EXCLUSIEF: ED NIJPELS

management

nr. 03 / 2010 / € 9,45

A MEEtINg oF MINDS

‘Er zijn meer leuke bedrijven dan KPN’ Ad Scheepbouwer, bestuursvoorzitter KPN

FAMILIEBEDRIJF FABER IS GROOT IN PALLETS

DoSSIER

MVO EXCLUSIEF: ED NIJPELS OVER ZIJN ABRUPTE VERTREK BIJ HET ABP

HOE CRISISBEStENDIg IS dUURZAAm ONdERNEmEN?

Over Manolo, inlevingsvermogen en een matador.

Paul Staartjes, Algemeen Directeur Waysis, over zijn accountmanager Manolo Marquez: “Wanneer je als onderneming na 82 jaar van huisbankier verandert, ga je niet over één nacht ijs. Toch konden we niet om Manolo en zijn team van specialisten heen toen we de beste bank wilden selecteren voor de herfinanciering van delen van Waysis. Wij willen onze leidende rol in de ontwikkeling van stedelijke verkeerssystemen, zoals parkeerautomaten, uitbouwen. Je kunt je dus het belang van de juiste keuze voorstellen. Bij Manolo voelde ik een gedrevenheid die ik niet meer gewend was. In mijn ervaring kunnen banken intern gericht zijn en innovatieve bedrijven zoals wij niet goed begrijpen.

Commercial Banking

Maar Manolo en zijn mensen zijn juist vooral op mijn onderneming gericht waardoor we voortdurend stappen kunnen zetten. Zij adviseren proactief over zaken die voor ons van belang zijn. En zelfs nu we alweer enige tijd een werkrelatie met elkaar hebben, merk ik dat Manolo altijd betrokken is bij mijn business. Toen we na de pitch een illustratie lieten maken die de rolverdeling tijdens de herfinanciering verbeeldde, was Manolo dan ook de spil van de prent. Gekleed in Spaans matadorkostuum is hij de vurige kracht achter onze relatie. Wat mij betreft een relatie om in te lijsten.” Wilt u ook praten met een bankier die zich in u en uw business verdiept? Kijk voor een Business Centre bij u in de regio op www.fortis.nl.

inhoud

management scope nr. 03 / 2010

EriK frAnSSEn

46

12

Life’s too short to ignore business opportunities €37,50

€18,75

per maand

voor de eerste 6 maanden van een 2-jarige OndernemersBundel + internet en email met bijvoorbeeld de nieuwste BlackBerry Bold. Kijk op vodafone.nl/business of ga naar de Vodafone winkel.

Op de cover Ad Scheepbouwer

Meeting of Minds

‘Mvo is verworden tot een container­ begrip. dat stoort Me’

12

CEO intErviEw Ad Scheepbouwer na bijna een decennium aan de top van telecom­ concern KPn denkt Ad Scheepbouwer na over een nieuwe carrière, die vooral leuk moet zijn. ‘Aan sommige bedrijven zou ik van mijn levensdagen niet beginnen.’

24

ExPErt Ed Nijpels

Kees van der waaij, Unilever nederland, p.37

46

Ed nijpels over innovatie, onze egalitaire samen­ leving en zijn abrupte vertrek als bestuursvoorzitter van het ABP. ‘ik heb er stevig de pest over in.’ fAmiliEBEdrijf Faber Halbertsma de houten pallet is de corebusiness van familiebedrijf faber Halbertsma. ‘de innovatie zit hem vooral in de diensten die we aanbieden.’

nr. 03 / 2010 . 05

mArCEl r. BAKKEr

mArK vAn dEn BrinK

24

colofon

inhoud dossieR

MVO yvOnnE KrOESE

30

mArCO BAKKEr

34

AnAlySE MVO hoort gewoon bij een gezonde businesscase. 34 rOndEtAfEl Blijft het streven naar duurzaamheid een heilloze exercitie, of nestelt het zich langzaam in de genen van bedrijven? 40 AnAlySE Ook de bonus ontkomt niet aan vergroening. 42 PrAKtijKCASE Al ver voordat Al Gore met zijn film An inconvenient truth een hype ontketende, lanceerde tnt het ambitieuze milieuprogramma Planet me, wat het transportbedrijf als eerste ter wereld emissievrij moet maken.

30

EriK frAnSSEn

46

PEtEr BAK

RubRieken

54

20

OndErzOEK wie op zoek is naar

een echt wetenschappelijke basis voor zijn mensenmanagement, kan tegenwoordig terecht bij de neuropsychologie. 46 fAmiliEBEdrijf Ingrid Faber (faber Halbertsma Groep) werkte als scholier al mee in het bedrijf. 54 nEvEnfunCtiE Thijs Malmberg toezichthouder bij jantje Beton. elke Maand

yvOnnE KrOESE

58

06 07 08 57 58

COlOfOn vOOrwOOrd fOCuS lEzEn wAndElGAnGEn

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel dirECTEur/uiTGEvEr Walter vesters HOOfdrEdACTiE Peter rikhof, Ben Kuiken (adjunct) EiNdrEdACTiE Nicole Gommers vOrMGEviNG Wonderworks, Haarlem BASiSONTWErP Marjolein rams

managem ent scope

Duurzame bonus Als iedereen er zo van overtuigd is dat duur­ zaamheid loont, dan kunnen we managers toch gewoon blijven afrekenen op het financiële eindresultaat?

AdvErTENTiE vErKOOP fred Staman , Anouska Steenland, Solange Andreoli (sales assistant) BLAdMANAGEr/WEBrEdACTEur Martijn Lub AdMiNiSTrATiE Marjolein van Leeuwen MEdEWErKErS Peter Bak, drs. Miloe van Beek, roos de Bolster, Mark van den Brink, mr. Saskia Bruyn, Carien van dijk, drs. Aldo dikker, drs. ilse Engwirda, Erik franssen, ron van Gelderen, rob Hartgers, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, rita Jager, Yvonne Kroese, ilya van Marle, frederick van Melle, Koen van Santvoord, drs. irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten iNTErviEWErS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (deloitte), Herman Bol (uMC utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene rekenkamer), Jeanine van der vlist (Worldmax), Maarten vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel) ABONNEMENTEN de abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 94,50 per jaar. Losse nummers € 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. AdrESWiJZiGiNGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] AdMiNiSTrATiE EN rEdACTiE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, f 020 696 48 74 © 2010 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

06 .

voor woord

nr. 03 / 2010

H

et staat nu al vast dat 2010 de geschiedenisboeken zal ingaan als het jaar van het duurzame ondernemen. In bijna alle persberichten of andere initiatieven die ons vanuit de corporate communicatieafdelingen de afgelopen maanden hebben bereikt, stond minimaal vijf keer het woord ‘duurzaam’ – of een variant daarop– vermeld. Vorige maand werd onder het label De Groene Zaak een nieuwe vereniging opgericht door een groep van 34 bedrijven die zich gaat inzetten voor een snellere aanpak van het milieu- en klimaatprobleem. Daaronder bedrijven als postbedrijf TNT, voedingsleverancier Wessanen, zorgverzekeraar Menzis en autoleasebedrijf Athlon. Een belangrijk uitgangspunt van De Groene Zaak is dat bedrijven zich niet alleen richten op kortetermijnwinst en op aandeelhouderswaarde. Zelfs VNO-NCW vindt De Groene Zaak een goede zaak, zo liet algemeen directeur Niek Jan van Kesteren weten. ‘Vooral voor bedrijven die hun geld met duurzaamheid verdienen.’ Het jongste initiatief in het duurzaamheidoffensief is het instellen van de groene bonus. Afgelopen week lieten DSM, TNT en Shell weten dat ze de hoogte van de prestatiebonussen van hun bestuurders gaan koppelen aan het behalen van duurzame prestaties. Wereldwijd een unicum, maar geen primeur. Die was voorbehouden aan AKZO. Het chemieconcern was vorig jaar het eerste bedrijf ter wereld dat de bonus van haar top-600 managers verbond aan criteria als: is de uitstoot van broeikasgassen voldoende teruggedrongen? Hebben we meer innovatieve, milieuvriendelijke producten ontwikkeld dan de

concurrentie? En zijn onze klanten en werknemers voldoende tevreden? Laten we er nou eens van uitgaan dat het instellen van groene bonussen ingegeven is door een oprechte betrokkenheid met people, planet & profit. Dan nog is het de vraag of je fatsoenlijk ondernemen moet belonen met een bonus. Je zou ook kunnen stellen dat maatschappelijk verantwoord ondernemen de norm is. Of in de woorden van Paul Frentrop, hoofd corporate governance bij vermogensbeheerder APG: ‘Je voedt kinderen toch ook niet op door meer koekjes te geven als ze zich gedragen?’ Daarnaast blijft het erg lastig – zo niet onmogelijk – om objectieve criteria vast te stellen om al deze duurzame inspanningen te beoordelen. Als iedereen er zo van overtuigd is dat duurzaamheid loont, dan kunnen we managers toch gewoon blijven afrekenen op het eindresultaat: marktaandeel, omzet- en winstgroei en de hoogte van de aandelenkoers? Dat lijkt me voor alle partijen wel zo duidelijk. En maatschappelijk verantwoord ondernemen? Dat moet je gewoon doen.

Peter Rikhof Hoofdredacteur Management Scope nr. 01 / 2010 . 07

focus

inspiraTie voor besTuurders

van de gefabriceerde producten. Op de website van FNV Bondgenoten reageert bondsbestuurder Henk van Rees enthousiast. Volgens de vakbond steekt DSM zijn nek uit met het nieuwe beloningsbeleid. ‘Het bonusbeleid voor de Raad van Bestuur is nu gericht op het realiseren van financiële langetermijndoelstellingen in plaats van het kortetermijngewin. Dat was vorig jaar nog heel anders.’

Belonen: duurzaam en soBer

HeTe aardappel

B

ank-verzekeraar ING en oliebedrijf Shell beten halverwege februari het spits af. Tijdens de presentatie van teleurstellende jaarcijfers kondigde directievoorzitter Jan Hommen van ING een nieuw beloningsbeleid aan voor de top van het bedrijf. ING-bestuurders kunnen met ingang van dit jaar nog maar maximaal één jaarsalaris krijgen als bonus. Dit is volgens Hommen overeenkomstig de Code Banken, die de Nederlandse banken sinds kort voeren. Indien de aandeelhouders akkoord gaan, kan Hommen zelf straks maximaal 2,7 miljoen euro mee naar huis nemen, terwijl het salaris van zijn voorganger Michel Tilmant nog kon oplopen tot 6 miljoen. Ongeveer op hetzelfde moment publiceerde de beloningscommissie van Shell op de website van het bedrijf een voorstel voor een nieuw beloningsbeleid aan zijn aandeelhouders. Die hadden vorig jaar een eerder voorstel

08 .

manage m e nt scope

afgewezen, maar de voorzitter van de commissie, Hans Wijers, had er vertrouwen in dat de aandeelhouders dit keer wel akkoord zouden gaan: ‘Ons doel is gepaste terughoudendheid in de huidige economische omstandigheden en de belangen van bestuurders en aandeelhouders meer op een lijn te krijgen,’ zo schrijft hij in de brief. Zo zullen de salarissen van de top van het bedrijf bevroren worden van juli 2009 tot januari 2011 en zullen de jaarlijkse bonussen worden gekoppeld aan het afronden van projecten. Ook zal het prestatieloon worden gekoppeld aan de positie die de onderneming inneemt op de duurzaamheidsgraadmeter van Dow Jones. Trendbreuk

Daarmee lijkt zich een duidelijke trendbreuk af te tekenen in de beloning voor de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Stegen de salarissen en bonussen in de golden years nog tot wat

CSA IMAGES

De contouren van het nieuwe beloningsbeleid voor de top van het Nederlandse bedrijfsleven worden langzamerhand zichtbaar. Duurzaamheid en soberheid staan daarin centraal. Een duidelijke trendbreuk met de golden years.

sommigen ‘exhibitionistische’ hoogten noemden, nu lijken soberheid en duurzaamheid de toverwoorden. Postbedrijf TNT en chemieconcern DSM gaan daarin vooralsnog het verst. TNT, dat onlangs een fors lagere winst moest melden, kondigde bijvoorbeeld een bevriezing aan van het basissalaris van de top op het niveau van 2009. Dit geldt voor de jaren 2010 tot en met 2012. Daarnaast wordt de variabele beloning beperkt tot maximaal de hoogte van het jaarsalaris. In de praktijk betekent dit een verlaging van het inkomen van de top. De bonus wordt bovendien voor de helft gekoppeld aan niet financiële doelstellingen, zoals de reductie van CO2-uitstoot door het bedrijf (zie voor het CO2-reductieprogramma van TNT het artikel op pagina 42 van dit blad). Ook bij DSM is de hoogte van de variabele beloning beperkt tot een jaarsalaris en gekoppeld aan duurzame doelstellingen, zoals de uitstoot van broeikasgassen en de duurzaamheid

Van Rees verwijst hiermee naar een pittige discussie die FNV Bondgenoten een jaar geleden nog had met de top van het chemieconcern. DSM wilde destijds de optiepakketten van de top aanpassen omdat de beloning uit de pas dreigde te lopen met een door DSM geselecteerde peer group van vergelijkbare bedrijven. Dit zou leiden tot een salarisstijging van 40 procent, wat voor de vakbonden volstrekt onacceptabel was omdat er tegelijkertijd als gevolg van de economische crisis honderden medewerkers op straat kwamen te staan. Na gesprekken met verschillende betrokkenen heeft DSM dus nu gekozen voor een soberder plan. Zo heeft het er alle schijn van dat de top van het Nederlandse bedrijfsleven niet zozeer het licht heeft gezien en eindelijk zijn verantwoordelijkheid neemt, maar dat de protesten van vakbonden, aandeelhouders, politici en andere opiniemakers zijn vruchten afwerpen. Want niet alleen bij DSM werd het beloningsdebat op straat uitgevochten, dat gebeurde ook bij TNT en Shell. Wat dat betreft kan ING de borst nat maken. Naar aanleiding van het bericht dat de bank-verzekeraar over 2009 voor 520 miljoen euro aan bonussen heeft uitgekeerd, stak wederom een storm van protest op. GroenLinks-Kamerlid Kees Vendrik wees er fijntjes op dat ING over 2009 geen winst heeft gemaakt en daardoor geen rente hoeft te betalen over de tien miljard euro die de bank aan staatssteun ontving. Gelukkig voor Wouter Bos dat hij deze hete aardappel kan doorschuiven naar zijn tijdelijke opvolger Jan Kees de Jager.

Komen & gaan in alders, Hans

Bedrijf UMCG Functie voorzitter RvT Bekend als bestuursvoorzitter EnergieNed

uiT

anbeek, Ton

Bedrijf Beter Bed Holding Functie CEO Voorheen CEO Koninklijke Auping

campenhout, van, Herman

Bedrijf USG People Functie CEO Voorheen CEO Science and Technology Reed-Elsevier

Jong, de, bart

cordia, Willem

Bedrijf Smit Internationale Functie lid RvC Bekend als Rotterdamse Havenbaron

eijkern, van, sander Bedrijf Robeco Functie bestuurder

Hartog, den, Hans

Bedrijf Ordina Functie CFO Voorheen CFO Ordina Nederland

Bedrijf Ordina Functie CFO

Grave, de, frank

Bedrijf KPN Functie lid RvB

Bedrijf De Key Functie voorzitter RvC Bekend als oud-minister van Defensie

Groenewegen, bert Bedrijf Ziggo Functie CFO Voorheen CEO PCM

icke, ron

Bedrijf Kas Bank Functie lid RvC Voorheen CEO USG People

Miller, stan

scott, philip

Bedrijf KPN Functie lid RvC Bekend als oud-CFO Aviva

smits, Marcel

Bedrijf Delta Lloyd Functie lid RvC Bekend als CFO Sara Lee

nr. 03 / 2010 . 09

focus

inspiraTie voor besTuurders Q&a

site seeing

CSA IMAGES

Fusies en overnames laten nederlandse Bedrijven groeien NederlaNdse produceNteN van consumentenproducten staan onder druk. de omzetten dalen en de winsten worden kleiner. Maar sommige ondernemingen weten zich te ontplooien in deze tijden van crisis, met name door fusies en overnames.

In het onderzoek Global Powers of Consumer Products industry 2010 heeft Deloitte een top-250 samengesteld van producenten. Bovenaan staat computerfabrikant Hewlett-Packard met een omzet van 118 miljard dollar. Het bedrijf zag zijn omzet groeien met 13,5 procent en dat is opmerkelijk, aangezien de gemiddelde omzet van de producenten op de lijst sterk terugliep. Ook hun winstgevendheid kwam onder druk te staan en zakte van 10 .

manage m e nt scope

7,6 procent in 2007 naar een magere 4,8 procent. Op de lijst komen vijf Nederlandse bedrijven voor die zonder uitzondering flink stijgen. Philips staat het hoogst, op de achttiende plek. Heineken is negen plaatsen gestegen naar de 42ste plaats, het gefuseerde FrieslandCampina is respectievelijk 45 en 64 plaatsen gestegen ten opzichte van de positie van de gescheiden partners, en vleesverwerker Vion steeg van de 82ste plaats naar de 70ste positie. De stijging in de ranglijsten is volgens Deloitte voor een groot deel het gevolg van fusies en overnames. Zo nam Philips over de hele wereld verschillende ondernemingen over die zich specialiseren in licht, fuseerde Friesland Foods met Campina Mel-

kunie tot FrieslandCampina. Vleesverwerker Vion wist te groeien door Grampian uit Groot-Brittannië over te nemen. Een andere verklaring voor de stijging ligt volgens de onderzoekers in een juiste prijsstelling. Consumenten hebben door de recessie hun bestedingspatroon aangepast en ondernemingen dienen daarop in te spelen. Erik Nanninga van Deloitte: ‘Daarnaast zal met een focus op de opkomende landen pricing een steeds lastiger onderwerp worden. Bedrijven moeten dan ook rekening houden met culturele verschillen en verschillen in inkomens. Het juiste product voor de juiste markt produceren, op het juiste moment en voor de juiste prijs: dat is meer dan ooit de essentie van succesvolle bedrijven.’

IN 2007 richtte de Erasmus Universiteit het Erasmus Instituut Toezicht & Compliance (EITC) op, dat zich toelegt op onderzoek naar corporate governance bij bedrijven en instellingen. Bij het EITC is een dertigtal wetenschappers aangesloten. Zij publiceren regelmatig artikelen over toezicht. Een van de speerpunten is het verrichten van praktisch onderzoek, zodat zij commissarissen ook echt kunnen helpen met wetenschappelijk advies. Op de website, online sinds 2008, staan tientallen gepubliceerde artikelen en onderzoeken die de bezoeker kan downloaden. Daarnaast is er op de site een agenda te vinden met hierin de aankomende evenementen, extra informatie over de aangesloten onderzoekers en een mogelijkheid om eerdere publicaties te bestellen in hardcopy. Vanwege de grote hoeveelheid wetenschappelijk onderzoek, aangevuld met praktische extraatjes, is de website een uitstekende steun voor de commissaris die echt geïnteresseerd is in zijn vak.

www.toezichtencompliance.nl

‘duurzaam verdienmodel heeft de toekomst’ duurzaam ondernemen is zo belangrijk, dat er niet kan worden gewacht op de overheid. op 11 februari werd daarom op initiatief van zo’n dertig ondernemingen ‘de Groene Zaak’ gelanceerd, een vereniging die het bedrijfsleven moet stimuleren een duurzaam businessmodel aan te nemen. directeur Marga Hoek geeft antwoord op vijf vragen.

°

Hoe waren de eerste reacties op De Groene Zaak? ‘Het was overweldigend. Niet alleen vanuit het bedrijfsleven kregen we positieve reacties en steunbetuigingen, maar ook vanuit de politiek werd er positief gereageerd. De timing was achteraf gezien ook fantastisch. Door de val van het kabinet hebben we contact met verschillende politieke partijen, die op dit moment hard schrijven aan hun verkiezingsprogramma.’

°

Wat vond VNO-NCW van uw initiatief? ‘Voordat De Groene Zaak werd gelanceerd, heb ik Bernard Wientjes van VNO-NCW opgezocht, samen met Roger van Boxtel (CEO van Menzis en bestuursvoorzitter van De Groene Zaak). Bepaalde media deden het voorkomen alsof de oprichting van de Groene Zaak impliciet ook als kritiek op VNO-NCW was bedoeld. Zij moeten echter het gehele bedrijfsleven vertegenwoordigen, wij plaveien de weg voor slechts één ding: een duurzaam verdienmodel.’

duurzaam businessmodel. Door nu te investeren in duurzaamheid, verbeter je de concurrentiepositie in de toekomst.’

°

Hoe kunnen jullie bijdragen aan een duurzamer businessmodel? ‘Wij proberen tussen de overheid en het bedrijfsleven te staan. Veel wetgeving is op dit moment onduidelijk, of in strijd met andere regelgeving. Ook zijn er soms onverwachte belemmeringen of vullen subsidieregelingen elkaar heel slecht aan. Namens het bedrijfsleven treden wij op als gesprekspartner met de overheid, om goede wetgeving te creëren. Daarmee bieden wij voordeel aan de overheid èn het bedrijfsleven.’

°

Hebben jullie je eerste grote klant al binnen? Ik neem aan dat jullie dromen van een multinational als Philips of Unilever. ‘In de dagen na de lancering kregen we al snel enkele aanmeldingen binnen van bedrijven. Daar zaten geen grote multinationals tussen. Hoewel het natuurlijk fantastisch zou zijn om zo’n grote onderneming te verwelkomen, willen wij ons niet alleen richten op de bekende namen. Wij vinden het erg belangrijk om ook het midden- en kleinbedrijf aan boord te krijgen.’ Meer informatie: www.degroenezaak.com

°

Is het met de huidige crisis niet onverstandig om geld uit te trekken voor investeringen in een duurzaam businessmodel? ‘Het is juist heel onverstandig om dat niet te doen. Bedrijven schuiven misschien liever het hele probleem voor zich uit, maar het is uiteindelijk onvermijdelijk dat het hele Nederlandse bedrijfsleven moet worden omgeschaald tot een

Marga Hoek is directeur van vereniging De Groene Zaak nr. 03 / 2010 . 11

ceo inter view

‘Je moet niet nog even een grote overname doen vlak voor je weggaat’ Ad Scheepbouwer over zijn laatste jaar bij KPN 12 .

manage m e nt scope

nr. 03 / 2010 . 13

ceo interview

Volgend jaar neemt Ad Scheepbouwer afscheid van het bedrijf dat hij van de ondergang redde, KPN. Klaar is de pensioengerechtigde Scheepbouwer echter nog lang niet. Het liefst wil hij weer een baan. ‘Dat vind ik leuker dan een serie commissariaten.’

kansen langs kunnen komen, tegen lage prijzen.’

°

Ah, dus misschien komt er nog een mooie overname?! ‘De timing maakt het lastig, want als zo’n opportunity te dicht op je vertrek zit, kan je het niet meer doen. Dat zou raar zijn: nog even iets kopen en dan gelijk weggaan.’

°

°

In hoeverre ben je betrokken bij je eigen opvolging? ‘Ik heb een stem in het kapittel. Officieel benoemt en ontslaat de Raad van Commissarissen het bestuur, maar ze vragen wel wat ik vind. Ik heb gezegd: jullie moeten met mijn opvolger werken, het moet vooral jullie man of vrouw zijn. Maar ik heb ook gezegd dat ik vind dat ze een interne kandidaat moeten kiezen en wat ik van kandidaat A en B vind. Daar hoeven ze zich trouwens niets van aan te trekken.’

°

e Interview Peter Paul de Vries Tekst Marike van Zanten Fotografie Marcel R. Bakker

14 .

manage m e nt scope

°

Is juni 2011 een harde deadline of een intentieverklaring? ‘Maakt het uit of ik een half jaar eerder of later vertrek? Ik denk het niet, maar ik wil de indruk vermijden dat ik aan het pluche kleef. Er zijn meer bedrijven dan alleen KPN waar je leuke dingen kunt doen.’ leggers, is zijn kruisverhoor anders van toon: minder voor de bühne, minder gefocust op cijfers. Scheepbouwers bonus en optieregeling blijven onbesproken, evenals de jaarcijfers van KPN, de bewegingloze koers van het aandeel en de omzetdaling van 5 procent in 2009, het Back to Growth-programma ten spijt. De gespreksthema’s zijn breder: Scheepbouwers leiderschap, zijn voor juni 2011 geplande vertrek na bijna een decennium aan de top van het telecomconcern en zijn post-KPN bestaan.

°

Wát gaat Ad Scheepbouwer zijn laatste jaar bij KPN doen? ‘De buitenwacht suggereert dat het laatste jaar het mooiste moet worden, maar zelf ben ik eerlijk gezegd blijer als het bedrijf er twee jaar na mijn vertrek nog fatsoenlijk bij staat. Ik probeer gewoon door te gaan en marktaandeel, winst en cashflow op peil te houden. Daardoor zijn we bestand tegen de economische tegenwind, maar kunnen we tegelijkertijd opportunities pakken als die zich voordoen. Dit is wel een tijd waarin leuke

°

Een vrouwelijke CEO zou een fantastisch rolmodel zijn. En KPN benoemt toch alleen nog maar vrouwen op topposities? ‘Er mag van mij een vrouwelijke CEO komen, maar dan wel omdat ze de beste is en niet omdat ze een vrouw is. We benoemen op bepaalde posities alleen vrouwen, omdat we na acht jaar nog steeds gemiddeld scoorden op diversiteit. KPN is een technisch bedrijf met wat vierkante omgangsvormen, waarin vrouwen minder goed gedijen. De enige manier om die achterstandspositie in te lopen, is gewoon meer vrouwen benoemen. Mijn ogen werden geopend als commissaris van Havenbedrijf Rotterdam. Toen er een nieuwe CFO moest komen, kwam de headhunter op verzoek met zes vrouwen. Normaal zijn het vijf mannen en één vrouw en dan wordt het gewoon een man.’

Er zijn toch genoeg topmannen geweest die nog gauw een grote overname deden voor hun pensionering… ‘Dat moet je nooit doen, heb ik daarvan geleerd. Als zich nog een grote overnamekans zou voordoen, dan zou je kunnen kijken of je niet wat langer moet blijven. Maar dat is nu geen issue.’

ven zijn de rollen omgedraaid. Interviewer Peter Paul de Vries heeft net die ochtend een Buitengewone Algemene Vergadering van Aandeelhouders (BAVA) van zijn beursgenoteerde investeringsmaatschappij Value8 achter de rug. KPN-topman Ad Scheepbouwer stelt met geamuseerde blik de ene vraag na de andere: Hoe ging het? Zaten er serieuze aandeelhouders in de zaal, of vooral dagjesmensen die kwamen voor de koffie met cake? Werden er nog vervelende vragen gesteld? Over De Vries’ beloning misschien? Er klinkt goedmoedig, gespeeld leedvermaak in door. In het verleden was het immers altijd De Vries die Scheepbouwer het vuur na aan de schenen legde tijdens aandeelhoudersvergaderingen van KPN. Diens beloningspakket was herhaaldelijk aanleiding voor een stevig verbaal robbertje achter de interruptiemicrofoon. Ook nu trekt de voormalig directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) het initiatief weer snel naar zich toe. Maar eenmaal CEO en niet langer de vertegenwoordiger van 40.000 be-

ren vier interne kandidaten en nu zijn het er nog twee: Eelco Blok en Baptiest Coopmans. Voordat iemand denkt dat ik Carla Smits-Nusteling discrimineer omdat ze een vrouw is: zij is net CFO en de anderen zitten al langere tijd in de Raad van Bestuur.’

Eerst moest je KPN overeind houden en vervolgens heb je het nieuwe KPN in de steigers gezet. Is je werk nog wel opwindend, nu dat allemaal klaar is? ‘Het is nooit klaar. We hebben een zekere mate van stabiliteit bereikt. KPN zal morgen niet omvallen. Maar er gebeurt altijd wel iets. Er komt nu in Duitsland bijvoorbeeld een grote spectrumveiling aan, te vergelijken met de UMTSveiling van tien jaar geleden. Dat is best spannend.’ Investeren in groei dus. Tijd voor nieuw leiderschap? ‘Na de turnaround hebben we het bedrijf de afgelopen jaren al verder uitgebouwd: we zijn groter geworden in Duitsland en België, we zijn in Frankrijk en Spanje begonnen, we hebben Telfort en Getronics gekocht… Maar het is ook wel eens goed als er iemand anders komt, want op een gegeven moment kunnen mensen voorspellen wat je gaat doen.’

° Wie moet het worden? Marcel Smits ging weg, Stan Miller vertrok… ‘Er wa-

Ad Scheepbouwer (65)

Opleiding Mulo, SPD Boekhouden Loopbaan 2001-heden CEO KPN, 1998 - 2001 CEO TPG, 1992 - 1998 CEO Koninklijke PTT, 1988 - 1992 algemeen directeur PTT, 1976 - 1988 directielid Pandair Groep (luchtvrachtdivisie Pakhoed), 1971 - 1976 stafdirecteur Air Express in Londen 1966 - 1971 diverse functies bij Sealand Service Inc 1962 - 1966 kelner/barkeeper op vrachtpassagiersschepen, daarna arbeider in zuivelfabriek en vervolgens op de loonadministratie bij chemiebedrijf DuPont. Nevenactiviteiten presidentcommissaris Havenbedrijf Rotterdam, commissaris Oyens & Van Eeghen, RFS Holland holding (Wehkamp) en HFS Holland, voorzitter Raad van Toezicht Medisch Centrum Rijnmond Zuid. Vrije tijd varen, golfen en boekhandels afstruinen Thuis getrouwd, twee dochters en een zoon

°

°

Bij een interne kandidaat is er ook minder overlap met je opvolger. Ik heb zelf gelukkig maar twee maanden overlap gehad. Je hebt toch de neiging om te gaan vertellen hoe jij het deed. ‘Je hebt ook niets meer te doen. Je kunt nog wel iets leuks zeggen, maar de steven wendt zich direct naar de nieuwe man of vrouw. Dus als eenmaal bekend is wanneer de nieuwe CEO benoemd wordt, moet je hier niet meer te lang rondscharrelen.’

Meer over Ad Scheepbouwer op www.managementscope.nl nr. 03 / 2010 . 15

ceo interview

Pot, die bij Kempen een uitglijder had. Hoort de stabiele Scheepbouwer wel bij zo’n club? ‘Jiskoot heeft destijds wel meer bedrijven dan World Online naar de beurs gebracht en Wiet Pot was een van de beste bankiers in de Londense City. Het zijn leuke, slimme mensen. En ik vind het een mooi avontuur om een oude bank te doen herleven. Dat vind ik leuker dan commissaris worden bij een grote bank.’

Uw spaargeld is...

°

Vinden je eigen commissarissen het goed? ‘Mijn commissariaten vragen niet veel tijd. Bij Wehkamp zit ik als commissaris een keer of vier, vijf per jaar en nog een paar keer als aandeelhouder. De commissarissen zouden er wel moeite mee hebben als ik er nog iets bij nam, dus dan zou ik iets anders moeten afstoten.’

°

Je wordt na KPN dus ondernemend investeerder? ‘Ja, maar ik ga na mijn vertrek bij KPN ook op zoek naar een andere leuke baan. Dat vind ik leuker dan een serie commissariaten.’

...het plan om ooit een oldtimer te gaan kopen.

°

‘INVeStereN IS leuKer DAN AlleeN mAAr werKeN’

°

En om de maaltijd tot die tijd wat op te vrolijken heb je alvast wat smaakmakers toegevoegd door privé in Wehkamp en Oyens & Van Eeghen te investeren en er commissaris te worden. ‘Investeren is leuker dan alleen maar werken. Het heeft een andere dynamiek. Wehkamp kende ik nog als postorderbedrijf uit mijn PTT-tijd. Vijftien jaar geleden waren zij al bezig met internet. Eerlijk gezegd moesten ze mij toen uitleggen wat dat was. Ik zei: wat koop je daar nou voor? Jullie geven toch altijd van die mooie dikke catalogi uit? Die bestaan nu niet eens meer. Ze zijn al die tijd blijven experimenteren. Die kennis geeft hun nu een enorme voorsprong.’

°

Oyens & Van Eeghen wordt opgezet door Wilco Jiskoot, de man die World Online naar de beurs bracht, en Wiet 16 .

manage m e nt scope

Een groot bedrijf in problemen kan Ad Scheepbouwer zo bellen? ‘Dan moet ik het wel leuk vinden, anders doe ik het niet. Die vrije keus heb ik gelukkig. Aan sommige bedrijven zou ik van mijn levensdagen niet beginnen. ASML bijvoorbeeld, dat lijkt me veel te moeilijk. Ik moet het gevoel hebben dat ik de problematiek aankan.’

°

Philips? ‘Dat kan ik niet goed beoordelen.’

°

Een bank? Jan Hommen stapte zomaar in bij ING. ‘Ja, maar hij was al president-commissaris. Bovendien was hij een bovengemiddelde CFO. Ik vind het knap. Chapeau dat hij het heeft aangedurfd.’

Of om een babykamertje in te richten. Misschien wel om uw eigen Bed&Breakfast in Spanje te beginnen. Wat u ook van plan bent met uw spaargeld, om het te realiseren zoekt u een gegarandeerd goed rendement.

Wij zijn LeasePlan Bank, een nieuwe Nederlandse internetspaarbank met een eerlijk en transparant plan: uw spaarrente gekoppeld aan Euribor®. Hierdoor krijgt u altijd een transparante rente. De spaarrente voor maart 2010 is 2,52% nominaal op jaarbasis. Kijk voor meer informatie op leaseplanbank.nl

LeasePlan Bank in het kort: • Aantrekkelijke rente • Spaarrente gekoppeld aan Euribor® • Maandelijkse rentebijschrijving • Spaargeld vrij opneembaar zonder kosten • Depositogarantiestelsel van toepassing

°

Je was destijds commissaris bij KPN, maar de beperkte efficiency kwam pas naar boven toen je CEO werd. ‘Dat is inherent aan de two-tier structuur, waarin de commissarissen alleen maar

sparen met een plan

hoe groen is ict?

ceo interview

voorstellen van het bestuur kunnen goed- of afkeuren. Daarom vind ik een one-tier board ook beter. Morris Tabaksblat, mijn president-commissaris bij TNT, zei altijd dat er geen verschil is als je het maar goed invult. Misschien moet je als commissaris ook wel meer doorvragen. Maar in een one-tier board is de betrokkenheid van de non-executives nu eenmaal groter en wordt er vaker vergaderd. Toen ik commissaris was bij KPN, was ik trouwens ook CEO bij TNT en dat bijt elkaar ook een beetje qua tijd. Het is geen excuus, maar het speelde wel mee.’

°

Wie vind je nog meer goede managers? ‘Jan Aalberts vind ik een interessante vent. Hij weet zijn bedrijf telkens te vernieuwen. Het zijn ook zijn eigen centen. Goede ondernemer en leuke vent. Verder vind ik Boskalis een goed geleid bedrijf. Die overname van Smit Internationale is ook weer aardig. Rob van Gelder is na zijn pensioen naar Heijmans gegaan, ja. Dat zou mij te bewerkelijk lijken.’

°

Wat vind je van de CEO van de BV Nederland? Je kenschetste Nederland eerder als een land zonder plan. ‘Er is weinig visie op de lange termijn. Als minister-president moet je nadenken over waar je met dit land over tien jaar wilt staan: met het bedrijfsleven, op sociaal gebied, het onderwijs, de zorg, het milieu… Als je dat plaatje hebt getekend, moet je een plan ontwikkelen. Dat kost geld: de belasting moet omhoog, je moet in de overheidsfinanciën snijden, de bestuursstructuur moet op de helling… Dat plan moet je dus goed aan de bevolking verkopen. Wat het lastig maakt, is dat mensen op je moeten stemmen. In het bedrijfsleven kun je gewoon zeggen: zo gaan we het doen.’

°

Liever stemmende aandeelhouders dan stemmende burgers? Hij lacht: ‘Er zijn er in elk geval minder van.’

°

Heb je zelf politieke ambities? ‘Ik ben geen lid van een politieke partij. Maar ik kan niet ontkennen dat minis18 .

manage m e nt scope

ters soms leuke uitdagingen hebben: het terugdringen van het financieringstekort, de fileproblematiek, de gezondheidszorg, of de integratie. Als ik lees over die oorlog tussen jongeren en de ME in een slapend stadje als Culemborg…’

°

Ik ruik mínstens drie ministersposten. ‘Maar je moet ook kunnen omgaan met de politieke structuur en ik weet niet of ik genoeg geduld heb om zes keer per week naar de Tweede Kamer geroepen te worden voor iets onbelangrijks. Ik heb het er ook wel eens met Hans Wijers over gehad, er zitten veel haken en ogen aan. Wijers heeft het goed gedaan, een vrije jongen als Herman Heinsbroek had het moeilijk.’

‘IK wIl De INDruK VermIJDeN DAt IK AAN Het PluCHe KleeF’

°

Ga je na je vertrek bij KPN ook meer tijd besteden aan andere zaken dan werk? ‘Vanaf mijn 24e heb ik lange tijd 90 procent van mijn tijd gereisd. Ik ben overal geweest. Nu denk ik: blij dat ik niet naar Australië hoef. En aan hobby’s als varen of golf kom ik nu ook al toe. Een doodenkele keer golf ik twee De ICT wereld is een belangrijke gebruiker van keer per week en dan moet ik niet dénTwee keer googlen kost net zoveel ken aan een derde keer.energie. Boekhandels afstruinen vind ik ook leuk, ja. Als ik energie alsinhet zetten van een pot thee en het is Londen ben ga ik altijd naar Hatchards. dan ook niet onlogisch dat het energieverbruik de Dan koop ik wat ik kan meesjouwen. Ik afgelopen 5 jaar verdubbeld is. Maar het besef heb nu ook een e-reader: minder leuk, van een IT sector is vastgelegd in een wel handig. Laatste aankoop? De duurzame memoires van Tony Blair. Verder ik harde heb doelstelling; 30% minder energieverbruik pas die trilogie van Stieg in Larsson gele2020. En glasvezel speelt daarbij een zen. Ik heb altijd een heel stapeltje boebelangrijke rol. Het kost namelijk al veel minder ken liggen.’ Stilte. Dan, met een grijns: om dezelfde hoeveelheid data te ‘Heb ik vast wat te lezen,energie als ik straks met pensioen ga.’ versturen over glasvezel dan over een koperdraad. En het faciliteert thuiswerken en videoconferencing waardoor we ook duizenden autokilometers en vlieguren besparen. groen.eurofiber.nl het begint bij glasvezel.

Deloitte Innovation: ideeën in uitvoering Iedere innovatie start met een idee. Maar hoe voert u dit uit? Hoe zorgt u dat het werkt? Door de mouwen op te stropen en ermee aan de slag te gaan. Volgens een strak georganiseerd proces. Bij voorkeur met een partij die buiten de dagelijkse operatie staat. Die weet hoe je het doet. Zoals Deloitte Innovation. Samen met u brengen we nieuwe initiatieven tot het gewenste resultaat. Want een idee is pas een innovatie als het wat oplevert. Ga naar www.deloitte.nl/innovation of neem contact op met Wassili Bertoen via 06-13127170.

Peter Paul de Vries is CEO van Value8

© 2010 Deloitte Touche Tohmatsu

onder zoek

Hersen­ gymnastiek Dankzij de neuropsychologie kunnen we in de hersenen kijken. Dat levert aardige inzichten op voor managers. ‘Wij mensen hebben een opgeblazen idee van onszelf.’

L

eidinggeven is het sturen van menselijk gedrag. Dat kan op vele manieren, maar in de kern zijn er maar twee manieren van sturen: straffen en belonen. Wie zoet is krijgt lekkers, wie stout is de roe. Op businessscholen is deze basale wijsheid tot in het oneindige verfijnd. Zo ontstonden er tal van theorieën over leiderschap, ingegeven door uiteenlopende visies op menselijk gedrag. De pessimisten zijn meer van het opjagen, de optimisten meer van het uitdagen. Een beetje speculatief is het allemaal wel. Wie op zoek is naar een echt wetenschappelijke basis voor zijn mensenmanagement, kan tegenwoordig terecht bij de neuropsychologie. Deze jonge tak van wetenschap heeft in de psychologie al heel wat teweeggebracht. Psychologen trekken hun conclusies op basis van gedragingen en de uitspraken van mensen over die gedragingen. Neuropsychologen gaan een paar stappen verder. Zij kijken met hun MRIscanners rechtstreeks in onze hersenen. Dat levert interessante doorkijkjes op. Zo ontdekten de neurowetenschappers dat traditionele emotionele categorieën 20 .

manage m e nt scope

zoals angst, jaloezie en woede in de hersenen minder netjes zijn afgebakend dat tot nu toe werd aangenomen. Een ander voordeel is dat een scanner, anders dan de psycholoog naast de sofa, niet om de tuin geleid kan worden. Het apparaat ziet simpelweg welk deel van de hersenen actief zijn. Pijn

De nieuwe inzichten uit de neuropsychologie zijn inmiddels ook doorgedrongen tot de wereld van het management. Er verschenen al neuropsychologisch geïnspireerde boeken en artikelen over marketing, vormgeving en organisatieleer. Een interessante, recente bijdrage aan deze verzameling is te lezen in strategy + business. De Amerikaanse auteur David Rock, oprichter van het NeuroLeadership Institute en auteur van Your Brain at Work, schetst in het artikel Managing with the Brain in Mind de contouren van een managementmethode die hij losjes baseerde op bevindingen uit de neuropsychologie. Het uitgangspunt van Rocks methode, die hij het snelle acroniem SCARF meegaf (Status, Certainty, Autonomy,

in het kort

Neuropsychologen onderzoeken met speciale scanners het menselijke brein. Oude aannames over het functioneren van onze hersenen staan op de tocht, nieuwe inzichten gloren. David Rock, oprichter van het NeuroLeadership Institute, probeert neuropsychologische inzichten toe te passen op organisaties. Hij bedacht een nieuwe managementmethode, SCARF. Omdat waargenomen bedreigingen volgens Rock het brein verlammen, moeten deze zoveel mogelijk worden vermeden. Bij SCARF draait het daarom om slimme manieren van belonen. De vooraanstaande Amsterdamse neuropsycholoog Victor Lamme vindt dat te kort door de bocht. Volgens hem is bewezen dat mensen pas optimaal functioneren wanneer de bedreigingen en beloningen in balans zijn. Lamme denkt wel dat de neuropsychologie een bijdrage kan leveren aan de mananagmenttheorie, die wat hem betreft nu te veel gestoeld is op intuïtie.

tekst rob Hartgers illustratie yvonne kroese

Relatedness en Fairness), is dat het brein een sociaal orgaan is. Hersenonderzoekers toonden aan dat sociale uitsluiting in onze hersenen dezelfde reactie oproept als fysieke pijn. Dus, concludeert Rock: ‘Mensen die het idee hebben dat ze op hun werk niet erkend worden, of zelfs verraden – bijvoorbeeld doordat ze een reprimande krijgen, een opdracht die beneden hun niveau ligt, of een salarisverlaging – ervaren dit als een neurale impuls die net zo krachtig en pijnlijk is als een klap tegen het hoofd.’ Op het moment dat dit gebeurt, wordt de betrokken medewerker onmiddellijk minder productief. De angst die direct volgt na de pijnprikkel zorgt voor een toestroom van zuurstof en glucose naar dit deel van de hersenen, waardoor andere delen van het brein slechter functioneren. De SCARF-methode is daarom voornamelijk gericht op het verminderen van deze threat response. In andere woorden: zo min mogelijk straffen, zo slim mogelijk belonen. Sterk hiërarchische organisaties, waarin medewerkers voortdurend op de huid worden gezeten door superieuren en in een ratrace

verkeren met collega’s, doen ons brein geen goed. Zelfs de bekende 360-graden feedback is volgens Rock een aanslag op het welbevinden van werknemers. Rock belooft dat met zijn methode de productiviteit omhoog zal schieten. Mits het juiste type leider aan het roer staat. Die moet niet superintelligent zijn, weet Rock: hij verwijst naar onderzoek dat een link legt tussen hoge intelligentie en een laag zelfbewustzijn. Wie zijn hersenen gebruikt voor cognitieve hoogstandjes, houdt weinig grijze massa over voor het empathische SCARF-denken van Rock. Dankzij de neuropsychologie is er dus ook een nieuwe blauwdruk van de ideale leider: niet te slim, invoelend en neuropsychologisch onderlegd.

‘beDrijven WorDen vaak geleiD op basis van vage intuïties en menink­ jes’

HersensPoelen

Victor Lamme, hoogleraar cognitieve neuropsychologie aan de Universiteit van Amsterdam, heeft er geen probleem mee dat managers met zijn onderzoeksresultaten aan de haal gaan. Het kan zelfs wel nuttig zijn, denkt hij: ‘Organisaties worden vaak geleid op basis van vage intuïties en op verkeerde gronden gestoelde meninkjes. Er is nr. 03 / 2010 . 21

onderzoek

in de wereld van de management- en organisatietheorie sprake van een enorme wildgroei. Het mag wel wat meer evidence based. Dat heeft misschien de smaak van hersenspoelen, maar ach, dat is toch waar management op neer komt. Als ze het doen, laten ze het dan goed doen. Nu gebeurt het vaak op een manier die niet werkt en die niemand wil.’ Volgens Lamme zijn de inzichten uit de neurowetenschap een les in bescheidenheid: ‘Wij mensen hebben een opgeblazen idee van onszelf. We denken dat we ons laten leiden door ratio en vrije wil. Filosofen en psychologen hebben de mens op het schild gehesen als een uniek en bijzonder wezen. Dankzij hersenonderzoek raken we er steeds meer van overtuigd dat het gaat om graduele verschillen. In feite keren we daarmee langs een omweg terug naar een meer behavioristische benadering van menselijk gedrag. We worden sterk gedreven door sociale beloning en straf. Mensen moeten geen overtrokken ideeën koesteren over hun moraliteit.’ Toch is Lamme niet erg te spreken over Rock en zijn SCARF-methode. ‘Hij pleit voor zo min mogelijk dreiging en benadrukt een softe en vriendelijke omgang met elkaar. Ik kan me voorstellen dat je zoiets schrijft voor een Amerikaans publiek, maar in de Nederlandse context lijkt het me niet verstandig. Wij hebben in ons bedrijfsleven geen cultuur van autoritair leiderschap. Het is juist belangrijk dat er een optimale balans is tussen dreiging en beloning. Dat weten we door experimenten met ratten. Het niveau van stresshormonen in hun hersenen is bepalend voor de synaptische plasticiteit, dat weer rechtstreeks verbonden is met het vermogen om te leren. Dat niveau mag niet te hoog, maar ook niet te laag zijn. Te veel competitie en dreiging is net zo slecht als te weinig.’

de ethologie, sociologie en de psychologie. Het hele artikel had geschreven kunnen worden zonder een enkele verwijzing naar de neuropsychologie, vindt Lamme. Een veronderstelling van Rock is volgens de Amsterdamse hersenonderzoeker zelfs pertinent onjuist, namelijk diens aanname dat mensen de meeste informatie opnemen wanneer ze zich volledig kunnen concentreren. Lamme: ‘Dat is echt flauwekul. Je leert net zoveel als je niet geconcentreerd bent. Veel nadenken en veel aandacht voor een onderwerp verstoort het denken leerproces.’ Samenraapsel of niet, Rocks artikel geeft op zijn minst stof tot nadenken. Neem het onderzoek waarmee hij de F (Fairness) uit SCARF illustreert. Mensen hebben graag het gevoel dat ze eerlijk (fair) worden behandeld. Een proefpersoon reageert blijer wanneer iemand hem de helft van een dollar geeft, dan wanneer hij acht dollar krijgt uit een totaalbedrag van vijfentwintig dollar. Dat is te zien in de hersenen, waar de ervaring van eerlijke behandeling dezelfde respons opwekt als het eten van chocolade. Oneerlijke organisaties jagen mensen weg, concludeert Rock, terwijl eerlijke organisaties mensen aan zich binden. In een moeite door presenteert hij daarmee het eerste neurologische argument tegen het old boys network. Leve het neuromanagement.

ook interessant

Deze is te leuk om u te onthouden. Een team onderzoekers van de Harvard Business School hield 2.000 CEO’s tegen het licht en stelde daaruit een ranglijst samen van de 200 best functionerende CEO’s. Die lijst is vooral interessant vanwege de mensen die er niet op staan, of die in de onderste regionen eindigden. Van de tien bestbetaalde Amerikaanse CEO’s van 2008 eindigde er niet een in de top vijftig. Van de lijst van ‘dertig meest gerespecteerde CEO’s ter wereld’, die het tijdschrift Barron’s in 2009 publiceerde op basis van gesprekken met hotshots uit de financiële wereld, eindigden er slechts vijf in de top 30 van de Harvard lijst. Een aantal komt zelfs niet voor in de top 200. Weer een bewijs dat de bestaande beloningssystemen niet werken. Andere (voor)oordelen worden door de lijst juist ontkracht: de MBA’s onder de CEO’s blijken gemiddeld stukken beter te presteren, waarmee de critici van MBAopleidingen weer enige wind uit de zeilen wordt genomen. Nummer 1 op de lijst: Steve Jobs. Hoogst geplaatste Nederlander: Harry Roels, RWE (Op nummer 34). ‘The Best Performing CEO’s in the World’. Harvard Business Review, January 2010

22 .

manage m e nt scope

De volgende stap in energiebesparing en CO2-reductie.

diversiteit

Diversiteit moet, want diversiteit is goed. Diversiteit is een dogma geworden dat geen enkele moderne bestuurder zal durven tegenspreken. Onderzoeker Jean-François Manzoni van IMD, Lausanne, durft dat wel. De gedroomde voordelen van diversiteit in de boardroom zijn volgens hem precies dat - gedroomd. In de praktijk leidt diversiteit in veel gevallen tot conflict en slechter functioneren. Zo hoeft het natuurlijk niet te gaan. Manzoni benoemt de pijnpunten en legt uit hoe de diepste valkuilen kunnen worden ontweken. ‘Why Diversity Can Backfire on Company Boards’. MIT Sloan & Wall Street Journal, 22 January 2010

samenraaPsel

Lamme plaatst ook kanttekeningen bij het wetenschappelijke gehalte van Rocks theorie. Volgens hem is het een samenraapsel van inzichten uit verschillende wetenschapsgebieden, zoals

Nuon EnergieConsultancy

David Rock, ‘Managing with the Brain in Mind’, Strategy + Business 2009, Issue 56.

Kijk op www.nuon.nl/ energieconsultancy

‘Aftreden is niet mijn stijl’

expert

Interview Paul Nobelen Tekst Linda Huijsmans Fotografie Eric Franssen

Ed Nijpels aan het woord laten over innovatie, dat was het idee achter dit interview met de voorzitter van branchevereniging NLingenieurs. De actualiteit – we spraken Nijpels daags na zijn aftreden als bestuursvoorzitter van ABP – gaf het gesprek een extra dimensie. ‘Ik heb er stevig de pest over in.’ leunt Ed Nijpels eindelijk achterover in zijn stoel. In zijn rol als voorzitter van de branchevereniging NLingenieurs heeft hij met passie gesproken over innovatie, de rol van het onderwijs, het falen van Balkenende en Europese ranglijsten waarop Nederland steeds verder wegzakt. Hij heeft ‘gevloekt in de liberale kerk’ door te pleiten voor onbeperkte subsidies voor duurzame investeringen. Slechts één onderwerp bleef in de lucht hangen. Nadat hij een slok van zijn inmiddels koude thee heeft genomen gooit hij dat er zelf maar uit: ‘U wilt vast ook nog wel iets weten over ABP.’ En dat is zo. Op het moment dat het gesprek plaatsvindt, is het nieuws over zijn aftreden als bestuursvoorzitter van het pensioenfonds nog vers. Het beeld dat de gemiddelde krantenlezer daarover had gekregen, was dat Nijpels als lid van de Raad van Toezicht van de DSB Bank gefaald had en daarom de eer aan zichzelf heeft gehouden. Maar zo simpel ligt het zelden en deze keer zeker niet. ‘Ik heb er stevig de pest over in, kan ik wel zeggen. Ik had me zorgvuldig op deze Na ruim eeN uur

24 .

manage m e nt scope

functie voorbereid. Dit jaar gaat het pensioenstelsel in Nederland behoorlijk op de schop en daar had ik graag een bijdrage aan geleverd. Maar ik kan niet anders dan vaststellen dat ik als bestuursvoorzitter niet volwaardig aan het debat kan deelnemen. Dat was voor mij de allerbelangrijkste reden om terug te treden. Wat ik ook doe, altijd komt het DSB-verhaal om de hoek kijken.’

°

Ik vind het nobel dat u het ABP niet voor de voeten wilt lopen en waardeer het zeer dat u er zo open over bent. Anderzijds verbaast het me dat iemand die zo gelouterd is als u, dit overkomt. ‘Mij ook! Ik zal u vertellen: ik dacht dat ik in mijn carrière in de politiek wel zo’n beetje alle hoogte- en dieptepunten had meegemaakt. Maar de orkaan aan publiciteit rond DSB heeft me verbijsterd, en vooral de ongenuanceerdheid ervan. Functies, namen en gebeurtenissen, alles werd door elkaar gehaald. De beeldvorming staat mij in de weg. Om de andere dag schrijft er wel iemand ergens over DSB en dan staat er niet: de Raad van Commissarissen heeft gefaald, maar:

Ed Nijpels (1950)

1977 Kamerlid voor de VVD 1982 Volgt Hans Wiegel op als fractievoorzitter 1986-1989 Minister van VROM in het kabinet Lubbers-II 1990-1995 Burgemeester van Breda 1999- mei 2008 Commissaris van de Koningin in Friesland Mei 2008- heden Voorzitter van NLingenieurs, de branchevereniging van advies- management- en ingenieursbureaus, voorheen ONRI 2009- februari 2010 Bestuursvoorzitter van pensioenfonds ABP Naast zijn bestuurlijke hoofdtaken heeft Nijpels altijd veel nevenfuncties gehad. Van 2004 tot 2009 was hij Commissaris bij de DSB bank. Daarnaast is hij onder andere voorzitter van het Ronald McDonald Kinderfonds, voorzitter van de Raad van Toezicht van de TROS en lid van het dagelijks bestuur van VNO-NCW Thuis: Ed Nijpels is getrouwd en heeft twee zoons uit een eerder huwelijk Hobby’s: modelspoorbanen

Meer over ed Nijpels op www.managementscope.nl nr. 10 / 2009 . 25

ExpErt

‘WE hEBBEN LAst vAN oNzE EgALItAIrE sAmENLEvINg. UItBLINkErs WorDEN AfgEstrAft’

Nijpels heeft gefaald. Terwijl die Raad toch uit zes mensen bestond, waaronder enkele gerenommeerde bankiers. Daar krijgt het ABP vroeg of laat last van, en dat gaat ten koste van mijn effectiviteit. Aftreden is in strijd met mijn normale stijl. In mijn jonge jaren was ik er juist nog harder tegenaan gegaan, maar nu was ik het gewoon zat. En het ABP schiet er evenmin iets mee op.’

° Goed, laten we het dan maar over 26 .

ExpErt

uw andere functie hebben, als vertegenwoordiger van de ingenieursbureaus in Nederland. Innovatie en technologische ontwikkelingen gaan u zeer aan het hart. Welke ontwikkelingen springen wat u betreft in het oog? ‘Dat zal ik u laten zien. Kijk: dit apparaatje draag ik nu al een paar maanden in mijn broekzak met me mee. Het is van Philips, het heet Direct Life en is zo groot als een euro. Het houdt al mijn bewegingen nauwgezet bij en door middel van een USB-stick zet ik ze over in een computerprogramma. Het programma doet suggesties om mijn bewegingsniveau geleidelijk omhoog te brengen. Het is een leuk dingetje, maar het idee erachter vind ik nog veel interessanter. Het is ontwikkeld op de Kennis Campus in Eindhoven en die staat wat mij betreft voor een nieuwe vorm van innovatie. In plaats van kennis en patenten op te bergen in een kluis, deelt Philips ze met kleine bedrijfjes die er nieuwe toepassingen voor ontwikkelen. Ze hebben in Eindhoven letterlijk en figuurlijk de muren afgebroken tussen universiteit en bedrijfsleven. Dat is een concept van open innovatie waar ik heilig in geloof.’

°

Toch zakt ons land steeds verder weg op de Europese ranglijsten die innovatie, research & development bijhouden. Als we nou eens naar Finland kijken. Dat geldt als hét voorbeeld van een vernieuwende economie, met onder andere Nokia als lichtend voorbeeld. Wat doet Finland beter dan Nederland? ‘Zij hebben massaal ingezet op vernieuwing van het onderwijs. Dat zou bij ons tijdens de komende kabinetsformatie eindelijk een belangrijk item moeten worden. Onderwijs is dé hefboom voor een gezonde kenniseconomie. Net als research. Nederland zakt in alle statistieken weg. Tussen 2000 en 2006 was de gemiddelde groei in Europa op het gebied van R&D 14,8 procent, maar in Nederland was dat 0 procent. Daar zou het kabinet wakker van moeten liggen. Dat heeft het Innovatieplatform in het leven geroepen om de innovatie vlot te trekken, maar het lukt niet. Balkenende

heeft voor zichzelf een prominente rol binnen dat Platform gecreëerd, dan had hij ook een doorbraak moeten forceren. Die is er niet gekomen, integendeel. Op het gebied van innovatie staan we in Europa op de 13e plaats, van productinnovatie zelfs op de 31e.’

°

Je zou denken dat dit het ideale moment is een doorbraak te forceren? Juist nu het zo slecht gaat is er veel te winnen. ‘Dat had ik verwacht van het Innovatieplatform. Ik ben teleurgesteld in Balkenende, die niets met de mogelijkheden heeft gedaan.’

°

Stel dat u als voorzitter van de Nederlandse ingenieursbureaus de kabinetsformateur mocht adviseren. Wat zou uw top-3 zijn? ‘Veruit het belangrijkste is onderwijs. Op alle niveaus, maar zeker ook de techniek. Onderwijs vormt de basis voor vele oplossingen en is het visitekaartje van Nederland. En dan niet alleen minder bezuinigen maar écht flink investeren. Op twee staat het stimuleren van innovatie en vernieuwing door middel van fiscale stimulering. Ten derde zou ik inzetten op energieen klimaatbeleid. Ook daar is de lange termijn van groot belang. Het bedrijfsleven moet ervan uit kunnen gaan dat subsidieregelingen voor duurzame investeringen zeker tien of vijftien jaar beschikbaar blijven. Het is vloeken in de liberale kerk, daar ben ik me van bewust, maar subsidieregelingen met een open eind zijn absoluut noodzakelijk. Ik heb te vaak gezien dat subsidies al na een paar maanden waren “uitverkocht”. Zo geef je bedrijven geen enkele stimulans om te investeren in zonnecollectoren, of wat dan ook.’

° Het valt mij op dat u de rol van de bedrijven in het innovatieproces niet expliciet noemt. ‘Het bedrijfsleven zelf blijft ook achter en ik wil zeker niet alles op het bordje van de overheid leggen, maar fiscale maatregelen zijn nu eenmaal een zaak van de staat, die grensverleggende randvoorwaarden moet scheppen. Dat

is er de laatste jaren zeker nog niet uitgekomen.’

°

Je ziet maar weinig mensen uit het bedrijfsleven, laat staan ingenieurs, de overstap naar de politiek te maken. Hoe komt dat? ‘Ik vrees dat dat alleen maar minder wordt, want het afbreukrisico is groot. De discussie over de balkenendenorm helpt natuurlijk ook niet. Ik stoor me daar enorm aan. Er is geen enkele reden om het salaris van de minister-president als norm te stellen. Ik vind de baan van Yvonne van Rooy, Collegevoorzitter van de Universiteit van Utrecht, bijvoorbeeld stukken ingewikkelder dan die van minister-president. Zodra je in de marktsector terechtkomt en het over presentatoren en dergelijke gaat, moet je de wetten van de markt zijn werk laten doen. Klaar. Ik pleit niet voor excessieve beloningen, laat dat helder zijn, maar ik ben wel tegen het koppelen van alle functies aan die van minister-president. Een topambtenaar mag van mij best meer verdienen dan zijn minister. We hebben allemaal belang bij een ambtenaar die inhoudelijk de beste is.’

°

Noemt u eens een Nederlandse innovatie waar u echt trots op bent? ‘In de discussie rond de Afsluitdijk gebeuren goede dingen. Daar is Rijkswaterstaat echt over zijn eigen schaduw heengestapt door alleen een paar kernpunten op papier te zetten. De dijk moet voldoen aan de hoogste veiligheidsvoorwaarden en er moet rekening worden gehouden met het feit dat de Waddenzee aan de ene kant binnenkort werelderfgoed is en dat het IJsselmeer aan de andere kant ons belangrijkste zoetwaterreservoir is. Tom Poes, verzin een list! Kunnen we meer met de Afsluitdijk doen dan simpelweg verhogen? Met die vraag zijn acht consortia aan de slag gegaan en dat heeft er toe geleid dat er nu ideeën liggen, variërend van opwekken van groene stroom tot het aanleggen van een valmeer. Ook het intellectuele eigendom is daar eindelijk op een fatsoenlijke manier geregeld. De overheid kan niet zomaar met een idee

van een van de deelnemende bedrijven aan de haal gaan. Dat is een grote stimulans voor innovatie.’

°

Volgens het Verdrag van Lissabon moeten we onder andere het aantal voortijdige schoolverlaters terugbrengen, meer studenten werven voor de exacte vakken en een hogere arbeidsparticipatie bewerkstelligen. Die doelstellingen zijn in Nederland niet verwezenlijkt, maar daar is bijzonder weinig aandacht voor geweest. ‘In Lissabon zijn veertien concrete doelstellingen geformuleerd. Drie daarvan hebben we gehaald, vier hebben we zeker niet gehaald en voor de rest is het resultaat onduidelijk. Daar zouden we wakker van moeten liggen. Voor mij speelt innovatie een cruciale rol bij het realiseren van het Verdrag van Lissabon en de ingenieursbranche kan daarin een

essentiële rol spelen. De concepten die hier in Nederland bedacht worden, gaan de hele wereld over, maar in Nederland hebben we last van onze egalitaire samenleving. Uitblinkers worden afgestraft en op extra voorzieningen voor briljante studenten lijkt wel een taboe te rusten. Wil het ooit wat worden met de innovatie in Nederland, dan moeten we durven excelleren en kwaliteit prijzen en belonen, niet in de laatste plaats de skills van onze techneuten.’

Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur

Geen blabla... www.hofmeier.nl

nr. 03 / 2010 . 27

manage m e nt scope

15905_85x117_Scope_fc.indd 1

05-03-2010 13:33:09

dossier

Een interim manager moet tijdelijk zijn. Z’n oplossing niet. Vind de

MVO

x.

is maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) een leeg containerbegrip of wordt er inmiddels serieus werk gemaakt van people, planet & profit? een dossier over business principles, kostenbesparing en de rol van de overheid.

30 analyse Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de

x kan vinden op eiffel.nl/interimmanagement

34 rondetafel

40 analyse

42 case

MVO hOOrt bij duurzaaMheid: de bOnus tnt wil een gezOnde een zinlOze wOrdt steeds eMissieVrij businesscase exercitie? grOener wOrden nr. 03 / 2010 . 29

dossier MVo

Tekst Willem Lageweg illustratie Yvonne Kroese

anaLYsE

Mvo is crisis-proof Maatschappelijk verantwoord ondernemen komt uit elke porie van het bedrijf: inkoop, productie, sales en marketing, financiën, HRM, communicatie. Alleen als iedereen meedoet, verandert mvo van een trucje in een strategie die volop kansen biedt, ook in tijden van crisis.

E

erst een klein testje. Lees onderstaande tekst en raad wie de afzender is. ‘De verslechtering van de vispopulatie en de ecologische toestand van de watersystemen zorgt ervoor dat we onze visinkopen hierop drastisch dienen aan te passen om ervoor te zorgen dat wij ook in de toekomst van een gevarieerd aanbod van vis kunnen genieten.’ Wie schrijft dit? Greenpeace? Het Wereld Natuur Fonds? Een verdwaalde vishandelaar wellicht, die het licht heeft gezien? Nee, dit citaat komt van de website van Lidl, prijsvechter onder de supermarkten. Onder het tabblad ‘verantwoordelijkheid’ zet het bedrijf uitgebreid uiteen waarom Lidl maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) serieus neemt en op wat voor manier het dat doet. Door niet klakkeloos iedere vis te verkopen, bijvoorbeeld, maar kwetsbare soorten uit het schap te 30 .

manage m e nt scope

weren. Het is maar een voorbeeld, maar het laat zien dat mvo het stadium van ‘nieuw, nieuw, nieuw’ voorbij is. Ook bedrijven die mvo van oudsher niet in de genen hebben, pikken het op en gaan ermee aan de slag. En doen er hun voordeel mee. BoVengeMiddeld

Mvo hoort bij een gezonde businesscase. Niet voor niets laat de Duurzaamheidsbarometer van PricewaterhouseCoopers van december 2009 zien dat een kleine driekwart van de ondervraagde ondernemers hun duurzaamheidsinitiatieven of -investeringen in 2009 ongewijzigd hebben voortgezet. Crisis of geen crisis. Sterker: bijna 20 procent zegt zijn inspanningen op duurzaamheid zelfs te hebben geïntensiveerd. Waarom is dat? Wat maakt mvo crisis-proof en – belangrijker misschien – wat maakt dat bedrijven die mvo seri-

eus nemen zich in tijden van crisis goed handhaven of zelfs bovengemiddeld presteren? Mvo gaat over verstandig omgaan met materialen en energie. Dat kan forse kostenbesparingen opleveren. Mvo gaat over het zoeken naar nieuwe markten en vooral ook naar nieuwe producten, die klimaatneutraal zijn, energiezuinig of cradle-to-cradle bijvoorbeeld. Producten die gezonder zijn of bijdragen aan minder stress en een betere leefomgeving. In die zoektocht kiezen mvo-bedrijven vaak voor samenwerking. Leveranciers, afnemers, medewerkers, ze worden allemaal gevraagd mee te denken over verduurzaming: kan het mens- en milieuvriendelijker? En mvo gaat over investeren in werknemers, zodat die creatief en gemotiveerd blijven. Een kleine peiling onder partners van MVO Nederland begin dit jaar liet zien dat onze partners op verschillende manieren baat hadden bij hun mvo-

strategie. Een schoonmaakbedrijf dat veel klanten verloor in de zwaargetroffen metaalindustrie, wist zijn schade te beperken door een aantal gemeentes binnen te halen als klant. Lokale overheden hebben zich immers verplicht om vanaf 1 januari dit jaar voor 75 procent duurzaam in te kopen en daar kon de schoonmaker direct op inspelen. Eosta, im- en exporteur van biologische groenten en fruit, zag de prijzen van zijn producten onder druk staan. Maar zijn klanten zijn ‘recessie-resistent’, ze zijn trouw aan zijn product, en dus zag Eosta zijn omzet stijgen. ToVerforMule

Bedrijven die beginnen met maatschappelijk verantwoord ondernemen, kijken vaak als eerste naar hun energieverbruik. Prima. Daar valt meestal snel winst te halen door grotere efficiëntie. Maar als hun inspanningen daar blijven steken, is mvo niet meer dan een

groen stickertje dat even snel is opgeplakt. Dat levert misschien een lagere energierekening op en wat sympathieke publiciteit, maar ondertussen stoomt de onderneming op de oude voet door. Het is juist de combinatie people én planet én profit, die mensen innovatief maakt, die ze inspireert om breder te denken en nieuwe mogelijkheden te onderzoeken of verrassende allianties aan te gaan. Elke afdeling van een bedrijf kan hiermee aan de slag. Is ons personeelsbestand divers genoeg? Weten we wat er in onze keten gebeurt: waar onze materialen vandaan komen, of er geen kinderarbeid aan te pas is gekomen, of onze leveranciers zich aan de wet houden? Kunnen we een investering in productinnovatie combineren met een investering in duurzaamheid? Natuurlijk is de combinatie people, planet, profit geen toverformule – ook duurzame bedrijven worstelen en gaan soms ten onder – maar mvo kan wel het verschil maken

en blijkt steeds vaker te zorgen voor een beter bedrijfsresultaat. ToileTpapier

Een voorbeeld. Neem Van Houtum uit Swalmen. Dat familiebedrijf – tweehonderd werknemers – ontwikkelde Satino Nature toiletpapier. Zowel het productieproces als het product zijn volledig onschadelijk voor mens en milieu. Het toiletpapier wordt gemaakt van 100 procent gerecycled papier. Satino Nature leverde het bedrijf het prestigieuze Amerikaanse MBDC-certificaat voor cradle-to-cradle op en een bezoek van de minister-president. Om aan de grondstof voor Satino Nature te komen, ging Van Houtum een samenwerking aan met afvalverwerker Van Gansewinkel – bedrijfsmotto: Afval bestaat niet. Van Gansewinkel haalt het papier rechtstreeks bij bedrijven en levert het af aan de fabriekspoort in Swalmen. De reststoffen van het recynr. 03 / 2010 . 31

Meeting Centers

dossier analyse

Afval wordt door de meeste mensen als 0ngewenst beschouwd. Als iets zonder waarde. Wij denken daar heel anders over. Want in het afval van vandaag groeit de kiem voor

mogelijk. The Ultimate Business Bubble is niet in een hokje te plaatsen. Een training, meerdaagse bijeenkomst of grootschalig saMen Kortom, de marktWij vraagt erom. En dan het creëren van een goed evenement? gaan verder wie aan die marktvraag wil beantwoorwerkklimaat. den en met mvo aan de slag wil, of vol-

gende stappen wil zetten, hoeft het wiel niet uit Veel isbent, al beproefd, Alstejevinden. bij Regardz heb je dat laagdrempelige lekkere gevoel. stappenplannen, checklists en best Je hoeft je geen zorgen te maken of alles wel goed geregeld is. practices heeft MVO Nederland ruimWijvoor zijnhanden. specialist en laten dat graag zien. Op meerdere plaatsen schoots Al loont het altijd om wat een ander deed niet één op één in Nederland. Regardz blijft zelfs niet binnen de muren van de over te nemen, maar in te passen in uw zeventien Hotels, Meeting en Event Centers.Willem Lageweg is directeur eigen situatie. En doe het samen. Laat van MVO Nederland, het mvo geen projectje zijn van een eenling snelgroeiende nationale netwerk binnen de is organisatie. Borg hetBusiness binnen Bubble? waarin ondernemersorganisaties, Wat jouw Ultimate bedrijven en NGO’s samenwerken alle disciplines, laat iedereen meedenGa naar regardz.nl en vertel het ons. op het gebied van maatschappelijk ken en meewerken vanuit zijn eigen verantwoord ondernemen. Geverantwoordelijkheid en functie. Ik zamenlijk vertegenwoordigen zij weet zeker dat u versteld zult staan van meer dan 100.000 ondernemers. www.mvonederland.nl de creativiteit en de betrokkenheid.

The Ultimate Business Bubble

Wij maken er zelfs graag iets moois van. Dat gaat niet vanzelf. Het begint met een gedegen kennis van grondstoffen en materialen. Vervolgens vangen wij alle afval zo vroeg

Specials

manage m e nt scope

Niet in een hokje te plaatsen

Hotels

regardz.nl 32 .

‘LAAt Mvo geen pRojectje zijn vAn een eenLing binnen de oRgAnisAtie’

duurzaamheidsverklaring te tekenen, beloven die leveranciers mvo-beleid te voeren op gebied van ketens, veiligheid, arbeidsomstandigheden, CO2-uitstoot, maar ook stank. Onder de noemer ProefLokaal spoort brouwerij Gulpener leveranciers en afnemers, supermarkten en horeca, aan om regionaal in te kopen, van eten en drinken tot energie. Dat scheelt transportkilometers. De Nederlandse Vereniging van Inkoopmanagement (NEVI) koos duurzaam inkopen als thema voor het jaar 2009 en houdt het vast in 2010. Onderzoeksbureau EIM bevestigt die groeiende vraag naar duurzaam ondernemen. EIM vroeg ondernemers zowel in 2008 als in 2009 of ze merkten dat klanten meer eisen stelden op het gebied van mvo. In de industrie, bouw en handel steeg het percentage dat bevestigend antwoordde van een derde tot bijna de helft. Opmerkelijk is de stijging in de sector logies & maaltijden (restaurants, hotels): van 30 naar 68 procent. In die sector zijn de klanten veelal consumenten, wat laat zien dat ook de consument opschuift in de vanom continu te verrassen. Alles is Regardz neemt derichting vrijheid duurzaamheid.

Event Centers

clen, korte papiervezels, kalk en dergelijke, stuurt Van Houtum als grondstof naar een nabijgelegen kartonfabriek. Die maakt er de dozen van waarin Satino Nature toiletpapier wordt verpakt en naar de klanten wordt vervoerd. Zo investeert Van Houtum op een creatieve manier in zijn zakelijke relaties. De cradle to cradle strategie van het bedrijf maakt dat materialen volledig worden benut. Het verdient zelfs nog aan zijn afvalstoffen. Bovendien, door het productieproces volledig door te lichten en slim te investeren behoren de CO2-emissie, water- en energieverbruik tot de laagste ter wereld in zijn sector. Ook op personeelsgebied denkt Van Houtum duurzaam. Door stevig te investeren in veiligheid op de werkvloer is het aantal bedrijfsongevallen terugbracht van veertien jaar geleden, tot nul in 2008 en 2009. In 2009 steeg Van Houtums omzet met zo’n 5 procent. De mvo-strategie heeft het bedrijf nieuwe klanten opgeleverd en toegegeven, de Mexicaanse griep deed de verkoop van tissues – die ook in Swalmen worden geproduceerd – geen kwaad. Toch, ook zonder die griep verwacht directeur Henk van Houtum voor 2010 veel moois, zo meldde hij ons. Ook MVO Nederland ziet volop kansen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen in 2010. Inzicht in uw keten, duurzaam inkopen, is geen trend, maar een gegeven. Het is geen door de overheid opgelegd regeltje – al koopt de rijksoverheid sinds 1 januari volledig duurzaam in – maar het is een B2B vraag. Zo brengt AkzoNobel zijn toeleveranciers een supplier support visit om hun duurzaamheidsbeleid tegen het licht te houden. Indien nodig, volgt daarop een verbeterplan. Hebben bedrijven hun zaken daarna nog niet op orde, dan staakt Akzo de inkoop. ‘Dan stoppen we even’, aldus inkoopdirecteur Ton Geurts in het FD. Ook bouwbedrijf Strukton vraagt zijn leveranciers het hemd van het lijf. Door Struktons

de producten van morgen.

mogelijk af. Dus kennen wij elke schakel van het ontwerp- en productieproces. Wij noemen dat een tweede huid die wij rondom het bedrijfsproces leggen. Op deze manier ontstaat er zo min mogelijk afval. Maar het afval dat wel overblijft wordt door ons gekoesterd. Want daar begint het tweede leven. Zoals Coolrec laat zien door afval in prachtige metalen en kunststoffen om te zetten. En Maltha door er schitterend glaswerk van te maken. En het allerlaatste afval dat dan nog overblijft? Dat wordt door AVR in zijn geheel gebruikt om er energie voor honderdduizenden huishoudens mee op te wekken. Steeds meer mensen ontdekken dan ook het credo van de Van Gansewinkel Groep. Afval bestaat niet. Wij maken er liever iets moois van.

dossier MVo

rondE tafEl

‘Duurzaamheid moet nestelen in de genen van bedrijven’ Wie kan er nog zonder duurzaam ondernemen? De deelnemers aan deze Rondetafel zagen het fenomeen binnen hun bedrijfsmuren gestaag inburgeren. ‘Zowel bedrijven als overheden moeten duurzaam leiderschap creëren.’

Interview Herman Bol tekst Jeroen Siebelink fotografie Marco Bakker 34 .

manage m e nt scope

nr. 03 / 2010 . 35

dossier rondetafel

at ze op voorhand gemeen hebben: een duurzame carrière. Eleonoor Hintzen is al zeventien jaar directeur van adviesbureau Good Company, Kees van der Waaij werkt ruim dertig jaar voor Unilever, en gastheer Peter de Wit trad bijna veertig jaar geleden in dienst van Shell. Van der Waaij en De Wit zagen ‘hun’ Unilever en Shell in de loop der jaren de kanteling maken naar duurzaam opererende multinationals. Hintzen moest begin jaren negentig nog geregeld de zeepkist op om uit te leggen waar dat nou goed voor was, dat maatschappelijk verantwoord ondernemen. Nu is alles anders, stelt het trio vast: duurzaam ondernemen is een zakelijke noodzaak, Eleonoor Hintzen (47) startte haar waarbij rendement voorop staat. loopbaan in 1989, na Interviewer Herman Bol gooit bij aanvang van een studie psychologie, het gesprek meteen de knuppel in het hoenderhok, bij The Body Shop. als hij Hintzen confronteert met een van haar coNa uiteenlopende commerciële functies lumns; daarin schreef ze ‘dat mvo onzin is’. richtte ze met twee Eleonoor Hintzen (EH): ‘Ik bedoelde daarmee collega’s in 1993 Good Company op, destijds het eerste adviesbureau voor maatschappelijk verantwoord ondernemen in Nederland. Ze werkt voor multinationals, de overheid en het mkb.

‘Consu­ menten hebben heel lang het ver­ trouwen gehad dat het wel klopte wat bedrijven deden’ 36 .

manage m e nt scope

dat wat mij betreft dat hele begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen kan verdwijnen. De term impliceert dat ondernemers zouden kunnen kiezen tussen maatschappelijk verantwoord en maatschappelijk onverantwoord ondernemen. Maar in de huidige geglobaliseerde samenleving bestaat die keuze niet meer. Ondernemers moeten per definitie zorg hebben voor efficiency, zorg en kwaliteit van hun bedrijfsprocessen. Dat is gezond ondernemen en daarmee vanzelf maatschappelijk verantwoord.’ Kees van der Waaij (KvdW): ‘Het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen is verworden tot containerbegrip. Dat stoort me. Iedereen doet eraan, en laat zich erop voorstaan.’ Peter de Wit (PdW): ‘Binnen Shell hebben we het nooit over maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar over duurzame ontwikkeling. Een begrip dat voortkomt uit onze business principles. En dat inmiddels ons dagelijks doen en laten mede bepaalt. Als wij bijvoorbeeld met een groot investeringsplan naar de Board gaan, moeten we daar altijd in opnemen wat de effecten en kosten zijn op gebied van bijvoorbeeld de uitstoot van CO2. Dat was tien jaar geleden nog wennen, maar nu vinden we dat heel normaal.’ KvdW: ‘Duurzaam ondernemen is een keuze, maar bij sommige bedrijven zit het in de genen. De oprichters van Unilever bouwden al eind 19e eeuw Port Sunlight, een tuindorp voor medewerkers. Dit dorp was gebaseerd op aandacht voor educatie, milieu en gezonde arbeidsomstandigheden. Doing well by doing good, we doen business voor de lange termijn, dat is het credo van Unilever. Onze nieuwe bestuursvoorzitter Paul Polman wil Unilevers omzet verdubbelen, whilst reducing our impact on the environment. Dat is een heel ambitieuze en duurzame doelstelling.’

°

In de media, op scholen, iedereen heeft ’t over duurzaam ondernemen. In hoeverre komt deze tendens voort vanuit consumenten? EH: ‘Aanvankelijk hebben consumenten heel lang het vertrouwen gehad dat het wel klopte wat bedrijven deden. In mijn tijd bij de Body Shop, begin jaren negentig, deden we veel onderzoek onder consumenten. Er was toen de nodige aandacht voor dierenwelzijn. Dierproeven voor make-up werden massaal afgewezen. Wij speelden daar met onze producten op in, maar desgevraagd bleek dat slechts 2 procent van onze klanten onze producten kocht omdat deze niet op dieren waren getest. De rest noemde alleen producteigenschappen als

geur en kleur. Midden jaren negentig brak het bewustzijn onder consumenten opeens door. Met als duidelijke aanleidingen Shells Brent Spar-affaire in 1995, en het jaar daarop de terugtrekking van Heineken uit Birma.’ PdW: ‘Dat is inderdaad de grote verandering: het blinde vertrouwen dat consumenten in bedrijven hadden, is verdwenen. Je moet als bedrijf vandaag de dag per definitie transparant opereren, vanuit een maatschappelijke context. En daarbij is een perfecte technische oplossing maatschappelijk gezien niet altijd de juiste oplossing. Dat was voor ons de les van de Brent Spar.’ KvdW: ‘Ik zie wel een kloof in het consumentengedrag. Enerzijds willen consumenten vooral betaalbare producten, anderzijds willen ze dat die producten fatsoenlijk geproduceerd zijn, zonder negatieve consequenties voor arbeidsomstandigheden in de fabriek of voor het milieu. Zodra er een crisis is, denk aan BSE, MKZ of de varkenspest, kiezen mensen voor de betere, vertrouwde merken, die een duurzaam karakter hebben. Maar zodra dat gevaar voorbij is, rennen ze weer naar de Kiloknaller. Het komt en het gaat.’ EH: ‘Al is er meer bewustzijn, ik denk dat burgers de verantwoordelijkheid voor duurzame producten bij bedrijven leggen. Díe moeten het doen, en als ze het goed doen, dan koopt de consument hun producten. Maar consumenten zullen niet nadrukkelijk duurzame producten eisen.’

°

Wat is de impact van de crisis op duurzaam ondernemen? PdW: ‘Die zou negatief kunnen uitpakken omdat de druk op performance zeer sterk is toegenomen binnen bedrijven. Ook binnen Shell staan we sinds de crisis meer dan ooit onder geweldige financiële druk. Komt ook omdat we weten dat de vraag naar energie de komende dertig jaar verdubbelt, terwijl de voorraad fossiele brandstoffen eindig is. Wij moeten ervoor zorgen dat die energie er straks toch is, met gelijktijdige reductie van de uitstoot van CO2. Deze crisis betekent niet dat wij minder duurzaam gaan opereren. Integendeel. Veelzeggend is onze eind januari bekendgemaakte joint venture met de Braziliaanse ethanolproducent Cosan. Daarmee investeren we gezamenlijk, crisis of niet, in een business van twaalf miljard dollar. Met als topprioriteit de productie van biobrandstof, goed voor 80 procent minder uitstoot van CO2 vergeleken met fossiele brandstoffen.’ EH: ‘Deze crisis is een breekpunt: dit is de tijd dat het kaf van het koren wordt gescheiden. De

Kees van der Waaij (58) is directievoorzitter Unilever Nederland Holdings. In 1976 startte hij bij Unilever als management accountant. In 1983 werd hij chief accountant en secretary van Unilever-dochter Crosfield Chemicals, drie jaar later werd hij de assistent van de CFO van Unilever in Londen. In 1998 trad hij toe tot de RvB van Unilever Nederland Holdings als financieel directeur. Sinds 2001 is Van der Waaij directievoorzitter van Unilever Nederland Holdings.

‘Mvo is verworden tot een container­ begrip. Dat stoort me’

ene groep bedrijven gaat back to basics, wat ten koste gaat van hun duurzame activiteiten, de andere groep zet juist nu volop in op duurzaamheid. Dat zijn de koplopers die de kansen zien. Ik vrees overigens wel dat de aandacht voor duurzaamheid kan verslappen. Niet zozeer vanwege de crisis, maar vooral omdat steeds meer de nadruk wordt gelegd op technologie. Neem cradle-to-cradle: dat concept is erg abstract en technology driven. Daarmee loop je het risico dat een paar begeesterde mensen het gaan trekken, terwijl de grote gemeenschap ondertussen afhaakt.’ KvdW: ‘In mijn ogen is deze crisis vooral erg heilzaam. Het is nu duidelijker dan ooit dat bedrijven moeten samenwerken met andere stakeholders om de grote problemen van nu – denk aan watertekorten, voedselschaarste en de milieuproblematiek – aan te kunnen pakken. En dan begin je bij je eigen expertise. Wij zijn groot met ons duurzame landbouwprogramma, zo behoren we tot een van ’s werelds grootste inkopers van palmolie, thee en tomaten. Op die terreinen werken we hard aan duurzaamheid.’ PdW: ‘Ik denk dat de crisis bedrijven dwingt optimale oplossingen te zoeken in hun doelen ten nr. 03 / 2010 . 37

dossier rondetafel

Peter de Wit (59) is president-directeur Shell Nederland. Na zijn studie economie trad hij eind 1970 in dienst van Shell. Hij werkte in verschillende – met name commerciële – functies in Australië, Nederland, de VS, Engeland, Singapore, Hong Kong en Maleisië. In 1990 nam hij ontslag, om voor zichzelf te beginnen in Australië, ‘maar de drang naar de internationale oliewereld was groot genoeg voor mij om weer terug te komen bij Shell’.

aanzien van duurzaamheid. Dat is overigens niet altijd makkelijk met groeiende regelgeving vanuit Brussel, wanneer die haaks staat op wat Den Haag ambieert met haar eigen regels.’

°

Waarom eist Unilever simpelweg niet van ál haar leveranciers dat ze duurzaam produceren? KvdW: ‘Zo eenvoudig is dat niet. Al zijn we flink op weg. Neem thee. Dat wordt geproduceerd onder vaak slechte sociale omstandigheden. Theeboeren hebben weinig inkomen, de productie heeft negatieve gevolgen voor het milieu. Unilever is om de tafel gaan zitten met een aantal ngo’s. Uitkomst is dat zij onze thee certificeren zodra bewezen is dat deze op duurzame wijze is geproduceerd. Iedereen wint: de theeboeren krijgen een beter inkomen, wij zetten meer thee af, en de consument drinkt duurzame thee. Of neem palmolie: binnen vijf jaar is al onze palmolie gecertificeerd. We zetten dus grote stappen voorwaarts. Bovendien hebben we een Business Partner Code en verwachten we van onze zakenpartners dat zij onze normen en waarden in het zakendoen delen.’ EH: ‘Bedrijven moeten de eerste stap zetten, maar ze moeten het maatschappelijke tij wel mee hebben. Unilever verkoopt nu sterk geconcen38 .

manage m e nt scope

treerde wasmiddelen, die beter zijn voor het milieu. Maar Kees, dat hadden jullie tien jaar geleden ook al kunnen doen. Punt is dat consumenten dat toen niet hadden gekocht, omdat ze het te duur zouden vinden. Nu komt die duurzame boodschap veel beter aan.’

°

‘We zijn nog steeds wat te veel met onszelf bezig en te weinig met de buiten­ wereld’

Wat betekent duurzaam ondernemen voor de eigen identiteit van een bedrijf, en voor zijn aantrekkingskracht richting medewerkers? PdW: ‘Eleonoor noemde net de sterkere focus op technologisering. Voor een bedrijf als Shell geldt dat natuurlijk zeker, omdat wij naar onze aard een zeer technologisch bedrijf zijn. Zo moeten we steeds dieper de zee in om olie te boren, en dat vergt de nodige techniek. Wij zijn op de arbeidsmarkt een aantrekkelijke partij, maar ik merk wel dat het aspect van duurzaamheid bij ons opereren flink wordt meegewogen. Wat betreft onze eigen medewerkers, ik vind dat we nog steeds wel wat te veel met onszelf bezig zijn, en te weinig met de buitenwereld. We zijn een multinational, maar waar ook ter wereld opereren we volledig lokaal. En dus moeten we altijd met de lokale bevolking in gesprek blijven. Dat kan soms nog wel wat beter.’ EH: ‘Mee eens, je moet met duurzame issues altijd alle externe betrokkenen meenemen in processen. Hoe mis dat kan gaan, zie je bij de discussie over de ondergrondse CO2-opslag in Barendrecht. Lokaal is daar veel weerstand tegen, alleen al omdat inwoners zich vanwege gebrek aan informatie geen gefundeerd oordeel over het nut van dit project kunnen vormen. Omdat het ze nooit goed is uitgelegd.’ PdW: ‘Daar heeft de overheid flinke steken laten vallen. De regering had het waarom van dit project, waarom het zo belangrijk is voor Nederland, eerder en breder moeten uitdragen. Wij kunnen hooguit lokaal communiceren, maar dat zet te weinig zoden aan de dijk.’ EH: ‘De overheid wil nu zelf verduurzamen, maar legt alleen maar prioriteit op duurzame inkoop. Maar dat is echt veel te mager. Het gaat er niet alleen om welke bureaustoelen je voor het ministerie bestelt. Je moet als overheid duurzaam leiderschap creëren. Dat ontbreekt nu totaal.’

°

Zou de overheid niet, à la Tabaksblat, een Code Duurzaamheid moeten lanceren? KvdW: ‘Zelfregulering is heel belangrijk. Veel Nederlandse bedrijven lopen met hun duurzame gedrag voorop in hun sector, denk aan TNT, AkzoNobel, DSM, KLM. En ook aan Shell en Unilever. Dat vind ik veelzeggend. Fatsoenlijk zakendoen zit

in je hart. Zo’n Code vind ik op zich niet nodig. Maar dat de voorstellen van de Commissie Burgmans op het gebied van MVO nu ook deel uitmaken van de zelfreguleringscode Tabaksblat vind ik een prima zaak.’ EH: ‘Een Code is niet realistisch. En inderdaad onnodig. Want als je het als bedrijf op duurzaam gebied niet goed doet, word je vroeg of laat gepakt door de klant. Die laat je dan geheid links liggen. En wie wil er nog bij je komen werken?’

°

Verduurzaamt het begrip duurzaamheid, of wordt het pleit de komende jaren toch beslecht door de cynici? KvdW: ‘Ik ben en blijf optimistisch. Een bedrijf als het onze móet wel duurzaam ondernemen. Kijk ik vanuit de samenleving, dan zie ik inmiddels toch een permanente druk om nu werkelijk iets te gaan doen. Willen wij onze kleinkinderen belasten met hetgeen wij hebben gedaan, of hebben nagelaten?’ PdW: ‘Zoals voor zoveel bedrijven geldt ook voor ons dat het een zakelijke noodzaak is en blijft om duurzaam te opereren. Anders krijgen we geen project meer van de grond. Ik bespeur in veel be-

drijven een groeiende gewaarwording van dit proces en denk dat dat uiteindelijk een verankerd automatisme wordt.’

°

Tot slot, wat is jullie boodschap? PdW: ‘Bedrijven moeten niet alleen goed naar hun externe omgeving kijken, maar hun eigen “duurzaamheidscode” ontwikkelen. Ze moeten daar naar handelen op lokaal niveau en daarbij het zicht op de lánge termijn niet verliezen.’ KvdW: ‘De overheid heeft weliswaar de sleutelgebieden omarmd, maar ik mis vaak het breder wenkend perspectief vanuit onze regering, denk aan investeringen in de kenniseconomie. Onze duurzame kennis en gedrag zouden moeten uitgroeien tot een kansrijk exportproduct. Dat kan alleen gebeuren als we een inspirerende visie krijgen voorgeschoteld.’ EH: ‘Zowel bedrijven als overheden moeten duurzaam leiderschap creëren. Dat is ongenadig belangrijk. Anders krijg je duurzaamheid nooit in de genen van burgers en bedrijven. En blijft het al met al een tamelijk heilloze exercitie van een kleine groep mensen.’

Herman Bol is lid van de Raad van Bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht.

����������� ���������������������� ������������������� �������������������� ���������������� � ���������������������������������������������� ��� ����������������������������

������������������������������������������������������������������

nr. 03 / 2010 . 39

dossier MVo

Tekst sigi simons

analyse

Van goudomrand naar groen Als het aan de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO) ligt, wordt de bonus steeds groener. De Vereniging schreef een handleiding Duurzame Remuneratie, waardoor het mogelijk is om beloningen te koppelen aan duurzaamheidsprestaties van bestuurders.

oge bonussen ontvangen voor het realiseren van louter financiële, op de korte termijn gerichte doelstellingen. Het wordt door werknemers, aandeelhouders en politici als een van de oorzaken gezien van de huidige economische crisis. Beursgenoteerde bedrijven lijken – al dan niet onder maatschappelijke druk – steeds meer het nut in te zien van een ander beloningsbeleid dan het huidige. Behaalde financiële resultaten zeggen niet alles over de toekomst, stabiliteit en crisisgevoeligheid van een bedrijf. Ook andere factoren zijn belangrijk voor een onderneming. Zo is de reductie van CO2-uitstoot belangrijk om in de koolstofarme economie van de toekomst te kunnen functioneren. Nog een meetbare factor is tevredenheid bij personeel. Bij een hoge werknemerstevredenheid kan een bedrijf haar ervaren en deskun40 .

manage m e nt scope

dige personeel langer behouden en is het verzuimpercentage lager. Het koppelen van duurzame, niet-financiële prestaties aan een beloning was tot voor kort echter een lastig te vervullen wens, zo merkte de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO) op bij de bezoeken aan de aandeelhoudersvergaderingen. De VBDO stelt al vijftien jaar vragen op ava’s en duurzame remuneratie was vorig jaar een thema waarover vragen werden gesteld. In antwoord op vragen over groen beloningsbeleid gaven besturen aan dat vooral het meten van duurzaamheid een hindernis is voor beursgenoteerde bedrijven. Praktische handleiding

De VBDO gaf in het voorjaar van 2009 opdracht aan DHV en Hay Group om een handleiding Duurzame Remuneratie te schrijven. Het ministerie van economische zaken ondersteunde het

onderzoek. Vanaf nu is het mogelijk om een koppeling tussen duurzaamheidprestaties en beloningen van bestuurders te maken. Staatssecretaris Heemskerk ontving het eerste exemplaar van de handleiding op 18 januari 2010 tijdens het MVO nieuwjaarsevent in Rotterdam van de directeur van de VBDO, Giuseppe van der Helm. De handleiding over duurzaam bonusbeleid komt op het goede moment. Door de financiële crisis is de maatschappelijke roep om duurzamer te ondernemen sterker geworden en kortetermijndenken uit winstbejag niet meer te verkopen aan aandeelhouders. Duurzame remuneratie is de trend van de toekomst. De bonus gaat niet helemaal op de schop, maar wordt in ieder geval steeds groener. De aandacht voor de handleiding is groot. Niet alleen beursgenoteerde organisaties zijn geïnteresseerd, maar ook de politiek. Oud-staatssecretaris Frank Heemskerk van Economische Zaken stuurde de handleiding naar de Tweede Kamer en er zijn Kamervragen over gesteld aan Wouter Bos. Triodos Banktopman Peter Blom zei voor Commissie-De Wit dat banken hun bonussen voor eenderde aan duurzaamheiddoelstellingen zouden moeten koppelen. Als reden geeft hij aan dat er dan minder gekeken wordt naar kortetermijndoelstellingen. De VBDO bezoekt dit jaar zestig aandeelhoudersvergaderingen, daar gaat zij vragen stellen over remuneratie en duurzaamheid en de handleiding overhandigen aan de bestuurders. cultuur

Nu er eenmaal gediscussieerd wordt over het vergroenen van de prestatie-

beloning, dringt de volgende vraag zich op: waarom niet all the way gaan en de bonus volledig op de schop? De financiële crisis is niet het gevolg van bonussen an sich, maar het gevolg van zeer hoge bonussen die tot het verkeerde gedrag aanzetten. De bonus hoort bij een cultuur die niet van vandaag op morgen verdwijnt. Maar een aangepaste vorm kan voor positief duurzaam ondernemerschap zorgen. Voor veel bankiers en topbestuurders is echter een nietfinanciële prikkel al een grote een stap. De VBDO zou graag zien dat bedrijven de bonus maximeren op een jaarsalaris en zich richten op duurzame, op langere termijn gerichte zaken. Daarnaast wil de vereniging dat minstens een derde van de bonus gebaseerd wordt op duurzame criteria en dat 60 procent van de variabele beloning gericht is op de realisatie van de langetermijndoelstellingen. De VBDO roept alle beursgenoteerde ondernemingen op om deze richtlijnen nog in 2010 te implementeren. Verwachtingen

Er zijn op dit moment zeven AEXgenoteerde bedrijven die de hoogte van hun beloningen deels af laten hangen van duurzame doelen, onder meer DSM, Shell, TNT en Wereldhave. Dit zijn voorbeelden van bedrijven die duurzame criteria stellen en op die manier meer gericht zijn op risicobeheersing en inspelen op de verwachtingen van de samenleving. AkzoNobel heeft besloten om de bonus te koppelen aan de positie binnen de Dow Jones Sustainability Index. In het buitenland zijn er ook initiatieven: de Britse supermarkt Tesco keert extra uit als managers energie weten te besparen.

Vereniging van Beleggers voor duurzame ontwikkeling

De VBDO vertegenwoordigt particuliere en institutionele leden die het belangrijk vinden dat de bedrijven waarin zij beleggen maatschappelijk verantwoord ondernemen. De VBDO maakt zich sterk voor een duurzame kapitaalmarkt die, naast financiële criteria, ook rekening houdt met sociale- en milieucriteria. Geldstromen bepalen volgens de VBDO de kansen van een duurzame samenleving. De VBDO maakt de spelers op de kapitaalmarkt hiervan bewust door onderzoek, overleg en actieve aanwezigheid op aandeelhoudersvergaderingen. Voor meer informatie over de VBDO en het rapport Sustainable remuneration kunt u terecht op: www.vbdo.nl en www.goed-geld.nl.

Praktische handleiding

‘Met de handleiding Sustainable Remuneration hebben ondernemingen een praktische gids in handen om prestaties op het gebied van duurzaamheid te koppelen aan de bonus. Er zijn nu zeven beursgenoteerde bedrijven die beloningen aan duurzaamheid koppelen. Bonussen zouden vooral gekoppeld moeten zijn aan langetermijnduurzaamheidscriteria, en dit rapport maakt helder duidelijk dat dit goed mogelijk is,’ aldus de oud-staatssecretaris van Economische Zaken, Frank Heemskerk.

Sigi Simons is projectmanager bij VBDO nr. 03 / 2010 . 41

dossier MVo

tekst Miloe van Beek

Praktijk case

PeoPle, Planet, Profit & PostPakketten Dat maatschappelijk verantwoord ondernemen kan worden geïntegreerd in de bedrijfsprocessen, bewijst TNT met het ambitieuze milieuprogramma Planet Me. In 2006 ontstond het idee, vier jaar later wordt het bedrijfsbreed uitgerold. In vijf stappen van idee naar uitvoering.

Elk jaar organiseert TNT bijeenkomsten met klanten, overheden en opiniemakers. Wat vinden zij belangrijke onderwerpen voor het transportbedrijf? In 2006 bleken alle stakeholders van mening dat TNT iets moest gaan doen met de klimaatverandering - toen nog niet zo’n hot issue, de film An inconvenient truth van Al Gore moest nog verschijnen. Toch vond CEO Peter Bakker het belangrijk om er vast mee aan de slag te gaan. Het project kreeg de naam Planet Me en moest van TNT het eerste emissievrije transportbedrijf ter wereld maken.

42 .

manage m e nt scope

1

Kies een onderwerp dat past bij de organisatie en breng focus aan

Ook al lijkt CO2 -reductie voor een transportbedrijf een logisch onderwerp om mee aan de slag te gaan, het bleek in de praktijk een ongelofelijk breed thema. Een goede focus aanbrengen was moeilijk, maar noodzakelijk. Stakeholders kunnen hun aandacht niet verdelen over zestien deelonderwerpen en medewerkers zijn moeilijk te enthousiasmeren voor een versnipperd thema. Besloten werd eerst uitgebreid onderzoek te doen. Hoe zat het onderwerp in elkaar? Hoeveel CO2 stootte TNT eigenlijk uit? Wat was hun footprint en waar werd die door veroorzaakt? Niet alleen de CO2-uitstoot van de

organisatie werd onderzocht, van de 152.000 TNT medewerkers werd ook berekend hoeveel energie ze thuis verbruikten. Een ingewikkelde rekensom die zorgde voor de eerste verrassing: de werknemers en hun gezinnen veroorzaakten een hogere CO2-uitstoot dan het bedrijf. Deze informatie zorgde voor meer begrip rondom het onderwerp en hielp bij het maken van een raamwerk dat de noodzakelijke houvast gaf. Dit raamwerk bestaat uit drie onderdelen: Count Carbon meet de voetafdruk van TNT en houdt deze constant in de gaten. Het grootste deel van de uitstoot werd veroorzaakt door de kernactiviteit van TNT: het bezorgen van documenten en goederen. Het verkleinen van de voetafdruk van deze focusgebieden kreeg de naam Code Orange. Choose Orange betrekt tot slot de TNT medewerkers bij het project, motiveert hen om thuis en op het werk duurzamer te leven en maakt Planet Me concreet.

2

betreK de MedewerKers bij het project

Op de werkvloer liggen de contacten en oplossingen, en daar moet het project uiteindelijk worden gedragen. Daarom is het belangrijk om niet te lang op het hoofdkantoor achter de tekentafel te zitten maar snel het veld in te gaan. Tijdens de jaarlijkse senior management meeting in 2007 schetste de TNT-top de kaders van Planet Me voor de topmanagers. Alle aanwezigen waren het erover eens: TNT had de maatschappelijke verantwoordelijkheid om met het onderwerp aan de slag te gaan. Vervolgens kregen de managers te horen dat de ‘Me’ in Planet Me betekende dat zij het goede voorbeeld moesten geven, bijvoorbeeld door een zuinigere leaseauto te kiezen. Die mededeling dempte het enthousiasme iets, maar om zo’n

De mededeling dat managers een zuinigere leaseauto moesten kiezen, dempte het enthousiasme iets

project serieus te nemen moet je bij jezelf beginnen, was de boodschap. Met Planet Me als raamwerk, kregen de managers vervolgens zelf de verantwoordelijkheid voor hun eigen vakgebied. Zij werden de ambassadeurs van het project en onderzochten samen met operationele teams wat zij konden bijdragen. Zo werd informatie gewonnen en geprobeerd een bredere ring collega’s mee te krijgen. Er ontstonden ideeën en eigen initiatieven van onderuit de organisatie. De verschillende landen werden vrij gelaten in hun keuzes. Zo bleek China sneller dan anderen de elektrische auto in te willen voeren en bezochten Portugese medewerkers hun collega’s thuis om elkaar te motiveren minder energie te verbruiken. Om de impact te vergroten en medewerkers te stimuleren om Planet Me in de dagelijkse realiteit toe te passen, werden concrete projecten bedacht. Medewerkers konden met korting groene stroom aanschaffen, er kwamen energiezuinige leaseau-

to’s en internationale vergaderingen werden vaker via videoconferenties gehouden, zodat er minder gevlogen hoefde te worden. Ook werd de Drive Me Challenge bedacht. Tijdens deze jaarlijkse, internationale verkiezing wordt de zuinigste, veiligste en meest klantvriendelijke TNT-chauffeur gekozen. De chauffeurs die naar de finale mogen, worden beroemd in het bedrijf en mogen hun baas leren hoe dat moet: zuinig en klantvriendelijk rijden. Niet iedere TNT-medewerker was meteen enthousiast over Planet Me. De koplopers zagen meteen in hoe belangrijk het onderwerp was, anderen wisten niet direct hoe het te integreren in hun dagelijkse realiteit. Wachten en geduld tonen is belangrijk, soms duurt het wat langer tot alle medewerkers er klaar voor zijn. Verandering kost tijd. Kijk naar de bedrijfscultuur, hoe gaan veranderingen in de organisatie? Toon begrip en flexibiliteit. Daarnaast is voldoende druk ook belangrijk: managers moeten wel het idee hebben dat het project belangrijk genoeg is om hard voor te werken. Bij TNT heeft CEO Peter Bakker de boodschap van Planet Me en het belang daarvan voor het bedrijf heel vaak herhaald. Dat bericht vanuit de top heeft het op de agenda gezet voor iedereen.

3

neeM de tijd

TNT wil het eerste emissievrije transportbedrijf ter wereld worden: het is de bedoeling dat de voertuigen, vliegtuigen en gebouwen van het transportbedrijf in de toekomst geen CO2 meer uitstoten. Dat is nu nog een shining goal: emissievrije vliegtuigen bestaan bijvoorbeeld nog niet. Maar, menen ze bij TNT, het gaat om die stip op de horizon, om een echt serieuze uitdaging. Een grote doelstelling verbindt medewerkers, klanten en overheden en zorgt voor samenwerking. Hang aan de ambitie nr. 03 / 2010 . 43

dossier praKtijKcase

wel snel acties, dat laat zien dat je er als bedrijf serieus voor gaat. Omdat TNT eerst grip wilde krijgen op de materie, werden er de afgelopen jaren geen targets gezet op het gebied van CO2-uitstoot. Het was niet duidelijk wat er toegezegd kon worden. Na onderzoek van drie jaar konden reële cijfers worden aangekondigd. Zo moet de CO2 efficiëntie in 2020 met 45 procent zijn verbeterd. Uitgebreid de tijd nemen voor de inhoud van de ambitie kan lastig zijn voor een (beursgenoteerd) bedrijf dat zich aan een steeds veranderende economie moet aanpassen. Maar mvo gaat over de middellange en lange termijn, overhaast handelen zal het resultaat van het project niet ten goede komen.

4

Laat MVo wat toeVoegen aan de onderneMing

Het is een beetje taboe, maar een mvo project is meer dan alleen idealisme. Het is pas echt duurzaam als het waarde toevoegt aan een bedrijf. Wordt het alleen gedragen door een paar mensen die erin geloven, dan kan het zo omvallen. Planet Me voegt een extra variabel toe aan de bedrijfsactiviteiten van TNT, het is een logische manier geworden om het bedrijf aan te sturen. CO2 is onderdeel geworden van de businesscases, het corporate responsibility verslag is geïntegreerd in het jaarverslag. Vanaf 2011 zal milieumanagement bovendien onderdeel zijn van de beloning van TNT-managers. Door het zo op te nemen in de bedrijfsvoering zorgt het voor een blijvende verandering. Een mvo-project kan een bedrijf naar een hoger niveau tillen doordat het ervoor zorgt dat er beter kan worden ingespeeld op vragen van klanten en veranderende wetgeving. Ook kan

44 .

manage m e nt scope

[Advertorial]

het medewerkers aan het bedrijf binden omdat ze trots zijn hun steentje bij te dragen aan een betere wereld. Al die dingen zorgen er uiteindelijk voor dat andere bedrijven niet achter willen blijven en ook aan de slag gaan met maatschappelijk verantwoord ondernemen. En dat maakt de wereld uiteindelijk een beetje beter.

5

‘TNT wil het eerste emissievrije transportbedrijf ter wereld worden’

‘Eenvoud is het kenmerk van het pure ondernemerschap’ stakeholders. En C: hoe zit het met je interne controlemechanisme?

innoVeer en werK saMen Met anderen

In 2006 was klimaatverandering nog een redelijk onontgonnen terrein. Er moest veel worden getest om erachter te komen of het werkte. TNT heeft geen research & development afdeling, maar heeft veel uitgeprobeerd, onderzocht wat werkt en constant nieuwe ontwikkelingen in de gaten gehouden. Pas tijdens het testen van elektrische auto’s – er rijden er nu twee rond in Nederland en 51 in Engeland – bleek bijvoorbeeld dat het depot waar de auto wordt opgeladen, niet te ver weg moet zitten. Dat had niemand zich eerder gerealiseerd. Ook heeft TNT samenwerking gezocht met onder andere de overheid, Eneco en ABN Amro om de vraag naar elektrische voertuigen te meten. Het transportbedrijf kan zelf 600 auto’s gebruiken, samen met de andere partijen ligt de vraag op 3000. Een veel groter aantal waar een opdracht voor in de markt is gelegd. De ontwikkelingen rondom CO2reductie zijn in volle gang. TNT kijkt constant naar de toekomst en vraagt zich af wat zij kunnen met bijvoorbeeld windmolens en zonnecellen. Kan de stadsdistributie misschien groener? Ook voor het antwoord op deze vragen is samenwerking gezocht. Dit versnelt innovatie, als iedereen zelf het wiel gaat uitvinden schiet het niet op.

Meino Zandwijk (50), oprichter van organisatieadviesbureau dutch, ziet zijn levensfilosofie bewaarheid worden. “Maak de zaken simpeler. Ga terug naar de menselijke maat. En zet het mes in al die onzinnige regelgeving.” Kun je een voorbeeld van complexiteit in ondernemingen aanwijzen? Het is een schot voor open doel, maar de financiële wereld is een dankbaar voorbeeld. En dan heb ik het even niet over de wildgroei aan woekerpolissen en andere producten waar niemand echt op zat te wachten. Banken eisen dat klanten zich aan de balie identificeren met een paspoort om fraude te voorkomen. Tegelijkertijd vliegen de miljarden door de achterdeur weg. En wat is hun reactie hierop? Dat zij het klantbelang weer voorop gaan stellen. Dan denk ik A: daar ben je rijkelijk laat mee. B: het gaat om het belang van alle

Complexiteit verhindert sociale controle in ondernemingen? Er is behoefte aan een ander organisatiemodel. Een toekomstvast model waar de mensen zich weer zelf verantwoordelijk voelen voor het resultaat. Inshared van Achmea is daar een voorbeeld van. Die doet aan winstdeling met hun klanten. Thuiszorgbedrijven daarentegen hebben soms zeven managementlagen. Managers die berekenen hoe lang het mag duren om een po te legen en andere managers die dat dan weer controleren. Terwijl het gáát om die mevrouw of meneer die graag op de fiets springt om voor tante Leentje te zorgen. Wéten die managers dat nog? Hoe kun je complexiteit in bestuur voorkomen? Het is bijna onvermijdelijk als je organisatie groter wordt. Je moet er dus voortdurend alert op zijn dat de zaak beheersbaar blijft. Bijvoorbeeld door systemen en verantwoordelijkheden te decentraliseren. Organisaties moeten terug naar de mensen. Je ziet nu de eerste initiatieven daarmee in de zorg, in het onderwijs, in de energie. Hoe herken je simpel bestuur? Topmanagers hebben 20, 30 dossiers in hun portefeuille en ze besteden daar

pakweg 30% van hun tijd aan. De rest, zo’n 70%, gaat op aan vergaderen. Ze worden geleefd door hun agenda, niet door hun klanten. In simpel bestuurde organisaties krijgen medewerkers en dus ook top-managers de ruimte om ondernemerschap te tonen. Om prioriteiten te stellen. Er zijn kaders, maar geen overkill aan regels en procedures. Je ziet daardoor in één oogopslag wat hun kernactiviteit is. Zij hebben het ondernemerschap tot in de haarvaten doorgevoerd.

Dutch stimuleert, inspireert en innoveert ondernemingen en overheden om blijvend beter te presteren. In nauwe samenwerking met de opdrachtgever. Gecommitteerd aan het resultaat. En met een prikkelende kijk op ondernemen en ondernemerschap in de 21ste eeuw. Building Better Business. Lees wat dutch doet op dutch.com.

familie bedrijf

Interview Maarten Vijverberg Tekst Irene Schoemakers Fotografie Erik Franssen

UIT HET GOEDE HOUT GESNEDEN De houten pallet, het product dat de corebusiness vormt van familiebedrijf Faber Halbertsma, is sinds de beginjaren niet of nauwelijks veranderd. ‘De innovatie zit hem vooral in de diensten die we aanbieden’, aldus directeur en derde generatie Ingrid Faber.

H

et is een product dat iedereen kent: de houten pallets waar bedrijven hun voorraden aan goederen op vervoeren. Het is ook een product dat sinds haar ontstaan niet of nauwelijks is veranderd. De houten pallet van toen is nagenoeg identiek aan de houten pallet van nu. De innovatie zit hem volgens derde generatie en directeur Ingrid Faber dan ook vooral in de diensten er omheen. En niet zozeer in het product zelf. ‘Hoewel’, zegt ze, terwijl ze haar camelkleurige kantoor in het statige voormalige notarispand in het Gelderse Eck en Wiel even verlaat en terugkomt met een nieuw soort pallet. ‘Kijk. Deze pallet hebben we samen met een externe uitvinder ontwikkeld. Volledig van papier, daardoor een stuk lichter dan de houten pallets, maar wél stevig. De ontwikkeling ervan heeft enkele jaren in beslag genomen. Maar dit is ’m dan.

46 .

manage m e nt scope

Los van het lagere gewicht is een voordeel dat bedrijven de pallet kunnen bedrukken met hun eigen logo of andere boodschappen. En dat was ook precies de vraag die we kregen van klanten.’

°

Afgezien hiervan heeft er op het gebied van pallets dus weinig innovatie plaatsgevonden. ‘Klopt. De innovatie zit hem vooral in allerlei vormen van hergebruik. Zo zijn we in 1997 begonnen met het verhuren van pallets. Palletpooling, zo heet deze dienst. En met succes. Op dit moment zijn we de op één na grootste speler op het gebied van palletverhuur in Europa. We hebben een uitgekiend netwerk van depots en callcenters. De pallets moeten immers worden afgeleverd en op tijd weer worden opgehaald, schoongemaakt, gerepareerd en weer weggebracht. We noemen onszelf ook niet voor niets leveranciers van logistieke dragers op maat. Onze

business lijkt misschien simpel, maar de diensten die we bieden maken het toch behoorlijk complex. We verhuren bijvoorbeeld bijna driekwart miljoen pallets per week. Er zijn bovendien negen typen pallets. Dat is zacht gezegd een logistieke uitdaging.’ Het verhaal van de Faber Halbertsma Groep begint in de jaren dertig van de vorige eeuw. In dat jaar start Frederik Faber in Assen een kuiperij en legt zich toe op de productie van botervaatjes. Zijn klanten zijn de tientallen zuivelfabriekjes in de omgeving. Na een grote brand in 1969 richt dit bedrijf zich volledig op de productie van houten pallets en dat is ook de corebusiness van het hedendaagse bedrijf. In 1976 neemt Kees Faber het bedrijf van zijn vader over. Daarna volgen diverse overnames, te beginnen met Gendt Pallets B.V. in 1982, maar al snel volgen er meer in Nederland, België en Duitsland. In 1990

wordt een hoogtepunt bereikt met de overname van Halbertsma Holding. In 2006 treedt Kees Faber af en wordt het bedrijf overgedragen aan zijn dochter, Ingrid Faber. Inmiddels bestaat het bedrijf uit acht productiemaatschappijen die jaarlijks 18 miljoen houten pallets produceren, drie verhuurbedrijven en twee servicebedrijven in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Bij de groep werken meer dan zevenhonderd mensen en het bedrijf is goed voor een jaaromzet van 250 miljoen euro.

°

Waarom zijn de pallets nog steeds van hout? Is dat in een tijd waarin duurzaamheid belangrijk is nog wel verantwoord? ‘Hout is goedkoop – veel goedkoper dan plastic – ruimschoots voorhanden én uiterst duurzaam. Veel duurzamer dan kunststof. Gekapte bo-

men kunnen immers weer opnieuw geplant worden, terwijl plastic pallets gemaakt worden van een fossiele grondstof. We hechten veel waarde aan het milieu en gebruiken geen tropisch hardhout. Dat is voor pallets ook niet nodig. We gebruiken uitsluitend niet-geprepareerd vuren-, grenen- en loofhout uit productiebossen in Scandinavië, Rusland, Wit-Rusland, Duitsland en Frankrijk. Ook hebben we een PEFC-certificering. Dat is een van de twee bekende keurmerken die garant staan voor duurzaam verkregen hout.’

ingrid faber (41)

Opleiding: MBA Loopbaan: sinds 1992 werkzaam bij Faber Halbertsma, sinds 2006 directeur Generatie: derde Hobby’s: golf, hardlopen Thuis: gehuwd, vier kinderen

°

Zijn er veel concurrenten in deze markt? ‘Ja, er zijn veel bedrijven die doen wat wij doen. En het zijn bijna allemaal familiebedrijven die ooit zijn gestart met de productie van kuipen, kisten of kratten. Het zijn ook vaak bedrijven waarvan de eigenaar alles zelf doet en alles in de gaten heeft. Kortom,

Meer over Ingrid Faber op www.managementscope.nl nr. 03/ 2010 . 47

Vertrouwen. Verzekerd.

familiebedrijf De Faber Halbertsma Groep is de grootste full-service leverancier van houten verpakkingen in WestEuropa. De Faber Halbertsma Groep produceert, verhuurt, repareert en verhandelt pallets. Het bedrijf bestaat uit acht productiemaatschappijen, drie verhuurbedrijven en twee servicebedrijven in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. In totaal zijn er meer dan 700 mensen in dienst.

markt weer aantrekt. Vooral de vraag van chemiebedrijven neemt weer toe. Maar ook omstandigheden die geheel losstaan van de crisis beïnvloeden onze omzet. Tijdens een warme zomer is er bijvoorbeeld meer vraag naar flesjes water, en tijdens een koude winter neemt de vraag naar soep toe. En dus ook naar extra pallets. Ook dit soort zaken bepaalt of het goed of slecht gaat met ons bedrijf.’

Waar gehandeld wordt is Atradius. Wij helpen voorkomen dat bedrijven ten onder gaan aan vorderingen die te laat of niet worden betaald, wereldwijd. Door onze jarenlange ervaring en kennis van de markt kunnen onze klanten met vertrouwen de toekomst tegemoet zien – zelfbewust, veerkrachtig en vooruitstrevend. Het is de perfecte balans tussen risicobeheersing en het bevorderen van handeldrijven, tussen zekerheid en vrijheid, tussen veiligheid en vertrouwen. Grijp uw kans en ontdek meer. Bel: 020 553 3131 Mail: [email protected] Bezoek: www.atradius.nl

°

lastige concurrenten. Maar wij zijn een van de grootste. Ons marktaandeel in Nederland is 40 procent.’

°

Wat doet Faber Halbertsma beter dan haar concurrenten? ‘Ik denk dat wij vooral voordeel hebben van onze schaal. Er zijn niet veel bedrijven die grote klanten meer dan een miljoen pallets per jaar kunnen leveren, en ook nog eens continuïteit van levering kunnen bieden in het geval van een calamiteit. Wij kunnen dat wel, en mocht zich een calamiteit voordoen, kan een dochterbedrijf de leveringsverplichting overnemen. Wij kunnen het volumespel goed spelen.’

°

Heeft uw bedrijf veel last van de crisis? ‘We hebben er wel degelijk last van, hoewel we in het verleden wel meer crises hebben overleefd. Het bedrijf heeft immers de Tweede Wereldoorlog doorstaan en een grote brand overleefd. Een 48 .

manage m e nt scope

crisis als deze is heftig, maar deze zullen we ook wel overleven. In mei 2008 merkten we al een terugval in de omzet. Dat was een moment dat de crisis net Amerika had bereikt, maar Nederland zou pas een half jaar later volgen. We dachten dat de bui wel zou overwaaien. Maar dat gebeurde niet. Met name bedrijven in de chemie, elektronica en auto-industrie hadden last van de crisis, waardoor er vanuit deze hoek minder vraag was naar pallets. Vreemd genoeg zijn onze leveringen aan de voedingsindustrie min of meer gelijk gebleven. Dure merken verkochten slechter, goedkope merken gingen het beter doen. Maar ook goedkope merken hebben pallets nodig.’

°

Heeft u als gevolg van de crisis maatregelen moeten treffen? ‘Ja, we hebben één vestiging moeten sluiten. Maar op dit moment merken we dat de

Was het van meet af aan duidelijk dat u degene was die de zaak van uw vader zou overnemen? ‘Ja, dat was vrij snel duidelijk. Mijn broer werkt ook in het bedrijf, als commerciële man bij één van de vestigingen, maar ik was degene die uiteindelijk de ambitie had om de algemene leiding van het bedrijf over te nemen. Dat duurde overigens wel even, want aanvankelijk wilde ik helemaal niet bij de zaak gaan werken. Ik wilde ten koste van alles voorkomen dat mensen dachten dat ik was voorgetrokken. Maar ik kende het bedrijf en de markt nu eenmaal erg goed. Als kind al werkte ik namelijk mee in het bedrijf. Tijdens de zomervakanties had ik bijvoorbeeld een baantje in de kantine en maakte ik de sociale ruimtes schoon. Later werkte ik ook mee aan de productie van de pallets. Ik hanteerde de luchthamer, zat op de heftruck en stond mijn mannetje. Het voordeel daarvan is dat ik het bedrijf van A tot Z heb leren kennen. In 1992, ik was toen 23, ben ik officieel aan het werk gegaan in het bedrijf. Eerst als werkvoorbereider en kort daarna als ploegbaas. Er was namelijk sprake van

Kredietverzekering | Incasso | Bedrijfsinformatie

50 .

manage m e nt scope

°

Uw broer, uw vader en uzelf vormen nu de belangrijkste aandeelhouders van het bedrijf. Vindt de aandeelhoudersvergadering thuis aan de keukentafel plaats? ‘Nee, zeker niet. Het zijn bepaald geen keukentafelgesprekken die wij met elkaar voeren. We hebben daarvoor onze vaste afgebakende momenten in de vorm van een vergadering met twee niet-familieleden. Dat had ik – met name kort na de overdracht – ook nodig om ervoor te zorgen dat emotionele processen de opvolging niet zouden frustreren. Ik vind het belangrijk om zaken en privé duidelijk van elkaar te scheiden. Ook tijdens het kerstdiner heb ik geen zin om over hout en pallets te praten. Dat doen we dan ook niet.’

°

Dat vertrouwen wordt nooit beschaamd? ‘Jawel. Er gaat wel eens iets mis. Wij geven onze medewerkers veel vertrouwen en een flinke dosis verantwoordelijkheid. Dat gaat bijna altijd goed, maar eens in de zoveel tijd is er een medewerker die daar niet mee om kan gaan.’

Specials

°

Wat is de huidige rol van uw vader? ‘Hij is aandeelhouder en commissaris van het bedrijf. Hij is nog steeds erg goed op de hoogte van wat er speelt in en rond het bedrijf. Eens in de drie weken hebben we een lunchafspraak en dan praat ik hem bij. Maar hij is heel duidelijk commissaris, en geen verkapte directeur. Toen hij kort na de overdracht tegen mij zei: “Ik maak even een rondje langs alle bedrijven”, zei ik: “prima, maar dan wel als commissaris en niet als voormalig directeur.” Nadat de rollen zijn veranderd, is het belangrijk dat je

°

U bent een vrouw in een mannenwereld. Heeft u daar last van? ‘Nee, daar heb ik eerlijk gezegd nog nooit last van gehad. Wel is het af en toe schipperen met de tijd. En zolang het Nederlandse schoolsysteem niet is aangepast op werkende ouders, blijft dat moeilijk. Gelukkig kan ik grotendeels zelf mijn agenda bepalen. Dat maakt dat het nog enigszins te doen is.’

Hotels

°

Heeft u hulp gehad bij het proces van overdracht? ‘Jazeker. We hebben veel steun gehad van onze commissarissen. Het mooie was dat mijn vader veel respect had en heeft voor deze mensen, waardoor hij hun adviezen ook daadwerkelijk serieus nam. En als ik het even moeilijk had en mijn emoties niet de baas kon, vond ik bij hen eveneens een gewillig oor. Zo’n derde, onbevooroordeelde partij was kortom erg plezierig.’

°

Waarin verschilt u van uw vader? ‘Ik ben veel meer dan mijn vader uit op consensus. Ik sta meer tussen de collega’s dan erboven. Als er besluiten moeten worden genomen doe ik dat wel degelijk, maar ik zal niet snel de gedachten en ideeën van anderen in de wind slaan. Ik denk dat mijn vader wat dat betreft een iets autoritairder leider was dan ik.’

‘TIjDens HeT kersTDIner Heb Ik geen zIn om over HouT en palleTs Te praTen’

Event Centers

°

Hoe verliep die overdracht? ‘Dat was een moeilijke periode voor mijn vader. Hij heeft het bedrijf groot gemaakt en moest het nu ineens overlaten aan zijn dochter. En hoewel hij wel degelijk vertrouwen heeft in mijn kwaliteiten, blijf ik toch altijd dat kleine meisje dat op haar twaalfde meehielp met het schoonmaken en koffiezetten in het bedrijf. Ineens zou datzelfde meisje directeur worden. Ik kan me als moeder van vier kinderen heel goed voorstellen dat het moeilijk is om je kind ineens in zo’n leidende en onafhankelijke rol te zien. Tot die tijd kon hij voor z’n gevoel bovendien niet eens drie weken met vakantie, laat staan dat hij het bedrijf langer dan dat verliet.’

die wijziging ook meteen in de praktijk brengt. We hebben er om die reden ook bewust voor gekozen dat mijn vader geen president-commissaris werd.’

Meeting Centers

een vertrouwensprobleem binnen een van de vestigingen en mijn vader wist dat hij iemand van eigen vlees en bloed kon vertrouwen. In 1997 werd ik directeur bij een van onze andere vestigingen en in 2006 – mijn vader werkte toen vijftig jaar in het bedrijf en was net 65 geworden – heb ik het bedrijf van hem overgenomen.’

°

Wat gaat er dan fout? ‘Daar wil ik niet te veel over zeggen, behalve dat ons vertrouwen in het verleden is beschaamd door een enkeling. Kijk, het mooie van een bedrijf als dit is dat we korte lijnen hebben en mensen de ruimte kunnen geven. Dit soort voorwaarden stimuleert medewerkers om proactief en oplossingsgericht te werken. Veel werkprocessen hebben we om die reden ook niet geformaliseerd. Maar als het misgaat, zoals onlangs het geval was, moeten we toch maatregelen treffen. Ik denk er nu over om bijvoorbeeld onze normen en waarden in de vorm van gedragscodes wel degelijk op te schrijven. “Dit gedrag vinden we wél goed, en dit gedrag niet.” Daar is denk ik niets mis mee en dat kan alleen maar helderheid scheppen.’

Niet in een hokje te plaatsen Regardz neemt de vrijheid om continu te verrassen. Alles is mogelijk. The Ultimate Business Bubble is niet in een hokje te plaatsen. Een training, meerdaagse bijeenkomst of grootschalig evenement? Wij gaan verder dan het creëren van een goed werkklimaat. Als je bij Regardz bent, heb je dat laagdrempelige lekkere gevoel. Je hoeft je geen zorgen te maken of alles wel goed geregeld is. Wij zijn specialist en laten dat graag zien. Op meerdere plaatsen in Nederland. Regardz blijft zelfs niet binnen de muren van de zeventien Hotels, Meeting en Event Centers.

°

Hoe zou u de bedrijfscultuur van Faber Halbertsma omschrijven? ‘We werken hard, zijn nuchter, houden niet van poespas, zijn een platte organisatie, en we zorgen goed voor onze medewerkers. Daarnaast hechten we veel waarde aan loyaliteit. Wij zijn trouw aan onze medewerkers, en we verwachten omgekeerd dat de medewerkers loyaal zijn aan ons.’

Wat is jouw Ultimate Business Bubble? Ga naar regardz.nl en vertel het ons. Maarten Vijverberg is partner bij Boer en Croon

regardz.nl

The Ultimate Business Bubble

‘De bodem is bereikt. In 2010 zal de overnamemarkt zich onvermijdelijk herstellen’ Brookz Overname Barometer, december 2009

Timing is cruciaal bij een succesvolle overnamedeal. Nu de markt de bodem heeft bereikt is 2010 het ideale moment om een bedrijf over te nemen. Dit jaar biedt volop kansen voor een groei-acquisitie, management buy-out of management buy-in!

Nationale Overname Dag 2010

De Nationale Overname Dag is een kennis- en netwerk evenement voor (potentiële) overnemers van een bedrijf. De middag bestaat uit een praktijkgericht programma waar u o.a. antwoord krijgt op de volgende vragen:

Alles over het overnemen van een bedrijf in één dag!

✓ Hoe vind ik een geschikt bedrijf? ✓ Wat zijn de huidige financieringsmogelijkheden? ✓ Hoe waardeer en beoordeel ik een bedrijf? ✓ Welke rol spelen emoties in het onderhandelingsproces? ✓ Wat zijn belangrijke fiscale en juridische aspecten?

Informatie & inschrijving

De Nationale Overname Dag wordt gehouden op woensdag 14 april 2010. De presentatie wordt verzorgd door Bas van Werven van BNR Nieuwsradio. Het programma begint om 12.00 uur en wordt om 18.00 uur afgesloten met een diner-buffet. Kijk voor meer informatie over het programma en de sprekers op www.nationaleovernamedag.nl

initiatiefnemers

en

hoofdsponsor

‘je moet veel overleggen’

Tekst Frederick van Melle Fotografie Peter Bak

veel bestuurders hebben naast een drukke baan een nevenfunctie bij een goed doel of culturele instelling. management scope ging op zoek naar hun drijfveren. dit keer: thijs malmberg, manager bij ordina en lid van de raad van toezicht bij jantje Beton.

wie Thijs Malmberg functie manager Ordina Consulting nevenfunctie toezichthouder bij Jantje Beton wat ontwikkeling speelruimtebeleid in steden

‘EEn dErdE van dE kindErEn is al op jongE lEEftijd in aanraking gEkomEn mEt criminalitEit’

54 .

manage m e nt scope

EEn jaar of twintig was Thijs Malmberg ambsoort tijdbom, die je zoveel mogelijk moet voortenaar. Hij werkte voor verschillende ministeries, komen door kinderen te begeleiden en een plaats was van 1990 tot 1995 directeur jeugdbeleid en te geven waar ze samen kunnen spelen.’ van 1995 tot 2000 de eindverantwoordelijke voor sociaal beleid. In die functies moest hij nadenBreuk ken over vraagstukken als abortus, emancipatie, Als toezichthouder vindt hij dat hij twee belangarmoede, jeugdzorg en kinderopvang. Tien jaar rijke taken heeft. In de eerste plaats is het zijn geleden, zo rond zijn vijftigste verjaardag, wilde taak om de directeuren-bestuurders te controleThijs Malmberg iets anders gaan doen en beren. Daarnaast is hij medeverantwoordelijk voor sloot hij over te stappen naar het bedrijfsleven. het beleid van Jantje Beton, dat in de laatste jaren Hij werd manager bij Ordina, waar hij de ruimte ook flink ambitieuzer is geworden. ‘Bij Jantje zitkreeg om toezichthouder te worden van een aanten wij midden in een vrij forse discussie. Tot nu tal organisaties. toe hielden we ons vooral bezig met het hier en ‘In mijn omgeving had ik altijd gezegd dat ik daar uitdelen van subsidies van een paar duizend best een paar bestuurlijke functies wilde vervuleuro. Zo’n individueel wipkipje in een speelweide len als ik wegging bij de overheid. Ik was er erg heeft echter niet zoveel effect, om echt verschil nieuwsgierig naar wat ze met de ideeën hebte maken moet je de problemen in een wijk ben gedaan waar wij bij het ministerie over structureel aanpakken.’ nadachten. Daarnaast leek het me inte‘In de eerste plaats moet je overleggen ressant om sociaal beleid vanuit een anmet de gemeente. Daarna moet je een neven der oogpunt te moeten bezien.’ goede analyse maken van zo’n wijk en functie Thijs Malmberg kende Jantje Beton zijn bewoners’, zo zegt Thijs Malmberg. nog van zijn tijd als directeur jeugdbe‘Je moet erachter proberen te komen leid. Hij werd al eerder gepolst voor diwaar echt behoefte aan is, wat lukt als je verse posities als toezichthouder, maar ging met de gebruikers – de kinderen – spreekt. De er niet op in. Toen hij zijn nieuwe functie bij Orgemeente moet de nieuwe speelplekken ook goed dina accepteerde, veranderde dat. ‘Als je naar het onderhouden en daarop beleid ontwikkelen. Als jeugdvraagstuk kijkt, dan zie je dat het bij kindelaatste moet je na de ingrepen ook controleren wat de resultaten zijn nu er nieuwe speelplekken ren in achterstandswijken al op jonge leeftijd uit zijn.’ de klauwen loopt. Tegelijkertijd wordt er aan hen De andere aanpak is een duidelijke breuk heel weinig aangeboden – het overheidsbeleid wat met het verleden. Volgens Thijs Malmberg is het op hen is gericht, is minimaal. Als je vervolgens nieuwe beleid veel zinvoller en duurzamer. ‘Door kijkt naar wat er in een aantal wijken gebeurt, meerdere partijen bij het proces te betrekken en dan schrik je je rot. Een derde van de kinderen een substantieel bedrag uit te trekken, kun je veris al op jonge leeftijd in aanraking gekomen met schil maken. Door het groter aan te pakken is de criminaliteit, ongeveer hetzelfde percentage leeft kans veel groter dat de verbeteringen effect hebheel ongezond en scoort onder het niveau met de ben.’ Cito-toets. Je praat daarmee eigenlijk over een nr. 03 / 2010 . 55

LEZEN

Tekst Ron van Gelderen

****

Auteur Sander Tideman Titel Mind over matter Uitgeverij Business Contact Pagina’s 143 ISBN 9789047002284 Prijs € 19,90

“Betere project­ resultaten door meer financiële grip.” Niels van der Sloot, Projectmanager

Door de volledige integratie met de financiële administratie biedt de projectenoplossing van AccountView inzicht voor projectleiders én controllers. U kunt beiden de projecten vanuit uw eigen invalshoeken analyseren en sturen. Daardoor bewaakt u proactief de budgetten en optimaliseert u het projectresultaat.

Logisch denken in business software www.accountview.com Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e: [email protected]

****

Auteur Leo Babauta Titel Focus! Uitgeverij Forum Pagina’s 192 ISBN 9789049200763 Prijs € 18,95

Mind over matter Consultant sander tideman kiest voor ‘economie met een hart’.

Focus! de amerikaanse blogger Leo Babauta wil in een rustig tempo meer bereiken.

WIe moCht denken dat we na de

Iedereen staat van tijd tot tijd onder grote druk. De ene afspraak volgt na de andere, de telefoon blijft piepen en de emailtjes stromen binnen. Je holt van huis naar werk en van werk naar huis. Alles vergt aandacht; niemand krijgt jouw volledige aandacht. Het tempo is bij tijd en wijle moordend, constateert Leo Babauta. ‘Ons lichaam en onze geest zijn gemaakt voor een langzamer levenstempo – we kunnen misschien de enorme stress van het achtervolgd worden door een roofdier wel aan, maar we kunnen niet omgaan met de stress van voortdurende overbelasting.’ De maker van het populaire blog Zen Habits schetst in zijn nieuwe boek het alternatief voor leven in je inbox. Terwijl Babauta van zijn vorige boek een rommeltje maakte, geeft hij zijn lezers nu zinnige adviezen zonder deze op te dringen. Hij beschrijft helder hoe zijn lezers meer grip kunnen krijgen op hun leven door scherpe keuzes te maken, dagelijkse routines te plannen en het telefoon- en mailverkeer beter te beheren. Ook houdt hij een warm pleidooi voor een vast ochtendritueel. Tijdmanagement light ontmoet boeddhisme light in een lezenswaardig boek, waarmee iedereen met een overvolle agenda zijn voordeel kan doen.

grote recessie gewoon weer de oude draad oppakken, heeft op z’n minst buiten Sander Tideman gerekend. De economisch jurist, die in de jaren negentig prominente posten bij ABN Amro bekleedde, wijst de weg ‘van zeepbelkapitalisme naar economie met een hart’. Hij doet dat met zoveel overtuigingskracht dat een indrukwekkend rijtje mannen voor zijn visie is gezwicht. ‘Tideman heeft gelijk’, meldt oud-premier Ruud Lubbers. Hij houdt ‘een intellectueel overtuigend en emotioneel aantrekkelijk betoog’, vindt AkzoNobel-bestuurder Tex Gunning. ‘Een bijzonder belangrijke bijdrage’, stelt Shell-manager Jack Jacometti. Zoveel verstandige mannen kunnen bijna geen ongelijk hebben, al is het op z’n minst verdacht dat Tideman geen enthousiaste vrouw en tegenstribbelende man heeft gevonden. De lange reeks aanbevelingen in zijn boek riekt naar voorgaande eeuwen. Ook toen bouwden gelijkgestemde heren aan een betere wereld, die zonder slimme vrouwen en hardwerkende mannen uiteraard tot mislukken was gedoemd. De recensent van dienst zou er bijna cynisch van worden. Cynisme is echter een verkeerde reactie op het betoog van Tideman. Hij verdient het gelezen, geprezen en gecorrigeerd te worden. De huidige

57 .

managem ent scope

benadering van de recessie is volgens Tideman een ‘gemiste kans’. Hij heeft geen hoge verwachtingen van het aanzwengelen van ‘de oude productieconsumptiemolen’, acht het huidige economisch systeem ‘terminaal gewond’ en opteert voor fundamentele wijzigingen, zoals de nationalisatie van banken en de introductie van een wereldmunt. Tideman - meer jurist dan econoom – beseft gelukkig zelf ook wel dat zijn voorstellen bij onvakkundig gebruik leiden tot een economie met hartfalen. Meer dan een complex plan van aanpak is zijn boek een belangrijke uitnodiging voor een grondige zoektocht naar baanbrekende oplossingen. Het is van harte aan te bevelen aan alle ondernemers, managers, politici en economen die zonder oogkleppen de uitdagingen van de 21ste eeuw tegemoet willen treden.

hoe groen is ict?

wandel gangen

YVONNE KROESE

EEn slEcht huwElijk Sorry SeemS to be the hardeSt word. Dit lied

van Elton John zou een passend introotje hebben gevormd voor de live op tv uitgezonden verhoren van de commissie-De Wit. Want de daar aanwezige bankiers en politici gaven iedereen de schuld van de crisis, behalve zichzelf. Als er al een uiting van berouw over hun lippen kwam, was het een even zinloze als krachteloze bespiegeling als ‘had ik maar…’ Zo vertelde Arthur Martinez, al kort na zijn benoeming tot presidentcommissaris van ABN Amro het vertrouwen in topman Rijkman Groenink te hebben verloren. ‘We hadden hem nog niet ontslagen, omdat we nog geen vervanging hadden. Daar waren wij sinds eind 2006 over aan het nadenken’, hield Martinez de commissie voor. Dat is net zoiets als volharden in een slecht huwelijk omdat het huishouden nu eenmaal moet worden gedaan of de hypotheek moet worden betaald, terwijl je stiekem de kroegen of het net afstruint 58 .

managem ent scope

naar een nieuwe partner. ‘Met de kennis van nu’ zal Martinez zich de haren uit het hoofd trekken dat hij niet eerder een relatiebreuk forceerde. Ondertussen liep Groenink naar eigen zeggen zélf met ideeën over opstappen rond en heeft hij achteraf spijt dat hij destijds niet is afgetreden. De vergelijking met een koud echtelijk bed, waarin beide partners afzonderlijk van elkaar met wijd open ogen ongelukkig naar het plafond liggen te staren, dringt zich op. De les voor commissarissen: zorg dat je te allen tijde een opvolger uit de mouw kunt schudden, doe het desnoods een poosje zelf, maar grijp tijdig in. Bestuurders: houd de eer aan jezelf en stap op als je er niet meer in gelooft, ook al kom je in financieel opzicht terecht op een flatje driehoog achter. Zou Martinez zelf wel eens hebben overwogen om op te stappen? Havenbaron Willem Cordia vertrok onlangs wel als commissaris bij Smit Internationale. Cordia kon zich niet vinden in het

overnamebod van baggeraar Boskalis. Zijn collega-toezichthouder Frank Dorhout Mees vond het bod eveneens te laag, maar bleef opmerkelijk genoeg zitten. Voor de lieve Vree-de? Verdeeldheid op de brug maakt de enterpoging er niet gemakkelijker op. Maar ach, Boskalistopman Peter Berdowski is niet voor niets van huis uit chemicus. Bovendien is hij wel gewend aan opstappende commissarissen. Bij zijn eigen benoeming als opvolger van Rob van Gelder hielden ook vier van de vijf commissarissen het voor gezien, omdat de Raad van Bestuur niet wilde afzien van het statutaire recht om zelf de nieuwe topman te benoemen. De opvolging van de hoogste man vormt nu eenmaal een klassiek governancerobbertje waarbij de vraag is wie er bovenligt: de RvB of de RvC. Neem KPN. Is het handig van de commissarissen om topman Ad Scheepbouwer zelf zo’n zware stem in het kapittel te geven? De KPN-topman heeft al aangegeven dat zijn voorkeur uitgaat naar een

interne kandidaat. Kunnen de commissarissen dan nog aankomen met een externe? Bovendien neemt Scheepbouwer alvast een voorschotje op de toekomst door nu alvast te zeggen dat wat hem betreft zijn opvolger het huidige strategisch plan Back to Growth gewoon doorzet. Timing is een ander punt. Voorkomen moet worden dat potentiële opvolgers de deur uit lopen. Bij KPN vertrekt na CFO Marcel Smits nu ook bestuurder Stan Miller. Alweer een opvolger minder. Opnieuw dringt een vergelijking zich op, nu met het boek van Agatha Christie: Tien kleine negertjes. En toen waren er nog twee: Eelco Blok en Baptiest Coopmans. Als de een CEO wordt, vertrekt de ander binnen afzienbare tijd, dat is nu eenmaal een wetmatigheid. Dan blijft alleen nog CFO Carla Smits-Nusteling over als bestuurslid en die zit er nog maar net. De KPNcommissarissen moeten niet alleen op zoek naar een nieuwe topman, maar naar een nieuwe top.

De ICT wereld is een belangrijke gebruiker van energie. Twee keer googlen kost net zoveel energie als het zetten van een pot thee en het is dan ook niet onlogisch dat het energieverbruik de afgelopen 5 jaar verdubbeld is. Maar het besef van een duurzame IT sector is vastgelegd in een harde doelstelling; 30% minder energieverbruik in 2020. En glasvezel speelt daarbij een belangrijke rol. Het kost namelijk al veel minder energie om dezelfde hoeveelheid data te versturen over glasvezel dan over een koperdraad. En het faciliteert thuiswerken en videoconferencing waardoor we ook duizenden autokilometers en vlieguren besparen. groen.eurofiber.nl het begint bij glasvezel.

Geen blabla... www.hofmeier.nl