Evaluace trţního potenciálu pro vstup franšízingového řetězce SUBWAY

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Evaluace trţního potenciálu pro vstup franšízingového řetězce SUBWAY Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Jan Hubený

Tomáš Pásek

Brno 2013

Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu práce Ing. Janu Hubenému za příkladné vedení práce a poskytnuté konzultace. Také bych rád poděkoval společnosti SUBWAY, zejména paní Ireně Schlosserové a Lukáši Hotárkovi, za nespočet poskytnutých informací a zkušeností. Poděkování patří i mojí rodině za zázemí, trpělivost a podporu při mém studiu na Mendelově univerzitě v Brně.

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Evaluace tržního potenciálu pro vstup franšízingového řetězce SUBWAY vypracoval samostatně s pouţitím uvedených literárních zdrojů a za odborného dohledu Ing. Jana Hubeného. V Brně dne 22. května 2013

__________________

Abstract PÁSEK, TOMÁŠ. Evaluation of market potential of franchise chain SUBWAY. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2013. The goal of the bachelor thesis is to propose strategy for evaluating market potential of entrance of franchise chain Subway on the basis of analysis of local market supported by market research. The work is divided into two thematic parts. In the first theoretical part, terms concerning this topic and relevant analysis are described there. These terms and analysis will be used in the second part of the work then. Theoretical part consists of executed research of the market of fast food restaurants and detailed analysis of the environment. Bachelor thesis is concluded by formulated proposals and recommendations for evaluation of market potential and his final assessment. Keywords SUBWAY, franchising, environmental analysis, decision analysis, market potential, market capacity, fast food, market research.

Abstrakt PÁSEK, TOMÁŠ. Evaluace tržního potenciálu pro vstup franšízingového řetězce SUBWAY. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2013. Cílem bakalářské práce je navrţení strategie posuzování trţního potenciálu vstupu franšízingového řetězce SUBWAY na základě analýzy lokálního trhu podpořené marketingovým šetřením. Práce je rozdělena na dva tematické celky. V první teoretické části jsou vysvětleny pojmy týkající se této tématiky a příslušné analýzy, které budou pouţity v druhé polovině práce. Praktická část obsahuje provedený průzkum trhu s rychlým občerstvením a detailní analýzy prostředí. Práce je ukončena formulovanými návrhy a doporučením pro evaluaci trţního potenciálu a jeho vyhodnocením. Klíčová slova SUBWAY, franšízing, analýza prostředí, rozhodovací analýza, trţní potenciál, trţní kapacita, fastfood, průzkum trhu.

Obsah

5

Obsah 1

Úvod a cíl práce

9

1.1

Úvod .......................................................................................................... 9

1.2

Cíl práce .................................................................................................... 9

2

Metodika

11

3

Rešerše literatury

12

3.1

Trh ............................................................................................................ 12

3.2

Typy trhů .................................................................................................. 12

3.3

Trţní poptávka ......................................................................................... 13

3.4

Trţní potenciál ......................................................................................... 14

3.5

Trţní kapacita .......................................................................................... 16

3.6

Nasycenost trhu ....................................................................................... 16

3.7

Ţivotní úroveň a kupní síla obyvatelstva ................................................. 16

3.8

Marketingový výzkum trhu...................................................................... 17

3.9

Analýza prostředí ..................................................................................... 19

3.10 Segmentace ............................................................................................. 22 3.11 Rozhodovací matice ................................................................................ 23 3.12 Franšízing ............................................................................................... 24 4

Vlastní práce

29

4.1

SUBWAY ................................................................................................. 29

4.2

Segmentace .............................................................................................. 31

4.3

Marketingový průzkum ........................................................................... 31

4.4

Analýza SLEPT ........................................................................................ 38

4.5

Porterův model pěti hybných sil ............................................................. 45

4.6

Trţní potenciál ........................................................................................ 55

4.7

Trţní kapacita ..........................................................................................57

4.8

Nasycenost trhu ...................................................................................... 58

4.9

Vymezení cílového trhu .......................................................................... 59

4.10 Modelování ............................................................................................. 59

6

Obsah

5

Diskuse

65

6

Závěr

67

7

Literatura

69

A

Dotazník

76

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1

Systém trhu

12

Obr. 2

Poptávka trhu jako funkce marketingových výdajů v určitém odvětví

14

Obr. 3

Poptávka trhu v závislosti na období

14

Obr. 4

Porterův model pěti hybných sil

21

Obr. 5

Logo společnosti SUBWAY

29

Obr. 6

Stravujete se ve fastfoodech?

32

Obr. 7

Jak často se stravujete ve fastfoodech?

33

Obr. 8

Kolik nejčastěji ve fastfoodu utratíte při jedné návštěvě? 34

Obr. 9

Jaké fastfoody nejčastěji navštěvujete?

Obr. 10

Dali byste přednost návštěvě fastfoodu se zdravými jídly?35

Obr. 11

Znáte restaurace SUBWAY?

35

Obr. 12

Navštěvovali byste SUBWAY i bez slevových kupónů a jiných akčních nabídek?

37

34

8

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Rozhodovací matice

24

Tab. 2

Výhody franšízingu

26

Tab. 3

Nevýhody franšízingu

27

Tab. 4

V jakou dobu tyto restaurace navštěvujete?

33

Tab. 5

Hodnocení jednotlivých faktorů v SUBWAY

36

Tab. 6

Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v ČR a Jihomoravském kraji

38

Tab. 7

Obyvatelstvo v ČR dle věku

39

Tab. 8

Obyvatelstvo města Brna dle věku

39

Tab. 9

Srovnání příjmů a výdajů domácností

40

Tab. 10

Hrubý domácí produkt v ČR

42

Tab. 11

Míra inflace

42

Tab. 12

Hrubá měsíční mzda (nominální)

43

Tab. 13

Náklady spojené s franšízou SUBWAY

45

Tab. 14

Hodnoty pro výpočet trţního potenciálu

56

Tab. 15

Hodnoty kritérií pro jednotlivé varianty

62

Tab. 16

Rozhodovací matice

63

Úvod a cíl práce

9

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Tato práce se zabývá evaluací trţního potenciálu franšízové restaurace SUBWAY. Řetězec SUBWAY je v současné době celosvětově nejrychleji rostoucí fastfood v počtu lokací a v České republice se stává pro zákazníky stále více navštěvovaným a důleţitým. SUBWAY ve srovnání s jinými fastfoodovými restauracemi, známými nezdravými jídly způsobujícími obezitu a různé nemoci, zdůrazňuje zdravý ţivotní styl a zakládá si na kvalitních a čerstvých surovinách. SUBWAY působí v České republice jiţ desátým rokem a neustále se rozšiřuje. V této práci se bude evaluace trţního potenciálu franšízové restaurace soustředit na Brno a její provozovny, jeţ se neustále budují. Například v roce 2012 a 2013 v centru Brna vznikly dvě nové restaurace SUBWAY. V Brně jiţ působí velký počet zavedených řetězců s rychlým občerstvením a SUBWAY zde působí od roku 2009. Většina restaurací s rychlým občerstvením nabízí nezdravé a často aţ nechutné produkty, díky kterým se zákazníci častěji orientují na fastfoody se zdravým jídlem a čerstvými surovinami. Toto téma bylo vybráno na základě zjištění, ţe tato franšíza dosud svému franšízantovi nenabízí ţádnou metodu, pomocí které by bylo moţné posoudit vhodnost lokace, kde by měla nová restaurace SUBWAY vzniknout. Toto zjištění je velmi zásadní, jelikoţ například konkurenční McDonald’s takové metody vyuţívá. Právě kvůli tomuto důvodu bude v této práci navrhnuto posouzení kvality lokace. Díky tomuto posouzení by se měly redukovat zbytečné náklady na výstavbu restaurace na nevhodném místě a zároveň by mělo budoucí restauraci pomoci ve zvýšení budoucích trţeb.

1.2 Cíl práce Cílem této práce je navrţení strategie posuzování trţního potenciálu vstupu franšízingového řetězce SUBWAY na základě analýzy lokálního trhu, podpořené marketingovým šetřením. Podkladem pro sestavení doporučení bude proveden sběr dat pomocí dotazníkového šetření. V závěru této práce budou formulovány jednotliví doporučení a návrhy na posuzování trţního potenciálu a jejich vyhodnocení. Dílčím cílem je sestavení rozhodovací matice pro zaloţení nové franšízové pobočky SUBWAY na specifickém místě. V této metodě budou stanoveny faktory, které je třeba před otevřením restaurace SUBWAY pečlivě posoudit. Pro více objektivní stanovení faktorů bude proveden průzkum trhu. Těmto faktorům bude následně přiřazena důleţitost a na základě těchto kritérií bude navrţeno nejvhodnější řešení pro otevření nové pobočky na konkrétním místě. Jako jeden z dalších cílů této práce je analýza prostředí, které ovlivňují podnikání v České republice, a sil, které podnik ovlivňují v jeho rozhodování na poli města Brna. V této práci je neméně důleţitým úkolem vyčíslení potenciálu, kapacity

10

Úvod a cíl práce

a nasycenosti trhu. V části literární rešerše budou vysvětleny základní pojmy a charakteristiky spadající k řešené problematice.

Metodika

11

2 Metodika Bakalářská práce je rozloţena do dvou hlavních částí. První část, nazvaná Rešerše literatury, bude zaměřena na teoretickou stránku problematiky. Pro zpracování této části bude vyuţito dostupné odborné literatury a internetových zdrojů, které napomohou porozumění řešeného problému. Tyto poznatky získané z výše zmíněných zdrojů budou v druhé části práce, nazvané vlastní práce, doplněny o informace od odborníků. Za pomoci takto získaných informací bude sestavena metoda pro posouzení kvality lokace. V teoretické části budou vysvětleny jednotlivé základní pojmy, vztahující se k tématu. Mezi těmito pojmy budou popsány analýzy makro a mikroprostředí. Konkrétně bude definována SLEPT analýza a Porterův model pěti hybných sil. Dále budou stanovena rozhodná hlediska pro sestavení segmentace zákazníků. V závěru této části práce bude popsána rozhodovací analýza a rozdíly v definování důleţitého pojmu pro tuto práci, tedy franšízingu. V praktické části práce budou postupně vyuţity získané poznatky z předchozí teoretické části. Na začátku této části proběhne seznámení s řetězcem SUBWAY, tedy jaké produkty podnik zákazníkům nabízí, jeho postavení ve světě a v České republice. Následně po představení SUBWAY bude vypracována segmentace zákazníků a bude tak stanoven hlavní segment SUBWAY. Důleţitou částí pro porozumění nákupnímu rozhodování zákazníků je průzkum trhu. Ten proběhne prostřednictvím vlastního dotazníkové šetření s cílem oslovit co nejvíce potenciálních zákazníků a získání potřebných informací pro další části práce, především pro závěrečnou rozhodovací analýzu a výpočet trţního potenciálu, kapacity a nasycenosti trhu. Další kapitolu bude tvořit analýza makro a mikroprostředí. V SLEPT analýze makroprostředí budou v jednotlivých faktorech vybrány důleţité vlivy, které podnikatele ovlivňují a pomáhají určit kvalitu prostředí. Porterův model pěti hybných sil se věnuje vnitřnímu prostředí společnosti, konkrétně silám, které na podnik působí, a na které by měl podnik reagovat. V tomto modelu kromě jiných bude podrobně popsána konkurence a její nabídka produktů. Ze získaných dat z dotazníkového šetření a statistických dat bude vypočítán trţní potenciál trhu s rychlým občerstvením v lokalitě města Brna. Následně bude stanovena kapacita tohoto trhu. Za pomocí dvou předchozích hodnot bude následně vypočítána nasycenost trhu. Před samotným modelováním proběhne vymezení cílového trhu, kde bude přesně stanoveno, o který trh se jedná a čím je specifický. V rámci modelování v závěru této části budou definovány klíčové faktory, které jsou důleţité pro posouzení lokací. Těmto faktorům bude stanovena důleţitost a za pomocí bodové stupnice jim bude stanoven příslušný počet bodů. Následně bude vybrána a doporučena nejvhodnější varianta řešení této problematiky.

12


3 Rešerše literatury Kapitola literární rešerše se bude věnovat důleţitým pojmům a výrazům, jako jsou trh, trţní potenciál, trţní kapacita a další pojmy s nimi spojené. Kromě pojmů v této kapitole budou také popsány vybrané metody pro analýzu marketingového prostředí, bude uvedena zvolená metoda pro manaţerské rozhodování a v závěru této kapitoly bude rozebrán pojem franšízing.

3.1 Trh Základním pojmem, který se v této práci bude často vyskytovat, je právě pojem trh. Jako trh nebo trţiště je tradičně označováno fyzické místo, kde se schází kupci a prodejci, aby kupovali a prodávali své zboţí. Z ekonomického hlediska je trh soubor obchodníků, kteří provádějí obchodní transakce s určitým produktem, nebo třídou produktů – obilný trh, trh s byty apod. (Kotler a Keller, 2007) Z marketingového hlediska je potom pojem trh pouţíván k popisu různých seskupení zákazníků. Uvádí se trh potřeb (např. trh pro lidi s dietou), trh s výrobky (trh s oblečením), demografický trh (trh pro střední vrstvu) a mnohé další jako pracovní a voličské trhy. Na následujícím obrázku č. 1 můţeme vidět vztah mezi prodejci a kupci. Prodejci jsou zde jako součást odvětví. Posílají zboţí, sluţby a zprávy na trh a za to dostávají peníze a informace o prodeji. Kupci na druhé straně toto zboţí, informace a sluţby přijímají a za to platí prodejcům.

Obr. 1

Systém trhu

Zdroj: Kotler a Keller, 2007, s. 49

3.2 Typy trhů Jako další typ trhů se uvádí trhy zákaznické, kde je důleţité uvést trhy spotřební a obchodní. Tyto dva trhy se od sebe liší typem zákazníka. U spotřebitelského trhu je zákazníkem konečný spotřebitel, tedy kupující, který výrobek kupuje pro osobní potřebu. Tento trh se vyznačuje velkým počtem zákazníků, prodává se zde velký počet zboţí a sluţeb. Jsou to zboţí a sluţby masového charakteru např. nealkoholické nápoje, sportovní vybavení


13

a kosmetika apod. Zákazník se liší věkem, příjmy, vzděláním a dalšími faktory. Trh je také specifický nízkou územní koncentrací spotřeby, individuálním rozhodováním a individuálními faktory kupujícího. (Kozel aj., 2011; Jakubíková, 2008) Obchodní trh, označován jako business trh, trh organizací, nebo B2B, je tvořen menším počtem velkých zákazníků. Tito zákazníci jsou firmy, které zboţí a sluţby dále prodávají za účelem zisku. Jsou to profesionální kupci s dobře zmapovaným trhem. Jsou velmi dobře informování a díky tomu dokáţí velmi dobře vyhodnotit nabídky konkurence. Oproti spotřebitelskému trhu zde najdeme geografickou koncentraci zákazníků a úzké dodavatelsko-odběratelské vztahy. Nákupní rozhodování je profesionální, racionální a především skupinové. (Kozel aj., 2011; Jakubíková, 2008) Dalšími pojmy, které jsou důleţité ve spojitosti trhu a marketingového plánování, jsou trhy potenciální, dostupné, cílové a proniknuté. Potenciální trh je tvořen spotřebiteli, kteří mají dostatečnou úroveň zájmu o trţní nabídku, spojenou s dostatečným příjmem peněz a rovněţ přístupem k výrobku. Dostupný trh je soubor spotřebitelů, kteří mají k určité nabídce zájem, příjem i přístup. U některých trţních nabídek můţe docházet k omezení k prodeji ze strany společnosti, nebo státu. Můţe to být například prodej motorek v určitém státu pouze nad určitou věkovou hranici. V případě, ţe spotřebitelé mají zároveň kvalifikaci pro určitou nabídku, je tento trh označován jako kvalifikovaný dostupný. Cílový trh je součástí kvalifikované dostupného trhu. Je to trh, na který se společnost po zváţení veškerých aspektů rozhodne vstoupit. Trh, kde společnost jiţ působí a má zde své zákazníky, se nazývá proniknutý trh. (Kotler a Keller, 2007)

3.3 Trţní poptávka „Tržní poptávka po nějakém výrobku je celkový objem, který by mohl být koupen definovanou skupinou zákazníků v definované geografické oblasti v definovaném časovém období v definovaném marketingovém prostředí v definovaném marketingovém programu.“ (Kotler a Keller, 2007, s. 166) Na obrázku č. 2 vidíme funkci trţní poptávky. Výše poptávky v odvětví je závislá na objemu marketingových výdajů, které jsou umístěny na horizontální ose. Na vertikální ose potom máme skutečné poptávané mnoţství. Na obrázku rovněţ vidíme tzv. trţní minimum, to nám udává mnoţství poptávaného zboţí, které bude poptáváno bez ohledu na marketingové výdaje. Růst marketingových výdajů nám poté bude tuto poptávku navyšovat aţ do určité hranice.

14

Obr. 2


Poptávka trhu jako funkce marketingových výdajů v určitém odvětví

Zdroj: Kotler a Keller, s. 166

3.4 Trţní potenciál Kozel aj. (2011, s. 226) sledují trţní potenciál jako „celkovou absorpční schopnost trhu platnou pro určitý výrobek za určitou dobu, ve vztahu nabízejícím.“ Je to tedy nejvyšší moţná koupěschopná poptávka, s níţ můţe určitý obor za určitou dobu počítat. Kotler a Keller (2007, s. 135) nahlíţí na trţní potenciál z pohledu marketingových výdajů, kdy jej definují jako „limit, kterému se bude blížit poptávka trhu, pokud se marketingové výdaje v daném tržním prostředí budou blížit nekonečnu.“ Důleţitý je zde výraz „v daném trţním prostředí“, jelikoţ limit poptávky=trţní potenciál určitého trhu bude jiný v období recese a jiný v období prosperity. Tento fakt je znázorněn na obr. 3.

Obr. 3 Poptávka trhu v závislosti na období Zdroj: Kotler a Keller, 2007, s. 166


15

Trţní potenciál lze také definovat jako „potenciál daný souborem zákazníků, kteří projevují určitou intenzitu zájmu o specifickou tržní nabídku. Je to zároveň limit, kterému se bude blížit poptávka trhu, jestliže se marketingové výdaje v daném tržním prostředí budou blížit nekonečnu.“ (Tomek a Vávrová, 1999, s. 138) Zároveň se tento potenciál můţe měnit v čase v závislosti na podmínkách, které jej ovlivňují. Kotler a Keller (2007) dále rozděluje trţní potenciál na celkový, potenciál oblasti, celkový prodej v odvětví a trţní podíly. Celkový trţní potenciál je pak „maximální úroveň tržeb, které může být dosaženo firmami v daném odvětví během určitého časového období, při dané úrovni marketingového úsilí a daných podmínek tržního prostředí (Kotler a Keller, 2007, s. 168).“ Tento potenciál lze poté určit jako odhad celkového počtu potenciálních zákazníků vynásobených průměrným mnoţstvím výrobků zakoupených jedním zákazníkem a průměrnou jednotkovou cenou. Pro odhadnutí počtu zákazníků můţeme vycházet z počtu obyvatel v zemi. Od tohoto čísla poté odečteme skupiny lidí, u kterých je nepravděpodobné, ţe by se o náš produkt zajímaly a získáme tak tzv. moţné sdruţení. Po dalším zkoumaní odečteme další skupiny a získáme tím tzv. nadějné sdruţení, které si kupuje náš produkt. Trţní potenciál oblasti se vyuţívá v případě, ţe společnosti chtějí vstoupit do určitého regionu a tak se tedy snaţí odhadnout jeho potenciál. Slouţí jim k tomu dvě metody – metoda výstavby trhu a vícefaktorová indexní metoda. Při vyuţití metody výstavby trhu je potřeba znát veškeré potenciální kupující na jednotlivých trzích a jejich potenciální poptávku. Tyto informace však většinou firmy nemají. Vícefaktorová indexní metoda staví na vyuţití různých faktorů, které ovlivňují celkovou kupní sílu produktu. Kaţdý faktor má stanovenou jinou důleţitost. (Kotler a Keller, 2007) Pojem trţní potenciál tedy vychází z poptávky trhu a nastává v případě, ţe poptávka po produktech jiţ dále neroste a dosáhla tak tedy svého limitu – trţního potenciálu. Lze jej spočítat jako:

m … celkový počet nositelů poţadavků q … průměrná spotřeba na spotřební jednotku za sledované období p … průměrná cena výrobku ve sledovaném období Zdroj: Tomek a Vávrová, 1999, s. 138.

16


3.5 Trţní kapacita Trţní kapacita, někdy téţ označována jako objem trhu, „zahrnuje všechna realizovaná (vyrobená, prodaná nebo spotřebovaná) množství nebo obraty určitého výrobku všemi nabízejícími za určitou dobu, zpravidla jeden rok. Představuje tedy skutečný objem produktu realizovaného na trhu za určitou dobu.“ (Kozel aj., 2011, s. 226) Trţní kapacita se dá měřit u výrobce (počet vyrobených kusů), u prodejce (počet prodaných kusů) a u spotřebitele (počet spotřebovaných kusů). Trţní kapacitu lze také definovat jako celkový odbyt výrobků všech nabízejících daného oboru za určitou dobu, uvedený buď v peněţních jednotkách, nebo jednotkách mnoţstevních. (Tomek a Vávrová, 1999) Spolu s definicí trţního potenciálu a kapacity se v literatuře objevuje i pojem nasycenost trhu.

3.6 Nasycenost trhu Nasycenost trhu se uvádí jako poměr mezi trţní kapacitou a trţním potenciálem. V případě, ţe se stupeň nasycenosti trhu přibliţuje ke 100 %, lze říci, ţe je trh jiţ plně nasycen a trţní podíl je tak moţné zvýšit jen na úkor konkurence. (Kozel aj., 2011)

uT … stupeň nasycenosti trhu KT … trţní kapacita (mnoţství nebo hodnota) QT … celkový potenciál trhu (mnoţství nebo hodnota) Zdroj: Tomek a Vávrová, 1999, s. 82

3.7 Ţivotní úroveň a kupní síla obyvatelstva Ţivotní úroveň obyvatelstva a kupní síla obyvatel jsou dva termíny, které je třeba pro praktickou část práce rovněţ vysvětlit, neboť ţivotní úroveň je jeden z posuzovaných faktorů v rámci analýzy SLEPT a kupní síla obyvatel bude figurovat v závěru praktické části. 3.7.1

Ţivotní úroveň

Ţivotní úroveň je subjektivní odhad stylu ţivota určité osoby, který ukazují některé sociometrické proměnné: příjmy, sociální status, zdraví, úroveň vzdělání apod. Ţivotní úroveň a její posuzování se liší podle kaţdé osoby a podle sociálně kulturních faktorů. Tedy obyvatel některé chudé africké země bude mít jiná kritéria hodnocení ţivotní úrovně neţ obyvatel Švýcarska. (Clemente a Mark, 2004)


17

Tento pojem je pro marketing velmi důleţitý, jelikoţ spotřebitelé si obvykle snaţí udrţet nebo zvýšit svoji ţivotní úroveň. To má potom vliv na jejich nákupní chování a výběr produktů. Ţivotní úroveň můţeme vyjádřit kromě jiných např. pomocí disponibilního důchodu domácností:  Disponibilní důchod domácností – základem pro zjištění disponibilního důchodu domácností, je osobní důchod domácností. Domácnosti, tedy vlastníci výrobních faktorů (práce, půda, kapitál), poskytují sluţby svých výrobních faktorů firmám k produkci výměnou za důchod neboli příjem. Osobním důchodem rozumíme souhrn skutečných hrubých důchodů domácností. Jak uvádí Jurečka (2010, s. 15) „domácnosti nemohou využít celý osobní důchod dle svého uvážení, neboť část z něj je jim odmítána v podobě osobních důchodových daní.“ Část osobního důchodu, která jim zůstane po zdanění, nazýváme disponibilní důchod. (Jurečka, 2010) 3.7.2

Kupní síla obyvatel

Kupní síla obyvatel je kolektivní částka z příjmu, která populaci slouţí k nákupu určitého mnoţství zboţí a sluţeb. Slouţí jako měřítko finanční schopnosti jedince nakupovat zboţí a sluţby. (Clemente, 2004) Spolu s kupní sílou můţeme narazit i na index kupní síly:  Index kupní síly - BPI (Buying Power Index) pojednává o tom, jaká je nákupní schopnost dané lokality. Je to jeden z důleţitých údajů, které pomáhají odhadnout potenciál oblasti. Vychází z údajů o úrovni ekonomické, demografické a úrovni maloobchodního prodeje v oblasti. (Cimler aj., 2007)

3.8 Marketingový výzkum trhu Marketingový výzkum trhu uvádí Stávková a Dufek (1998, s. 64) jako „cílevědomou a organizovanou činnost, spočívající ve specifikaci, shromáždění, analýze a interpretaci informací“. Ty umoţňují lepší porozumění trhu, identifikování příleţitostí, formulování směrů marketingových činností a hodnocení jejich výsledků. Marketingový průzkum se pouţívá pro celou řadu činností. Firmy jej pouţívají například pro analýzu trţního potenciálu a podílů na trhu, nebo pro studie spokojenosti zákazníka. (Kotler, 2007) 3.8.1

Proces marketingového výzkumu

Proces marketingového výzkumu dle Kotlera (2007, s. 406) zahrnuje čtyři kroky: definování problému a stanovení cílů výzkumu, vytvoření plánu výzkumu, implementace plánu, interpretace a sdělení zjištění.

18


Jedním z nejdůleţitějších kroků v celém výzkumu je definice zkoumaného problému, tedy otázek, na které chce společnost najít odpovědi. Tento problém by měl být přesně definován a měly by být stanoveny přesné specifické rysy. Po stanovení problému se definuje cíl, kterého chce firma dosáhnout. Další částí procesu je tvorba plánu získávání informací. Je nutné určit, jaké informace budou sbírány a jaké metody budou pro sběr pouţity. Součástí této části je i provedení tzv. předvýzkumu, tedy výzkum provedený na malém vzorku lidí. Cílem je odhalit včas případné nesrovnalosti, nebo chyby ve výzkumu. Po sestavení plánu výzkumu začíná samotná realizace výzkumu, sběr a analýza dat. V závěru marketingového výzkumu dochází k interpretaci a sdělení zjištění, které z tohoto výzkumu vyplynuly. (Kotler, 2007) Pro marketingový výzkum můţou být vyuţita data primární – tedy společnost je sama získá, dále data sekundární (převzatá), nebo data komerční, tedy zakoupená od firmy, která je shromáţdila za účelem prodeje. (Stávková a Dufek, 1998) 3.8.2

Sběr dat

Před fází finálního sběru dat, je nutné stanovit, jaká technika a metoda pro sběr dat bude vyuţita. Základními technikami sběru dat jsou pozorování, experiment a dotazování. Pozorování – jiţ z názvu je patrné, ţe při vyuţití této metody bude docházet ke sledování určitého děje, nebo subjektu. Pozorování můţe být zjevné, tedy osoby ví, ţe jsou pozorováni, nebo skryté. Dalším typem je sledování pomocí techniky, jako je třeba kamera, nebo sledování člověkem. Kromě těchto typů uvádí Stávková a Dufek (1998, s. 66, 67) i pozorování standardizované (pozorování probíhá za pevně stanovených podmínek) a nestandardizované. Experiment – je metoda, zaloţená na studování vztahů mezi dvěma nebo více subjekty za konkrétních podmínek. Experiment můţe probíhat buď za laboratorních, nebo terénních podmínek. Typickými modely pro experimenty jsou např. Modely kvaziexperimentů, nebo Modely pravých experimentů. (Stávková a Dufek, 1998) Dotazování – je nejčastější metodou sběru dat. Umoţňuje získávání informací o znalostech, postojích, preferencích, nebo třeba nákupního chování zákazníků. Slouţí pro zobrazení rozdílných názorů respondentů, které jsou zaznamenávány pomocí záznamového média – dotazník, diktafon apod. Dotazník můţe být tvořen strukturovanými nebo nestrukturovanými otázkami. Strukturovaný vyuţívá pro všechny respondenty stejné dopředu stanovené otázky a díky tomu se potom dotazníky lépe vyhodnocují. Nestrukturované umoţňují reagovat na odpovědi a klást další doplňující otázky. Nespornou výhodou dotazníku oproti výše zmíněným metodám je rychlý zisk informací za relativně nízké náklady. Při zapojení


19

internetu do výzkumu, je moţné získat poţadované informace ještě rychleji (během několika dnů) a levněji (odpadají náklady na moţné cestování, telefon, mzdy apod.). (Kotler, 2007; Stávková a Dufek, 1998) Formy marketingového výzkumu můţeme dělit například podle času, na průzkum a výzkum. Průzkum trhu je zpravidla jednorázová akce, prováděná k získání účelově zaměřených informací, jakými jsou znalosti spotřebitele o výrobku, jeho názory, postoje, preference apod. Zatímco marketingový výzkum se provádí více systematicky a soustavněji. Zahrnuje trvale aktualizovaný výzkum prodávajících, nabízejících, vlastní situace firmy a okolí. (Tomek a Vávrová, 1999).

3.9 Analýza prostředí Analýza prostředí je pro firmu velmi důleţitou, jelikoţ prostředí představuje vše, co firmu obklopuje a ovlivňuje. Tyto faktory potom působí na její schopnost uspět u zákazníků a generovat zisk. Toto prostředí se dělí na makroprostředí, to společnost nemůţe ovlivnit, a mikroprostředí. 3.9.1

SLEPT analýza

Analýza SLEPT slouţí pro hodnocení jednotlivých vlivů makroprostředí. Podle počátečních písmen dělíme faktory na sociální (Social), legislativní (Legislative), ekonomické (Economic), politické (Politic) a technologické (Technological). (Kozel aj., 2011) Analýza představuje komplexní pohled na určité prostředí, které se v čase mění. Smyslem této analýzy je zjišťovat moţné budoucí trendy a změny v prostředí a na jejich základě předpovídat budoucí vývoj. Sociální faktory - mají velký vliv na trţní chování spotřebitele. Mezi sociální faktory se podle Zicha (2007) řadí: Demografické vlivy:  velikost populace a její věková struktura,  hustota a migrace obyvatel,  pracovní a kariérní preference,  geografické a etnické rozdělení. Charakteristiky trhu práce:  rozdělení příjmů,  míra nezaměstnanosti. Sociálně-kulturní aspekty:  sociální hodnoty a přístupy,  ţivotní úroveň,  penzijní zabezpečení,  rovnoprávnost pohlaví.

20


Dostupnost pracovní síly a pracovní zvyklosti např.:  poţadavky na kvalitu pracovního prostředí,  existence vzdělávacích institucí, schopné poskytnout potřebné zaměstnání. Legislativní faktory – mezi tyto faktory se řadí soustava zákonů, vyhlášek a předpisů, které představují různá omezení pro podnikatele (např. bezpečností a zdravotní poţadavky). Důleţitá je i existence soudů a vymahatelnost práva. (Kotler, 2007) Ekonomické faktory – tyto faktory zahrnují vlivy, které ovlivňují kupní sílu a výdaje obyvatelstva. Tyto vlivy se potom buď pozitivně, nebo negativně promítají do poptávky po výrobcích a sluţeb, spojené s výší trţeb společnosti. Dalším důleţitým faktorem je míra nezaměstnanosti, výše minimální mzdy, výše sociálních dávek apod. (Kotler, 2007) Politické faktory – zde jsou důleţité faktory jako např. politická stabilita v zemi, politický reţim, hrozba převratu/války apod. (Kotler, 2007) Technologické faktory – v této analýze je potřeba se zaměřit i na technologickou stránku, jelikoţ nové technologie značně zvyšují produktivitu a konkurenceschopnost podniku. Technologie umoţňují například získání většího trţního podílu. Hlavním problémem je ovšem výrazná potřeba kapitálu. (Kotler, 2007) 3.9.2


Tento model nám slouţí jako analýza odvětví. Porter definoval základní síly, které na firmu působí a můţou představovat příleţitosti a hrozby. Tyto síly a jejich vazby můţeme vidět na následujícím obrázku č. 4.


Obr. 4

21


Zdroj: Kozel, 2006, s. 30

Potenciální noví konkurenti Potenciální konkurenti jsou firmy, které momentálně na trhu nepůsobí, ale mohou do něj v budoucnu vstoupit. Riziko vstupu takovýchto firem je vţdy ovlivněno výší bariér pro vstup do odvětví. Překonání vysokých bariér představuje pro firmy dodatečné náklady, ale zároveň i potenciální velké zisky v odvětví. V případě, ţe bariéry jsou niţší, dochází zpravidla k nízké rentabilitě. (Srpová, 2011) Konkurence V této části dochází k analýze konkurence v odvětví. Zkoumá se struktura odvětví, počet silných a agresivních konkurentů, ovlivňující atraktivitu celého odvětví, dále poptávkové podmínky, cenová politika apod. (Srpová, 2011) Smluvní síla dodavatelů Dodavatelé firmy ovlivňují v podobě cen a objemu dodávky. Jejich vyjednávající síla záleţí např. na počtu dodavatelů v odvětví a jejich existenční závislost na

22


tomto odvětví, dále existence substitutů, nebo také důleţitost dodávek pro firmu. (Srpová, 2011) Smluvní síla odběratelů Důleţité faktory ovlivňující sílu odběratelů jsou např. objem odebíraného mnoţství, moţnost nákupu výrobku od jiné firmy (důleţitá je cena), moţnost vlastní výroby apod. (Srpová, 2011) Hrozba substitutu V případě, ţe na trhu existují substituty výrobků společnosti, budou tyto substituty omezovat cenu výrobku a krátit i zisky. Je tedy zapotřebí sledovat vývoj substitučních cen v odvětví a pečlivě na něj reagovat. (Srpová, 2011; Kozel, 2006)

3.10 Segmentace Segmentace trhu je proces, při kterém firmy člení trh do menších skupin zákazníků, kteří mají shodné či podobné kupní a spotřební chování. (Jakubíková, 2008) Při segmentaci je důleţité si uvědomit, ţe zákazníci se liší svými potřebami, přáními, zájmy, koníčky a dalšími kritérii. Není tedy moţné vytvořit speciální nabídku jen pro jednoho člověka, z toho důvodu se podniky snaţí zákazníky rozčlenit do skupin se stejnými a podobnými poţadavky a potom na tyto skupiny tzv. segmenty cílí. (Urbánek, 2010) Členění zákazníků do skupin se provádí pomocí základních segmentačních hledisek, jak uvádí Kotler a Armstrong (2012): a) Geografické Vyţaduje rozdělení trhu na geografické jednotky. Tyto jednotky mohou být např. národy, státy, kraje, regiony, města, vesnice nebo městské čtvrti. b) Demografické Spotřebitelé jsou zařazovány do skupin na základě demografických údajů, např. věk, pohlaví, národnost, fáze ţivotního cyklu, náboţenství apod. c) Psychografické Rozdělení probíhá podle společenské třídy, jejich osobnosti, ţivotního stylu nebo povahových rysů. Lidé ve stejné demografické skupině mohou mít velmi rozdílné psychografické vlastnosti. d) Behaviorální Spočívá v utváření segmentů podle chování zákazníků, jejich znalostí o produktu, postoje k němu, stupně uţívání, věrnosti k značce apod. Jako


23

nejlepší proměnné, s kterými začít při utváření segmentů uvádí Kotler a Armstrong (2012) následující: příleţitosti (při jaké příleţitosti zákazník výrobek kupuje), očekávaný uţitek, uţivatelský status, frekvence uţívání, věrnostní status, stadium připravenosti kupujícího k nákupu a jeho postoj k produktu (např. nadšený, nepřátelský apod.). Poněkud odlišné, ale určitě přínosné segmentováním zákazníků do skupin uvádí v knize Marketing Communications, Pelsmacker (2010, s. 120). Segmentace lidí, zaloţená na spotřebitelských touhách a potřebách, umoţňuje společnosti vybírat a dostat se k zákazníkům lépe pomocí následujících skupin: Starostliví a závislí – rodina je velmi důleţitá část jejich ţivota a oni se snaţí učinit ostatní šťastné. Snaţí se být fyzicky a finančně zajištěni. Volnočasový tuláci – aktivně si uţívají společenského ţivota, ale snaţí se být zároveň i úspěšnými a profesionálními. Hraví – společenský ţivot je jádro jejich ţivota. Chtějí si uţívat a bavit se. Racionálně vyhledávající zábavu – jsou zaměřeni více na uţívání si ţivota, neţ být úspěšní, ale zároveň jsou rozumní vůči financím a domovu. Mobilní prospěcháři - jsou více zaměřeni na to, aby byli úspěšní, neţ aby si uţívali. Ţijí především prací. Prvotřídní esa - jsou draví a ambiciózní, ví, co chtějí. Věří, ţe úspěch není jen otázkou štěstí. 3.10.1

Persona

Persona je tzv. prototyp uţivatele. Jedná se o model fiktivního zákazníka, měl by být tedy co nejreálnější. Persona pomáhá vcítit se do mysli určitého zákazníka a rozpoznat jeho nákupní chování. Persona by měla obsahovat jméno, věk, bydliště, rodinný stav, zájmy, vzdělání, příjem, vztah k produktům a sluţbám firmy. Obsahem můţe být i fotografie typického zákazníka. (Turčínková a Petr, 2012)

3.11 Rozhodovací matice Rozhodování popisuje Svoboda aj. (2006, s. 21) jako „proces volby manažera mezi dvěmi nebo více možnostmi řešení daného problému v konkrétně definovaných podmínkách, lišící se od sebe důsledky, které rozhodnutí při jeho realizaci vyvolá.“ Jedná se tedy o vymezení atributů, k nimţ patří následující:  formulace potřebného cílového stavu,  identifikace podstatných podmínek prostředí, které ovlivňují řešené procesy. Tj. definování faktorů, které dané rozhodovací problémy v současnosti ovlivňují anebo budou v budoucnu ovlivňovat. Tyto podmínky rozhodují o volbě přípustných variant řešení problému při re-

24


spektování určitého zásadního hlediska, tj. kritéria. Souhrn těchto faktorů představuje moţné stavy prostředí (Uj), j = 1, 2, … n,  formulace přípustných variant řešení rozhodovacího problému (Vi), i= 1, 2, … m. Tyto varianty se od sebe budou lišit velikostí ekonomického přínosu,  odhad důsledků (Dij), které nastanou přijetím určité varianty rozhodovacího problému v konkrétních podmínkách, a to s určitou mírou informovanosti rozhodovatele pohybující se od 0 do 1, tedy od neurčitosti po jistotu. (Svoboda aj., 2006, s. 22) Uvedené vztahy lze v matici napsat takto: Tab. 1

Rozhodovací matice

Uj j=1 Vi i=1 i=2 . i=m

d11 d21 . dm1

j=2

j=3

j=4

.

j=n

d12 d22 . dm2

d13 d23 . dm3

d14 d24 . dm4

. . . .

d1n d2n . dmn

Zdroj: Svoboda aj., 2006, s. 23

Uvedenou matici můţeme v závislosti na dostupnosti informací rozšířit o pravděpodobnost výskytu jednotlivých stavů prostředí Pj, neboli riziko j = 1, 2, 3 … n. V případě, ţe kvůli nedostatku informací nedokáţeme pravděpodobnost subjektivně vyčíslit, uplatníme tzv. Laplaceovo pravidlo, které různým situacím přiřazuje stejnou pravděpodobnost. Takto popsaný model manaţerského rozhodování umoţňuje aplikování všech metod rozhodování od nejjednodušších aţ po nesloţitější, a sice z růţných oblastí podnikového managementu. (Svoboda aj., 2006)

3.12 Franšízing Jako nejlepší z definic Franšízingu byla vyhodnocena definice České asociace franšízingu, která pouţívá definici Evropské franšízové federace. Ta jej definuje jako „obchodní strategie a metoda podnikání založená na tom, že podnikatel (franšízingový poskytovatel, franšízor) svůj úspěšný systém odbytu výrobků, služeb nebo technologií poskytuje za úplatu jiným právně a finančně nezávislým obchodním partnerům – franšízingovým příjemcům (franšízantům).“ (Tamchyna, 2005, s. 2) Franšízor tedy poskytuje obchodním partnerům právo – franšízingovou licenci, která mu umoţňuje provozovat svou obchodní činnost


25

v souladu s jeho koncepcí odbytu. Obsahem licence je rovněţ poskytnutí svého know-how, obchodních a technických postupů a také právo uţívat obchodní jméno a/nebo ochrannou známku franšízora. (Acheson, 1994) Pojem Franšízing lze také definovat dle Německého franšízingového svazu (Deutscher franchise verband, 2013). Z němčiny přeloţená definice zní následovně: „franšízing je na partnerství založený odbytový systém s cílem podpoření prodeje. Podnikatelé, tzv. dárci franšízingu, dávají právo svým partnerům (příjemci franšízingu) podnikat s jejich produkty, nebo službami pod jejich jménem. Dárce franšízingu vypracuje společný podnikatelský koncept, který je poté příjemci franšízingu samostatně aplikován pro jejich zvolené místo, nebo oblast.“ Německý svaz dále zmiňuje, ţe podnikatel, tedy příjemce franšízingu, jedná na vlastní zodpovědnost a je právně samostatný. Jako protisluţbu za poskytnutí práv a podporu platí příjemce franšízingu dle pravidel vstupní a franšízové poplatky. Spolu s franšízingem se uvádí tzv. franšízový balík (franchise package). Ten je sestaven z nákupního, odbytového a organizačního konceptu, vyuţívání ochranných práv, výchovy franšízanta, závazku franšízorů podporovat aktivně franšízanta a průběţně rozvíjet tuto koncepci. Franšízant má právo a povinnost tento balík za poskytnutí odměny, práce, kapitálu a informací, uţívat. (Ţák, 2002) Podle doporučení Mezinárodní asociace amerických franšízorů je franšízing definován jako "smlouva nebo dohoda, ústní nebo písemná, mezi dvěma nebo více partnery, kde: a) se franšízantovi poskytuje právo podle marketingového plánu sestaveného franšízorem, poskytovat služby nebo prodávat výrobky, a b) řízení podnikání podle určitých plánů nebo systémů je spojeno s označením výrobků, služeb a obchodního jména, reklamních a obchodních symbolů, pomocí kterých jsou jednotliví franšízoři nebo smluvní podnikatelé rozeznatelní, a c) franšízant se zavazuje přímo nebo nepřímo platit konkrétní částku za poskytnutí franšízingu." (Řezníčková, 2004, s. 5) V této definici ovšem chybí oprávnění kontrolovat franšízanta franšízorem, zda dodrţuje přesné koncepce obchodního modelu a moţnost prosazení jejího dodrţování. Lze tedy říci, ţe pojem Franšízing je forma podnikání, která nám utváří vztah mezi franšízorem a franšízantem, který se zavazuje dodrţovat pravidla, která byla stanovena franšízorem. Za správné dodrţování celé koncepce potom franšízor umoţní franšízantovi provozování obchodní značky a obchodních a technických postupů a především image společnosti.

26

3.12.1


Výhody

Výhody se liší podle strany ve franšízové smlouvě, tedy na výhody franšízora a franšízanta. Výběr těchto výhod je zobrazen v tabulce č. 2. Tab. 2

Výhody franšízingu

Výhody franšízora Jednotná prezentace a propagace Růst značky Posílení image firmy

Výhody franšízanta Rychlý přístup na trh Sníţení rizika samostatnosti Větší jistota v podnikání

Odbytová jistota

Předem osvědčená vyzkoušená a aktualizovaná marketingová koncepce

Rozšíření přímého podílu na trhu

Bezplatné školení franšízanta a personálu

Získání příjmů pro vývoj know-how a jednotlivých prvků franšízingu

Image velkopodniku, chráněné obchodní jméno, ochranná známka, společná reklama

Kvalitnější personální obsazení jednotlivých podniků

Cílené rady a stabilní komunikace mezi franšízorem a franšízantem

Zdroj: Řezníčková, 2004, s. 15, 16, 17 (vlastní zpracování)

Kromě výhod uvedených v tabulce č. 2 existuje další velký počet výhod, které plynou z této vzájemné spolupráce. Dalšími výhodami franšízingu jsou výhody pro společnost, mezi ty se řadí např., tvorba nových samostatných a udrţení stávajících podniků, garance a stabilita kvality anebo tvorba nových pracovních míst. 3.12.2 Nevýhody Franšízing pro obě strany nepředstavuje jen výhody. Franšízing sebou přináší i jisté nevýhody, ty můţeme vidět v následující tabulce:

Rešerše literatury Tab. 3

27

Nevýhody franšízingu

Nevýhody pro franšízora

Nevýhody pro franšísanta

Niţší míra kontroly

Kontrola vlastní činnosti franšízorem

Neustálý „boj“ franšízora proti tlakům franšízanta na prodej jiných výrobků a sluţeb

Platba franšízových poplatků

Franšízant se můţe stát v budoucnu konkurentem

Dělení zisku

Ohroţení pověsti a stability celého konceptu, v případě nedodrţování poţadovaného standardu

Povinnost odebírat sluţby, výrobky, technologie, které jsou uvedeny ve franšízové smlouvě

Snaha franšízanta se osamostatnit

Částečné omezení podnikatelské samostatnosti

Zdroj: Řezníčková, 2004, s. 19, 20, 21 (vlastní zpracování)

Kromě těchto nevýhod lze nalézt i takové, které jsou špatné pro společnost. Tedy můţe docházet k monopolizaci trhu výrobků a sluţeb, které se ale snaţí omezovat úřad pro ochranu hospodářské soutěţe. 3.12.3 Další systémy spolupráce Licenční smlouva - Licenční smlouvou k průmyslovému vlastnictví se rozumí převedení výkonu průmyslových práv poskytovatelem na nabyvatele ve sjednaném rozsahu a na sjednaném území. Licenční smlouvou tedy upravuje pouze převod průmyslových práv, kterými jsou: právo k výsledkům tvůrčí činnosti, ochranným známkám a další práva na označení. U franšízingové smlouvy jsou předmětem smlouvy nejen průmyslová práva, ale i prodej zboţí a poskytování sluţeb pod obchodním jménem, ochrannou známkou, obchodní známkou a také třeba vyuţívání obchodního a organizačního konceptu franšízora apod. Franšízový systém je tedy v porovnání s licenční smlouvou objemnější a můţe se stát, ţe licenční smlouva je součástí té franšízové. (Řezníčková, 2004) Komisionářský systém – V komisionářské smlouvě se komisionář zavazuje, ţe zařídí vlastním jménem, na účet komitenta, určité obchodní záleţitosti, a za to dostane od komitenta vyplacenou úplatu. Komisionář jedná podle pokynů komitenta, jeho závazek podle Řezníčkové (2004, s.10) vykazuje následující znaky: a) z jednání komisionáře nevznikají komitentovi ţádná práva a povinnosti ve vztahu ke třetím osobám,

28


b) komitent můţe poţadovat od komisionáře splnění závazku třetí osoby jen v případě, ţe si to smluvní strany sjednaly ve smlouvě nebo komisionář porušil pokyny komitenta, c) vlastnické právo k movitým věcem přechází přímo z komitenta na třetí osobu. d) Podstatným rozdílem oproti franšízové smlouvě je délka trvání smlouvy. Komisionářský systém se vyuţívá jako krátkodobý vztah mezi komitentem a komisionářem, kde nedochází ke komplexnímu vyuţívání ochranných známek, obchodního jména, know how a image. Dále nedochází ke vzniku jednotné marketingové koncepce a komitent nemá kontrolní právo.(Řezníčková, 2004)

Vlastní práce

29

4 Vlastní práce Kapitola vlastní práce vyuţívá získaných teoretických poznatků z předchozí kapitoly a soustřeďuje se na praktickou část práce.

4.1 SUBWAY Jelikoţ se tato práce zabývá právě společností SUBWAY, je vhodné si ji ve zkratce představit a uvést základní informace o jejích produktech. 4.1.1

Historie

Píše se rok 1965 a v americkém městě Bridgeport se jistý sedmnáctiletý Fred DeLuca rozhodl, ţe se svým rodinným přítelem Peterem Buckem otevřou občerstvení se sendviči. Inspirací jim byla úspěšná restaurace, která jiţ fungovala v jeho rodném městě. Uzavřeli tedy spolu dohodu a v srpnu roku 1965 otevřeli první restauraci pojmenovanou Pete’s Super Submarine. O rok později se se otevřela v pořadí druhá provozovna a mladí podnikatelé si rychle uvědomili, ţe propagace a dobrá reklama jsou pro jejich podnikání velmi důleţité. Třetí provozovnu otevřeli ve velmi dobré lokaci a na tomto místě funguje dodnes. Název Pete’s Super Submarine byl později zkrácen na SUBWAY a vzniklo i známé logo, které můţeme vidět na obrázku č. 5. (SUBWAY, 2013)

Obr. 5

Logo společnosti SUBWAY

Zdroj: SUBWAY, 2013

Po počátečním úspěchu začali podnikatelé pracovat na franšízovém konceptu a dali tak moţnost ostatním, aby uspěli ve svém podnikání. První franšíza byla otevřena v roce 1974 a uţ v roce 1995 slavila společnost SUBWAY otevření své 11 000. franšízy. SUBWAY má oproti konkurenci velkou výhodu, kdy i v období recese je nejvíce rostoucí franšízový řetězec, nepotřebuje totiţ pro restauraci tolik místa jako jeho konkurenti. Ve světě tak můţeme najít SUBWAY ve studijních kampusech, v kostele, na bowlingu, ale třeba i u obchodníků s auty. (Forbes, 2012) Obsazení poměrné malého prostoru se řeší pomocí tzv. satelitu. Tedy malá provozovna, která je vybavena pouze základním vybavením. Nenachází se zde ani pec na zapékání ani trouba na pečení. Veškeré připravené suroviny, včetně upečeného chleba a cookies se vozí z tzv. mateřské restaurace a v satelitu potom

30

Vlastní práce

dochází pouze k balení studených sendvičů. Tento model je moţné vyuţít i na velkých kulturních aukcích, jako jsou koncerty a třeba závody. (Schlosserová, 2013) 4.1.2

Současnost

V současné době je SUBWAY® nejznámější sendvičový řetězec, který má po celém světě více neţ 39 000 provozoven. Celý koncept je zaloţen na přizpůsobení se zákazníkovi. Návštěvník restaurace SUBWAY si nechá připravit sendvič přesně tak, jak ho má rád. Postup je následující. Nejdříve si vybere z nabídky pečiva, které je kaţdý den upečeno přímo na prodejně a je tak vţdy čerstvé a chutné. Zároveň si můţe vybrat malý sendvič v délce 15 cm, nebo velký 30 cm. Kromě pečiva lze zvolit i tortillu a salát. Dále si zákazník volí z nabídky náplní do sendviče. Tato nabídka se občas obměňuje a mírně se liší v odlišných kulturách a zemích, zpravidla je ale tvořena patnácti sendviči. Je také nutné dodat, ţe přesto, ţe nabídka náplní se můţe lišit, zákazník dostane vţdy stejnou chuť a kvalitu sendviče bez ohledu na zemi, kde se právě nachází. Po přidání nápolně do Mezi nejvíce oblíbené náplně patří kuře Teriyaki, italské B.M.T a steak se sýrem. Obsluha restaurace dále zákazníkovi nabídne moţnost přidání dodatečného sýra, slaniny a masa. Celý sendvič je potom se sýrem na přání zapečen. Dalším krokem je volba správné zeleniny. Na výběr je ledový salát, rajče, salátová okurka, zelená paprika, červená cibule, nakládané okurky, černé olivy a pálivé papričky Jalapeňos. Po zelenině přichází čas na ne tak zdravé omáčky a některé další přísady jako oregano parmezán sůl apod. Zákazník si také můţe objednat bezedný kelímek (tedy neomezené pití z postmixu) a některé další balené nápoje. Jako zákusek je moţné zvolit čerstvé „sušenky“ cookies s různými náplněmi. Nabídku sendvičů je moţné také zkombinovat do menu a dosáhnout tak výhodnější ceny. Ceny v SUBWAY se liší podle provozoven. Sendviče jsou celosvětově rozděleny do tří cenových kategorií podle konkrétní náplně sendviče. Samotné ceny jednotlivých kategorií se ale liší podle provozoven. Například ceny v Brně jsou 65, 75 a 85 Kč za 15cm sendvič a jsou po celém Brně stejné. V Praze stejné sendviče koupí zákazník za různé ceny, například na Poříčí za 70, 80 a 90 Kč. 3 kusy cookies pak za 49 Kč, zatímco v Brně je to 35 Kč. Bezedný kelímek stojí v Brně 35 korun a za velký sendvič si zákazník připlatí 50 Kč. 4.1.3

Subway v České republice

Historie restauraci SUBWAY v ČR se datuje k roku 2003, kdy byla v Praze otevřena historicky první restaurace na území České republiky. V roce 2009 byla otevřena restaurace i v Brně v obchodním centru Olympia a v současné době je po naší zemi rozeseto 11 provozoven SUBWAY. Přesněji 6 provozoven v Praze, 4 v Brně (včetně motorestu Rohlenka) a 1 v Ostravě. V této práci bude důleţité především rozloţení poboček v Brně, kde je nově otevřená provozovna na ulici Solniční, dále na zelném trhu a jiţ zmíněná restaurace v OC Olympia.

Vlastní práce

31

4.2 Segmentace Na trhu stravování s rychlým občerstvením je nejdůleţitějším faktorem zpravidla věk spotřebitele. Dalšími důleţitými faktory je jeho styl ţivota, jeho časové vytíţení a peněţní příjem. Na základě konzultace s panem Hotárkem (field consultant a manaţer brněnské pobočky SUBWAY) byly hlavní segmenty společnosti SUBWAY stanoveny takto: Klíčovými zákazníky SUBWAY jsou lidé, kteří často tráví svůj čas nakupováním a chozením po obchodních centrech a obchodech rozesetých po městě. Dále to jsou manaţeři a lidé na pracovních pozicích, kde jsou velice časově vytíţeni a právě proto vyhledávají fastfood, protoţe jim zařídí rychlý a jednoduchý přísun jídla a s tím spojenou energii. Ti také často vyuţívají sluţeb donášky do práce, kterou společnost SUBWAY nedávno zavedla. Do typických zákazníků se řadí i konzumenti, kteří nemají dostatek času, aby si sami vařili, nebo jsou zkrátka líní si vařit. Hlavním důvodem návštěvy je tedy především hlad, ţízeň a často i chuť vyzkoušet něco nového. Ve spojitosti s vyzkoušení nových věci je důleţitá skupina studenti, jelikoţ rádi zkouší nové věci a mnoho z nich si po první návštěvě restauraci oblíbí a následně návštěvy opakuje. Nevýhodou skupiny studentů je citlivost na cenu, proto restaurace SUBWAY často podporují prodej svých sendvičů slevovými kupony, které se v minulosti jiţ osvědčily. Zákazník, který by normálně provozovnu nenavštívil kvůli ceně, takto vyzkouší nabídku restaurace a v budoucnu návštěvy opakuje i bez čerpání slevových kupónů, jelikoţ mu zde velmi chutná. Potenciálními zákazníky SUBWAY můţe být téměř kaţdý obyvatel města. Především to ale jsou mladí lidé a lidé středního věku. Provedený průzkum v kapitole 4.3.1 tento fakt potvrdil. 4.2.1

Persona

Typickými zákazníky řetězce je mladý pár Jana a Martin ve věku 23 a 26 let. Oba pochází z Brna. Jana studuje vysokou školu a Martin jiţ pracuje. Oba si jsou vědomi toho, ţe by se člověk neměl stravovat pouze v nezdravých fastfoodech, ale i v těch zdravějších, proto navštěvují právě SUBWAY. Často se prochází městem, jezdí na výlety, zkrátka si uţívají ţivota a tak často při svých cestách a toulkách zavítají do SUBWAY, aby zahnali hlad a dobře se najedli. Jako správní mladí lidé vyuţívají slevových kupónů a doporučují restauraci svým známým.

4.3 Marketingový průzkum Marketingový průzkum byl proveden z několika důvodů. Hlavním důvodem provedení průzkumu byla snaha o lepší porozumění nákupnímu chování spotřebitelů, jaké preference mezi konkurenty mají, jaký je jejich přístup ke zdravějším jídlům a obecně jaký je přístup k restauracím s rychlým občerstvením. Průzkum byl dále proveden pro získání potřebných dat pro výpočet trţního po-

32

Vlastní práce

tenciálu a kapacity trhu. Tedy je nutné získat data obecně o návštěvnosti fastfoodu, včetně frekvence návštěvy během roku, dále data o průměrné útratě ve fastfoodech. Pro získání těchto dat bylo rozhodnuto o vyuţití dotazníkové šetření, které pomůţe získat nejpřesnější data v adekvátním časovém horizontu. Po sestavení otázek proběhl předvýzkum na malém vzorku lidí. Ti potvrdili, ţe otázky jsou správně poloţeny a je tak moţné na ně odpovídajícím způsobem odpovědět. 4.3.1

Dotazníkové šetření

Průzkum byl proveden vyuţitím sluţby vyplnto.cz a rozeslán prostřednictvím webových stránek Facebook.com a elektronické pošty. Lidé bez internetového připojení byli osloveni pomocí tištěného dotazníku. V rámci tohoto šetření bylo osloveno 240 lidí převáţně ze segmentu 16–25 let. Jednalo se o obyvatele Brna, studenty studující v Brně a dojíţdějící do Brna za prací. Z celkového počtu oslovených bylo 65 % ţen a 35 % muţů. Jednalo se převáţně o studenty (83,75 %) a dotázaní měli nejčastěji měsíční příjem menší neţ 8 000 Kč / měsíc (72,92 %). Na otázku jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání, byla nejčastější odpověď střední škola s maturitou (65,83 %). První tzv. rozstřelová otázka se ptala respondentů, zda se v restauracích s rychlým občerstvením stravují, nebo ne. Na tuto otázku odpovědělo kladně 190 dotázaných. Zbylých 50 se ve fastfoodech nestravuje.

Stravujete se ve fastfoodech? (restaurace s rychlým občerstvením- KFC, McDonald's, Asijská bistra apod.) 21% Ano: 190 79%

Obr. 6

Ne: 50

Stravujete se ve fastfoodech?

Zdroj: Vlastní práce

V případě, ţe respondenti odpověděli na tuto otázku ne, byli dotázáni, proč fastfoody nenavštěvují. Jednalo se o otevřenou odpověď, proto zde byl získán velký počet různých odpovědí. Přesto se odpovědi většinou shodovaly. Respondenti hodnotí fastfoody jako velmi nezdravé. Jídla jsou podle nich tučná, mastná, z nekvalitních surovin a jsou také poměrně drahá.

Vlastní práce

33

Další otázka směřovala na počet návštěv během určitého časového úseku. Jak můţeme vidět na obrázku č. 7, nejčastější odpovědí bylo jednou za měsíc a jednou za 14 dnů. Odpověď několikrát v týdnu zatrhlo pouze 14 respondentů. Jinou odpověď dotázaní vyuţili k různým mutacím odpovědí, např. jednou za 3 měsíce a pouze na cestách.

Jak často se stravujete ve fastfoodech? 2% 6%

7%

jednou za měsíc: 73 (38 %) 38%

15%

jednou za 14 dnů: 60 (32 %) jednou za půl roku: 28 (15 %) několikrát v týdnu: 14 (7 %)

32%

každý den: 12 (2 %) jiná odpověď: 3 (6 %)

Obr. 7

Jak často se stravujete ve fastfoodech?


Z průzkumu bylo také zjištěno, ţe lidé restaurace s rychlým občerstvením navštěvují převáţně během odpoledne (13–17 hod) a na večer (18–22 hod). Zajímavým zjištěním byla obdobná míra návštěv v poledne a v pozdních večerních hodinách okolo půlnoci aţ do rána. Vypočtené průměrné hodnoty a rozptyl je zobrazen v tabulce č. 4. Tab. 4

V jakou dobu tyto restaurace navštěvujete?

V jakou dobu tyto restaurace nejčastěji navštěvujete? Průměr Rozptyl Odpoledne (13–17 hod)

2,911

1,755

Večer (17–22 hod)

2,674

2,115

V pozdních hodinách (okolo půlnoci aţ do rána)

1,879

2,833

V poledne (11–13 hod)

1,868

2,156

Dopoledne (do 11 hod)

0,584

0,853


34

Vlastní práce

Na otázku kolik respondenti utratí nejčastěji při jedné návštěvě, byla nejvíce zaznamenána odpověď 50–99 Kč osobu, následovaná odpovědí 15–45 Kč. To je pro SUBWAY pozitivní zpráva, neboť malé sendviče se pohybují právě do hranice 100 Kč.

Kolik nejčastěji ve fastfoodu utratíte při jedné návštěvě? 4% 1% 23%

50 - 99 Kč: 87

46%

15 - 49 Kč: 50 100 - 150 Kč: 44

26%

více než 150 Kč: 7 jiná odpověď: 2

Obr. 8

Kolik nejčastěji ve fastfoodu utratíte při jedné návštěvě?


Na následujícím obrázku č. 9 můţeme vidět nejvíce navštěvované fastfoody.

Jaké fastfoody nejčastěji navštěvujete? Jiná odpověď

7

Burger King

16

SUBWAY

44

Asijská bistra

92

tzv. "hladová okénka" (Párek v…

94

KFC

118

McDonald's

121 0

Obr. 9

20

40

60

80

100

120

140

Jaké fastfoody nejčastěji navštěvujete?


Mezi nejoblíbenější fastfoody patří hlavní konkurenti SUBWAY, těmi jsou McDonald’s a KFC. Tyto řetězce následují tzv. hladová okénka a asijská bistra,

Vlastní práce

35

která nabízí především nudle na několik způsobů, hamburgery, smaţené sýry a podobné produkty. SUBWAY s návštěvností dle obrázku č. 9 nedopadl příliš dobře, to můţeme přičíst do nedávna jediné provozovně v Brně v OC Olympia. Nové restaurace v centru si ale postupně získávají stále více pravidelných zákazníků a lze přepokládat stále vyšší návštěvnost. Další otázka směřovala na fastfoody se zdravými jídly:

Dali byste přednost návštěvě fastfoodu se zdravými jídly? Ano, ale žádný takový neznám: 133

12% 19% 55%

14%

Ano, již takový navšťěvuji: 33 Ne: 45 Nevím: 29

Obr. 10

Dali byste přednost návštěvě fastfoodu se zdravými jídly?


V této otázce uvedlo 55 % dotázaných, ţe by takovému fastfoodu dalo přednost, ale ţádný takový neznají. Respondenti, kteří jiţ „zdravé“ fastfoody navštěvují (14 %), nejčastěji jmenovali právě restaurace SUBWAY. Jako další zdravé fastfoody uvedli např. Rebio a Fresh food. Důleţitá otázka pro SUBWAY je znázorněna obrázku č. 11, tedy zda tyto restaurace lidé vůbec znají.

Znáte restaurace SUBWAY? 16% 26%

Ano, ale nenavštěvuji: 139 58%

Ano, již navštěvuji: 63 Ne, neznám: 38

Obr. 11 Znáte restaurace SUBWAY? Zdroj: Vlastní práce

36

Vlastní práce

Kladně na tuto otázku odpovědělo, z celkového počtu 240 respondentů, 202. Ti se dále rozdělují na 139 navštěvujících a 63 nenavštěvujících. Poměrně pozitivním číslem pro SUBWAY bylo pouhých 16 % lidí, kteří SUBWAY neznají. To je dáno především věkovou skupinou dotázaných, je jisté, ţe s přibývajícím věkem se bude toto číslo zvyšovat. Jako důvod, proč SUBWAY nenavštěvují, uvedli dotázaní velké mnoţství odpovědí. Častým důvodem (28 lidí) je špatná poloha restaurací. Ty jsou umístěny, buď tam, kde respondent nechodí, nebo neví, ţe tam restaurace je. Dokonce někteří uvedli, ţe restaurace SUBWAY není v Brně, nebo ţe tuto restauraci viděli pouze v USA. Dalším důvodem je vysoká cena výrobků a snadná náhrada levnějšími substituty např. bagety Crocodille apod. Část dotázaných také uvedla, ţe nevidí důvod kupovat si v SUBWAY bagetu, kterou si mohou udělat sami doma za niţší náklady. Několik respondentů také uvedlo, ţe nabídka SUBWAY je nepřehledná a moc sloţitá, nechtějí se rozhodovat, které suroviny si vyberou. Další otázky směřovali na hodnocení provozoven SUBWAY, konkrétně rychlost obsluhy, kvalita a čerstvost surovin, výborná chuť, příjemný personál, příjemné prostředí, cena nabídky a slevové akce. Respondenti tyto faktory hodnotili na bodové stupnici od 0 do 5, kde 5 představuje nejlepší hodnotu. Tab. 5

Hodnocení jednotlivých faktorů v SUBWAY

Jak hodnotíte následující faktory v restauraci SUBWAY?

Průměr

Rozptyl

3,73

1,149

4

0,984

Výborná chuť

3,952

1,093

Příjemný personál

3,746

0,951

Příjemné prostředí

3,571

1,324

Cena nabídky

2,238

1,483

Slevové akce

3,397

1,763

Rychlost Kvalita a čerstvost surovin


Prvních 5 jmenovaných otázek, tedy rychlost obsluhy, kvalita a čerstvost surovin, výborná chuť, příjemný personál, bylo ohodnoceno poměrně dobře, hodnota průměru oscilovala okolo 4. Jak můţeme vidět v tabulce č.4, nejhorší hodnocení získala cena nabídky. Průměrný počet bodů ve výši 3,397 s rozptylem 1,763 obdrţely slevové akce SUBWAY, které jsou tedy zákazníky poměrně oblíbené. Například poslední slevová akce znamenala pro zákazníky slevu ve výši 50 %, tedy při zakoupení 1 sendviče, 2. zdarma s platností do listopadu 2013. Kromě těchto 1+1 akcích probíhá marketingová kampaň Sub Of The Day, kdy je kaţdý den jiný sendvič za sníţenou cenu 59 Kč.

Vlastní práce

37

Předposlední otázka směřovala právě ke slevovým akcím, konkrétně zda by zákazníci navštěvovali SUBWAY i bez slevových kupónů.

Navštěvovali byste SUBWAY i bez slevových kupónů a jiných akčních nabídek? 22%

32%

46%

Ano: 29 Nevím: 20 Ne: 14

Obr. 12

Navštěvovali byste SUBWAY i bez slevových kupónů a jiných akčních nabídek?


Z grafu na obrázku č. 12 vidíme, ţe 29 zákazníků by SUBWAY navštěvovalo i bez slevových a jiných akčních nabídek. Dalších 20 by se o případné návštěvě rozmýšlelo a 14 zákazníku by SUBWAY nenavštěvovali. Vidíme tedy částečnou závislost na slevových kupónech. To je obecně nevýhoda příliš častých slevových akcí. Jakmile si zákazník zvykne kupovat daný produkt za niţší cenu, nemusí být v budoucnu ochotný kupovat stejný produkt za cenu vyšší, tedy základní. V poslední otázce se mohl dotázaný vyjádřit, kde by chtěl mít novou restauraci SUBWAY. Nejvíce by lidé uvítali novou restauraci v Galerii Vaňkovka (30). Dalším 16 zákazníkům je to jedno, nebo novou restauraci nechtějí. 14 z nich by uvítalo novou restauraci v novém OC Letmo a 11 na Malinovského náměstí. Zbylých 5 odpovědí tvořilo nápady na nová místa – Joštova/Česká (zde se SUBWAY jiţ nachází), Campus square (zde restaurace byla, neplatila ale poplatky, a proto byla zavřena), OC Olympia (zde SUBWAY také je) a ulice Svratecká v Komíně. V provedeném průzkumu dotazníkové šetření se podařilo získat poměrně velký počet respondentů (240). Kromě odpovědí na uzavřené otázky bylo zaznamenáno velké mnoţství odpovědí na otevřené otázky, které směřovaly především na důvody, proč návštěvníci nenavštěvují rychlé občerstvení a také konkrétně SUBWAY. Tento průzkum tedy poskytl velký počet informací o zákaznících a jejich nákupním chování. Povedlo se zjistit slabé stránky řetězce SUBWAY, tedy konkrétně vysoká cena produktů a poměrně špatná lokace provozoven, kdy potenciální zákazníci o restauracích ani neví. Průzkum zároveň poskytl důleţité data pro další části této práce.

38

Vlastní práce

4.4 Analýza SLEPT V rámci SLEPT analýzy makroprostředí budou postupně rozebrány jednotlivé faktory této analýzy, tedy sociální, legislativní, ekonomické, politické a technologické. 4.4.1

Sociální faktory

V této kapitole budou rozebrány jednotlivé sociální faktory, které ovlivňují trţní chování spotřebitele. Konkrétně pak nezaměstnanost, věková struktura obyvatel, ţivotní úroveň a zdravý ţivotní styl. Nezaměstnanost Na následující tabulce č. 6 vidíme míru nezaměstnanosti v jednotlivých čtvrtletích v České republice ve srovnání s mírou nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji. V této statistice jsou zahrnuty všechny osoby 15leté a starší, kteří byli nezaměstnaní, aktivně hledali práci a byli připraveni do k nástupu do práce, buď okamţitě, anebo do 14 dnů. Míra nezaměstnanosti obecně v České republice za sledované období osciluje okolo 7 % a v posledních dvou čtvrtletí dochází ke zhoršení. To signalizuje určitý trend, kdy nezaměstnanost bude v dalších měsících růst. Jihomoravský kraj má ve sledovaných obdobích vyšší míru nezaměstnanosti, přesto nedochází k příliš velkým diferencím. Tab. 6

Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v ČR a Jihomoravském kraji

Česká republika (v %) Jihomoravský kraj (v %)

4. čtvrtletí 2011

1. čtvrtletí 2012

Období 2. čtvrtletí 2012

6,4

7,1

6,7

7,0

7,2

7,8

8,8

7,6

8,0

8,0

3. čtvrtletí 2012

4. čtvrtletí 2012

Zdroj: ČSÚ, 2013a (vlastní zpracování)

Obecně příčinnou nezaměstnanosti můţe být špatná informovanost o pracovních pozicích, nedokonalý trh práce, ale i výše minimální mzdy apod. Nezaměstnanost má na populaci sociální důsledky. Je to psychické zatíţení, sklony ke kriminalitě, alkoholismu, narkomanie, prostituce. Nezaměstnanost má i politické dopady a je moţný výskyt rasově motivovaných nepokojů. Zároveň si lidé práce začnou více váţit a zvaţují takové nabídky, které by normálně odmítli. Dochází ke ztrátě statusu, nastává sociální izolace, různé rodinné neshody apod. (Mareš, 1998) Lidé bez práce více šetří a nákupní rozhodování přizpůsobují více ceně neţ kvalitě. To je hrozbou pro podnikatele, kteří si zakládají na kvalitě a mají tak své výrobky draţší.

Vlastní práce

39

Věková struktura Struktura obyvatel v následující tabulce č. 7 jasně vykazuje rostoucí počet obyvatel ve věkové skupině 65 a více a pokles obyvatel ve střední vrstvě 15–64 let. Tento trend má spoustu negativních dopadů. Z ekonomického hlediska pokles počtu obyvatel v rozmezí 15–64 let znamená především sníţení počtu pracovních sil a s tím spojených odvodů státu. Kromě jiných tento pokles má dopad např. právě ve formě sníţení růstu ekonomiky a zvýšení výdajů na zdravotnictví a důchodové zajištění. Pro podnikatele to znamená pravděpodobné zvýšení daňové povinnosti a sociálních a zdravotních odvodů státu, zároveň pro franšízanta SUBWAY to znamená pomalé sniţování počtu zákazníků a niţší příjmy. Tab. 7

Obyvatelstvo v ČR dle věku

Celkem (v tis.) do 14 let 15 – 64 let 65 a více

2008 10 468 1 480 7 432 1 556

2009 10 507 1 494 7 414 1 599

2010 10 533 1 518 7 379 1 636

2011 10 505 1 541 7 263 1 701


Obdobný vývoj jako v celé ČR, vidíme i na případu města Brna v tabulce č. 8. Počet obyvatel ve skupině do 14 let spolu se skupinou 65 a více roste. Klesající trend zaznamenává po vzoru celé ČR i skupina 15 – 64 let, přesto v roce 2011 byl zaznamenán pozitivní nárůst o 907 obyvatel. V roce 2012 ale v této skupině zaznamenáváme další propad. Tab. 8

Obyvatelstvo města Brna dle věku

Celkem (v j.) do 14 let 15 – 64 let 65 a víc

2008 370 592 47 084 260 064 63444

2009 371 399 47 751 258 584 65064

2010 371 371 48 582 256 490 66 299

2011 378 965 51 757 257 397 69 811

2012 378 327 52 615 254 105 71 607

Zdroj: ČSÚ, 2012b (vlastní zpracování)

Ţivotní úroveň V následující tabulce č. 9 můţeme vidět srovnání příjmů a výdajů domácností v jednotlivých letech. Z čísel vyplývá, ţe peněţní příjmy domácností se v letech 2009 a 2010 oproti předcházejícím obdobím zvýšily. V roce 2011 došlo průměrně ke sníţení o 356 Kč. Oproti příjmům zaznamenávají výdaje domácností stálý růst v rámci tisíců. Spotřební vydání vykazuje rovněţ kaţdoroční růst. Jak ale můţeme vidět, v posledním řádku tabulky, výdaje za spotřebu potravin a nealkoholických nápojů se sniţují. Tento fakt lze přivodit jiţ zmiňovanému nákupnímu chování v rámci nezaměstnanosti, kdy spotřebitelé při špatné finanční situaci vybírají potraviny dle ceny.

40 Tab. 9

Vlastní práce Srovnání příjmů a výdajů domácností

2008

2009

2010

2011

Čisté peněţní příjmy domácností – průměr na 1 člena za rok (Kč)

137 497

142 402

145 437

145 081

Čistá peněţní vydání domácností – průměr na 1 člena za rok (Kč)

123 955

128 622

130 019

132 215

Spotřební vydání domácností (Kč)

112 256

115 309

116 244

117 882

20,1

19,3

19,3

19,1

└z toho: Potraviny a nealkoholické nápoje (%) Zdroj: ČSÚ, 2012a (vlastní zpracování)

Zdravý ţivotní styl Do roku 2015 by si lidé v celé společnosti měli osvojit zdravější ţivotní styl – to je dlouhodobý program zlepšování zdravotního stavu obyvatelstva ČR. Z hlediska vlivu na zdraví je ţivotní styl jeden z nejdůleţitějších faktorů. Jeho vliv se uplatňuje v rodině, ve škole, v práci a ve volném času. Pro zlepšení zdraví je tak potřeba změnit pozitivně ţivotní styl. Na neuspokojivém zdravotním stavu se dosud podílela nevhodná skladba výţivy – nadměrný energetický přívod, nedostatečná konzumace vlákniny, ovoce a zeleniny, převaha ţivočišných tuků, cukrů a soli. Kromě špatného stravování je problém i v nedostatku pohybových aktivit. Téměř polovina populace nesplňuje doporučenou úroveň pohybové aktivity. (Zdraví 21, 2013) V posledních letech ovšem dochází ke změnám ve spotřebě potravin, lidé si uvědomují jak je zdraví důleţité a proto dochází ke změnám ţivotního stylu. V posledních letech se zvýšila spotřeba zeleniny, ovoce a drůbeţího masa. Naopak pokles spotřeby zaţívá vepřové maso, trvanlivé salámy, vejce, máslo a cukr. I přes tuto pozitivní změnu se v ČR nachází velký počet muţů a ţen, kteří trpí nadváhou a obezitou. (Zdraví 21, 2013) Vývoj ţivotního styl v ČR napomáhá SUBWAY ve výhledu do budoucna. Pokud lidé budou vyhledávat spíše zdravé a čerstvé pokrmy, dá se předpokládat alespoň mírný odklon od nezdravých fastfoodových řetězců k takovým, jako je právě SUBWAY. Pozitivní vliv na zdraví při stravování v SUBWAY dokládá i příběh amerického studenta, který se celý rok stravoval pouze v SUBWAY a podařilo se mu za tuto dobu zhubnout 245 liber, coţ je přibliţně 111 Kg (USA Today, 2013).

Vlastní práce

4.4.2

41

Legislativní faktory

Podnikáním v gastronomii se podnikatel zavazuje k dodrţování jistých hygienických norem a legislativě. Obecné zásady a poţadavky potravinového práva jsou stanoveny v nařízení Evropského parlamentu a Rady č. 178/2002. Hygieně potravin se věnuje nařízení č. 852/2004, zvláštním hygienickým pravidlům pro potraviny ţivočišného původu pak č. 853/2004 a pravidlům pro organizaci úředních kontrol produktů ţivočišného původu určených k lidské spotřebě nařízení č. 854/2004. V těchto nařízeních najde podnikatel veškeré postupy a povinnosti, které musí ve spojitosti s potravinami dodrţovat. Mezi ostatními lze najít např. osobní hygiena zaměstnanců, příprava masa, přeprava potravin a velké mnoţství dalších nařízení. (UNIHOST, 2006) Od 1. ledna 2013 nastaly pro podnikatele velké změny. Největší a nejdůleţitější změnou v novém daňovém balíčku je zvýšení sazby daně z přidané hodnoty o jeden procentní bod na 15 a 21 procent na 3 roky, kdy po uplynutí této doby má dojít k jejich sjednocení na úrovni 17,5 %. Tento posun sazby se v zemi promítl zdraţením zboţí a sluţeb a znamenal pro podnikatele poměrně hektické období, protoţe ještě v polovině prosince 2012 nebylo jisté, zda budou platit tyto nové sazby, nebo zda dojde k jiţ zmiňovanému sjednocení na úrovni 17,5 %. Dalším bodem daňového balíčku je tzv. solidární zvýšení daně z příjmu fyzických osob, které zavádí 7% sráţkovou daň v případě nadlimitního příjmu (48násobek průměrné mzdy). Obsahem balíčku rovněţ bylo zrušení slevy na dani pro důchodce, zvýšení sráţkové daně z příjmu poplatníků se sídlem v zahraničí z 15 % na 35% a k omezení výdajových paušálů ţivnostníků. Omezení paušálů se ale týká pouze podnikání podle zvláštních předpisů, výnosů z autorských práv a u příjmu z pronájmu. Franšízanta – ţivnostníka se tedy omezení paušálů nedotkne, ovšem zrušení maximálního stropu pojistného na veřejné zdravotní pojištění ses jej týkat můţe. (iDNES.cz, 2012c) 4.4.3

Ekonomické faktory

V této části analýzy budou rozebrány jednotlivé ekonomické veličiny, které mohou ovlivňovat podnikání v ČR. Jako sledované veličiny byly zvoleny HDP, inflace a průměrná mzda v ČR. Hrubý domácí produkt Hrubý domácí produkt vyjádřený ve stálých cenách roku 1995 v procentní změně oproti předešlému roku odráţí současný stav ekonomiky. Pokud bychom HDP vyjádřili na jednoho obyvatele, dostali bychom relativní ukazatel ekonomické úrovně země. Tento ukazatel bývá někdy pouţíván i pro přibliţně vyjádření ţivotní úroveň konkrétního státu. (Jurečka, 2010)

42 Tab. 10

Vlastní práce Hrubý domácí produkt v ČR

2008 HDP (v %)

2009

3,1

2010

-4,5

2011 2,5

2012 1,9

-1,3


Po vypuknutí celosvětové hospodářské krize v roce 2008 zaznamenáváme velký propad ekonomiky. Došlo k výraznému omezení investičních aktivit a zesílení konkurenčních bojů. V roce 2010 vidíme zlepšení HDP, přesto v roce 2011 ekonomika opět zpomalila, to lze přisoudit situaci v Evropské unii, konkrétně dluhovou krizí v EU. V roce 2012 vidíme pokles o 1,3 %, kterému pomohly fiskální škrty v ČR. Vývoj HDP v ČR značně souvisí s ekonomickou situací celé eurozóny. S narůstajícím počtem států zasaţených dluhovou krizí a jejich velkým deficitem veřejných financí můţeme očekávat další sníţení, či stagnaci vývoje HDP. Inflace Pro analýzu této veličiny jsem zvolil míru inflace, vyjádřenou přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen. Tento index vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12 předchozích měsíců. Tab. 11

Míra inflace

2008 Míra inflace (v %)

2009

6,3

2010 1,0

2011 1,5

2012 1,9

3,3

Zdroj: ČSÚ, 2013b (vlastní zpracování)

Obecně s růstem ekonomiky rostou zpravidla i spotřebitelské ceny, tento fakt můţeme vidět v roce 2008. V dalších letech s propadem ekonomiky zaznamenáváme i niţší míru inflace, která se postupně navyšuje. Rostoucí ceny v posledním roce trápí nejvíce lidi v důchodovém věku a vrstvu lidí s niţším neţ průměrným příjmem. Je to z důvodu sniţování reálné mzdy a s tím spojené sniţování kupní síly. Zhoršující se podmínky na pracovním trhu navíc znemoţňují ţádat o vyšší plat. Průměrná hrubá mzda Průměrná měsíční mzda je podíl mezd bez ostatních nákladů připadající na jednoho zaměstnance evidenčního počtu za měsíc. Do těchto mezd se započítávají základní mzdy a platy, příplatky a doplatky ke mzdě nebo platu, odměny, náhrady mezd a platů, odměny za pracovní pohotovost a jiné sloţky mzdy nebo platu, které byly v daném období zaměstnancům zúčtovány k výplatě.

Vlastní práce Tab. 12

43

Hrubá měsíční mzda (nominální)

2008 Hrubá měsíční mzda (v Kč)

22 592

2009 23 344

2010 23 864

2011 24 436

2012 25 101

Zdroj: ČSÚ, 2013c (vlastní zpracování)

Z tabulky č. 12 je patrné, ţe průměrná hrubá mzda v ČR má rostoucí trend. Tento trend ovšem není stejný ve všech odvětví, tradičně v odvětví veřejné správy a v odvětví kulturní, zábavní a rekreační činnosti je vývoj opačný. V roce 2012 se průměrná mzda opět zvedla, ovšem společně se značně zvýšila také inflace. Pro domácnosti to tedy znamená, ţe za více peněz si koupí méně zboţí a sluţeb. 4.4.4

Politické

Česká politická scéna za poslední roky zaţila několik historických milníků. Ve volbách do poslanecké sněmovny v roce 2010 zvítězila Česká strana sociálně – demokratická (dále jen ČSSD), následovaná Občanskou demokratickou stranou (dále jen ODS) a TOP09. Ve volbách se dařilo i tehdy nově vzniklé straně Věci Veřejné (dále jen VV), vedené publicistou Radkem Johnem. Přesto, ţe vítězem voleb byla ČSSD, vznikla koalice TOP09, ODS a VV. Toto uskupení ale vydrţelo pouze do jara 2012, kdy se část VV po několika korupčních aférách odštěpila a vytvořila novou koalici, jiţ bez Radka Johna. Na podzim roku 2012 se konaly volby do senátu a krajských zastupitelstev. Po 4 letech se historie opakovala a opět volby vyhrála levice. Jednoznačným vítězem se stala ČSSD a Komunistická strana, Čech a Moravy (KSČM). Po těchto volbách byly horkým tématem moţné předčasné volby do poslanecké sněmovny na jaře letošního roku. Současná situace se ovšem jeví jako udrţitelná a nezbývá neţ doufat, aby současná vláda vydrţela do května příštího roku, kdy volby do poslanecké sněmovny mají oficiálně proběhnout. ČSSD jiţ plánuje, ţe v případě vítězství se pokusí kromě dalších novinek prosadit nové sazby z daně z přidané hodnoty 12 a 22 %, to by pro ekonomiku znamenalo další daňové zemětřesení během pár let (Týden.cz, 2013). V lednu 2013 si občané ČR mohli poprvé sami zvolit svého prezidenta, jednalo se o historicky první přímou volbu občanů a prezidentem byl zvolen Miloš Zeman. Vystřídal v prezidentském úřadu svého předchůdce Václava Klause, který ČR reprezentoval po dobu 10 let. Za tuto dobu se stal známým odpůrcem Evropské unie a globálního oteplování, poslední tečkou za jeho prezidentské období bylo vyhlášení částečné amnestie v lednu 2013. Tento nechvalně proslulý krok pomohl na svobodu velkému mnoţství vězňů, vězněných většinou za menší krádeţe a podvody, a vedl dokonce aţ k podání neúspěšné ţaloby proti Klausovi za vlastizradu. Miloš Zeman zastává, co se Evropské unie týče, diametrálně odlišný názor. Při nedávném podpisu (3. dubna 2013) záchranného mechanismu pro

44

Vlastní práce

země eurozóny (tzv. Euroval) v Praze, za přítomnosti předsedy Evropské komise José Barrosa, vyvěsil na praţském hradě historicky poprvé vlajku EU a zdůraznil, ţe byl vţdy pro společnou zahraniční, obrannou a fiskální politiku, vedoucí k harmonizaci daňové soustavy. Jde o vyjádření podpory myšlence transformace Evropského společenství na Evropskou federaci. Postoj hlavy našeho státu k EU je pro podnikatele a občany velmi důleţitý, jelikoţ prezident můţe ovlivnit např. přijetí Eura, jako české měny, a to třeba zvolením bankovní rady České národní banky. (iDNES.cz, 2013a) Předchozí fakta jasně ukazují na to, ţe stávajícím trendem u občanů je obliba levicových stran, která pro ekonomickou situaci země není přívětivá. Důkazem je třeba aktuální situace v Řecku, Španělsku, které se dostalo do velkých finančních problémů. Přesto lze říci, ţe politická situace v České republice je z dlouhodobého hlediska stabilní a tedy vhodná pro podnikání. Tento fakt můţeme sledovat i na důvěře zahraničních investorů a přítomnosti poboček nadnárodních společností. Výhodou podnikání v ČR, stejně jako v jiných zemí EU je moţnost čerpání dotací z fondu Evropské unie, ovšem ta je spojená se sloţitou administrativou. 4.4.5

Technologické

Technologie v gastronomii neprochází v současné době nějakými zásadními inovacemi. Veškeré zařízení jsou na trhu jiţ dlouho a jsou ověřené dalšími provozovnami SUBWAY po celém světě. V současné době je stále více pouţívaný internet, konkrétně podle ČSÚ (2012c) v ČR jej v roce 2011 pouţívalo 62 % domácností. Zákazníci jsou také zvyklí pouţívat v restauracích zdarma internetové připojení pomocí Wi-fi, tedy bezdrátového internetu, kterou nabízí stále více podniků. Novinkou pro placení za zboţí a sluţby jsou tzv. NFC platby. NFC je technologie umoţňující bezkontaktní platby a výměnu dat. Je vyvíjena pro tzv. chytré telefony - smartphony a funguje ve vzdálenosti pár centimetrů. Zákazník, který je vybaven chytrým telefonem s NFC technologií, speciální NFC SIM kartou a aplikací, do které si zadá údaje o platební kartě, potom můţe za sendvič zaplatit přímo svým telefonem. Kromě NFC v telefonu existují v současné době NFC platební karty, které umoţňují to stejné, ovšem zákazník nepotřebuje ani telefon. Navíc při platbě do hodnoty 500 Kč probíhá platba bez nutnosti zadávat PIN kód. V současné době je po celé ČR zhruba 7418 obchodů s platebním terminálem umoţňujícím NFC platby. Výhodou technologie NFC je rychlost, bezpečnost, moţnost synchronizace se zákaznickými kartami a také moţnost jít na nákupy pouze s telefonem. V budoucnu lze očekávat i moţnost vyuţití jako klíče od auta, bytu, kanceláře apod. Kromě výhod má samozřejmě tato technologie i své nevýhody. Nebezpečí představuje ztráta telefonu a také moţné zkopírovaní platebních informací třetí osobou. (Lupa.cz, 2012; Kartavmobilu.cz, 2013; FinExpert.cz, 2013)

Vlastní práce

45

Alternativou pro NFC platby je sluţba mobito.cz. Tato sluţba nepotřebuje NFC technologii pro platbu, stačí ji pouze telefon s nainstalovanou aplikací. Zákazník při placení za zboţí nebo sluţbu nadiktuje prodejci své telefonní číslo, nebo tzv. Mobito číslo a obratem obdrţí na telefon informace o platbě, tuto platbu zákazník potvrdí PIN kódem. Nevýhodou této sluţby pro zákazníka je moţnost platby Mobitem pouze na 889 místech v ČR. Mobito je v současné době zaměřené především na platby v internetových obchodech, kde zákazník nemusí při kaţdém nákupu vypisovat svoje údaje z platební karty, nebo vyplňovat příkaz pro převod z účtu. (Mobitoplatito.cz, 2013)

4.5 Porterův model pěti hybných sil V této části budou analyzovány jednotlivé síly, které působí v odvětví se stravováním. 4.5.1

Bariéry vstupu na trh

Bariéry v tomto odvětví tvoří především administrativa spojená s podnikáním v ČR. Je nutné se umět orientovat v rozsáhlé a sloţité legislativě, která upravuje podnikání se stravováním. Je důleţité dodrţet různé technické předpisy, standardy a normy spojené s přípravou pokrmů. Překáţkou je také nutný počáteční kapitál pro zakoupení kuchyňského vybavení a dalších potřebných zařízení pro provozování stravovacího zařízení, dále vyšší pronájem v centru Brna a především problém nedostatku vhodných prostor pro otevření provozovny v centru Brna. Bariérou pro otevření pobočky SUBWAY jsou franšízové poplatky, které jsou znázorněny v následující tabulce č. 13. Tab. 13

Náklady spojené s franšízou SUBWAY

Franšízová licence na 20 let 7 500 €

Dodatečné licence

Náklady na otevření

Royalties

Marketingový poplatek

100 000 €

8 %/měsíc

4,5 %/měsíc

3 750 €

Zdroj: Schlosserová, 2013 (vlastní zpracování)

Počáteční cenu licence vidíme v první sloupci tabulky. V případě, ţe společnost provozuje jiţ jednu restauraci a chce si otevřít další restauraci, zaplatí za kaţdou další 3 750 €. Ve třetím sloupci potom vidíme přibliţné náklady spojené s otevřením nové restaurace. Do této částky se počítá kompletní vybavení provozovny (pekárna, zapékací pec, mikrovlnka, kávovar apod.), úprava prostoru, pojištění restaurace, právní a účetní sluţby, povolení, marketingové materiály,

46

Vlastní práce

první objednávka surovin a kauce za pronajaté prostory většinou na 3 měsíce. Cena se potom mění dle velikosti restaurace a pronajatých prostor. Výhodou franšízanta je jednoduchost celého konceptu SUBWAY. V restauraci se totiţ nic nesmaţí a ani nevaří. Jediné co se peče, je chleba a cookies. Díky tomuto faktu odpadá franšízantovi část legislativní zátěţe spojená s přípravou pokrmů. S celým vyřizováním veškerých povolení, další administrativy a zařizování pronájmu prostor vypomáhá tzv. development asistent. To je další velká výhoda pro franšízanta SUBWAY. Další nemalou poloţkou v poplatcích je tzv. royalties, které činí 8 % z měsíčního obratu po zdanění. Tento poplatek je odměna za poskytování know how, značky a dlouhodobé podpory společnosti SUBWAY. Dalším měsíčním poplatkem je tzv. marketingový poplatek ve výši 4,5 % rovněţ z obratu po zdanění. Tento poplatek směřuje do franšízing advertising fondu pro jedno teritorium, z kterého se poté financují marketingové kampaně, promoakce a tisk materiálů (menuboardy, letáčky apod.). Reklamní kampaně placené z tohoto fondu jsou spíše dlouhodobého charakteru (krátkodobé si zařizuje kaţdá provozovna sama) a zahrnují všechny restaurace v daném teritoriu. Výhodou je zde koordinace s okolními státy, aby došlo ke sníţení nákladů za marketingové kampaně. Příkladem můţe být marketingová kampaň se zpěvačkou Ewou Farnou na konci roku 2011, která probíhala jak v České republice, tak i v Polsku. (Schlosserová, 2013) 4.5.2

Konkurence

Restaurace SUBWAY se prezentují jako zdravé restaurace, které zákazníkům nabízí vţdy čerstvé, zdravé a výborné jídlo, přesto tyto restaurace spadají mezi fastfoody, se kterými se pojí spíše jídlo sice velmi chutné ale nezdravé. V rámci trhu s fastfoody se předpokládá, ţe zákazník chce ušetřit čas a tak hledá vţdy nejbliţší restauraci od jeho stávající lokace. Z tohoto důvodu zde budou rozebrány pouze konkurenti v dosahu 5 minut od místa nové potenciální restaurace v Brně. Jelikoţ se bude rozhodovat mezi 3 potenciálními místy, bude provedena vţdy analýza konkurence pro kaţdou oblast zvlášť. Tato analýza proběhla pomocí osobní návštěvy konkrétních míst. Analýza se bude soustředit především na fastfoody, budou zde ale zmíněny i restaurace, které mohou restauracím s rychlým občerstvením konkurovat především poledními menu. a) Galerie Vaňkovka Stravovací část galerie se nachází přesně v polovině centra, právě toto je to místo, kde najdeme všechny konkurenty SUBWAY. Všechny restaurace jsou seřazeny vedle sebe a je zde velké mnoţství stolečků a ţidlí pro pohodlné sezení. Zákazník si můţe vybrat z následujících společností:

Vlastní práce

47

KFC KFC je jiţ zavedeným řetězcem s více neţ 60 restauracemi v ČR. Jídla v KFC jsou ve všech restauracích totoţná a převáţně je tvoří smaţené kuře. Nabídka KFC je poměrně rozsáhlá a najdeme zde velké mnoţství různých kombinací. Za 29 korun je v nabídce iTwist, Longer (houska s kuřecím masem a zeleninou) a Rocker burger s kuřecím masem. Tzv. B-Smart za 39 Kč obsahuje kombinaci hranolek a konkrétního jídla - iTwist, porce kuřete, Longer, 3 Hot wings nebo 2 Stripsy. S velkými hranolkami stojí B-Smart XL 69 Kč. Velmi lákavou nabídkou v KFC je tzv. Bezedný kelímek za 39 Kč. Zákazník si můţe pití sám natočit z postmixu a postupně doplňovat, jak se mu zlíbí. Tato akce platí pouze pro jednu osobu na dobu strávenou v restauraci. Obdobná nabídku poskytuje i SUBWAY. Bezedný kelímek spolu s vybraným jídlem a hranolky lze zakoupit od 99 do 135 korun. Konkrétní jídla v menu jsou např. Twister, Zinger, Grand Texas apod. Menu si můţe kaţdý vylepšit třeba o kousky kuřete, nebo o kukuřici za 29 Kč. Kromě menu najdeme v nabídce i tzv. Kyblíky, tedy různě sestavené kusy kuřete s hranolky od 189 do 359 Kč. Vedle kyblíků nabízí KFC i boxy, tedy obdobnou nabídku jako u kyblíků spojenou s bezedným kelímkem za společnou cenu 159 Kč. Jídla lze zakoupit i mimo menu za méně výhodnou cenu, např. klasický Twister 79 Kč (novinkou je i Twister Attikos a Sýr-slanina). V nabídce najdeme i zeleninový salát za 99 a jako menu 129 Kč. KFC také nabízí dětské menu za 79 Kč. V menu děti najdou Mini Brazer Twister nebo porce kuřete, běţné hranolky, hračku a bezedný nápoj. Veškerá jídla jsou podobně jako u dalších řetězců nafocena, takţe zákazník ví, co si objednává, přesto se stává, ţe obrázek jídla na menuboardu, podobně jako u konkurence, nekoresponduje s objednávkou. Mexicana Jiţ z názvu této restaurace je patrné, ţe fastfood Mexicana bude nabízet převáţně mexické jídlo. Návštěvníci centra zde mohou zakoupit mexické tortilly, quesadilla, burrita, fajitas, chilli con carne apod. Tento fasfood chytře rozšířil svoji nabídku i o český řízek, řecký gyros a třeba i asijské nudle. Mexické jídlo se obecně označuje jako pálivé a nemusí tak vyhovovat kaţdému. Záleţí poté pouze na zákazníkovi, zda si dá řízek s bramborem v Mexicaně, nebo v české kuchyni Bilbo Šmak. Ceny za tyto převáţně mexické pokrmy se pohybují v rozmezí 75–95 Kč. Panda Restaurace Panda láká zákazníky na asijskou kuchyni spojenou s rýţí a nudlemi. Kromě pokrmů s nudlemi a rýţí zde můţeme objednat i obalovaná kachní prsa s ananasem, nebo např. gyros v pitě. Ceny začínají na 35 korunách za pitu se sýrem a končí u 92 Kč za restovanou kachnu se zeleninou. Nejčastěji se ceny pohybují okolo 70–80 Kč.

48

Vlastní práce

McDonald’s Fasfoody McDonald’s jsou v ČR jiţ velmi známé a hojně navštěvované, coţ potvrzuje i průzkum v kapitole 3.3. V ČR se nachází jiţ přes 80 provozoven a celosvětově je McDonald’s jedním z nejrozšířenějších řetězců s rychlým občerstvením. Kromě klasických provozoven nabízí McDonald’s i okénka McDrive, kdy zákazník nemusí vystoupit z auta, a nově i McCafé, zaměřené na kávu a zákusky. (McDonald’s, 2013) Nabídka i cena za produkty McDonald’s je oproti SUBWAY ve všech provozovnách v ČR stejná, tedy i v Galerii Vaňkovka najdeme stejnou nabídku jako v celém státě. Ta sestává převáţně z McMenu za 115 Kč. Za tuto cenu si zákazník vybere hamburger podle chuti a dostane k němu 0,5 l nápoj (postmix) a velké hranolky nebo zahradní salát. McMenu najdeme i za 135 Kč, konkrétně Big Tasty Bacon a hamburgery Sýrové sezóny (Swiss burger a Chick and cheese). Levnější tzv. Lidovky (McBůček a McKřen) spolu se středními hranolky lze zakoupit za 79 Kč. Nejlevnější tzv. Fajn za pár jsou hranolky s „Fajnovkou“ za 39 Kč, tedy vybrané hamburgery, shake, zmrzlina, taštička a McNuggets. Samotné „Fajnovky“ jsou rozděleny ve třech kategoriích 20 Kč (hamburger, taštička, zmrzlina, malý nápoj), 25 Kč (Ponyburger, Cheeseburger, Chickenburger a malý shake) a 30 Kč (McSmaţák, Cheeseburger Fresh, Chickenburger Fresh a zahradní salát). Pro ty nejmenší zákazníky má restaurace připravené speciální Happy meal menu za 79 korun. Menu sestává z hlavního chodu (Chicken McNuggets, Cheeseburger, Hamburger, jogurt s ovocem a BeBe), přílohy (zahradní salát, hranolky, ovoce), pití (postmix, pomerančový dţus, mléko) a hračky. Je vidět, ţe celá nabídka McDonaldu je pečlivě marketingově sestavená a nabízí produkty ve všech cenových kategoriích. Dle mého názoru je nabídka typickým klamáním spotřebitele, jelikoţ obrázky na Menuboardech nabízejí krásné, velké, čerstvé sendviče, ovšem realita po objednání je výrazně jiná. To ovšem není problém pouze McDonald’s, ale velké části řetězců s rychlým občerstvením. Pizza Buono Pizza Buono se zaměřuje na italskou kuchyni. V nabídce najdeme různé druhy těstovin v rozmezí 69–84 Kč, dále různé míchané saláty (69 Kč) a také ¼ italské pizzy za 39 Kč. Zákazník si rovněţ můţe vybrat z různě připraveného masa od mletých biftečků (84 Kč), přes gordon bleu (84 Kč), aţ po krůtí steak s tomaty (89 Kč). Ceny se celkově pohybují v rozmezí 39–89 Kč. Bilbo Šmak Tento fastfood se specializuje na výhradně českou kuchyni. Zákazník si zde můţe vybrat např. smaţený řízek, kuřecí stehno, vepřovou pečeni s knedlíkem, staročeský guláš a další českou kuchyni. Nejlevněji se dá pořídit plněná bulka za 39 Kč a nejdraţší poloţkou je losos se zeleninou za 117 Kč. Nejčastěji se ale jídla pohybují v rozmezí 70–80 Kč, kde najdeme největší výběr jídel.

Vlastní práce

49

Bok Asijské Bistro Bok je spolu s Nordsee oddělen uličkou a nabízí zákazníkům své vlastní posezení. Nabídka je členěná na polévky a předkrmy, nudle a rýţe, kuřecí maso, vepřové a hovězí, kachna, sushi, ryby a vegetariánské jídlo. Jedná se o asijské speciality, které podle názvu českému zákazníkovi nic neřeknou, např. Pha gra nua – smaţené hovězí maso s cibulí, česnekem, paprikou, feferonkami a bazalkou. Pokud vynecháme nabídku předkrmů a polévek (25–45 Kč) začínají jídla na příjemných 49 Kč (smaţené nudle s čerstvou zeleninou). Kuřecí maso na různé způsoby se pohybuje od 99 do 115, vepřové a hovězí 99–119, kachna 129–149 a ryby od 99 do 135 korun. Vegetariánské jídla jsou za 89 a 99 Kč. Levnější sushi jsou připravovány za 60 a 70 Kč za 8 ks. V celkové nabídce je 18 druhů sushi a najdeme zde i některá draţší za 179 (14 ks San francisco maki) a 199 Kč (14 ks Las vegas maki). Hlavní jídla jsou prodávána společně s rýţí v ceně. Nordsee Nordsee se specializuje na mořské plody, převáţně ryby. Najdeme zde smaţenou tresku, lososa na grilu, krevety a třeba např. lososové lasagne. Ceny jsou zde poměrně vyšší neţ u konkurentů cca 100–199 Kč, přesto odpovídají kvalitě podávaného jídla. Kromě jiţ zmíněných jídel zde můţeme zakoupit chlazené krevety a také čerstvě připravené sendviče za 49–79 Kč, např. s lososem, pečenou rybou apod. Tyto sendviče jsou sice okrajovým produktem Nordsee, přesto tvoří značného konkurenta pro SUBWAY, které nabízí třeba sendvič s tuňákem. Potrefená husa Potrefená husa se nenachází přímo v Galerii Vaňkovka, ale je situována ve venkovní části galerie u stravovacích zařízení. Pro začátek je nutné říci, ţe se nejedná o fastfood, ale o klasickou restauraci s obsluhou a v letních měsících se zahrádkou. Ceny v restauraci jsou oproti jiţ zmíněným rychlých občerstvení vyšší a začínají na hranici přes sto korun za jídlo. Hovězí steak restaurace připraví za 300 Kč, přílohy pak za 39 Kč. Zákazník v centru můţe najít i kavárny, které ale nejsou přímými konkurenty SUBWAY. V 1. patře galerie najdeme cukrárnu Gelati se zmrzlinou, palačinkami, zákusky a nápoji. Kromě Gelati najdeme v 1. patře i Café Magnifique. Pokud zamíříme o patro níţe do přízemí, najdeme zde kromě jiţ zmíněných stravovacích zařízení i kavárnu Segafredo. Ta obdobně jako Café Magnifique nabízí kávu, čaj, nealkoholické nápoje apod. b) Malinovského náměstí a OC Letmo V této části proběhne analýza historického středu města Brna, konkrétně Malinovského náměstí a jeho okolí. OC Letmo se během psaní této práce postupně připravuje k otevření. V současné době (8. 5. 2013) je centrum částečně otevřeno a je moţné rozebrat alespoň část konkurentů, společně s podniky v blízkém

50

Vlastní práce

okolí OC Letmo. V okolí Malinovského náměstí jiţ působí poměrně velký počet konkurentů. Malinovského náměstí se jeví jako velmi dobré místo pro potenciální restauraci. Na náměstí se nachází důleţitá dopravní tepna dopravního podniku. Kříţí se tu několik linek tramvají a v blízkém dosahu najdeme autobusové nádraţí naproti hotelu Grand, známé především díky ţlutým autobusům Student Agency. Přímo na náměstí najdeme Mahenovo divadlo a dům umění. Je zde také nákupní dům Centrum. Část náměstí směrem k centru je nově zrekonstruované. Samotné Malinovského náměstí ale stravovací zařízení nenabízí. Ty musíme hledat v přilehlých uličkách. Na ulici Divadelní najdeme tyto restaurace: Jídelna Máj Jídelna se specializuje pouze na polední menu, kterým má přizpůsobenou otevírací dobu (10–13:30). Kaţdé menu je sloţeno z polévky a hlavních jídel, nabízených v různých cenových kategoriích. Kategorie jsou následující: Základní I (56 Kč), Základní II (56 Kč), Protisklerotická (57 Kč), Diabetická (57 Kč), Ţaludeční a ţlučníková (57 Kč) Výběr (71 Kč) a Minutka (89 Kč). Máj vaří především českou kuchyni např. uzené maso s křenovou omáčkou, nebo kynuté buchty s tvarohem. Starobrněnská pivnice Z názvu je jiţ patrné, ţe v tomto zařízení půjde především o pivo. Pivnice se snaţí nalákat zákazníky především na tankové pivo, tento fakt pro SUBWAY konkurenční není. Pivnice ovšem nabízí i polední menu, průměrně za 80 Kč, tedy polévka a hlavní jídlo. Nejvíce restaurací s rychlým občerstvením, ale i klasickými restauracemi najdeme na ulici Kobliţná, která směřuje do historického centra: Restaurace u Mlsné kozy Mlsná koza nabízí kaţdý pracovní den denní menu sloţené ze čtyř hlavních jídel a polévky. Ceny se jsou různé kaţdý den a pohybují se od 80 do 100 Kč. Kromě denních menu nabízí restaurace klasická jídla, které ale nejsou pro tuto analýzu důleţitá, neboť konkurenci pro SUBWAY tvoří především rychlá občerstvení. Bufet Vesmír Vesmír je český bufet s posezením, otevřený kaţdý pracovní den do 17 hodin. V pracovní dny nabízí snídaně od 35 korun a obědové menu kolem 70 korun. Kromě menu je v nabídce třeba domácí bramborák za 30 korun a ¼ grilovaného kuřete s pečivem a okurkem za 38 Kč.

Vlastní práce

51

Mgrill Hned vedle bufetu Vesmír najdeme okénko Mgrill. Nabídku tvoří především Burgery (45–65 Kč) a speciality jako currywurst (39 Kč), nebo domácí bramborák (35 Kč). Oblíbený párek v rohlíku stojí 15 a hranolky 25 korun. V nabídce jsou také výhodná menu, např. cheeseburger a 0,25 l nápoj za 79 Kč. Snídaňová pekárna Tato pekárna na Kobliţné ulici nabízí plněné bagety na přání zákazníka po celý den. Cena se počítá podle mnoţství náplně, konkrétně 20 Kč za náplň, kterou tvoří šunka, sýr, zelenina apod. Na pohled nabídka surovin a baget moc neláká, jedná se ale o čerstvě připravený sendvič. Big food point Big food point má na Kobliţné celkem tři okénka. První nabízí celou pizzu za 50 Kč (3 druhy), burek s náplní za 30 Kč, dále hamburgery po 40 Kč, čevabčiči v housce také za 40 Kč, bramborák s uzeninou za 25 Kč a párek v rohlíku za 15 Kč. Tento bufet je otevřený nonstop. Další okénko nabízí kebab za 55 – 75 Kč, smaţený sýr v pečivu za 40 a s hranolky za 70 Kč. Samostatné hranolky stojí 25 Kč. Poslední okénko je spíše pizza okénko. Za vitrínou leţí dvanáct druhů pizz. Cena za jednu celou do krabice je 135 Kč, ¼ z ní je za 33. Zajímavé je, ţe první jmenovaný Big food point nabízí celou pizzu za 50 Kč. Ani jedno okénko nepíše do nabídky gramáţe ani velikost, takţe je otázkou, jak velkou pizzu za více neţ poloviční cenu dostane. Chuang Shi Ji Nejblíţe Malinovského náměstí leţí čínská restaurace s posezením. Nabídka restaurace je pověšená na venkovní zdi, a jak je u takovýchto restaurací jiţ zvykem, jsou zde fotky jídel s cenami. Nabídka sestává z 69 asijských jídel do 100 korun a kaţdé jídlo má pod fotkou anglický překlad. V přilehlých uličkách najdeme další nejčastěji klasické restaurace s podobnými cenami. Netvoří ale hlavní konkurenci pro SUBWAY a tedy nebudou dále analyzovány. Další oblast analýzy konkurence je OC letmo: c) OC Letmo Obchodní centrum je nově zrekonstruovaný dům na rohu ulic Nádraţní a Benešovy. Ze starého vyhořelého kasina vyrostla moderní budova o 5 patrech. Momentálně (8. 5. 2013) jsou přístupná první 3 patra a několik obchodů.

52

Vlastní práce

Ve 3. patře obchodního centra najdeme stravovací zónu s těmito fastfoody: Sun Food bistro V nabídce tohoto bistra najdeme kromě asijských a českých jídel i jídla vegetariánská (opékaná brokolice, tofu s ananasem). Bistro jednou uvádí, ţe je k jídlu příloha, jindy zase ne a ceny se tak pohybují stabilně okolo 80 korun. Přílohy nudle, rýţe a hranolky stojí 25 Kč. Krokety a americké brambory 30 Kč. Bistro se teprve otevírá a tak u několika pokrmů chybí ceny a někde jsou napsané pouze špatně viditelnou fixou. Satyam Další fastfood na tomto podlaţí je indická kuchyně Satyam. Menuboard restaurace je sloţen z obrázků vaniček s jídly. Jídla jsou ve vaničkách vţdy v omáčce, takţe působí všechny stejně a vůbec nepomáhají ve výběru. Popisky u jídel jsou nelogicky jednou v češtině, jednou v angličtině. Vedle sebe tak stojí kuře vindaloo, garlic chicken, chicken masala, kuře na kari, nebo lamb thai. Český zákazník, neznalý angličtiny, můţe být poněkud zmaten. U cen jídel není uvedeno, zda jsou včetně přílohy a tak se zákazník můţe pouze domnívat, zda k chicken biryani za 79 Kč dostane i rýţi nebo ne. Ceny se pohybují nejčastěji okolo 70 korun. China noodle bar V překladu nudlový bar nabízí různá hlavní jídla převáţně s opékanými nudlemi. Za smaţené nudle se zeleninou 200g si účtuje 65 Kč, za nudle s grilovaným lososem 139 Kč. Kromě nudlí je moţné zvolit hovězí směs se zeleninou a rýţí, nebo třeba Osm pokladů v pálivé omáčce oboje za 99 Kč. Bar nabízí také speciální menu za 135 Kč – smaţené nudle s křehkým kuřetem a mini závitky včetně 0,4 l nápoje. V restauraci nechybí ani sushi, účtované 15–50 Kč/ks. Sushi je také v menu od 99 do 269 Kč. Další stravovací zařízení momentálně v této budově nenajdeme, můţeme ale očekávat brzké otevření dalších dvou restaurací v přízemí. d) Okolí OC Letmo V okolí centra najdeme převáţně asijská bistra s téměř stejnou nabídkou. Jedná se především o tzv. hladová okénka, ale některá nabízí i posezení uvnitř. Restaurace často nemají ani ţádné viditelné jméno, ale najdeme mezi nimi i pojmenované fastfoody Guty Nonstop, Susushi a Mango. Nachází se u hlavního vlakové nádraţí a některé mají otevřeno nonstop. Nabízí základní rychlá jídla jako párek v rohlíku, sýr v bulce, hamburger, ale i další klasická fastfoodová jídla. Ceny se pohybují do 100 korun, nejčastěji mezi 70 a 80 korunami. Mezi těmito okýnky najdeme i Občerstvení Havelková. Občerstvení má provozovnu společně s řeznictvím a jedná se o typickou samoobsluţnou českou kuchyni s přívětivými cenami. Uzený bok stojí 26 Kč, sekaná 26 Kč, pečený kralík

Vlastní práce

53

25 Kč a třeba vídeňský guláš za 59 Kč. Ceny jsou uváděny za 100g jídla a i dle sloţení návštěvníků je jasné, ţe toto občerstvení navštěvují především starší lidé. Na nádraţní ulici najdeme i restauraci Lamplota s nabídkou denních menu do 100 korun se speciální nabídkou Coco-coly za 15 Kč k tomuto menu. Na rohu ulic Nádraţní a Masarykova nalezneme jiţ analyzované KFC. Hlavní vlakové nádraţí Brno Na hlavním vlakovém nádraţí najdeme také velké mnoţství hladových okýnek, bister a jiných zařízení. Velkou konkurencí pro SUBWAY jsou zde především prodejny čerstvých sendvičů. V případě, ţe by chtěl zákazník před odjezdem vlaku zakoupit sendvič, je více neţ jisté, ţe nepůjde aţ do OC Letma a zakoupí sendviče přímo na nádraţí. Pokud by těmto prodejnám chtěl SUBWAY konkurovat, musel by umístit provozovnu nejlépe přímo na stanici. Zde funguje Bageterie Panos s poměrně velkým počtěm jiţ připravených sendvičů s cenami do 51 korun. Další sendviče s menší nabídkou prodává Mr. Baker s cenami do 30 korun, ale téměř polovičními sendviči oproti Bageterie Panos. Snack občerstvení nabízí obdobné sendviče jako Panos do 40 korun. Sendviče v těchto prodejnách vypadají velmi chutně, čerstvě a navíc mají přijatelnou cenu. e) Zhodnocení Jak můţeme vidět, v okolí nebo přímo v daném místě se nachází poměrně velká konkurence rychlých občerstvení. Zákazník má tedy moţnost zvolit si restauraci z velkého výběru. Čerstvě připravované bagety před zraky zákazníků nabízí pouze jediný prodejce a to pekárna na ulici Solniční. Tato pekárna pro SUBWAY nepředstavuje konkurenci, neboť nabídka baget a surovin je velmi omezená. Informace o nabídce čerstvých sendvičů najdeme napsanou pouze křídou na fasádě domu a je tak poměrně špatně viditelná. Další prodejce čerstvých baget nalezneme na hlavním vlakovém nádraţí. Zde je uţ poměrně velká konkurence, přesto, ţe se zde nepřipravují bagety na počkání. Dá se tedy očekávat, ţe v případě pobočky SUBWAY v OC Letmo, by SUBWAY bylo ochuzováno o zákazníky, kteří cestují vlakem. Pokud si zákazník nepotrpí na sendviče SUBWAY, bude vybírat z nabídky sendvičů přímo na nádraţí. I přes početně velkou konkurenci s rychlým občerstvením jsou tato tato místa pro SUBWAY vhodná. SUBWAY zde nemá přímé konkurenty z řad bageterií, které se začínají otevírat v Praze (Bageterie Boulevard). Konkurence na těchto místech je pro SUBWAY zároveň poměrně dobrá, neboť zpravidla tam kde dokáţe fungovat konkurence, dokáţe fungovat i SUBWAY (Schlosserová, 2013). Zhodnocení konkurence zároveň přispělo k moţným vylepšením restaurací SUBWAY, konkrétně jejich nabídky. Společnosti KFC a McDonald’s nabízí výhodné menu i pro ty nejmenší zákazníky, tedy pro děti. U McDonald’s je to HappyMeal a u KFC Dětské menu. V obou případech naleznou děti v menu

54

Vlastní práce

i hračku. Takovouto nabídku SUBWAY nemá, coţ je určitě škoda, neboť by to jistě pomohlo získat mezi své zákazníky i rodiny s dětmi. 4.5.3

Vyjednávací síla dodavatelů

Firem prodávajících gastro techniku v České republice je celá řada, např. Gastroform, Matthes, GOZ Gastro apod. Díky tomu vyjednávající síla dodavatelů je na nízké úrovni, zákazník si můţe vybrat z velké nabídky podle jeho preferencí a není tak těţké najít vhodného dodavatele. Franšízant společnost SUBWAY této výhody vyuţít nemůţe, jelikoţ je zavázán na základě licenční smlouvy nakoupit gastro zařízení od vyjednaného amerického partnera SUBWAY firmy Duke Manufacturing pro Evropu. Pro franšízanta to tedy znamená, ţe nemůţe vyuţít lokálního prodejce, zároveň je to ale výhoda. Jelikoţ provozoven SUBWAY je v Evropě jiţ velké mnoţství a většina těchto poboček nakupuje od právě tohoto dodavatele (část nakupuje u dodavatele v Irsku, který je ale pro ČR nevhodný), zvyšuje se tím vyjednávající síla franšízantů jako odběratelů a je tak dosaţeno výhodnější ceny. Další výhodou dlouhodobé spolupráce s firmou Duke je plně kompatibilní zařízení s výrobky SUBWAY, čímţ franšízantovi odpadá nutnost zajišťování a vyřizování vhodného zařízení pro přípravu a prodej výrobků. Kromě gastro zařízení je od tohoto dodavatele zakoupeno téměř veškeré další vybavení provozovny (např. i uniformy pro zaměstnance, ubrousky a jiné reklamní předměty). (Schlosserová, 2013; SUBTechnologies Europe, 2013) Na trhu se stravováním jsou důleţitými partnery dodavatelé čerstvé zeleniny a ostatních surovin. Takovýchto společností je v Brně a jeho okolí celá řada, proto ani toto není pro potenciálního konkurenta překáţka. V Brně lze vyuţít sluţeb společnosti MAKRO Cash & Carry ČR, JIP východočeská, a.s., nebo např. Maneo s.r.o. Tyto velkoobchody jsou jiţ zavedenými dodavateli s velkým mnoţstvím pravidelných odběratelů a kromě nich lze na trhu najít mnoho dalších prodejců – koncentrace dodavatelů je tedy vysoká. Pro odběratelskou firmu nepředstavuje změna dodavatele větší náklady, zároveň ţádný z dodavatelů neposkytuje úzce specializovaný produkt, proto lze říci, ţe vyjednávací síla dodavatelů je v tomto odvětví nízká. V případě franšízy SUBWAY je to u surovin opět trochu jinak. Franšízant musí opět na základě smlouvy nakupovat mraţené suroviny z německého Berlína. Jedná se o připravené maso, omáčky, cookies, těsto na chleba, wrapy apod. Tyto suroviny jsou všechny zmraţené, takţe mají i delší trvanlivost a především to napomáhá mnohem jednodušší přípravě pokrmů přímo v restauraci. Např. maso je jiţ připravené tak, jak se bude podávat do sendviče, pouze dochází ke smíchání s omáčkami. Objednávky se dělají přibliţně jednou za měsíc a objednávají se společně s ostatními pobočkami v celé ČR pro ušetření nákladů na dopravě. Protoţe se tyto suroviny objednávají z Německa a platba probíhá v eurech, je zde určité kurzové riziko a nákupní cena surovin tak nemusí být vţdy stejná. Dodavatel zde má samozřejmě silnější vyjednávající pozici, neţ u jiných prodejců, jelikoţ nabízí poměrně specializované suroviny. Odběrateli je

Vlastní práce

55

ovšem seskupení franšízantů v Evropě a ti tvoří velké procento objednávek této společnosti a díky tomu jsou ceny a podmínky dodání pro franšízanty výhodné. (Schlosserová, 2013) Výjimku tvoří zelenina, u které si kaţdý franšízant domlouvá svého vlastního dodavatele. Lze ale také vyuţít jiţ nasmlouvaných dodavatelů jiných poboček SUBWAY, nebo vyuţít sluţeb jiţ zmíněných velkoobchodů jako MAKRO apod. 4.5.4

Síla odběratelů

Zákazník na trhu je často velmi citlivý na cenu, zvláště u výrobků, které si můţe vyrobit/udělat sám. Tento případ nastává i na trhu se stravováním, kdy příliš vysoká cena zákazníka odradí od nákupu. Takový zákazník si poté sendvič raději udělá sám doma. Tento fakt byl zmiňován i v proběhlém průzkumu v kapitole 4.3. Dalším důleţitým faktorem ve vyjednávající síle odběratelů je objem odebíraného mnoţství. Spotřebitelé nakupují pro individuální spotřebu, tedy v malém mnoţství. Na trhu je sice poměrně silná konkurence, ovšem počet zákazníků je tak velký, ţe ztráta jednoho zákazníka pro společnost nebude hrozbou. Můţeme tedy tvrdit, ţe vyjednávací síla odběratelů-zákazníků je v tomto odvětví nízká. Důleţité pro společnost je budovat si základnu loajálních zákazníků a postupně ji rozšiřovat. Zákazníci si tak navyknou na určitý servis a výhody. Díky tomu nebudou v budoucnu tak citlivý na cenu a jejich vyjednávací síla bude ještě niţší. 4.5.5

Hrozba substitutu

Hrozba substitutu je u SUBWAY velká. Na trhu se prodává několik značek balených baget. Největšími výrobci je firma Crocodille, následovaná firmou Bapa, podle které se za loňský rok prodalo 50 miliónů balených baget. (iDNES.cz, 2013b) Je důleţité říci, ţe tyto bagety nejsou připraveny přímo před zraky zákazníka, nejsou tedy tak čerstvé a křupavé jako sendviče SUBWAY. Oproti SUBWAY jsou ale bagety levnější, prodávají se v rozmezí 30–50 Kč v závislosti na místě prodeje a lze je zakoupit téměř v kaţdém obchodě, nebo na benzínce. Balené bagety ovšem nejsou jediným moţným substitutem. Spotřebitelé např. mohou koupit u konkurenční společnosti KFC tzv. Twister. Twister je maso se zeleninou a omáčkou, zabalené v tortille, čili téměř podobný produkt jako wrap od SUBWAY, kde zákazník nalezne vybranou náplň, zeleninu, omáčku a to celé je zabalené také v tortille. Twister společnosti KFC stojí 75 Kč zatímco wrap u SUBWAY 65–85 Kč. Zákazník si tak za obdobnou cenu můţe zvolit wrap přesně tak, jak mu bude vyhovovat.

4.6 Trţní potenciál Pro výpočet trţního potenciálu bude pouţit jiţ zmíněný vzorec v kapitole 3.4. Pro výpočet bude vyuţit počet obyvatel města Brna za rok 2012, uvedený českým statistickým úřadem (2012b). Dále k tomuto číslu je nutné připočíst i počet lidí, kteří v Brně nemají trvalé bydliště, ale dojíţdí sem za prací a do školy. Přede-

56

Vlastní práce

vším skupina studentů v Brně tvoří velkou část zákazníků, proto je nezbytné je do výpočtu zanést. Data získaná statistickým úřadem při sčítání lidu, domů a bytů v roce 2011 stále neobsahují informace o dojíţďce za prací a studiem. Po kontaktování ČSÚ bylo zjištěno, ţe tyto data budou k dispozici veřejnosti aţ v červnu 2013, tedy po odevzdání této práce. Předešlé sčítání bylo naposledy provedeno v roce 2001. Z obavy neaktuálnosti těchto dat byla vyuţita odborná analýza vývoje počtu osob oficiálně neregistrovaných ve městě Brně z roku 2008, zpracovanou Centrem pro regionální rozvoj, Masarykovy univerzity (Seidenglanz aj., 2008). Při výpočtu je důleţité, ţe ne kaţdý občan se stravuje ve fastfoodu, proto bude ve výpočtu pouţito procento lidí, kteří v provedeném výzkumu uvedli, ţe se zde stravují. Dále je nutné určit průměrnou částku za nákup a průměrnou návštěvnost respondentů za měsíc, tyto hodnoty byly rovněţ vypočítány z vlastního průzkumu. Tab. 14

Hodnoty pro výpočet trţního potenciálu

Veličina

Hodnota

Procento stravujících se ve fastfoodu

79,17 %

Průměrná částka za nákup

75,82 Kč

Průměrná měsíční návštěvnost fastfoodu

3,63 dne

Obyvatelé města Brna

378 327 lidí

Dojíţďka za prací

70 000

Dojíţďka za studiem

45 000

Dojíţďka za sluţbami

10 000

Průměrný denní počet návštěvníků

7 500

Osoby bydlící v Brně bez přihlášení k trvalému pobytu

11 500

Zdroj: Vlastní průzkum; ČSÚ 2012b; Seidenglanz aj., 2008 (vlastní zpracování)

Vlastní práce

57

Výpočet trţního potenciálu s uvedenými údaji bude následující: (

)

Takto vypočítaný trţní potenciál představuje peněţní mnoţství, které je teoreticky moţné v tomto odvětví za měsíc generovat. Toto číslo ovšem slouţí především jen k představě o velikosti trhu, ve výpočtu bylo vyuţito procento lidí, kteří v dotazníku uvedli, ţe se ve fastfoodu stravují. Reálná situace můţe být značně jiná, dále lidé dojíţdějící do Brna nemusí ani centrum města s fastfoody navštívit. Zároveň návštěvnost v závislosti na různých společenských a kulturních akcích konaných v Brně můţe být podstatně vyšší a s tím by rostl i potenciál trhu. Trţní potenciál tedy slouţí především pro představení maximální hranice konkrétního trhu.

4.7 Trţní kapacita Po vyčíslení trţního potenciálu přichází řada na výpočet trţní kapacity. Obecně na trhu stravovacích zařízení funguje v Brně velké mnoţství podniků a většina z nich nezveřejňuje výsledky hospodaření za konkrétní období. Velké fastfoodové řetězce jako McDonald’s a KFC tyto statistiky zveřejňují, ovšem pouze tyto řetězce celý trh s rychlým občerstvením netvoří. Tedy zjištění celkových trţeb na tomto trhu je velmi sloţitou záleţitostí. Nabízí se tedy moţnosti trh odhadnout za pomoci zveřejněných finančních zpráv a výsledků, anebo vyuţití zveřejněných odhadů trhů v ČR. Česká centrála cestovního ruchu na svých stránkách zveřejnila statistiky pro cestovní ruch v Jihomoravském kraji. Velikost trhu s cestovním ruchem odhadla na částku přesahující 3 mld. Kč za rok. Z toho 53 % tvoří ubytovací a stravovací sluţby, tedy 1,590 mld. Kč/rok (CzechTourism.cz, 2003). Vyčíslení pouze stravovacích sluţeb a z nich stravování pouze s rychlým občerstvením by bylo velmi komplikované. Proto budou pro odhad trhu pouţity výnosy hlavních společností působících na tomto trhu. McDonald’s Zahraniční poradenská společnost PMR, která se zabývá průzkumy trhů ve více neţ 25 státech Evropy, uvádí na svých stránkách kromě jiných i výsledky společnosti McDonald’s. Údaj za rok 2011 uvádí trţby ve výši 3,99 miliardy Kč v 87 pobočkách po celé ČR (PMR, 2012a). Není zde bohuţel podrobná statistika jednotlivých provozoven, proto bude ve výpočtu pouţito rovnoměrné rozdělení na všechny pobočky. Při působení 7 poboček v Brně budou přibliţné trţby za rok 321 mil. Kč.

58

Vlastní práce

Paneria Na druhém místě v ČR s nejvíce pobočkami je fastfood Paneria (68). Nabízí čerstvé bagety, panini, saláty a sladké dorty. V Brně má 3 pobočky s přibliţnými trţbami ve výši 19 mil. Kč za rok 2011. (PMR, 2012b; Paneria, 2013) KFC Společnost Amrest vlastnící provozovny KFC (celkem 62 v ČR) měla v roce 2010 trţby skoro 1,6 miliardy korun. S přihlédnutím k trţbám v letech 2004 – 2010 byly odhadnuty trţby pro rok 2011 na 1,83 miliardy korun. Trţby v roce 2011 v 7 brněnských provozovnách tedy mohly vyšplhat na částku 207 mil. Kč. (Podnikatel.cz, 2011) Dále je třeba odhadnout trţby zbylých rychlých občerstvení, některá jsou velikostně a návštěvností podobná jiţ zmíněným velkým řetězcům, ale jsou mezi nimi i malá okénka s párky v rohlíku apod. Odhad manaţera brněnské pobočky a field consultanta SUBWAY Lukáše Hotárka, který se pohybuje v tomto odvětví jiţ několik let, pro zbylé restaurace s rychlým občerstvením, byl stanoven s přihlédnutím návštěvnosti jednotlivých fastfoodů ve vlastním průzkumu. Roční trţby by se tak mohly pohybovat ve výši 300 mil Kč.

Po sečtení všech hodnot dostáváme roční vyjádření kapacity trhu. Jelikoţ trţní potenciál je stanoven v korunách za měsíc, je hodnota 847 mil. Kč převedena na měsíce. Takto vypočtená hodnota představuje teoretický objem trhu s rychlým občerstvením ve městě Brně. V případě, ţe by i malé fastfoody zveřejňovaly výsledky hospodaření, bylo by moţné kapacitu stanovit s vyšší přesností.

4.8 Nasycenost trhu Z předešlých výpočtů bude následně vypočtena nasycenost trhu. Vzorec pro výpočet je uveden v kapitole 3.6, dosazení bude následující:

Vypočtená nasycenost trhu tedy odpovídá 62,08 %. Znamená to tedy, ţe trh města Brna s restauracemi s rychlým občerstvením ještě stále není plně nasycen. Můţeme tedy říci, ţe na tomto trhu je stále dostatek prostoru pro vstup nových konkurentů a tedy i dalších restaurací SUBWAY.

Vlastní práce

59

4.9 Vymezení cílového trhu V rámci úsilí o zajištění budoucí prosperity je potřeba správně vymezit trh, na kterém bude společnost působit. Tento trh je specifický přímým distribučním kanálem, kde dochází k přímému kontaktu s odběrateli – zákazníky. Společnost tedy sama do značné míry ovlivňuje výši trţeb a získávání informací o zákaznících. Takto získané informace je moţné vyuţít ke zlepšení jejích sluţeb a k větší spokojenosti zákazníků. Jak jiţ bylo uvedeno, společnost SUBWAY podniká na trhu veřejného stravování, konkrétně na poli restaurací s rychlým stravováním, které je často označováno jako fastfood. Zákazník od tohoto typu stravování očekává především rychlost a moţnost zabalení výrobku spojenou s moţnou konzumací na jiném místě a čase. Je tedy hojně vyuţívám při nedostatku času, nebo i při cestování. Z geografického hlediska byl zvolen trh města Brna, který se svými 378 965 obyvateli představuje významnou oblast pro podnikání. Pro představený subjekt je zejména vhodné centrum města, které se vyznačuje velkým výskytem lidí – potenciálních zákazníků. Brno je rovněţ známé pro velký počet vysokých škol a studentů. Neméně důleţité jsou Brněnské veletrhy a Automotodrom Brno, které ročně přitáhnou desítky tisíc návštěvníku.

4.10 Modelování Postupu vytváření modelu s rozhodovací maticí:  Nalezení a definice klíčových faktorů  Stanovení vah jednotlivým faktorům  Sestavení rozhodovací matice  Vyčíslení matice  Doporučení 4.10.1

Definování klíčových faktorů

Klíčové faktory jsou takové proměnné, které významně ovlivňují rozhodovací proces. Je tedy nezbytné je správně nadefinovat a stanovit jim specifickou váhu. Po konzultaci se SUBWAY development agentem pro střední a východní Evropu, paní Irenou Schlosserovou, byly jako rozhodné faktory určeny následující: Výše nájmu – částka, kterou musí franšízant za pronájem prostoru restaurace zaplatit je velmi důleţitá. Dle nákladů za pronájem lze vyčíslit tzv. breakpoint. Breakpoint je hranice, při které začne restaurace vydělávat. Znamená to tedy, ţe kaţdý den je potřeba prodat určité mnoţství jednotek, aby byla restaurace zisková.

60

Vlastní práce

Počet kolemjdoucích – dalším důleţitým faktorem je počet lidí, kteří během dne projdou kolem místa provozovny. Čím více lidí projde, tím více lidí se v restauraci zastaví. Zájem zákazníků o tuto lokalitu – tento faktor je pro franšízanty rovněţ velmi důleţitý. Je ale vyuţitelný pouze v případě, ţe byl proveden průzkum trhu a jsou tak tedy takové informace k dispozici. Počet obyvatel obce ve věku 15–64 let – tento faktor částečně souvisí s předchozím, jelikoţ se dá předpokládat, ţe s narůstajícím počtem obyvatel můţe růst i počet kolemjdoucích. Ovšem není to tak vţdy, záleţí na umístění provozovny. Ve Spojených státech amerických, je jedna restaurace SUBWAY pro lokalitu 50 000 lidí. Segment 15–64 let je v tomto případě vyuţit z několika důvodů. Sluţeb fastfoodů pouţívá prakticky celá generace, ale nejčastějšími konzumenty jsou lidé právě ve věku 15–64 let. Některé fastfoody ale nabízí i dětská menu, nebo jsou specializována na česká jídla, která mají v oblibě starší lidé, proto ve výpočtu trţního potenciálu oblasti najdeme celkový počet obyvatel. SUBWAY ale ţádné dětské menu nenabízí a ani nijak neláká rodiny s dětmi a starší populaci. Díky tomu na tyto zákazníky v SUBWAY narazíte jen výjimečně, tento fakt byl potvrzen i na základě konzultace se SUWBAY a z tohoto důvodu bude vyuţito pouze segmentu 15–64 let (Schlosserová, 2013). Kupní síla obyvatel – tento faktor je důleţitý pro cenovou politiku restaurace, kdy například v Praze je moţné nastavit ceny na vyšší úrovni. Pro výpočet bude vyuţita kupní síla obyvatel města Brna. Instituce s velkým počtem lidí v okolí – těmito institucemi je myšleno např. nádraţí, letiště, vysoké školy, nemocnice, apod. Tedy místa s velkým výskytem lidí. Dalšími zamýšlenými faktory, které nakonec nebyly zvoleny, byla konkurence v okolí, nadzemní podlaţí, významné památky v okolí a třeba i moţnost otevření pobočky 24 hodin denně. 4.10.2 Rozhodovací matice o volbě místa provozovny Vyuţití kvantitativních metod při výběru vhodné lokality je z mého pohledu velmi důleţité, jelikoţ především dobré místo provozovny přináší společnosti velké zisky. Umístění provozovny na cílovém místě je dlouhodobou záleţitostí, nepočítá se s tím, ţe by si podnikatel místo po pár letech rozmyslel a přesunul restauraci jinam. I tato moţnost je samozřejmě moţná, ale přináší s sebou mnoho problémů a nákladů (např. vyřizování nových povolení, nové náklady na úpravu interiéru, na propagaci provozovny apod.) Bylo tedy rozhodnuto vytvořit vhodný model pro posouzení dané lokality na základě klíčových faktorů. Výši nájmu jednotlivých variant bylo poměrně těţké určit. Obchodní centra ve většině případů nesdělují výši nájmu široké veřejnosti a tedy ani studentovi Mendelovy univerzity v Brně. Galerie Vaňkovka na telefonický i emailový dotaz sdělila pouze denní návštěvnost centra a výši nájmu odmítla sdělovat. Stejná

Vlastní práce

61

odpověď na výši nájmu byla zaznamenána i u OC Letmo, které je v současné době sice otevřené, ale ani zdaleka zaplněné. Jelikoţ v současné době zástupci SUBWAY v ČR neustále pomáhají novým zájemcům o jejich značku v jednání s obchodními centry o umístění nových provozoven a získání tak lepších podmínek pro franšízanta, mají tito zástupci jiţ přehled o cenách a podmínkách nájmů po celé ČR. Z nedávné nabídky franšízantovi SUBWAY v OC Letmo a z jiţ provozované kavárny v tomto centru, byla stanovena průměrná částka za m2. Je důleţité říci, ţe částky za nájem se obecně liší dle prostorové plochy a výjimkou není ani OC Letmo. Galerie Vaňkovka je podobně jako OC Letmo v hledáčku franšízora SUBWAY a tedy i zde pomohla zkušenost s vyjednáváním s obchodními centry. Nájem obchodních prostor na Malinovského náměstí byl určen za pomoci odborného odhadu zástupce společnosti SUBWAY, konkrétně pomocí porovnání stávajících nájmů, které musí platit další dvě provozovny SUBWAY v centru města. Tyto údaje si nepřálo SUBWAY sdělovat, proto je v tabulce uvedená jiţ konečná částka za nájem na Malinovského náměstí. Na základě elektronické pošty s managementem Galerie Vaňkovka byla stanovena návštěvnost 40 000 lidí za den. Jde o běţnou návštěvnost, tedy počet lidí, který kaţdý den projde touto galerií. V případě, ţe se v galerii koná nějaký speciální program, je návštěvnost téměř dvojnásobná. OC Letmo (2013), které je otevřené pouze krátkou dobu, uvádí na svých internetových stránkách průměrnou denní frekvenci chodců ve výši 71 000 denně. Tímto číslem se bere celá oblast hlavního vlakové nádraţí a hlavního přepravního uzlu města Brna. Nejedná se tedy o počet lidí, kteří za den skutečně toto centrum navštíví, ani počet lidí, který projde přímo okolo tohoto centra. Pro zjištění návštěvnosti centra byl telefonicky kontaktován zástupce OC Letmo pan Petr Hušek, který uvedl denní návštěvnost 45 000 lidí. Denní frekvence chodců na Malinovského náměstí je nejen důleţité pro franšízanta SUBWAY, ale i pro ostatní obchody, které na tomto náměstí fungují. Mezi tyto obchody se řadí i obchodní dům Centrum, který poskytl odhad denní frekvence chodců ve výši 25 000 lidí. Výhodou pro franšízanta SUBWAY je zajisté fakt, ţe tento počet lidí skutečně kolem restaurace na náměstí projde. To je nesporná výhoda provozoven, které se neschovávají za fasádou domu, ale jsou na očích a jsou dostupné přímo z ulice. Počet obyvatel města Brna ve věku 15–64 let k 31. 12. 2012 uvádí Český statistický úřad (2012b) ve výši 254 105. Pro stanovení kupní síly bylo vyuţito výzkumu Kupní síla v okresech a obcích ČR 2012, provedeném společností INCOMA GfK. Jedná se o index kupní síly, uvedený z republikového průměru (Simar.cz, 2012).

62

Vlastní práce

Tab. 15

Hodnoty kritérií pro jednotlivé varianty

Galerie Vaňkovka

Malinovského náměstí

OC Letmo

Výše nájmu za měsíc

1560 Kč/m2

1350 Kč/m2

1194 Kč/m2

Počet kolemjdoucích za den

40 000 lidí

25 000 lidí

45 000 lidí

Zájem zákazníků o tuto lokalitu

30 lidí

11 lidí

14 lidí

Počet obyvatel obce 15–64 let

254 105

254 105

254 105


105,9 %

105,9 %

105,9 %

Instituce s velkým počtem lidí v blízkém dosahu

autobusové nádraţí Zvonařka a hlavní vlakové nádraţí;

Mahenovo divadlo; autobusové nádraţí Grand; centrum města Brna

hlavní vlakové nádraţí a autobusové nádraţí Grand; hlavní přestupní uzel DPMB; centrum města Brna

Zdroj: Vlastní práce; ČSÚ, 2012b; Simar.cz, 2012

Takto sestavená data v tabulce č. 15 budou následně vyuţita v tabulce č. 16, kde proběhne bodové vyčíslení jednotlivých faktorů. Pro rozhodování byla vyuţita forma rozhodovací matice, která umoţňuje porovnávat více varianta řešení a následně vyhodnotit to nejlepší. Při rozhodování záleţí velkou měrou na subjektivním zhodnocení rozhodovatele. Váhy kritérií byly stanoveny pomocí seřazení od nejdůleţitějšího po nejméně důleţité. Dále byla stanovena 100 bodová stupnice, kdy vţdy nejlepší hodnota v řádku dostane maximální počet bodů a ostatní hodnoty poměrnou část.

Vlastní práce Tab. 16

63

Rozhodovací matice

Váhy

Galerie Vaňkovka Body Body x váha

Malinovské ho náměstí Body Body x váha

OC Letmo Body

Body x váha

Výše nájmu

6

77

462

88

528

100

600

Počet kolemjdoucích

6

89

534

56

336

100

600

Zájem zákazníků o tuto lokalitu

5

100

500

36

180

44

220

Počet obyvatel obce

5

100

500

100

500

100

500


4

100

400

100

400

100

400

3

90

270

75

225

100

300

x

-

2666

-

2169

-

2620

x

-

1.

-

3.

-

2.

Instituce s velkým počtem lidí v blízkém dosahu Počet bodů celkem Pořadí Zdroj: Vlastní práce

Z rozhodovací matice je zřejmé, ţe v případě posuzovaní lokalit v jednom konkrétním městě budou některé faktory vyčísleny stejně. To můţeme vidět, u faktorů počet a kupní síla obyvatel, které získali ve všech variantách stejný počet bodů. Výhodou porovnávání více lokalit v jednom městě je určitě moţnost vyuţití dat z dotazníku o přání zákazníků na novou restauraci. V případě, ţe by bylo porovnáváno více měst, muselo by v kaţdém městě proběhnout obdobné šetření. To by samozřejmě vedlo ke zvýšení nákladů a je tedy moţné, ţe by byl tento faktor vynechán.

64

Vlastní práce

4.10.3 Doporučení Z výsledků po vyčíslení je patrné, ţe na prvním místě v pořadí se umístila restaurace v Galerii Vaňkovka. Galerie získala v celkovém počtu 2666 bodů a předstihla tak OC Letmo pouze o 46 bodů. Lokace Malinovského náměstí skončila na posledním místě, ovšem se ziskem stále dobrých 2169 bodů. Všechny tři lokace tedy vykazují dobré výsledky pro otevření restaurace a kaţdé mají své výhody a nevýhody. Galerie Vaňkovka se v počtu návštěvníků umístila na druhém místě za OC Letmo, výše nájmu je tu v porovnání s dalšími variantami sice vyšší, ovšem není to tak radikální rozdíl, aby významně ovlivnil výsledek matice. Důleţitým faktorem je zájem zákazníků o danou lokaci, kde Galerie Vaňkovka dostala nejvíce hlasů. Jak jiţ bylo zmíněno, hlediska počet obyvatel a kupní síla jsou ve všech variantách stejné. Poslední faktor instituce s velkým počtem lidí v blízkém dosahu je poměrně těţké vyčíslit, neboť kaţdá tato instituce je jinak důleţitá. Záleţelo tedy velkou měrou na subjektivním zhodnocení rozhodovatele a nejvíce bodů tak dostalo OC Letmo. Po určení pořadí je důleţité zváţit i ostatní faktory, které nevstoupili do matice. Tedy faktory, které byly postupně rozebírány v celé této práci. Nevýhodou Galerie Vaňkovka je oproti Malinovského náměstí stanovená otevírací doba, která nemůţe být prodlouţena. Vaňkovka je také poměrně vzdálena od centra Brna, kde chodí velké mnoţství lidí. Výhodou je dobrá dopravní dostupnost jak veřejnou dopravou, tak i osobním automobilem, kdy zákazník můţe zaparkovat přímo v galerii. V blízkosti se nachází hlavní vlakové nádraţí a autobusové nádraţí Zvonařka. Galerie je jiţ zavedeným obchodním centrem s velkou denní návštěvností a velkým počtem speciálních programů, které lákají obyvatele Brna k opakovaným návštěvám. Tento fakt přivádí do galerie i konkurenci, kdy některé restaurace nabízí i sendviče a jiné substituty výrobků SUBWAY. Tyto restaurace se ale specializují na jiné produkty a sendviče jsou pro ně pouze malá část z nabídky. Podobné konkurenty najdeme i v okolí OC Letmo a Malinovského náměstí. SUBWAY si bude muset umět poradit s konkurencí na téměř kaţdém místě, kde si franšízant bude chtít otevřít novou provozovnu. Doporučením pro budoucího franšízanta SUBWAY je tedy zaloţení restaurace právě v Galerii Vaňkovka.

Diskuse

65

5 Diskuse Navrhnutá řešení a jejich bodový výsledek je poměrně podobný. Je to dáno samozřejmě velkou měrou zvolenou lokalitou. Pokud bychom posuzovali různé obce v ČR, dostali bychom více diferencované výsledky. Zde by docházelo k vyšším nákladům na zajištění dostatečně kvalitních dat. Z výsledků proběhlých analýz vzešla jako nejlepší moţnost na zaloţení pobočky lokace Galerie Vaňkovka, která má vysoký potenciál. Problémem této lokace je však v současné době zaplněnost obchodních prostor. Získání volných prostor je tak poměrně těţké. Toto je zároveň jeden z důvodů, proč v Galerii Vaňkovka dosud SUBWAY neexistuje. Řešením po tento problém je dočasné otevření satelitu, který byl zmíněn v kapitole 4.1.1. SUBWAY by zde mohlo mít svůj vlastní stánek, podobně jako stánky Fruitisimo s čerstvými dţusy, nebo stánek se zmrzlinou. Suroviny by se dováţeli buď z OC Olympia, anebo z některé z poboček v centru města. To by jiţ záviselo na konkrétním franšízantovi. Volné místo v OC Letmo v současné době ještě je, přesto bych otevření restaurace v některém z vyšších podlaţí nedoporučoval, neboť počet návštěvníků se s kaţdým patrem budovy výrazně sniţuje. Volné místo obecně při otevírání nových provozoven a obchodů je poměrně problém. SUBWAY pro svoji restauraci potřebuje většinou rozlohu 70 m2, tedy pokud chce frašízant v restauraci i posezení, a ne vţdy se podaří vyjednat právě tuto rozlohu na zvoleném místě za přijatelné náklady. Překvapivým zjištěním v rámci proběhlého průzkumu byl přístup zákazníků k restauracím SUBWAY. Kdy ve velkém SUBWAY hodnotili jako příliš drahé. Pokud ale porovnáme SUBWAY s jeho konkurenty, zjistíme, ţe ceny jsou někdy i lepší neţ u konkurence. Samotný 15 cm sendvič Kuřecí prsíčko s čerstvou zeleninou na přání pořídí zákazník za 75 Kč, ten si můţe nechat připravit jako tortillu, tedy se bude jednat téměř o stejný produkt jako Twister od konkurenční společnosti KFC. Samotný Twister stojí také 75 Kč. Pokud by si zákazník vybral některou z náplní za 65 Kč, ušetřil by oproti KFC 10 korun. Studenti mohou namítnout, ţe Twister 1+1 zdarma si lze zakoupit na ISIC kartu za 115 Kč, tedy dojde ke sníţení ceny na zhruba 58 Kč. Zákazník ale musí být student. V SUBWAY jsou v současné době platné slevové kupony 1+1 pro kaţdého a také stejná sleva na ISIC 1+1 při koupi nápoje. SUBWAY také nahrává fakt, ţe respondenti dotazníků nejčastěji utratí ve fastfoodu 50–99 Kč, tedy rozmezí, ve kterém se pohybuje nabídka SUBWAY. V poslední části práce, kde proběhlo vyčíslení jednotlivých faktorů v rámci rozhodovací matice, byla uvedena denní návštěvnost OC Letmo 45 000 lidí. Tato hodnota byla získána po kontaktování pana Hušáka, správce centra Letmo. Je nutné upozornit, ţe obchody v OC Letmo jsou schovány za fasádou budovy a neupozorňují tak na svoji přítomnost, jelikoţ na zdi domu nenajdeme ani ţádné vizuální reklamy, zpravidla ani nenapadne zákazníka hledat ve třetím patře stravovací zónu. Centrum je zároveň rozdělené na pět pater a tak se návštěvnost s kaţdým patrem sniţuje. V posledních dvou patrech v současnosti navíc nic ne-

66

Diskuse

ní. Tento objekt rovněţ nenabízí ţádné vlastní podzemní ani jiné parkoviště, jako je tomu u konkurenční Vaňkovky a je tedy poměrně špatně dostupné pomocí automobilu. S porovnáním s konkurenční Vaňkovkou, ve které se nachází velké mnoţství obchodů s módou, elektronikou a jinými obchody, nabízí OC Letmo jen zlomek takovýchto obchodů. Galerii Vaňkovka navštíví kaţdý den 40 000 lidí, proto byla denní frekvence v OC Letmo (45 000 lidí) vyhodnocena za příliš vysokou. Návštěvnost v Galerii Vaňkovka by měla být vyšší. Ne jenom kvůli většímu počtu obchodů a restaurací, dlouhodobé oblíbenosti, ale také díky tomu, ţe Galerie Vaňkovka slouţí jako místo přechodu mnoho cestujících na autobusové nádraţí Zvonařka. Je však moţné, ţe aţ se OC Letmo rozběhne a budou v provozu všechny obchody, bude se návštěvnost k tomuto číslu přibliţovat. Obecně všechny tři hodnoty počtu návštěvníků byly uvaţovány jako rovnoměrné ve všech dnech během týdně. Přesto návštěvnost centra města o víkendech je podstatně menší a tak tedy tyto údaje nebudou s nejvyšší pravděpodobností odpovídat. Poslední faktor instituce s velkým počtem lidí v okolí byl vyčíslen v kaţdém sloupci na základě subjektivního zváţení rozhodovatele. V případě, ţe by byl rozhodovatel jiný, je moţné, ţe by docházelo k diferencím. Stejný problém nastává v případě vyčíslení vah. Zde byly faktory konzultovány s development agentem SUBWAY paní Schlosserovou, přesto pokud by byly faktory posouzeny jinak, mohlo by dojít v konečném výsledku ke změně v pořadí. Na základě zhodnocení veškerých faktorů by ale doporučení zůstalo stejné.

Závěr

67

6 Závěr SUBWAY je jeden z nejznámějších fast food restaurací na světě. Tento franšízový řetězec se zaměřuje na prodej čerstvých sendvičů, které si kaţdý zákazník můţe sestavit podle svých poţadavků. Díky soustředění se na zdravý ţivotní styl oproti klasickým restauracím s rychlým občerstvením je SUBWAY celosvětově nejrychleji rostoucí fastfood v počtu lokací a v České republice je stále více navštěvovaný a oblíbený. V Brně se momentálně nachází 4 prodejny (OC Olympia, Zelný Trh, Solniční a Rohlenka). Kromě SUBWAY se v Brně nachází v současnosti velký počet restaurací s rychlým občerstvením, které většinou nabízí nezdravé a často aţ nechutné produkty. Někteří zákazníci se tak stále často odklání spíše k fastfoodům se zdravým jídlem a čerstvými surovinami. Další výhodou SUBWAY je, ţe pro svoji pobočku nepotřebuje tolik místa jako jeho konkurenti. Ve světě tak můţeme najít SUBWAY v kostele, u prodejců aut a třeba i na bowlingu. V této práci byl vyhodnocen trţní potenciál franšízingového řetězce SUBWAY. Byla navrţena strategie posuzování trţního potenciálu vstupu tohoto řetězce na trh. Potenciálnímu franšízantovi SUBWAY bylo názorně předvedeno, jaké faktory jsou pro něj důleţité a které je nutné zváţit před otevřením pobočky SUBWAY a startem podnikání v ČR. V teoretické části práce byly vysvětleny důleţité základní pojmy, vztahující se k řešené problematice. Zároveň zde byly popsány analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, tedy analýza SLEPT a Porterův model pěti hybných sil, podstatné fakta o marketingovém výzkumu a rozhodná hlediska pro sestavení segmentace zákazníků. V závěru teoretické části práce byly definovány pojmy jako trţní potenciál a trţní kapacita, dále byla rozebrána rozhodovací analýza a pojmy jako franšízing, franšízor apod. V praktické části práce byly postupně vyuţity poznatky a informace z teoretické části. Na začátku proběhlo seznámení s řetězcem SUBWAY, jeho historií, současností a především jeho produkty. Následně byla sestavena segmentace zákazníků, ze které byl určen hlavní segment restaurací SUBWAY. Pro lepší pochopení nákupního chování zákazníků a získaní důleţitých dat pro další práci, byl proveden průzkum trhu pomocí dotazníkového šetření. Z výzkumu vyplynuly některé podstatné postoje zákazníků ke společnosti SUBWAY. Na otázku zda tento řetězec znají, odpovědělo kladně 202 respondentů, z nich 139 SUBWAY pravidelně navštěvuje. Zákazníci hodnotili SUBWAY jako drahý a často neměli představu o tom, kde restaurace jsou, nebo uvedli, ţe jsou restaurace na místech, která nenavštěvují. Respondenti hodnotili fastfoody obecně jako velmi nezdravé. Jídla jsou podle nich tučná, mastná, z nekvalitních surovin a také jsou poměrně drahá. Celkově bylo osloveno celkem 240 respondentů, převáţně ze skupiny 16–25 let a měsíčním výdělkem menším neţ 8 000 Kč. Další kapitolu tvořila analýza makro a mikroprostředí. Ve SLEPT analýze byly v jednotlivých faktorech vybrány důleţité vlivy, které podnikatele ovlivňují a pomáhají určit kvalitu prostředí. V rámci sociálních faktorů proběhl rozbor

68

Závěr

nezaměstnanosti, ţivotní úrovně, věkové struktury obyvatelstva a zdravého ţivotního stylu. Mezi dalšími faktory byly analyzovány některé ekonomické ukazatele, jako je HDP, inflace a průměrná mzda v ČR. Analýza se také věnovala legislativě spadající ke stravování, politické situaci v zemi a technologickým novinkám při placení za zboţí a sluţby (NFC platby, Mobito). V Porterově analýze pěti hybných sil byly popsány jednotlivé síly, které na podnik působí a na které by měl podnik reagovat. Jako bariéry vstupu firem do odvětví byly stanoveny velké náklady na nákup gastro vybavení, náklady na franšízové poplatky a licenci, ale také velké administrativní zatíţení. V této analýze zároveň proběhla rozsáhlá analýza konkurence v místech potenciálních provozoven, tedy v Galerii Vaňkovka, v OC letmo a jeho okolí, a také na Malinovského náměstí. V okolí těchto lokací se nachází velké mnoţství konkurentů, převáţně se jednalo o čínská bistra, hladová okénka s pizzou a gyrosem, a také restaurace s denními menu. Porterův model se dále věnoval vyjednávající síle odběratelů, tedy zákazníků, vyjednávací síle dodavatelů a hrozbě substitutu. Jako hrozba substitutu byly označeny balené bagety společností Bapa a Crocodille, které jsou levnější a zákazník je můţe zakoupit na mnohem více místech. Získaná data z dotazníkového šetření byla v kapitole 4.6 a 4.7 vyuţita pro výpočet trţního potenciálu a trţní kapacity s rychlým občerstvením v lokalitě města Brna. Konečné výsledky poslouţili pro výpočet trţní nasycenosti, která ukázala, ţe na trhu města Brna je stále dostatek prostoru pro nové společnosti. V následující kapitole bylo provedeno vymezení cílového trhu, ve kterém bylo stanoveno, o který trh se jedná a čím je specifický. V závěrečné části práce proběhlo sestavení rozhodovací matice. Byly definovány klíčové faktory, které jsou pro posouzení lokací velmi důleţité, konkrétně tedy výše nájmu, počet kolemjdoucích, zájem zákazníků o tuto lokaci, počet obyvatel obce ve věku 15–64 let, kupní síla obyvatelstva a významné instituce s velkým počtem lidí v okolí. Těmto faktorům byly přiřazeny váhy na základě důleţitosti. Dále byla stanovena 100 bodová stupnice, pomocí které byl jednotlivým variantám přiřazen odpovídající počet bodů. Po stanovení pořadí provozoven byly posouzeny další faktory, které do rozhodovací matice nevstoupily, ale jsou důleţité pro podnikatelské rozhodnutí. Po zváţení všech faktorů, které byly v této práci analyzovány a na základě výsledné rozhodovací matice bylo stanoveno finální doporučení pro budoucího franšízanta SUBWAY. Doporučením bylo otevřít novou restauraci v Galerii Vaňkovka, která je specifická vysokou denní návštěvností, dobrou dopravní dostupností, velkým počtem speciálních programů a dobrou polohou.

Literatura

69

7 Literatura Kniţní zdroje: ACHESON, David. Franchising - moderní forma prodeje. 1.vyd. Praha: Management Press, 1994, 122 s. ISBN 80-85603-54-3. CIMLER, P., ZADRAŢILOVÁ, D. a kol.: Retail Management. Management Press, Praha 2007, str.168. CLEMENTE, Mark N. Slovník marketingu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, v, 378 s. ISBN 80-251-0228-9. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. JUREČKA, Václav. Makroekonomie. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 332 s. ISBN 978-80-247-3258-9. KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Principles of marketing. 14th ed. Harlow: Pearson, c2012, 136, 28, 24, 8, 36 s. ISBN 978-0-273-75243-1. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOZEL, Roman, Lenka MYNÁŘOVÁ a Hana SVOBODOVÁ. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, 304 s. ISBN 9788024735276. KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 277 s. ISBN 80-247-0966-x. MAREŠ, Petr. Nezaměstnanost jako sociální problém. Vyd. 2., dopl. Praha: Sociologické nakladatelství, 1998, 172 s. ISBN 80-901424-9-4. PELSMACKER, Patrick de, Maggie GEUENS a Joeri van den BERGH. Marketing communications: a European perspective. 4th ed. Harlow: Pearson, 2010, xxiii, 660 s. ISBN 978-0-273-72138-3.

70

Literatura

ŘEZNÍČKOVÁ, Martina. Franchising: podnikání pod cizím jménem. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2004, xvii, 205 s. ISBN 80-7179-894-0. SEIDENGLANZ, Daniel, Václav TOUŠEK a Michal JANOTA. MASARYKOVA UNIVERZITA, Centrum pro regionální rozvoj. Odborná analýza vývoje počtu osob oficiálně neregistrovaných ve městě Brně: Kvalifikovaný odhad početního vývoje přítomného obyvatelstva do roku 2020 nad rámec obyvatelstva s trvalým bydlištěm. Brno, 2008, 16 s. SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. ISBN 978-80-247-4103-1. STÁVKOVÁ, Jana a DUFEK, jaroslav. Marketingový výzkum. Vyd. 1. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 1998, 146 s. ISBN 80-7157-330-2. SVOBODA, Emil, Libor BITTNER a Patrik SVOBODA. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2006, 220 s. ISBN 80-86946-12-6. TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Malý výkladový slovník marketingu. 2., rozš. vyd. Praha: A plus, 1999, 168 s. ISBN 80-902514-1-2. URBÁNEK, Tomáš. Marketing. 1. vyd. Praha: Alfa Nakladatelství, 2010, 233 s. ISBN 978-80-87197-17-2. ŢÁK, Milan. Velká ekonomická encyklopedie. 2. rozš. vyd. Praha: Linde, 2002, 887 s. ISBN 80-7201-381-5. Elektronické zdroje:

AmRest s.r.o. Podnikatel.cz [online]. 2011 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/hospodarske-vysledky/26476215/ Bezkontaktní placení mobilem je realitou. FinExpert.cz [online]. 2013 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://finexpert.e15.cz/bezkontaktni-placenimobilem-je-realitou Cestovní ruch v regionech České republiky. In: CzechTourism [online]. 2003 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.czechtourism.cz/files/regiony/rozvoj/cestovni_ruch.pdf Česká republika v číslech 2012. ČSÚ [online]. 2012a [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/p/1409-12

Literatura

71

Češi loni snědli 50 milionů baget, většina se prodá na benzinkách. IDNES.cz [online]. 2013b [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/prodeje-baget-klesaji-0tk/ekonomika.aspx?c=A130215_123555_ekonomika_jmk Definition Franchising. Deutscher franchise verband e.v. [online]. 2013 [cit. 2013-05-16]. Dostupné z: http://www.franchiseverband.com/definitionfranchising.html Dlouhodobý program zlepšování zdravotního stavu obyvatelstva ČR: Zdraví pro všechny v 21. století. Zdraví 21 [online]. 2013 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.khsova.cz/03_dokumenty/ Inflace - druhy, definice, tabulky. ČSÚ [online]. 2013b [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace Informační společnost v číslech 2012. ČSÚ [online]. 2012c [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/p/9705-12 Jared and Subway: Who's the biggest winner?. USA Today [online]. 2013 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.usatoday.com/story/money/business/2013/02/23/jared-foglesubway-diet/1928793/ Kde můţu platit. Kartavmobilu.cz [online]. 2013 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://kartavmobilu.cz/places.php Kupní síla v okresech a obcích ČR 2012: Tisková informace společnosti INCOMA GfK. In: Simar.cz [online]. 2012 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://simar.cz/assets/media/TZ_Incoma_kupn%C3%AD%20s%C3%ADla%20 2012.pdf McDonald’s [online]. 2013 http://www.mcdonalds.cz/

[cit.

2013-05-20].

Dostupné

z:

McDonald’s celebrates 20th anniversary on the Czech market with good financial results. PMR [online]. 2012a [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.ceeretail.com/119749/McDonald8217s-celebrates-20thanniversary-on-the-Czech-market-with-good-financial-results.shtml Mobito: Peníze v mobilu [online]. 2013 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.mobitoplatito.cz/ Mzdy, náklady práce - časové řady. ČSÚ [online]. 2013c [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pmz_cr

72

Literatura

Nové daně z dílny ČSSD. Uleví dopravcům, zlevní i potraviny?. Týden.cz [online]. 2013 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.tyden.cz/rubriky/byznys/cesko/nove-dane-z-dilny-cssd-ulevidopravcum-zlevni-i-potraviny_264592.html Paneria [online]. 2013 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.paneria.cz/ Počet a věkové sloţení obyvatel v obcích Jihomoravského kraje. ČSÚ [online]. 2012b [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/pocet_a_vekove_slozeni_obyvatel_v_ob cich_jihomoravskeho_kraje_ Prezident podepsal daňový balíček, vyšší DPH zdraţí vše. IDNES.cz [online]. 2012c [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/vaclav-klauspodepsal-zvyseni-dph-dr5/ekonomika.aspx?c=A121221_144813_ekonomika_jav Představení obchodního centra. OC Letmo [online]. 2013 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.ocletmo.cz/predstaveni-obchodniho-centra/t1039 Sborník k hygienickému balíčku Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES). In: UNIHOST [online]. 2006 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.unihostostrava.cz/www/cz/prirucky-a-publikace/sbornik-khygienickemu-balicku-narizeni-evropskeho/ SUBTechnologies Europe [online]. 2013 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://subtecheurope.com/modern/index.asp SUBWAY [online]. [cit. 2013-05-16]. Dostupné z: http://sendvice.com TAMCHYNA. Stručně o franchisingu. In: Český institut pro franchising [online]. 2005 [cit. 2013-05-16]. Dostupné z: http://ifranchising.cz/pdf/strucne-o-franchisingu.pdf The Top 10 Fast-Growing Franchise Chains That Powered Through The Recession. Forbes. 2012. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/caroltice/2012/05/09/the-top-10-fast-growingfranchise-chains-that-powered-through-the-recession/ United Bakeries Group grows by 35 outlets. PMR [online]. 2012b [cit. 2013-0520]. Dostupné z: http://www.ceeretail.com/120694/United-Bakeries-Groupgrows-by-35-outlets-.shtml V Česku startují NFC mobilní platby, které v USA nedokázal masově rozjet ani Google. Lupa.cz [online]. 2012 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z:

Literatura

73

http://www.lupa.cz/clanky/v-cesku-startuji-nfc-mobilni-platby-ktere-v-usanedokazal-masove-rozjet-ani-google/ Zaměstnanost a nezaměstnanost podle výsledků VŠPS. ČSÚ [online]. 2013a [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/26003F8718/ Zeman chce být v tvrdém jádru Unie. Je pro federaci a společné daně. IDnes.cz [online]. 2013a [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://zpravy.idnes.cz/zeman-je-pro-spolecnou-danovou-politiku-evropskeunie-p1l-/domaci.aspx?c=A130403_131658_domaci_kop ZICH. Robert. Strategický management. Podnikatelská fakulta VUT v Brně, Brno 2007 (cit. 2013-04-05). Dostupné z WWW: http://vzdelavani.esffp.cz/results/results_02/edumat_rep/STM/STM_Pext.pdf Jiné zdroje:

SCHLOSSEROVÁ, Irena. Franchise meeting point: SUBWAY. (seminář) Brno: Brněnské veletrhy a výstavy, 9. 3. 2013 TURČÍNKOVÁ, Jana, PETR, Tomáš. Marketingová komunikace. (přednáška) Brno: Mendelova univerzita, 1. 11. 2012.

74

75

Přílohy

76

Dotazník

A Dotazník Dobrý den, rád bych Vás poprosil o vyplnění dotazníku k mé bakalářské práci Evaluace tržního potenciálu franšízingového řetězce SUBWAY. Dotazník je zcela anonymní a jeho vyplnění Vám nezabere více jak 4 minuty. Předem děkuji Tomáš Pásek

Dotazník

77

78

Dotazník

Dotazník

79

80

Dotazník

Dotazník

81

Evaluace trţního potenciálu pro vstup franšízingového řetězce SUBWAY

Recommend Documents