Evolusi Pencatatan dan Pelaporan menuju Sistim Informasi Manajemen Rumah Sakit: Sejalan Dengan Perkembangan Teknologi Pelayanan Kesehatan Oleh: dr. Berlian T.P. Siagian, MPH, PhD. Managing Partner, PT. Dinamika Cipta Widya, Jakarta
Pendahuluan Saat ini terlalu banyak orang yang latah menggunakan istilah Sistim Informasi Manajemen, bahkan lebih spesifik lagi mengklaim bahwa sesuatu yang digunakannya adalah Sistim Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS). Kalau kita memeriksa dan membandingkan satu-per-satu yang menamakan dirinya SIMRS, maka kita akan menemukan berbagai hal yang kadang-kadang ganjil bahkan kontradiktif, misalnya: a. Ada rumah sakit yang menerapkan suatu tatanan manajemen yang sangat sederhana tetapi sudah dapat dikatakan sebagai suatu sistim akibat seluruh pengambilan keputusan merujuk pada keteraturan / standardisasi dengan dukungan informasi yang terolah. b. Ada rumah sakit yang sudah menggunakan berbagai teknologi canggih, berbagai upaya otomasi dan komputerisasi akan tetapi belum dapat dikatakan memiliki sistim informasi manajemen yang efektif oleh karena seluruh proses pengambilan keputusan jarang sekali berdasarkan pola standard yang didukung hasil informasi terolah. Kunci SIMRS adalah tatanan manajemen yang memberikan nilai tambah, meningkatkan efisiensi, menyediakan kemudahan, memastikan bahwa suatu standard praktek kedokteran yang baik dan benar telah diikuti, suatu tatanan dimana sebagian besar kegiatan pelayanan auditable penyelenggara pelayanan accountable, dimana hampir seluruh proses pengambilan keputusan berdasarkan pertimbangan baik dan buruk dengan dukungan informasi terolah. SIMRS tidak berarti otomasi administrasi dan komputerisasi praktek medik di rumah sakit. SIMRS tidak identik dengan komputerisasi atau otomasi, tetapi adala h dua hal yang berbeda. Memang akan sangat sulit diterima akal bila suatu SIMRS modern dapat dilaksanakan dengan mudah dan efisien tanpa menggunakan komputer sebagai alat bantu utama. Membicarakan SIMRS kepada suatu kelompok yang beragam persepsi, pengalaman, dan pengenalan dapat saja menjadi sia-sia bila tidak dimulai dari suatu pengertian dan persepsi yang sama. Pendekatan yang dicoba disini aladah pendekatan evolusi historis.
Evolusi Historis Pelayanan Kedokteran Pada mulanya pelayanan kesehatan dilakukan sangat personal antara pengobat (healer) dan penderita (patient) dengan hubungan yang sangat personal. Volume pelayanan
1
terbatas, hubungan patron–client berlangsung lama atas dasar rasa saling percaya, tanpa standard dan tanpa ikatan ekonomi yang jelas. Apabila terjadi kesalahan dalam pelayanan maka hal itu diterima sebagai kodrat Ilahi, dan tidak ada yang dipersalahkan. Dilingkungan seperti ini catatan tidak diperlukan. Revolusi industri dan revolusi pendidikan menghasilkan keajaiban ilmu pengetahuan. Ilmu dan pelayanan kedokteran berubah dari sesuatu yang absolut mistik menjadi sesuatu yang logis, dapat dipelajari dengan standard yang jelas. Perkembangan dan kemajuan pelayanan kedokteran telah terjadi hanya berkat pengamatan empiris dan ekploratif terusmenerus atas standard diagnosa, standard pengobatan, dan standard pelayanan. Demokratisasi proses berfikir mulai melahirkan tuntutan kepastian hasil, dan mutu pelayanan kedokteran. Keadaan ini telah mendorong ilmu kedokteran menerapkan berbagai pedoman pengukuran mutu pelayanan. Untuk memudahkan pemantauan mutu dan efektifitas pelayanan, maka penggunaan berbagai parameter standard pelayaan semakin diperlukan. Pemantuan standard mutu pelayanan di rumah sakit dilakukan antara lain dengan: a. Profile rumah sakit tentang sumber daya medik, paramedik, fasilitas, permodalan, lokasi, keadaan fasilitas dan peralatan secara fisik, b. Lama hari perawatan rata-rata, c. Bed Occupancy rate, d. Angka komplikasi perawatan, kecacatan, dan gejala sisa, e. Angka infeksi nosokomial, f. Angka kematian (berdasarkan diagnosa), dan lain- lain. Tuntutan akan kewajaran pelayanan oleh konsumen yang semakin terdidik dan semakin berpengaruh mendorong manajemen rumah sakit semakin menuntut adanya mekanisme pencatatan pelayanan yang efektif agar catatan-catatan tersebut dapat digunakan sebagai alat bantu untuk mengukur, kemudian memantau bahwa; a. Pelayanan telah diberikan sesuai dengan prinsip praktek kedokteran yang baik dan benar, b. Pelayanan telah diberikan dengan prinsip efisiensi dan efektifitas sehingga penderita mendapatkan yang terbaik dengan biaya yang dikeluarkannya, c. Semua pelayanan telah diupayakan dengan menggunakan teknologi yang paling tepat, d. Semua pelayanan telah diberikan dengan memperhatikan kepentingan penderita dan dengan rasa perduli, e. Pelayanan dilaksanakan berdasarkan prinsip manajemen mutu, dan lain- lain. Kelima pernyataan diatas telah mencakup sebagian besar tujuan SIMRS. Dari ke lima hal diatas kita dapat menurunkan berbagai konsep manajemen pelayanan kesehatan, seperti: a. Standardisasi pelayanan, penunjang diagnostik, konsultasi medis, obat, pembebanan biaya, kemudahan / keringanan biaya,
2
b. Taxonomi pencatatan medik dan jenis pelayanan yang memudahkan akuntabilitas dan auditabilitas, c. Pengukuran efektifitas pelayanan, d. Customer Relationship Management (CRM), e. Supply Chain Manajemen (SCM) menuju tercapainya Just- in-time Inventory, terutama inventory obat sehingga terhindar banyaknya uang mati dalam persediaan obat yang slow moving, f. Accountability dan Auditability proses pelayanan dan pencatatan keuangan, g. Quality Assurance, dan h. Pemasaran jasa pelayanan, termasuk jasa pelayanan melalui web. Didasari oleh upaya meningkatkan mutu nilai tambah bagi penderita, maka upaya peningkatan manfaat pelayanan telah menghasilkan kemajuan yang pesat dalam ilmu kedokteran (barat). Pendekatan ilmiah menghasilkan berbagai teknologi, sehingga dihasilkan prosedur baku, teknik pengobatan, teknik pembedahan, dan teknik tatalaksana. Hubungan patront-client digantikan hubungan professional dokter-pasien. Kemajuan ilmu kedokteran diikuti pula oleh unsure pendukung seperti laboratorium, radiologi, farmasi, gawat darurat, perawatan intensif dan monitoring, immunologi, dan sebagainya. Akan tetapi disamping kemajuan ini telah ditemukan pula berbagai kejanggalan dalam parktek kedokteran. Dokter palsu, pemeriksaan yang berlebihan, pemeriksaan dan pengobatan yang tidak mengikuti konsep ilmu pengetahuan, praktek kedokteran yang semakin tinggi bahaya moralnya dan lain sebagainya. Tidak pula kurang dokter yang memalsukan diri, yaitu dokter yang mengetahui bahwa pemeriksaan, tindakan, dan pengobatan yang diberikannya sebenarnya berlebihan atau tidak tepat indikasi tetapi tetap melakukannya. Berbagai kelompok pemantauan mutu pelayanan kesehatan muncul. Kelompok ini hanya dapat bekerja bila ada sistim pencatatan memungkinkan bahas ulang (review), dan medikus praktikus yang memutuskan proses pemeriksaan dan pengobatan secara (etika) profesional maupun secara juridis harus (bersedia) bertanggung atas proses pemeriksaan dan pengobatan yang telah dilakukannya. Negara berkembang seperti Indonesia tidak melalui seluruh mata rantai proses evolusi ini. Mendadak seorang muda yang lulus pendidikan kedokteran berhak dan mampu melakukan praktek kedokteran. Didalam pekerjaannya dokter muda ini melihat proses pencatatan, standardisasi, auditability sebagai embel-embel yang hanya merepotkan dan tidak ada gunanya. Analogi yang sama berlaku juga untuk tenaga kesehatan yang lain. Keadaan semakin sulit lagi apabila dibalik praktek kedokteran yang tidak profesional itu terselip berbagai kepentingan ekonomis. Dokter, tenaga paramedis, manajer rumah sakit, apoteker, pemegang saham tidak lagi melihat rumah sakit sebagai sarana yang menghasilkan jasa pelayanan kedokteran bernilai tambah tetapi tidak lebih sebagai suatu proses produksi untuk memaksimalkan laba. Penyulit lain adalah rumah sakit telah berkembang menjadi instalasi yang sangat rumit. Didalamnya ada berbagai fungsi yang terpadu dibawah satu atap, yaitu fungsi pengobatan, rehabilitasi medis, pusat kebugaran, sosial kemanusiaan, hotel, restoran,
3
apotik, toko, sentra telepon pasca bayar, bahkan jasa perparkiran. Mulai banyak konsumen datang bukan hanya karena menderita sakit tetapi karena ingin tampak lebih bugar, lebih cantik. Sebagian besar kegiatan ini bukan lagi merupakan teritori tradisional rumah sakit. Konsumen menuntut dilayani cepat. Instrumen pembayaran atas jasa pelayanan juga ingin dilakukan dengan cepat dan mudah. Instrumen pembayaran jasa pelayanan juga semakin rumit. Ada penderita yang dibayari oleh pihak ketiga. Penjamin pihak ketiga ini biasanya mengikatkan diri dengan rumah sakit melalui kontrak dan peraturan; peraturan dan batasan mana harus dimengerti sepenuhnya oleh pemberi pelayanan. Ada pembayaran yang dilakukan tunai, kartu kredit, kartu debit, dibayar sebagian oleh perusahaan asuransi, sebagian lagi dibayar sendiri. Pada akhirnya rumah sakit berkembang menjadi pusat bisnis yang rumit, yang harus tepat waktu, dan harus cermat. Apabila tidak, maka konsumen yang menginginkan segalanya serba “instant” akan pindah ke rumah sakit lain yang dapat lebih memuaskan harapannya.
Mengenal Etimologi Sistim Informasi Manajemen Rumah Sakit Apabila dilihat dari etimologi katanya, dari rangkaian kata “Sistim Informasi Manajemen Rumah-Sakit” yang menjadi kata benda adalah Rumah-Sakit. Kemudian Manajemen menerangkan Rumah-Sakit. Jadi bisa saja dihadirkan manajemen rumah sakit yang proses pengambilan keputusannya tidak berlandaskan informasi yang baik. Akan tetapi sebaiknya proses manajemen rumah sakit berlandaskan informasi yang tepat sehingga dapat meningkatkan mutu pelayanan dan mutu proses pengambilan keputusan. Demikian pula ada saja manajemen rumah sakit yang proses pelayanan dan proses pengambilan keputusannya berdasarkan informasi sepotong-sepotong. Oleh karena itu nilai tambah yang diperoleh dari proses pelayanan oleh rumah sakit tersebut juga terbatas. Mari kita urut dari beberapa scenario evolusi pencatatan dan pelaporan berikut ini: Skenario 1 Dokter praktek pribadi. Semua pasien membayar tunai. Ada beberapa pasien gratis bila dokter mempertimbangkan perlu digratiskan. Tidak ada pasien yang ditanggung pihak ketiga. Tidak ada kewajiban melapor ke pihak manapun. Oleh karena itu catatan detail tidak diperlukan. Solusi SIM Skenario 1 Apabila dokter ingin mengetahui dengan jelas pola sakit, pola pembayaran, pola demografi, pasien lama atau pasien baru, dan manfaat pengobatan yang diberikan maka ada kebutuhan dokter untuk mencatat pelayanan menurut: Nama, Usia, Kunjungan Lama atau Ba ru, diagnosa penyakit, tindakan, obat dan dosis / cara pemberian, biaya konsultasi, hasil tindakan / pengobatan pada saat kunjungan ulang.
4
Apabila hasil pencatatan itu dianalisa, maka sudah cukup banyak informasi yang dapat dihasilkan untuk memantau mutu dan biaya pelayanan. Skenario 2 Dokter praktek pribadi. Ada pasien yang membayar tunai, beberapa gratis bila dokter mempertimbangkan perlu digratiskan, ada pasien yang ditanggung perusahaan langganan yang biaya pelayanannya ditagih dokter secara berkala. Ada kewajiban melaporkan pola sakit ke dinas kesehatan dan ke pihak perusahaan penjamin. Dokter juga mempekerjakan perawat dan ada satu laboratorium klinik sederhana ditempat praktek. Solusi SIM Skenario 2 Mau tidak mau dokter harus mencatat nama pasien, usia, alamat, nomor pegawai / peserta, kunjungan baru atau kunjungan ulangan, nama perusahaan penjamin, batas kredit perusahaan penjamin, pemeriksaan laboratorium dan hasilnya, diagnosa penyakit, tindakan dan obat yang diberikan, hasil tindakan / pengobatan, biaya konsultasi, batas kredit perusahaan pelanggan, jangka waktu pelunasan piutang. Analisa harus dilakukan atas pola sakit. Adakah pola epidemiologis tertentu? Apakah ditemukan pola penyakit secara siklikal? Bagaimana ketepatan bayar perusahaan penjamin? Jumlah pasien yang digratiskan, manfaat pengobatan yang diberikan. Apakah ada cara diagnosa yang lebih cepat? Apakah ada cara pengobatan yang lebih effektif dan lebih murah? Skenario 3 Dokter praktek berkelompok. Klinik buka 24 jam. Ada perawat jaga siang dan jaga malam. Ada ruang triase dan ruang rawat inap pendek, dapur, laundry, jaga malam. Klinik menerima pasien yang membayar tunai maupun dengan kartu kredit, ada pasien yang digratiskan oleh dokter dan menjadi tangungan dokter tersebut, ada pasien yang ditanggung perusahaan langganan dan ditagih secara berkala. Ada kewajiban melaporkan pola sakit ke dinas kesehatan dan ke pihak perusahaan penjamin. Ada laboratorium klinik kecil dengan tenaga laboran penuh diwaktu pagi hari, ada apotik kecil dengan tenaga asisten apoteker. Solusi SIM Skenario 3 Proses pencatatan pasti menjadi lebih rumit lagi. Ada formula pembagian hasil antar dokter, ada formula tarif progressif, semua catatan dasar pasien dan perusahaan penjaminnya harus lengkap. Pencatatan penghasilan dokter dan jasa perawat, tarif tindakan, pajak penghasilan. Fasilitas penunjang penagihan kartu kredit. Penghitungan komisi kartu kredit. Pencatatan diagnosa secara baik dan dapat dibaca rekan lain. Pencatatan nama perusahaan penjamin dan contact person dalam penagihan, batas kredit perusahaan penjamin, pemeriksaan laboratorium dan hasilnya, diagnosa penyakit,
5
tindakan dan obat yang diberikan, hasil tindakan / pengobatan, biaya konsultasi, batas kredit perusahaan pelanggan, jangka waktu pelunasan piutang. Pencatatan harus dapat mendukung kelayakan administrasi, transparansi antar rekan, kepatutan pencatatan penghasilan dan pajak penghasilan. Analisa pola sakit dan pola epidemiologis tertentu. Apakah ditemukan pola penyakit secara siklikal? Bagaimana ketepatan bayar perusahaan penjamin? Jumlah pasien yang digratiskan, manfaat pengobatan yang diberikan. Apakah ada cara diagnosa yang lebih cepat? Apakah ada cara pengobatan yang lebih efektif dan lebih murah? Berapa biaya satuan setiap jenis pelayanan? Skenario 4 Rumah sakit kecil dengan beberapa dokter tetap dan beberap dokter tamu. Ada lima dokter yang menjadi pemegang saham, dimana tiga diantaranya juga berpraktek di rumah sakit tersebut. Fasilitas rumah sakit termasuk lengkap dimana ada juga fasilitas radiologi. Rumah sakit menerima pasien yang membayar tunai maupun dengan kartu kredit, ada pasien yang digratiskan oleh dokter dan menjadi tangungan dokter tersebut, ada pasien yang ditanggung perusahaan langganan dan ditagih secara berkala. Ada pasien yang merupakan anggota JPKM dengan sistim kapitasi antara Bapel JPKM dan rumah sakit. Solusi SIM Skenario 4 Proses pencatatan pasti menjadi lebih rumit lagi. Ada formula pembagian hasil antar dokter, ada formula tarif progressif, semua catatan dasar pasien dan perusahaan penjaminnya harus lengkap. Pencatatan penghasilan dokter dan jasa perawat, tarif tindakan, pajak penghasilan. Fasilitas penunjang penagihan kartu kredit. Penghitungan komisi kartu kredit. Pencatatan diagnosa secara baik dan dapat dibaca rekan lain. Pencatatan nama perusahaan penjamin dan contact person dalam penagihan, batas kredit perusahaan penjamin, pemeriksaan laboratorium dan hasilnya, diagnosa penyakit, tindakan dan obat yang diberikan, hasil tindakan / pengobatan, biaya konsultasi, batas kredit perusahaan pelanggan, jangka waktu pelunasan piutang. Pencatatan harus dapat mendukung kelayakan administrasi, transparansi antar rekan, kepatutan pencatatan penghasilan dan pajak penghasilan. Analisa pola sakit dan pola epidemiologis tertentu. Apakah ditemukan pola penyakit secara siklikal? Bagaimana ketepatan bayar perusahaan penjamin? Jumlah pasien yang digratiskan, manfaat pengobatan yang diberikan. Apakah ada cara diagnosa yang lebih cepat? Apakah ada cara pengobatan yang lebih efektif dan lebih murah? Berapa biaya satuan setiap jenis pelayanan? Kemampuan menghitung biaya satuan pelayanan dan kemampuan memproyeksikan frekwensi pelayanan per tahun menjadi dasar perhitungan biaya kapitasi secara tepat. Oleh karena itu rumah sakit modern memerlukan sistim informasi manajemen yang dapat memberikan informasi secara holistik, tidak sepotong-sepotong, dan mempunyai makna
6
dalam pengambilan keputusan. Proses pencarian informasi secara interactive harus dapat dilakukan dengan mudah dan cepat. Rumah sakit modern yang bersaing di pasar global memerlukan penyajian informasi secara tepat waktu (real- time) dan pasti dalam segala hal. Mulai dari daftar harga, pemesanan tempat, proses perjanjian dengan dokter, sampai kemampuan menyajikan parameter pemantauan mutu pelayanan.
Dasar SIMRS Modern Sebagaimana telah kita bahas diatas, orientasi SIMRS adalah penciptaan nilai tambah, peningkatan dan pengendalian mutu pelayanan, peningkatan mutu proses pengambilan keputusan, administrasi keuangan yang accountable dan auditable, kemampuan menghitung biaya satuan dengan baik, kemampuan memantau dengan baik piutang rumah sakit sehingga mengurangi jumlah piutang tidak tertagih, kemampuan melakukan rekonsiliasi hutang sehingga pemasok dibayar tepat waktu dan pembayaran hanya dilakukan atas pengadaan barang dan jasa yang sesuai dengan pesanan rumah sakit. Melihat rumitnya cakupan, SIMRS modern dituntut memiliki kemampuan mengintegrasikan berbagai data menjadi suatu informasi bermakna., mulai dari data pelayanan, catatan medik, catatan pengobatan dan kepatuhan menggunakan obat, catatan keuangan sampai catatan kebiasaan konsumen yang kurang baik, misalnya meninggalkan hutang dan sejarah penyelesaian hutang tersebut. SIMRS modern menuntut kemampuan untuk mengirimkan catatan medik secara elektronik ke lokasi lain, baik data berupa teks, gambar statik, gambar bergerak, bahkan suara. Tuntutan akan kemampuan semacam ini memerlukan database engine yang mampu menyimpan semuanya itu dalam format Binary Large Object (BLOB) dan menghubungkannya dengan kunjungan atau konsultasi penderita pada tanggal dan waktu tertentu. Beberapa rumah sakit dapat bergabung membangun SIMRS modern terpadu, dimana catatan medik didalam jaringan akan transparan kepada rumah sakit yang lain. Hanya bagian yang sangat sensitive seperti catatan harga, hutang, piutang, perusahaan klien yang tetap harus dirahasiakan demi independensi. SIMRS modern menuntut integrasi antara proses pelayanan, dan proses penggalian informasi. Laporan model lama akan digant ikan oleh query dan sebagian besar informasi disajikan secara on- line tanpa kertas. Proses pencetakan keatas kertas (hard copy) hanya dilakukan bila benar-benar diperlukan. Pelayanan pelaporan yang dituntut oleh lembaga pemerintahan tidak memerlukan proses khusus akan tetapi dapat dilakukan secara otomatis dari hasil kompilasi otomatis data pelayanan dan data administrasi.
7
Bagaimana Saya Memilih SIMRS Yang Sesuai Untuk Rumah Sakit Saya? Ini adalah pertanyaan pokok yang harus dijawab oleh setiap pimpinan atau pemilik rumah sakit. Apabila yang bersangkutan tidak tahu persis, maka sebaiknya meminta bantuan tenaga professional. Jangan sekali-sekali mencoba memutuskan dengan keterbatasan pengertian dengan harapan kalau sampai salah nanti tokh nanti dapat diperbaiki. Kesalahan dalam implementsi dapat berakibat menurunkan moril dan semangat (demoralizing), menghilangkan rasa percaya dan akhirnya menghjilangkan dukungan semua pelaku bisnis. Pemilihan SIMRS yang sesuai dimulai dengan menghitung semua ukuran volume pelayanan dan volume bisnis. Beberapa patokan yang dapat dipakai adalah sebagai ukuran volume kegiatan per tahun adalah sebagai berikut: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. n. o. p. q. r. s.
Jumlah penderita rawat jalan Jumlah tempat tidur dan kamar di rumah sakit Jumlah penderita rawat inap dan jumlah hari perawatan Jumlah resep yang ditulis dan yang ditebus Jumlah pemeriksaan laboratorium Jumlah pemeriksaan radiology Jumlah operasi Jumlah ibu melahirkan dan jumlah bayinya Jumlah kunjungan bayi sehat dan immunisasi Jumlah dan jenis obat Jumlah dan jenis reagensia, bahan habis terpakai Jumlah dokter yang praktek Modus perekaman informasi, on- line atau tidak? Modus pemakaian informasi, on- line atau tidak? Jumlah dan jenis pemasok Jumlah karyawan Jumlah perusahaan langganan, Jumlah bank yang mendukung proses pembayaran kartu kredit / kartu debit dan lain- lain.
Semakin besar volume pelayanan maka semakin besar kapasitas SIMRS. Semakin besar kapasitas yang dibutuhkan, maka kebutuhan sarana komputer semakin meningkat.
Seberapa luas cakupan SIMRS yang saya perlukan? Seandainya di rumah sakit anda berada disituasi utopis dimana semuanya berjalan lancar, semua orang selalu memberikan yang terbaik yang dapat dilakukan, semua konsumen kredibel, dokter dan perawat tidak pernah lupa, maka kegiatan pencatatan dan pelaporan tidak diperlukan. Semua pasti berjalan lancar. Akan tetapi rumah sakit sebagai “sentra bisnis” yang kompleks didunia yang penuh dengan ragam kepentingan, manajemen rumah sakit berhadapan dengan daya tarik dan ulur berbagai kekuatan (push and pull
8
forces) yang menghasilkan suatu resultante yang menuntut pencatatan, prosedur tetap, accountability dan auditability. Pengendalian mutu sering “terpeleset”. Kolusi, bahkan korupsi dapat saja berkembang dari kecil-kecilan sampai yang besar-besaran. Oleh karena itu besar investasi SIMRS disamping ditentukan oleh volume pelayanan ditentukan pula oleh hal- hal berikut ini: a. Nilai bisnis yang ada dan proyeksi perkembangan nilainya dimasa depan b. Taksiran resiko kehilangan / kebocoran setiap tahun c. Modus operasi praktek kedokteran di rumah sakit: 1. Apakah dokter praktek pakai komputer yang dihubungkan ke database terpusat dan terintegrasi sewaktu melakukan konsultasi? Bagaimana catatan konsultasi akan digunakan untuk memberikan pelayanan kepada penderita? 2. Apakah perawat di ruangan menggunakan komputer yang dihubungkan ke database terpusat dan terintegrasi sewaktu memberikan penatalaksanaan penderita? Bagaimana catatan dan biaya penatalaksanaan keperawatan dibukukan sewaktu memberikan pelayanan kepada penderita? 3. Apakah customer relation officer / nurse menggunakan komputer yang dihubungkan ke database terpusat dan terintegrasi sehingga mampu memantau dan melakukan “follow-up” atas pasien yang sudah pulang atau klien yang memerlukan pemeriksaan ulang, immunisasi, isi ulang obat dan melakukan soft marketing untuk mempertahankan klien? 4. Apakah apotik dan gudang obat telah dikelola dengan menggunakan komputer yang dihubungkan ke database terpusat dan terintegrasi sehingga mampu melakukan operasi dengan stock obat minimal (justin-time inventory). 5. Apakah dokter tamu sudah dapat dipinjami komputer ditempat praktek Pribadi akan tetapi dapat dapat mengakses dan merekam catatan medik pasien Pribadi di database terpusat dan terintegrasi di rumah sakit sewaktu memberikan pelayanan di praktek Pribadi? Bila hal ini dilaksanakan maka akan semakin besar kemungkinannya dokter akan mengirimkan pasien pribadinya ke rumah sakit bila memerlukan perawatan karena catatan mediknya langsung dapat dilihat di rumah sakit. 6. Apakah rumah sakit digunakan juga untuk kepentingan pendidikan, penelitian dan pengembangan dimana catatan medik yang ada dapat digunakan untuk publikasi makalah ilmiah yang akan menaikkan citra rumah sakit di kalangan ilmiah kedokteran? Bila jawaban atas ke enam pertanyaan diatas adalah ya, maka sebenarnya rumah sakit sudah dituntut secara serentak atau bertahap melakukan proses otomasi total yang sekali gus akan memungkinkan pengembangan SIMRS yang efektif, baik dalam pelayanan, administrasi, pembangunan citra, dan pemasaran. Penggunaan kertas akan minimal dan seluruh informasi tersimpan rapih dan sistimatis didalam satu database terpadu.
9
Seberapa Besar Investasi SIMRS Yang Pantas Saya Ajukan Kepada Pemilik? Masih banyak pemilik rumah sakit menganggap SIMRS sebagai biaya, bukan sebagai investasi. Manajemen harus mempunyai kemampuan menyajikan business plan yang masuk akal. Investasi langsung secara besar-besaran akan sangat sulit diterima oleh pemilik yang latar belakangnya dibidang SIM modern terbatas. Belum lagi mungkin ada catatan masa lalu yang menunjukkan kesia-siaan upaya komputerisasi yang dilakukan. Berikut ini adalah panduan sederhana dan praktis dalam mengajukan blue print pembiayaan SIMRS. Bila nilai transaksi per tahun adalah Rp. 12 milyar, maka nilai maximum investasi awal SIMRS yang dianjurkan adalah 12%, yaitu Rp. 1.44 milyar Jadi opportunity cost investasi awal SIMRS per tahun adalah sebesar penghasilan yang diperoleh dari investasi tersebut apabila digunakan ditempat lain, misalnya 15%. Jadi 15% dari Rp. 1.44 milyar adalah Biaya penyusutan per tahun (20% dari biaya investasi) Biaya pemeliharaan per tahun adalah 15% dari Rp. 1.44 milyar adalah Total opportunity cost + biaya pemeliharaan per tahun (1) s/d (2)
Rp. 216 juta ( 1 ) Rp. 288 juta ( 2 ) Rp. 216 juta ( 3 ) ----------------- + Rp. 432 juta (4) =========
Menghitung nilai tambah investasi SIMRS a. Pengurangan kebocoran Taksiran kebocoran sebelum ada SIMRS 15% Taksiran kebocoran sesudah ada SIMRS 6%
Rp. 1.800. juta Rp. 720. juta ----------------- Pengurangan kebocoran sesudah ada SIMRS yang effektif Rp. 1.080. juta ( 5 )
b. Kenaikan mutu pelayanan Kenaikan pangsa pasar sesudah ada SIMRS 8% Rp. 960. juta Kenaikan pangsa pasar sebelum ada SIMRS 3% Rp. 360. juta ----------------- Selisih kenaikan Rp. 600. juta ( 6 ) c. Ketersediaan Informasi Tepat pada Homepage Kenaikan pangsa pasar sesudah ada Life Homepage 3% Total Nilai Tambah ( 5 ) + ( 6 ) + ( 7 )
Rp. 360. juta ( 7 ) ----------------- + Rp. 2.040. juta ( 8 )
Return on Investment (ROI) per tahun, yaitu (8)/(4) adalah 2.040/432 x 100% = 472%
10
Dengan asumsi diatas kita melakukan Sensitivity Analysis. Tujuan pengguaan sensitivity analysis adalah unt uk memastikan seberapa jauh assumsi yang kita gunakan dalam penghitungan (ROI) bisa bertahan. Apakah tidak mungkin ROI yang tinggi disebabkan oleh karena overestimasi dampak SIMRS. Oleh karena itu dilakukan sensitivity analysis pada estimasi dampak SIMRS sampai tingkat yang hampir tidak mungkin rendahnya. Apabila ternyata ROI masih positif juga maka dapat disimpulkan bahwa investasi SIMRS tersebut secara ekonomis sudah benar. Apakah tidak mungkin ROI yang tinggi SIMRS. Oleh karena itu dilakukan penyelenggaraan SIMRS sampai tingkat ternyata ROI masih positive juga maka tersebut secara ekonomis sudah benar.
disebabkan oleh karena underestimasi biaya sensitivity analysis pada estimasi biaya yang hampir luar biasa mahalnya. Apabila dapat disimpulkan bahwa investasi SIMRS
Apabila dengan kombinasi asumsi yang paling pesimistis sekalipun hasil analisa sensitivity analysis ROI masih memungkinkan, maka investasi SIMRS secara ekonomis dapat dipertahankan sehingga dapat segera dilaksanakan. Seluruh stake- holder harus belajar untuk menilai SIMRS sebagai barang investasi, bukan biaya. Oleh karena itu proses perhitungan Benefit Cost Analysis harus dilakukan agar nilai investasi itu dpat dibandingkan dengan investasi dirangkaian proses produksi yang lain. Apakah membeli SIMRS yang efektif lebih baik dari membeli CT-Scan yang baru? Apakah membeli alat laboratorium yang baru lebih baik dari membeli SIMRS yang baru? Dilihat dari urutan Benefit Cost Analysis Ratio nya mana urutan tertinggi? CTScan kah? Alat laboratorium kah? SIMRS yang efektif kah? Kemampuan menyajikan secara logis urutan CBA ration merupakan kemmpuan yang harus dimiliki setiap rumah sakit modern. Soapa yang memiliki kemampuan olah informasi itu maka dia yang akan menjadi kekuatan penentu dalam menyajikan prioritas program dan prioritas investasi. Jadi tidak keliru kalau kita menyimpulkan bahwa informasi yang tepat adalah kekuatan. Information is Power.
Pemilihan Konsultan Yang Sulit Apakah konsultan diperlukan dalam penerapan SIMRS? Jawabannya bias ya, bias tidak tergantung dari tingkat ketersediaan sumber daya manusia dan teknologi di rumah sakit dan tergantung dari tingkat kesulitan yang akan dimiliki SIMRS. Sama seperti investasi barang modal apapun di rumah sakit, selalu ada pendukung dan selalu ada penghambat. Masing- masing pihak mempunyai argumen sendiri-sendiri dan biasanya mampu menemukan argumen penunjang pendapatnya. Oleh karena saratnya bobot “bias” dalam persiapan, implementasi, dan evaluasi SIMRS maka kehadiran konsultan yang tidak berpihak (impartial) akan menjadi unsur penyeimbang (balancing
11
factor) di rumah sakit. Akan tetapi kehadiran konsultan bukan hanya sebagai unsur penyeimbang akan tetapi diharapkan menjadi nara sumber akhli. Pemilihan konsultan atau kelompok konsultan dilakukan berdasarkan butir-butir berikut ini: a. Kemampuan dan teknologi yang dikuasai, b. Komitment dalam arti jumlah tenaga professional yang dapat terlibat penuh, c. Beban kerja saat ini, d. Kemampuan mendemonstrasikan applikasi yang sudah dikerjakan dengan mengerjakan berbagai scenario praktis pelayanan kesehatan, e. kalau dapat kunjungan ke lokasi rumah sakit dimana penerapan secara hidup telah dilakukan, dan f. Cerita / Sejarah gagal dan mengapa ada implementasi mereka yang gagal. Penilaian sebaiknya dilakukan oleh suatu komite pemilih yang melakukan penilaian dengan metoda panel.
Penutup Secara sekilas kita telah melihat bahwa telah terjadi proses evolusi dari praktek pelayanan kedokteran mulai dari tanpa catatan, tanpa accountability, dan tanpa auditability kesatu tingkat pencatatan dan pelaporan yang memperhatikan standard, tanggung jawab kepada penderita, pihak ketiga, kepatuhan pada peraturan pemerintah, upaya efisiensi, dan ketahanan bisnis demi “survival” menghadapi persaingan. Telah disajikan pula cara membangun argumen bisnis dalam mengajukan anggaran investasi SIMRS berikut contoh praktisnya.
12
Lampiran 1. Daftar Kegiatan SIM yang mungkin ditemukan di Rumah Sakit Admissions / Discharge / Transfer (ADT) Ambulatory Care / Outpatient Anesthesia Information Management Application Service Providers (ASP) Behavioral Health Budgeting Cardiology Claims Administration / Processing Claims Auditing / Analysis Clinical Data Repositories (CDR) Clinical Information Systems (CIS) Clinical Outcomes / Protocols Coding Products / Services Community Health Information Networks (CHIN) Computer Training Computerized Patient Records (CPR) Consultants Credentialing / JCAHO Customer Relationship Management Decision Support Dictation / Transcription / Voice Recognition Dietary / Food Service Disaster Recovery Document Imaging / Optical Disk Storage E-commerce E-procurement Education (Patient) Education (Staff / Medical) Education Tracking Electronic Data Interchange (EDI) / Electronic Billing Emergency Department Employee Health Enterprisewide Systems Financial Systems HIPAA Products and Services Hand-held Devices Hardware
Help Desk Home Health Hospital Information Systems (HIS) Human Resources Immunization Tracking Integration / Interface Engines Internet / Intranet Technologies Labor and Delivery / Fetal Monitoring Laboratory Information Systems (LIS) Long-term Care Managed Care Market Research Master Person Index (MPI) Materials Management / Supply Ordering Medical Device Interfaces Medical Records Network Security Networking / LAN / WAN Occupational Health Office Automation Outsourcing PACS / Image Management Patient Identification Cards Pharmacy / Drug Management Physician Practice Management Point-of-service / Data Collection Quality Assurance (QA) / Risk Management / Infection Control Radiology Information Systems (RIS) Recruiters / Employment Search Firms Scheduling Staff Scheduling Surgery / OR Management Systems Integration Telecommunications Products / Services Telemedicine / Teleradiology / Telepathology Time and Attendance Wireless Communications Workflow Systems
13
