Evoluce kvality jako cesta k udržitelnému růstu

Ústřední motiv konference:

„Evoluce kvality jako cesta k udržitelnému růstu“ Dr. Noriaki Kano, Profesor, Tokyo University of Science

Abstrakt: Tento přípěvek se zabývá otázkou, co je třeba v oblasti managementu kvality k dosažení „Evoluce kvality jako cesty k udržitelnému růstu“. Na základě současných trendů v oboru kvality v Japonsku a v Asii příspěvek diskutuje o tom, jak stanovit cíle kvality, jak ve společnostech podporovat management kvality, jak rozvíjet společenské systémy podpory kvality řízené organizacemi a sdruženími zaměřenými na kvalitu, médii, výzkumnými institucemi nebo vládou, o rámci mezinárodních aktivit a otázkách, které se nás dotýkají jako profesionálů v oboru kvality. Autorská práva k tomuto materiálu jsou vyhrazena pro: Noriaki Kano Ke kopírování jakékoli části tohoto materiálu je nutné písemné svolení od Noriaki Kano. Září 2005. e−mail: kano_n@m ms.kagu.tus.ac.jp

1

Současný význam evoluce kvality jako cesty k udržitelnému růstu

Celosvětová výměna znalostí a zkušeností v oboru kvality začala na našem prvním plenárním zasedání v Tokiu v roce 1969. Od té doby se konalo 12 setkání a toto je třinác− tým v pořadí. Za posledních 36 let jsme se toho naučili hodně. V době, kdy jsme s naši− 44 • SVĚT KVALITY • 4/2005

mi setkáními začínali, měla řada lidí problé− my s výrobky a službami špatné kvality. Za posledních 36 let jsme však v tomto směru učinili obrovský pokrok, který značně obo− hatil naše životy. Kromě toho se dnes věci, které dříve patři− ly pouze do oblasti science fiction, staly prostřednictvím nových výrobků a služeb skutečností. Tohoto pokroku bylo dosaženo rozšířením managementu kvality ruku v ru− ce s technologickým pokrokem.

ÚSTŘEDNÍ MOTIV KONFERENCE: „EVOLUCE KVALITY JAKO CESTA K UDRŽITELNÉMU RŮSTU“

Současně si však musíme všimnout mno− ha věcí, o které přicházíme. − Zdá se, že ustupuje řada ledovců a zmen− šuje se velikost zalesněných území. − U některých druhů divokých zvířat klesá jejich počet nebo vymírají. − Mnoho lidí přichází o život nebo se stávají invalidními z důvodu vad výrobků a/nebo služeb; v některých případech utrpí eko− nomické škody. Na základě tohoto pohledu do minulosti bychom se měli podívat na management kvality v budoucnosti. V současné době se nové výrobky a služby objevují jeden za druhým. Snadno tak podlehneme iluzi, že náš život závisí výhradně na těchto nových výrobcích a službách. Kromě těchto nových výrobků a služeb charakterizuje náš život i velké množství již zavedených kon− venčních výrobků, které nám poskytují pod− poru v životě. Takže kromě otázky, jak učinit nové výrobky a služby atraktivními, je zde také důležitá otázka, jak vylepšit výrobky a služ− by již existující tak, aby byly pro zákazníky více uživatelsky příjemné a pohodlné. Navíc mnohdy nestačí soustředit se pouze na bezpečnost v tom slova smyslu, aby ne− došlo k nehodě nebo problému. Namísto to− ho je nutné usilovat o to, aby bylo možné výrobky a služby používat bez obav. Stejně tak, pokud se podíváme na budoucí změny v prostředí společností produkující výrobky a služby, vidíme, že na ekonomiku a podnikání v budoucnosti budou mít zásad− ní vliv ceny ropy a ekologické ohledy. Stoupající cena ropy bude mít velký dopad na cenovou strukturu všech existujících výrobků a služeb a může způsobit i jejich významný dočasný nedostatek. Neměli by− chom však zapomínat na její pozitivní vliv v tom smyslu, že urychluje společenské změny vedoucí k přechodu od závislosti na fosilních palivech k obnovitelným zdrojům energie, jako je energie sluneční, větrná a geotermální. Kromě toho může mít zásad− ní vliv na poměry světové ekonomiky i další zhodnocení čínské měny.

Je zjevné, že takové faktory budou mít nutně velký význam i pro optimální metody managementu kvality. Proto bych se rád podíval na téma dnešního jednání, které zní EVOLUCE KVALITY JAKO CESTA K UDRŽI− TELNÉMU RŮSTU z perspektivy situace, kterou jsem právě nastínil. Více než před 20 lety Dr. Kaoru Ishikawa prezentoval článek: „Řízení kvality v rámci celé firmy − revoluce v managementu“ ASQC Quality Congress Transactions, San Francisco, str. 124−132, 1981 V té době byla revoluce potřebná. Nicmé− ně to, co je třeba ve vyspělých společnos− tech nyní, není rychlá revoluce, ale namísto ní potřebujeme evoluci, která je pomalá a stabilní a která bere v úvahu široké spektrum faktorů. Japonsko si v druhé polovině 80. let a počátkem 90. let prožilo svou „bublinovou“ ekonomiku. Ukázalo se, jak prázdné a dokonce nebezpečné může být něco, co vypadá jako růst, bez skutečné poptávky. Kromě toho tzv. „limity růstu“, popularizované Řím− ským klubem v 70. letech, byly sice v té době horkým globálním tématem, ale neby− ly považovány za skutečný problém. Nyní je však považujeme za mnohem zá− važnější téma. Co se týká rozvoje výrobků a služeb, je nyní nutné dodávat výrobky a služby, které berou v úvahu zákazníky, okolí a prostředí, ve kterém se nejen užívají a aplikují, ale i likvidují. Vezmeme−li v úvahu i tyto faktory, pak propagace managementu kvality vyžaduje více než jenom udržování stávajícího stavu; je nutné dosahovat růstu, ale rozhodně nikoli růstu iluzorního v ekonomice na− fouklé jako „bublina“. Jsem přesvědčený, že takovým růstem je právě udržitelný růst, který je tématem této konference. Cílem udržitelného růstu je: „Růst za předpokladu, že za sebou neza− nechává negativní dědictví pro příští gene− race.“ SVĚT KVALITY • 4/2005 • 45


Z pohledu výše uvedených úvah se tento příspěvek táže, co je třeba podniknout v oblasti management kvality, abychom do− sáhli evoluce kvality jako cesty k udržitel− nému růstu. Na základě současných trendů v oboru kvality v Japonsku a v Asii se zde diskutu− jí následující otázky: 1. jak stanovit cíle kvality 2. jak ve společnostech podporovat manage− ment kvality 3. jak rozvíjet společenské systémy na podporu kvality, které jsou řízeny orga− nizacemi a sdruženími zaměřenými na kvalitu, médii, výzkumnými institucemi nebo vládou 4. rámec mezinárodních aktivit a 5. otázky, které nás zajímají jako odborníky na kvalitu.

Obr. 1 O vzorcích kvality na základě dvourozměrného vnímání kvality

46 • SVĚT KVALITY • 4/2005

2

Jak stanovit cíle kvality

2.1 Historické změny v působení kvality jako konkurenční výhody Kvalita hraje v podnikovém management důležitou roli v tom smyslu, že zajišťuje konkurenční výhodu pří výběru výrobků a služeb ze strany zákazníka na konku− renčním trhu. Kvalita jako konkurenční výhoda prošla časem postupnými změnami, které je možné ilustrovat následujícími tře− mi úrovněmi. Úroveň kvality 1: Shoda se základními požadavky zákazníka (shoda s normami) Úroveň kvality 2: Uspokojení vyjádřených požadavků zákazníka (uspokojení zákazníka) Úroveň kvality 3: Splnění latentních (skrytých) požadavků zákazníka (potěšení zákazníka)


V současné době již úrovně kvality 1 a 2 nestačí; zákazníci požadují kvalitu na úrovni 3. Aby si lidé tuto změnu uvědomili, pro− vedl jsem průzkum pomocí následujících otázek, které jsem pokládal posluchačům svých přednášek a projevů, které jsem měl na mezinárodních konferencích po celém světě. /Otázka/: Vzpomeňte si na jednu z věcí, které jste si minulý rok koupili, a to na tu, kterou jste si vybírali co nejpečlivěji (tu nej− dražší). Nyní zvolte jednu z možností ohled− ně vašeho chování při výběru této věci: A) Výrobek jsem si vybral okamžitě, pro− tože žádné konkurenční výrobky nebyly. B) Konkurenční výrobky existovaly, ale okamžitě jsem objevil ten, který se mi lí− bil, a ten jsem si zvolil. C) Konkurenčních výrobků bylo více a by− lo obtížné se rozhodnout, protože všech− ny působily dobře. D) Něco jiného. Výsledky mého průzkumu ukázaly, že ve všech případech zvolilo odpověď A nebo D jen velmi málo respondentů. Většina si vy− brala odpověď B (výběr bez váhání) nebo C

(váhání při výběru). Pokud jsem mohl po− zorovat, tak počet odpovědí C vzrůstal. Výsledky ukazují, že míra váhání při výběru vzrůstá při výběru výrobků právě kvůli tomu, že dnes tolik konkurenčních výrobků a služeb do značné míry uspokoju− je požadavky zákazníka. Pokud bychom dělali srovnání mezi nadšenci a běžnou spotřebitelskou veřejností a mezi novými a zavedenými výrobky, pak se tato tendence zvyšuje v případě, že spotřebitelská veřej− nost kupuje zavedené výrobky. V tomto smyslu můžeme říci, že úroveň kvality 3 je nutná pro zavedené výrobky určené pro obecnou spotřebitelskou veřejnost. Některé metodologie k realizaci této úrovně kvality 3 jsou uvedeny na obr. 1, s uvedením teorie atraktivní kvality autorů Kano et al. (1984) (tzv. Kano model /Kano metoda) a Vznik atraktivní kvality od stejného autora (1996). Při snaze o dosahování úrovně kvality 3 je zásadně důležité nezapomenout ani na úrovně 1 a 2. Pokud je ignorujeme, výsled− kem bude zákazník extrémně zklamaný při použití výrobku, přestože při nákupu byl s kvalitou úrovně 3 spokojený.

Obrázek 2. Vnitřní struktura kvality

SVĚT KVALITY • 4/2005 • 47


2.2 Minimalizace škodlivosti „Kvalita“ je generický termín. Jako tako− vý je pro použití v praktických diskusích nevhodný. Pokud hovoříme o kvalitě urči− tého výrobku v konkrétních pojmech, je nut− né nejprve rozložit (rozebrat) prvky kvality, které kvalitu výrobku vytvářejí, a poté určit standardy pro každou charakteristiku kvali− ty. Tento úkol se nazývá plánování kvality nebo navrhování kvality. Obrázek 2 ukazu− je strukturu prvků kvality. Hodnotová osa je tvořena charakteristika− mi užitných vlastností a negativních vlivů neboli škodlivosti, a je uvedena jako kom− binace osy prostorové a časové v tom smy− slu, že existuje na zemi, stejně jako osa ekonomická. Před chvílí jsem uvedl, že kvalita, o kte− rou bychom dnes měli usilovat, je kvalita úrovně 3. Tato úroveň spadá s odkazem na obrázek 2 především do kategorie užiteč− nosti. Jak bylo uvedeno v předchozí kapi− tole, abychom mohli dodávat výrobky a služby, které berou v úvahu zákazníky, okolí a prostředí nikoli pouze při používání a aplikaci, ale také při likvidaci, je nutné se zamyslet i na škodlivými aspekty výrobků nebo služeb, jakými jsou například nebezpečí při jejich užívání, znečištění okolí v průběhu výroby, užívání nebo po skončení užívání a degradace životního prostředí. Shrneme−li výše uvedené body, dosta− neme položky, kterým je při stanovení cílů kvality nutné věnovat pozornost. A. Plán a návrh kvality (stanovení stan− dardů kvality): a. Hodnotová osa − užitečnost − realizace latentních požadavků zákazníků (atraktivní kvalita, potěšení zákazníka) − realizace požadavků vyjádřených zákazníkem (uspokojení zákazníka) b. Hodnotová osa − škodlivost − zvážení bezpečnosti výrobku, zne− čištění globálního prostředí c. Prostorová osa − miniaturizace, odlehčení => úspora zdrojů, úspora energie 48 • SVĚT KVALITY • 4/2005

d. Časová osa − spolehlivost e. Ekonomická osa − snížení provozních nákladů − snížení nákladů na likvidaci B. Splnění požadavků na kvalitu − shoda se standardy stanovenými v bodě A S ohledem na vzrůstající požadavky zákazníků ohledně cen a dodacích lhůt je nutné stanovit cíle, které zahrnují náklady a dodací lhůty, a kromě cílů kvality zmíněných výše podporovat i management kvality.

2.2 Management kvality versus kvalitní management Jedním z témat, které se v současném do− bě ve světě managementu kvality diskutují, je otázka, zda máme usilovat o „manage− ment kvality“ nebo „management manage− mentu kvality“. První termín odkazuje na zlepšení spokojenosti zákazníka; tento ter− mín se zaměřuje na činnosti usilující o pos− tupné nebo průlomové zlepšování kvality výrobků a služeb. Druhý termín odkazuje na zlepšování spokojenosti všech účastníků spojených s managementem/podnikatelským proce− sem; znamená to, že se zaměřuje na činnos− ti usilující o postupné nebo průlomové zlepšování kvality (kvalitní management) u prvků, které takový management tvoří. Problémy a úkoly, kterým musí dnešní manažeři v rámci kvalitního managementu čelit, jsou velmi rozsáhlé a rozmanité. Není však žádných sporů ohledně toho, že zásad− ní roli při řešení těchto problémů a dosa− hování těchto cílů hraje know−how (konkrétně zásady, metody a způsoby jejich implementace v celé společnosti), které bylo až dosud v oblasti managementu kvali− ty nashromážděno. Přístup ke kvalitnímu managementu je možné zhruba rozdělit do dvou etap: a. Prezentování činností, které až dosud postupným nebo průlomovým způsobem výrobky a služby zlepšily s cílem zlepšit spokojenost zákazníků; zveřejnění sku− tečnosti, že účinky kvalitního manage−


mentu se vzájemně násobí; a rozvíjení činností, které pomáhají odborníkům v různých oblastech kvalitního manage− mentu pochopit účinnost managementu kvality. Vlastní realizace bude svěřena těmto odborníkům na jednotlivé oblasti kvalitního managementu. b. Studium problémů a úkolů v oblasti kvalitního managementu, se kterými se společnosti setkávají, a systematická pod− pora postupných a průlomových zlepšení v rámci celé společnosti na základě poli− tik prosazovaných nejvyšším vedením. V tomto případě se dřívější management kvality stává jednou ze složek programu průlomového /postupného zlepšování. Při realizaci etapy „a“ obvykle nikdo neváhá. Abychom však byli schopni rozšířit dnešní management kvality na kvalitní ma− nagement způsobem popsaným v etapě „b“, je nutné se vážně zamyslet nad následující− mi otázkami: a. Pokud se snažíme o kvalitní management, měla by organizace, která nyní provádí management kvality, rozšířit rozsah svých úkolů tak, aby prováděla i kvalitní management, nebo má stávající organi− zace pro management zůstat nedotčena a má být zřízena organizace samostatná? V prvním případě se pak naskýtá další otázka, zda rozšíření rozsahu úkolů této

organizace oslabí její běžné činnosti při managementu kvality. Pokud budou úkoly rozšířeny, je nutné počítat s mož− ností, že nově stanovené úkoly mohou vést k oslabení nebo škodám ve stáva− jících oblastech působnosti. b. Zákazníci mohou být považováni za speciální druh účastníka procesu (stake− holder). Management kvality může vést ke zlepšení v oblasti prodeje v případě, že se zvýší spokojenost zákazníka a sníží se škodlivost. Je také možné zredukovat náklady a zlepšit tak celkové výsledky. Tímto způsobem lze splnit podmínky nut− né k uspokojení akcionářů a dalších účast− níků procesu (stakeholders). Následně, při rozšíření managementu kvality směrem ke kvalitnímu managementu, může být obtížné tyto nutné podmínky splnit v pří− padě, že dojde ke zhoršení v managemen− tu kvality. c. Jestliže se odborníci na kvalitu posunou směrem ke kvalitnímu managementu, musí věnovat více času tomu, aby získali technické znalosti a zvládli technologie, které jsou páteří kvalitního managemen− tu. Jestliže se rozhodnou strkat nos do fi− nančních záležitostí, musí získat odborné znalosti k tomu, aby mohli argumentovat nad úrovní odborníků na finanční záleži− tosti.

Obrázek 3 Dům TQM



3

snažíme dosáhnout. Hlavní obsah tří pilířů je popsán dále:

Řízení ve společnosti

3.1 Dům TQM K vysvětlení struktury TQM používám „dům TQM“ uvedený na obrázku 3 (str. 49). Na tomto obrázku pozemek představuje společnost, ve které firma působí, zatímco prostor od základů domu směrem nahoru představuje firmu samotnou. Základy tvoří vlastní technologie firmy a IT, přičemž doménou TQM je prostor od základů domu směrem nahoru. Jinými slovy, TQM tvoří nástroje, které jsou znázorněny jako tři pilíře: metody/po− stupy, prostředky a zásady, stojící na hnací síle motivace, která je znázorněna jako po− dlaha, a dále cíl a strategie, které jsou zná− zorněny jako strop. Střecha je znázorněna jako spokojenost/potěšení zákazníka, spoko− jenost zaměstnanců a ochrana životního prostředí, jako kvalita v nejširším slova smyslu, tedy cíle, kterých se pomocí TQM

Obrázek 4 Struktura zásad management kvality (QMP)


a. Zásady Zásady kvality: Zohlednění trhu, atrak− tivní kvalita versus nezbytná kvalita a „Dalšími procesy jsou naši zákazníci“ Zásady managementu: Zásady manage− mentu kvality ISO, Cyklus PDCA, Odhalení skrytého problému b. Metody/postupy: Sedm nástrojů managementu kvality, Sedm nástrojů nového managementu, QC příběh, QFD (rozpracování funkce kvali− ty) Statistické metody, analýza více proměn− ných, atd. c. Prostředky (metody hnacích sil): Řízení politik, denní management, interdisciplinární management, kroužky operativního managementu kvality Na základě klasifikace uvedené v domě TQM budu diskutovat budoucí cíle TQM pomocí zásad, metod/postupů a prostředků.


3.2 Zásady managementu kvality Je dobře známo, že revize ISO 9000 v roce 2000 vycházela ze zásad manage− mentu kvality (QMP = Quality Management Principles). Těchto zásad je osm. Zásada 1: Organizace zaměřená na zákazníka Zásada 2: Vůdčí role Zásada 3: Zapojení lidí Zásada 4: Procesní přístup Zásada 5: Systémový přístup k managementu Zásada 6: Trvalé zlepšování Zásada 7: Rozhodování založené na faktech (vědecký přístup k rozhodování) Zásada 8: Vzájemně prospěšné vztahy s do− davateli (win−win) Strukturu těchto osmi zásad je možné znázornit pomocí obrázku 4. Názvy sedmé a osmé zásady jsou zkráceny a přejmeno− vány na „vědecký přístup“ a „win−win“. Cyklus PDCA ( plánuj − proveď − zkon− troluj− jednej), který je značně rozšířený jako zásada managementu kvality v japon− ských firmách, lze považovat za „zásadu všech zásad“ neboli za základní princip, který je východiskem pro všech osm zásad. Tyto zásady uvedené v ISO se stanou zákla− dem managementu kvality v budoucnosti. Kromě toho, jestliže vezmeme v úvahu rychlé změny, které budou v prostředí pod− nikové sféry probíhat v budoucnosti, jak to popisuje kapitola 1, můžeme předpokládat nárůst úkolů projektového typu. V tomto případě se bude jednat o jednorázové úkoly podobné vypuštění raketoplánu Challenger. Abychom se takových úkolů byli schopni přiměřeně zhostit, bude zásadně důležité, abychom se vyhnuli fatálním problémům pomocí prevence na základě predikce.

Kromě toho je identifikace problémů a úkolů důležitější než řešení problémů a plnění úkolů. Z tohoto důvodu nabývají na důležitosti následující dvě zásady. I. Dalšími procesy jsou naši zákazníci II. Odhalení skrytých problémů

3.3 Metody / postupy managementu kvality Dosažení udržitelného růstu, jak je po− psáno v kapitole 1, znamená situaci, kdy neudržujeme status quo. Znamená to, že se zbavujeme podniků, výrobků a procesů, je− jichž životní cyklus již skončil a vytváříme nové podniky, výrobky a procesy. Procesy tímto způsobem zavedené je nutné udržovat, související problémy je nutné řešit, je třeba provádět postupné zlepšování (kaizen) a při− způsobovat proces novému prostředí. Tuto situaci znázorňuje obrázek 5. V takových situacích je třeba provádět tři následující činnosti: udržování, řešení problémů a plnění úkolů. Následují definice těchto jednotlivých čin− ností. Definice udržování „Činnosti k udržení výsledných charakte− ristik kvality společně s úrovní operativního (provozního) managementu ve standardizo− vaném procesu.“ Definice řešení problémů „Činnosti k překonání rozdílu mezi stáva− jící úrovní a stanoveným cílem, při zacho− vání rámce existujícího systému.“

Obrázek 5 Tři činnosti při managementu kvality: Udržování, řešení problémů a plnění úkolů

Dalším důležitým bodem bude, jak stano− víme cíle, které jsou výchozími body plánu. Z tohoto důvodu je nezbytný benchmarking umožňující vyhodnocení cílů. V tomto smyslu je nutné nejenom využít cyklu PDCA, ale zdůraznit cyklus PDCA v kom− binaci s benchmarkingem, kdy se cíle stano− vují na základě benchmarkingu.



Definice plnění úkolů „Činnosti k dosažení stanoveného cíle a) prostřednictvím zavedení nového sys− tému b) prostřednictvím porušení rámce exis− tujícího systému“. Postupy k provádění těchto tří činností zahrnují cyklus SDCA, příběh řešení pro− blémů operativního managementu kvality a příběh plnění úkolů operativního manage− mentu kvality PDCA. Dříve byly tyto čin− nosti prezentovány v následujícím pořadí jako samostatné činnosti. SDCA Cyklus Krok 1: Standardizuj Krok 2: Udělej Krok 3: Zkontroluj Krok 4: Jednej a. Okamžitá náprava b. Prevence opakování Příběh řešení problémů operativního managementu kvality Krok 1: Stanov téma

Obrázek 6 Komplexní postup pro management kvality


Krok 2: Vyjdi ze stávajícího stavu a sou− střeď se na symptomy, které je tře− ba řešit Krok 3: Sepiš seznam všech možných fak− torů s vlivem na symptomy a po− tom je analyzuj s cílem nalézt příčiny Krok 4: Připrav protiopatření k vyloučení příčin a protiopatření proveď Krok 5: Potvrď vliv protiopatření Krok 6: Zafixuj změny standardizací pro− cesu Krok 7: Vyhodnoť činnosti při řešení prob− lému a vypracuj plán pro budouc− nost Příběh plnění úkolů operativního mana− gementu kvality Krok 1: Pochop politiku vyššího vedení Krok 2: Stanov úkol Krok 3: Vypracuj metody k provedení úkolu Krok 4: Najdi úspěšný scénář Krok 5: Zrealizuj tento scénář Krok 6: Potvrď dopady scénáře Krok 7: Zaveď scénář do každodenního provozu Krok 8: Naplánuj budoucnost


Kano však tyto činnosti integroval (2005) a navrhl komplexní postup, který ukazuje obrázek 6 (str. 52). Například pokud existu− je pouze jediný proces, předpokládá se, že tato činnost pokračuje podle cyklu SDCA s cílem udržování. Jestliže se vyskytnou nějaké chronické problémy, potom se pře− suneme k postupu Příběhu řešení problémů QC. Na základě toho najdeme vhodná proti− opatření a ta se promítnou do standardů. V tomto okamžiku se vrátíme k (udržovací− mu) cyklu SDCA. Pokud provádíme pos− tupná zlepšování, kterými zdokonalujeme úroveň při udržování stávajícího rámce, pře− suneme se k příběhu řešení problémů QC. V důsledku toho vnášíme zpět do cyklu SDCA zlepšené standardy. Tímto způsobem se udržování a řešení problémů provádí opakovaně a my v uspokojivé míře hladce zlepšujeme úroveň charakteristik. V takových situacích však může dojít v prostředí firmy k zásadním změnám. Například jestliže prudce vzroste cena ropy nebo jestliže konkurence uvede na trh nový výrobek, jak to zmiňuje kapitola 1, pak zlepšení v rámci stávajícího rámce již ne− stačí; musíme naplánovat průlom prostřed−

nictvím nového rámce. Proto se přesuneme od udržovacího cyklu SDCA k příběhu plnění úkolů QC − PDCA. V důsledku toho, jestliže standardizujeme v nějakém novém rámci, opět se přesou− váme do cyklu SDCA na základě těchto standardů. Jestliže se snažíme o udržování, řešení problémů a plnění úkolů na základě výše popsaných postupů, je zjevné, že musíme v plné míře využít v každém kroku takových metod jako jsou Sedm nástrojů QC, Sedm nových nástrojů managementu, statistické metody, navrhování experimentů, analýza více proměnných, Taguchiho meto− da, QFD a FMEA/FTA.

3.4 Prostředky a metody realizace managementu kvality Máme−li v úmyslu provádět udržování, zlepšování nebo průlom v kvalitě nějakého výrobku nebo služby, pak jsou zásady a metody/postupy popsané v oddílech 3.2. a 3.3 adekvátní. Pokud ovšem máme celou sérii mnoha výrobků a/nebo služeb společně s organizací, která je v důsledku toho gigantická, potom potřebujeme odpovídající Obrázek 7: Prostředky − model lodi



nástroje k tomu, abychom mohli tyto čin− nosti rozvíjet v rámci této organizace. Tyto nástroje, které se běžně využívají v oblasti TQM, jsou management politiky, denní management, kroužky operativního mana− gementu kvality a interdisciplinární mana− gement, které jsou znázorněny na obrázku 7. Tyto činnosti vycházejí ze stávající organi− zace. Management politiky: Iniciativy ze stra− ny manažerů a vyšších manažerů. Denní (operativní, průběžný, provozní) management: Iniciativy ze strany mana− žerů střední úrovně . Kroužky operativního managementu kvality: Iniciativy ze strany řadových za− městnanců. Interdisciplinární management: Inicia− tivy zaměstnanců. Tyto jsou charakterizovány různou úrovní lidí, kteří se u jednotlivých činností ujímají iniciativy. Kromě toho první tři zahrnují v existujících organizacích činnosti vykoná− vané na plný úvazek. Naproti tomu je zde Šest sigma jako projekt pro reorganizaci, který je činností průlomovou, nezávislou na stávající organizaci. Jsem přesvědčen, že tento prostředek je vhodný k plánování radikálních průlomů v existující organizaci.

3.5 Vědomí povinnosti k managementu kvality ze strany nejvyššího vedení společnosti V posledních letech došlo u společností k nárůstu zavádění systémů založených na jednotlivých společnostech. Je to jeden ze směrů v japonském průmyslu. Jedná se o systémy delegování pravomocí na spo− lečnosti, s výjimkou finančních a personál− ních záležitostí, což je odlišné od tradičního uspořádání korporace, kde o všech důle− žitých věcech rozhoduje jediná autorita. V důsledku toho se objevuje jedna velmi problémová tendence, kdy korporace vůbec není angažována na kvalitu, přičemž se i nadále využívá jméno korporace jako ob− chodní značka. Naštěstí společnost Nihon Keizai Shim− bun, Inc. spustila program managementu kvality zahájený ve finančním roce 2004 ve 54 • SVĚT KVALITY • 4/2005

spolupráci se Svazem japonských vědců a inženýrů (JUSE). Podrobnosti jsou vysvět− leny v kapitole 4. Jednou z otázek průzku− mu je „Kolikrát ročně jsou zprávy o výsledcích kvality celé korporace prezen− továny správní radě korporace?“ Přestože ve finančním roce 2004, 21 % korporací odpo− vědělo číslem „nula“, v roce 2005 toto pro− cento prudce pokleslo na 1%. Jsem přesvědčen, že mezi těmito korpo− racemi je třeba provést osvětu, protože zave− dením systému založeného na společnostech snižují svůj postoj a vědomí povinností vůči kvalitě.

3.6 Indikátory průlomového a postupného zlepšování V kapitole 1 jsem zmínil, že od prvního setkání již uplynulo 36 let. Nicméně zde stále existuje problém, na který nemáme jasné odpovědi, i přesto, že se jím zabýváme tak dlouho. Jedná se o otázku jak změřit přínosy průlomového a postupného zlep− šování. Existuje společný způsob, jakým o takovém měření hovoříme, například říkáme: „Toyota umí vyždímat vodu i ze suchého ručníku.“ Nicméně tato metoda měření je problema− tická v tom, že neříká, do jaké míry byl ručník suchý nebo mokrý, když jsme ho začali ždímat. Jestliže byl ručník mokrý, pak voda (přínosy zlepšování) vyteče i při šetrném ždímání. Proto je možné dosáhnout přínosů, podle toho jak byl ručník vlhký. Ale zůstává zde další otázka: „Jak zlepšo− vání pokračuje, budou přínosy pokračovat i s tím, jak ručník postupně vysoušíme?“ Jedním z problémů průlomového zlepšo− vání a upgradování je scénář zlepšování spokojenosti zákazníka, které vede k zlepšo− vání prodeje. V takovém případě je velmi důležitá otázka „Do jaké míry byl ručník suchý?“ Naproti tomu zde existuje další scénář, u kterého se činnosti soustřeďují na vyloučení odpadů, což vede ke snížení výrobních nákladů nebo ke snížení prodej− ních a/nebo obecných a administrativních výdajů, a tato snížení zvyšují zisk. V tomto případě otázka zní, do jaké míry jsme vodu z ručníku již vyždímali. Pokud je korporace


ve stádiu zlepšování, odpadů je velké množství. Jinými slovy velkého přínosu dosáhneme proto, že ručník je mokrý. Otázka zní, co se stane poté, co již zlepšení bylo dosaženo opakovaně a množství odpadů pokleslo; tedy když ručník opravdu uschne.

4

Společenské systémy

Nejrozšířenější společenský systém související s kvalitou je certifikační systém ISO 9000. Tento lze považovat za velmi důležitý, protože poskytuje základ pro ma− nagement kvality. Kromě toho existují vyhodnocovací systémy pro konkrétní výrobky nebo průmyslové obory. Ve Spojených státech se například pro vozidla využívají studie J.D. Power. V Japonsku existuje certifikační systém podporovaný ministerstvem hospo− dářství, obchodu a průmyslu (MEZI) pro výrobce prefabrikovaného bydlení s vynika− jící kontrolou kvality. Jsem přesvědčen, že rozšíření takových systémů pokrývajících řadu dalších výrobků a služeb, je pro upgradování takových výrobků a služeb nutné. Existuje také systém hodnocení „Nikkei Quality Management Ranking“, což je první systém zahrnující spolupráci mezi Svazem japonských vědců a inženýrů (JUSE) a Nihon Keizai Shimbun, a to od finančního roku 2004. Jestliže je podnikání ve stádiu, kdy kvalita není dobrá, manažeři o ni proje− vují nadšený zájem. Avšak s tím, jak se kvalita zlepšuje, nadšení pro kvalitu opadá. Za této situace se domnívám, že takové systémy vyhodnocování jsou užitečné proto, že udržují trvalý zájem o kvalitu. Existují také systematické způsoby veřejného uznání pro společnosti, které provádějí vynikající management kvality. Typickými příklady jsou, řazeno historicky, Demingova cena, národní cena za kvalitu Malcolma Baldridge a cena EFQM.

5

Rámec mezinárodních aktivit

Co se týká mezinárodních aktivit, existu− je Americká společnost pro kvalitu se sídlem v Severní Americe, Evropská společnost pro kvalitu v Evropě a Asijsko− pacifická společnost pro kvalitu v asijsko− pacifickém regionu. Organizace zaměřená na kvalitu pokrývající celou Asii však ne− existovala. V současné době se Asii přezdívá „továr− na světa“ a probíhá zde pozoruhodný pokrok v oblasti výroby. S ohledem na ten− to trend se tedy objevilo volání po vzniku organizace jako je ASQ a EOQ i v Asii a v roce 2002 vznikla Asian Network for Quality. V současnosti jsou jejími členy organizace zaměřené na kvalitu z 15 zemí a regionů. Třetí generální shromáždění této organizace se konalo v Taipei 20. − 23. září 2005. http://www.anforq.org/index.html http://www.anforq.org/activity/Thanks%20 letter.pdf

6

Na co nesmí odborníci na management kvality zapomínat

V devadesátých letech se ve světě mana− gementu kvality objevovaly nové termíny jeden za druhým. Některé z nich nebyly ničím více než pouhým žargonem. Komplexní management kvality (TQM), reinženýring podnikových procesů (Business Process Reengineering), šest sig− ma − DMAIC, Balanced Scorecard, štíhlá výroba (Lean Manufacturing), teorie ome− zení (TOC) a tak dále. Tyto termíny se rozšířily i přesto, že mnohé z nich nebyly ničím jiným než různým pojmenováním pro existující metody, a v jiných případech nebylo jasné, zda se jedná o metody opravdu nové. Jako SVĚT KVALITY • 4/2005 • 55


odborníci na kvalitu bychom této věci v bu− doucnosti měli věnovat náležitou pozornost. Neměli bychom opakovat chyby jako v případě hory, která je po celém světě známá jako Mt. Everest, ale v nepálštině se jmenuje Sagarmatha a v tibetštině Zhumulangma. Kromě toho se musíme rozhodně vy− hnout snaze o prosazování metod s no− vým jménem tím, že budeme bez řádného důvodu pomlouvat metody/postupy již existující.

7

Závěry

Co se týká kvality, měli bychom v 21. století usilovat o skutečný růst, nikoli o růst typu „bublinové“ ekonomiky. Lze očekávat, že v budoucnosti ve světové ekonomice nas− tanou zásadní změny, jako například vlny nárůstu cen ropy, zásadní zhodnocení čínské měny (RMB) a ochrana globálního život− ního prostředí. Otázka nezní, jak udržet status quo; otáz− ka zní, jak umožnit udržitelný růst ve smys− lu skutečného růstu a jak k tomuto růstu přispět. Právě toto bude pravděpodobně role odborníků na kvalitu, kteří budou v tomto smyslu po celém světě spolupracovat s manažery. Dosažení udržitelného růstu bude vyžadovat originální a tvůrčí přístup více než kdykoli v minulosti.


Čínský znak „chuang“ , který znamená „stvoření“ to vysvětluje nejlépe. Významový indikátor toho znaku tvoří sym− bol pro nůž. „Chuang“ − stvoření − se používá, chceme−li vyjádřit začátek něčeho originálního, jako kdybychom nožem řízli do nového materiálu na začátku díla. Při tvorbě něčeho nového se musíme angažovat tak, jak to ukazuje smysl tohoto čínského znaku, i když si uvědomujeme, že nám takový proces přinese spíše bolest než potěšení.

Evoluce kvality jako cesta k udržitelnému růstu

Recommend Documents