Ervaringen met LEAN
Utrecht, 13-04-2010 Hans Evers
Wat is Lean Six Sigma? Het doel van Lean Six Sigma is om een zo snel, soepel en productief mogelijke waardestroom naar de klant toe mogelijk te maken Lean Six Sigma bestaat uit twee complementaire benaderingen: – LEAN: gericht op het elimineren van verspilling, het reduceren van de totale (end-to-end) doorlooptijd en op een ongehinderde “doorstroming” (flow) van de werkzaamheden. – SIX SIGMA: gericht op reductie van variatie en het aantal fouten Fouten
Bewerkingstijd
Stap 1
Wachttijd Stap 2
Stap 3
Stap 4
Stap 5
Doorlooptijd © 2010* VGM B.V.
LEAN 2
2
Proces bestaat uit ….
• Postrondes • Voorraad
• Omschakeltijd • Onnodig transport • Re-work • Kopiëren • Verzamelen info • Overdracht • Onnodige controles
1
1. Tijd waarin in het proces niet wordt gewerkt aan de aanvraag. 2. Tijd besteed aan activiteiten die het proces vertragen maar niet bijdragen aan het resultaat. 3. Tijd besteed aan activiteiten in het proces die bijdragen aan het resultaat.
2
Wachttijd • Daadwerkelijk typen van toelichting • Voeren van adviesgesprek • Daadwerkelijk typen van offerte
Bruto bewerkingstijd 3 Netto bewerkingstijd
© 2010* VGM B.V.
LEAN 3
3
Wat te doen met welke type activiteiten? Waardetoevoegende Activiteiten (5%)
Optimaliseren
Niet waardetoevoegende, maar noodzakelijke Activiteiten (20-30%)
Reduceren
Niet waardetoevoegende, niet noodzakelijke Activiteiten (70-75%)
© 2010* VGM B.V.
LEAN 4
Elimineren
4
De 7 vormen van verspilling Verspilling is alles dat niet kan worden omschreven als de minimumhoeveelheid materieel, materiaal, onderdelen, ruimte en werknemerstijd, die absoluut noodzakelijk is om waarde toe te voegen vanuit het perspectief van de klant. T I M
W O O D
: Transport : Inventory (Voorraad) : Motion (Bewegingen) : : : :
Wachttijd Overproductie Overbewerking Defecten (Fouten)
1. Verspilling bij transport
4. Tijdverspilling
2. Verspilling bij voorraadbeheer
3. Verspilling door overbodige bewegingen
5. Verspilling door overproductie 6. Verspilling door dubbele activiteiten
(Bron; Training Lean) © 2010* VGM B.V.
LEAN 5
7. Fouten
5
Werkvoorraad (WIP) verbergt verspilling
“Zee van WIP”
FOUTEN
PRODUCT VERANDERING SLECHTE PLANNING
GEBREK AAN FLEXIBILITEIT
© 2010* VGM B.V.
NIET GEBALANCEERDE PRODUCTIELIJN
KWALITEITS PROBLEMEN
LANGE SYSTEEM TRANSPORTSTORINGEN TIJDEN
GEBREK AAN ‘HOUSE KEEPING’
GROTE BATCHES AANLEVER VENDOR PROBLEMEN DELIVERY
LEAN 6
COMMUNICATIE PROBLEMEN
6
Gereduceerde werkvoorraad maakt verspilling zichtbaar
FOUTEN
PRODUCT VERANDERING SLECHTE PLANNING
GEBREK AAN FLEXIBILITEIT
© 2010* VGM B.V.
NIET GEBALANCEERDE PRODUCTIELIJN
KWALITEITS PROBLEMEN
LANGE SYSTEEM TRANSPORTSTORINGEN TIJDEN
GEBREK AAN ‘HOUSE KEEPING’
GROTE BATCHES AANLEVER VENDOR PROBLEMEN DELIVERY
LEAN 7
COMMUNICATIE PROBLEMEN
7
Verdere reductie brengt nog meer inzicht in verspilling
FOUTEN
PRODUCT VERANDERING SLECHTE PLANNING
GEBREK AAN FLEXIBILITEIT
© 2010* VGM B.V.
NIET GEBALANCEERDE PRODUCTIELIJN
KWALITEITS PROBLEMEN
LANGE SYSTEEM TRANSPORTSTORINGEN TIJDEN
GEBREK AAN ‘HOUSE KEEPING’
GROTE BATCHES AANLEVER VENDOR PROBLEMEN DELIVERY
LEAN 8
COMMUNICATIE PROBLEMEN
8
De klant als uitgangspunt
Alle activiteiten voegen maximale waarde toe …
Minimale kosten Dus een klant krijgt wat hij
Geen verspillingen
… om door klant vereiste kwaliteit …
Juiste kwaliteit
nodig heeft, op het juiste moment en zonder
… op het vroegst mogelijke tijdstip te leveren (volgens afspraak)
© 2010* VGM B.V.
LEAN 9
fouten
Minimale tijd
9
VOC/VOB - Kritische succesfactor – KPI´s KPI´s
Kritische Succes Factoren
VOC ________
Doorlooptijd
________ ________ _________
VOB ________ ________ ________
Kritische Succes Factoren
Eerste Keer Goed Bewerkingstijd
________
Risico’s © 2010* VGM B.V.
LEAN 10
10
Hoe kan Lean hierbij helpen? Hele keten van klant tot klant wordt integraal onderzocht Vertrekpunt zijn eisen van de klant (VOC: snelheid en kwaliteit) én eisen van de business (VOB: kosten en beheersing risico’s) Leidt snel tot zichtbare verbetering Focus ligt op elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen voor klant en bank; verspilling Rol manager en teamleider is essentieel: continue monitoren; erop sturen en signaleren van verbetermogelijkheden Medewerkers uit de hele keten worden betrokken Wordt wereldwijd gebruikt; bedrijven die deze aanpak geïmplementeerd hebben functioneren structureel beter en hebben tevreden klanten
© 2010* VGM B.V.
LEAN 11
11
IST workshops gehouden om de procesketens en knel- en verbeterpunten in kaart te brengen De totale procesketen is in kaart gebracht aan de hand van concrete voorbeelden Verschillende rondes vastgelegd: – wat is belangrijk voor de klant en voor de bank? – wat zijn de processtappen? – wat zijn de belangrijkste eigenschappen (behandeltijd, doorlooptijd etc.)? – wat zijn de voornaamste knel- en verbeterpunten?
Estafette-stokje
© 2010* VGM B.V.
LEAN 12
12
Lean is een aanpak voor gestructureerd en continu verbeteren Principes: Klant bepaalt wat kwaliteit is, wat waarde is Bij het maken van een procesontwerp wordt intensief samengewerkt Beslissingen worden gebaseerd op data en feiten Aanpak bestaat 1. Define 2. Measure 3. Analyze 4. Improve 5. Control
© 2010* VGM B.V.
uit vijf fasen: Definiëren Meten Analyseren Verbeteren Controleren
LEAN 13
13
Fasering Lean-aanpak DLT 2 weken BWT 2 weken Definitie • • • •
Baseline Scope (SIPOC) VOC VOB
DLT 4-8 weken BWT 3-6 weken Meten
DLT 1-2 weken BWT 0,5 – 1 week
Analyse- en • IST workshops oplossingsrich • Knelpunten ting • Verbeterideeën • Herontwerp • SOLL richting • Initiële RFC’s
Improve
DLT 1-3 maanden BWT 1- 4,5 maanden
Globaal ontwerp
Detail • SOLL procesketens ontwerp • Verbeterpotentieel • Concretisering RFC’s • Proces beschrijving • Proceshandboek
© 2010* VGM B.V.
LEAN 14
Implementatie en borging
14
DE AFBAKENING VAN HET PROCES IN TERMEN VAN INPUT EN OUTPUT (SIPOC) Wat gaat het proces in Bron
Wat komt het proces uit Input
Output
Bestemd voor
Leverancier
Factuur Pakbon/Afleverbon
Betaling
Leverancier
Manager
Bestelbon
Betalingsoverzicht
Manager P&C
Medewerker
Soms mail, soms niets
Facturen (+pakbon)
Archief
Inhurende manager
Urenbriefje
Boeking
Grootboek
Transportbedrijf
Pakbon/Afleverbon
Info voor planning
Planning en Control
Directie
Contract/getekende offerte
P&C
Paravenlijst
© 2010* VGM B.V.
LEAN 15
15
De klant vindt … Wat vindt de klant belangrijk (VOC)? X X X X X X X X X
© 2010* VGM B.V.
LEAN 16
16
‘voice of the customer’ Voice of the customer (VOC) Wat vindt de klant belangrijk? 1. De klant wil snelheid, gemak en transparantie in de dienstverlening van de bank 2. De klant wil dat de producten goed op zijn wensen zijn afgestemd 3. De klant wil dat bank uit zichzelf met tips en adviezen komt (niet alleen waneer een probleem zich voordoet) 4. De klant wil het gevoel hebben dat bank weet wat er bij hen en in de branche speelt en daarop proactief inspeelt 5. De klant wil zich gewaardeerd voelen 6. Kennis van medewerkers over financiële producten 7. De klant wil de 'beste koop‘ 8. De klant wil snel de juiste persoon aan de telefoon krijgen 9. De klant wil dat afspraken worden nagekomen 10.De klant wil zoveel mogelijk bankzaken in één keer geregeld hebben
© 2010* VGM B.V.
LEAN 17
17
De bank vindt … Wat vindt de bank belangrijk (VOB)? X X X X X X X X X
© 2010* VGM B.V.
LEAN 18
18
‘voice of the business’ Voice of the business (VOB) Wat vindt de business belangrijk? 1. Een duurzame rendabele relatie met de klant 2. Gezonde risicohouding; verantwoord risico nemen 3. Risicobeheersing; indicatoren die inzicht bieden in de risico's in de klant- en productenportefeuille 4. Risicospreiding: inzicht in de opbouw van de totale portefeuille, zekerheden 5. Een goede opbrengst tegen acceptabele kosten 6. Voldoen aan wet- & regelgeving 7. Efficiency; aanvragen en revisies efficiënt uitvoeren volgens de gedefinieerde doorlooptijden 8. Deskundige medewerkers 9. Goede dienstverlening aan klanten 10.Optimale cross-selling
© 2010* VGM B.V.
LEAN 19
19
Het huidige proces ziet er als volgt uit en duurt…..met handelingen… Aanvragen financiering
Klant Intern account manager
afspraak maken
Voor bereiden 1e gesprek
1e gesprek
Opvragen informatie
Account manager
Bespreken aanvraag Opstellen toelichting
Voor bereiden 1e gesprek
Manager Corporate Banking Kredietbeoordelaar KRM KredietCommissie Kredietbeoordelaar RN
Terug koppeling (telefonisch)
Opstellen aanvraag
Aktes tekenen
2e gesprek
Dossier naar LAC sturen
Terugsturen stukken naar LAC
Aantekeningen gesprek Toetsing Voorafstemming Toetsing
Toetsing, notuleren & terugkoppelen
Toetsing, notuleren & terugkoppelen
Medew. LAC © 2010* VGM B.V.
Offreren
LEAN 20
Aktes opmaken
Aktes controleren
Administratieve afhandeling
20
Het huidige Advies- en verkoopproces Klant KCC
Klant teken t
Afste mming
Klant weeg t
Klant teken t
Klant krijgt geld
Klant maak t afspr k
Inventariseren klantvraag
Cobi
Voorbereiden & plannen 1ste gesprek
Adviseur
Voorbereiden
Uitwerken aanvraag
Adviseren
Opstellen offerte
Afhandelen
Offreren
KRM Fiatteren
LAC
Opstellen overige akten
Bewerkingstijd 0.9 (uur) Doorlooptijd 0.9 - 1.5 (dagen) Wachttijd (dagen)
Uitboeken financiering
Archiveren
0.9
1.1
2.1
0.9
2.4
2.0
0.5
0.4
1.3
1.3
1.0 - 1.4
0.3
2.2 - 2.8
1.0
1.5 - 3.0
0.2 - 0.3
0.1
0.1
1.0 - 1.5
1.1 - 1.6
-
© 2010* VGM B.V.
1-5
1-3
1-5
1-3
LEAN 21
0.5-1.5
1-6
0-6
0-2
1-3
21
Gebaseerd op de VOC/VOB kent het huidige proces een aantal knelpunten VOC/VOB
Huidige proces
•
X
•
X
•
X
•
X
•
X
•
X
•
X
•
X
© 2010* VGM B.V.
LEAN 22
Knelpunten •
X
•
X
•
X
•
X
22
Nog te doen: IST-situatie in kaart brengen en mogelijke knelpunten valideren Processtap
Huidige proces ‘verwerken transactie’ 1
Klant
Adm. Ondersteuner
2
3
1
Verkoopondersteuner
4
5
6
7
Ontvangen
Klant levert niet juiste documenten aan Klant boekt over zonder duidelijke omschrijving
Navragen
Contact opnemen met klant vanwege onduidelijkheid transactie
Bespreken
Klant wijzen op kosten extra aflossing of juistheid aanleveren betalingsopdracht
Verwerken
Handmatig controleren betalingsopdracht Handmatig vergoedingsrente berekenen Opdracht bijschrijven op de outputlijst
4
2
5
Adviseur
6
Controleren
3
© 2010* VGM B.V.
7
LEAN 23
Knelpunten
Archiveren
Opdracht goedkeuren Toewijzen Betalingsopdrachten en originele nota’s archiveren
23
Deze genoemde knelpunten kunnen met behulp van een aantal verbetervoorstellen worden weggehaald
Knelpunten
Oorzaken
•
X
•
X
•
X
•
X
•
X
•
X
•
X
•
X
© 2010* VGM B.V.
LEAN 24
Verbetervoorstellen •
X
•
X
•
X
•
X
24
Vervolgens kunnen de verbetervoorstellen ook worden geclassificeerd volgens het INK model
MedeBeleid werkers Beleid
ManageBeleid Beleid ment
Beleid Beleid Beleid
Proces Beleid Beleid
Systemen HulpBeleid Beleid middelen
© 2010* VGM B.V.
LEAN 25
25
Gerealiseerde verbeteringen Startsituatie Lange doorloop- en bewerkingstijden hebben volgende oorzaken: Onnodige overdrachtsdocumenten en momenten Veel fouten die gecorrigeerd moeten worden Wachttijden Overbodige controles Bevoegdheden die te hoog liggen Verspilling
© 2010* VGM B.V.
Veranderingen Bevoegdheden zo laag mogelijk Minimaliseren controles met achteraf steekproeven Iedere medewerker verantwoordelijk voor kwaliteit eigen resultaat Duidelijke instructies Managers structureel laten sturen op efficiency
Resultaten Doorlooptijd van gesprek tot offerte van 13 naar 4 dagen Bewerkingstijd van 7,5 naar 5,3 uur Eerste keer goed percentage tot offerte van 70 naar 97%
Gebruik systemen zoals ze bedoeld zijn Direct afmaken
LEAN 26
26
FILOSOFIE AANPAK Vertrekpunt klant en bank 4 belangrijke stuurgrootheden – Doorlooptijd – Bewerkingstijd – Voor de klant waarde toevoegende tijd – % eerste keer goed Klein percentage van de doorlooptijd voegt waarde toe voor de klant – Grootste gedeelte is “waste”: wachttijd, onnodige controles, rework, onnodige handelingen, transport, verspilling door onnodige handelingen, extra overdrachtsmomenten Focus je op verkorten doorlooptijd door “waste”, vanuit de klant en bank bezien, te elimineren
© 2010* VGM B.V.
LEAN 27
27
