Esettanulmány az angliai Coventry Egyetem Műszaki Kun András István

Esettanulmány az angliai Coventry Egyetem Műszaki...

73

Kun András István

Esettanulmány az angliai Coventry Egyetem Műszaki és Számítástudományi Karán készült interjúk és szakirodalmi elemzés alapján az egyetemi kutatás rendszeréről 1. Bevezetés A dolgozat elsődleges célja olyan esettanulmányt szolgáltatni a „Felsőoktatási kutatás és gazdaság. A hazai felsőoktatási innováció sajátosságai és az elmozdulás lehetőségei” című kutatási projekthez, amely külföldi mintát kíván bemutatni az egyetemi kutatásszervezésről, kutatásfinanszírozásról. Az eredeti elképzelés szerint a tanulmány szinte kizárólag az interjús vizsgálat alapján készült volna el. Az interjúk során azonban kiderült, hogy az angliai felsőoktatási rendszer közel 3 évtizede zajló reformja és a heterogén, kusza intézményi szerkezet legalább vázlatos bemutatása nélkül az eredményeket megérteni esélye sem lenne sem a kutatónak, sem az olvasónak. Így, noha az interjúk száma is meghaladta a tervezettet, nem lehetett megkerülni a vártnál terjedelmesebb háttérismereteket – Nagy-Britannia és Észak-Írország Egyesült Királyságának (továbbiakban Egyesült Királyság vagy UK) felsőoktatási rendszerét – bemutató fejezetet sem (2. fejezet). 2. Az Egyesült Királyság felsőoktatási rendszerének vonatkozó sajátosságairól Az Egyesült Királyságban komoly felsőoktatási – és általában véve oktatási – reformfolyamat zajlott, zajlik az utóbbi évtizedekben. Ennek távlati célja, hogy a kutatás, tudástranszfer, oktatás hármas célját mind jobban teljesíthesse a szektor (Szalai-Szűcs 2003). 1987 és 1992 közt az UK-ban új továbbképzési és felsőoktatási törvényekkel igyekeztek fokozni az intézmények forrásfelhasználásának hatékonyságát és a gazdasági szférával való hatékonyabb együttműködést (Cserkelye 2008). Az addigihoz képest csökkentették továbbá az intézmények önállóságát, regionális központokat hozva létre. Ennek természetes kiegészítése volt, hogy az egyetemek addigi önellenőrző minőségbiztosítási rendszerét is

Kun András István egyetemi adjunktus a Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi Karán, e-mail: [email protected]. A tanulmány Polónyi István kutatásvezető felkérése alapján készült, a Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal támogatásával (NKTH) , az INNOTARS_08 pályázatban elfogadott „Felsőoktatási kutatás és gazdaság. A hazai felsőoktatási innováció sajátosságai és az elmozdulás lehetőségei” (FOKTINPI) című projekt részeként. A támogatás forrása a Kutatási és Technológiai Innovációs Alap.

74

Kun András István

kiegészítették külső minőségellenőrzéssel, bár ennek rendszerét illetően meglehetősen sok gyökeres változtatás történt viszonylag rövid időszak alatt, ambivalens eredményekkel (uo.). Glynis Breakwell és Michelle Tytherleigh (2008:109) szerint 1963-ban 31, 1997-ben – a Dearing jelentés szerint – 115, 2006 végére pedig a szerzők saját számítása szerint már 140 egyetem található az Egyesült Királyságban. A Universities UK (2010) honlap szerint 2008 augusztusában az 1. táblázatban megadott számok jellemezték a brit felsőoktatást1. Végül pedig, az Egyesült Királyság kormányzati honlapjának adatai szerint az egyetemek és egyéb felsőoktatási intézmények száma a következőképp alakult az utolsó 4 tanévben (2. táblázat). 1. táblázat Felsőoktatási intézmények száma az Egyesült Királyságban, a Universities UK adatai alapján (db)

Anglia Skócia Wales Észak-Írország Egyesült Királyság

Egyetemek* 91 15 8 2 116

Felsőoktatási intézmények** 132 19 11 4 166

* Az egyetem (university) vagy egyetemi kollégium (university college) címmel rendelkező intézmények. Az egyetemi szövetségeket (például University of Wales, University of London egyetlen intézménynek számolva) ** Minden egyetemi, egyetemi kollégiumi, specializált felsőoktatási intézményi vagy egyéb felsőoktatási kollégiumi címmel rendelkező intézmények Forrás: Universities UK (2010): The higher education sector and UK universities. Letöltés helye: http://www.universitiesuk. ac.uk/UKHESector/FAQs/Pages/About-HE-Sector-and-Universities.aspx, letöltés ideje: 2010. május. 21.

A hivatkozott honlap adatai a következő forrásokból származnak: Higher Education Funding Council for England, Scottish Funding Council, Higher Education Funding Council for Wales, Department for Employment and Learning, Northern Ireland. 1

75


2. táblázat Felsőoktatási intézmények száma az Egyesült Királyságban, kormányzati adatok alapján (db)

2000/01 Egyesült Királyság Egyetemek (nyitott egyetemekkel együtt) Egyéb felsőoktatási intézmények Anglia Egyetemek (nyitott egyetemekkel együtt) Egyéb felsőoktatási intézmények Wales Egyetemek (nyitott egyetemekkel együtt) Egyéb felsőoktatási intézmények Skócia Egyetemek (nyitott egyetemekkel együtt) Egyéb felsőoktatási intézmények Észak-Írország Egyetemek (nyitott egyetemekkel együtt) Egyéb felsőoktatási intézmények

Akadémiai év (tanév) 2005/06 2006/07

2007/08

109 57

119 47

120 48

120 45

87 43

96 34

98 34

98 33

7 6

7 5

7 5

7 4

13 6

14 6

13 7

13 6

2 2

2 2

2 2

2 2

Forrás: DCSF (2010): Education and Training Statistics for the United Kingdom: 2008. Letöltés helye: Department for Children, Schools and Families, http://www.dcsf.gov.uk/rsgateway/DB/VOL/v000823/Chapter2-PostCompulsoryEduca tionandTraining_rev.xls, letöltés ideje: 2010. május. 21.

A fentiekből is látszik, hogy a meglehetősen heterogén intézményekből álló felsőoktatási szerkezet miatt még az egyetemek számát tekintve is bizonytalanság van2. 2.1. Az angol egyetemek tipológiája Az Egyesült Királyságban az egyetemeknek több, eltérő jellemzőkkel és legalább részben eltérő szabályozással bíró csoportja alakult ki. Ez is hozzájárul a felsőoktatás szerkezetének vizsgálatánál korábban már említett problémájához, miszerint nem teljesen egyértelmű, mit is nevezhetünk egyetemnek. A csoportosítás szempontjai lehetnek nemzetiek – angol, walesi, skót, észak-ír3 –, mint az előző alfejezetben a számok tekintetében látható volt, funkció szerintiek – például oktatásra vagy kutatásra koncentráló intézmények –, illetve történelmi jellegűek. A történelmi jelleg, mint látni fogjuk, némileg meghatározza a funkciókat is, így ezt a csoportosítást mutatja be részletesebben ez a fejezet, ahol szükséges, ott röviden kitérve a nemzeti sajátosságokra most és a későbbiekben is.

2 A minisztériumi honlap is külön megjegyzi például, hogy egyetemnek veszi az 1992 után egyetemi rangot kapott politechnikumokat és kollégiumokat (college). 3 A nemzetek közül a skót rendelkezik többé-kevésbé önálló felsőoktatás-szabályozással. Erre a tanulmány hely hiánya miatt nem tud kitérni.

76

Kun András István

2.1.1. Történelmi alapú egyetemcsoportosítás Az egyes csoportok azonosításánál elsősorban a Wikipediára támaszkodtam, ami egy ilyen gyorsan változó téma esetében szinte az egyedüli naprakész forrás, de mindenesetre a legalaposabb. Mivel azonban nem a legmegbízhatóbb fórumról van szó, az adatokat az érintett egyetemek honlapjain ellenőriztem. Az alábbiakban hat ilyen csoportot mutatunk be, eltérő részletességgel. Az „ősi egyetemek” (ancient universities) olyan középkori vagy reneszánsz egyetemek – Angliában, Skóciában és Írországban –, melyek mind a mai napig működnek, és szabályozásuk, működésük, szervezetük eltér újabb társaiktól (Wikipedia 2010a). A következő táblázat ezek felsorolását tartalmazza: 3. táblázat „Ősi egyetemek” az Egyesült Királyságban Név University of Oxford University of Cambridge University of St. Andrews University of Glasgow University of Aberdeen University of Edinburgh

Alapítás éve 1096 1209 1410 1451 1495 1582

Jelenlegi székhely Oxford, Anglia, UK Cambridge, Anglia, UK St. Andrews, Skócia, UK Glasgow, Skócia, UK Aberdeen, Skócia, UK Edinburgh, Skócia, UK

Forrás: Wikipedia (2010a): Ancient Universities. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/Ancient_Universities, letöltés ideje: 2010. május 21.

Vitatott az ősi egyetemek közé sorolása egy további, skóciai egyetemnek (Wikipedia 2010a). A University of Dundee ugyan csak 1967-ben kapta meg a Royal Chartert, azaz hivatalosan ekkor vált önálló egyetemmé, azonban gyökerei 1881-re nyúlnak vissza, amikor is független university collegeként létrehozták4. Fennállása alatt hosszú ideig a University of St. Andrewshoz tartozott, így „megörökölte” annak jogait. Az ősi egyetemek megkülönböztető joga, hogy undergraduate master of arts fokozatot adjanak. Ennek gyakorlata eltérő az angol-ír, és a skót ősi egyetemeken. Az előbbieknél –Oxford, Cambridge5 él ezzel a gyakorlattal – az undergraduate MA nem követel meg semmilyen többletteljesítményt, hanem kérvény alapján adományozzák 6-7 éves egyetemi tagság alapján – az akadémiai munkásságot mérlegelve –, amibe beleszámítanak az undergraduate évek is (Wikipedia 2010c). Megkülönböztetésül az egyéb egyetemeken szerezhető mesterfokozatoktól, amelyekhez további tanulmányi követelmények is szükségesek, Oxbridge MA elnevezést kaptak. Természetesen e két egyetemen is lehet újabb fokozatként is mesterdiplomát szerezni, ezek elnevezése azonban Master of Letters (MLitt), Master of Philosophy (MPhil), Master of Studies (MSt) vagy Master of Science (MSc). A 4 Fennállása alatt hosszú ideig a University of St. Andrewshoz tartozott. Mint university college – noha egyetemi státusza nem volt –, gyakorolta az egyetemi funkciók szinte mindegyikét. Szervezeti sajátosságai is megegyeznek a skót ősi egyetemekével (például rektor irányítja, undergraduate MA-t ad ki) (Wikipedia 2010a). 5 Valamint a szintén ősi egyetemnek számító, de jelenleg nem az Egyesült Királysághoz tartozó University of Dublin (uo.).

77


skót ősi egyetemeken – St. Andrews, Glasgow, Aberdeen, Edinburgh, Dundee – némileg eltérő a helyzet (Wikipedia 2010c). Ezen egyetemek a Universities (Scotland) Acts hatálya alá tartoznak. Itt az undergraduate MA adományozható kitüntetéssel (with Honours), és ekkor négy év szükséges, vagy anélkül, ez esetben három év kell hozzá. A skót ősi egyetemeken az egyetem kormányzása is eltérő (Wikipedia 2010a), a fenti szabályozásnak köszönhetően. Az egyetemeket három testület irányítja: General Council, University Court, és Academic Senate. A legfőbb végrehajtó és akadémiai poszt a University Principal, azaz ő az egyetem irányításáért ténylegesen felelős vezető. A tiszteletbeli ViceChancellor pozíciót is ő birtokolja. Az egyetem formális, az adminisztratív ügyekben részt nem vevő „uralkodója” a Chancellor, akit életre szólóan választanak, és általában híres társadalmi-politikai személyiség. Ezen egyetemeket követik időrendben a „XIX. századi egyetemek” („nineteenth century universities” vagy más néven „post-ancient universities”). Ezek közül néhány jelentősebbet tartalmaz a 4. táblázat. 4. táblázat „Poszt-ősi egyetemek” az Egyesült Királyságban Név St. Davids College University College London* King’s College London* University of Durham Queen’s University Belfast

Alapítás éve 1822 1826 1829 1832 1845

Jelenlegi székhely Lampeter London London Durham Belfast

1836-ban a University of London részeivé váltak. Forrás: Wikipedia (2010a): Ancient Universities. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/Ancient_Universities, letöltés ideje: 2010. május 21.

*

A következő csoportot alkotó, szám szerint hat „vöröstéglás egyetem” (red brick universities) Anglia iparvárosaiban alakult meg, és társadalomtudományi, illetve műszaki tudományokra specializálódtak. A polgári egyetemi mozgalom első hullámát jelentették. Felsorolásukat az 5. táblázat tartalmazza. A „polgári egyetemek második hullámába” tartoztak a 6. táblázatban szereplő egyetemek. Az „üvegfalú egyetemek” (plate glass universities6) az 1960-as években jöttek létre. A népszerű – de nem valós – legenda alapján a Lord Robbins elnökölte Felsőoktatási Bizottság 1963-as jelentésének (Robbins Report)7 köszönhetik létrejöttüket (Wikipedia 2010g). Valójában ezen egyetemek megalapításáról már korábban döntés született. A 7. táblázat tartalmazza az ebbe a kategóriába sorolható egyetemeket.

Szó szerinti fordításban „táblaüveg egyetemek”. A jelentés az egyetemek számának azonnali növelését javasolta konkrét célszámokkal és az egyetemi státusz megadását több felsőoktatási iskolatípusnak (UK Cabinet 1963). 6

7

78

Kun András István

5. táblázat „Vöröstéglás egyetemek” az Egyesült Királyságban Név University of Birmingham University of Liverpool University of Leeds University of Sheffield University of Bristol The Victoria University of Manchester**

Alapítás éve* 1900 1903 1904 1905 1909 1880

Itt a Royal Charter elnyerésének éve (azaz a hivatalos megalapításé). 2004-ben a University of Manchester Institute of Science and Technology-val egyesülve átalakult University of Manchesterré. Forrás: Wikipedia (2010f): Red Brick universities. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/ Red_Brick_universities, letöltés ideje: 2010. május. 21. *

**

6. táblázat „A polgári egyetemek második hulláma” az Egyesült Királyságban Név University of Reading University of Nottingham University of Southampton University of Hull University of Exeter University of Leicester

Alapítás éve 1926 1948 1952 1954 1955 1957

Forrás: Wikipedia (2010b): List of UK universities by date of foundation. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/List_ of_UK_universities_by_date_of_foundation#Intermediate_era, letöltés ideje: 2010. május. 21.


79 7. táblázat

„Üvegfalú egyetemek” az Egyesült Királyságban Michael Beloff* felsorolása Név Alapítás éve University of East Anglia 1963 University of Essex 1964/1965 University of Kent 1965 Lancaster University 1964 University of Sussex 1961 University of Warwick 1965 University of York 1963

Beloff felsorolásának kiegészítése Név Alapítás éve Aston University 1966 University of Bath 1966 University of Bradford 1966 Brunel University 1966 City University, London 1966 Heriot-Watt University 1966 Keele University 1962 Loughborough University 1966 University of Salford 1967 University of Stirling 1967 University of Strathclyde 1964 University of Surrey 1966 New University of Ulster 1968

A csoport névadója és első elemzője. Forrás: Wikipedia (2010e): Plateglass Universities. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/ Plate_glass_university, letöltés ideje: 2010. május. 21.

*

1969 és 1992 között mindössze 3 egyetem alakult az Egyesült Királyságban, ezek nem tartoznak egyik nevesített csoporthoz sem: az Open University (amely az UK egyetlen távoktatási egyeteme), a University of Buckingham (az egyetlen magánegyetem) és a University of Ulster (amely a New University of Ulster és az Ulster Polytechnic egyesüléséből jött létre) (Wikipedia 2010b). Jelenleg „Új Egyetemeknek” (New Universities) nevezik a „Further and Higher Education Act 1992” által korábbi politechnikumokból, felsőoktatási intézetekből (central institutions) és felsőoktatási college-okból alapított egyetemeket (a törvény felruházta őket egyetemi státusszal)8 (Wikipedia 2010d). Az 1. mellékletben – ahova számosságuk miatt kerültek – két táblázat tartalmazza az Új Egyetemeket. Az elsőbe a korábbi politechnikumok, utóbbiba pedig azok kerültek, melyeknek nincs ilyen múltjuk. Az Új Egyetemeken belül Breakwell és Tytherleigh megkülönbözteti „a 2003-as Higher Education White Paper: the future of higher education eredményeként létrejött egyetemeket” is (Breakwell – Tytherleigh 2008:110), itt azonban ezek nem szerepelnek elkülönítve. Az esettanulmányban szereplő Coventry Egyetem is politechnikumból vált egyetemmé 1992-ben, így ezen egyetemekre itt kissé bővebben is kitérünk.

8

Az Új Egyetem terminust a maga idejében a „vöröstéglás egyetemekre” és az „üvegfalú egyetemekre” is alkalmazták.

80

Kun András István

2.1.2. A politechnikumok, az Új Egyetemek elődei Ezen alfejezet John Pratt (1997) könyvéből származó információkra épít, mely a téma egyik legjobb – ha nem a legjobb – összefoglalását adja. A politechnikum intézménynév régóta jelen volt az UK felsőoktatásában, de csak az 1960-as évek közepétől elnyert tartalma az, amivel itt foglalkoznunk kell. Ezek az „új politechnikumok” Angliában, Walesben és ÉszakÍrországban 1968-tól 1992-ig a „kettős felsőoktatási politika” (binary policy in higher education)9 vezető iskolatípusát jelentették a nem egyetemi szektorban. A kétszektoros felsőoktatás egy autonóm szektorra és egy közszektorra (public sector) bomlott. Az autonóm intézmények közé az egyetemek és a fejlett technológiák kollégiumai tartoztak (college of advanced technology), melyek közül az utóbbiak egyetemi státuszt kaptak, a közszektorba pedig a szakmai kollégiumokat (technical college) és a tanárképző kollégiumokat (college of education) sorolták. A két felsőoktatási szektor szükségességének alapvető indoka az volt, hogy az egyetemek nem képesek az ipar szakképzési igényeit kielégíteni, illetve maga az autonómia (az egyetemek működésébe „a köz” nem szólhat bele elegendő mértékben) (Pratt 1997:8). A politechnikumok szerepe abban is állt többek közt, hogy folytonos utat biztosítottak a felsőoktatásba az iskolarendszer alsóbb szintjeiről. Ezt az időszakot a brit felsőoktatási politikában Pratt úgy nevezi: „a politechnikumkísérlet” (the Politechnic Experiment). Megszületésük az oktatási és tudományos miniszter 1965-os woolwichi beszédéhez (mely kiállás volt a nem egyetemi felsőoktatás társadalmigazdasági fontossága mellett), illetve az 1966-ban kiadott White Paper-höz (A plan for polytechnics and other colleges) köthető. Ebben az időszakban az első politechnikum 1968 szeptemberében, az utolsó kettő 1973-ban jött létre, a teljes számuk 30, és 1973-ban körülbelül 150.000 hallgatójuk volt. Egy vagy több college-ból (összesen több mint 50 létező college került beolvasztásra) hozták létre a politechnikumokat, az eredeti elképzeléstől eltérően nem csak műszakiakból, de mindenképpen legalább egy műszaki college is beolvasztásra került. 1972-ben egy újabb White Paper következményeként tanárképző college-ok is összeolvasztásra kerültek a politechnikumokkal (nem mindegyikkel). Végezetül 1989 és 1992 között még egy szakasza zajlott a politechnikumok alapításának. Négy „college of higher education” is megkapta a politechnikum státuszt. A 34 politechnikum 1992-ben több mint 450.000 hallgatóval bírt, melyek kétharmada nappali tagozaton tanult (full-time student) (uo. 3). A politechnikumok túlnyomóan alapképzéses (bachelor) hallgatókat oktattak, melyek aránya 83 és 95% közt változott (uo. 4). A politechnikumok az 1988-as Education Reform Act (oktatási reformról szóló törvény) életbe lépéséig az önkormányzatokhoz (local authority) tartoztak. Az önkormányzati kontroll fontos politikai tényező volt a politechnikumok mellett. Mint fentebb már említésre került, ezen intézmények a Further and Higher Education Act 1992 életbe lépésével szűntek meg.

A kettősség két elkülönült felsőoktatási szektort jelentett: az egyetemek tartoztak az egyikbe, a politechnikumok és collage-ok a másikba. E kettéosztottságra a Binary Divide kifejezést is használják az angolban. 9


81

2.1.3. Három önkéntes csoportosulás A Russell Csoport (Russell Group) azon egyesült királyságbeli egyetemeket tömörítő érdekképviseleti szervezet, melyek az állami kutatási támogatások és szerződések (research grant and contract funding) kétharmadát kapják együttesen (a csoport saját megfogalmazása szerint a 20 vezető egyesült királyságbeli egyetemé) (Wikipedia 2010h). Egyfajta elit csoportosulásként jöttek létre, és célkitűzésük szerint biztosítani akarják tagjaik számára a legkedvezőbb körülményeket ahhoz, hogy a legmagasabb akadémiai kiválóságra törhessenek mind az oktatási, mind a kutatási területeken. Tagjait – saját honlapja (Russel Group 2010) szerint – a melléklet 10. táblázata tartalmazza a következőekben bemutatott másik két csoport tagintézményeinek társaságában. A tagság felsorolásából kitűnhet, hogy az úgynevezett „vöröstéglás egyetemek” mindegyike tagja e csoportnak, az ősi egyetemek közül pedig négy. A csoport nevét arról a hotelről kapta, ahol üléseiket hagyományosan tartják (Russell Hotel, London) (Universities UK 2010). Rendszeresen lobbiznak, állást foglalnak oktatáspolitikai kérdésekben. Nem hivatalos fórumok megfogalmazása szerint a Russel Csoport egyik motiváló tényezője az Új Egyetemektől való megkülönböztetés volt (Singular Investor 2010), vagy drasztikusabban fogalmazva, finanszírozási, piaci pozíciójuk megőrzése új versenytársaikkal szemben. Egyfajta ellenszövetségként alakul meg velük szemben az 1994 Csoport (eredeti nevén 1994 Group). Az 1994 Csoport nevét megalakulásának dátumáról kapta és 19 nemzetközileg elismert, kutatásintenzív UK egyetemet tömörít, az Új Egyetemek soraiból (1994 Group 2010). Ezek az egyetemek azonban kisebb méretűek, mint a Russell Csoport egyetemei. Kinyilvánított céljuk a kutatási és oktatási kiválóság támogatása, a hallgatói és oktatói tapasztalatszerzés támogatása a tagegyetemeken és irányt mutatni a felsőoktatás számára.10 Tagjainak felsorolása a melléklet 10. táblázatában található. E csoport egyik erőssége és egyben megkülönböztető jegye a kutatásvezérelt oktatás (research-led teaching). Az Egyetemi Szövetség (University Alliance), korábbi nevén Csoporthoz Nem Tartozó Egyetemek Szövetsége (Alliance of Non-Aligned Universities) döntően 1992 után alakult egyetemeket tömörít (UA 2010). Formálisan 2007-ben alakultak meg. Tagjai a melléklet 10. táblázatában kerültek felsorolásra. Ez a szövetség is kiemeli, hogy tagjai a világ élvonalába tartozó kutató tevékenységet folytatnak, de még fontosabb, hogy dinamikus, piaci jellegű (business-like) egyetemeket tömörít (uo.).

„to promote excellence in research and teaching, to enhance student and staff experience within our universities and to set the agenda for higher education” (1994 Group 2010) 10

82

Kun András István

2.2. Az egyetemi kutatási minőség összehasonlító mérése: a Research Assessment Exercise (RAE) és a Research Excellence Framework (REF) Az Egyesült Királyságban az egyetemi kutatásra az az alapelv vonatkozik, „hogy a támogatások elosztásában a nemzetközi viszonylatban kiemelkedő kutatási tevékenység, továbbá a kutatási együttműködések gyakorisága és minősége legyen a meghatározó” (Szalai-Szűcs 2003). Továbbá igaz az is, hogy az egyetemi finanszírozás – a közpénzből finanszírozott egyetemekről van csak szó –, jelentős részben függ a kutatási teljesítménytől, mely támogatás alapja a későbbiekben ismertetésre kerülő Research Assessment Exercise (Szalai-Szűcs által használt fordításban „Kutatás-értékelési akció”), illetve az azt felváltó Research Excellence Framework (saját fordításban „Kutatás-értékelési keretrendszer”). A REF jelenleg még kidolgozás alatt áll, ezért a továbbiakban jórészt a RAE kerül bemutatásra. Annál is inkább, mert az esettanulmány szempontjából ez a releváns, hiszen az abban bemutatottak a RAE időszaka alatt történtek. Több kormányzati szervezet – az Angliai Felsőoktatás-finanszírozási Tanács (Higher Education Funding Council for England, HEFCE), a Skóciai Finanszírozási Tanács (Scottish Funding Council, SFC), a Walesi Felsőoktatás-finanszírozási Tanács (Higher Education Funding Council for Wales, HEFCW) és Észak-Írország Munkaügyi és Oktatási Minisztériuma (Department for Employment and Learning, Northern Ireland, DEL) – közös kezdeményezése, melynek célja alapot nyújtani a kutatástámogatás államilag finanszírozott felsőoktatási intézmények közti elosztásához (RAE2008 2009a). A támogatás körülbelül 25%-a kerül ilyen alapon szétosztásra, azonban az allokáció stabil, azaz az alapvető arányokon nem változtatott lényegesen (Hicks 2009:393). A RAE eleddig 5 alkalommal került lebonyolításra, 1986-ban, 1989-ben, 1992-ben, 1996-ban, 2001-ben és 2008-ban (RAE2008 2009b). A 2008-as RAE keretében a felsőoktatási intézmények 67 Értékelési Egységben (Units of Assessment, UOAs) jelentkezhettek a megmérettetésre, melyek felölelték gyakorlatilag az össze lehetséges kutatási területet a szív és érrendszeri gyógyászattól a zeneművészetig (RAE2008 2009c). Egy egyetem természetesen több egységre is jelentkezhet, és a gyakorlati megvalóulás szempontjából ez azt is jelent, hogy nem annyira az egész egyetem, mint inkább annak egyes kutatási egységei (tanszék, kar, kutatócsoport) kerül megmérettetésre, és egy egyetem annál jobb összértékeléshez – és így forráshoz – juthat, minél több és minél jobb kutatási egységekkel rendelkezik. Azonban mutatószámként nem létezik összevont értékelés, azaz egy egyetem csupán úgy jelezhet kiválóságát, hogy felsorolja, hány Értékelési Egységben tudott értékes minősítést szerezni. Az értékelés szempontjai a kutatásban aktív személyi állomány, a publikált kutatási eredmények, a kutatási környezet, melyben a kutatók dolgoznak, valamint a kutatók vagy kutatócsoportok elismertségét mérő indikátorok (RAE2008 2009d). Ilyen mutatók lehetnek például a tagság szakmai szervezetekben, vendégoktatói meghívások, közszereplés és még sok minden más is, tekintve, hogy ezek köre nincs pontosan tisztázva. Az elnyerhető minősítés ötfokozatú (RAE2008 2009e). A legrosszabb a „nem minősíthető” (unclassified), ezt követik sorban az „országosan elismert” (recognised nationally), a „nemzetközileg elismert” (recognised internationally), a „nemzetközileg kiváló” (internationally excellent), a legjobb eredmény pedig a „világvezető” (world leading). A RAE alapú megítélésnél előnyt élveznek az országos szempontból kiemelt kutatási témák. A támogatást nem egyetemi, hanem kutatási központ szinten nyújtják, így jó


83

eredményekkel rendelkező olyan központok is támogatáshoz juthatnak, melyek egyébként nem élvonalbeli egyetemekhez tartoznak. Szalai-Szűcs (2003:777) fontosnak tartja hangsúlyozni a rendszer azon mögöttes célját – amire a ösztönzőleg kell hatnia –, hogy orientálja az intézményeket a specializált arculat felé: „a hagyományosan kutatásintenzív egyetemek tovább erősítsék ezen vonalukat, míg az oktatásban kiemelkedő, de nem annyira kutatásorientált intézmények az oktatás színvonalának fejlesztésére összpontosítsanak”. A kutatás támogatásához kapcsolódik a PhD-hallgatók támogatásának extenzív (több ösztöndíj) és intenzív (magasabb egy hallgatóra jutó támogatás) növelése is. A RAE mint értékelési rendszer szempontjából Diana Hicks (2009) komoly kritikákat és előnyöket egyaránt megfogalmaz. Kritikaként említi a RAE módszertanát, ami bírálói csoportok véleményén alapul, tudománymetriai módszerek – például bibliometria – nélkül. Ezeket Hicks nem csak szubjektivitásuk miatt támadja, de úgy tartja, ennek köszönhető a RAE jelentős, ráadásul növekvő komplexitása, amivel a különböző tudományterületek értékelése közti egyensúlyt próbálják megteremteni. A komplexitás növeli az egyetemi kutatóegységek „benevezéséhez” szükséges és a bírálati eljárásra fordított költségeket, ami erősen felveti a hatékonyság (input/output arány) kérdését. A költségek társadalmilag is nagyok, nem csak a megméretésre kerülő egyetemek szintjén. 2008-ban például 68 bírálói panel működött, egyenként 10 vagy még több taggal (uo. 393-394). Pozitívumként jegyzi meg ugyanakkor, hogy nemzetközi tapasztalatok szerint az egyetemi szféra rendkívül jól motiválható hierarchikus rangsorolással, amit a magyar gyakorlat is alátámaszt11. Annak ellenére is jelentős erőfeszítéseket tesznek a helyezések javítására, hogy ez az összjövedelmük szempontjából lényeges lenne. Az UK egyetemeinek összbevételeire mindössze – mediánértéken – 0,6%-os hatással volt a RAE. A brit egyetemek kutatási összteljesítményére gyakorolt hatás nem egyértelmű (uo. 393-394). A kép inkább pozitív, de ez a Hicks által hivatkozott szerzők szerint inkább a kezdeti időszakban volt jelentős, és főleg annak köszönhető, hogy mobilizálta a látens kutatói kapacitásokat, a forrásokat a magasabb teljesítményűekhez csoportosította át és tudatosabbá tette a kutatómunkát. A tudatosság növelésén a következők érthetők (uo.): ! nyilvánvalóvá teszi az egyéni teljesítmények és az intézményi finanszírozás közti kapcsolatot; ! a kipublikálatlan eredmények aránya csökkent; ! az egy főre jutó publikációk és az UK-ban született cikkekre való citációk száma nőtt; ! nő a publikációk helyének átlagos rangja (tudatosabb, hogy hol publikálnak). Az utolsó megmérettetéseknél már valószínű, hogy a kutatóműhelyek maximális teljesítménnyel működtek, így inkább olyan nemkívánatos hatások kerülhettek előtérbe, mint a RAE-ban kevésbé díjazott vagy kockázatos kutatómunka kerülése. A REF egyelőre kimunkálás alatt van, de már tudni lehet róla (HEFCE 2010a), hogy továbbra is panelek értékelnek majd, de kisszámú fő-, és nagyobb számú alpanelek rendszerében. Három fő szemponton alapul majd az értékelés (HEFCE 2010b): ! Kutatási outputok. Az értékelési szempontok közt bizonyos esetekben tartanák csak kívánatosnak a bibliometriai értékelés használatát (de ezek közvetlenül nem 11 Jelen tanulmány szerzője több hallgatói felmérésben is részt vett, melyekből világosan kiderül, hogy az egyetemválasztás során csak igen kevés leendő egyetemista veszi egyáltalán figyelembe az egyetemi rangsorokat, mások azt mutatták ki, hogy a valós értékeléstől ezek igen messze állnak. Mindezek ellenére az ezeken szerzett helyezés az egyetemi egységek vezetői számára kiemelkedő fontosságú.

84

Kun András István

számítanának, csak a panelek megítélésnek befolyásolásán keresztül). A bibliometriai mutatók használatát a HEFCE információi szerint előzetes vizsgálatnak (pilot research) vetették alá, és úgy találták, hogy általános bevezetésük félrevezető lenne. ! Számítana a kutatás szélesebb értelemben gyakorolt társadalmi-gazdaság-környezeti hatása is (wider impact of research). ! A kutatási környezet vitalitása (vitality of the research environment): erről egyelőre nincs bővebb információ. 2.3. A tudástranszfer mérése és a KTP (Knowledge Transfer Partnerships) program Az egyetemek megítélésére szolgáló kritériumok közt fontos és a legutóbbi időkben tovább erősödő szempont az egyetemek és a gazdasági szféra közti együttműködés erősítése (tudástranszfer). Így nőtt az olyan egyetemek szerepe is, melyek ugyan nem kutatásorientáltak, de e tevékenységben élen járnak. Ezen egyetemi tevékenységek támogatására hozták létre az UNICO-t, melynek szerepe az egyetemi és a közszférában folyó kutatási tevékenység kereskedelmi hasznosítása, piacosítása volt. Az UNICO és a PRAXIS szervezetek – utóbbi profilja a technológiatranszferrel kapcsolatos oktatás nyújtása, az ilyen területen jártas szakértők képzése volt – 2009. október elsejétől egyesültek, és PraxisUnico néven folytatják tevékenységüket. A tudástranszfer-tevékenységek mérése, ha lehet még nehezebb, mint a kutatási tevékenységeké, ezért az UNICO – akkor még ezen a néven – megbízott egy kutatócsapatot, hogy dolgozzák ki a megfelelő mérési rendszert, melyet Martin Holi, Rochana Wickramasinghe és Matthijs van Leeuwen 2008-ban publikáltak is (Holi et al. 2008). Az UK Kereskedelmi és Iparügyi Minisztériuma (Department of Trade and Industry) egy 2002-es jelentésében megállapította, hogy az egyetemek egyik komoly problémája, hogy nem tudnak megfelelő munkavállalókat toborozni tudástranszferhez kapcsolódó munkakörbe, mert hiány van az ilyen képzettségűekből (Woolgar 2006:20). Így a már alkalmazott munkaerő továbbképzésére és a piac ilyen szakemberekkel való ellátására tett javaslatot. A hiány mind a menedzseri, mind az operatív munkatársi (practitioner) és a támogató személyzeti szinten is jelentkezett. Woolgar tanulmányában az Egyesült Királyságra nézve – 2002-es adatok alapján – azt is megállapította, hogy a menedzseri pozícióban lévő, tudástranszferrel foglalkozók többnyire posztgraduális végzettséggel rendelkeznek és tudományos vagy menedzseri tapasztalat áll mögöttük. Az operatív munkatársak többnyire alapképzéses (undergraduate) papírral rendelkeznek és akadémiai-tudományos – valamint kisebb mértékben menedzseri – munkatapasztalattal. A támogató személyzet többnyire felsőfokú szakképzettséggel rendelkezik és marketing specializációval. 2006-ban 3 szervezet foglalkozott ilyen képzéssel: az AURIL (Association for University Research and Industry Links; Queen’s University Belfast központtal), a PRAXIS Courses Ltd. (ami azóta egyesült az UNICO-val) és a Hawksmere Plc. (mely egy magántársaság és számos, más típusú képzést is nyújt). Az idők során az előbbi kettő vált meghatározóvá. Az AURIL nem csak képzéseket nyújt, de kifejlesztette az ilyen képzések keretrendszerét (AURIL KT CPD Framework) is, valamint azt folyamatosan fejleszti12, és számos kutatást végez és publikál a területen, illetve kézikönyvek és útmutatók13 elkészítésével is hozzájárul az egyetem és a gazdasági szféra együttműködésének javításához (Woolgar 2006:23, AURIL 2010). 12 13

Jelen tanulmány írásakor a legújabb változat 2006-os. Például: AURIL (2001).


85

A KTP egy a teljes Egyesült Királyságra kiterjedő, kormányzati szervezetek – melyeket a Technology Strategy Board fog össze – által finanszírozott program, melynek célja az akadémiai és egyéb kutatással foglalkozó intézményekben létrejövő tudás üzleti hasznosításának elősegítése (KTP 2010). Az érintett akadémiai szférához tartozó intézmények három csoportba sorolhatók: ! felsőoktatási intézmények (Higher Education Institutions), ! kutatószervezetek (Research Organisations), ! továbbképzési intézmények (Further Education Colleges). Nem csak a meglévő tudás üzleti hasznosítását tűzte ki céljául a program – ezt az üzleti partner és a tudásbázist nyújtó partner „összehozásával” és az így létrejött kapcsolat hatékonyságának elősegítésével kívánják elérni –, de céljai közt szerepel az oktatás gazdaságközelibbé tétele is (piaci orientációjú tananyagfejlesztés és kutatás elősegítése). Megvalósítását tekintve – leegyszerűsítve – a felsorolt tudásbázisintézményeknél frissen végzettek vállalati partnerhez való kihelyezését jelenti segítő munkatársként (az angol elnevezése „KTP Associate”, szó szerinti fordításban KTP-társ), melynek köszönhetően a vállalat szabad hozzáférést kap a kutatóhely tudásbázisához. A tudásbázisintézmény vállalja továbbá a kihelyezett frissdiplomások szakmai felügyeletét. A projektek (partnerségek) finanszírozását maximum kétharmad részben (ha a vállalkozás KKV) támogatja a program, a partnervállalatnak kell állnia a maradék költségrészt. Egy megvalósult partneri kapcsolatban tehát 3 fél vesz részt: a tudásbázisszervezet, a vállalat és frissdiplomások, akiket kihelyeznek a vállalathoz. Egy átlagos projekt 60.000 font értékű és több mint 1.000 partneri kapcsolat jött létre eddig a hivatkozott holnap szerint14. 2.4. Az egyetem vezetőinek szerepköre, jellemzői az egyetemi szerep változásával összefüggésben Breakwell és Tytherleigh (2008) hipotézise szerint a felsőoktatás iránti kereslet változása változást kell, hogy indokoljon az intézmények vezetőivel15 – a továbbiakban ViceChancellor vagy VC – szembeni elvárásokban is. Kiemelik az új elvárások közül a következőket, melyekre a vezetőknek is reflektálniuk kell (uo. 109-110): ! nő a részvétel (hallgatói létszám), ! a felsőoktatástól a politika elvárja a fejlődés elősegítését az innovációs és a tudástranszferben játszott szerepeken keresztül, ! az intézmények gazdaságilag képessé kell, hogy váljanak az önfenntartásra. Mindezek a szerzőpáros szerint az egyetemi vezetőktől jobb menedzseri képességeket igényelnek, mint a korábbi viszonyok. Empirikus vizsgálatuk arra a feltételezésre épül, hogy ha a fenti hipotézis igaz, akkor ennek meg kell jelennie a menedzserek képzettségében,

A hivatkozott honlapon belül itt érhetőek el az adatok: http://www.ktponline.org.uk/faqs/faqs.aspx A vice-chancellori vagy annak megfelelő tisztséget – Rector, Provost, Principal, President – betöltőkre készült a vizsgálatuk. 14

15

86

Kun András István

menedzseri tapasztalatainak növekedésében is16: vagyis az idő függvényében eltérést kell találniuk az intézményvezetők ilyen jellemzőiben. Mivel az intézményvezetőkkel szembeni elvárások nyilván nem csak az általános – politikai, gazdasági, társadalmi – környezet elvárásaitól függnek, hanem az egyes intézmények jellemzőitől is, Breakwell és Tytherleigh három kategóriát alakítottak ki (uo.): ! 1992 előtt alapított egyetemek, 74 szerepelt a mintában (N = 74), ! 1992 után, de 2003 előtt alapított egyetemek (N = 48), ! 2003 után alapított egyetemek (N = 18). Általánosságban elmondhatónak tartják, hogy a ’92 előtti egyetemek inkább kutatás-, az ezután alapítottak inkább oktatásorientáltak. A VC formális szerepkörének változásáról azt állapítják meg, hogy 1945 előtt helyettesi – a Chancellor helyettese volt – funkciótól indult és 1963 – a Robbins jelentés – után a VC-k már „intézményépítőkké”, menedzserekké váltak. A menedzsment funkciók közül is a stratégiai menedzsment, a piaci érdekekre való reagálás és a vállalkozói szemlélet fontosságát emeli ki Mary Henkel (2002:31-32) Cathrine Bargh és szerzőtársai munkájára hivatkozva, valamint megállapítja, hogy 2002-re világossá vált, hogy a VC-k egyértelműen betöltik ezt a „vezérigazgatói” (chief executive) szerepet. Utóbbi szerzők munkájából Breakwell és Tytherleigh (2008:110-111) kiemeli azt az empirikus vizsgálatot, melyben az intézményvezetők demográfiai statisztikáit és karrierútját vizsgálták 1960-tól 1996-ig, 341 fős mintán. Nem találtak az eltelt időszak alatt jelentős változást, ami ellentmond Breakwell és Tytherleigh hipotézisének17. Az egyetemvezetők eszerint a vizsgált 30 éves időszakban végig akadémiai pályával rendelkező, az akadémiai szektorhoz tartozó vezetők voltak. A ’90-es években a vizsgált egyetemvezetők közel egyharmadának egyáltalán nem volt egyetemen kívüli munkatapasztalata, és akinek volt, annak is csak igen ritkán vezetői pozícióból. Ugyanakkor megállapította a vizsgálat, hogy az 1992 után alapított egyetemek Vice-Chancellorjai kétszer nagyobb valószínűséggel rendelkeztek egyetemen kívüli munkatapasztalattal – bár ezen csoporton belül sem ez dominált –, mint a korábban alapított intézmények vezetői. A kutatásorientált – jobb kutatási eredményekkel rendelkező – egyetemek mind az Amerikai Egyesült Államokban, mind Európa vizsgált országaiban – többek közt az UK-ban – tipikusan jó kutatókat választanak vezetőjükül, és az egyetemek rangsorokban elfoglalt helye és az egyetemi vezetők teljes pályája alatt szerzett citációi közt pozitív korreláció18 található (Goodall 2005). Amanda Goodall úgy fogalmazza meg saját eredményeit, hogy a jobb kutatók jobban tudják vezetni a kutatóegyetemeket19 (uo. 26-27.), és azt az okot említi, miszerint feltehetően egyszerre van szükség menedzsmenttudásra és bennfentes tudásra – ez utóbbi jelenti a kutatás világának ismeretét, a benne való elismertséget – az 16 Meg kell itt jegyezni, hogy ha találnak is eltérést a régebbi és az újabb egyetemi vezetők képességeiben, menedzseri felkészültségében, az nem biztos, hogy csak a keresletre való reagálással magyarázható. Mivel az egyetemek száma is megszaporodott, lehet, hogy a kínálat lesz a meghatározó (azaz régi típusú vezetőkből esetleg nincs elegendő, így az átlag változik). 17 Ugyanakkor az Amerikai Egyesült Államokból származó mintán találtak ilyen változásokat. 1986 és 2006 között 7,6 évvel nőtt például az egyetemvezetők átlagéletkora és 14%-ról 49%-ra emelkedett a 61 évesnél idősebb vezetők aránya (Bargh et al. idézi Breakwell – Tytherleigh 2008:113). 18 Több statisztikai módszerrel is vizsgálódott a szerző. Itt csak a lineáris korrelációs vizsgálat eredményeit említve: 1%on szignifikáns, 0,35-ös korrelációs mutató (azaz a korreláció gyenge, de létezik). 19 „Better researchers make better leaders of research universities.”


87

ilyen egyetemek irányításához. A menedzsmentismeretek megszerezhetők az egyetemi hierarchián való előrejutás különböző fázisai alatt – kutatásvezetőként, tanszékvezetőként és így tovább –, a bennfentes tudásra pedig a kutatói munka és a tudományos életben való részvétel során lehet szert tenni. Utóbbi megkönnyíti az akadémiai emberekkel való bánást és elismertséget biztosít a menedzseri munka során is. Jill Yielder és Andrew Codling (2004:326-327) ehhez kapcsolódóan arra hívja fel a figyelmet, hogy az akadémiai és a menedzsmentkészségek közti ellentmondás igen gyakori a felsőoktatásban, és gyakran gondokat is okoz. Bár elismerik az akadémiai tudás fontosságát, hibának tartják a menedzsmenttudás megszerzésének vagy fejlesztésének elmulasztását. A szerzők fel is vázolnak egy javasolt modellt, melyben mindkét területhez tartozó készségek szerepet kapnak. Bár Cathrine Bargh és szerzőtársai (idézi Breakwell – Tytherleigh 2008:112) nem találtak a VC-k karrierjellemzőiben szignifikáns változást a vizsgált időszak alatt, a hivatalban töltött átlagos időben már egyértelműen csökkenést mutattak ki a 1960-as évek előtt időszak 11-16 évéhez képest, az 1990-es években az átlag már kevesebb, mint öt év volt, ráadásul ez független volt az egyetem alapítási idejétől. Breakwell és Tytherleigh azt is megjegyzi szakirodalmi áttekintésre hivatkozva, hogy az egyetem vezetőinek „forgási sebessége” az egyetemi szerep változásának ütemével van összefüggésben: stabilabb szervezetek, szervezeti célok hosszabb regnálást jelentenek. Breakwell és Tytherleigh saját vizsgálata az 1997-től 2006-ig tartó időszakban az Egyesült Királyságban kinevezett VC-k szociodemográfiai jellemzőt, karriertapasztalatait vizsgálta. Legfontosabb eredményeik (Breakwell – Tytherleigh 2008:121-124): ! a vizsgált időszakban nőtt a társadalomtudományi háttérrel rendelkező egyetemvezetők aránya az 1997 előtti adatokhoz képest, különösen a fiatalabb egyetemeken; ! nőtt a női egyetemvezetők aránya, és ez inkább igaz az 1992 előtt alapított és a kutatásorientált egyetemekre, mint az újabbakra; ! mind a régebbi, mint az újabb egyetemeken nő a kinevezéskori átlagéletkor20; ! továbbra is domináns az egyetemi szférából történő toborzás (jellemző még, különösen az 1992 előtt alapított egyetemeken az oxfordi-cambridgei tapasztalat); ! nem jellemző a professzionális menedzseri képzettség, bár az egyetemen belül, karrier általi felkészülésre van bizonyíték (alacsonyabb vezetői pozíciókon keresztül haladni a legfelsőbb vezetői pozíció felé); ! jellemző, hogy az egyes korkategóriába tartozó egyetemek vezetői általában valamely ugyanabba a korkategóriába tartozó intézményről jönnek (tehát ősi egyetemek általában ősi egyetemek munkatársai közül toborozzák vezetőiket és így tovább), bár találtak bizonyítékot az 1992 előtti egyetemekről való kinevezésre 1992 utáni egyetemekre (azaz ebbe az irányba ez a norma puhábbnak tűnik).

Mivel így kevesebb idejük marad nyugdíjazásig, ez egybecseng a kevesebb hivatalban töltött időre vonatkozó megállapítással. 20

88

Kun András István

3. Az esettanulmány A Coventry Egyetem, mint az előző fejezetben már közvetve ismertetésre került, azok közé az intézmények közé tartozik, melyek 1992-ig politechnikumként működtek. Az ipari, műszaki vonal már csak ezért is és Coventry város történeti adottságai (autóipar) miatt is erős az egész egyetemen. A vizsgált kar, a Műszaki és Számítástudományi Kar esetében ez fokozottan igaz. Noha az oktatásban jelen van például a menedzsmentoktatás is, alapvetően mégis műszaki karról van szó. Ezt figyelembe kell vennünk a kapott válaszok értékelésénél (azaz nem általánosíthatunk az eltérő háttérrel rendelkező intézményekre). Szervezeti felépítését tekintve a Coventry Egyetem tipikus új egyetemi struktúrával rendelkezik. Létezik egy névleges stratégiai és egy tényleges csúcsvezetése is. A névleges – elterjedtebb néven tiszteletbeli – vezetői poszt (non-constitutional role) a Chancellor (jelenleg Sir John Egan tölti be). Ezen az egyetemen a Board of Governors (Kormányzók Tanácsa) nevezi ki, beiktatása a Pro-Chancellor-ok feladata. A megbízatás 5 évre szól. Funkciói: ! ő az egyetem elsőszámú külső képviselője (principal figurehead); ! támogatja és képviseli az egyetem ügyét; ! testületekben elnököl; ! évente legalább egyszer ellátogat az egyetemre, jelenlétével motiválja a dolgozókat, hallgatókat; ! részt vesz az egyetem olyan rangos eseményein, ahol ez kívánatos. Helyettesei a Pro-Chancellor-ok. Hivatalánál fogva a Pro-Chancellorok közé tartozik a Kormányzók Tanácsának elnöke és elnökhelyettese (Chair and Deputy Chair of the Board of Governors), amíg ezen posztokat betöltik és utána még öt éven keresztül, valamint a választott tagok, akiket a Tanács nevében a Chancellor, a Vice-Chancellor és a Tanács elnöke nevez ki. A pro-chancellori megbízás szintén öt évre szól, és normál esetben egyszer hosszabbítható. Az egyetem tényleges vezetéséért ezen az egyetemen is a Vice-Chancellor (ő felel meg a magyar egyetemek rektorainak), a Pro-Vice-Chancellorok és az igazgatók (Directors) felelnek. A Pro-Vice-Chancellorok feladatkörei: ! Oktatási (Learning and Student Experience), ! Gazdálkodás (Resources), ! Nemzetközi kapcsolatok (International Development), ! Üzleti kapcsolatok (Business Development), ! Kutatás (Research). Az igazgatók: ! Tervezési igazgató (Director for Design), ! Emberi erőforrás igazgató (Director of Human Resources), ! Marketing és Kommunikációs igazgató (Director of Marketing & Communications). A szervezeti hierarchiában a Pro-Vice-Chancellorokkal és az igazgatókkal egy szinten helyezkedik el a Kormányzók Tanácsának Titkára (Clerk to the Board of Governors) is. Az egyetem távlati, stratégiai irányvonalának kijelölésében, az egyetemi intézmények hatékonyságának biztosításában és a fejlesztési döntésekben meghatározó szerepe van a


89

Kormányzók Tanácsának. Ennek tagjai az egyetemhez nem tartozó és az üzleti, a karitatív vagy az ipari szektorokban tapasztalattal és a feladat ellátására kapacitással rendelkező emberek közül kerülnek ki. Az egyetem a megüresedő pozíciókra nyílt toborzással is keres jelölteket. A pozíció nem jár díjazással (de költségtérítésre van mód). A megbízatás 3 évre szól és meghosszabbítható. Az egyetem tervezési rendszere meglehetősen tudatos. Az egyetem Szervezeti Tervvel (Corporate Plan), részletes küldetésnyilatkozattal, explicit szervezeti értékekkel és olyan kinyilvánított, mérhető célértékekkel is rendelkezik, melyek a célok elérését a nagy nyilvánosság előtt is ellenőrizhetővé teszik. Ez utóbbiak a honlapon is elérhetőek, jelenleg „The Test 2010” elnevezéssel. A szervezeti tervben (CU 2009) önálló fejezetben szerepel az alkalmazott kutatás (Applied Research) és a tudástranszfer (CUE21 and Commercial Activity) is. Ugyan jelen tanulmány témájához nem kapcsolódik, de érdemes megemlíteni, hogy külön fejezet foglalkozik a dolgozók munkahelyi megelégedettségével is (Job Satisfaction). Az egyetem kutatási tevékenysége viszonylag széleskörű. 12 kijelölt kutatási területe (research area): ! Autóipar (Automotive) ! Üzlet, marketing és sport (Business, Marketing and Sport) ! Számítástudomány (Computing) ! Szerkesztés és gyártás (Construction and Manufacturing) ! Dizájn, mé ! i tudományok (Engineering and Mathematics) ! Vállalkozástudomány (Entrepreneurship and Enterprise) ! Környezet és fenntarthatóság (Environment and Sustainability) ! Egészségügy és közösség (Health and Community) ! Történelem, nemzetközi kapcsolatok és politikatudomány (History, International Affairs and Politics) ! Természettudomány, bűnüldözés-tudomány22 és jog (Science, Forensics and Law). A vizsgált karon pedig, melyre jelen kutatás fókuszált, a következő alkalmazott kutatási központok (Applied Research Centres) működnek: ! Alkalmazott matematika (Applied Mathematics), ! Kognitív számítástudomány (Cogent Computing), ! Irányításelmélet és alkalmazás (Control Theory & Applications (CTAC)), ! Futurisztikus gyártás- és méréstudomány (Future Manufacturing & Metrology (FMARC)). Továbbá a vizsgált karon a következő alkalmazott kutatási csoportok (Applied Research Groups) léteztek a tanulmány írása idején: ! Autógépészet (Automotive Engineering), ! Biogyógyászati számítástudomány és műszaki technológiák (Biomedical Computing & Engineering Technologies (BIOCORE)), Az egyetem üzleti vállalkozása: Coventry University Enterprises Ltd. A forensics másik lehetséges fordítása a „kriminalisztika” ezt azonban, egyetértve Fenyvesi Csaba azon megállapításával (Fenyvesi 2004), miszerint az angolszász országokban az utóbbi terminus jelentése eltér a kontinentális használattól, inkább az általa is használt kifejezést szerepelteti a tanulmány. 21

22

90

Kun András István

! ! ! ! ! ! ! ! !

Szerkezeti anyagok (Construction Materials) Dizájn és ergonómia (Design and Ergonomics (DEarg)), Digitális biztonság és bűnüldözéstuomány (Digital Security and Forensics (SaFe)), Megosztott rendszerek és modellezés (Distributed Systems & Modelling), Energetika és környezettechnológia (Energy & Environmental Technology (EETARG)), Interaktív világok (Interactive Worlds (iWARG)), Komoly játékok (Serious Games (SGARG)), Szerkezettan (Structural Engineering ), Vibrációk, kötések és numerikus módszerek (Vibrations, Bonding and Numerical Techniques).

3.1. Az interjús vizsgálat tanulságai, kiegészítve egyéb adatgyűjtéssel A vizsgálat elsődleges módszere a személyes interjúk készítése volt, melyet kiegészített az írott és elektronikus információgyűjtés is. A kutatómunka fókuszában a választott kar állt (Faculty of Engineering and Computing), de ahol és amennyire szükséges volt, kitért az egyetem vizsgálatára is. Az interjúk felvételére 2010. május 12. és 2010. május 17. közt került sor. Ezeket Richard Gateward szervezte meg, akinek a szerző ezúton is köszöni a rendkívül sok és hasznos segítséget. Az interjúkhoz támpontot adtak a kutatásvezető – Polónyi István – által készített kérdések, ám a vele való előzetes egyeztetés alapján ettől több tekintetben is eltértem. Így például az interjúkban nem esetett szó a politikai környezetről, inkább az egyetem és a kar belső viszonyaira koncentráltam. Ennek oka az volt, hogy a vizsgált egyetem néhány éve vezetett be olyan, a kutatás szempontjából érdekes újításokat, melyek megismerése felemésztette az interjúkra rendelkezésre álló időt. Az interjúk olyan személyekkel készültek, akik a karon, illetve az egyetemen a kutatás szempontjából egy-egy kulcspozíciót képviseltek, illetve két válaszadó egyéni kutatói minőségében került kérdezésre. Szervezeti interjúk, kulcsemberekkel (az interjúk felvételének sorrendjében): ! Irene Glendinning, programmenedzser, posztgraduális képzés (Programme Manager, Postgraduate Scheme); ! Rebecca Hopkins, projekt asszisztens a Health Design & Technology Institute-ban (HDTI); ! Prof. Ian M. Marshall, Pro-Vice-Chancellor for Research, beosztásának magyar megfelelője a tudományos rektorhelyettes; ! Dr. Elena Gaura, Director of Cogent Computing Applied Research Centre, az egyik alkalmazott kutatási központ vezetője; ! Prof. Peter White, Associate Dean with Responsibility for Postgraduate Programmes, and Applied Research, beosztásának magyar megfelelője a posztgraduális képzésért és alkalmazott kutatásért felelős dékánhelyettes; ! Dr. Messaoud Saidani és Ann Daly, Registry Research Unit (körülbelül a tanulmányi osztály kutató hallgatókkal foglalkozó szervezetének felel meg).


91

Richard Gatward a fenti interjúk mindegyikén jelen volt, információival, kérdéseivel egyaránt hozzájárult azok hasznosabbá tételéhez. Egyéni (kutatói) interjúk: ! Anthony Olomolaiye (kutatási és oktatási területei: projektmenedzsment, emberi erőforrás menedzsment, tudásmenedzsment). ! Dr. Dimitar Stefanov (mérnök, kutatási területe orvosi alkalmazások, egyben programigazgató is). A továbbiakban az interjúk tanulságainak bemutatása következik. A szervezeti interjúk információit egyszerre, tehát nem interjúnként ismerteti a fejezet. Természetesen amikor ez szükséges – de csak ekkor –, utalni fog arra, melyik információ, vélemény honnan származik. Kiegészítik továbbá az interjúkat egyéb forrásból származó információk is, ahol ez segíti a jobb megértést (ez mindig jelezésre kerül). 3.1.1. Az összegyetemi szint Ian M. Marshall Pro-Vice-Chancellor (továbbiakban Pro-VC) elmondása szerint a Coventry Egyetem 2005-ig, azaz az előző Vice-Chancellor regnálásáig „bezárkózott” egyetem volt, az erősségeit, eredményeit nem tárta a világ elé. Kifejezett módon megfogalmazott kutatási irányt – mint jelenleg az alkalmazott kutatás egyértelmű előtérbe helyezése – nem jelöltek ki egyetemi szinten. Ennek megfelelően az interjúalany (Marshall) nevéhez fűződő, 2005–2010-re szóló Alkalmazott Kutatási Stratégia (Applied Research Strategy 2005-2010) első bekezdésében az áll, hogy az egyetemnek az ilyen képességeit vissza kell nyernie (Marshall 2007:1). Meg kell fordítani azt a nemkívánatos trendet, hogy 1992 óta az alkalmazott kutatási aktivitás az egyetem egészére nézve csökkent (Marshall 2007:10). Stratégiailag az egyik legfontosabb szempont, hogy létezik kifejezetten az alkalmazott kutatásra irányuló stratégia, ráadásul a tapasztalatok alapján módosítják is azt (nem csak az íróasztal fióknak szól). A tervek 5 éves időtávra szólnak. A hivatkozott Alkalmazott kutatási stratégia (továbbiakban AKS) lényege a Pro-VC elmondása szerint a financiális stabilitás megőrzése melletti fejlődés, az egyetem „kinyitása”. Ez a nyitás és fejlesztés az alkalmazott kutatási tevékenység növelésén kívül jelenti a hazai és nemzetközi porondon való fokozottabb jelenlétet, mind a hallgatók vonzásában, mint a partneri kapcsolatok építésében. A 2005–2010-es stratégia kiemelendő vonása, hogy központba állítja a szervezeti kultúra megváltoztatását, és tisztában van azzal, hogy ez csak kinevezési kritériumok, ösztönzési stratégia, teljesítményértékelés és a menedzsmentrendszerek (például munkaterhelésmenedzsment) átalakításán keresztül sikerülhet. Az egyetem küldetésnyilatkozata (Mission Statement) szintén ezt az erős egyetemi elköteleződést támasztja alá (CU 2010b). Az alkalmazott kutatás és a vállalkozói magatartás már a tömör megfogalmazásban is szerepel, ami saját fordtásban: „Dinamikus, vállalkozó és kreatív egyetem vagyunk. Elköteleztük magunkat a kimagasló szintű oktatás mellett, melyet az alkalmazott kutatás fókuszpontba állításával gazdagítunk”23. Ha azonban kibontott formájában nézzük a nyilatkozatot, további, számszerű megállapításokat is tehetünk. “We are a dynamic, enterprising, and creative university committed to providing an excellent education enriched by our focus on applied research.” 23

92

Kun András István

A nyilatkozat 4 fő pontja24 közül kettő – a 3. és a 4. – kifejezetten az alkalmazott kutatással foglalkozik és a tanulókra, illetve az oktatás megalapozására vonatkozó pontokban (1. és 2. pont) is előkerül az alkalmazott kutatás (mint az oktatást alátámasztó információk forrása) és a vállalkozói képességek fejlesztése. Az ugyanitt megfogalmazott 9 alapvető érték (Core Values)25 közül pedig kettő vonatkozik a gazdasági szereplőkkel való kapcsolatokra illetve az innovációra (3. és 4.). Végezetül az is segíti a kutatásorientált működést, hogy mind egyetemi bizottsági (University Applied Research Committee, magyarul Egyetemi Alkalmazott Kutatási Bizottság), mind pedig dékánhelyettesi szinten (Pro-Vice-Chancellor) képviselve van a kutatás ügye, ráadásul a jelenlegi Pro-VC egyben az alkalmazott kutatási stratégia kialakítója. Az egyetemen kívüli szempontok és a tudás megjelenítésére az Alkalmazott Kutatás Stratégia Tanácsadó Csoport (Applied Research Strategy Advisory Group) hivatott. Az alkalmazott kutatás és a nemzetközi hallgatók számának növelését anyagi megfontolások is motiválják (talán ez a legerősebb motivátor). A Coventry Egyetem növelni igyekszik összes forrásain belül a saját bevételeit, mert az állami támogatás egyrészt hosszú távon csökken (az állam ösztönzi az egyetemek anyagilag függetlenné válását), másrészt pedig az állami támogatás felhasználása kötött (csak az UK-ból és az EU-ból jövő hallgatókra költhető), míg a saját bevétel szabadon elkölthető („free money”). Így bár Ian M. Marshall az egyetem belső elköteleződésére helyezte a hangsúlyt, a kormányzati politika nyomásának legalább ekkora szerepet kell tulajdonítani az egyetem alkalmazott kutatás és tudástranszfer irányába történő elmozdulásának. Elena Gaura hívta fel a figyelmet arra, hogy a kutatási kiválóság ahhoz is szükséges, hogy az egyetemnek joga legyen doktori iskolát működtetni és így PhD-hallgatókat vonzani. Ezen keresztül a kutatási tevékenység áttételesen az oktatásból származó bevételekre is hat (jobban mondva feltétele azok egy részének). Az egyetem a törvényi szabályozás miatt nem folytathat profitorientált tevékenységet (non-profitnak kell lennie), ezért hozta létre a CU a Coventry University Enterprises Ltd.-t (továbbiakban CUE). A CUE egyedüli tulajdonosa a Coventry University Higher Education Corporation, és rajta keresztül folytatja a CU minden piaci, jövedelemszerző tevékenységét. Ha az egyetem üzleti partnerként kapcsolódik be egy projektbe, azt szintén a CUE-n keresztül teszi. Az egyetemi vállalkozás profilja kiterjed a következő területekre: innováció, tervezés (dizájn), műszaki-mérnöki tevékenységek, egészségügy, 1. Our courses are designed so that students:…; 2. Our authority to teach is founded on and informed by:…; 3. Our applied research involves:… ; 4. Our applied research encompasses:… 25 “1. We are committed to the principle of academic freedom, founded on rational enquiry conducted with integrity 2. We contribute to economic prosperity and to social well-being and cohesion 3. We seek to foster innovation, creativity and enterprise among our students, staff and partner organizations (arra törekszünk, hogy fokozzuk az innovációt, kreativitást és a vállalkozói kvalitásokat mind hallgatóinkban és munkatársainkban, mind partner szervezeteinkben) 4. We aim to work in sustained partnerships with external organizations (fenn tervezzük tartani a külső szervezetekkel létesített partneri kapcsolatokat), and we encourage supportive team work across internal boundaries 5. Our services are continually being improved, strive to be customer-focused, and seek to use IT appropriately 6. As an organisation we care for each other and value diversity, fairness, and equality of opportunity 7. We trust our staff to make decisions using their professional judgement and to contribute positively to the development of the university 8. We value our staff and seek to develop their knowledge, skills and capabilities for their own professional fulfilment and the university’s benefit 9. We aim to care for the environment and the communities within which we operate” (CU 2010b) 24


93

környezetipar, ICT (infokommunikációs technológia). Fontos tevékenysége – általában a fejlesztési ügynökségek projektjein keresztül, illetve azok támogatásával – a kis- és közepes vállalkozások támogatása. A CUE működteti a Technológiaparkot26 (Technology Park) is. Az egyetem e vállalkozásán keresztül befektetési tevékenységet is végez, jó ötleteket kivásárolhat, spin-off cégeket alapíthat. A spin-off vállalkozások alapját képező ötletek általában az akadémiai kutatásból származnak. Összességében elmondható, hogy az egyetemi tulajdonú vállalkozás a CU „üzleti karjaként” működik, és ezt meglehetősen sikeresen teszi. Továbbá elsősorban a CUE Ltd. az egyetem technológiatranszferért felelős szervezeti egysége (még ha formálisan külön áll is tőle) A tudástranszfer-politikához tartozik, hogy az egyetem részt vesz a KTP (Knowledge Transfer Partnerships) programban is. A program honlapján rákeresve az egyetemre mint partnerre, 45 befejezett és 1 folyó partneri kapcsolatot lehet találni (2010. június 27.). Az egyetem dolgozói a Pro-VC elmondása alapján 3 területen is hozzájárulhatnak az egyetemi alkalmazott kutatásokhoz, és mindhárom területen előre is juthatnak (azaz 3 karrierpálya is létezik az alkalmazott kutatáson belül). Ezek a következők: ! külső szereplőknek való tanácsadási tevékenység (consultancy), ! „tiszta” kutatómunka (pure research), például laborkutatás, ! és oktatás (teaching). Az egyetem úgy is erősíteni kívánja a kutatási tevékenységet az egyetem profilján belül, hogy a munkatársak mind nagyobb százalékát igyekszik bekapcsolni valamilyen formában, de munkakörük részeként a külső finanszírozású kutatómunkába (a csak oktatással foglalkozó kollégák arányát csökkenteni kívánja). A stratégia ezt úgy nevezi, hogy alkalmazottkutatásaktívvá kell őket tenni. Itt óhatatlanul felmerült az a magyar viszonylatban fontos kérdés, hogy hogyan lehet rávenni a munkatársakat arra, hogy az egyetem színeiben végezzék a profitszerző tevékenységet és ne saját vállalkozáson keresztül, sem pedig egyetemen kívüli szervezetek számára. Ennek megoldása egyszerű a vizsgált egyetemen: az intézmény csak 20 százalék körüli részt von el a nyereségből. Ezen felül a karok (faculty) is vethetnek ki „adót”, de erre a gyakorlatban általában nem kerül sor. Így a munkatársak érdekeltek maradnak egyetemen belül végezni a piaci szektornak nyújtott tevékenységeiket és az egyetemre behozni a tanácsadói, kutatói megbízásokat. A Pro-VC hozzátette még, hogy az egyetem alkalmaz munkatársakat kizárólag piaci tevékenységek végzésére is, azaz nem kell feltétlenül részt venni az oktatói tevékenységben. Az alkalmazott kutatás belső finanszírozása kétcsatornás. Az általános, minden kutatásra kiterjeszthető forrás az Alkalmazott Kutatás Stratégiai Alap (Applied Research Strategy Fund), az egyes kutatócsoportok pedig a korábban említett Research Assessment Exercise (RAE) alapján is forrásokhoz juthatnak. Az alkalmazott kutatás szervezetét a Coventry Egyetemen szintén érdemes tanulmányozni. Tudatos felépítése kétségtelenül mintajellegű, noha sikeressége majd csak hosszabb távon ítélhető meg. Az alkalmazott kutatási csoportok és központok bemutatását az Alkalmazott Kutatási Stratégia 2005–2010 alapján teszem meg. E csoportok mindegyikét formálisan kell alapítani és megszüntetni is. Tagjaiknak nem kell sem egyazon tanszékhez, sem egyazon karhoz tartozniuk, ezek az új szervezeti egységek másodlagos struktúraként 26

A Technology Park honlapja: http://wwwp.coventry.ac.uk/cutp.

94

Kun András István

átnyúlhatnak az egyetem primer struktúrája felett, kvázi példáját adva a duális struktúrájú szervezeteknek27. A csoportoknak és a központoknak is olyan kutatási célokat kell követniük, melyek megfelelnek az egyetem alkalmazott kutatási tervében foglaltaknak. Alkalmazott kutatási csoportok (Applied Research Groups): legalább 3 ember alkotja, akik azonos területen kutatnak egyértelműen megfogalmazott célok érdekében. Az elszámoltathatóság (jelentési kötelezettség) és az irányíthatóság (menedzsment) érdekében kell lennie egy „anyatanszéknek”, függetlenül attól, hogy tagjai hány tanszékhez tartoznak. A csoport formális vezetője normál esetben erről a tanszékről kerül ki. A csoportok egyértelmű marketingkötelezettségekkel bírnak, mely magába foglalja a következőket: naprakész információk biztosítása az egyetemi honlapon, megjelenéseikben a nevük mellett szerepeltetni kell, hogy ők a Coventry Egyetem melyik Alkalmazott Kutatási Csoportjához tartoznak. Az Alkalmazott Kutatási Csoportok nem kapnak direkt támogatást az egyetemtől. Alkalmazott kutatási központok (Applied Research Centres): legkevesebb 15 tagot számlál, melyben lehet akadémiai munkakörben dolgozó munkatárs, támogató személyzet, kutató diák (mester vagy doktori hallgató). Alapítása 5 éves üzleti és ugyanilyen időtávra szóló alkalmazott kutatási tervhez kötött és az Associate Pro-Vice-Chancellor (közvetlen magyar megfelelőjéről a szerző nem tud, funkcióját tekintve körülbelül a rektorhelyettes helyettese) alapíthatja meg őket. A csoport igazgatója normál esetben erről a tanszékről kerül ki. A csoportok egyértelmű marketingkötelezettségekkel bírnak, mely magába foglalja a következőket: naprakész információk biztosítása az egyetemi honlapon, megjelenéseikben a nevük mellett szerepeltetni kell, hogy ők a Coventry Egyetem adott Alkalmazott Kutatási Központjához tartoznak. 3 éves gördülő tervezést kell alkalmazniuk. 6 havonta jelentést kell tenniük az előrehaladásról. Ha 3 ellenőrzési periódus alatt sem tudják elérni céljaikat, megszüntetésre kerülnek. Céljuk egyértelműen a jövedelmezőség. Az alapítást követően 3 évig kapnak teljes összegű egyetemi támogatást – 150.000 fontot évente, plusz a negyedik évben ennek a felét –, ezután vagy a gazdatanszéknek vagy külső forrásnak kell finanszíroznia. A támogatást lehet a személyi állomány megteremtésére fordítani, de tagok Központhoz nem kapcsolódó tevékenysége – például az oktatói tevékenység – nem finanszírozható belőle. Éves szinten háromszorosát kell tudniuk megtermelni, mint a kezdeti éves finanszírozás volt. Az alkalmazott kutatási stratégia a Pro-VC szerint sikeresnek mondható. A kari szinten kezdeti 0,5 millió angol fontos bevétel mára 2 millióra nőtt28. A jelenlegi tervezési időszakban a teljes egyetem 33 millió font kutatási bevételt ért el. A 2011–14-es, tehát a következő tervezési időszakra az egyetemi szintű kutatási bevételeket 39 millióra kívánják növelni. Ezek az összegek az egyetem teljes költségvetésének körülbelül 20%-ára rúgnak, tehát jelentősnek mondhatóak. 3.1.2. Alkalmazott Kutatási Központok (Applied Research Centre) szintje Az alkalmazott kutatás központjainak főbb jellemzői fentebb már ismertetésre kerültek, ez az alfejezet ezeket újra nem ismétli meg, csupán az azoktól eltérő tapasztalatokra tér ki. Mivel jelentős kezdeti támogatást kaptak a központok, ezért a relatíve nagy számban 27 A duális szervezetek bevezető jellegű ismertetését lásd például Dobák (2006:92-99). Azért csak kvázi felelnek meg a duális szervezetek jellemzőinek, mert ezek az egységek – ha névlegesen is –, de kötve vannak valamely primer struktúrában szereplő egységhez, amely felé jelentéstételi kötelezettségük van. 28 Az adatok nagyságrendileg pontosak, mivel a szóbeli információkon alapulnak.


95

jelentkező központokból válogatni kellett. Kezdetben 6 központ alakult (a jelentkezések után több hónapig tartott a mérlegelés), később ezekhez újabbak csatlakoztak. A támogatások elköltésének lehetőségeit 2006-ban szűkítették, azaz változtak a szabályok. A várt megtérülés nem jelentkezett egyhamar. Az első két évben egyik központ sem tudta kitermelni a támogatás összegét. A harmadik évtől kezdtek megtérülni a befektetések, de jóval a várt szint alatt. A válaszadó központjának bevételei 2010-ben körülbelül 0,8 millió fontot tettek ki. A központok közt persze jelentős eltérések vannak, de ez általában hasonló lehet a többi központnál is. A külső megrendelések, külső források megtalálása nem intézményileg, hanem egyéni szinten működött a kezdeti időszakban. Azaz a központ tagjainak személyes ismeretségein keresztül jöttek az első projektek. A többi módszer – konferenciák, kiállítások, intézményi kapcsolatok – sikertelennek bizonyult. Az első projekteken igyekeztek a lehető legjobban teljesíteni – csak egy PhD-hallgatót finanszírozott a projekt, de ők plusz három főt állítottak a problémára –, és a sikeres zárás után minden lehetséges módon disszeminálni az eredményeket. A hólabda-effektus jól megragadhatóan működött: az első sikeres projekt hozta a többit. Ugyanez igaz az egyetemi, belső megkeresésekre is. Kezdetben az egyetem sem szerzett a válaszadó központnak projektet, de a sikeres projekt után más egyetemi egységek is bevonták őket saját projektjeikbe. Jelenleg már kapacitáskorlátokba ütköznek, mert túl sok a megbízás. Lehet ugyan fejlesztési tenderekből is pénzt szerezni (kutatási pályázatok), de ezeket korántsem részesítik előnyben. Negatívak a központ tapasztalatai a KKV-kal is, ugyanis egyrészt anyagi erő híján nem tudnak teljes időre finanszírozni még egy PhD-hallgatót sem, másrészt pedig az eddigi kapcsolatok – mert volt több próbálkozás – valamilyen okból, valamelyik oldalon mindig megszakadtak. A központok egyénileg dönthettek, hogy igazgatójukat az egyetemi emberek közül választják vagy külsőst vesznek fel. A válaszadó igazgatónő korábban is az egyetemen dolgozott és most is csak munkaideje 50%-át fizeti a központ. Egy senior research fellownál (körülbelül tudományos munkatárs) ez az arány 65% körül van. Bár a központ anyagilag már saját lábára látszik állni és sikeresnek mondható, az igazgatónő a következő problémákra hívta fel a figyelmet: ! A központban dolgozó munkatársak túlterheltek. Az akadémiai kutatómunka – ezzel az akadémiai előmenetel – így háttérbe szorul, az eredmények kipublikálására nincs idő és energia. ! A növekedés túl gyorsan ment végbe (főleg a projektek számában), ilyen gyorsan nem tudják a létszámbővítést sem megoldani, még ha forrás lenne is rá, mert nehéz a megfelelő munkatársakat megtalálni. A projektmunka ugyanis speciális képességeket, személyiségjellemzőket kíván. A létszámbővítés finanszírozása is nehéz, hiszen csak pályázati pénzre lehet felvenni új munkatársat. Ha nincs elegendően hosszú pályázat, ez problémás (sok rövid pályázat esetén a munka jelentősen megnő, de munkatárs nem biztosítható). ! Túl diverzifikált a projektportfoliójuk. Ez nagyobb terhet jelent, mint a több hasonló projekt jelentene. Könnyebbség ugyanakkor, hogy az egyetemen PhD védhető projekt keretében végzett kutatásból is, még akkor is, ha a kutatási eredmények titkosak.

96

Kun András István

3.1.3. A kari szintű kutatásmenedzsment Peter White, a vizsgált kar alkalmazott kutatásért felelős dékánhelyettese képviselte a hagyományos kari struktúrában folyó kutatást az interjúalanyok közt. A hozzá intézett kérdések ennek megfelelően az alkalmazott kutatási központokhoz és csoportokhoz nem kapcsolódó kari kutatással voltak kapcsolatban. A beszélgetés elején a professzor kifejtette, hogy tisztán elméleti, l’art pour l’art kutatás – az ő kifejezésével élve „blue sky” – a műszaki tudományok sajátosságai miatt nem létezik. Előbb-utóbb minden gyakorlati felhasználásra kerül. Ebben az értelemben minden kutatás alkalmazott kutatás. A karon a hivatalos értelemben is alkalmazott kutatásból származó bevétel a teljes költségvetés körülbelül 70%-a. A karon dolgozó professzorokat két csoportra osztják: adminisztratív és kutató professzorokra. Ez a felosztás csak informális, de az elvárások és a teljesítményértékelés szempontjából mégis ténylegesen létező. A kutató professzorokat nem terhelik nagyobb adminisztratív munkákkal, őket tudományos teljesítményük alapján ítélik meg, amit publikációkkal és a karnak hozott bevétellel mérnek (utóbbi függ a kutatási terület sajátosságaitól). Munkájuk ellenőrzését a dékánhelyettesen keresztül a dékán és a ViceChancellor végzi. A kar egyes kutatási területeire befolyó bevételekről szintén jelentést kell tenni a karoknak a VC felé. Végül a PhD-védések sikeressége is részét képezi a kutatómunka megítélésének. Az értékelés formális, és hathavonta történik. Még csak első éve működik a jelenlegi értékelési rendszer, így egyelőre kipróbálási fázisban van. Mindenképpen pozitívumai közé tartozik a válaszadó szerint, hogy máris növelte a célkijelölés tudatosságát és hatékonyságát. A dékánhelyettes meglátása szerint az alkalmazott kutatási központok rendszere egyelőre nem hatékony. Ezt azzal támasztotta alá, hogy a legnagyobb kutatási szerződéseket nem a központok kötik, hanem tőlük függetlenül a karokhoz tartozó kutatók. A legsikeresebb projektek az egyéni szintről jönnek, a kutatók személyes ismeretségei alapján. Személyes véleménye szerint hosszú távon sem lesznek hatékonyak, mert a kutatás alapvetően a személyes ismeretségek alapján szerveződik. A központokhoz nem tartozó kutatók közvetlenül a dékánhelyettesnek jelentenek (és mint korábban láttuk, a központoknak is van kari kötődése a jelentéstétel területén). Az oktatási dékánhelyettes felelőssége Peter White szerint az, hogy: ! Ismerje a karon folyó kutatómunkát. A kutatókat és a kutatásokat fel kell térképezni. ! Mivel az egyéni kutatók általában nagyon speciális területen dolgoznak, a nagyobb projektekhez viszont csoportok (teamek) kellenek, ezért ezek megszervezése is a kar feladata, amennyiben ebben lehetőséget lát. ! Fontos, hogy senkit ne akadályozzanak saját kutatásában (motiváció és elégedettség szempontjából ez igen fontos), de felkérhetik őket az említett kutatócsoportokba való bekapcsolódásra. ! A kutatási dékánhelyettesnek tudnia kell összepárosítani a kar kutatási erősségeit és a piaci igényeket. ! Más egyetemi egységekkel, például más karok kutatóival, üzleti egységekkel (business developing unit) is kooperálhatnak. A szervezeti kultúra éppen átalakulóban van – ezt nem az interjúalany jegyezte meg, de a tapasztalatok alapján nyilvánvalóvá vált –, a teljesítményorientáció felé történik elmozdulás.


97

Ezt segíti az ellenőrzés és a formalizálódás erősödése. Ugyanakkor Peter White szerint a mai napig jellemző, hogy a kutatók/oktatók közt nincs verseny. Jobbára „nem is tudják, hogy mit csinál a másik”, kivéve természetesen közvetlen kollégáikat. A munkatársak motiválásának két területe került szóba. Az egyik a reputáció. Ez általában azon keresztül valósul meg, hogy a kutatóknak/oktatóknak lehetősége van vezetővé válnia akár kutatói csoportok, központok élén, akár az elsődleges egyetemi struktúrában. A kutatói motivációt elsősorban a kutatásvezetővé vagy kutatói csoport vezetőjévé válás erősíti. A válaszadó azonban a kutatók máig leghatásosabb és egyben leghatékonyabb motivációs módszerének azt tartja, ha támogatják (facilitate) kutatási ötleteiket, kutatómunkájukat, például emberi erőforrás biztosításával (meghirdetnek egy állást azon a területen). 3.1.4. Kutató hallgatók E témakörben Messaoud Saidani és Ann Daly volt segítségemre. A kutatásba bevont hallgatók (research students) alatt a CU nem csak a PhD-hallgatókat érti, hanem a mesterképzésben résztvevőket is. A három lehetséges kutatási fokozat: ! Masters by Research (MA or MSc) – 1 éves nappali vagy 2 éves levelező képzés ! Master of Philosophy (MPhil) – 2-3 éves nappali vagy 3-4 éves levelező képzés ! Research Doctorate (PhD) – 3-4 éves nappali vagy 5-6 éves levelező képzés A fentiek közül a Masters by Research csak egyfajta kivonulási elismerésként adható abban az esetben, ha a hallgatók megszerezték az ehhez szükséges kreditmennyiséget, de nem felelnek meg az MPhil alapkövetelményeinek. Mivel a magyar gyakorlatban a PhD-hallgatókkal vonhatunk jobban párhuzamot, az interjú ebbe az irányba haladt tovább. A hallgatókat alapvetően három forrásból finanszírozhatják: ! a hallgató lehet költségtérítéses; ! kaphat ösztöndíjat; ! külső forrásból is fizethetik: ilyenkor a PhD-s állást egy konkrét, jól meghatározott kutatási témára hirdetik meg29. Ha külső forrásból finanszírozzák a hallgatót, annak egyik lehetséges formája a KTP program, amit az előző fejezet már bemutatott. Ilyenkor a posztgarduális hallgató a vállalatnak dolgozik kutatóként, de egyetemi háttérrel. Magyarországon ez a modell sajnos hiányzik, pedig a brit példa alapján életképes technikának tűnik az akadémiai és az üzleti szféra közti kapcsolat erősítésére. A másik lehetőség, hogy a hallgató kutatási témája alapján közös megegyezéssel bevonásra kerülhet egy olyan projektbe, melyben az egyetem valamilyen külső megbízó számára végez kutatómunkát. Egyelőre nálunk ez utóbbi is nehézkes, a két szektor közti bizalom hiánya miatt. Műszaki területen vélhetően ez a szakadék kisebb, mint például a társadalomtudományokban, ám az interjú során így is említésre került, hogy egy-egy ilyen megállapodást még ilyen háttérrel is komoly meggyőzési folyamat előz meg.

A meghirdetés az egyetem honlapján (is) történik: http://wwwm.coventry.ac.uk/researchnet/ResearchStudents/ ResearchStudentships/Pages/Studentships.aspx 29

98

Kun András István

A jelenlegi MPhil30 és PhD keretrendszer mindössze kétéves, ezért a tapasztalatok még csak most kezdenek gyűlni. Jellemzője, hogy erősen formalizált, számos beépített ellenőrzési mechanizmussal. Mindez az interjúalanyok elmondása szerint a korábbi rossz tapasztalatok orvoslására alakult így, és a bevezetése óta eltelt időben jól működik. A PhD-képzés folyamata 3 nagy fázisra tagolódik. A belépés (registration), a kutatás (research) és a teljesítés (completion) fázisára. A belépési fázis (6-18 hónap) a témák meghirdetésével és a hallgatók jelentkezésének elfogadásával kezdődik. A Coventry Egyetemen a PhD-hallgatók 80%-a egyetemen kívülről jön, azaz máshol szerezte korábbi fokozatát. Számszerű adatot nem ismerek, de az interjúk során úgy tűnt, hogy a nappali tagozatos (full time) PhD- és MPhil-hallgatók vannak többségben. A felvételi eljárás szigorú, és jelentős az elutasított hallgatók száma. Mivel korábban az egyetem sok esetben szembesült azzal, hogy a hallgatók nem tudták a finanszírozott időszak alatt megszerezni a fokozatot, ma már csak olyan jelentkezőt vesznek fel, akinek tudják biztosítani a megfelelő témavezetést (hiába a jó téma, ha nincs alkalmas témavezető) és a hallgatóról valószínűsíthető, hogy képes a fokozat megszerzésére. A témavezetésnél teljesen elfogadott a több témavezetőből álló témavezetői-team. Ez utóbbi igen életszerű is, hiszen a kutatás többnyire projektmunka, ahol a projektcsapat fokozattal rendelkező tagjai gyakorlatilag közösen látják el a hallgató irányítását, segítését. Ha felveszik a hallgatót, annak komoly követelményeket kell teljesítenie, hogy elérje a képzés első mérföldkövét. Három, témához kötődő tanulmányi modult kell teljesítenie. Az általános magyar gyakorlathoz képest érdekesség, hogy a Coventry Egyetem mesterképzésén is megszerezhetők ezek a modulteljesítések. Ha valaki már mesterképzésen teljesített, azt elfogadják a doktori iskolában. Ezek mellett határidőre tudományos eredményt (részeredményt) is produkálnia kell, azaz előre kell haladnia kutatásában. Az előrehaladást a Progress Review Panel (körülbelül Előrehaladást Vizsgáló Bizottság) ítéli meg. Ez a bizottság formálisan is meghatározott szempontok alapján mérlegel. A bizottság általában négytagú, összetétele pedig a következő: ! Az elnök, aki független a témavezetői team-től (Independent Chair). ! A téma egy olyan szakértője is a bizottsági tagok közt van, aki független a témavezetőktől (Independent Subject Expert). ! Az oktatási igazgató (Director of Studies) hivatalból tag. ! A Registry Research Unit képviselője. A független elnök és témaszakértő általában az egyetemről érkezik, csak másik szervezeti egységtől. Természetesen lehet egyetemtől független is. A második fázisban (12-24 hónap) a kutatásban való határidőkhöz kötött előrejutás a fő követelmény. Ez az előrehaladás a téma függvényében lehet egy gyakorlati projekt, kreatív műtárgy létrehozása vagy valamely olyan tanulmány, vizsgálat mely bizonyítja a tématerülethez való önálló és eredeti hozzájárulást. E hozzájárulás elvárt mértékében különbség van az MPhil és a PhD kutatás között, utóbbi esetben természetesen a saját hozzájárulásnak jelentősnek kell lennie. Két kutatási mérföldkő (határidő, elvárt eredménnyel) is tartozik ehhez a fázishoz, és a harmadik fázisba bocsátásról ismét Progress Review Panel dönt.

A Master of Philosophy fokozat nagyon hasonló a PhD-hoz. Az igazi különbség a kutatómunka időtartamában. Az MPhil az UK-ban általában két éves. 30


99

A harmadik fázis (6-18 hónap) a dolgozat megírásának (writing up), illetve amennyiben szükséges, a műtárgy és a hozzá tartozó szöveges magyarázat, narratíva elkészítésének periódusa. A témától függően mind a disszertáció, mint a fizikai alkotás és szöveges kiegészítése elfogadható. Az utolsó fázis vizsgával, és a munka bizottság általi bírálatával zárul (Examiner’s Final Report). Érdekesség a magyar elvárásokhoz képest, hogy publikációs követelmény nincs. Úgy is mondhatnánk, hogy a doktori képzés itt a kutatóvá válással zárul (akkor van vége, mikor valaki alkalmassá válik a kutatói pályára), míg a Magyarországon általában elfogadott elvárások már a kutatóként való tevékenykedést is elvárják. A sok ellenőrzési fázissal és a határidőkkel kikényszerített előrehaladás az egyetem tapasztalatai szerint eredményes: a változás nyilvánvaló és pozitív a korábbi, kevésbé szabályozott folyamathoz képest. 3.1.5. Példa az egyetem vállalkozási tevékenységére A CUE Ltd. beruházásaként jött létre a Coventry University Technology Park épületeinek egyikében a Health Design & Technology Institute (továbbiakban HDTI)31. Az intézmény csúcstechnológiával van felszerelve, hogy olyan szolgáltatásokat tudjon nyújtani mind a kis- és közepes, mind a nagyvállalkozások számára, amelyet piaci alapon is megéri igénybe venniük. Magtevékenysége az otthoni egészségügyi szolgáltatásokhoz, a közösségi egészségügyhöz és az ezeket támogató termékek tervezéséhez, fejlesztéséhez nyújtani támogatást, elsődlegesen az üzleti szféra részére. Felszereltsége alkalmassá teszi a tervezési és a tesztelési folyamatok – piacra vitel előtt vagy változtatásokhoz kapcsolódóan – elvégzésére egyaránt. A speciálisan és magas technikai színvonalon felszerelt, kontrollált körülményeket biztosító tesztlaborok és elemző helységek valóban piaci igényt elégítenek ki, ugyanis egy-egy fejlesztéshez vagy vizsgálathoz ezeket nem éri meg egyetlen vállalkozásnak sem önállóan fenntartania, az egyetemi kutatók pedig természetes módon alkotják a megfelelő munkaerő alapját. Tevékenységi köréhez tartozó területeken kurzusokat is indít. Profiljának fontos eleme a KKV-k támogatása. A háromszintes épület inkubátorházként is működik kezdő KKV-k számára, valamint kínál demonstrációs termeket és irodákat az alkalmazott kutatáshoz. A honlapon jelenleg feltüntetett partneri hálója 20 tagot számlál. Az interjú során Rebecca Hopkins elmondta, hogy a vállalkozásfejlesztés egyik fő szolgáltatása, hogy az első három nap ingyenes. Ez természetesen a komolyabb felkérések esetén csak kis könnyebbséget jelent a megbízónak, de a kisebb vállalkozások igényeit akár teljesen ki is elégíthetik ennyi idő alatt. A finanszírozás főleg piaci alapú (a szolgáltatásokat fizetik meg), de a három napos ingyenesség például fejlesztési forrásból származik. A személyzet az interjú időpontjában 13 fő volt, amelybe többnyire teljes munkaidőben foglalkoztatott kutatók tartoznak, de kisebb számban oktatók is.

31

Az egyetem honlapja alapján 18.1 millió font támogatással valósult meg (CU 2007).

100

Kun András István

3.1.6. Kutatói motivációk A vizsgálat elsődlegesen nem erre a területre koncentrált, így mindössze két kutató véleménye lett rögzítve. Mindkét kutató számára az akadémiai pálya vonzereje volt a fő ok, ami miatt nem a magánszektorban helyezkedtek el. A mélyben húzódó motivációk viszont kissé eltértek. Anthony Olomolaiye a privát szférában szerzett komoly projektmenedzseri tapasztalatokkal érkezett az akadémiai pályára, Dimitar Stefanov több európai egyetemen, kutatóhelyen is dolgozott korábban. Előbbi kutató az akadémiai pálya reputációját, utóbbi a kutatási vágyat emelte ki a motivációs tényezők közül. Mindkettejük esetében nyilvánvaló volt, hogy szeretik jelenlegi munkájukat, és a magasabb fizetés reménye sem vonzza őket a magánszektorba. Mindketten csak teljes munkaidős egyetemi kutatói-oktatói állásban gondolkoznak. A pénz nem motiváló tényező olyan értelemben sem, hogy állásuk mellett kutatói-oktatóitanácsadói munkát vállaljanak egyetemi kereteken kívül. Itt kell megemlíteni a Messaoud Saidanival készített interjúnak azt a tapasztalatát, hogy az oktatási tevékenységet a magyar gyakorlattól szabadabban értelmezik. Ez visszaköszönt a többi interjúban, illetve az egyetemi dolgozókkal folytatott kötetlen beszélgetésekben is. Az előléptetéshez szükséges a kutatási teljesítmény. A kutatási feladatok – ez elsősorban alkalmazott kutatást jelent, de nem csak azt – háromféleképpen teljesíthetők: ! tényleges, saját kutatómunkával (mérése publikációkkal, szabadalmakkal történik); ! témavezetés (a végzett PhD-hallgatók számával mérhető); ! forrásszerzés (a megszerzett projektekkel, támogatással mérhető). Csupán a magyar gyakorlatot ismerve meglepő volt, mikor a beszélgetések során – nem csak az említett interjúalanyokkal – arra a kérdésre, hogy folytat-e az illető kutatási tevékenységet, természetes módon válaszolták, hogy „igen, ennyi fő PhD-hallgató témavezetője vagyok”. Azaz egyenlőségjelet tesznek a saját maguk által végzett kutatás és a kutatás irányítása közt nem csak a teljesítményértékelésben, de a mindennapi gondolkodásban is. A kutatási teljesítményt az egyetem kutatási bizottsága (University Research Committee), illetve az egyetem alkalmazott kutatási bizottsága ítéli meg (University Applied Research Committee), ha előléptetésről van szó. Ha nincs szó előléptetésről, akkor is van éves jelentési kötelezettség a kar felé, a karnak pedig a University Research Committee felé. Az interjúalany szerint kutatási teljesítmény megítélése tartalmában nem változott, „csak” formalizáltabbá vált. Ha valamely munkatárs nem aktív a kutatás egyik területén sem – előléptetéstől függetlenül –, a munkaterhelést más módon növelik, általában adminisztratív feladatokkal (a vezetői feladatok is adminisztratív feladatnak számítanak). A munkatársak munkaterhelésének kiegyensúlyozásáért a tanszékvezetők (Departmen Head) felelősek. 3.2. Marketing A Coventry Egyetem marketingtevékenysége látványos és igen tudatosnak tűnő a Magyarországról érkező szemlélő számára. Az általános egyetemmarketinggel a tanulmány nem foglalkozik, de említés szintjén érdemes megfogalmazni, hogy igen sokat jelentett az egységes megjelenés. Az egyetem nevével, színeivel, logójával, mottóival találkozhat a látogató bármelyik épületben is jár. Mindez hozzájárulhat szervezeti kultúra és a szervezeti


101

identitás megerősödéséhez, ami pedig megerősítheti a szervezeti önbizalmat. Ha pedig egy szervezet tagjai hisznek benne, hogy jók és ráadásul innovatívak, ez kedvező szervezeti klímát teremt a tényleges innovációnak (Phillips 2007; Pakucs – Papanek 2006:39-40). Az egyetem a fentieken túl direktmarketing-eszközöket is használ a belső elkötelezettség megerősítésére az innováció és az alkalmazott kutatás iránt, illetve arra, hogy a külvilágot meggyőzze a CU innovativitásáról. Az egyik alapvető marketingeszköz az intézményi jelmondat (CU 2010a), amely szó szerinti fordításban: “Coventry egy kibontakozó és innovatív egyetem”32. Ugyanezt az elköteleződést tolmácsolja a korábban már hivatkozott, nyilvános küldetésnyilatkozat, stratégia, a „The Test 2010” is. A két legfontosabb marketingeszköz a mai világban az internet és a kapcsolati marketing. A Coventry University mindkettőre nagy hangsúlyt helyez. Az egyetem honlapja részletes, ízléses és ami a legfontosabb, friss információkkal van tele. Talán összesen két említésre méltó hátránya van. Az egyik éppen a sok információból következhet: nehéz gyorsan megtalálni, amit a látogató keres. A másik, hogy a munkatársakat nemcsak hogy megtalálni nehéz (némelyiküket lehetetlen), de róluk sokszor az elemi információk is hiányoznak. Ami az innovációmarketinget illeti, az alkalmazott kutatási csoportok és központok kötelezve vannak a naprakész jelenlétre, az egyetem pedig gondoskodik az egyéb információk jelenlétéről. Kiemelendő a RESEARCHNET, ami az egyetem honlapjának a része, és ahol a CU kutatással kapcsolatos hírei, információi vannak összegyűjtve. Az internet adta lehetőségeket használja ki az egyetem innovációmarketingje a következő módon is: létrehoztak egy YouTube-alapú „hallgatói tévét”, a CUTV-t33 kutatási videókkal. Az internet mellett megjegyzendő az alkalmazott kutatásnak – és csak annak – biztosított egyetemi magazin, az Innovate34. A jelenlegi, 2010 tavaszi szám a hetedik. A magazin számai ingyenesek és letölthetők a RESEARCHNET-ről35. Az újság nem tudományos, hanem PRjellegű, könnyű olvasmány, amely a nagyobb közönségnek (is) szól. 4. Összefoglalás A Coventry University kapcsolata az innovációval mind befelé, mind kifelé igen erőteljesnek ítélhető meg az esettanulmány tapasztalatai alapján. Az innováció fogalmának és elemeinek számos megközelítése létezik (lásd például Pakucs – Papanek 2006:5-8). A következő megállapítások az Oslo Kézikönyv meghatározásait (Katona 2006) veszik alapul, természetesen a témához igazítva a konkrét megfogalmazást. Az egyetem üzleti és társadalmi szféra irányába innovációt támogató szolgáltatások sokaságát nyújtja a direkt tervezési szolgáltatásoktól az emberi erőforrások biztosításáig (KTP partnerships). Az innovációs szolgáltatások, vagy ami az egyetemen ezzel majdnem egyenértékű, az alkalmazott kutatás az egyetemen egyben stratégiai irányvonal is. Olyan húzóerő és jelszó, amelyre minden más tevékenységet igyekeznek felfűzni. Ezen keresztül „Coventry is an evolving and innovate university.” http://wwwm.coventry.ac.uk/researchnet/ExternalResearchInformation/researchvideo/Pages/CUTV.aspx 34 A folyóirat neve megegyezik a Nova Southeastern University Fischler School of Education and Human Services „innovate” nevű, online oktatással foglalkozó elektronikus kiadványával (http://innovateonline.info/). 35 http://wwwm.coventry.ac.uk/researchnet/ExternalResearchInformation/Pages/Innovate.aspx 32

33

102

Kun András István

nemcsak az oktatási anyagot próbálják korszerűsíteni, de az akadémiai kiválóságot is fejleszteni. A folyamat még az elején tart, így hosszú távú sikerességét megítélni még nem lehet, de a kezdeti jelek általában pozitívak. Az egyetemnek sikerült piaci pozícióján javítania mind a bevételek tekintetében, mind például az egyetemek országos kutatási ranglistáján. Az alkalmazott kutatási irányvonalhoz a vizsgált kar műszaki irányultsága miatt természetesen is jobban illeszkedik, mint mondjuk egy bölcsészettudományi intézmény, ennek ellenére is mintaértékű az ezen a téren megvalósított tudatos szervezetformálás. Az egyetem önmagát is fejleszti, mely folyamat szintén modellszerű. Tetten érhető az innováció több formája is: ! Termék-, illetve szolgáltatásinnováció: új képzések, megújított tananyag és új létesítmények. De ide tartozhat az országos és nemzetközi nyitás is. ! Folyamat-innováció: részletesen bemutatott példája a kutatóképzés rendszerének átalakítása, de több más példát is találhat az esettanulmányban az olvasó. A formalizáltság általában vett növelése ide és a menedzsmentinnovációhoz is tartozik. ! Menedzsmentinnováció: a kutatásirányítás rendszerének megváltoztatása minőségbiztosítási elemek (például rendszeresebb és formalizáltabb számonkérés) beépítésével és a teljesítmény mérésébe az anyagi mérce fokozottabb beépítésével. De ide tartozik a kutatás összefogásának szempontjából az alkalmazott kutatási központok kiépítése is. ! Szervezetinnováció: legkézenfekvőbb példája az alkalmazott kutatási központok és alkalmazott kutatási csoportok rendszerének mint másodlagos szervezeti struktúrának a kiépítése, ami eddig nem létező szervezeti egységek és szervezeti kapcsolatok sokaságát hozta létre. ! Kultúrafejlesztés és marketinginnováció: az innováció (akár kifelé, akár befelé irányul), a változtatás menedzselése − különösen ilyen nagy léptékű változtatásoknál − nem megy a szervezeti kultúra változtatása nélkül. A kreatív, teljesítményorientált, újdonságra nyitott kultúra ugyanis előfeltétele az innovatív környezetnek legalább annyira, mint az anyagi környezet. A kultúraváltoztatás egyik letéteményese az emberi erőforrás menedzsment, azon belül főleg a teljesítményértékelés és az ösztönzésmenedzsment. A belső marketing a másik funkció, amely képes a szervezeti kultúra megváltoztatására. A Coventry University-nél láthattuk, hogy erőteljes marketingkampányt folytat az alkalmazott kutatás és az innováció mellett, melynek számos eleme maga is újszerű, azaz marketinginnováció is megvalósul az egyetemen. Ilyen az Innovate magazin megteremtése, a mindenütt jelen lévő logó és jelmondatok egyaránt, hogy csak néhányat emeljünk ki. Bár a Coventry Egyetemen készült esettanulmány számos olyan folyamatot, megoldást is bemutat, melyek újak, így hosszú távú sikerességük nem megítélhető, összességében mintaértékű az a szervezeti, menedzsment- és marketingrendszer, amellyel az egyetem kutatási rendszerét, különösen pedig alkalmazott kutatási rendszerét megújította, jelenleg pedig sikeresen működteti. E sikert számokkal is alá tudják támasztani: a 2008-as Research Assessment Exercise keretein belül az egyetem 16 Értékelési Egységben tudott nevezni, melyek közel kétharmada nemzetközileg elismert, nemzetközileg kiváló vagy világvezető minősítést tudott elérni. Utóbbi szintet, mely egyben a legmagasabb, 7 Értékelési Egységben teljesítette36. 36

RESEARCHNET (2010)


103

Hivatkozások 1994 Group (2010): 1994 Group homepage. Letöltés helye: http://www.1994group.ac.uk/, letöltés ideje: 2010. május 21. AURIL (2001): Partnerships for Research and Innovation between industry and universities. A guide to better practice. Letöltés helye: http://www.auril.org.uk/media/Publications/partnershipsforresandInnovDec03. pdf, letöltés ideje: 2010. május 21. AURIL (2010): AURIL KT CPD Framework. Letöltés helye: Association for University Research and Industry Links, http://www.qub.ac.uk/auril/pages/auril--cpd/auril-s-kt-cpd-framework.php, letöltés ideje: 2010. május 21. Borrell-Damian, Lidia (2009): Collaborative Doctoral Education. Letöltés helye: European University Association, http://www.eua.be/typo3conf/ext/bzb_securelink/pushFile. php?cuid=2729&file=fileadmin/ user_upload/files/Publications/DOC-CAREERS.pdf, letöltés ideje: 2010. május 21. Breakwell, Glynis – Tytherleigh, Michelle (2008): UK university leaders at the turn of the 21st century: changing patterns in their socio-demographic characteristics. Higher Education, 56. évf., 1. sz., 109–127. old. CU (2007): Multi-million pound Health Design and Technology Institute for Coventry University. http:// www.coventry.ac.uk/cutp/latest-news/a/530/$/tab/, letöltés ideje: 2010. május 21. CU (2009): Corporate Plan 2009. Letöltés helye: Coventry University, http://wwwm.coventry.ac.uk/ university/corporateinformation/Documents/CorporatePlan2009.pdf, letöltés ideje: 2010. május 30. CU (2010a): The University. Letöltés helye: Coventry University, http://wwwm.coventry.ac.uk/university/ Pages/TheUniversity.aspx, letöltés ideje: 2010. május 30. CU (2010b): The University’s Mission statement. Letöltés helye: Coventry University, http://www.coventry. ac.uk/missionstatement, letöltés ideje: 2010. június 27. CU FEC (2010): Faculty of Engineering and Computing. Letöltés helye: Coventry University, http://wwwm. coventry.ac.uk/engineeringandcomputing/Pages/EngineeringandComputing.aspx, letöltés ideje: 2010. május 30. Csehó Julianna (2008): Doktori képzés és a tudományos kutatók életpályája – Az EU tudománypolitikai stratégiája mentén. Letöltés helye: http://www.mtakszi.hu/Honlap/Jedlik_doktori_kepzesek.pdf, letöltés ideje: 2010. május 21. Cserkelye Erzsébet (2008): Minőségszabályozás a brit felsőoktatásban. Educatio, 17. évf., 1. sz., 170–173. old. DCSF (2010): Education and Training Statistics for the United Kingdom: 2008. Letöltés helye: Department for Children, Schools and Families, http://www.dcsf.gov.uk/rsgateway/DB/VOL/v000823/Chapter2-Po stCompulsoryEducationandTraining_rev.xls, letöltés ideje: 2010. május 21. Dobák Miklós (szerk.) (2006): Szervezeti formák és vezetés. Akadémiai kiadó, Budapest. Fenyvesi Csaba (2004): A XXI. századi bűnüldözés-tudomány nemzetközi tendenciái. Magyar Tudomány, 49. évf., 6. sz. 757–764. old. Goodall, Amanda H. (2005): Should top universities be led by top researchers and are they?: A citations analysis. Letöltés helye: Cornell Higher Education Research Institute, Cornell University ILR School, http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1032&context=cheri, letöltés ideje: 2010. május 21. HEFCE (2010a): Research Excellence Framework. Letöltés helye: http://www.hefce.ac.uk/research/ref/, letöltés ideje: 2010. június 30. HEFCE (2010b): Bibliometrics. http://www.hefce.ac.uk/research/ref/Biblio/, letöltés ideje: 2010. június 30. Henkel, Mary (2002): Emerging Concepts of Academic Leadership and their Implications for Intrainstitutional Roles and Relationships in Higher Education. European Journal of Education, 37. évf., 1. sz., 29–41. old. Hicks, Diana (2009): Evolving regimes of multi-university research evaluation. Higher Education, 57. évf., 4. sz., 393–404. old. Holi, M. T. – Wickramasinghe, R. – van Leeuwen, M. (2008): Metrics for the Evaluation of Knowledge Transfer Activities at Universities. Letöltés helye: Library House, Cambridge, http://ec.europa.eu/investin-research/pdf /download_en/library_house_2008_unico.pdf, letöltés ideje: 2010. május 21.

104

Kun András István

Katona József (2006): Az Oslo kézikönyv harmadik kiadásának kiértékelése. Letöltés helye: Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal, http://www.nkth.gov.hu/innovaciopolitika/publikaciok-tanulmanyok/oslokezikonyv-harmadik, letöltés ideje: 2010. május 21. KTP (2010): Knowledge Transfer Partnerships. Letöltés helye: http://www.ktponline.org.uk/, letöltés ideje: 2010. május 21. Marshall, Ian M. (2007): Applied Research Strategy 2005-2010. Version 2. Letöltés helye: Coventry University, http://www.coventry.ac.uk/researchnet/external/content/1/c4/02/63/v1195468714/user/AppliedResearc hStrategy2005_2010.pdf, letöltés ideje: 2010. május 21. Pakucs János – Papanek Gábor (szerk.) (2006): Innováció menedzsment kézikönyv. Magyar Innovációs Szövetség, Budapest. Phillips, Jeffrey (2007): Creating a Culture of Innovation. Letöltés helye: NetCentrics, http://www. ovoinnovation.com/pdf/Creatingaculture.pdf, letöltés ideje: 2010. május 21. Pratt, John (1997): The Polytechnic Experiment: 1965-1992. Society for Research Into Higher Education & Open University Press, Buckingham. RAE2008 (2009a): About the RAE 2008. Higher Education Funding Council for England, http://www.rae. ac.uk/aboutus/, letöltés ideje: 2010. május 21. RAE2008 (2009b): Higher Education Funding Council for England, http://www.rae.ac.uk/aboutus/history. asp, letöltés ideje: 2010. május 21. RAE2008 (2009c): Units of Assessment (UOAs). Higher Education Funding Council for England, http:// www.rae.ac.uk/aboutus/uoa.asp, letöltés ideje: 2010. május 21. RAE2008 (2009d): Introduction to the RAE2008 submissions. Higher Education Funding Council for England, http://www.rae.ac.uk/submissions/intro.aspx, letöltés ideje: 2010. május 21. RAE2008 (2009e): Introduction to the RAE2008 quality profiles. http://www.rae.ac.uk/Results/intro.aspx, Higher Education Funding Council for England, http://www.rae.ac.uk/submissions/intro.aspx, letöltés ideje: 2010. május 21. RESEARCHNET (2010): RESEARCHNET. Letöltés helye: Coventry University, http://wwwm.coventry. ac.uk /researchnet /Pages/index.aspx, letöltés ideje: 2010. május 21. Russel Group (2010): Our universities. Letöltés helye: http://www.russellgroup.ac.uk/our-universities/, letöltés ideje: 2010. május 21. Singular Investor (2010): The Russell Group – Best Universities in the UK. Letöltés helye: HubPages, http:// hubpages.com/hub/The-Russell-Group-of-Universities-in-the-UK, letöltés ideje: 2010. május 21. Szalai-Szűcs Ildikó (2003): Reformtervek a brit felsőoktatásban. Magyar Tudomány, 48. évf., 6. sz., 777–778. old. Taylor, John (2004): The United Kingdom. In: Sadlak, Jan (ed.): Doctoral Studies and Qualifications in Europe and the United States: Status and Prospects. UNESCO, Bucharest. UA (2010): University Alliance homepage. Letöltés helye: http://www.university-alliance.ac.uk/about-thealliance.htm, letöltés ideje: 2010. május 21. UK Cabinet (1963): The Robbins Report. Memorandum by the Chief Secretary to the Treasury and Paymaster General. Letöltés helye: http://filestore.nationalarchives.gov.uk/pdfs/small/cab-129-114-c-173.pdf, letöltés ideje: 2010. május 21. Universities UK (2010): The higher education sector and UK universities. Letöltés helye: http://www. universitiesuk.ac.uk/UKHESector/FAQs/Pages/About-HE-Sector-and-Universities.aspx, letöltés ideje: 2010. május 21. Wikipedia (2010a): Ancient Universities. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/Ancient_Universities, letöltés ideje: 2010. május 21. Wikipedia (2010b): List of UK universities by date of foundation. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/ wiki/List_of_UK_universities_by_date_of_foundation#Intermediate_era, letöltés ideje: 2010. május 21. Wikipedia (2010c): Master of Arts (Oxbridge and Dublin). Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/ Master_of_Arts_%28Oxbridge_and_Dublin%29, letöltés ideje: 2010. május 21. Wikipedia (2010d): New Universities. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/New_Universities, letöltés ideje: 2010. május 21. Wikipedia (2010e): Plateglass Universities. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/Plate_glass_university, letöltés ideje: 2010. május 21. Wikipedia (2010f): Red Brick universities. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/Red_Brick_ universities, letöltés ideje: 2010. május 21.

105


Wikipedia (2010g): Robbins Report. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/Robbins_Report, letöltés ideje: 2010. május 21. Wikipedia (2010h): Russell Group. Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/Russell_Group, letöltés ideje: 2010. május 21. Woolgar, Lee (2006): A comparative Assessment of Training Courses for Knowledge Transfer Professionals in the United States, United Kingdom, and Japan. Discussion Paper No. 42. Letöltés helye: National Institute of Science and Technology Policy, www.nistep.go.jp/achiev/ftx/eng/dis042e/pdf/dis042e.pdf, letöltés ideje: 2010. május 21. Yielder, Jill – Codling, Andrew (2004): Management and Leadership in the Contemporary University. Journal of Higher Education Policy & Management, 26. évf., 3. sz., 315–328. old.

Melléklet 8. táblázat Volt politechnikumokból lett Új Egyetemek az Egyesült Királyságban Jelenlegi név

Korábbi név vagy nevek

Anglia Ruskin University

Essex Institute of Higher Education, Anglia Polytechnic, majd Anglia Polytechnic University

Birmingham City University

University of Central England in Birmingham, azelőtt pedig Birmingham Polytechnic

University of Brighton

Brighton Polytechnic

Bournemouth University

Bournemouth Municipal College, Bournemouth College of Technology, Dorset Institute of Higher Education, majd Bournemouth Polytechnic

University of Central Lancashire

Lancashire Polytechnic

Coventry University

Lanchester Polytechnic, majd Coventry Polytechnic

De Montfort University

Leicester Polytechnic

University of East London

the West Ham College of Technology, majd North East London Polytechnic

Edinburgh Napier University

Napier Technical College, Napier College of Commerce and Technology, majd Napier Polytechnic

University of Glamorgan

Glamorgan Polytechnic, majd The Polytechnic of Wales

Glasgow Caledonian University

A Glasgow Polytechnic és a The Queen’s College, Glasgow egyesüléséből jött létre

University of Greenwich

Thames Polytechnic

University of Hertfordshire

Hatfield Technical College, majd Hatfield Polytechnic

University of Huddersfield

Huddersfield Polytechnic

Kingston University

Kingston Polytechnic, azelőtt pedig Kingston Technical Institute

Leeds Metropolitan University

Leeds Polytechnic

University of Lincoln

Humberside Polytechnic, majd University of Humberside később pedig University of Lincolnshire and Humberside

Liverpool John Moores University

Liverpool Polytechnic

106

Kun András István

London Metropolitan University

A London Guildhall University, korábbi nevén City of London Polytechnic és a University of North London, korábbi nevén Polytechnic of North London egyesüléséből

London South Bank University

South Bank Polytechnic

Manchester Metropolitan University

Manchester Polytechnic

Middlesex University

Middlesex Polytechnic

Northumbria University

Newcastle Polytechnic, amit a Rutherford College of Technology, a College of Art & Industrial Design és a Municipal College of Commerce egyesítésével hoztak létre

Nottingham Trent University

Trent Polytechnic, majd Nottingham Polytechnic

Oxford Brookes University

Oxford School of Art, majd Oxford Polytechnic

University of Plymouth

Polytechnic South West, amit a Plymouth Polytechnic, Rolle College, Seale-Hayne College és a Plymouth School of Maritime Studies egyesítésével hoztak létre

University of Portsmouth

Portsmouth Polytechnic

Sheffield Hallam University

Sheffield Polytechnic, majd Sheffield City Polytechnic

Staffordshire University

Staffordshire Polytechnic (eredeti nevén North Staffordshire Polytechnic), ami korábban a különálló Staffordshire College of Technology, a Stoke-on-Trent College of Art és a North Staffordshire College of Technology egyesítéséből alakult

University of Sunderland

Sunderland Technical College, majd Sunderland Polytechnic

Teesside University

Teesside Polytechnic

Thames Valley University

A Thames Valley College és az Ealing College of Higher Education egyesítésével létrehozott Polytechnic of West London

University of the West of England

Bristol Polytechnic

University of Westminster

Polytechnic of Central London, korábban Royal Polytechnic Institution (1838)

University of Wolverhampton

Wolverhampton Polytechnic

Forrás: Wikipedia (2010c): Master of Arts (Oxbridge and Dublin). Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/ Master_of_ Arts_%28Oxbridge_and_Dublin%29, letöltés ideje: 2010. május. 21.

5. táblázat Nem politechnikumokból alakult Új Egyetemek az Egyesült Királyságban Jelenlegi név

Korábbi név vagy nevek

University of Abertay Dundee

Dundee Institute of Technology

University of the Arts London

London Institute

Bath Spa University

Bath College of Higher Education

University of Bedfordshire

University of Luton, ami a University of Luton és a De Montfort University, Bedford Campus egyesüléséből jött létre

Bishop Grosseteste University College Lincoln

Bishop Grosseteste College


107

University of Bolton

Bolton Institute of Higher Education

Buckinghamshire New University

Buckinghamshire Chilterns University College, ami korábban a Buckinghamshire College of Higher Education, és még korábban High Wycombe College of Art and Technology nevet viselte

Canterbury Christ Church University

Christ Church College

University of Chester

Chester College of Higher Education

University of Chichester

Chichester Institute of Higher Education, majd University College Chichester

University of Cumbria

A St Martin’s College, a Cumbria Institute of the Arts (CIA) és a Cumbrian campuses of the University of Central Lancashire egyesüléséből jött létre

University of Derby

Derbyshire College of Higher Education

Edge Hill University

Ormskirk, Lancashire, korábban Edge Hill College

University of Gloucestershire

Cheltenham & Gloucester College of Higher Education

Glyndŵr University

North East Wales Institute of Higher Education

Liverpool Hope University

A University of Liverpool teljes akkreditációval rendelkező intézete volt, majd Liverpool Hope University College

Newman University College

Newman College of Higher Education

University of Wales, Newport

Gwent College of Higher Education, majd University of Wales College, Newport

University of Northampton

Northampton Technical College, Nene College, majd University College Northampton

Queen Margaret University

Queen Margaret College, majd Queen Margaret University College

Robert Gordon University

Robert Gordon’s Technical College, majd Robert Gordon Institute of Technology

Roehampton University

Roehampton Institute, majd University of Surrey Roehampton (ami a University of Surrey része volt)

Southampton Solent University

Southampton Institute of Higher Education

Swansea Metropolitan University

Swansea Institute of Higher Education

University of Wales Institute, Cardiff University of the West of Scotland

University of Paisley

University of Winchester

King Alfred’s College

University of Worcester

University of Birmingham Department of Education, majd Worcester College of Higher Education

York St John University

College of Ripon és York St John, majd York St John College

Forrás: Wikipedia (2010c): Master of Arts (Oxbridge and Dublin). Letöltés helye: http://en.wikipedia.org/wiki/ Master_of_ Arts_%28Oxbridge_and_Dublin%29, letöltés ideje: 2010. május. 21.

108

Kun András István

10. táblázat A három nagy egyetemi csoportosulás tagintézményei Russel Csoport

1994 Csoport

Egyetemi Szövetség

University of Birmingham University of Bristol University of Cambridge Cardiff University University of Edinburgh University of Glasgow Imperial College London King’s College London University of Leeds University of Liverpool London School of Economics & Political Science University of Manchester Newcastle University University of Nottingham University of Oxford Queen’s University Belfast University of Sheffield University of Southampton University College London University of Warwick

University of Bath Birkbeck, University of London Durham University University of East Anglia University of Essex University of Exeter Goldsmiths, University of London Institute of Education, University of London Royal Holloway, University of London Lancaster University University of Leicester Loughborough University Queen Mary, University of London University of Reading University of St Andrews School of Oriental and African Studies University of Surrey University of Sussex University of York

Aberystwyth University Bournemouth University University of Bradford De Montfort University University of Glamorgan University of Gloucestershire University of Hertfordshire University of Huddersfield University of Kent University of Lincoln Liverpool John Moores University Manchester Metropolitan University Northumbria University Nottingham Trent University The Open University Oxford Brookes University University of Plymouth University of Portsmouth University of Salford Sheffield Hallam University University of Wales Institute, Cardiff University of Wales, Newport University of the West of England

Forrás: Russel Group (2010), 1994 Group (2010), UA (2010)

Esettanulmány az angliai Coventry Egyetem Műszaki Kun András István

Recommend Documents