás

stabilitás


előrelátás

fejlesztendő kompetenciák

A stabilitás megteremtésének képessége ennél a célcsoportnál is a hátrébb rangsorolt kompetenciák közé került, a biztonság iránti igény azért is erős, mert számos, nagyobb változás közepette a stratégiai célok meghatározása még jelenleg zajlik. Túl sok változás zajlik egy időben a szervezetben, ezek kezelése a szakmai munkától vonja el a munkatársak energiáját. A szervezettől függő változtatási kezdeményezések priorizálása és a nem függőek tervszerű kezelése is növelheti a stabilitás-érzést. 7. Ön szerint milyen tényezők segítik a jelenlegi szervezeti változások megvalósulását? 8. Ön szerint milyen tényezők gátolják a jelenlegi szervezeti változások megvalósulását? A segítő és gátló tényezők közül sokkal megosztottabban választottak a megyei vezetők, mint a kirendeltségi célcsoport. A munkatársi elkötelezettség mellett a tudás, tapasztalatot is rendkívüli módon elismerik a vezetők. A szervezeti kultúrát, vezetői hozzájárulást is a válaszadók csaknem fele említi. Emellett kevesebben tartják támogatónak a külső környezetet, mint ahányan gátlónak. A legerősebb gátló hatások szintén az adottságként hiányzó anyagi és technikai erőforrások. A szervezet motivációs rendszerébe be kell illeszteni a változásokban alkalmazható szokásostól eltérő elemeket annak érdekében, hogy az elkötelezettség megmaradjon és nagyobb legyen az azonosulók aránya. A motivációt elsősorban a vezetők emelik ki segítő vagy gátló tényezőként. segítő tényezők (válaszadók %-a)

gátló tényezők (válaszadók %-a)

munkatársak elkötelezettsége

89


79


45

munkatársak elkötelezettségének hiánya munkatársak tudásának, tapasztalatának hiánya munkatársak készségei nem megfelelőek a változásokhoz

7 0 3

42


48

vezetők kevésbé eredményesen kezelik és viszik végig a változásokat

10


17

változásokhoz szükséges emberi erőforrás kapacitás hiánya

27

változásokhoz szükséges anyagi erőforrás adott változásokhoz szükséges technikai erőforrás adott

változásokhoz szükséges anyagi erőforrás hiánya változásokhoz szükséges technikai erőforrás hiánya

24 14

76 38

változásokra nyitott szervezeti kultúra

41

a változásokra kevésbé nyitott szervezeti kultúra

30

a külső környezet támogató hozzáállása

7


38

megfelelő motiváció kapcsolódik a változásokhoz

10


38

felelősségérzet

3

erősen szabályozott környezet

3

elhivatottság

3

túlzott bürokrácia

3

A válaszadók több választ is jelölhettek (∑≠100%), az egyéb kategóriában felvett válaszok színnel kiemelten láthatók.

A beosztottak eredményei hasonlóak, legtöbben szintén az elkötelezettséget és munkatársi tudást, készségeket említik, míg gátló tényezőként a technikai erőforrás hiánya jelent kiemelt problémát a megyei szervezetben. Beosztotti szinten kevesebben vagy egyáltalán nem említik a motivációt, mint tényezőt. Felmerül egy olyan kategória a segítő tényezők között, amit az interjúk során többen is hangsúlyoztak: a kényszer. A technikai adottságok és időben érkező informatikai fejlesztések növelnék a változási célok megvalósíthatóságát. 9. Ön szerint milyen jellegű változásokra van szüksége tágabb szervezetének? A szükségesnek tartott változási területek a következők: Milyen változást tartana szükségesnek?

válaszadók %-a megyei vezetők

válaszadók %-a megyei beosztottak


48

0


24

50


41

60

43


34

20


20

10


7

10


0

30


3

0


20

10

stabilitás növelése

3

-

leterheltség csökkentése

3

-


3

-

A válaszadók több választ is jelölhettek (∑≠100%), az egyéb kategóriában felvett válaszok színnel kiemelten láthatóak.

Az, hogy strukturális változásokat a beosztottak nem tartanak fontosnak, azt jelenti, hogy a lezajlottakat tudomásul vették illetve nem látnak módot a változtatásra, a visszarendeződés nem foglalkoztatja a válaszadókat. A vezetők majdnem fele viszont újra strukturális változást látna szívesen, ami az interjúk és kiegészítő leírások alapján legalább részben az egycsatornás irányítási rendszerre való visszatérést jelenti. 10. Kérem, írja szervezetben!

le,

hogy

milyen

változást

tartana

jelenleg

legfontosabbnak

a

Konkrétumokra fordítva a felállított struktúrában csoportosítva a válaszokat a következő eredmény született:

Milyen változást tartana szükségesnek?


szakmai, módszertani változásokra folyamatokat érintő változásokra

válaszadók válaszadók %-a %-a megyei megyei vezető beosztott

egycsatornás irányítási rendszer

17

-

harmonizáció (működés, döntési mechanizmus, információáramlás)

7

-

szolgáltatói tevékenység erősítése, fejlesztése

3

10

munkáltatói kapcsolattartás erősítése

7

-

folyamatok egyszerűsítése, szakmai eljárásrendek felülvizsgálata

3

10

44

Uniós projektekben történő megyei közreműködés

3

-



10

-

munkatársak tudását, készségeit érintő változásokra

képzések fejlesztése, több felkészítés

7

-

változásokra történő felkészítés

3

-


jogszabályi környezet stabilitása

3

-

technikai támogatás

informatikai támogatás, technika fejlesztése

14

10

anyagi erőforrás

anyagi erőforrás biztosítása

14

-

emberi erőforrás kapacitás növelése, leterheltség csökkentése

13

20

gyakornoki rendszer bevezetése

3

-

megbecsülés

3

-

TM rendszer megváltoztatása

-

10

nem nevez meg konkrétumot

7

10


motiváció nem tart fontosnak változást

A válaszadók több választ is jelölhettek (∑≠100%), a beosztottak közül nem válaszolt mindenki erre a kérdésre.

Legnagyobb százalékban a feltételek megteremtését tartják szükségesnek a megyei vezetők és beosztottak. Ennek belső erőforrásból történő megvalósíthatóságát érdemes vizsgálni. Ötletként ezen a szinten megjelenik a gyakornoki rendszer bevezetése. A technikai fejlesztést hangsúlyosnak, egyben a megvalósulást gátló kockázatnak ítélik. Példák a válaszokból: „Konkrét szervezeti célokhoz igazodó struktúrát, nagyobb önállóságot a döntésekben (minden szervezeti szinten!)” „A szakmai irányítás és a működtetés kettéválasztása nehezíti a hatékony és eredményes szakmai munkavégzést, amit tovább nehezít a szervezeti széttagoltság. Legfontosabb változásként az egységes irányítási és működtetési rendszer kialakítását, továbbá az egységes szervezetként működő NMH - Munkaügyi Központ - Kirendeltség létrehozását jelölném meg.” „A külső körülményekhez (gazdasági, jogszabályi) történő rugalmas alkalmazkodó képesség.”

45

5.2.2.1. Összegzés A megyei válaszadók között alacsony volt azok aránya, akik nem rendelkeznek információval a változásokról, leginkább a struktúrát érintő és szakmai-módszertani változásról írtak, míg nagyon kevesen említették a szervezeti stratégiaalakítást. A válaszadók a saját és kirendeltségi szintű változásokat érzékelik leginkább, NMH szintű változásokat kevésbé említenek, függetlenebbnek tűnnek a szakmai irányító szervezettől. A segítő és gátló tényezők megítélésében a kirendeltségi mintáéhoz nagyon hasonló eredmény született, az alapvető változásokban védekezésként is megjelenik a külső tényezőknek történő ok tulajdonítás. A változtatást legnagyobb arányban e tekintetben várják, anyagi, technikai és emberi erőforrás kapacitás feltételek javítására vonatkozó igényt fejeznek ki. Szakmai, módszertani és folyamatok egyszerűsítését váró általános változási igényt fogalmaztak meg, konkrétumok tekintetében a szolgáltatás, munkáltatói kapcsolattartás erősítését várják. Szervezeti készségek között együttműködési készség.

erősségként

újként

jelent

meg

a

megvalósító

és

5.2.3. Az NMH felmérésének eredményei A kitöltési aktivitás az NMH szinten jónak mondható, a vezetők és beosztottak eredményeit összehasonlításban mutatjuk be. A kitöltők között 23 fő vezető és 27 fő beosztott munkatárs volt. 1. Az Ön ismeretei szerint milyen fontosabb, szervezetet érintő változások zajlanak jelenleg? Az első kérdésre adott válaszok feldolgozásánál hasonló kategóriákat alkalmaztunk, mint a másik két minta esetében. Említett fontosabb szervezeti változások vezetők %válaszkategória említett változás ban Kormányablakok 4% kialakítása Szervezeti struktúra Kormányhivatalok változás kialakítása emberi erőforrás átcsoportosítás

beosztottak %-ban 7% 7% 4%

46


Szakmai, módszertani fejlesztés

nincs tudomása, információja változásokról

stratégia, jövőképalkotás szervezetfejlesztés projektek megvalósítása új vezetők, szakmai irányítás erősödése informatikai bizottság, integráció SZMSZ módosítás szabályozások frissítése szolgáltatás fejlesztése elektronikus ügyintézés folyamatok egyszerűsítése szakmai fejlesztések -

4% 15% 13%

4%

13%

4%

8%

7%

4% 4% 4% 4% 4% 9% 56%

59%

A válaszadók több választ is írhattak (∑≠100%).

A nincsen információ válaszok eddigi legmagasabb aránya a legszembetűnőbb, mivel azt feltételeztük, hogy a végrehajtó szervezetekhez jutnak el információk legnehezebben és a magasabb szakmai irányítási szinten mind a vezetők, mind a beosztottak sokkal informáltabbak. A magas arány oka egyrészt az, hogy a nagyobb, fontosabb változásokat lezajlottnak tekintik a megkérdezettek és a jelenben nem látnak fontos változást. Voltak olyan válaszadók is, akik a saját szervezetükre vonatkoztatott stabilitást fejezték ki ezzel: „Saját szervezetemben nincs tudomásom változásokról.” A szervezetfejlesztési változásokról viszont a vezetői válaszadók 42%-a írt, e mellett a szakmai, módszertani változások említése a megyei és kirendeltségi célcsoporttal összehasonlítva alacsonyabb, csak a kitöltő vezetők 4%-a említette. Mivel a válaszok a hangsúlyokat is jelzik, jelenleg változások kapcsán a vezetők nem erre asszociálnak. A kirendeltségeket érintő változásokat (pl. infrastruktúra felújítások) nem említik az NMH szinten szervezeti változásként.

47

2. Az Ön tapasztalatai alapján az elmúlt két évben milyen szinteket érintettek leginkább a változások? A változásban érintett szintek tekintetében: Milyen szintet érintett a változás leginkább?

válaszadók %-ban NMH vezető

válaszadók %-ban NMH beosztott

egyik sem

4

4

kirendeltség

0

4

megye

0

4


13

11

NMH

53

26

megye és NMH

13

4

mindhárom

17

47

A válaszadó vezetők itt is sokkal nagyobb arányban említik a saját szintjük változását, a változásérzés szubjektíven magasabb, ez volt megfigyelhető a kirendeltségi és megyei szint esetében is. A kitekintésre olyan kommunikációs eszközökkel lehet lehetőséget adni, mint hírlevél, tematikus szakmai napok, értekezleti rendszeren a témák bővebb bemutatása. A rövid, hírként megjelenő bemutatásra ugyanis a célcsoportok már kevésbé érzékenyek. A beosztottak minden szinten zajló változást érzékeltek, de 26% itt is az NMH-t említi meg kiemeltként. 3. Milyen változások jellemzik leginkább saját szervezetét? Jelölje az alulról – felülről érkező változtatások arányát! (1 alulról jövő -10 felülről jövő) 4. Milyen változások jellemzik leginkább tágabb szervezetét (NFSZ)? Jelölje az alulról – felülről érkező változtatások arányát! (1 alulról jövő -10 felülről jövő) A változtatási kezdeményezések iránya tekintetében a következő eredmény született:

válaszok átlaga szórása

saját szervezet megítélése – NMH vezetők

saját szervezet megítélése – NMH beosztottak

NFSZ megítélése – NMH vezetők

NFSZ megítélése – NMH beosztottak

6,6

8,2

7,1

7,9

1,85

1,75

1,13

1,36

A többi kitöltő szinttel összehasonlítva szembetűnő, hogy az NMH vezetők az alulról induló kezdeményezéseket magasabb arányúnak becsülik. A kitöltők 35%-a nyilatkozott úgy, hogy a saját szervezeti egységben a kezdeményezések legalább fele alulról jövő. A kitöltők 8%-a viszont a saját szervezetére vonatkoztatva is teljes felülről jövő kezdeményezést érez (10-es érték a skálán), nem látja az alulról érkező változtatási

48

igények megjelenését a szűkebb szervezetben. Ugyanez a kör az NFSZ tekintetében már egyértelműen a felülről jövő változáskezdeményezést érzi, 30%-uk ad 10-es értéket a felülről jövő kezdeményezésekre. A beosztottak alulról jövő kezdeményezések tekintetében kevesebb lehetőséget éreznek (még kevesebbet, mint az egész szervezetben), így a vezetői, bevonási technikák fejlesztése NMH szinten javasolt. 5. Tudomása szerint milyen nagyobb szervezeti változások várhatók a 2014-es évben? A 2014-ben várható változásokról az ötödik kérdésre adott válaszokban nyilatkoztak az NMH kitöltői. A vezetők 52%-a, a beosztottak 55%-a írta le, hogy nincsen információja a várható változásokról. Mivel többen megemlítették a parlamenti választásokat, így a bizonytalanság és információhiány ennek is betudható: „Ezt nem lehet előre megjósolni”. A vezetők nagy százaléka nagyobb, generális változásokban gondolkodik inkább, ha a változás témában nyilatkozik. Mivel a többi válasz pl. Kormányablakok alakítása, SZMSZ módosítás, központi irattár átalakítása, folyamatok egyszerűsítése, létszámleépítés csak egy-egy válaszban jelent meg, így látszik, hogy NMH szinten a legóvatosabbak a kitöltők, itt gondolják legkevésbé az eltervezett változásokat megvalósíthatónak a külső környezeti befolyásoló tényezők ellenére is. 6. Ön szerint milyen szervezeti készségekkel, kompetenciákkal rendelkezik szűkebb szervezeti egysége? A szervezet változáskezelési készségeiről a következőképen vélekedtek az NMH kitöltők:

49

A szervezeti kiemelt kompetenciák között NMH szinten elsőként szerepel a gyors reagálás és minőség tudatosság valamint itt is megjelent a megvalósító készség, míg legutolsóként sorolt kompetenciák között a kezdeményezés volt jelen ebben a mintában.

erősségek

fejlesztendő kompetenciák

NMH vezetők

NMH beosztottak

gyors reagálás

gyors reagálás

megvalósító készség

alkalmazkodás



tűrőképesség

megvalósítási készség


előrelátás

stabilitás

kezdeményezés



A készségek között minden mintában szerepelt a gyors reagálás, ami egy bürokratikusnak, túladminisztráltnak és nehézkes kommunikációáramlással jellemzett szervezetnél ellentmondást jelent. Valószínűleg azért választják elsőként a válaszadók, mert ezzel kapcsolatos tapasztalataik már vannak, és a munkatársak megoldják az adhoc felmerülő problémákat személyes gyorsaságukkal, bejáratott szervezeti útjaikkal, emellett a napi rutin működésben a válaszokból láthatóan megjelennek a gátló tényezők, lassabb információáramlás és ügykezelés. Ezen kívül különbség lehet a szakmai és funkcionális folyamatok tekintetében, a szakmai kihívásokra gyorsan megjelenő válaszokat a támogató funkcionális szerepek nem követik ugyanilyen gyorsasággal (gazdálkodási, beszerzési, informatikai folyamatok). Mindenképp érdemes az említett lassító tényezőket csökkenteni, mert az a napi működésben is éreztetné hatását. A „krízishelyzetekben” megjelenő gyors reagálás tapasztalatait pedig fel lehet dolgozni és tudásmegosztás útján jó gyakorlatként lehet bevezetni és megtartani a szervezetben.

7. Ön szerint milyen tényezők segítik a jelenlegi szervezeti változások megvalósulását? 8. Ön szerint milyen tényezők gátolják a jelenlegi szervezeti változások megvalósulását? A belső emberi erőforrások elkötelezettségét és tudását az NMH válaszadók is magasnak tartják, sikertényezőként említik. A szervezeti kultúra tekintetében már lényeges különbség mutatkozik. A vezetők ezt sokkal jobbnak ítélik a változások szempontjából, míg a beosztottak 33%-ban gátlóként írják le. Mivel ez elsősorban ezen a szinten volt szembetűnő, az NMH szervezeti készségeinek és kultúrájának kutatása a továbbiakban

50

indokolt lehet. Az interjúkban nem is a nyitottságot, hanem a túlélő képességet emelték ki az interjúalanyok.

vezetők %-a

beosztottak %-a

gátló tényezők

vezetők %-a

beosztottak %-a

A segítő vagy gátló tényezőkre adott válaszokat feldolgozva a következő eredményeket kaptuk:

74

66

munkatársak elkötelezettségének hiánya

26

7

87

59

munkatársak tudásának, tapasztalatának hiánya

4

4


78

33

munkatársak készségei nem megfelelőek a változásokhoz

0

4


52

41

vezetők kevésbé eredményesen kezelik és viszik végig a változásokat

8

22


17

15

változásokhoz szükséges emberi erőforrás kapacitás hiánya

52

33

változásokhoz szükséges anyagi erőforrás adott

0

18

változásokhoz szükséges anyagi erőforrás hiánya

0

48

változásokhoz szükséges technikai erőforrás adott

0

4

változásokhoz szükséges technikai erőforrás hiánya

30

33

változásokra nyitott szervezeti kultúra

65

29

a változásokra kevésbé nyitott szervezeti kultúra

0

33

a külső környezet támogató hozzáállása

17

18


13

26

13

22


30

22

0

4

funkcionális szervezetek

4

0

kreativitás

4

0

folyamatos fluktuáció

8

0

vezetői rugalmasság

4

0

pozitív kommunikáció

4

0

segítő tényezők

munkatársak elkötelezettsége munkatársak tudása, tapasztalata

megfelelő motiváció kapcsolódik a változásokhoz vezetői példa

A válaszadók több választ is megjelölhettek (∑≠100%), az egyéb kategóriában felvett válaszok színnel kiemelten.

51

Gátlóként leginkább az emberi erőforrás adottságokat látják a vezetők, de az elkötelezettség hiányát is 26% jelölte vezetői szinten, ezt a kiegészítésekben a folyamatos fluktuáció kategória beemelése is jelzi. A külső környezet gátló hatását a beosztottak erősebbnek ítélik, vélhetően a kisebb ráhatásérzés miatt.

9. Ön szerint milyen jellegű változásokra van szüksége tágabb szervezetének?

Milyen változásokat tartana szükségesnek a szervezetben?

vezetők %-ban

beosztottak %-ban


52

48


26

29


0

22


86

48

munkatársak felkészültségét érintő változásokra munkatársak hozzáállását érintő változásokra vezetők felkészültségét érintő változásokra

8

4

21

8

13

8


8

11


12

11

létszámbővítés

4

tudásbázis építése

4


A vezetők 86%-ban folyamatokat érintő változásokat várnak, de magas az elvárás a beosztottak esetében is. A folyamatok egyszerűsítését, áttekintését minden szinten szükségesnek tartják, de az NMH szinten ez a változásmenedzsment fókuszába kell, kerüljön. Valószínűleg a szakmai, módszertani igényeket részben a folyamatok változása alatt értelmezték, ezért nem esett vezetői választás erre a kategóriára. Beosztotti megvalósítói szinten ez hangsúlyosabb (22%).

52


le,

hogy

milyen

változást

tartana

jelenleg

legfontosabbnak

a

A struktúrát érintő változások a konkrétan kifejthető változtatási igények között kapnak pontosítást:

Milyen változást tartana fontosnak? szervezeti struktúrát érintő változásokra

szervezeti kultúrát érintő változásokra szakmai, módszertani változásokra folyamatokat érintő változásokra

emberi erőforrások bővítése nem tart fontosnak változást

NMH vezetői válaszadók %-a

egységes NFSZ

4

struktúraváltozás

8

információáramlás, kommunikáció és együttműködés fejlesztése

26

kreativitás, kezdeményezések támogatása

4

koordináció

4

folyamatok egyszerűsítése, bürokrácia csökkentése

26

minőségi szemlélet fejlesztése

8

létszámbővítés

13

erőforrás optimalizálása

4


8


„A szervezeti egységek közötti kommunikációt, együttműködést biztosító folyamatok, struktúra kialakítása.” „Jobb kommunikáció, egyszerűbb és átláthatóbb belső eljárásrendek. Szakmai munka kerüljön jobban előtérbe, és legyen meghatározó a minőség szempontjából.” A folyamatok változtatása és az együttműködő jobb kultúra biztosítása a vezetőknél nagy súllyal szerepel, míg a megyei és kirendeltségi szinten megjelenő motiváció kategória itt meg sem jelenik. A válaszadók 8%-a nem tart szükségesnek változást.

53

A beosztottak válaszai a következő képet mutatják: Milyen változást tartana szükségesnek a szervezetben? struktúra-változás szervezeti struktúrát érintő változásokra

szakmai önállóság, létjogosultság erősítése egyes feladatok (pl. uniós források kezelése) helyének újragondolása

NMH beosztott válaszadók %-a 8 8 8

információ áramlás fejlesztése

13

interperszonális kapcsolatok erősítése

4

szakmai önállóság megtartása

4

folyamatok egyszerűsítése

22


13

feladatracionalizálás

4

megfelelő tudású munkatársak felvétele

4

megfelelő munkatársi hozzáállás erősítése

4


külső függőség csökkentése

4

technikai támogatás

informatikai rendszer fejlesztése

13

anyagi erőforrások növelése

infrastruktúra-változás

3


létszámbővítés

13

motiválás

megbecsülés

11



13

szervezeti kultúrát érintő változásokra szakmai, módszertani változásokra


munkatársak tudását, készségeit, hozzáállását érintő változásokra

A folyamatok változtatását, egyszerűsítését, az adminisztráció csökkentését a beosztottak is nagy arányban tartják fontosnak. Szakmai, módszertani változtatásokat sem a vezetők, sem a beosztottak nem emelnek ki, inkább a szakmai önállóság

54

erősítését várják a jövőben. Ez bizonyos elégedettséget is kifejez ezekkel a funkciókkal kapcsolatban. Az informatikai támogatás erősítése megjelenik igényként, többször a leterheltség csökkentésével összefüggésben. Az információáramlás fejlesztést 13%-ban jelölték a válaszadók, a változáskezelés folyamatának fejlesztésében a jelenlegi folyamatokat felül kell vizsgálni, a jelenlegi fejlesztési kezdeményezéseket (pl. értekezleti rendszer) célszerű végigvinni. 5.2.3.1. Összegzés és javaslatok Az NMH szint válaszadói a változások között elsősorban a szervezetfejlesztési változásokat tartják kiemelendőnek és sokan saját szervezetükben stabilabb időszakot élnek meg. A kérdezettek közül jóval nagyobb arányban vannak azok, akik ennek ellenére az NMH változásokban való érintettségét magasabbnak becsülik, mint a kirendeltségekét és megyékét. Az alulról jövő kezdeményezések arányát az összes válaszadó közül az NMH vezetők becsülik legmagasabbra, ez részben annak tulajdonítható, hogy az NMH a szervezetben szakmai irányítói szintet képvisel, feladata a kezdeményezés. A szervezeti kultúra nyitottságát a válaszadók legnagyobb százaléka támogató tényezőként jelöli, ez jó alapot jelenthet a változáskezelési kultúra fejlesztésére, az új változástámogató eszközök befogadásához. A több szinten zajlott felmérés eredményei alapján több kategóriában fogalmazódtak meg javaslatok. Tájékoztatás, kommunikáció A különböző szervezeti szintek célcsoportra szabott informálása kommunikációszakmai támogatással erősítendő. A szervezeti szintek ne csak a saját szintjükről kapjanak folyamatos tájékoztatást, hanem a többi szint változásairól is, tudásmegosztási módszerekkel legyen lehetőség a tapasztalatok feldolgozására. Az egyes jó változáskezelési gyakorlatok jelenjenek meg hosszabb bemutatási formában (hírlevél, cikk, értekezlet, tematikus szakmai napok). A példaként hozott eszközök nagy része jelenleg is működik a szervezetben, a változáskezelés folyamatába kell ezeket tudatosan beiktatni és előre tervezni, rendszeressé tenni alkalmazásukat. Fontos, hogy a hírlevelek vagy intraneten megjelenő információk hozzáférését technikai adottságok ne korlátozzák. A gyakoriságot a változáskezelési tervben célszerű megtenni, ez eltérhet a szervezetben szokásos információközlő folyamatoktól. A szakmai napok témája lehet közvetlenül a változásokhoz köthető szükséges tudnivalók bemutatása pl. jogi tematikájú napon az adott változáshoz köthető jogszabály változások és alkalmazások bemutatása, de lehet kapcsolódó tágabb, szakirodalmi, kutatási vagy benchmark ismertetés is. Míg az előző a változások gyakorlati megvalósítását segíti, a második az érdeklődő résztvevők érzékenyítését és a tudásmegosztó kultúra erősítését célozza.

55

A gyakran felmerülő probléma, miszerint a vezetőknek és munkatársaknak nincsen ideje részt venni ezeken az alkalmakon, feloldható azzal, hogy -

-

a jelentkezés rendszere kidolgozott, minden területről részt vehetnek érdeklődők, de a részvétel nem kötelező a tartalom rendkívül érdekes és hasznos, az előadók felkészültek és jó kommunikátorok – egy-egy sikeres szakmai nap híre az informális csatornákon is gyorsan elterjed a résztvevők összefoglaló anyagokat és prezentációkat kapnak a nap tartalmáról, így saját szervezeti egységükben megoszthatják azt másokkal a vezetők képviseltetik magukat, előadnak a tematikus napokon a tematikus napok híre az időpontját megelőzően és követően is jusson el szélesebb körhöz.

A megyék a saját területükhöz tartozó kirendeltségek számára hasonló formában, lokálisan teremthetnek hasonló lehetőségeket. Esetleg vezetői kreditpontos rendszer kialakításával ösztönözve a részvételt. Motiváció Elsősorban a kirendeltségi és megyei szinten a változással kapcsolatos feladatok megvalósításához kötött motiválás megerősítése, lehetőség szerint a teljesítmény menedzsment rendszer kiegészítése, anyagi motiváción túli vezetői motivációs technikák fejlesztése lenne célszerű. Emellett bevonási technikák, mint fontos elkötelezettség növelő hatás, erősítése, oktatása, elterjesztése javasolt a szervezeti kultúrában. NMH szinten a teljesítmény menedzsment rendszerben legyen lehetőség nem anyagi értékeléssel járó, változásokhoz kötődő egyéni célkitűzések megfogalmazására és rögzítésére és az értékelési ciklusban az értékelő vezetők adjanak erre vonatkozó szóbeli és dokumentálható (teljesülés leírásával kifejezett) visszajelzést. Folyamatok fejlesztése Szakmai, funkcionális és változáskezelési folyamatok átvizsgálása és fejlesztése javasolt elsősorban a lassító, eredményességet csökkentő vagy ügyfelek és partnerek igényeit nem szolgáló elemek kiválasztása és kiiktatása céljából. A folyamatok kiválasztására a változásmenedzsment témában íródott első tanulmány ad javaslatokat, itt is megemlíthető a vállalkozói kapcsolattartás, közfoglalkoztatás valamint a funkcionális és támogató folyamatok egyszerűsítése. A szolgáltatói LEAN szemlélettel történő folyamat egyszerűsítés a változásmenedzsment témakör harmadik fázisában kerül bemutatásra. Ezen kívül szükséges a változáskezelési folyamat tudatos tervezése a 7. fejezetben leírtak alapján. Vezetőfejlesztés Vezetői készségek és ismeretek fejlesztése a változáskezelési alapok, bevonási és motiválási valamint kezdeményező technikák területén, tréning és tudásmegosztási eszközök támogatásával. A vezetőfejlesztés az NFSZ minden vezetői szintjén igényelt és

56

szükséges folyamat, de költséghatékony terveinek kidolgozása HR feladat. A bevonási technikák a jelenléti képzések mellett a munkahelyi környezetben megvalósuló mentorálás elterjesztésével is tanítható. A kezdeményező, kreatív módszertanokat szűkebb kiképzett vezetői réteg belső továbboktatói rendszerben adhatja tovább. Változáskezelési alapok távoktatás vagy e-learninges módszertanokkal is elsajátíthatók. Jövőtervezés A jövőre vonatkozó stabil célok és értékek meghatározásának folyamata részben megvalósult, elfogadása esetén a kommunikálása egész szervezet szintjén elengedhetetlen. A célokhoz kapcsolódó akciók kialakítás során minden szint képviselőinek bevonása szükséges, a célok vezetők közreműködésével, egyének szintjére történő lebontása erősíti az elkötelezettséget.

5.3. A vezetői interjúk módszertana 5.3.1. Az interjúk célja és módszertana A kérdőíves megkeresés mellett a szóbeli véleménynyilvánítások pontosabb, az okokat is feltáró információt jelentettek az elemzéshez. Az interjúk részben hasonló kérdésköröket jártak körbe, mint a kérdőíves módszertan, de voltak olyan kérdések, amelyekkel kiegészültek pl. elkötelezettséget erősítő tényezők, a kockázatok feltárása. A struktúra kérdéskörei a következők voltak: -

Szervezetben zajló változások feltárása Változások fázisai, formái Szervezeti változáskezelés jellemzői Elkötelezettség Változásokkal kapcsolatos tapasztalat

A kérdések a belső szakértői csoport egyeztetése után kerültek véglegesítésre. 5.3.2. Interjúkérdések – szervezeti változások feltárása A szervezet változás kezelési jellemzőinek és készségeinek feltárása céljából szeretnénk megismerni az Ön véleményét és tapasztalatait. Kérem, válaszoljon a változásokkal kapcsolatos kérdésekre! Az elhangzottakat a Szervezeti célrendszerek fejlesztése című TÁMOP 1.3.1-12/1-2012-0001 alprojekt, változásmenedzsment témakörben készült második tanulmányban használjuk fel. Szervezetben zajló változások feltárása 1. Az Ön megítélése/tudása szerint milyen fontosabb, szervezetet érintő változások zajlanak jelenleg a szervezetben? 2. Milyen szintet/ egységeket érintenek a változások? 3. Jelölje egy hatos skálán, hogy mennyire tartja ezeket a változásokat fontosnak!

57

4. Melyik változásnak mi volt a kiváltó tényezője, ki kezdeményezte (szervezeten belül - alulról, fölülről; szervezeten kívül –környezet) 5. Tudomása szerint milyen változások vannak tervben az elkövetkező fél-egy évben? Változások fázisai, formái 1. Hol tartanak jelenleg az eddig Ön által említett változások? 2. Generáltak-e ezek újabb változásokat? 3. Milyen változásokat tartana az eddig felsoroltaknál fontosabbnak jelenleg tágabb szervezeti környezetében? Szervezeti változáskezelés jellemzői 1. Ön szerint mi jellemzi a szervezet változáskezelési képességét? 2. Hogyan jellemezné a szinteket (kirendeltség – megye - NMH) a változások kezelésének szempontjából? 3. Ön szerint milyen szervezeti készségek, kompetenciák szükségesek a változások eredményes kezeléséhez? Kérem, említsen ötöt! (szabad felsorolásban vagy lista alapján) 4. Ezek a készségek milyen mértékben vannak jelen a szervezetben? 5. Milyen tényezők hatnak leginkább a változások eredményes véghezvitele ellen? Elkötelezettség 1. Milyennek találja a szervezet elkötelezettségét a változások mellett? 2. Mi tudná ezt erősíteni Ön szerint? Tapasztalat 1. Kérem, említsen egy olyan Ön által is átélt szervezeti változást, amit sikeresnek gondol! Mikor zajlott ez? - Volt-e ilyen az utóbbi 3 évben, ha igen, mi volt az? 2. Mi/mely tényezők segítette/segítették ennek sikeres megvalósulását? 3. A szervezetben kinek/kiknek volt ebben legnagyobb szerepe/szerepük? 4. Kérem, említsen egy olyan változást is, amelyet nem tart ennyire eredményesnek! 5. Min múlt Ön szerint az eredmény? 6. Hogy lehetett volna a „kudarcot” megelőzni? Válaszait nagyon köszönöm. 5.3.3. Az interjúk célcsoportja Az interjúkra részben a belső szakértői csoport, részben az általuk kiválasztott vezetők jelöltek válaszadókat. -

NMH szinten 7 fő főosztályvezető Megyei szinten 9 fő munkaügyi központ vezető

58

-

Kirendeltségi szinten 36 fő kirendeltség vezető megkeresése történt

A válaszok feldolgozott formában, válaszadó megnevezése nélkül kerültek feldolgozásra. A részletes feldolgozás során a kérdőív adatokkal történő hasonlóság miatt elsősorban nem a számosság és statisztika, hanem az indoklások, magyarázatok bemutatására törekedtünk. 5.4. A kirendeltségi vezetői interjúk tapasztalatai Az első kérdés a kérdőívhez hasonlóan a szervezeti változásokról való informáltságot tárta fel. A válaszadók csaknem 40%-a a Kormányablakok kialakítását említette, ugyanennyien a járási hivatalokhoz történt integrációt emelték ki, mint lényeges strukturális változást. A megkérdezettek ehhez a nagyobb adminisztrációs terhet, létszámvesztést kapcsolták. „A járási hivatalhoz került a munkaügy, plusz egy fogaskereket iktattak be, ez még több adminisztrációt jelent.” „Traumaként élte meg a munkaügy, hogy a járási hivatal alá került, kettős vezetés, 2 irányba kell átfedő adatszolgáltatást adni. Nem kedvező, hogy szétválik a szakmai és irányítási terület. Azt eredményezi, hogy több az adminisztráció, háttérbe szorul a szolgáltatás.” Kirendeltségi szinten pozitív gondolatot nem fűztek a strukturális átalakítás tényéhez, valószínűleg ez a szint a hátrányok (bércsökkenés, munkatársak elvesztése, terhek növekedése) miatt nehezebben azonosult ezzel a változással. A szolgáltatás és közvetítési folyamat fejlesztését, az EU-s megfelelést említették szakmai, módszertani változások szempontjából. Működést érintő kategóriaként a minőség irányítási rendszer bevezetését a kirendeltségeken a válaszadók közel 20%-a tartotta fontosnak. A motivációval kapcsolatos változásként egy válaszadó említette az ügyintézői motivációs rendszer átalakulását. A technikai és infrastrukturális fejlesztések között említették: informatikai fejlesztéseket (33%) kirendeltség felújításokat (33%) A megkérdezettek közül mindenki említett lezajlott változásokat, az interjú módszertan erősítette a válaszadási aktivitást. A második kérdésben a változások szervezeti fontosságára kérdeztünk rá, azt tártuk fel, mennyire tartották ezeket szükségesnek (nem tartja/tartotta szükségesnek és fontosnak: 0 – szükségesnek tartja/tartotta: 6). A megkérdezettek átlaga a strukturális változások tekintetében 3,4 pont volt, volt több olyan válaszadó, aki a 0 értéket választotta. A szakmai, módszertani és működéssel kapcsolatos változások tekintetében 5,7 pontot kaptak a változások a 6 fokú skálán.

59

A tervezett változásokkal kapcsolatban kevesebb információval rendelkeznek a vezetők a szervezeti struktúrát érintő változásokról (30%-uk nem tudja, hogy várhatóak-e struktúrát érintő változások), míg szakmai változások közül többet is említettek, így legnagyobb arányban a közvetítés változását valamint új munkaerő-piaci programok megjelenését (Ifjúsági Garancia Program). Arra a kérdésre, hogy milyen változást tartanának szükségesnek, a válaszadók 30%-a várná az egységes irányítási rendszer visszaállítását. Az azonosulás ezzel a strukturális változással alacsonyabb volt, a válaszadók közel 1/3-a meg is fogalmazza, hogy a visszarendeződést látná jónak. Akik ezt nem említik meg, a szakmai fejlesztésekre helyezik a hangsúlyt, így nyitást az elsődleges munkaerő-piac felé közvetítés és munkáltatói kapcsolattartás erősítését – mindehhez a szükséges feltételek biztosítását a szolgáltatás és hatósági feladatok markáns elkülönítését országos call center létrehozását elektronikus dokumentumkezelési rendszert várják, javasolják. A szükségesnek tartott változások között sok feltétel biztosítással kapcsolatos hangzott el, elsősorban a létszámnövekedés, munkához szükséges technikai feltételek biztosítása amin legtöbben az informatikai hardver és szoftver igényt értik - de például gépkocsi igénylés, utazási feltételek könnyítése is ide tartozik. Az ez irányú változások kezdeményezése a munkáltatói jogkörgyakorlóhoz, irányító szervezethez tartozó felelősség. „Egy konszolidációs időszakot, amikor nincs már végre változás” „Jobb legyen a tájékoztatás, minden szükséges információt megkapjanak a kirendeltségi dolgozók” „Rengeteg telefont kell kezelni a kollégáknak, általános kérdésekkel fordulnak hozzánk, ennek kezelésére az országos call center létrehozása lenne szükséges.” A szervezet változáskezelési készségei tekintetében a válaszadó 20%-a fogalmazott meg kritikát, amely elsősorban arra vonatkozik, hogy nehézkes a szervezet, „csúszik át a bürokratikus irányba”. Kritikaként említik a túlszabályozottságot, mely gátat szab a rugalmasságnak. A többség nagyon jónak vagy maximálisnak ítéli a készségeket azokból a tapasztalatokból kiindulva, amelyek a számtalan változás közepette is fennmaradást, túlélést mutatják. Sokan kifejezett sikernek tartják, hogy a minden szintet érintő struktúraváltást működőképessége megtartása mellett vitte végig a szervezet. A vezetők büszkék erre még azok is, akik a változással nem tudtak azonosulni. A kérdőíves

60

eredményekkel összhangban a gyors reagálás az interjú célcsoportnál is megjelent, mint szervezeti erősség. A szervezet önképe pozitív. Erre nagyon jól lehet támaszkodni az elkötelezettséget erősítő módszerek bevezetése során. Erősségként a rugalmasságot a tűrőképességet az alkalmazkodást a szakmai felkészültséget említették e mellett. Szükségesnek és fejlesztendőnek tartják a nyitottságot, tudatosságot, folyamatok átlátását (munkatárs saját szerepe a szervezeti célrendszerben). A válaszadók külön szempontjából.

is

jellemezték

a

különböző

NMH jellemzői korlátok közé szorított

megyei szint jellemzői korlátok közé szorított

helykeresés jellemzi

egyre rugalmasabb

kisebb a rálátása ötlet és megvalósítás távolsága

együttműködő irányítási nehézségekkel küzd

szinteket

a

változás

kezelés

kirendeltség jellemzői korlátok közé szorított nehezen azonosul a nem vágyott változásokkal nagyon toleráns alsóbb szinteken jó az együttműködés

Az elkötelezettséget az interjút adók is magasnak ítélik, de többen megfogalmazzák, hogy sok feltétel hiányában egyre csökkenő. A változásokat gátló tényezők között az interjúk során jelentek meg először azok a vélemények, amelyek a változások céljának ismeretét hiányolják. A vezetők megfogalmazása szerint, ha nem látják pontosan a változások értelmét, távolabbi szervezeti célokhoz illeszkedését, akkor sokkal nehezebben fogadják azt el. Két tényezőtől függ ezek ismerete elsősorban, a megfelelő kommunikációtól (változások előkészítése) valamint a szervezeti célok, jövőkép meghatározottságától. A kérdőív eredményeiben elemzetteken kívül az interjúadók említették még: továbbképzések hiányát bürokráciát „az állandóság látszata mellett kell változni” A szervezet elkötelezettségét a többség (60%) jónak látja, közülük többen maximálisnak. A céltól függőnek tartják (22%), de 20% a csalódást említi és markáns véleményeket is megfogalmaz: „nem akarunk már több változást, (a munkánk iránt elkötelezettek vagyunk, a változások mellett már kevésbé)”.

61

Mi tudná erősíteni ezt a változást? A kérdésre a válaszadók 20%-a nehezebben válaszolt, hosszabb ideig gondolkodott, többen nem adtak választ, nem tudtak a jelenlegi keretek között működő javaslatot tenni. A többség anyagi természetű motivációs eszközöket említ, bérfejlesztést, ösztönzőket. Nem anyagi jellegű ösztönzők között: a cél, változások értelmének ismerete képzések (változáskezelési, kiégést kezelő) tréningek, csapatépítés felettes irányító szervezet támogatása változások jó előkészítése (minden álljon készen pl. technikai feltételek) köztisztviselői életpálya modell erkölcsi megbecsülés pontosabb tájékoztatás A sikeres változási példák között a válaszadók 40%-a említette a régiósról megyei rendszerre történő átállást. Az érintettek a PHARE kirendeltséggé válást nevezik meg sikerként. A partnerközpontú minőségirányítási modellt, a szolgáltatások erősödését, a 2013 téli közfoglalkoztatási programot is említik (ez utóbbit a sikertelen változtatások között is felsorolták - kirendeltség és feltétel-függő volt eredményessége). Többen a felidézésben igazi sikeres időszakként a 2004-es és 2012-es évet említik. Sikertényezőként a kormányzati szándékot az önálló, szakmailag kompetens minisztériumot a sajátosságoknak jobban megfelelő szervezeti rendszert a jó előkészítést az Uniós forrásokat a munkatársi szakmai tudást és készségeket a szoros, együttműködő kapcsolat a szervezeti szintek között a „mindenki egyet akart” a jó kommunikációt a megfelelő képzések, módszertanokat a tapasztalatcserét, tudásmegosztást emelték ki a válaszadók. Kevésbé eredményes változásként említette az interjúadók 42 %-a a járási rendszerre történő átállást és Kormányhivatali integrációt. Többen a régiós átalakításra is kudarcként gondolnak. A válaszadók 15 %-a nem fogalmaz meg sikertelenséget, a „mindenből lehet tanulni” szemlélet alapján nem emlékeznek kifejezetten sikertelen változásra. A hatósági és szolgáltatói feladatok összeolvadását viszont említik, mert, mint kifejtették, így valamelyik szerep mindenképp háttérbe szorul a kirendeltségeken. A közérdekű munka kirendeltségi végzését nem tartják profilba illő feladatnak, így sikerről sem beszélnek.

62

A „min múlt az eredménytelenség” kérdés a kockázati tényezőket azonosítja: anyagi erőforrások hiánya túl sok szereplő az irányításban, egyeztetésben csak a keretek meghatározottak, a megvalósítás tartalma nem az egyedi sajátosságokat nem tudta kezelni a rendszer kettős irányítás elvárásai különbözőek A válaszadók csaknem 50%-a nem tudta azonosítani a konkrét okokat. A tudásmegosztás módszerek között megtalálható kritikus pontok elemzés (After Action Review) a változáskezelési folyamat lezáró fázisában vagy a programok értékelése során választ adhat arra, hogy hogyan kerülhetők el a hibák a legközelebbi folyamatban. A válaszadók 32%-a szerint nem lehetett volna elkerülni a kudarcot, vagy nem tudja, hogyan lehetne legközelebb kikerülni azt. Kevesen, de megemlítették, hogy a végrehajtók véleményének kérése, bevonása a változások előkészítésébe, segítene elkerülni a helyi adottságok ismeretének hiányából, gyakorlati megvalósítás sajátosságaiból eredő kockázatokat. Az összehangolás és az egycsatornás irányítás kulcsfogalomként hangzott el. 5.5. A megyei vezetői interjúk tapasztalatai A vezetők véleményét ennél a mintánál nem statisztikai úton, inkább egyéni értékeléssel dolgoztuk fel. A vezetők nyitottak voltak a válaszadásra, vélekedésükben különböztek, akadtak a változások megítélések két pólusán elhelyezkedők. A szervezetben a legtöbb vezető már évek óta dolgozik, de voltak válaszadók, akik rövidebb ideje kerültek vezetői státuszba. A változások közül mindenki említette a Kormányhivatali integrációt, a járási hivatalok megalakulását. „Megszakadt az egységes irányítás”, így idézte fel az egyik vezető a struktúra változását. A kérdezettek között egy fő állt ki nagyon pozitív véleményével a változások mellett, megfogalmazta, hogy kifejezetten jó eredményeket érnek el, bár ez nem feltétlenül van egyenes összefüggésben a strukturális változásokkal, egyéb okai is vannak, mégis a munkatársak számára az azonosulást, elköteleződést növelte, hogy eredményes időszakhoz kapcsolódik a változás. Előnyként fogalmazódott meg a fenti változásokkal kapcsolatban, hogy a megyék önállósága szakmai szempontból nőtt, „hagynak dolgozni, nem szólnak bele, hogy hogyan végezzem a munkámat”. Mivel a munkáltató szakmai szempontból kevésbé tudja ellenőrizni a munkát, a szakmai irányító szerv viszont munkáltatói jogokkal nem rendelkezik, a megyék nagyobb önállósága, eltérő gyakorlatok alkalmazása a szakmai elvek és iránymutatások egységes érvényesülése ellen hat. Hosszabb távon előfordulhat, hogy a munkaügyi szolgáltatásokat más szemlélettel, más megvalósításban kapják az

63

ügyfelek az ország különböző részein. További struktúrát érintő változásként a Rehabilitációs Szakigazgatási Szerv megalakulását említette egy válaszadó. A strukturális változásokon túl a projekt indulásokat, SZMSZ módosítást emelték ki. Volt olyan, aki nem említett konkrét változást, úgy fogalmazott: „permanens”. Egy válaszadó sem beszélt szűkebb szervezetén kívüli, NMH-t érintő változásról. Mivel a szervezeti szintet a kérdező szándékosan nem határozta meg, a kérdésre felszínre került asszociációk mutatják, hogy a szakmai irányítási szinten zajló változások kevésbé vannak fókuszban. A változások szükségességének, fontosságának értékelésében megoszlottak a vezetők, a 0-6-os skálán (nem tartja/tartotta szükségesnek, fontosnak: 0 – szükséges/ szükséges volt: 6) a szélsőséges értékek mellett a 3-as és 2-es érték fordult elő. Aki teljes mértékben elfogadta a bekövetkezett változásokat, az leginkább önmagában, saját vezetői stílusában bízik, minden körülmények között, a változásoktól függetleníteni tudja magát, az alá rendelt szervezet teljesítményét. A változások hátrányait legjobban kiemelők tudtak legkevésbé azonosulni, ők értékre becsülték szükségességüket, akár el is kerülték volna. A várható változások tekintetében bizonytalanok és óvatosak a válaszok, leginkább a minisztériumi irányítástól teszik függővé. Érdekes volt, hogy ezen a szinten egy válaszadó sem említette a szervezeti stratégia és jövőkép alakítását, míg a többi célcsoport és a kérdőíves felmérés során ez alacsonyabb szinten is megjelent. Mivel a cél ismeretét az azonosulás szempontjából kiemelkedőnek tartják, így ennek kommunikálására, tudatosítására a szervezetnek több figyelmet kell szentelnie. Az említett változásokat felülről jövőként definiálták a vezetők. Alulról jövő kezdeményezéseket elsősorban szakmaiakat említettek a válaszadók, de volt a saját szervezetre eltérő struktúra sikeres kezdeményezése és működtetésére példa a szervezetben. Ezen kívül vannak vállalt feladatok (pl. harmadik országbeli munkavállalók részére ügyfélfogadás stb.) A várt vagy fontosnak tartott változások kapcsán is megoszlottak az interjúadók, volt olyan, aki úgy nyilatkozott, „jó lenne, ha már nem lenne változás” vagy „leginkább egy konszolidációs időszakra lenne szükség”. Volt, aki az NMH alapkezelési jogainak erősítését emelte ki, más a közszolgálat tekintélyének visszaállítását tartotta fontosnak. A vállalati kapcsolattartás erősítését is fontosnak tartották: „fel sem tudunk állni”, ami gátolja az aktív kapcsolattartó, kezdeményező magatartást. A képzési szakigazgatás megerősítését is kiemelték a kérdésre adott válaszaikban.

A szervezet változáskezelési készségeiben erősségeket és fejlesztendő területeket határoztak meg a vezetők.

64

Erősségek lojalitás alkalmazkodás - „kicsit morognak, de megcsinálják” ügyfél centrikusság megértés innovációs készség jó kapcsolattartási készség

Fejlesztendő kompetenciák magabiztosság – „kifejlődőben van ez már, jó úton járunk” rendszerlátás – tudják a munkatársak mihez kapcsolódnak „így szoktuk” szemlélet váltása túlszabályozottság visszaszorítása stabilitás átláthatóság – irányítás, folyamatok – világos hierarchia problémamegoldó készség

Az innováció itt erősségként jelentkezett, példákkal is igazolták helyi kezdeményezéseiket (pl. mentori program). A stabilitás megteremtésének képességét kiemelték a megyei vezetők is a célok világos ismeretével kapcsolatban. Sikeres változások felidézésében a szolgáltatások hangsúlyosabbá válásán túl a megyei szervezeti struktúrára történő visszaállást, vezetőváltást, a legutóbbi közfoglalkoztatási programot említették a válaszadók. Markánsan jelent meg a válaszokban sikertényezőként a „kényszer” szó. Számos készséget erősítettek a szervezetben az elkerülhetetlen változások, „megtanultunk gyorsan dolgozni”. Sikertényező a vezetői példa a változásokhoz való hozzáállásban, kezelésben. Hasonlóan gondolkodtak a kérdezettek abban, hogy szüksége van a szervezetnek a pozitív változásokra és azok hangsúlyosabb, minden szintre eljutó kommunikálására. Sikertelen változásként többen a régiós átalakulásra emlékeztek vagy a „mamutszervezet kialakítására”, de voltak, akik nem láttak sikertelen változást, hiszen mindent lekezeltek, mindenből tanult a szervezet, mindenből származott előnye. Az optimista ás pesszimista nézőpont is megjelent, de a vezetők többségében büszkék a változások közepette elért eredményeikre. Kockázatokként említették: a túlszabályozottságot a túladminisztráltságot – „mire a sok igénylő nyomtatványt kitölti és vár az engedélyezésekre és kikérőkre, már nincs is kedve kocsit rendelni és nem megy sehová” az információ hiánya az anyagi erőforrások hiánya az informatikai korlátok

65

Érdekes volt, hogy a válaszadók ezen a szinten nem említették külön a többcsatornás irányítást, mint gátló vagy kockázati tényezőt, csak közvetetten, a túlzott adminisztráció kapcsán került elő. A szervezeti elkötelezettséget vagy nagyon jónak vagy közepesnek ítélik („ a dolgozók maximálisan odateszik magukat”). A fluktuáció növekedését figyelmeztetőként élik meg, előfordul, hogy a munkatársak azért maradnak, mert nincsen más lehetőségük a munkaerő-piacon. A kiégést is veszélyként említik, amit kezelni kell: „az ügyintéző ne egy meghasonult, eltaposott lélek legyen”. Az elköteleződés növelésére volt, aki negatív példával reagált, „a 25%-os pótlék elvonása nem növelte az elkötelezettséget”. Az említett ötletek: vezetői példa erkölcsi megbecsülés helyi és irányító szervezettől érkező visszajelzések rendezvények – pl. workshopok, eredmények bemutatása fórum biztosítása – változások előtt véleményfeltárás, változások után hatás visszajelzés (személyes vagy írásbeli formában) megfelelő információ biztosítása 5.6. Az NMH vezetői interjúk tapasztalatai Az NMH szintjén a vezetők közül 7 fő megkérdezett válaszait dolgoztuk fel. A válaszadók a szakmai és támogató valamint a régi és újonnan csatolt szervezeteket is reprezentálták. A kisebb minta miatt számokban itt sem fejezzük ki a válaszok megoszlását. Az első kérdésre a válaszolók többsége NMH szintű változásokat említett. A szervezet más szintjeit érintő változásokról csak közvetve beszéltek. Fontos változásként említették: integrációt, szervezetek összeolvadását, ezzel összefüggésben az igazgatóságok átalakulását és új munkamódok megjelenését stratégiaalkotást szervezetfejlesztési munkacsoportok összehívását értekezleti rend megújulását SZMSZ módosítást. A szervezeti fontosságukat átlag fölöttinek becsülik, de a strukturális változások az alapszervezethez csatolt főosztályokat sokkal erőteljesebben érintették, akár

66

hátrányokkal együtt, így a strukturális változások és azok hatásainak megítélése itt nem egyértelműen pozitív. A várható változásokról mindenki kevesebbet beszélt és inkább saját szűkebb szervezeti egységéhez kötötte, újabb strukturális változást egyelőre nem látnak. A szervezet változáskezelési készségei tekintetében ellentétes vélemények is elhangzottak, a nagyon rossz és a nagyon jó között a „mindig működünk, a munkatársak teszik a dolgukat” álláspont is megjelent. Szervezeti kompetenciák között hasonlóak jelentek meg, mint a megyei vezetők interjúiban, de a kezdeményezés, annak igénye nagyobb hangsúlyt kapott, többen említették. A többi kitöltő csoporthoz képest kevesebb pozitív példát, erősséget soroltak a válaszadók, bár nem pesszimistábban, de kritikusabban látták a szervezetet.

Erősségek alkalmazkodás együttműködés – főként a váratlanul megoldandó, nehéz helyzetekben tapasztalható az összefogás működőképesség kritikus helyzetben is. egyedi kezdeményezésekkel tudásmegosztás, jó gyakorlatok bevezetése

Fejlesztendő kompetenciák kezdeményezés kommunikáció – információ megosztás motiválás képessége célorientáltság – „a célok meghatározása általános jellegű, nehezen átfordítható” adaptálási készség megújulás képessége – „a kiégést nem kezelik, már nincs meg ugyanaz a lelkesedés” érdekérvényesítő készség

A beszámolókból úgy tűnt a szervezet akkor mutatja meg inkább erősségeit, amikor kritikus helyzetben van, különben pedig hajlamos „leülni”. A sikerekről és kudarcokról szóló kérdés megválaszolása során is ez tükröződött. Voltak, akik a sikert kritikus eseményekhez kötötték, azokban való helytállásként értelmezték, míg mások egyáltalán a fennmaradást és működést is annak értékelték –„magunk se hittük, de működik”. Volt olyan vezető is, aki a saját változáskezelési készségének fejlődésében személyesen is megélte a sikert - „különböző csapatokat mindig sikerült összekovácsolni”. Kevésbé eredményes változási folyamatként konkrétumokat is említettek a válaszadók (pl. értekezleti rend és dokumentumkezelési rendszer fejlesztése megállt), de volt olyan, aki azt fogalmazta meg, „kudarc, hogy a változással nem lettünk jobbak”. Sikertényezők azonosításában a „muszáj” kategóriát az NMH vezetői is említették, továbbá a vezetők egyéni problémamegoldását és energiáját valamint a lojalitást emelték ki. Ezen kívül a

67

cél lefordítható megfogalmazása és elfogadottsága, a „friss” munkatársak jelentenek előnyt a változások kezelése során. Kockázati tényezők: nincsen elég információ vagy eredményes információs protokoll, nem halad végig a megvalósítás „belekapunk, de nem visszük végig és elporlad”, prioritásban lejjebb csúszik, túladminisztráltság lassítja a folyamatokat, túl sok, feleslegesen generált változás van a szervezetben, számszerűsítés, mérés, „ebben gyengék vagyunk”, átmeneti intézkedési csomag hiánya, a szervezetet nem ismerők, új munkatársak kerülnek a változáskezelésben meghatározó helyzetbe, a változások túl erősek és gyorsan következnek be, nincs idő átállni, a szakmaiság sérül. A felsorolt kockázatokból egy-egy változás során nem jelentkezik mind, de ezek a tapasztalatokra épülő beszámolók alapján, általánosan jellemzik a szervezetet. A változáskezelési tervben ezekre gondolni kell, kockázatcsökkentő intézkedések dolgozhatók ki a felsorolt általános kockázatokra éppúgy, mint az egyes változások során felmerülő egyediekre. Az elköteleződést még megfelelőnek tartják a vezetők, viszont kockázatként említik azt, hogy a munkatársak életkora vagy a szervezetben eltöltött ideje magasabb, kisebb a lelkesedés és kezdeményezés, több a megszokás. Az elkötelezettség erősítésére a következőket javasolták a vezetők: változásmenedzsment képzés a vezetők együttműködését segítő programok, közösségi események kommunikáció támogatása, tudásmegosztás bevonás 5.7. Összegzés és javaslatok A megkérdezett vezetők mindegyike egész struktúrát érintő jelentős változásokat élt meg az elmúlt időszakban. Kevés kivétellel elfogadják a változások szükségességét, leginkább azok nem azonosultak a mai napig sem ezekkel, akik a szakmaiság háttérbe szorulásának veszélyét élik át, önállóságukat veszítették vagy egy jónak érzett állapotból kerültek egy rosszabbnak ítéltbe és e mellett nem kapnak elég motivációt és támogatást.

68

A legtöbben megfogalmazták a hosszú távú célok fontosságát és stabilitás biztosító szerepét, a szervezeti jövőkép és stratégia kialakítás ennek ellenére nem kapott/kap elég hangsúlyt, ismertséget a vezetők körében. A változáskezelési készségek tekintetében a szervezetet alkalmazkodónak ítélik, mindig tudott működni a legnagyobb változások között is, ugyanakkor a reagáló működés miatt nehezen lép előre a szervezet, az innovációs, önérvényesítő és kezdeményező erő alacsonyabb. A szervezet azonban krízishelyzetben tudja mozgósítani tartalékait és inkább belső együttműködéssel, összefogással, megoldás fókusszal reagál. Az elkötelezettséget csökkenti a feltételek hiánya, a végigvitt változási folyamatok utáni visszacsatolás elmaradása, a motiválás alacsonyabb szintje. A fejlesztéseket minden szinten fontosnak tartják, de leginkább az NMH vezetői emelték ki az általános változáskezelési készségek fejlesztésének fontosságát. Javasolt a helyi innovációs példák hangsúlyosabb bemutatása és lehetőség szerint elterjesztése a szervezetben. A változások negatív hatásainak kezelésére a szervezet már tett lépéseket (kiégés kezelése), ezek folytatása szükséges. Fontos a szakmai és funkcionális területek együttműködésének tudatos erősítése, a változáskezelési teamekben történő közös problémamegoldás ebben segít. Az alulról érkező kezdeményezésekről gyorsabb visszacsatolást várnak a vezetők, erre nagyobb hangsúlyt kell fektetni, mert az idő múlásával új prioritások jelentkeznek, amelyek a régebbi kezdeményezéseket kiszorítják.

69

6. Workshop a szervezeti változáskezelési készségek felmérése témában A workshop módszertan egyike a bevonó, kezdeményezést és véleménynyilvánítást valamint tudásmegosztást segítő technikáknak. Mivel a cél a szervezeti változáskezelési készségek, elvárt vezetői készségek meghatározása volt, a kérdőíves nagyobb célcsoport és az interjúkban megfogalmazott vélemények mellett szükséges volt a témában egy konszenzus alapján határozó, a szervezet minden szintjét képviselő csoport közös munkája és állásfoglalása. A módszertanban a szokásos ötletbörze technikákon túl a szűkítés, listából történő elemválasztás és rangsorolás, kiscsoportos döntés módszereivel is támogattuk az eredmény kialakulását. A munkát a szervezeti és személyes kompetencia lista és definíciók segítették, amelyeket a résztvevők a helyszínen kaptak kézhez. A kiadott támogató anyagok a 2. és 3. számú mellékletben találhatók. A workshop tematikája a következő volt: 6.1. Workshop tematika 1.

Változás menedzselési rendszer kialakítása a szervezetben – a kialakítás elemeinek bemutatása. - első tanulmány eredményeinek rövid ismertetése prezentáció keretében Időtartam: 30 perc

2.

A Változás kezelési készségek és a változással kapcsolatos elköteleződés a szervezetben téma ismertetése – prezentáció

attitűdök

és

Időtartam: 15 perc 3.

A téma csoportos feldolgozása - egyéni és csoportos kompetencia gyűjtés, felsorolás Gyűjtsön legalább 10 olyan szervezeti kompetenciát (készséget, képességet, viszonyulást), amely szervezetének változás kezelését befolyásolja! Kompetenciák felírása közös listára A felírt listát ossza el annak megfelelően, hogy mit tart szervezete erősségének és fejlesztendő kompetenciáinak? Tegye fel a listára a + vagy – jelet! Az erősségek és fejlesztendő kompetenciák véglegesítése. Időtartam: 60 perc Szünet – 15 perc

4.

A változásokat támogató vezetői kompetenciák azonosítása

70

Melyek azok a kompetenciák (5-10), amelyekkel szervezetében minden vezetőnek rendelkeznie kell a változások eredményes kezeléséhez? Önök szerint melyek azok a kompetenciák (5), amelyekkel minden felső szintű vezetőnek rendelkezni kell? Önök szerint melyek azok a középvezetőnek rendelkeznie kell?

kompetenciák

(5),

amelyekkel

minden

Önök szerint melyek azok a kompetenciák (5) amelyekkel minden munkahelyi szintű vezetőnek rendelkeznie kell?

felsővezetők

munkahelyi szintű vezetők

középvezetők

- Választások megvitatása, indoklása - Összegzés, kompetenciák véglegesítése Időtartam: 90 perc Szünet -15 perc 5.

Szervezeti változások tapasztalatainak elemzése – a téma csoportos feldolgozása Melyek azok a szervezetben?

szervezeti

változások,

amelyek

sikerrel

zajlottak

le

a

Sikertényezők gyűjtése – kiscsoportos munkában Sikertényezők kiválasztása és összegzése Melyek azok a változások a szervezetben, melyek nagyobb kockázatot hordoznak? Kockázatok gyűjtése – kiscsoportos munka Akciótervezésre érdemes, kezelhető kockázatok kiválasztása, összegzése Időtartam: 60 perc 6.

Workshop zárás – résztvevők személyes benyomásainak változásokkal kapcsolatos elköteleződésének megfogalmazása. Milyen szervezeti változásokban?

lehetőséget,

előnyöket

látok

jelenleg

és

szervezeti

a

szervezeti

„A változásokkal kapcsolatos személyes elkötelezettségemet erősíti ….” Időtartam: 20 perc

71

6.2. Workshop eredmények Az NFSZ-t érintő változásmenedzselési folyamatot felmérő projekt kapcsán az NFSZ Projekt-végrehajtási Főosztálya és a Big Five Kft. az eddigi fázisok eredményeinek, tapasztalatainak összegzése és elemzése, valamint a változásokhoz kapcsolódó attitűdök és kompetenciák azonosítása céljából rendezett workshop-ot. Az elhangzott előadás az első, már lezárult fázist, valamint a már megkezdett, de még folyamatban lévő második fázist mutatta be. Az egyes fázisok felvázolását követően a résztvevők az elhangozottakra reagáltak. Az első fázissal kapcsolatban a következők merültek fel: többcsatornás feladatkezelés, menedzsment feladatkataszterekbe kerülése a 4. fázisban bevethető (javaslat) a szervezethez kapcsolódó minisztériumok nincsenek bevonva a projektbe, ami eleve meghatározott, de külső tényezőként a munkacsoport megbeszéléseken szóba került, az adott keretek között a projektben próbáljuk figyelembe venni -

elképzelés: szakminisztériumoktól szakértők bevonása: későbbi fázisokban esetleg, mivel akkor lehet releváns (proaktív hozzáállás)

mutatók, mérőszámok: szolgáltatások esetében jobb volna a folyamat végi mérőszám, mivel a folyamat alatti mérés csökkentheti a szolgáltatás színvonalát -

a hatékonyságot bemutató mutató megléte a lényeges, nem az, hogy azt a folyamat során mikor alkalmazzák

-

fontos, hogy a mérés ne legyen kényszeres  nem feltétlenül kell mindig mindent mérni

-

de az eredményesség mérése alapvetően szükséges

-

az eredményesség mérésére, alternatívákra van szükség, különböző folyamatok mérése a leghatékonyabb lehessen

hogy

a

A második fázisra vonatkozó megjegyzés nem volt. A workshop ezen részre kb. egy óra időtartamban zajlott.

72

A workshop második része során egyéni és csoportos munka formájában a következő feladatokban vettek részt a jelenlévők: 6.2.1. A szervezet változáskezelési kompetenciáinak feltárása ERŐSSÉGEK alkalmazkodás tanulás igénye szabálykövetés tolerancia teherbírás gyors reagálás rugalmasság fejlődési igény

FEJLESZTENDŐ kommunikáció információáramlás érdekérvényesítés - befolyásolás változással kapcsolatos tudás rendszerszemlélet konfliktuskezelés – stressz-kezelés cél/ eredményorientáció proaktivitás elkötelezettség* kapcsolatteremtés**

* Szakmai elkötelezettség terén erős a szervezet, a változásokkal kapcsolatos elkötelezettség fejlesztendő ** Szervezeti szintektől függ a kapcsolatteremtés erőssége

A fent felsoroltakon kívül az alábbi kompetenciákat, készségeket jelölték még a csoportok a munka során: teljesítményorientáció együttműködés - csapatszellem minőségre való törekvés partnerközpontúság kreativitás vezetői támogatás bizalom szervezetben felhalmozott tudás 6.2.2. Elvárt vezetői kompetenciák a változások kezeléséhez Általános kompetenciák 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

döntési képesség rendszerszemlélet elkötelezettség hitelesség konfliktuskezelés asszertivitás cél- és eredményorientáció teherbírás következetesség példamutatás önbizalom

7 5 5 3 3 3 1 1 1 1 1

p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p.

73

12. együttműködés

1 p. 1 p.

13. csapatvezetési készség + kommunikációs képesség rugalmasság problémamegoldás motiválási készség

nem pontozták, de a csapatok felvetették a listára

A vezetői szintek szerint elvárt kompetenciák felsővezetők meggyőzés karizma stratégiai orientáció felelősségvállalás fejlődési igény

középvezetők csapatmunka tolerancia szervező, elemző készség alkalmazkodás kezdeményezőkészség

munkahelyi szintű vezetők jó szervezés emberismeret gyakorlatiasság érzelmi IQ csapatvezetés stressz kezelés

A változáskezelésben szükséges vezetői kompetenciákat a szakértői csoport meghatározta. Az általánosan kiemelt kompetenciák (pirossal jelölve), a szervezet összes vezetője számára elvártak, a vezetői szinttől függően megállapított készségek pedig csak adott vezetői körben elvártak. A változásokban érintett vezetők kompetenciái felmérhetők önbecslő vagy visszajelzésen alapuló módszertanokkal. A felmérés után a fejlesztési irányok meghatározhatók és akár egyéni, akár csoportos módszertanokkal fejleszthetők. A vezetői kompetenciák meghatározása után a workshop 3. feladataként a munkacsoport sikertényezőket és kockázatokat gyűjtött a felidézett konkrét változások kapcsán. 6.2.3. Sikeres szervezeti változások kulcstényezői, valamint szervezeti változások során megjelenő kockázatok feltárása A három csoportban (A,B,C) zajló munka eredményei a következők: A) csoport Kifejezett sikertörténetet a szervezeti változások tekintetében az elmúlt 20 évben nem nagyon talált, így egy kisebb projektet hozott példaként a csoport: a 2003 körül bevezetett partnerközpontú minőségirányítási rendszert, mely azóta is működik, sőt fejlődik is. A siker kulcsának az alábbi tényezőket látták: a. elkötelezett felsővezető, és neki köszönhetően

74

b. jól működő team munka c. széleskörű bevonás d. uniós források Kockázatként értékelik a szervezeti átalakulások során például a. a mostani kormányablakos rendszert b. az infrastrukturális fejlesztés hiányát c. a plusz feladatokat, amelyek folyamatosan vannak, de sok esetben nincs szervezet hozzárendelve (erőforrások nem megfelelő elosztása) A „c” pontban jelzett kockázat bizonyos mértékig munkaszervezéssel kezelhető, de egy fok után ez sajnos nem lehetséges. Az infrastrukturális fejlesztés nem kezelhető kockázat. B) csoport A „B” csoportban is inkább projekteket említett a csoport, például a fejlesztési projekteket (minden szinten). A siker kulcsának az alábbi tényezőket látták: a. b. c. d. e.

jó tervezés projekt tudás és szakmai tudás megléte erőforrások (emberi és egyéb erőforrások is) rendelkezésre állnak csoportmunka, kommunikáció állandó visszacsatolás

Kockázatként értékelik a szervezeti átalakulások során például a. bizonytalan, nem ismert jövő (hogy alakulnak a jelenlegi szervezeti változások a jövőben) b. sok irányító (KIM, BM, NGM, stb.): nem látják az egyes irányítók a másik feladatait, így többletmunkával terhelik az alsóbb szinteket c. projekt vége és az új indulása nem követik egymást időben, ami különösen a munkatársak jövőjét érinti Az új feladatokra gyors reagálással és alkalmazkodással tud reagálni a szervezet/ szervezeti szint vagy egység, de ez korlátozott megoldást jelent csupán. C) csoport A „C” csoport legnagyobb sikernek a szervezet létét jelölte meg, tekintettel arra, hogy 2010 után számos szervezeti változást kellett megélnie, amit nem csupán jól tudott kezelni, de abban is eredményes volt, hogy a változásokat az ügyfelek alig érzékelték. A változások kezelését az informatikai rendszer hiányosságai is nehezítették. Mindez a szervezet összes szintjére jellemző.

75

A siker kulcsának az alábbi tényezőket látták: a. b. c. d. e.

dolgozók elhivatottsága alkalmazkodóképesség komoly szakmai tudás uniós források néhány esetben informatikai támogatás

Kockázatként értékelik a szervezeti átalakulások során például a. a többcsatornás irányítási rendszert b. a sokszor átgondolatlan és gyakori (jog) szabályi változást/módosítást c. az előzőekből lassan bekövetkező motiváltság csökkenést és kiégést

Összegezve, segítőként az Uniós források, résztvevők készségei, bevonás, együttműködés, minden csoportban megjelent a jelenlegi struktúra kockázathordozó hatása 6.2.4. A workshop lezárása Az alábbi mondatot egészítették ki a jelenlévők személyes véleményükkel: „A változásokkal kapcsolatos személyes elkötelezettségemet erősíti…” ha látom az értelmét, és azonosulni tudok vele. a csapat, amiben dolgozom. a cél egyértelmű meghatározása, az afelé való haladás során a folyamatos (és igény szerint adott) visszacsatolás, és az egész folyamatot megelőző tervezés. az elismertség, a hivatástudat és az alkalmazkodóképességem. a szakmai elkötelezettségem. hogy impulzust kaptam a lehetséges feltárásuk, azonosításuk és kezelésük módjára. A változások elkerülése nem lehetséges, így fontos felkészülni rájuk, tudatosan kezelni az ilyen helyzetet. a szervezeti kultúra változásában való hit. hogy hiszek abban, hogy a változásokkal egy minőségi szolgáltatásorientált szervezet felé haladunk, ahol a munkaügyi szervezet munkájára szükség van. a megújulási igényem, a fejlődési igényem, a szervezet iránti elkötelezettségem, a biztonság iránti igényem. az a tény, hogy kompetens személyekkel tudok erről beszélni, és lehetőséget kapok a véleményalkotásra, még akkor is, ha kicsi az esély a pozitív eredményre. a munkatársaim elkötelezettsége, a jövőbe vetett hitem.”

76

Összességében a résztvevők a workshop-ot eredményesnek tartották, egy újabb alkalmat (például a harmadik fázisban) hasznosnak tartanának. 6.3. Összegzés A Workshop középpontba helyezte a változáshoz szükséges készségeket, de ezen keresztül személyes tapasztalatokat, véleményeket egyeztettek a résztvevők, közösen gondolkodtak. Konszenzusos eredmény született az elvárt vezetői kompetenciákról. Egy jórészt reagáló változáskezeléssel, alkalmazkodással jellemezhető szervezet a vezetőktől markánsabb önérvényesítést, asszertivitást, rendszergondolkodást és konfliktuskezelést vár. Általánosan jellemző volt, hogy sikeres változást nehezebben idéztek fel a résztvevők, mint sikertelent. A változáshoz való viszonyt az is meghatározza, hogy az elmúlt években negatív tapasztalatok kapcsolódtak a változásokhoz, így mindenképp szükséges, hogy olyan változások kerüljenek most előtérbe a szervezetben, amelyek célja a többség által is támogatott, előrevivő és a változás folyamata tudatosan végigvitt, pozitív eredménnyel zárul. A vezetők elvárt kompetenciáinak felmérése és fejlesztése javasolt. A változáskezelési jellemzők feltárása után megtervezésre került az az általános változáskezelési folyamat sablon, amelyet minden lényegesnek ítélt változás során alkalmazhat a szervezet.

77

7. A változáskezelés folyamata A szervezet változáskezelési készségein keresztül azonosításra kerültek azok a lényeges jellemzők, amelyekre az általános változáskezelési folyamatot építeni lehet. A változások elindítása lehet felülről jövő vagy a ritkábban előfordulónak ítélt alulról jövő kezdeményezés, mindenképp döntés szükséges megvalósításukhoz. A változáskezelési készségek feltárása során látszott, hogy sok esetben már maga a döntés, annak indokoltsága is megkérdőjeleződhet. Ha egy változás elindításánál ez következik be, az ellenállás a változással szemben nagy. A döntések negatív értékelése vagy elutasítása azonban még nem jelenti azt, hogy a változáskezelési folyamatot ne lehetne eredményesen végigvezetni az adott szervezeten. A változáskezelési folyamat bemutatásának célja a döntéstől a meghatározott változási célig tartó lépések szervezetben jellemző és várható tényezőinek és lehetséges módszereinek ismertetése. A Magyary Programban megfogalmazódik a közigazgatás átalakításának szükségessége, ami számos nagyobb változást generál. „Fel kell ismerni, hogy a változás és maga a változásmenedzsment alapvetően nem demokratikus intézmény, de mégis fontos, hogy az érintettek megértsék és a szükséges mértékben támogassák azt.” Ez az elv a közszférában zajló felülről jövő, végrehajtandó változásokat jellemzi, azt sugallja, hogy nem szükséges teljes elkötelezettség egy változás elvárt végig viteléhez, a változásokat a kényszerűség, elkerülhetetlenség és elvárások működtetik. A szervezet szerepe itt alkalmazkodó, végrehajtó szerep. Ebben a szerepben a változáskezelési folyamat betartása és rutinjának kialakulása segít csökkenteni a résztvevők kiszolgáltatottságát és a szükséges stabilitást biztosítja a változások között. A folyamat alapvető lépései a tudatos irányítás nélkül is lezajlanak, de a változás kezelés menedzselése során a formalizálásra, dokumentálásra figyelmet kell fordítani, ki kell alakítani a szervezetre jellemző változáskezelési dokumentumokat. A szervezet azáltal is kikerülhet a passzív, elszenvedő szerepből, hogy saját, tudatosan menedzselt változáskezelési rendszert alakít ki.

A változás kezelés lépéseit a változásmenedzsment tanulmány első részében részben ismertettük, itt a feltárt szervezeti jellemzőkre fókuszálva mutatjuk be részletesebben.

78

7.1. A változáskezelés lépései változás minősítése, definiálása

gazda és érintettek körének kijelölése

változási folyamat tervezése

folyamat koordinálása, megvalósítása

eredmények ellenőrzése

fenntartás

A döntés utáni első lépés a változások minősítése, definiálása. A definiálás szempontjai a következők lehetnek változás típusa – a szokásos, szervezeti kereteket nem érintő, elsődleges változási folyamatról vagy szervezeti kereteket változtató másodlagos változásról van-e szó. A változáskezelési módszerek alkalmazása a másodlagos változásoknál mindenképp szükséges. változások fontossága, szükségessége – több, egyidejű változás esetén dönteni kell adott szervezet vezetőinek, hogy melyek fontosabbak, melyek priorizálása történjen. változás célja A szervezetet egyszerre érintette és érinti több változás, a fontosnak tartott változások feltárása a tanulmány első részében (5-6. fejezet) azokat a változás területeket és konkrét igényeket mutatja be, amelyeket a megkérdezett vezetők a fontosság és szükségesség szempontjából említettek, előrébb soroltak. A második lépés a feladatgazda és az érintettek körének kijelölése, ki az, akinek a változás szempontjából legnagyobb a befolyása és elkötelezettsége a szervezetben. Sikertényező egy változás során a „jó gazda” vagy a projektekben szponzorként megnevezett vezető. A résztvevők körének kiválasztása és az érintettek körének definiálása is szükséges ezzel együtt, ezt már a változás feladatgazdájával, vezetőjével együtt kell megtenni és a változási terv dokumentumban rögzíteni. A dokumentálásnál nem cél, hogy a felesleges adminisztrációt és papír alapú iratkezelést jelentsen, a fő

79

megállapítások rögzítése azonban a folyamat során előforduló problémák tisztázásában segít. A résztvevők között lehet hierarchia a felelősségüket tekintve, koordinátor és egyéb funkcionális felelősök megjelölése a változás kiterjedésétől függően szükség van. A másik kör, az érintettek , akikre a változás hat vagy akik befolyásolják azt. Itt a szervezeten kívüli érintettek is jelen lehetnek, ügyfelek, partnerek. A dokumentációban célszerű a várható hatás vagy befolyás jellemzőinek leírása. A változáskezelés későbbi fázisaiban az érintettek különböző köre bevonható igény- vagy attitűd feltárás céljából. Minél nagyobb és fontosabb a változás, annál jobban előtérbe kerülhet az érintettek bevonása. A különböző módszertanokat a célcsoport jellemzőihez kell igazítani. Kérdőív, fórum, internetes szavazás egyaránt alkalmasak lehetnek a feltárásra, fontos, hogy a kérdések valóban a változás várható hatását, annak megítélését tárják fel. A külső, belső ügyfelek, partnerek megkérdezése szakmai-módszertani, folyamatokat érintő változások esetén azért is hasznos, mert a várható fogadtatás feltárása mellett a bevonódás érzése növelheti az érintettek elkötelezettségét a változások mellett. Az eredmények bemeneti információkat adnak a tervezéshez és a kommunikációs terv összeállításához. A harmadik lépésben a kiinduló állapot felmérése jelen és szükséges erőforrások meghatározása várható kockázatok, sikertényezők meghatározása változás lépések tervezése kommunikációs terv fejlesztési terv összeállítása zajlik A terv az általánosan szokásos: feladat – felelős – időszükséglet - ellenőrzési, döntési pont – eredmény mátrixban írható le. Ha lehetséges, az érintettek körének képviselőit is be kell vonni a tervezésbe, a változások rendszerbe illesztéséhez ez a kör gyakorlati vagy „felhasználói” információt ad. A kérdőívben és interjúk során többen megfogalmazták, hogy a változás eredményesebben zajlott volna le, ha a működtetők is megfogalmazhatták volna véleményüket. A bevonás mindenképp hasznos, többször időhiányra hivatkozva kerülik el a változásvezetők vagy attól tartanak, hogy túl nagy teret engednek az ellenvéleményeknek, ezzel kockáztatva a változás lezajlását. Ezzel szemben sikertényezőként jelölték meg például a workshop résztvevői a széleskörű bevonást és team munkát. A kockázatok feltárására általánosan a tanulmány előző fejezeteiben ismertetett módszertanokat mutattuk be. A konkrét változási folyamatban a kockázatok, sikertényezők ezekkel a módszerekkel, de a megfelelő adatok elemzésével is azonosíthatóak. Mélyebb elemzésnél a kockázatok hatásának erőssége és bekövetkezési valószínűségük is pontozható vagy számolható, ezek megelőzésére vagy kezelésére a tervben intézkedéseket, feladatokat kell meghatározni (kockázatkezelési mátrix).

80

A tervezésben külön jelentőségű a kommunikációs terv. A változásokról való tudás felmérése azt mutatta, hogy a szervezet minden szintjén átlagban a vezetők legalább 30%-a nem vagy nem megfelelő mértékben rendelkezik információval a változásokról. Bár lehetséges, hogy a tájékoztatás minden esetben megtörtént, az információs gátak (túlterheltség, ellenállás, technikai hiányosságok, érdektelenség stb.) miatt az nem jutott el tudatos vagy felidézhető szintre. Az információ nélküli érintettek szintén megelőzhető kockázatot jelenthetnek a változások során. A szervezeti kommunikációt változások esetén is hasonló alapelvek mentén kell tervezni, mint általános működés esetén, azzal a különbséggel, hogy a változásokkal szembeni ellenállás gátolja a befogadó készséget, a csatorna és tartalom kiválasztásánál ezt figyelembe kell venni. Alapelvek: a célok világos bemutatása célcsoporthoz és célhoz illesztett tartalom folyamatos tájékoztatás az eredmények láttatása lehetőség biztosítása a kétirányú kommunikációra a megfelelő csatorna kiválasztása A belső kommunikációs szervezet biztosíthatja ezek megvalósítását. A változás előkészítésénél a tájékoztatásnak nagy szerepe van, sikertényező lehet. A kommunikáción túl a megváltozó működéshez szükséges tudás, készségek megszerzésének formáit is tervezni kell (oktatási, képzési terv). A tervezésben a kommunikációs, képzési szakemberek jelenléte is elengedhetetlen a gazdasági, informatikai, humán és érintet szakmai képviselőkön túl. A negyedik lépés a folyamat koordinálása és megvalósítása. A tervekben leírt feladatok végrehajtása folyik, amelyekről a felelősök folyamatos visszacsatolást kapnak és adnak. Mivel a változások gyakran új változásokat generálhatnak, az eredmények ellenőrzése folyamatos. A változások fenntartása a bevezetési gyakorlatok megosztásával, a pozitív hatások kommunikálásával megszilárdítható. A felülről jött, több negatív hatással járó változások gyakran a visszarendeződés felé mozdítják a szervezetet. A korábbi fejezetekben bemutatott vélemények nagy százalékban mutatnak ilyen attitűdöket. A változások eredményességéhez kapcsoltan több célcsoport is említette, hogy nem kapcsolódik megfelelő motiváció a változásokhoz. A változásokban elvárt állapot fenntartása szempontjából nagyon fontos, hogy a résztvevők és érintettek ne veszítsék motivációjukat, így gyakoribb és a rutin helyzetektől eltérő megerősítésre van szükség. A változások lezajlása utáni helyzetre a változási tervben utókövetést kell tervezni. A változások közben a szervezetben stressz, frusztráció keletkezik, hiszen a felmérés adatokból is látszik, hogy a válaszadók nagyon eltérően értékelik a változások hasznát, így vannak személyek, területek, akik ezt nagyon rosszul élik meg, de ez súlyosabb esetben kihathat a

81

partnerekre, ügyfelekre is. A tervezés során a stressz kezelés tervre is érdemes figyelmet fordítani a szervezetnek. 7.2.Összegzés, javaslatok A változáskezelés fázisainak bemutatása és a hozzájuk tartozó feladatok felsorolása struktúrát ad a változáskezelési folyamatnak. Az egész folyamat a változással kapcsolatos döntés után indul. A változáskezelés első lépéseként a változások definiálása, minősítése meghatározza a további folyamatot. A változások kezdeményezéséhez és minősítéséhez a megkérdezett vezetők és munkatársak által adott javaslatok alapul szolgálhatnak. A kommunikációs, képzési terv, a feltételek biztosítása és az utókövetés, stressz kezelése kiemelt fontosságú. A változtatási folyamat menedzselése során a változásban érintettek eltérő attitűdöt hordoznak, különbözőképpen reagálnak, a szakirodalmi ismertetőben leírt és NFSZ kutatási eredményekkel alátámasztott ellenállás és elköteleződés jelek megfigyelhetőek. A következő fejezetben az elköteleződés erősítésére többféle módszertant mutatunk be.

82

8. Változások melletti elköteleződés erősítése Az elköteleződés fogalma azt takarja, hogy egy személy, csoport vagy szervezet által képviselt cél, nézet vagy vélemény mellé állunk, azt elfogadjuk, azzal azonosulunk. A változáskezelés kapcsán ez a fogalom több elméletben is megjelenik, főként azért, mert a változásokkal szemben ellenerők hatnak, változás csak akkor következik be, ha a kiváltott ellenállás alacsonyabb, mint az irányába ható egyéb tényezők, köztük a motiváltság és elköteleződés (4L modell-ellenállás < elköteleződés X elképzelt jövőkép X első lépés = változás). A kutatási fázis elején alapként kezeltük azt, hogy nem a szervezettel kapcsolatos elköteleződést kutatjuk, hanem annak egy részét, a változásokkal kapcsolatos elköteleződést. Gyakran szükség volt ennek pontosítására és többször megerősítették a válaszadók, hogy a szervezet iránt ugyan elkötelezettek, míg az egyes változásai melletti azonosulás elmaradt. Az első ugyan jó alap, de nem garancia a különböző változások elfogadására, sőt ezek különbsége disszonanciát okoz az egyénben, nehezíti alkalmazkodását, motivációját csökkenti. Ahhoz, hogy az elköteleződést növeljük, az ellenállásról, azok formáiról és természetéről is tudni kell. A szervezeti ellenállás formái szerint különbözőek: nyílt hallgatólagos azonnali ellenállás időben eltolódó ellenállás A hatásai hasonlóak, hibázások, fluktuáció, motiválatlanság növekedése, megszokott szerinti működés, szabályok, eljárások be nem tartása. A szervezeti ellenállás elsődleges kiváltói lehetnek: a változás a kialakult hatalmi viszonyokat, hierarchiát érinti – ezek többnyire struktúrát érintő változások, a munkaügyi szervezetben a lezajlott jelentős struktúra átalakítások a megszokott módszertant, szabályozást, kialakult és működtetett folyamatokat érintő – pl. közvetítési folyamat átalakítása valamilyen elvonással jár a változás – pl. szervezet önállóságának csökkenése, önálló funkcionális és támogató egységek elvesztése egy folyamat változása hat a többire, ellenérdekeltség keletkezhet A keletkezett ellenállások kezelésével már az elkötelezettség növelése felé is lép a szervezet. A megtehető akciók a következő csoportba sorolhatók: Kommunikáció, felkészítés a változásokra, oktatás – a változtatási terv említése során már bemutattuk a felkészítés és a képzés fontosságát. Javasolt az elkövetkező változásokra olyan kommunikációs terv készítése, mely az érintettek felkészítését kiemelten kezeli. A széles körben elérhető csatornán (intranet, e-

83

mail, hírlevél) túl kijelölt vagy véletlenszerűen kiválasztott kisebb mintának akár azt is lehetővé téve, hogy rövid visszajelzés (kérdőív) formájában reagálhasson az adott bemutatott változásra. A felkészítő kommunikációs terv elkészítésében mindenképp vegyen részt kommunikációs szakember is (szervezeten belüli szakértő, munkatárs), aki az adott változáshoz rugalmasan illeszti a kommunikáció formáját és a tartalmat a legjobb keretek közé helyezi. A kommunikáció nem igényel feltétlenül nagy anyagi erőforrás ráfordítást, a központi kommunikáció után a helyi szinteken szükséges ösztönözni azokat a fórumokat, ahol a helyi vezetők is átadhatják a változásokról náluk lévő információt. Jó, ha ehhez kapnak támogató módszertant, hiszen a változások kezdeti szakaszában a vezetők maguk is ellenállhatnak, és ezt közvetítik a munkatársak felé. Amennyiben azonban felkérést és felhatalmazást kapnak, hogy a támogatott módszerrel ők készítsék fel munkatársaikat, önmaguk is bevonódnak, a változások lebonyolítójává válnak. A tematikus szakmai napok szervezeti megszervezése és lebonyolítása szintén tartalmazhat egy-egy változás bemutató elemet, ezzel kapcsolatos előadást, a résztvevő érdeklődők számára mélyebben bemutatva az adott változás folyamatát, státuszát. A változásokkal szembeni elköteleződést növeli, ha a szükséges általános és speciális oktatások valóban segítik az érintetteket a befogadásban. Itt nem csak a belső szereplők kerülhetnek szóba, hanem felkészíthet a szervezet ügyfeleket, partnereket is az újdonság fogadására. Amennyiben a szervezet ezt fontosnak tekinti és a témának megfelelő időt és erőforrásokat szentel az oktatásnak, az nagyban növeli az elkötelezettséget. A munkatársak például sokszor azért nem alkalmaznak egy módszertani változtatást, mert félnek az új informatikai támogató programban történő hibázástól, az időben kapott felkészítés megszüntetheti ezt. Egy másik cél, a munkatársak változáskezelési készségeinek fejlesztése. A munkaügyi szervezetben a változásmenedzsment rendszer részeként javasolt a vezetői szinteket érintő változásmenedzsment felkészítés szervezése a változáskezelési alapok elsajátítására, rendszerezésére és tudatosítására. Erre legalkalmasabb a csoportos módszertannal támogatott jelenléti képzés, esetleg esetfeldolgozással vagy szimulációval történő megvalósítás. Részvétel – a személyes bevonódás, tevékenység vagy akár véleménynyilvánítási lehetőség már önmagában is csökkenti az ellenállást. A vezetők bevonására a munkaügyi szervezetben sok példát találtunk. Igazgatói értekezletek, workshopok, kutatások zajlanak, megfogalmazták válaszadók, hogy „ennyi távollét mellett nincs idő a napi feladatokra”. A bevonás tehát ismert a szervezeti kultúrában, többen valószínűleg ezért is ítélhették nyitottnak a szervezeti kultúrát, annak tudatosságára, időzítésére és tartalmára lehet a hangsúlyt helyezni. A bevonás során impulzusokat kap a résztvevő, azoknak a

84

változás irányába kell mutatni, ténylegesen várható hasznára vagy értelmére is rá kell világítani. Szintén fontos, hogy ezt a változás során a felelős koordinátor tervezze, megvalósulását ellenőrizze, menedzselje. A vezetők bevonó szemlélete azzal is erősödik, ha ezt a módszert a szervezet felső vezetése konzekvensen elvárja, példaként maga is gyakorolja. A bevonást nem csak a változások előkészítésénél, hanem a jó gyakorlatok elterjesztésénél, utólagos értékelésnél is lehet alkalmazni. A helyi szinten lezajló változásértékelések a további változásokra is jó hatást gyakorolnak. Az ilyenkor felteendő kérdések: - milyen előnyei voltak, vannak a változásnak - mit tanult belőle a szervezet - mit célszerű elkerülni a következő változtatási folyamatnál Az okok és célok ismerete, növeli a bevonódást és annak szubjektív érzését, hogy az érintettek nem hiába viselik el a változással járó kényelmetlenségeket. Ha a cél egy távolabbi ugyan, de vágyott állapot, akkor a résztvevők jobban azonosulnak az odáig lezajló, akár kevésbé pozitív változásokkal is. A jövőkép és stratégiaalkotást a megkérdezettek viszonylag nagy aránya ismerte annak ellenére, hogy erről előzetes, egész szervezetet érintő tájékoztatás még nem történt, erre vonatkozó igényüket minden módszertanban megfogalmazták. A munkaügyi szervezet számára hosszabb távú stratégia és jövőkép megfogalmazása szükséges, az ez évben elindult jövőkép alakítási akció és folyamat folytatása növelné a szervezet stabilitás képességét. A változást támogatók kiválasztása – A bevonás során láthatóvá válik, hogy kik tudnak leginkább elköteleződni, kik kezelik leghatékonyabban a változást. Ezek a munkatársak lesznek a változás húzóerői. Az első tanulmányban leírt Pareto-elv szerint az elkötelezett 20% hozza az eredmények 80%-át. Rájuk kell és lehet számítani a változáskezelés során. A pozitív változáskezelés megerősítése szükséges több formában, szóbeli, írásbeli visszajelzések, véleménykérés vagy feladat- és felhatalmazás bővítése formájában. Az eredmények közzététele, folyamatos tájékoztatás az eredményekről, a munka elismerése. Ha lehetőség van rá, társuljon akár anyagi elismerés is a változás lebonyolításában legtöbbet vállalók munkájához. Az a legátláthatóbb, ha a munkaügyi szervezet teljesítmény menedzsment rendszere (TM) tudja kezelni az elvárt változások támogatását például célfeladatok, egyéni fejlődési célok kitűzésével. A TM rendszer felülvizsgálatát vagy kiegészítését több véleményben is javasolták a vezetők. A változási tervben külön kell foglalkozni a motiválással. Stressz és kiégés kezelése – munkatársi szinten is csökkenti az ellenállást és az elköteleződés irányába hat, ha a stressz forrásokat csökkenti a szervezet, de ha már kialakult, akkor a kezelésével is törődni kell. Stressz források:

85

Stressz forrás túl sok vagy túl kevés, illetve torz információ

túlzott leterheltség érzés

tartós kudarcérzés

fenyegetettség (munkahely elvesztése, büntetés)

kompetenciákon felüli feladatok

túlzott kényszerek (idői, szabályozási)

cél nélküliség érzése tartós korlátozások, akadályoztatás (önállóságban, végrehajtásban stb.)

Kezelési mód Jó kommunikációs terv, megfelelő tartalommal, időzítéssel, célcsoportra szabva munkaszervezés, rugalmasság a munkaidőben (a kevésbé terhelt időszakokban változatosabb feladatok, több kötetlenség) a sikerek, jó teljesítmény kiemelése, megerősítése, egyénileg és csoportosan is, szóban és írásban egyaránt, a sikerek közzététele hírlevélben, a kultúrába beépülő pozitív megerősítés megerősítő és nyitott kultúra erősítése, realitások kommunikálása, leépítések során korrekt feltételek, outplacement elemek alkalmazása kompetenciákon alapuló feladatkiadás, munkatársak munkakörnyezetben történő fejlesztése, önfejlesztés támogatása, új feladatokhoz szükséges képzések biztosítása (képzési terv), hatékony munkatárs és vezető kiválasztás fokozatos terhelés, egyre fokozódó terhelés, ami lehetővé teszi az alkalmazkodást, a folyamatok egyszerűsítése, adminisztrációs teher csökkentése jövőkép, célok kijelölése, a szervezeti célok lebontása személyes szintre szemléletváltás , a tőlünk függő tényezők megtalálása, jobbá tétele, független tényezők érzelmi hatásának csökkentése

A sport, kikapcsolódás, közös munkán kívüli rendezvények, interperszonális kapcsolatokat erősítő kezdeményezések is jó hatással vannak a változások melletti elköteleződésre. Ezek megvalósítására helyi szinten nagyobb lehetőségek nyílnak, de az egész szervezet szintjén zajló események is támogatják ezt a célt.

8.1. Összegzés és javaslatok A változásokkal kapcsolatos elköteleződést erősítő tényezők közül sok jelenleg is működik a szervezetben, tudatos, változási terv szerinti alkalmazásuk fontos és a változásmenedzselés részévé kell, hogy váljon. A változások tervszerű kezelésével csökkenthető az a disszonancia, amely azokban keletkezik, akik a szervezettel elkötelezettek ugyan, de a szervezeti változásokkal nem. Általánosságban elmondható,

86

hogy a kommunikáció és vezetői bevonás és motiváció tudja leginkább átfordítani a kezdeti ellenállást elköteleződéssé. A kommunikációs terv, hangsúlya miatt kommunikációs szakember vagy a kommunikációs szervezet felelősségébe tartozzon! Az összegzett igények alapján is javasoljuk, hogy a szervezeti vezetők kapjanak felkészítést a változáskezelés alapjairól, kapjanak ösztönzést a tudásmegosztásra. A változásokkal szembeni ellenállás fő okainak kezelése az elköteleződés erősítésének irányába hat. Az általános kezelési módok munkaügyi szervezetre történő alkalmazására tett javaslatok a következők: A szervezet erősítse meg a bevonó vezetési kultúrát, ösztönözze a változások kapcsán a helyi szintű felkészítések és értékelések gyakorlatát, legyen a változáskezelési terv elvárt része a felkészítés és értékelés! A szervezet stabilitás készségét a felmérés fejlesztendő kompetenciaként definiálta. A fejlődését és a változások melletti elköteleződést is eredményezi a stabil, hosszabb távú szervezeti célkitűzés. A munkaügyi szervezet számára hosszabb távú stratégia és jövőkép megfogalmazása szükséges, az ez évben elindult jövőkép alakítási akció és folyamat folytatása szükséges. Az eredmények folyamatos közzététele és megerősítése a változás pozitív oldalát emeli ki, a változásokkal kapcsolatos elvárások és célkitűzések megjelenítése a teljesítmény menedzsment rendszerben pedig kellő hangsúlyt közvetít és megerősítést is ad a megvalósítóknak.

87

Irodalomjegyzék

1. Frances Coombes: Önmotiváció Akadémia Kiadó 2012 2. Gyökér Irén-Krajcsák Zoltán: Az alkalmazotti elégedettséget és elkötelezettséget befolyásoló tényezők vizsgálata in: Vezetéstudomány 2009 különszám 56-61 p. 3. Krajcsák Zoltán: Attitűdök és elvárások az alkalmazotti elkötelezettség ötfaktoros Modelljében in: Marketing és Menedzsment 2013 4.szám 86-94 p. 4. Németh Edit: A dolgozói elégedettség több aspektusa in: Marketing és Menedzsment 2009. 3. szám 70-77 p. 5. Charalambos A. Vlachoutsicos: Hogyan tegyük elkötelezetté az alkalmazottainkat? in Harvard Business Review 2011 november 50-55. p. 6. Dr. Németh Balázs: Kaizen, a rejtett tartalék in CEO magazin 2011. 2. szám 4041. p. 7. Farkas Ferencné-Magyari Éva: Interim menedzsment, a szakértelem 21.századi modellje? in: Marketing és Menedzsment 2010. 2. szám 68-76.p. 8. Dr. Kurucz Zsuzsanna-Weiner János: Interim menedzsment-az üzleti élet zsoldosai in: CEO magazin 2011 1.szám 4-9. p. 9. Farkas Ferenc: Négy tétel a változásmenedzsmentről in Barakonyi Károly 10. A dolgozói elkötelezettség és az ügyfél elégedettség összefüggése AON Hewitt case study 11. http://www.interim.hu/interim-menedzsment 12. http://www.google.hu/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=3&ve d=0CDgQFjAC&url=http%3A%2F%2Fkernszolgaltato.hu%2Ftavoktatas%2Fpluginf ile.php%2F349%2Fmod_folder%2Fcontent%2F7%2FLeadott%2520z%25C3%25A 1r%25C3%25B3%2520dolgozatok%2FZ%25C3%25A1r%25C3%25B3dolgozat_W E_NMJ_SZE_KN_tmp.docx%3Fforcedownload%3D1&ei=YLkMUuULsSWtAaM3IDwDQ&usg=AFQjCNHD_JyH4XGdI5ISv81jGLHHQ_rj3Q

88

1. melléklet

Tisztelt Kitöltő! A szervezet változáskezelési jellemzőinek és készségeinek feltárása céljából szeretnénk megismerni az Ön véleményét és tapasztalatait. Kérem, válaszoljon a változásokkal kapcsolatos kérdésekre! Az elhangzottakat a Szervezeti célrendszerek fejlesztése című TÁMOP 1.3.1 alprojekt, változásmenedzsment témakörben készült második tanulmányban használjuk fel. Válaszait 2014.03.07-ig várjuk.

Szervezetben zajló változások feltárása

Kitöltő szervezetének szintje (NMH, megyei, általános kirendeltségi) adatok Kitöltő státusza (vezető, beosztott) 1. Az Ön ismeretei szerint milyen fontosabb, szervezetet érintő változások zajlanak jelenleg? 2. Az Ön tapasztalatai alapján az elmúlt két évben milyen szinteket érintettek leginkább a változások? (NMH, megyei, kirendeltségi)

3. Milyen változások jellemzik leginkább saját szervezetét?

4. Milyen változások jellemzik leginkább tágabb szervezetét (NFSZ)? 5. Tudomása szerint milyen nagyobb szervezeti változások várhatók a 2014-es évben?

felülről indított alulról indított felülről indított alulról indított

igény a változatosságra kreativitás gyors reagálás minőség tudatosság kezdeményező készség stabilitás

6. Ön szerint milyen szervezeti készségekkel, kompetenciákkal rendelkezik szűkebb szervezeti egysége?

fejlesztési készség/innovációs erő teljesítmény orientáció megvalósítási készség támogatási készség együttműködési készség alkalmazkodás tűrőképesség előrelátás egyéb, éspedig:

munkatársak elkötelezettsége változásokra nyitott szervezeti kultúra a változásokhoz szükséges anyagi erőforrások adottak

támogató-gátló tényezők

a változásokhoz szükséges emberi erőforrás kapacitás adott a változásokhoz szükséges technikai erőforrás adott 7. Ön szerint milyen tényezők segítik a jelenlegi szervezeti változások megvalósulását?

a munkatársak tudása, tapasztalata a munkatársak készségei a külső környezet támogató hozzáállása a vezetők eredményesen kezelik és viszik végig a változásokat megfelelő motiváció kapcsolódik a változásokhoz egyéb, éspedig:

a változások melletti munkatársi elkötelezettség alacsony a változásokra kevésbé nyitott szervezeti kultúra a változásokhoz szükséges anyagi erőforrások hiánya a változásokhoz szükséges emberi erőforrás kapacitás hiánya

8. Ön szerint milyen tényezők gátolják a jelenlegi szervezeti változások megvalósulását?

a változásokhoz szükséges technikai erőforrás hiánya a munkatársak tudása, tapasztalata hiányos a munkatársak készségei nem megfelelőek a változásokhoz a külső környezet gátló hozzáállása a vezetők kevésbé kezelik és viszik végig eredményesen a változásokat nem kapcsolódik megfelelő motiváció a változásokhoz egyéb, éspedig:

szervezeti struktúrát érintő változásokra szervezeti kultúrát érintő változásokra szakmai, módszertani változásokra

igényelt változás

folyamatokat érintő változásokra munkatársak felkészültségét érintő változásokra 9. Ön szerint milyen jellegű változásokra van szüksége tágabb szervezetének?

munkatársak hozzáállását érintő változásokra vezetők felkészültségét érintő változásokra vezetők hozzáállását érintő változásra a szervezet külső kapcsolatainak kezelésében történő változásra egyéb, éspedig:

10. Kérem, írja le, hogy milyen változást tartana jelenleg legfontosabbnak a szervezetben!

2. melléklet Kompetencia szótár Szervezeti kompetenciák Alkalmazkodás

Változó helyzetekhez, elvárásokhoz való gyors alkalmazkodás, adaptáció. A helyzetek gyors felismerése és ennek megfelelő szervezeti viselkedés.

Befolyásolás

Képesség a környezet, partnerek álláspontjának alakítására, megváltoztatására.

Biztonságra törekvés

Biztonságos, veszélyeket megelőző probléma megoldási módokra törekvés. A szabályok körültekintő betartása a biztonságos működés érdekében.

Célorientáltság

Megoldáskeresés, a cél szem előtt képessége. Ezáltal az eredményhez tudatosabb és gyorsabb.

Együttműködés

Képesség a külső, belső környezettel, partnerekkel való közös munkára, azok működési módjának, jellemzőinek elfogadására.

Eredmény orientáció

A feladatok, problémák megoldása során és a jelenségek értékelésénél az eredményre koncentrálás. A részfolyamatok megítélése abból a szempontból történik, hogy milyen hatásuk van a végeredményre.

Fejlődési igény

Képesség és igény a folyamatos fejlődésre, annak érdekében, hogy saját vagy külső mércéknek, céloknak megfeleljen és jobb teljesítményt, magasabb szintet vagy elismerést érjen el.

Gyors reagálás

A felmerülő, akár váratlan helyzetek felismerése és eredményes kezelése.

Hitelesség

Értékek, álláspont, jellemzők, gondolkodásmód nyílt vállalása, a kommunikáció és tettek összhangja.

tartásának vezető út

gyors

1

Kapcsolatteremtés

A külső és belső szervezeti kapcsolatok kezdeményezésének képessége. Igény a kapcsolatok megteremtésére, kezelésére és fenntartására.

Kezdeményező készség

Folyamatok vagy tevékenységek elindításának képessége. A szervezet gyakran kezd el elsőként valamit, előre tekint, szívesen kipróbál új módszereket.

Kockázatvállalás

A kockázat mértékének reális becslése mellett és figyelembe vételével képes vállalni a sikertelenség lehetőségét is a nagyobb haszon vagy eredmény érdekében.

Konfliktuskezelés

A vélemény és érdekkülönbségekkel járó indulatok és feszültségek kezelésének képessége az élezés és elkerülés helyett szembenéző, megoldáskereső módon.

Kreativitás

A szervezeti gondolkodásban és viselkedésben az újszerű megoldások kitalálása, kipróbálása. A hagyományos és normakövető viselkedések helyett egyedi, eddig elő nem forduló ötletek, magatartások alkalmazása.

Megújulás

A szervezet azon képessége, hogy állandó állapotaiból képes legyen kilépni és a tehetetlenség és stabilitás igény ellenére új megoldásokkal, működéssel próbálkozzon.

Minőség orientáció

Törekvés a legjobb megoldás elérésére a minőség folyamatos javításával. A magas minőség, mint érték szerepel a gondolkodásban és viselkedésben.

Motivációs erő

A szervezet képessége a munkatársak motiválására, elkötelezetté tételére.

Nyílt kommunikáció

Őszinte, egyértelmű kommunikáció, a gondolatok, szándékok nyílt feltárása a partnerek előtt, belső, külső környezetben.

2

Rugalmasság

A gondolkodás és viselkedés változtathatósága az adaptáció, jó teljesítmények és megoldások érdekében. A helyzetnek megfelelő legcélravezetőbb utak keresése.

Siker orientáció

A siker elérésére való szervezeti viselkedést.

Stratégiai orientáció

A hosszabb távú célokra való koncentrálás képessége. Képesség a tervezésre, a célok eléréséhez szükséges erőforrások meghatározására és átlátására.

Stressz kezelése

Képesség a feszültségekkel járó stressz elfogadására, kezelésére, átfordítására anélkül, hogy lényeges teljesítményromlás következne be vagy a szervezet rendszerei, munkatársai sérülnének.

Tanulóképesség

Az új ismeretek, készségek befogadásának és elsajátításának valamint alkalmazásának képessége és igénye.

Tolerancia

Az eltérő értékek, nézetek, álláspontok elfogadásának képessége. A partner különbözőségének elismerése és elfogadása.

Változások kezelése

Képesség a változó körülmények között is kiegyensúlyozott, magas teljesítmény nyújtására azáltal, hogy a változásokra, mint lehetőségre és nem, mint feszültségkeltő, veszélyes tényezőre tekint az egyén. A változásokra felkészülve vagy kezdeményezve azokat, rugalmasan oldja meg a felmerülő problémákat.

törekvés

motiválja

a

3

3. melléklet Vezetői (személyes) kompetenciák - változáskezelés Asszertivitás

Társas helyzetekben nyerő-nyerő pozíció elérésének képessége, önérvényesítő és mások álláspontját is tiszteletben tartó megoldásra törekvéssel és nyílt kommunikációval.

Alkalmazkodás

Változó helyzetekhez, elvárásokhoz való gyors alkalmazkodás, adaptáció. A helyzetek gyors felismerése és döntés az ennek megfelelő viselkedésről.

Befolyásolás

Képesség a másik fél álláspontjának, véleményének megváltoztatására, alakítására.

Biztonságra törekvés

Biztonságos, veszélyeket megelőző probléma megoldási módokra törekvés. A szabályok körültekintő betartása a biztonságos működés érdekében.

Célorientáltság

Megoldáskeresés, a cél szem előtt képessége. Ezáltal az eredményhez tudatosabb és gyorsabb.

Csapatmunka

Csoportban való hatékony, eredményt és más csoporttagokat támogató magatartás. Csoportban való aktív és konstruktív viselkedés.

Csapatvezetés

Csoport irányításának képessége, a többi tag mozgatása, a csoport hatékonyságának növelése a vezetés eszközeivel.

Döntési képesség

Képesség helyzetek, problémák, feladatok gyors és hatékony lezárására, alternatívák közötti választás saját vagy képviselt álláspont vállalásával.

Együttműködés

Képes másokkal együtt, közös célért és eredményért aktívan dolgozni, másokat viselkedését, megoldásait elfogadni.

tartásának vezető út

Érzelmi intelligencia

Képesség az érzelmek pontos észlelésére és megértésére, a gondolkodás érzelmek segítségével történő előre mozdítására illetve az érzelmek kezelésére.

Eredmény orientáció

A feladatok, problémák megoldása során és a jelenségek értékelésénél az eredményre koncentrálás. A részfolyamatok megítélése abból a szempontból történik, hogy milyen hatásuk van a végeredményre.

Elemző készség

Ok-okozati viszonyok meglátásának képessége, az információk, folyamatok értékelési képessége különböző szempontok alapján az összefüggések érzékelése és megfogalmazása.

Elkötelezettség

Egy vélemény, tevékenység, érték vagy szervezet jellemzőinek kitartó képviselete, a fentiekben kialakult normák követése.

Fejlődési igény

Képesség és igény a folyamatos fejlődésre, annak érdekében, hogy saját vagy külső mércéknek, céloknak megfeleljen és jobb teljesítményt, magasabb szintet vagy elismerést érjen el valaki.

Felelősségvállalás

A viselkedés, tevékenység figyelembe vétele és vállalása.

Feladattudat

A feladatra, munkára koncentrálás képessége. A vállalt tevékenység megfelelő súllyal kezelése, a teljesítésre fókuszálva.

Frusztráció tűrés

A különböző mértékű akadályoztatás esetleg kudarc elviselése, feldolgozása a feloldás aktív és konstruktív keresésével.

Gyakorlatiasság

A helyzetek, problémák gyakorlati, kézzel fogható megoldásának keresése, Az elvont megfogalmazások konkrét lépésekké, tevékenységgé fordításának képessége.

következményeinek

Hitelesség

Értékek, álláspont, jellemzők, gondolkodásmód nyílt vállalása, a gondolatok és tettek összhangja, nyílt őszinte kommunikációval.

Kapcsolatteremtő képesség

A társas kapcsolatok kezdeményezésének képessége. Igény a kapcsolatok megteremtésére, kezelésére és fenntartására.

Kezdeményező készség

Folyamatok vagy tevékenységek elindításának képessége. A személy gyakran kezd el elsőként valamit, előre tekint, szívesen kipróbál új módszereket.

Kitartás

Képesség a tartós, kiegyensúlyozott, egy cél eléréséért folytatott tevékenységre akár változó környezeti feltételek, kudarc mellett is.

Kockázatvállalás

A kockázat mértékének reális becslése mellett és figyelembe vételével képes vállalni a sikertelenség lehetőségét is a nagyobb haszon vagy eredmény érdekében.

Konfliktuskezelés

A vélemény és érdekkülönbségekkel járó indulatok és feszültségek kezelésének képessége az élezés és elkerülés helyett szembenéző, megoldáskereső módon.

Kreativitás

A gondolkodásban és viselkedésben az újszerű megoldások kitalálása, kipróbálása. A hagyományos és normakövető viselkedések helyett egyedi, eddig elő nem forduló ötletek, magatartások alkalmazása.

Következetesség

A cselekvés kiszámíthatóan igazodik a képviselt értékekhez, normákhoz és felismerhető gondolkodási elemekhez. Értékek, meggyőződések tartós képviselete.

Kritikai készség

Képesség arra, hogy a jelenségeket, információkat, személyeket megismerjünk és az ismeret alapján elfogulatlanul értékeljük.

Lendületesség

Energia mozgósítása a cselekvések, tevékenységek során. Aktív, gyors lebonyolítások, megvalósítások.

Meggyőzés

Képesség a partner véleményének és viselkedésének befolyásolására a saját állásponthoz, meggyőződéshez közelítésével.

Nyílt kommunikáció

Őszinte, egyértelmű kommunikáció, a gondolatok, szándékok nyílt feltárása a partner vagy csoport előtt.

Önbizalom

Bizalom a saját személyiségben, képességekben. A saját tevékenység pozitív értékelésén keresztül hit abban, hogy a személyiség, teljesítmény mások számára is elfogadható, szimpátiát kelt.

Probléma megoldás

A feladat, probléma tisztázásának, a megoldáshoz szükséges információk beszerzésének, feldolgozásának és a megoldás érdekében történő felhasználásának képessége. A problémamegoldó technikák használatának képessége és gyakorlata.

Rendszerszemlélet

Képes jelenségek értékelése és feladatmegoldás során az adatok és információk közötti összefüggések meglátására, azok használatára az egészre koncentrálva. Képes egymással összefüggő folyamatok leírására, megalkotására az egymásra hatások figyelembe vételével.

Rugalmasság

A gondolkodás és viselkedés változtathatósága az adaptáció, jó teljesítmények és megoldások érdekében. A helyzetnek megfelelő legcélravezetőbb utak keresése.

Siker orientáció

A siker elérésére viselkedést.

való

törekvés

motiválja

a

Stratégiai orientáció

A hosszabb távú célokra való koncentrálás képessége. Képesség a tervezésre, a célok eléréséhez szükséges erőforrások meghatározására és átlátására.

Stressz kezelése

Képesség a feszültségekkel járó stressz elfogadására, kezelésére, átfordítására anélkül, hogy lényeges teljesítményromlás következne be vagy a személyiség rendszere sérülne.

Szervezési készség

Képesség egy célnak megfelelően, a rendelkezésre álló információk alapján tevékenységek összehangolására, sorrend kialakítására, tájékoztatásra, együttműködésre és összefogásra

Tervezés

A célokhoz, feladatokhoz a rendelkezésre álló információk alapján, a megvalósítás érdekében képes lépéseket, erőforrásokat rendelni a személy.

Változatosság igény

Igény arra, hogy a dolgok, tevékenységek ne legyenek monoton, rutin jelleggel végezhetőek. Az új helyzetek folyamatos keresése, biztonsággal mozgás a változások között.

Executive Summary Vezetői összefoglaló Bevezetés Szakirodalmi áttekintés Változásmenedzsment

Recommend Documents