EVALUASI PENGARUH PELATIHAN MANAJEMEN MUTU KEPERAWATAN TERHADAP KINERJA STAF PERAWAT RUMAH SAKIT MEDISTRA JAKARTA
Oleh POLTAK HARADONGAN SILABAN H24087117
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
i
EVALUASI PENGARUH PELATIHAN MANAJEMEN MUTU KEPERAWATAN TERHADAP KINERJA STAF PERAWAT RUMAH SAKIT MEDISTRA JAKARTA
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh POLTAK HARADONGAN SILABAN H24087117
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
ii
Judul Skripsi
: Evaluasi Pengaruh Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan Terhadap Kinerja Staf Perawat Rumah Sakit Medistra Jakarta
Nama
: Poltak Haradongan Silaban
NIM
: H24087117
Menyetujui Dosen Pembimbing,
(Erlin Trisyulianti, STP, M.Si) NIP . 197307121997022001
Mengetahui Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP . 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
i
RINGKASAN POLTAK HARADONGAN SILABAN. H24087117. Evaluasi Pengaruh Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan Terhadap Kinerja Staf Perawat Rumah Sakit Medistra Jakarta. Di bawah bimbingan ERLIN TRISYULIANTI. Rumah Sakit Medistra Jakarta adalah salah satu rumah sakit umum dengan pelayanan kesehatan bertaraf internasional yang didukung sumberdaya manusia, teknologi kedokteran terkini, dan pelayanan perawatan unggulan lainnya. Manajemen perusahaan menyadari semakin sengitnya persaingan bisnis jasa rumah sakit di era globalisasi ini sehingga manajemen perusahaan berupaya menetapkan perencanaan strategis agar dapat berkompetisi dan menjaga eksistensi. Salah satu strategi perusahaan adalah dengan pengembangan di bidang sumberdaya manusia. Divisi keperawatan sebagai pemberi layanan terdepan terhadap pasien menjawab tantangan tersebut dengan mempersiapkan sumberdaya manusia yang handal melalui beberapa pelatihan dan salah satunya adalah Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan dengan materi pelatihan meliputi asuhan keperawatan, teknik komunikasi profesional, dan kepemimpinan. Adapun tujuan penelitian adalah sebagai berikut: (1) mengidentifikasi pelaksanaan pelatihan manajemen mutu keperawatan yang sudah dilaksanakan di Rumah Sakit Medistra, (2) menganalisa persepsi karyawan terhadap pelatihan manajemen mutu di Rumah Sakit Medistra, dan (3) menganalisis pengaruh pelatihan terhadap peningkatan kinerja staf perawat di Rumah Sakit Medistra. Data primer diperoleh dari hasil wawancara, observasi, dan penyebaran kuesioner. Total sampel yang memenuhi kriteria inklusi adalah 35 orang perawat yang merupakan level kepala bagian dan staf penanggung jawab shift pelaksana. Analisis yang digunakan adalah Regresi Linier Sederhana dan Uji t berganda dengan pengolahan data dengan menggunakan Microsoft Excel 2007 dan SPSS 17. Hasil penelitian menujukkan bahwa persepsi peserta pelatihan terhadap pelatihan manajemen mutu keperawatan sudah baik. Analisis pengaruh antara pelatihan dengan kinerja tersebut dilakukan dengan menghubungkan masingmasing indikator pelatihan (metode, materi, lamanya waktu, kesesuaian pelatihan dengan tugas, fasilitas, dan pelatih ) dengan masing – masing indikator kinerja (pengetahuan, sikap kerja, dan keterampilan). Hasil analisis pengaruh pelatihan terhadap kinerja dengan uji regresi menunjukkan nilai - p (0.975) lebih besar dari alpha 5% bahwa pelatihan tidak berpengaruh secara nyata terhadap kinerja. Untuk memastikan kesimpulan tersebut, dilakukan Uji t berpasangan dengan hasil lebih terinci, didapatkan faktor yang mengalami peningkatan skor terdapat pada faktor semangat kerja (0.636), faktor tanggung jawab (0.818), faktor gagasan (0.727) dan faktor kepemimpinan (1). Sehingga dapat disimpulkan pelatihan mampu meningkatkan skor pada alpha 10%.
ii
RIWAYAT HIDUP
Penulis lahir di Tarutung, Tapanuli Utara, Sumatera Utara pada tanggal 28 Oktober 1974 merupakan anak pertama dari T. Silaban dan R. Purba . Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SDN HKI Tarutung 1982-1987, kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama Negeri (SMPN 5) Tarutung dan lulus tahun 1990, melanjutkan ke Sekolah Menengah Atas Negeri (SMA Negeri 1) Tarutung dan lulus tahun 1993. Setelah tamat dari SMA penulis bekerja di beberapa perusahaan swasta dan mulai tahun 2000 bekerja sebagai staf di Rumah Sakit Medistra di Jakarta sampai dengan sekarang Tahun 2005 penulis kembali melanjutkan pendidikan keperguruan tinggi di Program Studi Diploma III di Akademi Perbankan di Yayasan Universitas Kristen Indonesia (Y-UKI) dan setelah lulus Program Diploma Pada tahun 2008, penulis langsung melanjutkan pendidikan pada Program Studi Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
iii
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yesus yang telah memberikan kekuatan dan pengharapan sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi yang berjudul “Evaluasi Pengaruh Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan Terhadap Kinerja Staf Perawat Rumah Sakit Medistra Jakarta” sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Segala usaha dan kerja keras telah dilakukan dalam penyusunan skripsi ini, kendati demikian penulis menyadari masih ada kekurangan dalam penyusunan skripsi ini oleh karena itu saran dan kritik yang membangun diharapkan untuk penulisan karya ilmiah berikutnya kearah yang lebih baik. Akhir kata dengan segala kerendahan hati semoga skripsi ini bermanfaat bagi penulis dan pihak terkait khususnya dan pembaca pada umumnya.
Bogor, Mei 2012
Penulis
iv
UCAPAN TERIMA KASIH Proses penyusunan skripsi ini dari awal penulisan sampai diselesaikan adalah berkat bantuan dan dukungan dari berbagai pihak, baik secara moril maupun materiil.
Oleh karena itu saya mengucapkan terimakasih yang tak
terhingga khususnya kepada : 1.
Ibu Erlin Trisyulianti. STP, M.Si selaku Dosen Pembimbing Utama yang telah memberikan bantuan moral dan bimbingan teknis kepada penulis selama proses penelitian hingga menyelesaikan skripsi ini.
2.
Ibu Dr. Anggraini Sukmawati, MM. dan Drs. Edward H. Siregar, SE, MM. dan Ibu Linda kartikawati,SE,MM. sebagai dosen penguji pada sidang penulis dan juga sebagai dosen pembimbing yang telah bersedia memberikan kritik dan saran perbaikan dalam penulisan skripsi ini.
3.
Dr. Susilawati Bolang. MHA yang telah memberikan kesempatan dan memberikan ijin penelitian di Rumah Sakit Medistra.
4.
Bapak. Markus Triyono SE, MBA, Manajer HRD RS Medistra yang memberikan masukan dan data penunjang penelitian.
5.
Ibu. Hermintje ( Kabag F.O ) dan rekan - rekan F.O yang telah banyak memberikan semangat moril dan atas kesediaannya untuk tukar jadwal dinas kepada penulis.
6.
Ibu, Ns. Servina,SKp. Kasub Div. Diklat Keperawatan RS Medistra yang memberi masukan dan data penunjang penelitian.
7.
Segenap staf HRD RS Medistra yang telah membantu menyelesaikan administrasi sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
8.
Rekan Alumni Eksman IPB (Angkatan-5) yang memberi semangat dan berbagi ilmu.
9.
Istri tercinta (Dewi) yang mendukung penuh dengan penuh sabar, kau berikan segalanya, dan kedua putriku (Gabriella &Agnes ) yang cantik, baik dan pintar.
10. Mama dan Papa yang telah berjuang dan berdoa selama ini demi kesuksesan saya.
v
11. Seluruh pihak - pihak yang telah memberikan bantuan yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu. Semoga Tuhan memberkati. Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih banyak kekurangan oleh karena itu mohon maaf atas kesalahan dan kekurangannya dan segala saran yang membangun sangat membantu penulis untuk dapat memperbaiki lebih lanjut. Semoga penulisan skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua.
vi
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii KATA PENGANTAR .................................................................................... iv UCAPAN TERIMA KASIH ......................................................................... v DAFTAR ISI .................................................................................................. vii DAFTAR TABEL .......................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... x DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xi I
PENDAHULUAN .................................................................................... 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
1
Latar Belakang ................................................................. Perumusan Masalah ......................................................... Tujuan Penelitian ............................................................ Ruang Lingkup Penelitian ............................................... Kegunaan Penelitian ........................................................
1 3 4 4 5
II TINJAUAN PUSTAKA ..........................................................................
6
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................. 2.2. Rumah Sakit ..................................................................... 2.3. Pengertian Pelatihan ......................................................... 2.3.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan ................................................ 2.3.2 Tahapan Proses Pelatihan ........................................................ 2.3.3 Metode Pelatihan ........................................................... 2.3.4 Evaluasi Efektivitas Pelatihan ........................................ 2.4. Kinerja ............................................................................. 2.4.1 Pengertian Kinerja ................................................................... 2.4.2 Tujuan Penilaian Kinerja......................................................... 2.5. Penelitian Terdahulu .......................................................
6 6 7 8 9 11 13 14 14 16 20
III METODE PENELITIAN ......................................................................
21
3.1. Kerangka Penelitian ........................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 3.3. Jenis Data dan Sumber Data ............................................................. 3.4. Metode Pengumpulan Data ............................................................... 3.4.1 Populasi .................................................................................. 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................. 3.5.1 Analisis Deskriptif ................................................................. 3.5.2 Uji Analisis Regresi Linear Sederhana ..................................
21 24 24 24 24 25 25 27
vii
3.5.3 Uji Hipotesis .......................................................................... 3.5.4 Uji- t berganda........................................................................ 3.5.5 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ........................................... 1. Uji Validitas ....................................................................... 2. Uji Reliabilitas ...................................................................
27 28 29 29 29
IV HASIL DAN PEMBAHASAN ..............................................................
31
4.1. Profil Rumah Sakit Medistra ............................................................ 4.1.1 Sejarah Rumah Sakit Medistra .............................................. 4.1.2 Profil Fisik Rumah Sakit Medistra......................................... 4.1.3 Visi Rumah Sakit Medistra .................................................... 4.1.4 Misi Rumah Sakit Medistra ................................................... 4.1.5 Tujuan Rumah Sakit Medistra .............................................. 4.1.6 Falsafah Rumah Sakit Medistra ............................................ 4.1.7 Logo Rumah Sakit Medistra ................................................. 4.1.8 Moto Rumah Sakit Medistra ................................................. 4.2. Karakteristik Responden ................................................................... 4.2.1 Jenis Kelamin ......................................................................... 4.2.2 Jabatan .................................................................................... 4.2.3 Umur ...................................................................................... 4.2.4 Pernikahan .............................................................................. 4.2.5 Pendidikan Terakhir ............................................................... 4.2.6 Lama Bekerja ......................................................................... 4.3. Persepsi Responden Terhadap Reaksi Pelatihan ............................... 4.4. Persepsi Responden Terhadap Kinerja ............................................ 4.5. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Staf Perawat ........................ 4.5.1 Uji Regresi Linear Sederhana ............................................... 4.5.2 Uji-t berganda......................................................................... 4.6. Implikasi Manajerial ........................................................................
31 31 31 32 32 32 33 33 34 35 35 35 36 37 38 38 39 44 48 49 49 52
KESIMPULAN DAN SARAN .....................................................................
54
1. Kesimpulan........................................................................................... ..... 2. Saran..................................................................................................... ......
54 55
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................
56
LAMPIRAN ...................................................................................................
58
viii
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1. Bobot nilai jawaban responden .................................................................. 2. Nilai rentang skala (Skor Rataan) .............................................................. 3. Persepsi responden mengenai dampak pelatihan terhadap pengetahuan................................................................................................ 4. Persepsi responden mengenai dampak pelatihan terhadap sikap ........................................................................................................... 5. Persepsi responden mengenai dampak pelatihan terhadap keterampilan ............................................................................................... 6. Uji regresi linier sederhana ........................................................................ 7. Uji t berpasangan pengaruh pelatihan terhadap kinerja ............................. 8. Pengaruh pelatihan terhadap kinerja kabag keperawatan .......................... 9. Uji t pengaruh pelatihan terhadap kinerja pelaksana .................................
ix
25 46 47 46 46 49 50 51 52
DAFTAR GAMBAR
No
Halaman
1. Model proses pelatihan ( Mangkuprawira, 2004 ) ..................................... 2. Kerangka pemikiran penelitian .................................................................. 3. Logo rumah sakit medistra ......................................................................... 4. Motto rumah sakit medistra ....................................................................... 5. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ................................... 6. Karakteristik responden berdasarkan jabatan............................................. 7. Karakteristik responden berdasarkan umur ................................................ 8. Karakteristik responden berdasarkan status pernikahan ............................ 9. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir ......................... 10. Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja.................................... 11. Reaksi responden program pelatihan manajemen mutu keperawatan................................................................................................ 12. Reaksi responden metode pelatihan manajemen mutu keperawatan ......................................... 13. Reaksi responden trainer/instruktur pelatihan manajemen mutu keperawatan................................................................................................ 14. Reaksi responden fasilitas pelatihan manajemen mutu keperawatan................................................................................................ 15. Reaksi responden materi pelatihan manajemen mutu keperawatan................................................................................................ 16. Reaksi responden waktu pelatihan manajemen mutu keperawatan................................................................................................
x
11 23 33 34 35 36 36 37 38 39 39 41 42 43 44 44
DAFTAR LAMPIRAN
No 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Halaman Kuesioner penelitian .................................................................................. Uji validitas dan reliabilitas ...................................................................... Uji T Paired ................................................................................................ Regresi Linier sederhana ............................................................................ Struktur Organisasi RS. Medistra 2008 ..................................................... Jenis pelatihan yang telah dilaksanakan divisi keperawatan RS Medistra
xi
59 65 67 73 77 78
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Perkembangan dunia kesehatan dalam era globalisasi akhir-akhir ini terus
meningkat
baik secara kualitas maupun
kuantitas. Begitu juga
tingkat kesadaran masyarakat pentingnya kesehatan semakin tinggi. Tentunya hal ini merupakan suatu peluang yang sangat menarik bagi para pengusaha atau investor yang ingin menanamkan modalnya dalam bisnis jasa kesehatan. Sehubungan dengan itu, dampak dari adanya kesepakatan ekonomi antara negara-negara di Asia Tenggara dan Cina atau yang lebih dikenal dengan Asean Free China Trade Aggreement (AFCTA) yang di mulai sejak 01 Januari 2010 secara langsung mendorong
para pemilik
modal asing memanfaatkan peluang pada saat seperti ini terutama yang berniat mengembangkan modalnya dalam usaha jasa rumah sakit. Hal ini bisa dilihat dari indikasi berkembangnya usaha jasa rumah sakit di dalam negeri. Bahkan hampir di setiap kota-kota besar di Indonesia bermunculan rumah sakit dengan nama label (brand) internasional di belakangnya. Para pemodal yang datang dari luar negeri tersebut antara lain Siloam Group (Siloam Hospital), Premier (Premier Jatinegara), Royal Group (Royal Hospital), Woman And Children, SOS International, dan masih banyak lagi. Rumah sakit sebagai usaha yang bergerak dalam bentuk padat modal memiliki kebutuhan dan tuntutan akan pengembangan pelayanan jasa dan teknologi kesehatan yang mendukungnya. Jasa layanan yang diberikan oleh rumah sakit tidak hanya dalam bentuk pelayanan kesehatan saja tetapi juga pelayanan administrasi yang baik. Di sinilah sumber daya manusia (SDM) yang ada dalam jasa rumah sakit menjadi tulang punggung utama dalam pelayanan jasa ini. Perkembangan teknologi kedokteran yang semakin canggih memberikan tuntutan tersendiri bagi bisnis jasa rumah sakit agar dapat memenuhi layanan yang dibutuhkan oleh para pasien yang datang ke rumah sakit. Dua hal di atas menjadi modal utama yang sangat penting dalam menentukan kualitas pelayanan rumah sakit.
2
Peningkatan kualitas jasa layanan rumah sakit memerlukan sistem manajemen yang bisa menggerakkan semua sumber daya yang ada di dalam rumah sakit. Sumber daya tersebut adalah sumber daya manusia yang memiliki kemampuan yang sesuai dengan yang dibutuhkan dan selalu melakukan pembaruan sesuai dengan perkembangan industri jasa layanan rumah sakit itu sendiri. Sistem ini tentu membutuhkan berbagai perencanaan manajemen yang bersifat jangka panjang sehingga dapat mengikuti standar layanan yang prima dengan terus meningkatkan kualitas pelayanan. Sebagai sebuah perusahaan yang bergerak di bidang bisnis jasa rumah sakit, manajemen perusahaan rumah sakit, layaknya layanan jasa yang lain juga memerlukan program pendidikan dan pelatihan (Diklat) bagi setiap sumber daya manusia (SDM) secara terus menerus agar memiliki kemampuan yang handal dalam era globalisasi. Selain itu tujuan diklat diadakan berfungsi untuk menyatukan persepsi antara pihak manajemen perusahaan dengan karyawan dalam pencapaian tujuan serta visi dan misi perusahaan. Hal ini penting mengingat bahwa hubungan yang baik antara staf perawat (karyawan) dan manajemen akan semakin kompak yang akhirnya akan berdampak pada pencapaian tujuan dan kelangsungan perusahaan itu sendiri. Sebagai salah satu layanan jasa rumah sakit yang ada di Indonesia, Rumah Sakit Medistra, Jakarta, dalam proses seleksi ataupun rekruitmen karyawan, tentunya pihak manajemen memiliki standar mutu staf perawat yang akan diterimanya. Karyawan yang memiliki kompetensi dan berkualitas tidak mungkin hanya diperoleh melalui rekruitmen saja, tetapi harus juga didukung melalui program pelatihan yang berkelanjutan. Dengan diberikannya program pendidikan dan pelatihan ini kepada karyawan dan staf perawat yang sudah lama bekerja maupun yang baru saja bekerja diharapkan mampu bekerja secara efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya dengan lebih baik sehingga akan tercipta suatu pelayanan jasa yang baik sesuai dengan kebutuhan serta keinginan para pasien yang berkunjung ke Rumah Sakit Medistra.
3
Berawal dari data yang didapatkan dalam prastudi di Rumah Sakit Medistra Jakarta, penulis mendapatkan informasi dan data pada semester I (pertama) tahun 2011 pada divisi keperawatan ditemukan beberapa kasus medis keperawatan yang berkaitan dengan ketidakpuasan pasien terhadap pelayanan perawatan. Kasus-kasus tersebut berkaitan dengan berberapa hal seperti pemberian dosis obat kepada pasien, teknis perawatan yang kurang sesuai penerapannya di ruangan perawatan, waktu pelayanan terhadap pasien yang kurang cepat atau pasien menunggu terlalu lama, dan masalah teknis lain, salah satunya dalam mengangkat pasien dari tempat tidur karena posisi pasien salah mengangkat atau bisa terjatuh dari tempat tidur. Situasi ini dapat terjadi karena adanya kurang komunikasi yang baik antara atasan atau penanggung jawab shift dengan bawahan atau dalam istilah komunikasi (asertif) yaitu situasi pada saat melakukan pekerjaanya di lapangan dilakukan dengan perasaan kurang menyenangkan, begitu juga pengawasan (monitoring) yang kurang dari
atasan kepada bawahan.
Kejadian tersebut sebenarnya dapat ditanggulangi jika semua staf perawat menjalankan peran dan fungsinya sikap profesionalisme yang tinggi. Sehubungan dengan hal
tersebut, divisi keperawatan
Rumah
Sakit
Medistra sebagai pelaksana operasional paling terdepan dalam melayani pasien mengadakan evaluasi dan mengajukan perlunya diadakan program pelatihan
diantaranya
Pelatihan
Manajemen
Mutu
Keperawatan.
Program pelatihan ini secara umum bertujuan untuk menyediakan tenaga keperawatan
yang
handal di tingkat manajemen yang bisa terus
meningkatkan kinerjanya baik sebagai divisi maupun secara keseluruhan di dalam manajemen Rumah Sakit Medistra. Berdasarkan hal tersebut di atas, penulis evaluasi pengaruh pelatihan manajemen
mutu
melakukan penelitian keperawatan
terhadap
kinerja staf perawat pada divisi keperawatan Rumah Sakit Medistra yang telah mengikuti pelatihan tersebut. 1.2. Perumusan Masalah Peningkatan kinerja atau kemampuan ketrampilan staf perawat divisi keperawatan sebagai lini terdepan menjadi harapan besar bagi manajemen
4
Rumah Sakit Medistra melalui program pelatihan. Melalui pelatihan ini diharapkan muncul perubahan kinerja yang nyata terutama dalam hal pengetahuan, etos kerja, ketrampilan dalam melaksanakan tugasnya, melakukan kerja yang efektif, mandiri, dan mampu bekerja sebagai tim kerja yang kompak. Setelah mengikuti program pelatihan ini para staf perawat di divisi keperawatan, perlu dievaluasi untuk mengetahui dampak yang diberikan terhadap kinerja staf perawat pasca pendidikan dan pelatihan terutama dalam beberapa hal yang berhubungan dengan peningkatan kualitas dan mutu pelayanan di Rumah Sakit Medistra Jakarta. Berdasarkan uraian di atas, dapat dirumuskan permasalahan yang akan diteliti sebagai berikut: 1. Bagaimana pelaksanaan pelatihan manajemen
mutu keperawatan
yang sudah dilaksanakan di Rumah Sakit Medistra selama ini? 2. Bagaimana persepsi karyawan terhadap Pelatihan Manajemen Mutu di Rumah Sakit Medistra? 3. Bagaimana pengaruh pelatihan terhadap kinerja staf perawat di Rumah Sakit Medistra? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian disusun sebagai berikut: 1. Mengetahui pelaksanaan Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan yang sudah dilaksanakan di Rumah Sakit Medistra 2. Menganalisis persepsi karyawan terhadap Pelatihan Manajemen Mutu di Rumah Sakit Medistra 3. Menganalisis pengaruh pelatihan terhadap
kinerja staf perawat di
Rumah Sakit Medistra. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian
ini
membatasi
ruang
lingkup
penelitian
dengan
memfokuskan pada masalah evaluasi pelatihan karyawan di Rumah Sakit Medistra khususnya bagi staf divisi keperawatan yang sudah mengikuti
5
program pelatihan manajemen mutu keperawatan pada bulan Januari 2011. Penelitian akan
dilakukan dengan metode kuesioner dan
wawancara
terhadap Manajer, Kasub Divisi Pelatihan, Kepala Bagian Keperawatan dan Staf perawat. 1.5. Kegunaan Penelitian Penelitian
ini
diharapkan
dapat
menjadi
bahan
acuan
atau
pertimbangan ataupun masukan kepada pihak-pihak yang membaca hasil penelitian ini. 1. Hasil
penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbangan pemikiran
dalam pelaksanaan program pelatihan yang efektif bagi Perusahaan pada masa yang akan datang. 2. Hasil penelitian dapat menjadi suatu karya ilmiah umum yang dapat dijadikan refrensi atau pembanding untuk penelitian berikutnya. 3. Diharapkan dapat menambah pengetahuan bagi penulis khususnya di bidang SDM dan mengaplikasikannya dalam bidang pekerjaan yang akan ditekuni.
6
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Secara sederhana manajemen
sumber
daya manusia (MSDM)
mempunyai pengertian yaitu pengelolaan sumber daya manusia dengan tujuan agar perusahaan mendapatkan hasil yang optimal. Sumber daya manusia adalah salah satu modal utama dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan. Oleh karena itu, perlu dilakukan pengelolaan yang teratur dan terukur agar setiap potensi yang dimiliki oleh setiap individu di dalam sebuah perusahaan itu dapat memberikan eksistensi kerjanya demi kemajuan perusahaan tersebut. Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia meliputi seluruh aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam perusahaan, seperti yang dinyatakan oleh
Russel dan Bernardin (1993)
bahwa aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia secara umum mencakup: 1. Rancangan perusahaan 2. Penyusunan kepegawaian (staffing) 3. Pemberian penghargaan (reward) 4. Manajemen kinerja 5. Pengembangan pekerja dan perusahaan 6. Komunikasi dan hubungan masyarakat Dessler (2003) dalam buku manajemen
sumber daya manusia
menyatakan pendapatnya adalah “Kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek „orang‟ atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian”. 2.2. Rumah Sakit Rumah Sakit adalah suatu usaha yang bergerak dalam layanan jasa yang terdiri dari tenaga medis profesional yang didukung oleh teknologi dan ilmu kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, melakukan diagnosis, serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien. Menurut
7
Undang-Undang RI Nomor 44 tahun 2009, rumah sakit adalah institusi pelayanan
kesehatan
yang
menyelenggarakan
pelayanan
kesehatan
perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat. Dalam buku Siregar dan Amalia, (2004) menyatakan bahwa Rumah sakit juga merupakan tempat menyelenggarakan upaya kesehatan, yaitu setiap kegiatan untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan serta bertujuan untuk mewujudkan derajat kesehatan yang optimal bagi masyarakat. Rumah sakit juga dapat dibedakan dalam beberapa kategori salah satunya berdasarkan jenis pelayanan yang diberikan, rumah sakit dikategorikan dalam dua klasifikasi (Permenkes RI Nomor 1045/MENKES/ PER/XI/2006) yakni: (1). Rumah sakit umum, rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit, (2). Rumah sakit khusus, rumah sakit yang memberikan pelayanan utama pada satu bidang atau satu jenis penyakit tertentu berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur, organ, jenis penyakit atau kekhususan lainnya. 2.3. Pengertian Pelatihan Menurut Mathis (2002), pelatihan adalah suatu proses di saat orangorang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, proses ini
terikat dengan berbagai tujuan
perusahaan, pelatihan yang dapat dipandang secara sempit maupun luas. Secara terbatas, pelatihan menyediakan para pegawai / karyawan dengan pengetahuan yang lebih khusus di bidangnya dan dapat diketahui serta ketrampilan yang dibutuhkan Terkadang
ada
batasan
dalam
yang
pekerjaan
ditarik
antara
mereka
saat
pelatihan
ini.
dengan
pengembangan, pengembangan yang bersifat lebih luas dalam cakupan serta memfokuskan pada individu untuk mencapai kemampuan baru yang berguna baik bagi pekerjaannya saat ini maupun di masa mendatang. Sedangkan Simanjuntak (2005) mendefinisikan pelatihan merupakan bagian dari investasi SDM (Human Investment) untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan kerja. Dengan demikian, hal tersebut dapat
8
meningkatkan kinerja staf atau pegawai. Pelatihan biasanya dilakukan dengan kurikulum yang disesuaikan dengan kebutuhan jabatan, diberikan dalam waktu
yang relatif pendek, untuk membekali seseorang dengan
keterampilan kerja. Pelatihan menurut Dessler (2003) adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia kerja. Karyawan yang baru ataupun yang sudah lama bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah setiap saat karena adanya perubahan lingkungan kerja, kebijakan strategi perusahaan, kondisi perkonomian yang tidak stabil dan lain sebagainya. 2.3.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan Tujuan umum pelatihan adalah sebagai berikut, 1. Mengembangkan
keahlian
sehingga
pekerjaan
dapat
diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif, 2. Mengembangkan
pengetahuan sehingga pekerjaan dapat
diselesaikan secara benar dan terukur. 3. Mengembangkan
sikap yang baik sehingga menimbulkan
adanya kerjasama dengan rekan staf perawat serta manajemen (pimpinan). Komponen-komponen pelatihan seperti yang dijelaskan oleh Mangkunegara (2005) terdiri dari : 1. Tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat di ukur. 2. Para pelatih (trainer) harus ahlinya yang berkualitas memadai (profesional). 3. Materi pelatihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. 4. Peserta
pelatihan
dan
pengembangan (trainers) harus
memenuhi persyaratan yang ditentukan.
9
Pengembangan program pelatihan perlu diperhatikan agar pelatihan dapat bermanfaat dan mendatangkan keuntungan. Selain itu, juga diperlukan tahapan atau langkah-langkah yang sistematik. Secara umum ada tiga tahap pada pelatihan yaitu tahap penilaian kebutuhan, tahap pelaksanaan pelatihan, dan tahap evaluasi. Atau dengan
istilah
lain ada tahap perencanaan pelatihan, tahap
pelaksanaan pelatihan dan tahap pasca pelatihan. Mangkunegara (2005) menjelaskan bahwa tahapan-tahapan dalam pelatihan dan pengembangan meliputi: 1. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan ( need assessment). 2. Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan. 3. Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya. 4. Menetapkan metode pelatihan. 5. Mengadakan percobaan (try out) dan perbaikan (revisi). 6. Mengimplementasikan dan mengevaluasi. 2.3.2 Tahapan Proses Pelatihan Proses pelatihan dimulai dari tahapan sebelum pelatihan yaitu menganalisis kebutuhan pelatihan lebih dahulu menurut Sjafri (2003). Setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, dilanjutkan tahapan berikutnya: 1. Penilaian kebutuhan pelatihan. a. Penilaian kebutuhan perusahaan. b. Penilaian kebutuhan tugas. c. Penilaian kebutuhan karyawan. 2. Perumusan tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri. 3. Prinsip-prinsip pelatihan. a. Partisipasi b. Pendalaman c. Relevansi d. Pengalihan
10
e. Umpan balik f. Suasana nyaman g. Memiliki kriteria 4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan. a. Pelatihan instruksi pekerjaan b. Perputaran pekerjaan c. Magang dan pelatihan d. Kuliah dan presentasi e. Permainan peran dan pemodelan perilaku f. Studi kasus g. Simulasi h. Studi mandiri dan pembelajaran program i. Pelatihan laboratorium j. Pembelajaran aksi Mangkuprawira (2004) menyatakan tahapan-tahapan proses pelatihan ada tiga tahap mulai dari tahap penilaian (assessment), tahap pelatihan dan tahap evaluasi. Pada tahap penilaian dilakukan karena alasan: 1) Setiap orang ataupun divisi harus dianalisis kebutuhan pelatihan yang dibutuhkannya. 2) Kebutuhan perusahaan masa mendatang yang diatasi dengan program pengembangan dan pelatihan. Pada
pelatihan
terdiri
dari
tiga tahap Mangkuprawira
(2004) yaitu: tahap penilaian, tahap pelatihan dan tahap evaluasi. Tahap penilaian dilakukan karena dua alasan yaitu: 1. Belum tentu semua pihak
siap dan membutuhkan pelatihan
tertentu. 2. Karena penilaian akan kebutuhan permasalahan yang terkini (current issue) dan tantangan-tantangan
masa depan yang
diharapkan akan dapat diatasi melalui kegiatan pelatihan dan pembangunan.
11
Pada tahap ini kebutuhan pelatihan tidak hanya dilihat dari kebutuhan perusahaan, tetapi juga kebutuhan tugas. Penilaian kebutuhan dianalisis sehingga tujuan pelatihan dapat dikembangkan. Selain itu, dapat dilakukan perancangan dan menyeleksi prosedur pelatihan sehingga kegiatan pelatihan dapat dilaksanakan untuk mengetahui hasil pelatihan dan disesuaikan dengan kriteria yang telah ditetapkan pada tahapan penilaian. Tahap Asesmen
Tahap Pelatihan
Tahap Evaluasi
Penilaian Kebutuhan
Perusahaan Penilaian Kebutuhan
Tugas Penilaian Kebutuhan
Merancang dan Menyeleksi Prosedur
karyawan Pengembangan Tujuan
Pelatihan
Mengukur Hasil Pelatihan
Pelatihan
Pengembangan Kriteria
Mengembangkan Hasil dengan Kriteria
Umpan Balik
Evaluasi
Umpan balik
Gambar 1. Model proses pelatihan ( Mangkuprawira, 2004 ) 2.3.3 Metode Pelatihan Menurut
Notoatmodjo
(1998)
metode
pelatihan
yang
digunakan dalam pelatihan dibedakan menjadi dua macam, yaitu : 1. Metode di dalam pekerjaan ( on the job Training ) Metode ini merupakan pelatihan langsung yang berikan kepada karyawan baru (trainee) yang dihadapkan ke dalam situasi pekerjaan
nyata, pada situasi ini karyawan yang berpengalaman
12
akan memperlihatkan atau membimbing para karyawan baru dengan memberikan contoh – contoh pekerjaan yang baik dalam penanganan suatu pekerjaan secara langsung di tempat kerja dengan jelas dan nyata. Bentuk metode pelatihan ini meliputi latihan : a) Rotasi jabatan. b) Magang (Apprenticeships) c) Pelatihan pada pekerjaan (coaching). d) Penugasan penelitian Keuntungan dari metode pelatihan on the job training yaitu; 1) Karyawan dihadapkan pada pekerjaan yang sesungguhnya bukan hanya teori atau tugas yang disimulasikan. 2) Karyawan mendapatkan panduan langsung dari karyawan senior yang berpengalaman dan mengetahui karakteristik pekerjaannya dan telah melaksanakan tugas dengan baik. 3) Program ini langsung berkaitan dengan bidang pekerjaan yang akan dihadapi, tidak membutuhkan biaya yang relatif besar dan dapat memotivasi kinerja karyawan. 2.
Metode di luar pekerjaan ( off the job training ) Metode ini memberi kesempatan pada karyawan baru atau
lama sebagai peserta pelatihan sehingga dapat meningggalkan tempat pekerjaannya dan kegiatannya untuk sementara waktu. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam yaitu: a.
Teknik presentasi Pada teknik presentasi ini menyajikan informasi yang tujuanya
memperkenalkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan baru kepada para peserta. Metode yang sering dipakai adalah bentuk ceramah, teknik diskusi, teknik permodelan prilaku, dan teknik magang. b. Teknik simulasi. Teknik simulasi adalah suatu penentuan
karekteristik atau
perilaku tertentu penilaian sehingga para peserta dihadapkan pada keadaan yang sebenarnya. Metode-metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat:
13
1) Studi kasus. 2) Permainan peran (role playing). 3) Teknik di dalam keranjang. Keuntungan dari metode off the job training adalah : 1) Memberi gambaran nyata kepada karyawan di luar lingkungan pekerjaannya, sehingga dapat mengetahui perbedaan yang terjadi di tempat lain pada bidang pekerjaan yang sama karakteristiknya . 2) Memberikan
kesempatan kepada karyawan untuk bertemu
dengan orang-orang dari depertemen lain atau perusahaan lain untuk saling tukar pengalaman. 3) Meningkatkan keluwesan karyawan dan membuat mereka lebih siap untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab baru 4) Menyegarkan kembali karyawan dengan menghadirkan suasana baru dalam pelatihan. 2.3.4 Evaluasi Efektifitas Pelatihan Hardjana (2001) menyatakan bahwa sebuah pelatihan efektif bila perusahaan mengadakan evaluasi terhadap kebutuhan pelatihan. Beberapa cara dalam
menentukan
kebutuhan pelatihan melalui
beberapa metode antara lain wawancara, kuesioner, audit terhadap bagian terkait, biaya atau efisiensi. Kirkpatrick (1998) mengembangkan konsep evaluasi training yang dikenal dengan 4-level training evaluation. a.
Level reaksi (reaction), pada level ini diukur mengenai reaksi peserta pelatihan yang dirancang untuk mengetahui pendapat dari para
peserta
mengenai
program
pelatihan.
Usaha
untuk
mengetahui pendapat dari para peserta tentang pelatihan ini, didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti untuk mengetahui kepuasan para peserta terhadap program pelatihan yang dilaksanakan selanjutnya melakukan beberapa revisi atas program pelatihan untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk mengikuti program pelatihan.
14
b. Level pembelajaran (learning), Informasi yang ingin diperoleh melalui evaluasi ini adalah untuk mengetahui seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilanketerampilan yang diberikan selama pelatihan. c. Level perilaku (behavior), tahap pengukuran perubahan sikap atau perilaku
dan menerapkan ilmu baru di tempat kerja meliputi
perilaku dari para peserta pelatiahan sebelum dan sesudah pelatihan sehingga dapat dibandingkan tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau kinerja para peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan. d. Level 4 adalah hasil (result), pada level ini untuk mengukur adanya dampak pelatihan terhadap unit kerja atau perusahaan secara keseluruhan. Pada level 4 merupakan posisi dimana metode perhitungan
Retun On Traning Investment (ROTI)
akan
dilakukan. Menurut Kirkpatrick, hal yang paling utama untuk diketahui oleh manajemen
adalah
hasil atau dampak
pengembangan sumber daya manusia atau pelatihan sesuai dengan yang diinginkan manajemen atau pimpinan perusahaan. Pada evaluasi Level 4 Hasil (result) sebagai evaluasi yang paling penting sekaligus paling sulit untuk dilakukan. Namun faktor‐faktor lain yang juga sangat mempengaruhi peningkatan kinerja yang terjadi, sehingga pelatihan bukan hanya faktor utama yang memberikan dampak terhadap kinerja. 2.4
Kinerja 2.4.1. Pengertian Kinerja Penilaian tentang kinerja individu karyawan semakin penting ketika perusahaan akan
melakukan penempatan posisi karyawan
sesuai dengan bidang ilmu dan kemampuannya. Artinya bagaimana perusahaan
harus
mengetahui
faktor-faktor
apa saja yang
mempengaruhi kinerja. Hasil analisis akan bermanfaat dalam
15
perencanaan program pengembangan sumber daya manusia ( SDM ) secara optimum. Sesuai dengan tujuan akhir dari kinerja individu akan mencerminkan level kompetisi suatu perusahaan. Fawzi (2005) menjelaskan bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata performance, yang menurut The ScribnerBantam English Distionary, (1979), berasal dari akar kata “to perform” dengan beberapa pengertian yaitu: 1) Melakukan,
menjalankan, melaksanakan (to do or carry out,
execute). 2) Memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar ( to discharge of fulfill; as vow). 3) Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete an understaking). 4) Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person machine). Mangkunegara (2002) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi
pekerjaan
tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu. Gomes (2003) menjelaskan bahwa kinerja (Performance) merupakan catatan outcome
yang dihasilkan dari fungsi suatu
pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu”. Menurut Gibson, dkk (2003), kinerja (job performance) adalah hasil dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan perusahaan, efisiensi dan efektifitas kinerja lainnya. Sementara menurut Ilyas
16
(2001), kinerja adalah penampilan hasil kerja personil maupun dalam suatu perusahaan. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personil di dalam perusahaan. Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Simanjuntak (2005) yang mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan, termasuk kinerja masingmasing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Irawan (2002) menuliskan bahwa kinerja (performance) adalah hasil kerja yang bersifat konkret, dapat diamati, dan dapat diukur. Jika kita mengenal tiga macam tujuan, yaitu tujuan perusahaan, tujuan unit, dan tujuan pegawai / karyawan, kita juga mengenal tiga macam kinerja, yaitu kinerja perusahaan, kinerja unit, dan kinerja staf atau karyawan. Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian, kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain, jika kinerja karyawan (individual performance) baik maka
kemungkinan
besar
kinerja
perusahaan
performance) juga baik. 2.4.2. Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Rivai (2004) bahwa tujuan dari pelatihan adalah : 1. Meningkatkan jumlah output. 2. Meningkatkan kualitas output.
(corporate
17
3. Menurunkan biaya. 4. Menurunkan limbah 5. Mengurangi terjadinya kecelakaan 6. Menurunkan jumlah keluar masuknya karyawan baru (turnover), ketidakhadiran kerja 7. Meningkatkan kepuasan kerja dan untuk mencegah timbulnya antisipasi karyawan. Menurut Mangkuprawira (2004), tujuan pelatihan ditinjau dari sisi individu karyawan, yaitu perubahan dalam peningkatan pengetahuan,
sikap,
ketrampilan,
dan
pengembangan
karir.
Sedangkan tujuan pelatihan untuk perusahaan adalah tercapainya kinerja maksimum sebagai buah dari hasil pelatihan yang terjadi pada karyawan. Dalam hal ini, harus ada keterkaitan antara input, output, outcome dan impact dari pelatihan yaitu : 1. Faktor input terdiri dari karyawan peserta pelatih, bentuk dan materi pelatihan, pelatih atau instruktur, tim pengelola, waktu dan tempat, anggaran, fasilitas lain. Menurut Rivai (2004), materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. 2. Faktor output terdiri dari jumlah kehadiran karyawan atau peserta pelatihan, intensitas interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih kepuasan karyawan dan pelatih serta pengelola. 3. Faktor outcome meliputi peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan. 4. Faktor impact terdiri dari peningkatan kinerja karyawan, pengembangan
karir
karyawan,
dan
peningkatan
kinerja
perusahaan. Menurut Rivai (2004), manfaat dari kegiatan pelatihan dapat dikelompokan ke dalam tiga kategori, yaitu : 1. Manfaat bagi karyawan
18
a. Membantu
karyawan
dalam
membuat
keputusan
dan
pemecahan masalah yang lebih efektif. b. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan. c. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri. d. Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustrasi dan konflik. e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi, dan sikap. f. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan. g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan keterampilan interaksi. h. Memenuhi kebutuhan personal peserta serta pelatih i. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan. j. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan. k. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara, dan menulis dengan latihan. l. Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru. 2. Manfaat bagi perusahaan. a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih terhadap orientasi profit. b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan. c. Memperbaiki moral SDM d. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan. e. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik. f. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan. g. Meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan h. Membantu pengembangan perusahaan.
19
i. Belajar dari peserta. j. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan. k. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan. l. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih efektif. m. Membantu pengembangan promosi dari dalam. n. Membantu
pengembangan
keterampilan
kepemimpinan,
motivasi, kesetiaan, sikap, dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja. o. Membantu meningkatkan efisiensi, efektifitas, dan kualitas kerja. p. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang, seperti produksi, SDM, dan administrasi. q. Meningkatkan rasa meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan. r. Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen. s. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunaan konsultan internal. t. Mendorong mengurangi perilaku yang merugikan. u. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan. v. Membantu meningkatan komunikasi perusahaan. w. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perusahaan. 3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antar grup dan pelaksana kebijakan a. Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual. b. Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau promosi. c. Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi alternatif.
20
d. Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional. e. Meningkatkan keterampilan interpersonal. f. Membuat kebijakan perusahaan, aturan, dan regulasi. g. Meningkatkan kualitas moral. h. Membangun kohesifitas dalam kelompok. i. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan, dan koordinasi. j. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerjan dan hidup. 2.5. Penelitian terdahulu Astuti (2007) dalam penelitiannya yang berjudul Evaluasi Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi Pada PT. UNITEX,Tbk menjelaskan bahwa evaluasi pelatihan terhadap prestasi kerja pengaruhnya kecil karena penilaian mean yang kecil dari sebelum dan sesudah pelatihan dan dari nilai ties sebagian besar responden menyatakan tidak merasa ada perubahan sebelum dan sesudah pelatihan. Topamahu (2005) dalam penelitiannya yang berjudul Pengukuran Return On Training Investment dalam Pelatihan Training Selling Pada Retail Bank Services Pada Bank X disimpulkan training tersebut memiliki dampak yang sangat berpengaruh bagi perusahaan karena nilai Return On Training Investment (ROTI) menunjukkan 441 % artinya biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan tersebut mendapatkan manfaat yang lebih besar dan perlu diteruskan kelanjutannya. Setiap faktor training dan kinerja setiap peserta memberikan kontribusi 26 %. Windi (2012) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Metode Pelatihan terhadap Produktifitas Kerja Karyawan pada PT Syngenta diketahui bahwa metode pelatihan dan produktivitas dinilai baik dengan rataan skor 3,10 dan 3,07 dan berdasarkan analis regresi berganda berpengaruh nyata terhadap produktivitas karyawan.
21
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Penelitian Sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi baik itu pemerintahan maupun swasta sangat penting dan utama. Dalam era globalisasi dengan kemajuan teknologi, sumber daya manusia harus berusaha mengikuti perkembangan tersebut karena sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam manajerial sebuah organisasi. Fungsifungsi manajerial memang harus dijalankan oleh sumber daya manusia yang kompeten, memiliki kemampuan yang handal, serta kemampuan membaca hal-hal baru setiap waktunya. Pada sektor jasa pelayanan masyarakat, khususnya jasa rumah sakit, kemampuan sumber daya manusia sebagai tulang punggung menjadi perhatian utama setiap manajemen rumah sakit. Hal tersebut disebabkan manajemen perusahaan dalam usaha jasa pelayanan selalu melakukan pembenahan berdasarkan kinerja, keluhan, dan saran yang diberikan pelanggannya. Rumah Sakit Medistra sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang jasa rumah sakit melakukan pembenahan manajemen yang berkelanjutan (continuous improvement) melaksanakan program-program pelatihan
guna
menambah
kemampuan
karyawan baik dari segi
ketrampilan (skill) dan pengetahuan (knowledge) dan sikap (attitude). Manajemen Rumah Sakit Medistra memilih berbagai program pelatihan dengan tujuan meningkatkan kinerja staf khususnya divisi keperawatan sesuai dengan tugas dan fungsinya. Hal ini akan berdampak dalam upaya pencapaian tujuan serta visi dan misi perusahaan. Dalam pencapaian tujuan tersebut diperlukan adanya perencanaan strategis
dilakukan dan salah satunya pada perencanaan sumber daya
manusia yang efektif dan efisien. Menurut Rivai (2004) “Tanpa didukung staf / karyawan yang sesuai baik segi kuantitatif, kualitatif, strategi dan operasionalnya, maka organisasi/perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan memajukan di masa yang akan datang”.
22
Manajemen sumber daya manusia memiliki fungsi dan peran mulai dari perencanaan sumber daya manusia, perekrutan staf perawat, seleksi, dan pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja, promosi, mutasi dan pemutusan hubungan kerja (PHK). Kegiatan di atas adalah bagian dari penjabaran strategi manajemen perusahaan supaya sasaran dan tujuan perusahaan tercapai. Untuk itu manajemen sumber daya manusia akan memilih sumber daya manusia, baik secara kuantitas maupun kualitas, supaya tercipta suasana kerja yang efektif dan efisien. Pengembangan dan Pelatihan yang dilaksanakan perusahaan dalam peningkatan kompetensi karyawan di bidangnya diharapkan akan mencapai hasil yang maksimal. Salah satu kegiatan Pelatihan yang sudah dilaksanakan Rumah Sakit Medistra adalah Manajemen
Mutu
Keperawatan. Untuk
melihat efektifitas dan dampaknya terhadap kinerja staf perawat haruslah dilakukan evaluasi dengan membandingkan sebelum dan sesudah pelatihan sehingga dapat diukur
keberhasilan dari setiap peserta pelatihan dan
dampak yang nyata dalam peningkatan kinerjanya . Penelitian ini hanya melihat bagaimana pelaksanaan pelatihan dan menganalisis pengaruhnya terhadap kinerja staf perawat di dalam divisi keperawatan Rumah Sakit Medistra. Pelaksanaan pelatihan tersebut akan diteliti melalui beberapa indikator sebagai berikut: metode pelatihan yang digunakan, materi pendidikan dan pelatihan yang diberikan, lamanya waktu pelatihan, kesesuaian pelatihan dengan tugas, fasilitas, dan pengajar/trainer. Sedangkan peningkatan kinerja staf perawat dapat dilihat dari tiga indikator, yaitu pengetahuan, sikap kerja, serta keterampilan. Selain itu dalam penelitian ini akan dilakukan uji beda terhadap pengetahuan, sikap kerja, dan ketrampilan staf perawat sebelum dan setelah pelatihan dilakukan. Uji beda ini menggunakan Uji Regresi Linier Sederhana dan uji T- berpasangan (t-paired). Pelatihan ini diharapkan dapat mendukung peningkatan kinerja staf perawat. Kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat dari Gambar 2 dibawah ini.
23
Visi dan Misi RS. Medistra
Ruang Lingkup MSDM
Rekrutmen
Pelatihan
P. Karir
Penilaian Kinerja
Pemberhentian
Evaluasi Pelatihan ROTI Pembelajaran
Hasil Perilaku
Reaksi
-
Instruktur Fasilitas Materi Metode Waktu Manfaat pelatihan
1. Pengetahuan 2. Keterampilan & Ketangkasan 3. Kepemimpinan 4. Perencanaan 5. Manajemen Waktu 6. Delegasi 7. Pengarahan & Pengembangan Bawahan 8. Integritas 9. Komunikasi 10. Pengendalian/ Evaluasi
Evaluasi pelatihan manajemen mutu Sebelum
Sesudah terhadap kinerja perawat RS. Medistra
Implikasi Manajerial
Kesimpulan dan Saran
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian
24
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Rumah Sakit Medistra Jakarta, di Jalan Gatot Subroto Kav. 59 Jakarta Selatan. Pemilihan tempat dilakukan dengan pertimbangan minat yang besar pada bidang ilmu pengembangan sumber daya manusia khususnya yang bergerak di bidang rumah sakit dan peneliti juga merupakan staf / karyawan dimana tempat penelitian dilaksanakan juga dengan pertimbangan
keterbatasan waktu, jarak, biaya dan adanya
kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian. Penelitian dilakukan dari akhir bulan Juni hingga Agustus 2011. 3.3. Jenis Data dan Sumber Data Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari wawancara dengan pihak manajemen perusahaan, yang berhubungan dengan topik penelitian. Data primer juga diperoleh dari pengisian kuesioner dan wawancara oleh karyawan yang menjadi objek penelitian. Data sekunder diperoleh dari dokumentasi perusahaan, bukubuku, jurnal dan studi pustaka yang sesuai dengan topik penelitian. 3.4. Metode Pengumpulan Data 3.4.1 Populasi Populasi adalah semua nilai baik hasil perhitungan maupun pengukuran, baik kualitatif, maupun kuantitatif, dari karakteristik tertentu mengenai sekelompok objek yang lengkap dan jelas (Usman, 2003). Penelitian yang menggunakan seluruh anggota populasi disebut sampel total atau sensus. Penggunaan ini berlaku jika anggota populasi relatif kecil. Populasi dengan jumlah besar diperlukan pengambilan sebagian anggota populasi yang dijadikan sampel. Penelitian ini mengambil seluruh sampel atau secara sensus karena yang menjadi responden adalah semua karyawan yang telah mengikuti program pelatihan tertentu. Jumlah tersebut adalah karyawan yang
25
telah
mengikuti
pelatihan
akan
ditentukan
oleh
manajemen
perusahaan dalam penelitian adalah staf perawat di divisi keperawatan Rumah Sakit Medistra Jakarta. Teknik pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan metode sensus yang merupakan teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi dijadikan sampel. Pada penelitian ini, sampel yang digunakan adalah 35 orang staf perawat Divisi Keperawatan RS Medistra. 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.5.5 Analisis Deskriptif Analisis ini bertujuan mengubah kumpulan data mentah menjadi bentuk yang mudah dipahami dan bentuk yang lebih ringkas. Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga gambaran yang jelas mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan di RS Medistra berdasarkan hasil jawaban responden melalui kuesioner. Data yang dikumpulkan dari hasil kuesioner dengan menggunakan Skala Likert selanjutnya akan diolah dengan uji validitas dan reliabilitas. Skala Likert digunakan untuk mengubah data kualitatif menjadi data kuantitatif. Skala ini mengukur tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Dalam skala Likert, kemungkinan jawaban tidak hanya “baik” dan “tidak baik”, tetapi dapat dibuat dengan banyak kemungkinan. Adapun langkah-langkah pengolahan dan analisis data dengan menggunakan Skala Likert (Umar, 2003). 1. Memberi skor pada setiap jawaban responden sesuai dengan bobot yang telah ditentukan dalam Skala Likert. Pembobotan nilai jawaban dapat dilihat dalam Tabel 1. Tabel 1. Bobot nilai jawaban responden Jawaban Responden Bobot Nilai Sangat Setuju 4 Setuju 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1
26
2. Membuat tabulasi dari skor-skor nilai yang telah diperoleh dari jawaban responden. 3. Masing-masing kategori ditentukan berdasarkan rumus tentang kriteria (Nilai Skor Rataan) yaitu Rentang Skala yang dapat dilihat pada Tabel 2. 4. Responden yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap item pertanyaan dikelompokkan berdasarkan kategori jawaban (1-4) lali dihitung jumlah dan rataanya. Kesimpulannya diambil berdasarkan rataan terbesar dari setiap rataan jawaban responden yang telah dihitung. 5. Jumlah responden per item pertanyaan dikelompokkan dan dijumlahkan menjadi per indikator sesuai kategori jawaban. Rataan dan jumlah responden dihitung untuk memperoleh kesimpulan pada tiap indikator berdasarkan rataan terbesar. Perhitungan pada metode ini menggunakan Microsoft Excel 2007. Tabel 2. Nilai rentang skala (skor rataan) Skor Rataan Penilaian 1,00 - 1,75 Sangat Tidak Setuju 1,76 - 2,50 Tidak Setuju 2,51 - 3,25 Setuju 3,26 - 4,00 Sangat Setuju Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan dihitung untuk mendapatkan nilai rataan. Nilai rataan tersebut menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan seperti yang tertera pada Tabel 2. Adapun cara menghitung skor rataan tersebut adalah : ........................................................................ (1) Keterangan : = nilai rataan skor Xi = skor nilai jawaban responden ke i ni = jumlah jawaban untuk skor i n
= jumlah responden
27
Jumlah selanjutnya adalah menggunakan rentang skala penilaian dengan menentukan nilai rataaan selang dengan rumus sebagai berikut: ........................................................................ (2)
Keterangan : a
= skor kategori terendah
b
= skor kategori tertinggi
m = jumlah kategori 3.5.2 Uji Analisis regresi linear serderhana. Untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel tergantung dan memprediksi variabel tergantung dengan menggunakan variabel bebas. Gujarati (2006) mendefinisikan analisis regresi sebagai kajian terhadap hubungan satu variabel yang disebut sebagai variabel yang diterangkan (the explained variabel) dengan satu atau dua variabel yang menerangkan (the explanatory). Variabel pertama disebut juga sebagai variabel tergantung dan variabel kedua disebut juga sebagai variabel bebas. Penggunaan regresi linear sederhana didasarkan pada asumsi diantaranya sebagai berikut: a. Variabel bebas tidak berkorelasi dengan (disturbance term Error). b. Nilai disturbance term sebesar 0 atau dengan simbol
sebagai
berikut: (E (U / X) = 0 c. Varian untuk masing-masing error term (kesalahan) konstan d. Tidak terjadi otokorelasi e. Model regresi dispesifikasi secara benar. Tidak terdapat bias spesifikasi dalam model yang digunakan dalam analisis empiris. f. Jika variabel bebas lebih dari satu, antara variabel bebas (explanatory) tidak ada hubungan linier yang nyata
28
3.5.3 Uji Hipotesis Pengujian hipotesis dapat didasarkan dengan menggunakan dua hal, yaitu tingkat signifikansi atau probabilitas (α) dan tingkat kepercayaan atau confidence interval. Didasarkan tingkat signifikansi pada umumnya orang menggunakan 0,05. Kisaran tingkat signifikansi mulai dari 0,01 sampai dengan 0,1. Yang dimaksud dengan tingkat signifikansi adalah probabilitas melakukan kesalahan tipe I, yaitu kesalahan menolak hipotesis ketika hipotesis tersebut benar. Tingkat kepercayaan pada umumnya ialah sebesar 95%, yang dimaksud dengan tingkat kepercayaan ialah tingkat dimana sebesar 95% nilai sample akan mewakili nilai populasi dimana sample berasal. Dalam melakukan uji hipotesis terdapat dua hipotesis, yaitu: H0 (hipotessis nol) dan H1 (hipotesis alternatif) Uji hipotesis misalnya rata-rata kinerja pegawai sama dengan 10 (μ x= 10). 3.5.4 Uji – t berganda Pengujian hipotesis yang dilakukan secara parsial bertujuan untuk mengetahui pengaruh signifikansi dari masing-masing variabel independen terhadap
variabel
dependen.
pengujian
hipotesis
terhadap koefisien regresi secara parsial menggunakan uji-t pada tingkat keyakinan 90% dan tingkat kesalahan dalam analisis 0,01 (a = 10%). Kriteria penilaian : Jika p-value > 0,01 maka Ha ditolak. Jika p-value < 0,01 maka Ha diterima. atau apabila : t-hitung < t-tabel maka Ha ditolak t-hitung > t-tabel, maka Ha diterima.
887u
29
Hipotesis yang diusulkan untuk diuji pada analisis perbedaan dua sampel :
Ho: Diduga tidak ada perbedaan kinerja dari perawat sebelum dengan sesudah pelatihan. Hi : Diduga ada perbedaan kinerja dari perawat sebelum dengan sesudah pelatihan. 3.5.5 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas 1. Uji Validitas Umar (2003), langkah-langkah pengujian validitas dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur. 2. Melakukan uji coba pengukuran tersebut pada sejumlah responden. Disarankan agar jumlah responden untuk di uji coba minimal tiga puluh orang. Jumlah minimum tiga puluh orang ini, distribusi nilai akan lebih mendekati normal. 3. Mempersiapkan tabulasi. 4. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pertanyaan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment sebagai berikut :
Keterangan :
r = nilai koefisien Pearson n = jumlah responden x = skor pertanyaan y = skor total
Uji validitas Kuesioner bertujuan untuk mengetahui apakah pertanyaan pada Kuesioner memenuhi syarat sah atau tidak untuk
30
dijadikan data utama penelitian. Uji validitas Kuesioner dilakukan kepada 35 responden awal dengan menggunakan bantuan Microsoft Excel 2007. Hasil uji validitas menunjukan seluruh pertanyaan Kuesioner penelitian untuk dinyatakan valid. 2. Uji Reliabilitas Uji Reliabilitas dilakukan setelah uji validitas, ketika reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Teknik pengukuran reliabilitas yang digunakan adalah teknik Cronbach, dengan rumus sebagai berikut :
Keterangan :
r11 = Reliabilitas Instrumen k
= banyak butir pertanyaan = Jumlah varians butir = varians total
Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui kualitas hasil pengukuran dapat dipercaya/diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur penelitian. Hasil dari uji realibilitas dihitung dengan bantuan software SPSS 15.0 for Windows. Hasil pengukuran reliabilitas menyatakan bahwa kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini (dimana r hit > r tabel, r hit alpha cronbach sebesar 0,957 pada selang kepercayaan 95% dengan tabel 0,361).
31
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. PROFIL RUMAH SAKIT MEDISTRA 4.1.1 Sejarah Rumah Sakit Medistra Rumah sakit Medistra dibangun pada tahun 1990 dan mulai beroperasi
pada
tanggal
28
November
1991
dengan
ijin
penyelenggaraan oleh Yayasan Surya Dian Kasih yang kemudian menjadi PT. Baktiparamita Putrasama. Letak Rumah Sakit Medistra sangat strategis berada ditengah kota dan mudah dijangkau dari berbagai wilayah di sekitar Jakarta, tepatnya di
Jl. Jenderal Gatot
Subroto Kav 59 Jakarta Selatan. 4.1.2 Profil Fisik Rumah Sakit Medistra Rumah Sakit Medistra saat ini memiliki 2 gedung yaitu Gedung A yang dibangun 8 (delapan) lantai yang sebagian besar diperuntukkan untuk fasilitas rawat inap dan penunjang medis, sedangkan Gedung B, dibangun 4 (empat) lantai yang diperuntukkan untuk pelayanan Poliklinik Umum dan Spesialis. Sebagaimana rumah sakit pada umumnya, Rumah Sakit Medistra juga melayani berbagai bentuk perawatan seperti rawat inap, rawat jalan, poliklinik umum, poliklinik spesialis, dan pemeriksaan penunjang (radiologi, endoskopi, laboratorium, fisioterapi atau pemeriksaan kesehatan (medical check up). Selain beberapa fasilitas standar yang memang mutlak dimiliki oleh rumah sakit besar, RS Medistra juga menyediakan fasilitas dan pelayanan unggulan. Fasilitas tersebut berhubungan dengan penyakit organ dalam tubuh manusia seperti, otak, jantung, tulang belakang, pencernaan, dan bedah tulang. Fasilitas-fasilitas ini selalu didukung oleh peralatan teknologi kesehatan yang canggih sehingga ini menjadikan RS Medistra sebagai salah satu rumah sakit terlengkap di Indonesia.
32
4.1.3 Visi Rumah Sakit Medistra Menyadari kebutuhan pelayanan rumah sakit yang baik bagi masyarakat, Rumah Sakit Medistra didirikan sebagai rumah sakit umum dengan landasan hasrat untuk menciptakan sarana pelayanan segenap sumber daya manusia di RS Medistra
memperhatikan
dengan sungguh-sungguh KEBUTUHAN PELANGGAN dengan memberikan pelayanan medik, perawatan dan lain-lain yang didasari atas
KEJUJURAN,
PROFESIONALISME,
ILMU
PENGETAHUAN dan KETERAMPILAN yang TINGGI serta RASA HORMAT terhadap sesama. 4.1.4 Misi Rumah Sakit Medistra 1. Menjadi rumah sakit dengan pelayanan kesehatan BERTARAF INTERNATIONAL. 2. Menjadi rumah sakit yang memberikan MANFAAT NYATA bagi masyarakat, bangsa dan negara. 3. Menjadi rumah sakit di mana SUMBER DAYA MANUSIA dan TEKNOLOGI
KEDOKTERAN,
PERAWATAN
dan
KESEHATAN menjadi pendukung utama yang senantiasa mampu memenuhi kebutuhan pelayanan kesehatan di Indonesia. 4. Menjadi rumah sakit di mana setiap individu ber SIKAP dan ber PERILAKU untuk memberikan hasil karyawan yang terbaik. 5. Menjadi
rumah
sakit
di
mana
pelanggan
menaruh
KEPERCAYAAN dan merasa AMAN akan layanan yang diterima. 4.1.5 Tujuan Rumah Sakit Medistra Adalah menjadi rumah sakit umum yang: 1. Memberikan pelayanan kesehatan dengan mutu tertinggi 2. Menunjung tinggi etika kedokteran dalam pelayanannya 3. Mengutamakan kejujuran, menjaga harga diri dalam berkarya dan menaruh rasa hormat terhadap sesama dalam pelayanannya.
33
4. Mempunyai peran nyata yang berguna dalam masyarakat, bangsa dan negara. 4.1.6 Falsafah Rumah Sakit Medistra M = Mutu E = Efektif dan efesien D = Dapat dipercaya I = Ilmu S = Senyum T = Tanggung Jawab R = Rasa Hormat A = Adil dan Jujur 4.1.7 Logo Rumah Sakit Medistra
Gambar 3. Logo Rumah Sakit Medistra
Mempunyai makna : 1. Bunga Teratai dengan tujuh kelopak : a. Bunga Teratai adalah bunga yang selalu akan timbul kembali bila ditekan ke dalam air. Maknanya adalah RS Medistra akan selalu siap menjalankan tugasnya / kegiatannya dalam segala keadaan. b. Tujuh kelopak adalah melambangkan tujuh hari dalam seminggu, yang menyatakan kesempurnaan / kelengkapan karya (Allah) 2. Bunga Teratai berwarna putih melambangkan kejujuran dan Cinta Kasih dalam pelayanan.
34
3. Palang
berwarna
Kesehatan
hijau
kesimpulannya
adalah RS
melambangkan Medistra
Pelayanan
senantiasa
siap
memberikan karya pelayanan kesehatan dengan sempurna dengan mengutamakan kejujuran dan cinta kasih terhadap penderita / pelanggan. 4.1.8 Motto Rumah Sakit Medistra Motto Pelayanan RS Medistra adalah “SMILING SERVICE AND CARE”
1. Lambang Motto
Gambar 4. Lambang Motto RS Medistra
2. Menggambarkan : Seorang perawat yang menggendong hati dengan kedua tangannya, dengan mata terpejam dan mulut tersenyum. Lambang tersebut mempunyai arti : a. Sosok Perawat, artinya figure yang mewakili karyawan rumah sakit b. Hati, artinya Cinta Kasih c. Menggendong dengan kedua tangan, artinya Sikap mengasuh, merawat, melindungi, menolong. d. Mata terpejam, artinya tidak melihat atau membedakan siapa yang dilayani / dirawat
35
e. Mulut tersenyum, artinya memberikan rasa aman, menyejukkan hati dan meringankan penderitaan. 3. Warna lambang : Merah : Kehangatan Hijau : Kesehatan / Rumah Sakit Hitam : Kemantapan 4.2. Karakteristik Responden 4.2.1 Jenis Kelamin Responden yang diambil dalam penelitian ini adalah responden yang telah mengikuti pelatihan yang diberikan oleh RS Medistra. Pelatihan
yang
diberikan
tersebut
memiliki
tujuan
untuk
meningkatkan kinerja dari divisi keperawatan RS Medistra. Responden
kemudian
diajukan
berbagai
pernyataan
yang
disesuaikan dengan tema dari penelitian ini. Responden dalam penelitian ini diambil dari staf perawat RS Medistra yang semuanya berjumlah 35 orang. Dari jumlah tersebut, sekitar 33 orang staf perawat berjenis kelamin adalah wanita atau sekitar 94% dan sisanya dua orang berjenis kelamin pria atau sekitar 6 %. (Gambar 5 di bawah) Laki-laki 6%
Perempuan 94%
Gambar 5. Karakteristik respoden berdasarkan jenis kelamin 4.2.2 Jabatan
36
Kemudian karakteristik dari responden berikutnya dilihat dari posisi jabatan dan lama bekerja serta umur responden di Rumah Sakit Medistra.
Koord. Komite Keperawatan 3% Penanggung Jawab 6%
Koord. Pelayanan Keperwatan 3%
Perawat 14%
Koord.Diklat 3%
CI 28% KABAG 29%
Pelaksana 14%
Gambar 6. Karakteristik respoden berdasarkan jabatan Dari sisi responden yang mengikuti pelatihan untuk level CI dan Kabag memiliki presentase lebih besar sebagai peserta pelatihan. Untuk CI sebesar 28% atau 10 peserta, sedangkan untuk level Kabag sebesar 29% atau 10 peserta. Kemudian disusul dengan di level bawahnya seperti pelaksana dan perawat itu sendiri (masing-masing berjumlah 14%). Sebagai lini depan dalam pelayanan rumah sakit, perawat harus bisa memberikan jasa layanan terbaik. Perawat harus bekerja sesuai dengan standar profesionalnya serta didukung oleh supervisi atasannya yang juga profesional. Koordinator pelayanan dan Koordinator Komite Keperawatan juga diikutsertakan dalam pelatihan karena fungsinya sebagai supervisi para perawat. 4.2.3 Umur
37
41-45 tahun 28%
36-40 tahun 31-358% tahun 22%
51-55 tahun 42%
38
Gambar 7. Karakteristik respoden berdasarkan umur Sisi umur juga menjadi bagian penting dalam penelitian ini mengingat umur seorang staf perawat sangat menentukan kinerja secara keseluruhan. Staf perawat dengan umur yang relatif masih muda akan mampunyai kemampuan fisik yang lebih baik dari pada staf perawat yang lebih tua. Akan tetapi, seorang staf perawat yang sudah berumur lebih tua akan mempunyai pengalaman yang tidak dimiliki oleh staf perawat yang masih berumur muda. Oleh karena itu, akan lebih baik apabila sebuah perusahaan menggabungkan atau memadukan staf perawat berumur tua dengan staf perawat berumur muda. Data responden menunjukkan bahwa umur responden secara mayoritas belum mencapai pada masa menjelang pensiun. Semisal antara umur 31- 45 tahun total responden sebesar 58%, sebagian lagi adalah umur 51-55 tahun sebesar 42%. Kombinasi ini akan memudahkan perusahaan untuk memaksimalkan kemampuan kerja secara pengalaman (intelektual) dan ketahanan kerja yang dimiliki oleh para staf perawat yang masih berumur muda. 4.2.4 Pernikahan Belum menikah 23% Menikah 77%
Gambar 8. Karakteristik respoden berdasarkan pernikahan Status pernikahan memberikan suatu gambaran bagaimana SDM atau staf perawat akan memberikan komitmennya dalam bekerja dan memenuhi tuntutan profesionalnya disebabkan status pernikahannya. Dengan status menikah seorang staf perawat secara langsung akan memiliki tanggungan. Data responden menyatakan bahwa 77% responden sudah menikah dan 23% belum menikah. Karakteristik responden seperti ini dapat membuat orang bekerja
39
lebih bertanggung jawab dan lebih giat demi memenuhi kebutuhan diri sendiri dan keluarga yang ditanggungnya.
4.2.5 Pendidikan Terakhir SPK 8% S1 36% Diploma 56%
Gambar 9. Karakteristik respoden berdasarkan pendidikan terakhir
Tingkat pendidikan terakhir sangat mempengaruhi kemampuan dan tingkat kepercayaan diri seorang staf perawat dalam melakukan pekerjaannya. Karakteristik pendidikan terakhir dibagi menjadi tiga kategori, Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) / Sederajat (SPK), Diploma (D3), Sarjana (S1). Perbandingan pendidikan terakhir responden dapat juga dilihat pada Gambar 9 di atas. Dilihat dari sebaran responden, latar belakang pendidikan yang diberikan oleh tabel di atas, sebarannya adalah 8% lulusan SMK/SPK, 56% lulusan Diploma, dan lulusan Sarjana (S1) sebesar 36%. Lulusan diploma mendominasi sebaran responden dikarenakan karena kebutuhan akan staf perawat pada level pelaksana tersebut lebih banyak dalam divisi keperawatan. 4.2.6 Lama Bekerja Masa kerja erat dihubungkan dengan pengalaman, kepercayaan diri yang tinggi dan pemahaman tugas pokok (job description) yang lebih baik. Hal itulah yang dimiliki oleh staf perawat dengan masa kerja yang sudah lama, walaupun mungkin dari segi umur sudah
40
termasuk tua. Semakin tinggi masa kerja akan semakin mudah mereka menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan. Seperti yang diberikan dalam Gambar 10 di bawah ini. Sebaran responden menggambarkan bahwa pengalaman kerja responden di Divisi Keperawatan sangat beragam. Minimal pengalaman yang dimiliki oleh responden setidaknya 6-10 tahun sejumlah 22%, 11-15 sebesar 22%, pengalaman 16-20 tahun sebesar 42% dan lebih dari 21 tahun sebesar 14%. Dari data responden menunjukkan bagaimana adanya ke tim dari yang pengalaman dan yang baru memiliki pengalaman minimal 6 tahun. 6-10 tahun 22%
> 21 tahun 14%
16-20 tahun 42%
11- 15 tahun 22%
Gambar 10. Karakteristik respoden berdasarkan lama bekerja 4.3. Persepsi Responden terhadap Reaksi Pelatihan Evaluasi terhadap hasil pelatihan dilakukan berdasarkan beberapa indikator pelatihan yang meliputi enam indikator yaitu, program, metode, pelatih / instruktur pelatihan, fasilitas, materi pelatihan, waktu pelatihan. keenam indikator ini akan digambarkan dalam bentuk grafik sebagai bentuk tingkat kesetujuan staf perawat terhadap keenam indikator tersebut. Berdasarkan hasil persepsi dapat diketahui anggapan staf perawat tentang diklat yang telah dilaksanakan. Persepsi yang diberikan oleh responden setelah pelatihan lebih jelasnya dapat dilihat dalam Gambar 11
41
100% 80%
29%
36%
21%
21%
29% Sangat Setuju
60% 40%
64% 71%
Setuju 71%
64%
64%
Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju
20% 0%
0%
0%
P1
P2
14%
7%
7%
P3
P4
P5
Gambar 11. Reaksi responden terhadap program pelatihan. Persepsi staf perawat untuk indikator program pelatihan secara keseluruhan dinilai baik. Hal ini terbukti dengan indikator P1 yang menyatakan bahwa program pelatihan sudah sesuai dengan yang dibutuhkan oleh staf perawat (responden). Indikatornya bernilai 71% yang menyatakan setuju dan 29% yang menyatakan sangat setuju. Indikator P2 yang menyatakan kesesuain program pelatihan dengan kondisi sekarang sedikit mengalami peningkatan dalam pernyataan responden yang menyatakan sangat setuju sebesar 36% dan menyatakan setuju sebesar 64%. Untuk indikator P3, 14% responden menganggap bahwa sistematika program pelatihan menyatakan tidak setuju dengan sistematika yang dijalankan dalam program pelatihan. Sebanyak 64% menyatakan setuju dengan sistematika dan 21% menyatakan sangat setuju dengan sistematika yang dijalankan. Indikator P4 yang memberikan gambaran mengenai kesesuaian program pelatihan guna kebutuhan kerja sehari-hari, mayoritas 71% responden menyatakan setuju dengan program tersebut. Indikator P5 sebagai indikator yang menyatakan apakah program pelatihan sudah sesuai dengan kebutuhan tuntutan pekerjaan ke depan, sebanyak 64% responden menyatakan setuju, dan 29% menyatakan sangat setuju. Indikator terakhir ini
memberikan
gambaran
bagaimana
peserta
program
pelatihan
menganggap bahwa isi program pelatihan telah berhasil memberikan jawaban kepada tuntutan pekerjaan. Hal ini membuat pengetahuan dan wawasan yang diterima selama program pelatihan dapat membuat
42
responden sanggup menjalankan dan menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan sesuai dengan tuntutan tempat responden bekerja. Berdasarkan Gambar 12 di bawah ini dapat disimpulkan bahwa persepsi staf perawat mengenai metode yang dijalankan selama program pelatihan sudah sesuai dengan yang diharapkan oleh para peserta program pelatihan. Hal ini bisa dibuktikan dengan nilai yang diberikan pada indikator M1-M5. Sebagian besar peserta pelatihan menyatakan bahwa metode yang dijalankan dalam pelatihan sudah sesuai dengan kebutuhan pekerjaan yang sedang digeluti, menarik dan menunjang proses pemecahan masalah dalam pekerjaan yang sedang mereka jalani. Indikator M1 mengenai pemahaman masalah pekerjaan yang dipegang masing-masing staf perawat, program pelatihan telah mampu membantu peserta dalam memahami masalah pekerjaan yang sedang dijalani. Sebanyak 86% menyatakan setuju dan 14% menyatakan sangat setuju dengan metode pelatihan. Namun, mengenai jumlah peserta pelatihan yang ikut pelatihan ada 21% peserta yang menyatakan tidak setuju dengan jumlah 35 peserta. Hal ini menandakan bahwa peserta ada yang tidak nyaman dengan jumlah peserta yang terlalu banyak. Mengenai sasaran pelatihan, pada umumnya peserta menilai bahwa sasaran pelatihan sudah tepat, sebanyak 71% peserta menyatakan setuju dan 21% nya menyatakan sangat setuju. Indikator yang menyatakan dengan pelatihan tersebut peserta menganggap menarik dan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan mereka, hal ini dibuktikan dengan masing-masing 79% peserta menyatakan persetujuannya.
100%
14%
14%
21%
21%
14%
80% Sangat Setuju 60% 40%
Setuju
64% 86%
71%
79%
79%
Sangat Tidak Setuju
20% 21% 0%
Tidak Setuju
0% M1
M2
7%
0%
7%
M3
M4
M5
43
Gambar 12. Reaksi responden terhadap metode pelatihan. Persepsi peserta pelatihan terhadap indikator pengajar/pelatih program pelatihan sudah baik. Pengajar/pelatih menguasai materi yang diajarkan dan dapat menyampaikan materinya dengan menggunakan metode yang mudah dipahami dan menarik peserta untuk terus mengikuti program pelatihan tersebut. Para pengajar/pelatih sangat memudahkan para peserta dalam proses penyerapan dan pemahaman materi yang sedang diberikan. Apalagi para pengajar/pelatih ikut memberikan solusi terbaik dari masalah pekerjaan yang sedang dihadapi oleh peserta. Kemampuan pelatih seperti ini yang membuat peserta menjawab kuesioner yang diberikan menyatakan kesetujuan tentang kemampuan para pelatih. Hal ini bisa dibuktikan dengan indikator pada Gambar 13 persepsi peserta mengenai materi yang diajarkan sesuai dengan kemampuan pelatih, kemampuan peserta dalam menyerap, dan memahami materi, penampilan pelatih, serta penguasaan materi yang dimiliki oleh para pelatih. Hal ini bisa dibuktikan dengan indicator pada Gambar 13 persetujuan peserta mengenai materi yang diajarkan sesuai dengan kemampuan pelatih, kemampuan peserta dalam menyerap, dan memahami materi, penampilan pelatih, serta penguasaan materi yang dimiliki oleh para pelatih. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
21% 50%
50%
43%
50%
Sangat Setuju Setuju 71% 36% 50% 14% I11
57%
50%
0%
0% I12
I13
Tidak Setuju
7% I14
Sangat Tidak Setuju
0% I15
Gambar 13. Reaksi responden terhadap instruktur pelatihan.
44
Fasilitas yang diberikan dan didapatkan oleh peserta pelatihan dinilai oleh peserta pelatihan dalam kuesionernya dengan memberikan persetujuan bahwa fasilitas selama program pelatihan sudah sangat baik. Alat bantu dan penunjang lainnya selama pelatihan sudah sangat memadai, mulai dari hardware (gedung, ruangan, komputer, OHP, sound system, hingga whiteboard), dan seminar kit telah memberi kepuasan dan kenyamanan selama mengikuti pelatihan. Indikator ini bisa dilihat dari Gambar 14 di bawah ini dimana isian kuesioner peserta yang menyatakan kesetujuannya dan kesangatsetujuannya melebihi dari setengah peserta.
100% 90%
29%
80%
43%
70%
50%
50%
36% Sangat Setuju
60%
Setuju
50% 40%
71%
30%
50% 50%
36%
57%
Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju
20% 10% 0%
0% F16
7% F17
14% F18
7% F19
14% F20
Gambar 14. Reaksi responden terhadap fasilitas Penyajian dan isi materi yang diberikan selama pelatihan telah sesuai dengan apa yang dibutuhkan staf perawat dalam menjalankan tugasnya. Materi yang diberikan sangat mudah dipahami, diingat, dan mudah diimplementasikan dalam pekerjaan sehari-hari. Dari Gambar 15 Di bawah ini, indikator yang diberikan responden mengenai perihal materi yang disampaikan selama pelatihan, pada dasarnya sudah memuaskan peserta pelatihan. Peserta pelatihan merasakan sangat terbantu dengan materi yang diberikan, hal ini dibuktikan dengan responden menjawab setuju sebesar 57% dan 43% sangat setuju. Urutan penyajian dan bahan yang diajarkan memberikan kepuasan tersendiri bagi para responden dan sesuai dengan kebutuhan pelatihan itu sendiri.
45
100% 80%
43%
43%
29%
43%
29% Sangat Setuju
60%
Setuju 57%
40% 57%
57%
0%
0%
MP21
MP22
50%
Tidak Setuju
64%
Sangat Tidak Setuju
20% 0%
14%
7%
7%
MP23
MP24
MP25
Gambar 15. Reaksi responden terhadap materi pelatihan Waktu pelatihan yang didapatkan oleh responden berdasarkan Gambar 16 terlihat jelas bahwa waktu pelaksanaan sudah sesuai dengan kebutuhan. Mulai dari lama penyajian materi, waktu istirahat, waktu memahami materi, waktu yang tidak mengganggu pekerjaan, dan penyampaian materi yang sesuai dengan waktu yang diberikan.pada Gambar.16 di bawah ini menyajikan hasil kuesioner responden mengenai waktu pelatihan, yang mana tingkat kepuasan yang dirasakan responden dalam menanggapi waktu pelatihan yang diberikan. 100% 21% 80%
29%
36%
36%
36% Sangat Setuju
60%
Setuju
64% 64%
40%
57%
50%
7%
7%
14%
7%
WP27
WP28
WP29
WP30
57%
Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju
20% 14% 0% WP26
Gambar 16. Reaksi responden terhadap waktu pelatihan Secara keseluruhan dari kuesioner yang diberikan kepada responden, tanggapan yang diberikan responden terhadap program pelatihan sangat baik. Mengacu pada gambar grafik di atas, terlihat bagaimana responden memberikan penilaian terhadap mengenai program pelatihan manajemen
46
mutu keperawatan di RS Medistra sudah mencapai target dan staf perawat telah siap menjalankan tugasnya secara professional dan tentunya diharapkan dapat meningkatan kinerja perusahaan. 4.4. Persepsi Responden terhadap Kinerja Program pelatihan yang diberikan kepada sejumlah staf perawat di divisi keperawatan RS Medistra tentunya memiliki hasil yang diharapkan ke arah yang positif. Hasil akhir yang akan didapatkan pasca pelatihan adalah adanya peningkatan dalam kinerja, pengetahuan dan ketrampilan yang didapat. Tiga hal ini menjadi tolok ukur keberhasilan program pelatihan. Berikut adalah persepsi mengenai ketiga indikator keberhasilan program pelatihan (pengetahuan, sikap, dan ketrampilan). Reaksi yang muncul dari hasil mengenai peningkatan pengetahuan pasca pelatihan bisa dilihat pada Tabel 3 tersebut staf perawat menilai bahwa kinerja mereka meningkat seiring dengan berubahnya pengetahuan mereka sebelum dan sesudah program pelatihan. Hal ini disebabkan terdapat peningkatan pada pengetahuan tentang perencanaan kerja, pengetahuan mengenai manajemen keperawatan, prioritas pekerjaan, pencapaian target, dan memberikan teladan kepada bawahan sekaligus memberikan evaluasi yang komprehensif terhadap kinerja bawahan. Tabel 3. Persepsi responden mengenai dampak pelatihan terhadap pengetahuan Rataan Skor
sebelum pelatihan
sesudah pelatihan
2,66
3,26
0,60
2,71
3,29
0,57
2,69
3,37
0,69
2,74
3,34
0,60
Indikator Pengetahuan
Saya mempunyai pengetahuan yang baik tentang konsep manajemen keperawatan Saya memahami akan keteladanan yang baik kepada bawahan Saya memahami membuat Perencanaan program kerja dengan baik. Saya memiliki pengetahuan yang baik dalam menyelesaikan pencapaian target sesuai dengan
Peningkatan
Rataan Skor
Rataan Persepsi
47
perencanaan kerja Saya memahami penentuan prioritas kerja pada saat yang mendesak
2,77
3,20
0,43
Tabel 4 menunjukkan reaksi staf perawat terhadap kinerja dari segi sikap kerja. Tabel tersebut menyatakan adanya peningkatan setelah pelatihan, terbukti sebagian besar staf perawat setuju bahwa setelah mengikuti pelatihan para staf perawat dapat melakukan komunikasi dengan baik satu sama lainnya, mengutamakan kepentingan pekerjaan dan bersama di saat jam kantor, melakukan perencanaan yang baik sehingga manajerialnya berjalan dengan baik antara atasan dan bawahan. Sikap ini setidaknya sudah dimiliki sebelum pelatihan Namun, setelah diklat, kematangan sikap staf perawat dan komitmennya dengan perusahaan semakin kuat. Tabel 4. Persepsi responden mengenai dampak pelatihan terhadap sikap
Indikator Sikap
Rataan Skor
Rataan Skor
Peningkatan
Sebelum
Sesudah
Rataan
Pelatihan
Pelatihan
Persepsi
2,80
3,43
0,63
2,89
3,46
0,57
2,80
3,29
0,49
2,57
3,31
0,74
2,83
3,37
0,54
Saya selalu berkomunikasi lebih baik dengan rekan/bawahan dalam pekerjaaan. Saya bekerja dengan mengedepankan dan mengutamakan kepentingan perusahaan daripada kepentingan pribadi Saya dapat diandalkan melaksakan tugas untuk hal yang bersifat rahasia Saya selalu membuat perencanaan kerja Harian,Mingguan,Bulanan.Tahunan Saya selalu memberikan pengarahan tentang issu terkini yang berkaitan dengan pekerjaan,
Pada Tabel 5 di bawah ini menunjukkan bagaimana persepsi staf perawat terhadap pelatihan dari segi ketrampilan kerja mereka. Seiring dengan meningkatnya kinerja para staf perawat pascapelatihan, ketrampilan staf perawat pun ikut meningkat.
Dari Tabel 5 terlihat peningkatan
ketrampilan mereka dapatkan setelah mengikuti pelatihan. Dari indikator
48
yang ada, secara kelembagaan, berhasil mengurangi jumlah kesalahan dalam bekerja, komunikasi, dan koordinasi antar bagian sudah semakin membaik, proses pendelegasian kerja sudah bisa dilaksanakan dengan tingkat keberhasilan tinggi, serta mampu menganalisis pekerjaan dengan lebih baik lagi. Para pemimpinya pun semakin baik dalam memimpin bagiannya masing-masing sehingga proses alur kerja semakin rapih. Ketrampilan ini juga meningkatkan kerjasama kelompok di divisi keperawatan RS Medistra.
Tabel 5. Persepsi responden mengenai dampak pelatihan terhadap Keterampilan
Indik ator Ketrampilan Saya dapat melakukan Pengendalian dan Pengarahan terhadap bawahan dengan baik. Saya mampu mengkaji permasalahan sesuai dengan situasi dan kondisi sebelum mengambil keputusan . Saya mampu memonitor pekerjaan bawahan untuk mengurangi tingkat kesalahan. Saya mampu mendelegasikan tanggung jawab dan kesempatan kepada bawahan dalam menyelesaikan tugasnya Saya mampu berkomunikasi dengan lebih baik dalam pekerjaan sehari-hari.
Rataan Skor
Rataan Skor
sebelum pelatihan
sesudah pelatihan
Peningkatan Rataan Persepsi
2,91
3,29
0,37
2,83
3,43
0,60
2,83
3,40
0,57
2,74
3,40
0,66
2,91
3,34
0,43
4.5. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Staf perawat Salah satu cara yang ditempuh untuk mendapatkan staf perawat yang cakap, terampil, kompeten dalam menjalankan tugasnya masing-masing, dan sesuai dengan keinginan manajemen perusahaan adalah dengan cara melakukan pengembangan SDM melalui mekanisme pelatihan. Program pelatihan diharapkan akan bisa mewujudkan keinginan manajemen agar
49
SDM yang dimilikinya memiliki standar profesional dalam melaksanakan tugasnya. Profesional dalam benak manajemen dengan pengadaan program pelatihan adalah meningkatnya kinerja staf perawat melalui penilain indikator keberhasilan dalam pengembangan pengetahuan, sikap kerja, dan ketrampilannya. Pengaruh program pelatihan terhadap kinerja staf perawat dinilai dari hubungan antara program pelatihan dengan kinerja staf perawat itu sendiri. pengaruh itu di dengan menggunakan Uji regresi berganda dan
Uji t
berganda (t-paired ). Uji pengaruh antara pelatihan dengan kinerja tersebut dilakukan dengan menghubungkan masing-masing indikator pelatihan (metode, materi, lamanya waktu, kesesuaian pelatihan dengan tugas, fasilitas,
dan
pelatih)
dengan
masing-masing
indikator
kinerja
(pengetahuan, sikap kerja, dan ketrampilan). Apabila terjadi pengaruh yang positif dan nyata, dapat disimpulkan bahwa pelatihan yang telah diikuti oleh staf perawat Divisi Keperawatan RS Medistra secara nyata berhasil meningkatkan kinerja dengan naiknya indikator, pengetahuan, sikap, dan ketrampilan staf perawat. Berdasarkan data sekunder yang diambil untuk evaluasi pelatihan dari segi nilai skor yang meliputi 10 faktor yaitu : 1. Pengetahuan tentang pekerjaan dan perencanaan 2. Ketrampilan dan ketangkasan bekerja 3. Prestasi kerja 4. Perintah/tata tertib 5. Semangat kerja 6. Kerjasama antar staf perawat 7. Hubungan antar manusia 8. Tanggung jawab 9. Gagasan 10. Kepemimpinan 4.5.1 Uji Regresi Linier Sederhana
50
Alat uji dalam peneltian ini menggunakan regresi linier dimana hasil dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Uji regresi linier sederhana Variable 1. (constant) pelatihan
Koefisien yang tidak terstandarisasi B Std. Error 7.964 778 .007 239
Koefisien yang terstandarisasi
.005
t 10.240 .031
Sig .000 .975
a. Predictor (constant): Pelatihan b. Dependen variable: kinerja Persamaan Regresi Kinerja = 7.964 + 0.007 Pelatihan Hipotesis : H0 : Pelatihan tidak berpengaruh terhadap Kinerja H1 : Pelatihan berpengaruh nyata terhadap Kinerja Dari hasil kesimpulan Uji Regressi Linier Sederhana di atas disimpulkan bahwa pelatihan manajemen mutu keperawatan yang telah dilaksanakan tidak berpengaruh secara nyata terhadap kinerja staf perawat yang telah mengikuti pelatihan tersebut. Adapun asumsi kemungkinan yang terjadi adalah bahwa para staf yang mengikuti pelatihan tersebut sudah memiliki kinerja yang baik dan stabil sehingga perlu direncanakan untuk memberikan pelatihan yang sama terhadap staf yang lebih tepat yaitu pelaksana di dalam perawatan. Ada juga kemungkinan lain
bahwa peningkatan kinerja bisa
dilakukan dengan program lain sehingga kinerja yang sudah baik akan dapat ditingkatkan lagi. 4.5.2 Uji t berganda Di bawah ini merupakan Tabel 7. mengenai selisih skor antara tahun 2010 dan 2011 atau setelah diadakannya pelatihan. Dari Tabel 7 dapat dilihat untuk faktor 1,2,3, dan 6 tidak terjadi perubahan atau peningkatan skor sama sekali, artinya pelatihan tidak meningkatkan faktor tersebut. Kemudian untuk faktor-faktor yang lain diadakan uji t berpasangan untuk melihat apakah perbedaan skor ditahun 2010 dan
51
2011 sesungguhnya berpengaruh signifikan atau tidak secara statistik diperoleh nilai uji t dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Uji t berpasangan pengaruh pelatihan terhadap kinerja Faktor
Selisih
Uji T
sig
Keterangan
Faktor 4
0.286
1.492
0.147
tidak berpengaruh
Faktor 5
0.25
1.76
0.09
berpengaruh
Faktor 7
0.071
1
0.326
tidak berpengaruh
Faktor 8
0.321
1.8
0.083
berpengaruh
Faktor 9
0.286
1.867
0.073
berpengaruh
Faktor 10
0.75
1.955
0.061
berpengaruh
All Faktor
0.196429
3.437
0.002
berpengaruh
Digunakan alpha 10%, jika sig < alpha ada perbedaan yang signifikan antara skor tahun 2010 dan 2011. Dari uji t berpasangan di atas, didapatkan faktor 5, faktor 8, faktor 9, dan faktor 10. Sehingga dapat disimpulkan pelatihan mampu meningkatkan skor pada alpha 10%. Secara keseluruhan untuk semua faktor pelatihan memberikan peningkatan pada skor. Untuk level Kepala bagian , tidak ada perbedaan skor antara 2010 dan 2011 sehingga dapat disimpulkan bahwa pelatihan tidak ada pengaruh yang nyata pada kinerja kabag pada alpha 10%. Hal ini bisa dilihat dari Tabel 8. Tabel 8. Pengaruh pelatihan terhadap kinerja kabag keperawatan Faktor Selisih Uji T sig Keterangan Faktor 4
0.294
1
0.332
tidak berpengaruh
Faktor 10
0.588
1
0.332
tidak berpengaruh
Dari Tabel 8 terlihat faktor 4. (Perintah / tata tertib) dan faktor 10. (Kepemimpinan) terjadi peningkatan skor dibandingkan antara tahun 2010 dan 2011. Hal ini menandakan hasil pelatihan telah meningkatkan kinerja, pengetahuan dan sikap kerja para kepala bagian (Kabag).
52
Tabel 9. Uji - t pengaruh pelatihan terhadap kinerja pelaksana Faktor
Selisih
Uji T
Sig
Keterangan
Faktor 4
0.273
1.399
0.192
tidak berpengaruh
Faktor 5
0.636
1.884
0.089
berpengaruh
Faktor 7
0.182
1
0.341
tidak berpengaruh
Faktor 8
0.818
1.936
0.082
berpengaruh
Faktor 9
0.727
2.025
0.07
berpengaruh
1
2.622
0.026
berpengaruh
Faktor 10
Digunakan alpha 10%, jika sig < alpha ada perbedaan yang nyata antara skor tahun 2010 dan 2011. Dari uji t berpasangan pada Tabel 9, didapatkan faktor 5, faktor 8, faktor 9 dan faktor 10. Oleh karena itu, dapat disimpulkan pelatihan mampu meningkatkan skor pada alpha 10%. Secara umum dapat disimpulkan bahwa terdapat peningkatan pengetahuan, sikap kerja, dan ketrampilan staf perawat setelah mengikuti program pelatihan. Dengan mengikuti program pelatihan tersebut, staf perawat memiliki pengetahuan yang sangat membantu dalam penyelesaian tugas atau pekerjaan yang sesuai dengan tugas dan fungsi yang memang harus dijalankannya di divisi keperawatan Rumah Sakit Medistra. Rasa percaya diri untuk menyelesaikan pekerjaan muncul di sikap kerja staf perawat. Setelah mengikuti proses pelatihan itu, para staf perawat bisa mengerjakan tugasnya masingmasing tepat waktu dan kesalahan kerja semakin berkurang. Ketrampilan staf perawat juga mengalami peningkatan sesudah mengikuti pelatihan. Mereka lebih mudah dalam berkomunikasi, baik secara vertikal maupun horizontal. Koordinasi di antara mereka juga semakin matang. Hal tersebut di atas sesuai dengan manfaat pelatihan bagi staf perawat yang dikemukakan oleh Rivai (2006), pelatihan bermanfaat dalam mendorong dan mencapai pengembangan diri, serta memberikan
informasi
tentang
meningkatnya
pengetahuan
kepemimpinan, ketrampilan, komunikasi dan sikap staf perawat.
53
4.6. Implikasi Manajerial Pada Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang merupakan bagian dari manajemen umum yang meliputi segi-segi segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Sumber daya manusia (SDM) merupakan bagian yang sangat penting perannya dalam pencapaian tujuan
perusahaan,
sehingga
dibutuhkan
program
pengembangan kompetensi dari setiap karyawan.
pelatihan
untuk
Program pelatihan
sebagai salah satu kegiatan pengembangan yang dapat dilakukan merupakan proses pengembangan SDM untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan ketrampilan seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi terkini. Berdasarkan pada hasil analisis persepsi staf perawat tehadap Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan dengan indikator pelatihan (materi, fasilitas, pelatih/instruktur, metode, program dan waktu pelatihan) didapatkan nilai rataan paling tinggi yang terdapat pada yaitu metode pelatihan karena metode tersebut dinilai cukup efektif dan mudah dipahami oleh staf perawat. Manajemen perusahaan dalam pelaksanaan pelatihan berikutnya diharapkan mengadakan analisis terhadap indikator pelatihan selain metode pelatihan sehingga setiap faktor pelatihan dapat meningkat secara keseluruahan sehingga dapat mencapai tujuan pelatihan. Adapun
implikasi
manajerial
yang
dapat
dijadikan
bahan
pertimbangan bagi perusahaan sebagai berikut : 1. Diperoleh bahwa pelatihan hanya memberikan sedikit pengaruh terhadap kinerja staf perawat khususnya pada level kepala bagian (Kabag). Hal ini kemungkinan disebabkan oleh faktor kinerja yang telah terindikasi baik berdasarkan data penilaian kinerja atau yang disebut
penilaian
pelaksanaan pekerjaan karyawan (P3K) tahun 2010 dan 2011 yang terlihat bahwa hampir semua staf perawat yang telah mengikuti pelatihan ini sudah menunjukkan kinerja yang baik. Akan tetapi, untuk level pelaksana terdapat peningkatan yang cukup nyata pada beberapa indikator kinerja, sehingga perlu dievaluasi program pelatihan yang lebih efektif pada pelaksanaan pelatihan berikutnya dan memberikan
54
kesempatan lebih banyak kepada level pelaksana sebagai pelayanan yang terdepan. 2. Ketrampilan atasan / pimpinan yang baik dalam berkomunikasi dengan bawahan akan membuat suasana kerja yang nyaman sehingga secara tidak langsung dapat meningkatkan kinerja khususnya staf pelaksana dan bagi divisi keperawatan secara keseluruhan. 3. Perlu dilakukan pengkajian terhadap sistem evaluasi terhadap peserta yang mengikuti pelatihan baik sebelum dan sesudah sehingga dapat diketahui apakah tujuan pelatihan dapat dipahami dan diterapkan dalam pekerjaan sehari-hari dan sejauhmana dampaknya terhadap kinerja perusahaan. KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Dari hasil penelitian yang dilakukan ini dapat diambil kesimpulan yaitu sebagai berikut: a) Secara keseluruhan program pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan yang diikuti oleh Staf
Perawat RS Medistra adalah dengan
menggunakan metode pelatihan di dalam kelas ( Classroom Methods) seperti dalam metode kuliah
yang digunakan terdiri dari metode
ceramah, diskusi, dan studi kasus. Sedangkan para pelatih pelatihan adalah orang-orang yang mampu memberikan materi pelatihan sesuai dengan kebutuhan staf perawat divisi keperawatan RS Medistra. Pelatih (Trainer) sendiri adalah orang-orang yang memang sudah memiliki pengalaman dalam peningkatan ataupun pengembangan SDM b) Persepsi staf perawat yang telah
mengikuti pelatihan Manajemen
Mutu Keperawatan secara umum menilai bahwa kualitas pelaksanaan pelatihan selama ini telah berjalan baik berdasarkan masing-masing indikator
pelatihan. Indikator yang digunakan antara lain, metode
pelatihan, materi, lamanya waktu yang digunakan, kesesuaian pelatihan dengan tugas, fasilitas pelatihan, serta pelatih (trainer).
55
c) Secara keseluruhan pelatihan manajemen mutu keperawatan yang telah diadakan disimpulkan dapat memberikan dampak atau pengaruh terhadap peningkatan kinerja. Terutama peningkatkan kinerja pada level pelaksana sedangkan untuk staf level kepala bagian (supervisor) menunjukkan hasil yang tidak berpengaruh secara nyata atau sudah berkinerja yang baik selama ini. 2. Saran. a) Metode pelatihan yang diterapkan dalam pelatihan sangatlah mempengaruhi ketrampilan staf perawat sehingga sebaiknya disertai dengan berbagai latihan yang terkait dengan uraian tugas/pekerjaan atau dengan studi kasus yang ada agar pengetahuan dan ketrampilan staf perawat semakin terasah. Dengan demikian, staf perawat akan lebih mudah mengimplementasikan hasil pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari mereka. b) Beberapa materi pelatihan yang masih dibutuhkan dan berhubungan langsung di tempat kerja pada divisi keperawatan saat ini, antara lain Bahasa Inggris, pelatihan ulang secara berkala dengan materi keperawatan
BTCLS,
ATCLS,
NICU,
dan
diharapkan
akan
memberikan kesempatan kepada staf pelaksana lebih banyak porsinya untuk mendapatkan pelatihan keperawatan tersebut sehingga lebih tepat sasaran. Peran dan fungsi kepala bagian perawatan akan lebih terarah pada fungsi manajemen lainnya seperti pengawasan dan perencanaan. c) Perlu dilakukan evaluasi sebelum pelatihan dan sesudah pelatihan dengan menggunakan dua pendekatan, yaitu evaluasi mengenai teknis pelaksanaan pelatihan (pelatih, fasilitas, dan metode), dan evaluasi hasil belajar (materi). Selain itu, tujuan
lainnya adalah untuk
mengetahui efektifitas dan efisiensi pelatihan sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai. d) Pelaksanaan pelatihan merupakan salah satu upaya peningkatan kinerja sehingga faktor faktor lain juga sangat perlu diperhatikan, seperti
56
kenaikan gaji, bonus, fasilitas yang baik untuk karyawan, suasana kerja yang nyaman, promosi jabatan, pensiun dan beberapa hal lainnya. e) Bagi peneliti selanjutnya, diharapkan dapat melakukan penelitian lanjutan mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja staf perawat dengan melihat dimensi yang berbeda.
57
DAFTAR PUSTAKA
Alfarizi, 2009. Hubungan Efektifitas Pelatihan System Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi Dengan Kinerja Karyawan pada PT TASPEN (Persero). Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Bogor Astuti, 2007. Evaluasi Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi Pada PT. UNITEX,Tbk. Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Bogor Dessler, G. 2003. Human Resources Management .Tenth Edition.PT Index Gramedia. Jakarta Fawzi.V.R.A 2005, Performance Appraisal, Rajagrafindo Persada, Jakarta Gibson, J.L., dkk, 2003, Fundamentals of Management, Alih Bahasa: Zuhad Ichyaudin, Erlangga, Jakarta. Gomes, F.C. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi Offset. Yogyakarta. Gujarati, D. 2003, Ekonometri Dasar. Terjemahan: Sumarno Zain, Erlangga. Jakarta.
Hardjana. 2001. Training Sumberdaya Manusia yang Efektif. Kanisius . Jogjakarta Ilyas.Y, 2001. Kinerja Teori Penilaian & Penelitian. Pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKM UI,Depok Ivancevich, J, M, 2008. Perilaku dan Manajemen Organisasi, jilid 1 dan 2 Erlangga, Jakarta. Kirkpatrick, D L.1998. Evaluating Training Programs: The Four Levels. BerrettKoehler Publisher, Inc. San Francisco. Mangkunegara, A. P. 2004. Evaluasi Kinerja SDM. Refika Aditama. Bandung. Mangkunegara. A.P. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Refika Aditama.Bandung. Mangkuprawira, Sjafri (2004), Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Ghalia Indonesia, Jakarta Selatan Mangkuprawira dan A V Hubeis ,2007, Manajemen Mutu SDM, PT Ghalia Indonesia, Jakarta. Mathis dan Jackson, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi pertama, Salemba Empat Yogyakarta Notoatmodjo S, 1998. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi, Penerbit PT. Rineka Cipta, Jakarta.
58
Rivai, V, 2004, Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan : Dari Teori ke Praktek, RadjaGrapindo Persada, Jakarta. Russel dan Bernadin, 1993. Human Resources Management, Mcgraw Hill. Singapore. Sartriono,T. dan Andree, 2007. How To Measure 5 Levels Of Traning Evaluation, Intellectual Capital Publishing, Jakarta. Simanjuntak, P. 2005. Manajemen & Evaluasi Kerja. BPFE UI. Jakarta. Topamahu, 2005. Pengukuran Return On Training Investment Dengan Pelatihan Training Selling Pada Retail Bank Services Pada Bank X. Universitas Indonesia. Umar, H. 2003. Metode Riset Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Usman, 2003. Pengantar Statistika. PT Bumi Aksara. Jakarta Windi, 2012.Pengaruh Metode Pelatihan Terhadap Produktifitas Kerja Karyawan Pada PT Syngenta. Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Bogor http://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/29116 http://teorionline.wordpress.com/category/kumpulan-teori/msdm/ http://ronawajah.wordpress.com/2007/05/29/kinerja-apa-itu/
59
LAMPIRAN
60
Lampiran.1
No.
KUESIONER PENELITIAN “EVALUASI PELATIHAN MANAJEMEN MUTU KEPERAWATAN TERHADAP KINERJA STAF PERAWAT DI RUMAH SAKIT MEDISTRA JAKARTA.” Merupakan
kehormatan
bagi saya atas partisipasi
Bapak / Ibu/Sdr
menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan salah satu instrument penelitian dalam rangka memenuhi tugas penyelesaian Skripsi Program Sarjana. Saya sangat menghargai
kejujuran
Bapak/Ibu/Sdr dalam mengisi kuesioner ini dan akan menjamin kerahasiaan jawaban Bapak/Ibu/Sdr. Semoga hasil penelitian ini dapat menjadi masukan bagi perusahaan dalam pengelolaan sumber daya manusia khususnya dalam Efektifitas Pelatihan. Atas kerja sama dan bantuan Bapak/Ibu/Sdr, saya ucapkan terima kasih.
Poltak Haradongan Silaban Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
IDENTITAS RESPONDEN Berilah tanda (X) pada jawaban yang sesuai dengan pilihan anda !
Jenis Kelamin
:
Laki-laki
Perempuan
Jabatan
: ....................................................................
Usia / Umur
:
20-25 tahun
26-30 tahun
31-35 tahun
36-40 tahun
41-45 tahun
46-50 tahun
51-55 tahun Status pernikahan
:
Menikah
Belum menikah
61
Lanjutan lampiran 1.
Pendidikan Terakhir :
Lama Bekerja
:
SMA/SMK
Diploma
S1
S2
< 3 tahun
3-5 tahun
6-10 tahun
11- 15 tahun
16-20 tahun
> 21 tahun
Petunjuk Pengisian : Berilah tanda (X) sesuai dengan jawaban yang anda pilih. STS : Sangat Tidak Setuju S : Setuju
A. 1.
TS : Tidak Setuju SS : Sangat Setuju
Program Pelatihan
STS TS
S
SS
STS TS
S
SS
STS TS
S
SS
Program pelatihan yang diadakan sesuai dengan yang saya butuhkan.
2.
Program pelatihan sesuai dengan kondisi terkini.
3.
Program pelatihan disusun dengan sistematis.
4.
Program pelatihan sesuai dengan pekerjaan sehari-hari
5.
Isi program sesuai dengan menjawab tuntutan pekerjaan.
B. 6.
Metode Pelatihan Metode pelatihan membantu saya dalam pemahaman pelaksanaan pekerjaan.
7.
Metode pelatihan sesuai dengan jumlah peserta.
8.
Metode pelatihan yang digunakan sudah sesuai dengan sasaran pelatihan.
9.
Metode pelatihan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan saya.
10. Metode pelatihan menarik dan menunjang pemecahan masalah dalam pekerjaan pekerkaan saya. C.
Trainer/Instruktur Pelatihan
11. Trainer (Pengajar) menguasai materi pelatihan. 12. Trainer (Pengajar) memberikan dipahami. Lanjutan lampiran 1.
penyampaian yang mudah
62
C.
Trainer/Instruktur Pelatihan
STS TS
S
SS
STS TS
S
SS
STS TS
S
SS
STS TS
S
SS
13. Trainer (Pengajar) bersedia memberi bantuan /solusi atas permasalahan pekerjaan yang terkait dengan materi pelatihan. 14. Penampilan Trainer (Pengajar) menambah semangat dalam pelatihan
15
Trainer (Pengajar) berpengalaman dalam bidangnya.
D.
Fasilitas
16. Alat bantu (over head proyektor, infocus,microphone ,white board( papan tulis dsb) dalam pelaksanaan pelatihan membantu kelancaran pelatihan. 17. Fasilitas yang lengkap sehingga memudahkan saya untuk dapat memahami materi 18. Fasilitas ruangan kondisinya dingin dan nyaman membuat fokus saat mengikuti pelatihan. 19
Fasilitas seminar kit membantu kelancaran pelatihan
20
Fasilitas gedung yang nyaman dan menarik.
E.
Materi Pelatihan
21. Materi pada pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan berhubungan dengan tugas yang saya kerjakan. 22. Materi pelatihan yang diberikan bermanfaat untuk saya mengatasi dalam menghadapi permasalahan pekerjaan dimasa yang akan datang. 23. Urutan, penyajian, dan isi materi pelatihan mudah dipahami. 24. Materi pelatihan yang diberikan selalu diperbaharui. 25. Isi materi /modul menjawab kebutuhan pelatihan. F.
Waktu Pelatihan
26. Lamanya waktu yang digunakan untuk pelatihan manajemen mutu keperawatan sesuai dengan kebutuhan . 27. Lamanya waktu yang digunakan untuk pelatihan berpengaruh terhadap pemahaman saya terhadap materi yang diberikan. Lanjutan lampiran 1.
63
F.
Waktu Pelatihan
STS TS
S
SS
28. Lamanya waktu yang digunakan untuk pelatihan tidak mengganggu kelancaran tugas/pekerjaan. 29. Jadwal pelaksanaan dari awal sampai selesai sesuai dengan time schedule. 30
Waktu untuk istirahat yang diberikan sesuai sehingga peserta pelatihan tidak jenuh.
Sebelum G.
STS 31.
Saya
mempunyai
yang
baik
pengetahuan
tentang
konsep
manajemen keperawatan 32.
Saya memahami akan keteladanan yang baik kepada bawahan
22.
Saya
memahami
membuat
Perencanaan program kerja dengan baik. 33.
Saya memiliki pengetahuan yang baik
dalam
menyelesaikan
pencapaian target sesuai dengan perencanaan kerja 34.
Saya
memahami
penentuan
prioritas kerja pada saat yang mendesak 35.
Sesudah
Pengetahuan (Learning)
Pengetahuan
yang
saya
miliki
tentang pengendalaian dan evaluasi terhadap
bawhan
dapat
diaplikasikan dalam pekerjaan.
Lanjutan lampiran 1.
TS
S
SS
STS
TS
S
SS
64
Sikap (Behavior)
36.
Saya selalu berkomunikasi lebih baik dengan rekan/bawahan dalam pekerjaaan. Saya bekerja dengan mengedepankan dan mengutamakan kepentingan perusahaan daripada kepentingan pribadi Saya dapat diandalkan melaksakan tugas untuk hal yang bersifat rahasia
37.
38.
39
Saya selalu membuat perencanaan kerja Harian,Mingguan,Bulanan.Tahunan
40
Saya selalu memberikan pengarahan tentang issu terkini yang berkaitan dengan pekerjaan,
Keterampilan
41.
Saya dapat melakukan Pengendalian dan Pengarahan terhadap bawahan dengan baik.
42.
Saya mampu mengkaji permasalahan sesuai dengan situasi dan kondisi sebelum mengambil keputusan . Saya mampu memonitor pekerjaan bawahan untuk mengurangi tingkat kesalahan. Saya mampu mendelegasikan tanggung jawab dan kesempatan kepada bawahan dalam menyelesaikan tugasnya
44.
45.
STS
TS
S
SS
STS
Sebelum
I.
43.
Sesudah
Sebelum
H.
STS
TS
TS
S
SS
Sesudah S
SS
STS
TS
S
Saya mampu berkomunikasi dengan lebih baik dalam pekerjaan seharihari.
Menurut Bapak/Ibu, apakah pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan yang sudah dilaksanakan Rumah Sakit Medistra apakah sudah efektif ? Alasannya? „‟,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,‟‟
SS
65
Apakah pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan tersebut sangat membantu Bapak/Ibu dalam menyelesaikan pekerjaan? Mengapa? „‟,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,” Pelatihan apa yang dibutuhkan oleh Bapak / Ibu untuk mendukung kinerja perusahaan di Rumah Sakit Medistra ? „‟,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,” Lampiran 2. Uji Validitas Bila ada korelasi antara skor total dengan skor variabel maka dikatakan variabel tersebut valid. Jika sig < alpha Valid
Total
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Total
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Total
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Lanjutan lampiran 2.
A1 .573
A2 .455
A3 .469
A4 -.525
A5 .592
.030
.041
.031
.039
.027
35
35
35
35
35
B6 .465
B7 .588
B8 .565
B9 .460
B10 .442
.042
.024
.032
.044
.046
35
35
35
35
35
C11 .496
C12 -.428
C13 .392
C14 -.396
C15 -.487
.002
.003
.020
.020
.002
35
35
35
35
35
66
Total
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Total
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Total
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
D16 .406
D17 .421
D18 .429
D19 .397
D20 .356
.023
.012
.010
.033
.037
35
35
35
35
35
E21 .530
E22 .581
E23 .395
E24 .535
E25 .421
.001
.001
.019
.001
.032
35
35
35
35
35
F26 -.366
F27 .347
F28 -.442
F29 -.361
F30 .402
.040
.041
.033
.040
.036
35
35
35
35
35
Dari semua nilai korelasi di atas, semua variable sudah valid karena ada korelasi.
67
Lampiran 3. Uji Realibilitas
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary N Cases
Valid a
Excluded Total
% 35
100.0
0
.0
35
100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items .691
35
Uji realibitas menggunakan uji cronbach‟s alpha dimana jika nilai cronbach alpha > 0.60 maka dikatakan reliabel.
68
Lanjutan lampiran 3.
UJI T BERPASANGAN Uji T berpasangan digunakan untuk melihat apakah ada perbedaan antara kejadian sesudah dan sebelum. Paired Samples Statistics Mean Pair 1
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
Pair 10
Pair 11
N
Std. Deviation
Std. Error Mean
Pre1
63.89
a
28
23.258
4.395
Post1
63.89
a
28
23.258
4.395
Pre2
62.89
a
28
24.038
4.543
Post2
62.89
a
28
24.038
4.543
Pre3
67.71
a
28
20.718
3.915
Post3
67.71
a
28
20.718
3.915
Pre4
62.04
28
25.836
4.883
Post4
62.32
28
25.824
4.880
Pre5
60.14
28
27.114
5.124
Post5
60.39
28
26.831
5.070
Pre6
63.29
a
28
26.813
5.067
Post6
63.29
a
28
26.813
5.067
Pre7
65.07
28
23.901
4.517
Post7
65.14
28
23.804
4.499
Pre8
63.68
28
27.687
5.232
Post8
64.00
28
27.259
5.151
Pre9
61.29
28
29.142
5.507
Post9
61.57
28
28.814
5.445
Pre10
60.18
28
27.596
5.215
Post10
60.93
28
27.495
5.196
rata2 pre
63.017857
28
24.0511192
4.5452343
rata2 post
63.214286
28
23.9194902
4.5203588
69
Lanjutan lampiran 3.
Paired Samples Correlations N
Correlation
Sig.
Pair 4
Pre4 & Post4
28
.999
.000
Pair 5
Pre5 & Post5
28
1.000
.000
Pair 7
Pre7 & Post7
28
1.000
.000
Pair 8
Pre8 & Post8
28
1.000
.000
Pair 9
Pre9 & Post9
28
1.000
.000
Pair 10
Pre10 & Post10
28
.997
.000
Pair 11
rata2 pre & rata2 post
28
1.000
.000
Paired Samples Test Paired Differences 95% Confidence Interval of the Difference
t
df
Sig. (2tailed)
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
Lower
Upper
Pair 4 Post4 - Pre4
.286
1.013
.191
-.107
.679
1.492
27
.147
Pair 5 Post5 - Pre5
.250
.752
.142
-.041
.541
1.760
27
.090
Pair 7 Post7 - Pre7
.071
.378
.071
-.075
.218
1.000
27
.326
Pair 8 Post8 - Pre8
.321
.945
.179
-.045
.688
1.800
27
.083
Pair 9 Post9 - Pre9
.286
.810
.153
-.028
.600
1.867
27
.073
Pair 10 Post10 - Pre10
.750
2.030
.384
-.037
1.537
1.955
27
.061
.3024372
.0571553
.0791557
.3137015
3.437
27
.002
Pair 11
rata2 post - rata2 .1964286 pre
70
Lanjutan lampiran 3.
KABAG
Paired Samples Statistics Mean Pair 1
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
Pair 10
Pair 11
N
Std. Deviation
Std. Error Mean
Pre1
81.94
a
17
3.913
.949
Post1
81.94
a
17
3.913
.949
Pre2
77.06
a
17
20.391
4.946
Post2
77.06
a
17
20.391
4.946
Pre3
83.24
a
17
4.982
1.208
Post3
83.24
a
17
4.982
1.208
Pre4
82.06
17
5.321
1.290
Post4
82.35
17
5.037
1.222
Pre5
77.35
a
17
20.700
5.021
Post5
77.35
a
17
20.700
5.021
Pre6
84.12
a
17
5.073
1.230
Post6
84.12
a
17
5.073
1.230
Pre7
83.53
a
17
5.234
1.269
Post7
83.53
a
17
5.234
1.269
Pre8
85.29
a
17
4.135
1.003
Post8
85.29
a
17
4.135
1.003
Pre9
80.29
a
17
21.026
5.100
Post9
80.29
a
17
21.026
5.100
Pre10
77.94
17
20.468
4.964
Post10
78.53
17
20.673
5.014
rata2 pre
81.282353
17
8.2442583
1.9995263
rata2 post
81.370588
17
8.2679929
2.0052828
71
Lanjutan lampiran 3. Paired Samples Correlations
N
Correlation
Sig.
Pair 4
Pre4 & Post4
17
.974
.000
Pair 10
Pre10 & Post10
17
.993
.000
Pair 11
rata2 pre & rata2 post
17
.999
.000
Paired Samples Test Paired Differences 95% Confidence Interval of the Difference Mean
Std. Std. Error Deviation Mean
Lower
Upper
t
df
Sig. (2tailed)
Pair 4
Post4 - Pre4
.294
1.213
.294
-.329
.918
1.000
16
.332
Pair 10
Post10 - Pre10
.588
2.425
.588
-.659
1.835
1.000
16
.332
72
Lanjutan lampiran 3.
PELAKSANA Paired Samples Statistics Mean Pair 1
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
Pair 10
Pair 11
N
Std. Deviation
Std. Error Mean
Pre1
36.00
a
11
5.138
1.549
Post1
36.00
a
11
5.138
1.549
Pre2
41.00
a
11
5.138
1.549
Post2
41.00
a
11
5.138
1.549
Pre3
43.73
a
11
8.765
2.643
Post3
43.73
a
11
8.765
2.643
Pre4
31.09
11
4.700
1.417
Post4
31.36
11
4.864
1.466
Pre5
33.55
11
4.204
1.268
Post5
34.18
11
3.656
1.102
Pre6
31.09
a
11
4.700
1.417
Post6
31.09
a
11
4.700
1.417
Pre7
36.55
11
4.927
1.485
Post7
36.73
11
4.819
1.453
Pre8
30.27
11
4.541
1.369
Post8
31.09
11
4.085
1.232
Pre9
31.91
11
4.700
1.417
Post9
32.64
11
4.178
1.260
Pre10
32.73
11
4.541
1.369
Post10
33.73
11
4.101
1.236
rata2 pre
34.790909
11
3.0888362
.9313192
rata2 post
35.154545
11
2.9860890
.9003397
a. The correlation and t cannot be computed because the standard error of the difference is 0.
73 Lanjutan lampiran 3. Paired Samples Correlations N
Correlation
Sig.
Pair 4
Pre4 & Post4
11
.991
.000
Pair 5
Pre5 & Post5
11
.969
.000
Pair 7
Pre7 & Post7
11
.993
.000
Pair 8
Pre8 & Post8
11
.953
.000
Pair 9
Pre9 & Post9
11
.971
.000
Pair 10
Pre10 & Post10
11
.962
.000
Pair 11
rata2 pre & rata2 post
11
.996
.000
Paired Samples Test Paired Differences 95% Confidence Interval of the Difference Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
Lower
Upper
t
df
Sig. (2tailed)
Pair 4
Post4 - Pre4
.273
.647
.195
-.162
.707
1.399
10
.192
Pair 5
Post5 - Pre5
.636
1.120
.338
-.116
1.389
1.884
10
.089
Pair 7
Post7 - Pre7
.182
.603
.182
-.223
.587
1.000
10
.341
Pair 8
Post8 - Pre8
.818
1.401
.423
-.123
1.760
1.936
10
.082
Pair 9
Post9 - Pre9
.727
1.191
.359
-.073
1.527
2.025
10
.070
1.000
1.265
.381
.150
1.850
2.622
10
.026
Pair 10 Post10 - Pre10
Regression Model Summaryb Change Statistics Model 1
R R Square .005a .000
Adjusted R Square -.030
a. Predictors: (Constant), Pelatihan b. Dependent Variable: Kinerja
Std. Error of the Estimate .45593
R Square Change .000
F Change .001
df1
df2 1
33
Sig. F Change .975
DurbinWatson 2.516
74 Lanjutan lampiran 3. ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares .000 6.860 6.860
df 1 33 34
Mean Square .000 .208
F .001
Sig. .975a
a. Predictors: (Constant), Pelatihan b. Dependent Variable: Kinerja
Dari hasil uji-F nilai-p(0.975) >alpha 5% artinya model tidak significant Coefficientsa
Model 1
(Constant) Pelatihan
Unstandardized Coefficients B Std. Error 7.964 .778 .007 .239
Standardized Coefficients Beta
a. Dependent Variable: Kinerja
Persamaan Regresi Kinerja = 7.964 + 0.007 Pelatihan Hipotesis H0 : Pelatihan tidak berpengaruh terhadap Kinerja H1 : Pelatihan berpengaruh nyata terhadap Kinerja Nilai-p(0.975) lebih besar dari alpha 5% maka terima H0 Artinya Pelatihan tidak berpengaruh nyata terhadap Kinerja.
.005
t 10.240 .031
Sig. .000 .975
75 Lanjutan lampiran 3.
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Kinerja
Expected Cum Prob
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0 0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
Observed Cum Prob
Uji kenormalan berdasarkan grafik diatas membentuk garis lurus, artinya sudah menyebar normal
76 Lanjutan lampiran 3.
Scatterplot
Dependent Variable: Kinerja
Regression Standardized Predicted Value
3
2
1
0
-1
-2
-3 -3
-2
-1
0
1
Regression Studentized Residual
dari plot diatas sebaran data acak artinya homoskedastisitas
2
77
75 Lanjutan lampiran 4.
STRUKTUR ORGANISASI R.S MEDISTRA 2008 Presiden Direktur PT. Baktiparamita Putrasama Dewan Pengarah
KERSI Medistra Direktur R.S Medistra
Bid. Media & Keperawatan
Komite
Bid. Admin & Keuangan
Medik Sekt. Md & Kep
Sub Komite
Bidang Umum
Tim Int Audit SMF
Divisi Keperawatan Kom Kep
Divisi Yanmed
Divisi Jangmed
Inst. Gadar
Inst. Farm
Inst. Bedah
Inst. Pato
Inst. R. Jln
Inst. Radio
Subdiv
Subdiv
Inst. R. Inap
Inst. RinbMd
Yan Kep
Diklat Kep
Inst. R. Inl
Inst. Gizi Bag. Rekam Medis
HRD Divisi Keuangan
Divisi Akuntansi
Bg Kasir Pusat
Bagian Akutansi
Bagian Piutang
Bagian Pajak
Bagian Hutang
Divisi Pembelian Bagian Pembelian
Divisi AdmRI-RJ Bagian Adm RI Bagian Adm RJ
Divisi Jang Um
Divisi Jang RS
Divisi TI
Sek Mark
Inst. Farm
Bagian Akutansi
Bag T I
Panitia KORS
Inst. Farm Inst. Farm
Bagian Akutansi
Komite Mulu
76
Lanjutan lampiran 5. REKAPITULASI DATA TRAINING KARYAWAN RS. MEDISTRA NO 1 2 3 4 5 6
SEMINAR
TGL
BAGIAN
Total Waktu Pelatihan
Critical Care Nursing in Hypertensive Emergency
08 Januari 2011
Kabag ICCU
5 Jam
Perawat ICCU
5 Jam
Proffesional nurse Training On Biological Agent
08 Januari 2011
PP Lantai 8
6 Jam
Perawat Kmr Bedah
6 Jam
PJ. Shift R. Rawat Intensif
518 Jam
Perawat Kamar Bedah
Pelatihan Dasar Keperawatan Kardiovaskuler (PDKK)
7
Musyawarah Provinsi PPNI Jakarta
8
3rd Annual National Scientific Meeting Anesthesia & CO-Existing Disease & Refresher Course
9 10
Hemodialisis
11
Workshop Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan Keperawatan di RS
12
BTCLS
13 14
Hand Hygiene
15 Seminar & Workshop Pelayanan ICU & HCU di Rumah Sakit 16
10 Januari 2011-08 April 2011 20 Januari 2011 28-29 Januari 2011 07 Februari 30 April 10-11 Februari 2011 22-26 Februari 2011 26 Februari 2011 02-03 Maret 2011
TEMPAT
PENYELENGGARA
518 Jam
Bandar Jakarta Taman Impian Jaya Ancol Hotel Novotel Mangga Dua Jakarta RS. Jantung Harapan Kita
RS. Jantung & Pembuluh Darah Harapan Kita
Kabag lt.4
8 Jam
Gedung SMESCO
PPNI
Perawat Anastesi
14 Jam
Hotel Horison, Bandung
Bandung Anesthesia & Critical Care Forum
RS PGI Cikini
RS. PGI Cikini
PT. Astelas & Hipercci PT. Roche Indonesia
Kabag Lt.4
8 Jam
Perawat Hemodialisa
8 Jam
Koordinator Pelayanan Keperawatan
15 Jam
Hotel Salak The Haritage
Dinas Kesehatan
Pj. Shift IGD
8 Jam
Ruko Mega Grosir Cempaka Mas
Ambulance 118
Kabag ICCU
5 Jam
Kabag IGD
5 Jam
HIPKABI DKI Jakarta
HIPKABI DKI Jakarta
Pjs. Kabag R.Rwt Intensif
13 Jam
Hotel Ardjuna Bandung
PERSI
77
