Čerstvý vítr generace Y

1

leden 2014

editorial

Čerstvý vítr generace Y

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

„J

Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Mgr. Marie Těthalová [email protected] Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189 Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 13. 1. 2014. ISSN 1212-690X

František Mika PMF, prezident Váš názor uvítám: [email protected]

eště nikdo na smrtelném loži nelitoval, že nestrávil více času v kanceláři“, pravil jakýsi moudrý člověk. Vskutku, je to pravda tak univerzální, že ji těžko zpochybnit. Neobětovat svůj život práci, to se uvádí, jako jeden z hlavních rysů generace Y. Nepatřím ke generaci Y a své dřívější postoje musím lovit v paměti. Mohu však zodpovědně prohlásit, že myšlenka obětovat svůj život práci mi ve věku srovnatelném s věkem současné generace Y byla také dosti cizí. Nemyslím, že bych se tím nějak vymykal běžnému standardu. Přijde mi srozumitelné, že mladý člověk, který má nějaké osobní zájmy, si chce vykolíkovat prostor k jejich uskutečňování, dokud to jde. Stejně tak svoboda v práci, nezávislost či touha po atraktivním povolání, připisované generaci Y, nezní jako charakteristika nastupující generace nikterak revolučně. Copak to dříve neexistovalo? Nechci tím tvrdit, že s generací Y žádný čerstvý vítr nepřichází, že jde jen o proměnu pohledu na svět v souvislosti s věkem. Čím je tedy zapříčiněna narůstající frekvence diskusí a doporučení, jak manažersky zacházet s novými pracovními zvyklostmi a stereotypy, které přicházejí s generací Y? Proč se hledají možnosti, jak vycházet vstříc mladým lidem, kteří odmítají loajalitu, chtějí si dělat práci po svém a přitom si klást podmínky? Jak je možné, že na jedné straně dělá světu vrásky rostoucí úroveň nezaměstnanosti mladých lidí, a na straně druhé intenzita požadavků, které si nárokují v práci? Odpovědi na tyto otázky se v  samotné charakteristice generace Y těžko nacházejí. Spíše nám je poskytne současný svět. To, čemu říkáme pokrok – mít vše na dosah, snadno cestovat, rychle obměňovat věci a zařízení, pružně střídat vztahy, – je ponejvíce umožněno technologickým pokrokem. Nikdy dříve nešly dělat věci tak snadno. Generace Y v tom vyrůstala, je v tom doma. Ovládá možnosti dnešního světa s lehkostí a přirozeností, nechce jej však měnit, chce jej co nejvíce využívat. Je to pochopitelné. V našem světě na pohled vládne materiální dostatek, kdy hlavním scénářem není potřeby uspokojovat, ale naopak je vytvářet. Potenciál generace Y je obrovský. Nepodlehnout věčnému kolotoči ve stylu dále, výše, rychleji a  vystavět své životy na rovnováze mezi prací a  životem, mezi obživou a zálibou, mezi produkcí a spotřebou. Udržet tuto rovnováhu nejen v mládí s odpovědností sama za sebe, ale i později, pod tlakem půjček, nejistot, krizí a  s  rostoucími závazky k  blízkým osobám. U  základu tohoto potenciálu je však řada rozporů, které nelze nevnímat. Generace Y očekává od světa nepřetržitou disponibilitu, ale o své dostupnosti si chce rozhodovat nazávisle na potřebách druhých. Vyznává svobodu, kreativitu a flexibilitu, ale chce tyto ideály realizovat na půdě korporací. Je to naivita nebo pokrytectví? Přináší-li čerstvý vítr generace Y vizi, která může zlepšit život nás všech, prosadí se sama a žádnou podporu ani nepotřebuje. Pokud jde generaci Y jen o  prosazení individuálních zájmů a  o  lepší využití šance konzumovat co se nabízí na pultech, nemá valný smysl poskytovat podporu a měnit nastavené procesy v organizacích. Držím generaci Y palce, aby zvolili to správné. n

2

www.HRforum.cz

3

prosinec 2013

ze zákulisí

aktuálně

Aktuálně

Forum 6

Jak to vidí Ypsiloňáci



Barbara Hansen Čechová

8

Firmy zatím marně hledají

6

návod k použití generace Y

Alena Červenková

10

Třetina mladých je nespokojena se svým šéfem

11

Anketa: Setkáváte se s tím, že mladí lidé mají jiné představy o své kariéře, než generace dnešních čtyřicátníků?

Profesionál 14

14

Pavel Stodůlka: Prosazuji západní systematičnost



Barbara Hansen Čechová

Know-how 19

Nemusíte se měnit.

19

Přežití není povinné

Markéta Fixová, Martina Honsová

22

Zatočte s fluktuací ve vaší firmě



Jitka Tejnorová

25 Moje agenda: Barbora Schelová 28 Změnit firemní kulturu? Ve Staropramenu to dokázali 30 Vzdělávání s filmem blog 32

Andrea Halková

25

e generace Ypsilon mýtem, nebo je skutečně jiná než ty předchozí? V tomto čísle jsme se jí rozhodli podívat hlouběji na zoubek a  musím přiznat, že po přečteníté řady studií, které se na mě při přípravě vyhrnuly, už také věřím, že se po roce osmdesát začali lidé rodit „z trochu jiných vajec“. V článku „Jak to vidí Ypsiloňáci“ si můžete přečíst rozhovory s  mladými úspěšnými lidmi, které nám připadaly zajímavé. Ukazují, že v některých oblastech mají dvacátníci skutečně jiné představy, než generace předchozí, v  mnoha jiných nás ale vůbec ničím nepřekvapí. Typická mi přišla odpověď na otázku, co očekáváte od práce: „Hlavně možnost seberealizace a prostor pro uplatnění vlastních nápadů.“ Při debatě v redakci jsme se shodli, že příslušníka generace X, může taková odpověď zaskočit. Čeká, že uslyší něco o dosahování výsledků a dočká se zaujetí pro naplnění svých potřeb. Je to ale nutně špatné? Zajímavá je určitě studie prestižní anglické Ashridge Business School na toto téma. Její překlad naleznete na straně 10. Je-li ovšem nová generace jiná, budeme schopni my dokázat ji něčím zaujmout a využít její talenty? V článku Aleny Červenkové se dozvíte, že zatím mezi námi není příliš mnoho firem, které by potřebám a požadavkům současných absolventů vycházely vstříc. Nakonec si mnohé firmy vybírají ty, kteří co nejvíce připomínají generace předchozí. Není to škoda? Perlou čísla je určitě rozhovor s primářem Pavlem Stodůlkou, ředitelem oční kliniky Gemini. Osobně mne inspiroval svou precizností a  ničím nebržděnou chutí učit se nové věci. Až tak moc, že na začátku devadesátých let často spal v  evropských metropolích pod širákem, jen aby přes den mohl okukovat know-how na vyspělých klinikách.

kalendárium

Ladu Haisovou

J

NA ZAČÁTEK 5

otázka pro…

ze zákulisí

obsah

ředitelku společnosti POSITIVE

Přicházíte na trh s novým leadership programem V HLAVNÍ ROLI VY. Čemu se bude věnovat? Jedná se o roční program, který neotřelým způsobem propojuje důležité lídrovské kompetence jako jsou schopnost sebereflexe,nadhled, myšlení v souvislostech, kreativita, odvaha rozhodovat… Program nemá pevně daný obsah, má pouze definovaná témata. Co se bude dít a  co si účastníci odnesou, bude záležet na nich samotných. Leitmotivem je filmový svět, z něhož pocházejí i názvy jednotlivých modulů Sám sobě režisérem, Očima kameramana, V  kůži scénáristy a  V  roli producenta. V  každém dílu mají účastníci příležitost setkat se s  inspirativním hostem „z  jiného světa“, lídrem z jiného oboru. Celým programem je provázejí 2 průvodci v roli koučů a facilitátorů, kteří se skupinou aktivně pracují. Program je plánován na 4x2 dny, je propojen individuálním koučováním, prací v mezidobí na osobně pracovní vizi a možností sdílení na informační IT platformě. Program podporuje autenticitu a hledání originální cesty ke splnění cílů.WWW.VHLAVNIROLIVY.CZ

Zetor tractors nabere v  příštím roce desítky nových zaměstnanců

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

Brněnský Zetor tractors nabere příští rok desítky nových zaměstnanců. Budou mezi nimi agenturní pracovníci i manažeři. Nábor souvisí s  rozšířením modelových řad ze tří na šest v  následujících pěti letech. Firma to dnes uvedla v tiskové zprávě. Traktory Zetor pokrývají v  současné době výkonové kategorie od 70 do 140 koňských sil. Firma plánuje, že do pěti let rozšíří svou nabídku na rozpětí od 50 do 200 koňských sil. Značka se chce zařadit mezi výrobce traktorů s  vyšším technickým standardem. Zetor aktuálně hledá například manažera prodeje, mistra výroby nebo vedoucího výroby. Pří rok bude nabírat řádově desítky nových zaměstnanců, včetně agenturních pracovníků. Nové zaměstnance nabere postupně. Zetoru vzrostl v prvním pololetí meziročně zisk před zdaněním o 47 % na 200 milionů korun. Tržby se zvýšily o čtyři % na 2,2 miliardy korun. Ukazatel EBITDA vzrostl o 13 % na více než 270 milionů korun. Firma letos obnovila výrobu řady Major, traktoru pro rodinné farmy, v Česku, na Slovensku nebo v Polsku. Zetor traktor pod názvem Major vyráběl do roku 2006. Firma také chystá nové modely. Firma letos podle dřívějších informací očekává zisk kolem 300 milionů korun.

zapište si do diáře

20. 2.

Leaders´ InspiringGroups

Máte chuť sdílet a  inspirovat se názory jiných v otevřené skupině? Přijďte si vyzkoušet, jak hledatodpovědi na Vaše otázky novým kreativním způsobem! Nenechte si ujít příležitost vyřešit svůj problém nebo jen nezávazně vyzkoušet metody práce a poznat osobnosti průvodců leadership seriálu V HLAVNÍ ROLI VY! www.vhlavnirolivy.cz

Na roční bonusy anebo 13. plat se těší necelá pětina zaměstnanců, více než loni Plných 70 % lidí pracujících v  tuzemských firmách nepočítá s tím, že si vylepší příjem díky vyplacení 13. platu nebo ročních prémií. Počet těch, kteří s  bonusy najisto počítají, však oproti loňskému roku poměrně výrazně vzrostl. Ve firmách je patrný nárůst ochoty k  plošnému vyplácení nadstandardních odměn. Tato hlavní zjištění vyplynula z  šetření portálu Jobs.cz, do něhož se zapojilo téměř 1 800 respondentů z řad zaměstnanců a  101 zástupců personálních oddělení firem. Zatímco loni počítalo s výplatou 13. platu nebo ročních bonusů jen 13 % zaměstnanců, letos se jejich počet zvýšil o bezmála polovinu: příjem navíc očekává 19 % lidí. Zároveň ale mírně vzrostl počet těch, kdo odpovídají, že jejich zaměstnavatel bonusy nevyplácí – loni šlo o 58 %, letos o 61 % odpovědí.

leden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 23. 1. Setkání personalistů 24 a  manažerů, akce PMF 23.–24. 1. 25 Business Development Advisory Comp 26 and Ben Akademie 2014 27 28 29 30 31

4

www.HRforum.cz

aktuálně

Helena Lazosová Novou Chief Marketing and Product Development Officer ING Pojišťovny ČR a SR je 1. prosince 2013 Helena Lazosová (38). Na své pozici bude mít na starost operativní i  strategický marketing, vývoj a řízení produktů životního pojištění včetně cenotvorby a  průzkumů trhu, a  to jak v  Česku, tak i  a  na Slovensku. V tuzemsku bude navíc vést i  produktové řízení penzí. Helena Lazosová má s managementem v oblasti pojišťovnictví mnohaleté zkušenosti, v  oboru působí již 14 let. Do ING Pojišťovny nastoupila v  únoru letošního roku a dosud působila na pozici Head of Product Management and Pricing. Andrea Goedert Česká pobočka farmaceutické společnosti Boehringer Ingelheim si koncem roku 2013 připomíněla dvacet let na trhu a  oznámila nástup nové ředitelky. Vedení převzala Andrea Goedert, která pracuje ve společnosti Boehringer Ingelheim na různých pozicích a  pobočkách od roku 1992. Na pozici General Manager nahradila Timma Pfannenschmidta, jenž řídil českou pobočku poslední čtyři roky. Andrea Goedert pochází z Německa.

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

lidé Roman Knap Na pozici generálního ředitele společnosti SAP ČR nastoupí od 1. ledna 2014 Roman Knap. Střídá Iva Kramoliše, který tuto pozici dočasně zastával od září letošního roku a bude se opět plně soustředit na svou roli ředitele pro oblast služeb v  regionu střední a východní Evropy. Roman Knap (38) přichází do SAP ČR z funkce generálního ředitele SAP Slovensko, kterou bude i  nadále vykonávat do té doby, než bude dokončeno výběrové řízení na jeho nástupce. Ve společnosti SAP působí Roman Knap na různých pozicích od roku 2008. Před příchodem do SAP pracoval ve společnostech Oracle nebo KPMG Consulting.

5

prosinec 2013

3–5

Roman Knap

Tolik let chtějí v průmětu pracovat studenti u  svého prvního zaměstnavatele. Tři (22 %) nebo pět (32 %) let chce u  prvního zaměstnavatele pracovat více než polovina studentů, které oslovila poradenská společnost PwC ČR ve svém tradičním průzkumu Studentský barometr. Více než desetina (11 %) respondentů by ideálně zůstala u jednoho zaměstnavatele celý život. Naopak jen necelá 2 % studentů by ho chtěla už po roce opustit. Touha po stabilitě v  současné nejisté době je patrná i  v  kritériích studentů, podle nichž se rozhodují, kam jít pracovat. Například výše nástupního platu se proti loňsku opět

propadla, a to ze 7. až na 8. místo. „Česká ekonomika ukazuje první známky oživení, ale trh práce na takové zprávy reaguje s velkým zpožděním. To vnímají i studenti, a proto hledají práci ve stabilním odvětví pro stabilní firmu, která jim zajistí perspektivní zaměstnání, které je bude bavit. Důležité je pro ně i to, zda se ztotožní s  firemní kulturou a  hodnotami svého budoucího zaměstnavatele. A dokonce i velikost společnosti pro ně má v  současné době větší význam než výše nástupního platu,“ říká Václav Prýmek, partner ve společnosti PwC Česká republika.

Mzdy v  Českých drahách vzrostou o  1,4  %

Počet částečných úvazků pomalu stoupá

Vedení Českých drah se dohodlo s  odbory na podobě kolektivní smlouvy na příští rok. Mzdy proti letošnímu roku vzrostou o 1,4 %, po Novém roce navíc zaměstnanci dostanou jednorázový sociální příspěvek 1000 korun. V tiskové zprávě to dnes uvedly České dráhy. V současné době stále pokračují kolektivní vyjednávání v  dceřiné společnosti ČD Cargo. Nově dohodnutá kolektivní smlouva ČD se podle odborů od platné příliš neliší a zachovává současnou míru zaměstnaneckých benefitů. „Jde o přijatelný kompromis pro obě strany,“ řekl ČTK Vladislav Vokoun, předseda podnikového výboru Odborového sdružení železničářů (OSŽ). Délka pracovní doby i  šestitýdenní délka dovolené se proti letošnímu roku nemění, dodal.

V Česku přibylo lidí, kteří pracují na částečný úvazek. V prvním pololetí jich bylo o  59 500 víc než před rokem. Celkem na kratší dobu dělalo 326 700 osob, což představuje 6,6 % zaměstnaných. Vyplývá to z analýzy vývoje zaměstnanosti v ČR za první pololetí. ČR ve využívání zkrácených úvazků však stále zůstává hluboce pod průměrem EU a  je téměř na konci žebříčku členských zemí: podíl kratší pracovní doby nižší než u  nás je pouze v  Bulharsku a  na Slovensku. Třeba v  Nizozemsku přitom touto formou pracuje 51 % zaměstnaných, kratší zaměstnání tam má 77,3 % žen. Rozšíření zkrácených úvazků je podle odborníků jednou z  cest, a také déle udržet seniory v práci.

sloupek Centrální bankéři dělají s  našimi penězi čertoviny V jedné z nejznámějších scén z románu Mistr a Markétka Michaila Bulgakova se od stropu snášejí peníze, zatímco Moskvané sledují představení černé magie profesora Wolanda a  jeho družiny v  divadle Varieté v raných třicátých letech minulého století. Pro diváky je to neskutečný zážitek a v divadelní adaptaci Bulgakovova spletitého románu, již jsem viděl v slavném divadle Taganka v Moskvě roku 1983, se trik s padajícími penězi dočkal závratně kouzelného provedení. Konferenciér ve hře a v knize při představování profesora Wolanda říká, že všichni samozřejmě vědí, že nic takového jako černá magie neexistuje. Jak ale potom vysvětlit, k čemu dojde později, když se bankovky, které diváci lačně posbírali, začnou měnit v  prázdné papírky a vinné etikety, což má po celém městě za následek pořádnou spoušť?

Helena Lazosová

Andrea Goedert

První české firmy prošly genderovým auditem MPSV

Na roční bonusy anebo 13. plat se těší necelá pětina zaměstnanců

Prvních patnáct firem, neziskových organizací, radnic a  dalších institucí podstoupilo genderový audit ministerstva práce a  sociálních věcí. Připravily plány ke sladění práce a rodin svých zaměstnanců a  začaly opatření prosazovat. Jejich certifikace je výsledkem pilotního projektu Audit rodina & zaměstnání. Audit je nástroj personální politiky vhodný pro všechny typy zaměstnavatelů, kteří mají zájem zvýšit svou konkurenceschopnost. Při auditu se sleduje několik oblastí. Týkají se mimo jiné pracovní doby, pracovního místa, služeb pro rodinu, rozvoje zaměstnanců či finančních a  nefinančních pobídek. Díky opatřením ke sladění práce a  rodiny jsou zaměstnanci spokojenější, mají větší motivaci k práci a podávají lepší výkon. Kromě MPSV ČR se personálními audity zabývá rovněž Aperio, pražská hospodářská komora či Česká asociace vzdělávacích institucí.

Plných 70 % lidí pracujících v tuzemských firmách nepočítá s  tím, že si vylepší příjem díky vyplacení 13. platu nebo ročních prémií. Počet těch, kteří s  bonusy najisto počítají, však oproti loňskému roku poměrně výrazně vzrostl. Ve firmách je patrný nárůst ochoty k  plošnému vyplácení nadstandardních odměn. Tato hlavní zjištění vyplynula z  šetření portálu Jobs. cz, do něhož se zapojilo téměř 1 800 respondentů z řad zaměstnanců a 101 zástupců personálních oddělení firem. Zatímco loni počítalo s  výplatou 13. platu nebo ročních bonusů jen 13 % zaměstnanců, letos se jejich počet zvýšil o bezmála polovinu.

V  kolínské zóně má vzniknout závod na výrobu kartonážních strojů V průmyslové zóně Kolín-Ovčáry by měl do příští zimy vzniknout závod na výrobu kartonážních strojů. Vybudovat ho chce tuzemská společnost Solarco Machinery, která má podobnou výrobnu v  Havlíčkově ulici v  Kolíně. Zastupitelé v  pondělí schválili prodej příslušných pozemků. Kolik nových pracovních míst vznikne, zatím není známo, řekl dnes novinářům starosta Vít Rakušan (Změna pro Kolín). Vyjádření firmy ČTK zjišťuje. Radnice chce dle něj zprostředkovat jednání zástupců firmy a úřadu práce. Podle Rakušana má společnost zájem o zaměstnance s kvalifikací. „Nejsou to běžné pásové profese,“ podotkl. Město prodejem pozemků o  rozloze 5,7 hektaru získá kolem 24 milionů korun. Areál bude podle starosty rozdělen do dvou částí. V jedné vznikne výrobní hala a  administrativní prostory, v druhé budou sklady a logistické zázemí firmy.

Radnice si přeje, aby zóna Kolín-Ovčáry byla rozmanitější a  nebyla vázána jen na automobilový průmysl. Vedle velkých nadnárodních firem se do ní proto snaží přilákat i menší lokální investory. Zóna má rozlohu 370 hektarů, kolem 100 hektarů je stále volných. Využívá ji především automobilka TPCA, která zaujímá zhruba 125 hektarů. Další pozemky v  sousedství společného podniku japonské Toyoty a  francouzského koncernu Peugeot Citroën získali dodavatelé a partneři. Pro zadlužený Kolín je prodej pozemků v  zóně důležitý. Hospodaření města dlouhodobě zatěžuje obří dluh, který vznikl při budování zóny a bytů pro TPCA. Závazky představují bez úroků 735 milionů korun. Bývalé vedení radnice počítalo s  pomocí vlády, kterou mělo údajně přislíbenou. Pomoc však nepřišla a  závazky zůstaly městu.

Bulgakov v  těchto scénách kritizuje nejenom lidskou slabost a  chamtivost, ale také sovětskou měnovou politiku. V  období takzvané nové ekonomické politiky ve 20. letech minulého století byla zavedena nová měna, červonec, která dočasně nahradila rubl. Ačkoli byla na rozdíl od carského rublu částečně krytá zlatem, lidé nechtěli, aby jim někdo pošlapával jejich staré tradice. V románu ztratí hodnotu pouze nové peníze. Když si účetní divadla Varieté chce vzít taxi, řidič ho jako pasažéra odmítne, dokud neprokáže, že může zaplatit starými penězi, a ne falešnými červonci. Ve svých denících psal Bulgakov o  prudké inflaci v raném období sovětského státu. V dubnu 1922 stálo půl kila chleba 375 000 rublů a o 15 měsíců později jeho cena vystoupala na 65 milionů. V dnešních časech deflace je to pro centrální bankéře hotový sen! Jak však čtenáři Bulgakova vědí, profesor Woland, který bezcennou měnu vytvořil, žádný centrální bankéř nebyl. Byl to „jen“ ďábel.. n

ERIk BEST

6

www.HRforum.cz

7

leden 2014

forum

Jak to vidí

forum

psiloňáci

s tím, že realita bude trochu jiná, ale bezpochyby také skvělá. Co vás na vaší momentální práci nejvíce baví?

Jakub Ranftl Dům, Maserati, chata v jižní Francii… (směje se) Reálně bych chtěl být na takové úrovni, abych uživil potencionální rodinu a  mohl si občas dopřát zábavu.  Co vás na vaší momentální práci nejvíce baví?

Všestrannost, učení se novým věcem.  Co by vám měl nabídnout zaměstnavatel, aby vás určitě získal?

V ideálním případě, když pominu solidní plat, měl by nabídnout zajímavou práci v  atraktivním prostředí s  možností práce v  „terénu“. V čem se podle vás lišíte v práci od starší generace?

Především tím, že se do každého úkolu pouštím bezhlavě, častokrát i bez rozmyslu.

Rádi by měli vyděláno do třiatřiceti a  pak už jen užívali renty, od práce očekávají hlavně prostor pro rozvíjení vlastních nápadů – to jsou některé z  názorů mladých lidí, kterých jsme se zeptali na jejich postoj k  práci. Je to inspirativní a  poučné čtení!

Text: Barbara Hansen Čechová

Ať budu dělat cokoli, chci si být jistá, že spolupráce je pro mě i zaměstnavatele oboustranně obohacující. Co vás na vaší momentální práci nejvíce baví?

Co je pro vás důležitého ve vašem volném čase?

Když zrovna najdu nějaký volný čas, rád sportuji nebo se věnuji své přítelkyni. Alžběta Vacková Co očekáváte od své práce?

Chci dělat práci, která mě baví, rozvíjí, dává mi smysl a  zároveň konkrétně přispívá ke zlepšování okolního světa. Očekávám hlavně možnost seberealizace a  prostor pro uplatnění vlastních nápadů. Důležité jsou pro mě i sdílené hodnoty a důvěra nadřízených v můj potenciál a schopnosti. Jak si představujete svoji ideální kariéru?

Velmi mě láká kariéra v oblasti nových technologií. Fascinuje mě oblast Big Data a  možnosti využití prediktivní analytiky pro získání konkurenční výhody a  zefektivnění podnikových procesů. Ráda bych pracovala na rozmanitých mezinárodních projektech s  týmem zkušených kolegů.

Její různorodost a  skvělý tým kolegů. Pracuji se studenty a  jsem opravdu pyšná, když vidím, jak se ze stážistů během krátkého času stanou mladí IT profesionálové, kteří zvládají i  velmi obtížné pracovní výzvy a nemají problém s  pozdějším uplatněním. Co by vám měl nabídnout zaměstnavatel, aby vás určitě získal?

Určitě možnost růst a dále se posouvat. Učit se prostřednictvím zkušeností z  reálných projektů, dostávat zpětnou vazbu od spolupracovníků. To pro mě znamená mnohem víc než finanční bonusy za dobrou práci. V  neposlední řadě potřebuji také vědět, že naše práce přináší klientům skutečnou hodnotu a má pro něj přínos. Co je pro vás důležitého ve vašem volném čase?

Strávit svůj čas plnohodnot-

ně. Mít čas na své aktivity, přátele. Hodně cestovat, vzdělávat se, využívat příležitosti okolo sebe, navazovat nové kontakty. Volný čas se kromě aktivního odpočinku, snažím využívat hlavně ke svému osobnostnímu rozvoji a načerpání nové inspirace do pracovního života. Jaroslav Schwarz

Na mé současné práci mě nejvíce baví spolupráce s  perfektním kolektivem lidí. Jelikož pracuji pro spíše větší kancelář, mám možnost podílet se i na větších transakcích, jejichž jakýkoli jiný než negativní mediální ohlas také vždy potěší. Co by vám měl nabídnout zaměstnavatel, aby vás určitě získal?

To je trochu neobvyklá otázka. V  současné době lidé (nejen v  právní sféře) spíše řeší, co mají nabídnout zaměstnavateli, aby je přijal. Nicméně vcítím-li se do situace, že je o  mě na právním trhu eminentní zájem a  zaměstnavatelé vzájemně přebíjejí své nabídky, aby mě získali, pak bych preferoval takového zaměstnavatele, který by mi nabízel práci v  oboru, jemuž se chci v  budoucnu věnovat, disponoval pro tento obor kvalitním týmem lidí a nabídl mi také slušné ohodnocení. Pokud by v  takové společnosti panovala navíc přátelská atmosféra, bylo by to ideální.

Co očekáváte od své práce?

V  prvé řadě činnost, která mě bude bavit a která pro mě nebude jen nutným zlem. Pokud se mi daří vykonávat takovou činnost ve  výborném kolektivu  lidí, je to skvělý bonus. Je-li tato práce navíc motivačně ohodnocena  a  vykonávána pod hlavičkou prestižní společnosti, označil bych takovou práci za splněný sen. Jak si představujete svoji ideální kariéru?

Za svou ideální kariéru bych označil takovou, které bych do přibližně 33 let věnoval veškerý svůj čas a která by mě po dosažení tohoto věku zabezpečila po zbytek života. Následně bych už jen občas chodil do práce a  ve zbylém volném čase bych cestoval. Takový průběh kariéry si dovedu představit u úspěšného podnikatele, ale nikoli u  právníka. Jelikož se chci i  nadále věnovat právu, jsem smířen

V čem se podle vás lišíte v práci od starší generace?

Podle mého názoru nás odlišuje především větší sebedůvěra, dravost, ambicióznost, lepší znalost jazyků a  s  ní související zcestovalost, snaha o vyšší efektivitu při využití moderních technologií a  možná i  větší ochota v  případě potřeby pracovat 24/7. Tím posledním si ale nejsem jistý a nerad bych starší generaci křivdil.

Co vás na vaší momentální práci nejvíce baví?

Co je pro vás důležitého ve vašem volném čase?

Zastoupení kreativní pracovní složky v rámci projektového činnosti. Spíše volnější pracovní doba, prostor pro osobní rozvoj, sebevzdělávání v rámci zaměstnání a adekvátní platové ohodnocení.

Myslím, že člověk by se měl snažit veškerý čas smysluplně využít a být stále aktivní. Tudíž by žádný volný čas neměl vůbec mít… Milan Vrána

Poměrně velký prostor ke kreativní činnosti, rozumné vedení firmy, částečně volná pracovní doba a  dostatečná volnost při řešení jednotlivých zakázek. Co by vám měl nabídnout zaměstnavatel, aby vás určitě získal?

Co očekáváte od své práce?

V čem se podle vás lišíte v práci od starší generace?

Obecně očekávám, že mě práce bude bavit, a  mimo zastoupení základní pracovní složky, ve které se budu moci určitou formou realizovat, zde bude i  prostor pro sebevzdělávání a  osobní rozvoj spojený s mým oborem. Konkrétněji očekávám především profesní rozvoj a  získání dostatečného množství zkušeností z  praxe, potřebných pro vlastní projekční činnost.

Pokud se na otázku budu dívat z  perspektivy architekta, tak hlavně efektivitou v  rámci práce s novými softwary v průběhu projekční činnosti – minimalizací prostého 2D rýsování ve prospěch tvorby 3D informačního modelu budovy, což představuje odlišný pohled na proces zpracování zakázky. Obecně je pak možno na určité úrovni sloučit pracovní úkony, které dříve zastávalo více osob do jedné. To spolu samozřejmě nese jiný časový rozsah pro jednotlivé stupně v  procesu zpracování zakázky, což může být vnímáno i negativně. n

Jak si představujete svoji ideální kariéru?

Jako architekt po získání autorizace a dostatečného množství zkušeností bych rád měl vlastní ateliér, případně byl ve vedení ateliéru společníkem.

8

www.HRforum.cz

9

leden 2014

Forum

Forum

Firmy zatím marně hledají návod k použití generace Y Generační střety se nevyhýbají ani trhu práce. Tuzemské společnosti dosud nenašly klíč na to, jak se vyrovnat s  přílivem mladých lidí, kteří od života chtějí víc než kariéru. Text: Alena Červenková

O

ficiálně to přizná málokdo, v  běžné konverzaci to však u manažerů kolem čtyřicítky a  výš zaznívá stále častěji: s generací Y mají české firmy problém. Jejich představa řešení tohoto problému je nedělat nic, však on je život naučí… „Starší kolegové věří, že mladí vyzrají. Nepovažují to za něco, s čím si mají lámat hlavu,” říká Filip Brodan, ředitel společnosti Engage Hill. „Jen málokdo si přitom uvědomuje, že se jedná o  nevratnou kvalitativní změnu postojů – o generační trend,“ dodává s  tím, že na něj české společnosti připraveny bohužel nejsou. O  generaci Y se u  nás diskutuje už delší dobu. Jak říká Ivo Půda, senior konzultant oddělení podnikového poradenství společnosti Deloitte, od slov k činům se ale přechází málokde. „Stejně jako v dalších trendech v oblasti lidských zdrojů, existují i  zde rozdíly v  tom, kde je tato generace pouze vedena a kde jsou skutečně prováděny iniciativy a  programy, které se odrážejí v  úspěchu organizace,“ říká Půda. Z jeho pohledu jsme až na několik výjimek teprve na začátku celého procesu změny. „Hodnoty této generace mohou být pro mnoho z  nás nepříjemnou výzvou, která si bude vyžadovat nejen empatii vůči ní jako celku i  vůči jednotlivcům, kteří ji tvoří, ale i  nutnost vlastního osobního rozvoje,“ říká lektorka a koučka Zuzana Hönigová. „Myslím si, že problémy s tím budou mít rigidnější firmy s klasickým hierarchickým vedením. Tam, kde změnu nepovažují za dennodenní chleba. Tam, kde se jakékoli změny obtížně zavádějí. Tam mohou být problémy s  udržením mladých lidí,“ přibližuje Hönigová. Na problém s ochotou a motivací ke vzdělávání a rozvoji u generace starší ze své praxe

upozorňuje Veronika Boušková, která působí jako Education Specialist na CMC Graduate School of Business. „To podle mého názoru představuje větší problém než to, jaké nároky na pracovní život má mladší generace. V  dnešní době jsou hlavními znaky konkurenceschopnosti změna, inovace, kreativita,

Českým zaměstnavatelům může být útěchou, že před nutností pozměnit zaběhnuté zvyklosti stojí firmy všude po světě. flexibilita, vzdělávání a  rozvoj zaměstnanců. Zatím se ale stále často setkáváme s  tím, že ve vedení jsou právě zkušení manažeři. Ti ne vždy plně chápou tuto  mladou generaci a  umějí s  ní a  s  jejími  nároky, na které nejsou zvyklí, ani připraveni, pracovat ,“ dodává Boušková. Ona sama je přitom typickou představitelkou generace Y. Jak říká, slogan předminulého století „Práce mu byla životem“ nahradilo heslo „Život začíná po práci“. „Chceme mít velkou svobodu v rozhodování a být samostatní, mít flexibilní zaměstnání, skloubit pracovní a osobní život, užívat si volného času, nepracovat přesčas, pracovat i na zkrácené úvazky. Nechceme být placeni za hodiny, které prosedíme v  kanceláři, ale za vykonanou práci. A  pokud je hotová, jít dřív domů. Myslíte si,

že je na tom něco špatného?“ ptá se mladá žena, a dodává: „Na druhou stranu nabízíme zaměstnavatelům svou kreativitu, ochotu pracovat s  vysokým nasazením, odpovědnost a  samostatnost, ochotu neustále se rozvíjet a  učit nové věci,“ přibližuje pozitivní rysy talentovaných členů generace Y. Pokud si české firmy nepřipustí, že podobných lidí bude přibývat, mohou až nepříjemně rychle řešit nedostatek nových talentovaných zaměstnanců. Výzkumy sice ukazují, že by mladí lidé v  jedné firmě rádi pár let zůstali, pokud jim ale jinde může být lépe, nemají problém dát výpověď. „Ypsiloni se ve velkých společnostech nechají vyškolit, získají tu zkušenosti. V okamžiku, kdy mají začít investované peníze společnostem vracet, odejdou jinam. S jejich způsobem života pro ně není problém měnit práci klidně každé dva roky,“ souhlasí Brodan. Nejtěžší na této situaci podle něj je, že je stále skutečně velmi málo společností, které jsou ochotny kvůli zaměstnancům něco měnit. „Mnoho z nich to sice prezentuje, ale realita je jiná,“ dodává. „V případě, že nebudeme dostatečně adekvátně reagovat na potřeby generace Y, hrozí nám, že nebudeme schopni plně využít potenciál, který tato skupina nabízí,“ konstatuje Ivo Půda. Nástroje, jak svou firmu na generační změny připravit, přitom mohou být docela jednoduché. Otevřenost a  vzájemná komunikace mohou představovat dobrý začátek. Kromě toho je však nutné sáhnout i k takovým instrumentům, jako je zvýšení flexibility práce. Což v českých firmách bohužel stále není právě oblíbené téma. „V blízké budoucnosti bude dále přibývat alternativních pracovních poměrů, jako jsou částečné úvazky, sdílení pracovních míst a  virtuálních pracovních týmů. Celkově bude kladen větší důraz na flexibilitu (spolu) práce a  hodnocení za výsledky, nikoliv za čas strávený v  organizaci,“ předestírá Půda, jaké změny zaměstnavatele čekají. Výraznější roli budou podle něj hrát také technologie. V  neposlední řadě je nutné zmínit přesunutí významné části firemní komunikace do on-line a virtuálního prostředí.

Komunikovat a učit se navzájem Českým zaměstnavatelům může být útěchou, že před nutností pozměnit zaběhnuté zvyklosti stojí firmy všude po světě. Jak říká Zuzana Hönigová, změny, které jednotlivé generace zaměstnanců přinášejí, jsou zákonité. „Vždyť jsme si ty mladé lidi tak vychovali. Jejich přístup k  životu je utvářen jejich zkušenostmi a okolím v raném věku, ať už na ně měla vliv rodina, škola nebo hodnoty společnosti, a také dějinnými událostmi,“ říká. Problémy s  generacemi, o  kterých podle ní zaměstnavatelé hovoří, přitom svědčí hlavně o  nepružnosti manažerů reagovat na měnící se podmínky. Narazit mohou třeba ti, kteří byli zvyklí ovládat své týmy především nařízeními a  následným strachem z postihu při jejich nedodržení. „Pokud se o to pokusíme, setkáme se s jakýmsi odborářským klimatem, které nikomu z  nás nepomůže,“ říká Brodan. V posledních letech si

to podle něj společnosti začínají pomalu uvědomovat a s lidmi se snaží komunikovat, i když to jde mnohem pomaleji, než je zapotřebí. „Ypsiloni budou během pár let výrazně ovlivňovat nejen ekonomické, ale i sociální a kulturní trendy a hodně záleží, jak rychle se jako manažeři na tuto situaci adaptujeme,“ říká Brodan. Samozřejmě platí, že ústupky a střízlivý pohled prospěje oběma stranám. Generace Y má kromě pozitivních rysů také svá slabá místa. Jak naznačil ve svém výzkumu mladých vzdělaných lidí Paul Harvey, odborný asistent University of New Hampshire, jsou pro tuto věkovou kategorii typické často nerealistická očekávání a silný odpor vůči přijetí negativní zpětné vazby. Potvrzuje také, že řada mladých lidí očekává od svého budoucího zaměstnavatele respekt a odměny na úrovni, které neodpovídají jejich skutečným schopnostem. „Je proto potřeba zdůraznit, že se jedná o společnou cestu obou stran, nikoliv jednosměrné přizpůsobení firem nové generaci,“ uzavírá Ivo Půda.

Generace Y: Mladí a online • Jedním z charakteristických rysů nastupující generace je přirozené využívání všech moderních komunikačních technologií v osobním životě i při práci. • K  atributům mladých prefesionálů patří budovat svou identitu on-line, mít přístup k síti 24/7 např. díky smartphonu. Otázku bezpečnosti dat vlastních i  firemních řeší minimum z nich, byť dramaticky roste počet útoků na osobní data uložená na síti. • Aktuální průzkum americké společnosti Fortinet, která patří mezi lídry v oblasti poskytování zabezpečení v  oblasti IT, mladí lidé generace Y mají tendenci své osobní chytré telefony a  veřejné úložiště dat (tzv. cloudy) používat i během práce. • Téměř polovina tak činí i v případě, že jim to jejich zaměstnavatel výslovně zakazuje. • Fenomén nazývaný BYOD, Bring-Your-Own-Device (přinést své vlastní zařízení) a  BYOC, Bring-Your-Own Cloud (přinést svůj vlastní cloud) dnes představuje jednu z největších hrozeb, které jsou s nastupující generací pro firmy na celém světě spjaty. Data ponechaná svému osudu v  osobních cloudech a  smartphonech se stále častěji stávají předmětem útoku a zneužití. n

10

www.HRforum.cz

11

leden 2014

forum

forum

Třetina mladých  je nespokojena se svým šéfem Tento článek o  provedeném průzkumu, který sestavil institut ILM a  Obchodní akademie Ashridge (Ashridge Business School), rozebírá postoje a  očekávání čerstvých absolventů vysokých škol z  generace Y a  jejich manažerů související s  prací. Rovněž se budeme věnovat tomu, nakolik manažeři rozumějí novopečeným absolventům, se kterými pracují.

Z

  výsledků průzkumu vyplývá, že britští vysokoškoláci, kteří v  poslední době završili své studium, měli na univerzitách velmi dobrý prospěch, jsou motivovaní a  nechybí jim vysoké ambice. Průzkum však na druhou stranu odhalil také značnou míru nespokojenosti mezi absolventy. Téměř jedna třetina (32 %) není spokojena s prací svého šéfa. Většina absolventů plánuje odejít z organizace, kde právě působí, do dvou let. Mnozí z nich chtějí odejít co nejdříve. Průzkum rovněž upozorňuje na výrazné rozdíly mezi absolventy a manažery v pohledu na celou řadu záležitostí. Toto odlišné vnímání věcí má vliv na spokojenost absolventů v práci, na dlouhodobé personální plánování a  řízení lidských zdrojů i na výkonnost jednotlivců a fungování celých organizací, a je tedy nezbytné se jím zabývat. Velká očekávání Absolventi z generace Y jsou cílevědomí, velkou motivací jsou pro ně peníze, postavení a pracovní postup a očekávají, že v těchto oblastech se bude vše vyvíjet poměrně rychle. Manažeři jsou v případě tempa tohoto vývoje u  absolventů zdrženlivější, což naznačuje, že velká kariérní očekávání absolventů mohou být příčinou jejich rozmrzelosti. • Více než polovina absolventů (56 %) čeká, že se na manažerský post dostanou do tří let od nástupu do práce, a 13 % absolventů dokonce počítá s  manažerskou pozicí do jednoho roku. • 38 % absolventů je nespokojeno se svým kariérním postupem ve stávající organizaci. Absolventi si cení peněz a postavení a  jejich očekávání v  těchto oblastech

často nejsou naplněna. • Ke třem nejdůležitějším věcem, které si absolventi na svém pracovišti přejí, patří zajímavá/ podnětná práce (33 %), vysoká mzda (32 %) a možnost pracovního postupu (24 %). • Absolventi uvádějí, že jejich očekávání neodpovídají následující oblasti – mzda (45 %), postavení v práci (30 %) a možnost dosahovat v práci úspěchů (28 %).

vazby v  souvislosti s  pracovními výsledky (50 %) a stanovování jasných cílů (49 %) – a mylně se domnívají, že právě to absolventi od svých nadřízených očekávají. • Podle 32 % absolventů pracovní výsledky jejich šéfa jako manažera zaostávají či výrazně zaostávají za očekáváním. • 21 % absolventů uvádí, že mají méně nebo mnohem méně příležitostí využít své schopnosti a znalosti, než očekávali.

Svoboda a nezávislost Absolventi si velice váží vysoké míry svobody a  samostatnosti ve způsobu, jakým plní své pracovní úkoly. Pro manažery je důležitá větší rovnováha mezi svobodou a řízením a často si neuvědomují, jak významná je pro absolventy nezávislost. V důsledku toho pak manažeři riskují, že jejich snaha mít vše pevně pod kontrolou bude pro absolventy demotivující. • Absolventi si přejí, aby je jejich nadřízení respektovali a  cenili si jejich silných stránek (43 %), aby je podpořili v  kariérním růstu (36 %), věřili absolventům, že si dovedou poradit s problémy (35 %), a o všem se s nimi bavili (34 %). • Manažeři na druhou stranu považují za nejdůležitější pravidelné předávání zpětné

Vztahy Absolventi si přejí mít šéfa, který bude spíše rádcem a  přítelem než manažerem v  tradičním slova smyslu. Průzkum ovšem odhalil

značný rozpor mezi absolventy a  manažery, pokud jde o  vnímání toho, jaký druh vztahu mezi nimi je. • Podle absolventů je ideální manažer rádcem (56 %) nebo přítelem (21 %) spíše než někým, kdo dává pokyny (8 %) nebo kontroluje a prověřuje (2 %). • 75 % manažerů je přesvědčeno, že úspěšně plní roli rádce, ale jen 26 % absolventů s tím souhlasí. • 21 % absolventů vnímá svého šéfa jako přítele, ovšem pouhých 5 % manažerů se na vztah s absolventy dívá tímto způsobem. • 19 % absolventů vnímá svého manažera jako někoho, kdo dává příkazy a rozděluje úkoly, ale jen 9 % manažerů se domnívá, že se takto chovají. Rovnováha mezi prací a osobním životem Jak pro absolventy, tak pro manažery je velice důležitá rovnováha mezi prací a  osobním životem, ovšem manažeři podceňují význam, jaký má osobní život pro absolventy. Přes všechna svá pracovní očekávání a svou velkou ctižádost se absolventům nezamlouvá představa dlouhých večerů v práci, kterou mají jejich manažeři. • Rovnováha mezi prací a osobním životem paří mezi pět nejdůležitějších věcí, které si absolventi ve svém zaměstnání přejí. • 63 % manažerů si bere práci domů nejméně jednou nebo dvakrát týdně. Naproti tomu z absolventů to dělá 38 %. • Čtvrtina absolventů si práci domů nebere nikdy, u  manažerů takto postupuje pouhých 6 %. • 19 % absolventů nikdy nepracuje mimo své pracoviště, zatímco mezi manažery jsou to jen 4 %. • 39 % absolventů vyřizuje své osobní záležitosti v zaměstnání nejméně jednou nebo dvakrát týdně. Naproti tomu mezi manažery je to 25 %. Dopady recese Recese ovlivňuje kariéru absolventů nejrůznějšími způsoby a řada z nich je nucena dělat kompromisy, když přijde na výběr pracovních pozic. • Absolventi uvádějí, že z  důvodu finanční krize se spokojí s  jakoukoli pracovní nabídkou, byť neodpovídá jejich vysněnému místu (18 %), pracují v oboru, který si přá-

li, ale nedělají svou vysněnou práci (16 %), a  zůstávají v  práci, která je nebaví (12 %). 17  % našlo práci, kterou si přáli, ale jejich kariérní postup je pomalejší. • 27 % absolventů uvádí, že kdyby mohli vrátit čas, nasbírali by před nástupem do práce nejprve více zkušeností. Jít dál Absolventi se naplno věnují své práci, což ovšem samo o  sobě neznamená, že se chtějí svému zaměstnavateli upsat na spoustu let – většina z nich uvažuje o změně působiště do dvou roků. • 75 % absolventů je hrdých na to, že pracují pro svého zaměstnavatele, 73 % si přeje pomáhat své organizaci dosahovat výborných výsledků, 80 % je připraveno dělat v práci něco navíc a 68 % by svého zaměstnavatele doporučilo dalším zájemcům. • Přesto více než polovina absolventů (57 %) uvažuje o  odchodu ze stávající práce do dvou let a 40 % plánuje odejít do jednoho roku. • 16 % absolventů chce odejít co nejdříve – platí to spíše o ženách (19 %) než o mužích (11 %). Doporučení Z výsledků průzkumu jsou patrné výrazné rozdílnosti mezi absolventy z Generace Y a jejich manažery, které by mohly mít dosti negativní důsledky. Průzkum rovněž objevil několik důležitých oblastí, na které se mohou zaměstnavatelé zaměřit, chtějí-li toto odlišné vnímání překonat, udržet si absolventy a zlepšit jejich pracovní výsledky. Přijetí. Při nabírání nových pracovníků by se organizace měly samozřejmě zaměřovat na to, aby s  využitím svého procesu výběru našly absolventy, kteří budou vyhovovat potřebám organizace, kteří do organizace zapadnou a  kteří mají požadované dovednosti. 21 % manažerů sice chce upravit proces, díky němuž je možné najít absolventy, kteří přesně vyhovují požadavkům organizace, a 15 % si přeje zkvalitnit metody náboru a  výběru nových pracovníků, je ovšem důležité uvědomit si, že příčinou zmíněných rozdílností není jen samotný proces výběru absolventů. Cílevědomost, očekávání a soustředění se na sebe patří k základní výbavě generace Y. Není potřeba se na ně dívat jako na stinné stránky, které mají

být odhaleny během náboru zaměstnanců nebo vymýceny během působení absolventů v organizaci. Komunikace. Organizacím může být jedině ku prospěchu, když zařídí, aby se absolventi a manažeři vzájemně lépe poznali a pochopili. Znamená to podpořit absolventy a  manažery v  této spojitosti a  vybavit je dovednostmi, které jim pomohou lépe spolu komunikovat. Jednou z možností, jak překonat rozdílné vnímání manažerů a absolventů, jsou pravidelné krátké schůzky, na kterých se diskutuje o očekáváních a  přáních absolventů a  tom, jak je sladit s pracovní funkcí, kterou absolventi zastávají, a s cíli organizace. Důvěra a  samostatnost. Zaměstnavatelé mohou dále rozpracovat své modely řízení a najít cesty, jak absolventům dopřát větší samostatnost, ale zároveň pokračovat v dodržování osvědčených postupů, jako je vymezování cílů a hodnocení pracovních výsledků. Zaměstnavatelé musejí vést své manažery k tomu, aby se postarali o člověka, který plní své úkoly, nejen o samotné plnění úkolů, a musejí k tomu manažerům vytvořit potřebné podmínky. Spíše radit než řídit. Dnešní generace absolventů si přeje, aby vedle sebe měli v  práci spíše rádce než někoho, kdo je řídí a kontroluje. Manažeři ovšem potřebují pomoc a podporu svých organizací, aby si osvojili dovednosti nezbytné k tomu, že budou schopni absolventy motivovat k maximálnímu pracovnímu nasazení, ale zároveň jim dopřát samostatnost. Formování pracovních očekávání. Organizace mají výbornou možnost, jak zlepšit způsob, kterým formují očekávání absolventů týkající se jejich kariéry, odměny a postavení. Manažeři budou možná potřebovat cílenou odbornou přípravu, aby v  této oblasti získali nezbytné dovednosti a  znalosti. Absolventi by pak měli mít reálná očekávání, pokud jde o možnosti pracovního postupu, a měli by být ochotni hledat ve spolupráci s manažery vzájemně výhodné řešení. Výhoda zkušeností. Z výsledků průzkumu je patrné, že absolventi z generace Y by uvítali, kdyby ještě před nástupem do zaměstnání na plný úvazek získali jisté pracovní zkušenosti. Hledání možností, jak začlenit prvky z reálné praxe do magisterského studia, je záležitostí, které se musejí věnovat jak členové akademické obce, tak zaměstnavatelé. n Přeloženo z textu Ashridge Business School

12

www.HRforum.cz

13

leden 2014

Forum

Forum

Setkáváte se s tím, že mladí lidé mají jiné představy o své kariéře, než generace dnešních čtyřicátníků?

ANKETA

Mladí chtějí zůstat minimálně tři roky Kdo si chce udržet talentované lidi z  nejmladší generace, musí jim kromě dobrého platu nabídnout něco navíc. I  to je důvod, proč české firmy stále častěji sahají po nefinančních benefitech nebo volnější pracovní době. Přemýšlejte o  jednoduchých změnách, doporučuje Libor Stodola, odborník na řízení lidských zdrojů ze

Andrea Pantoflíčková, Resources Director Unicorn Systems a.s. Ano, se srovnáváním generace X a  Y se setkávám v  dnešní době čím dál častěji. Podle mých zkušeností je generace X ochotna pro svou kariéru daleko více obětovat. Naopak nastupující generaci Y zajímají i jiné věci v  životě a  preference mají nastavené jinak. Zatím si na tento fakt zvykáme a učíme se, jak s novou generací pracovat. Unicorn je firma plná mladých lidí, a  i  když si stále zachováváme konzervativní hodnoty, generační a demografické změny samozřejmě naši práci s  lidmi i  u  nás ve firmě ovlivňují. To ale neznamená, že bychom slevovali z požadavků na kvalitní pracovníky. Soustředíme se na mladé a  talentované lidi (tedy tzv. generaci Y), kteří se v  první řadě chtějí něco nového naučit, něco umět, pracovat na sobě a získat zkušenosti na zajímavých projektech. Vzděláváme je, nabízíme jim jasný kariérní plán, dáváme jim možnosti kariérního postupu a  možnost naučit se od lidí, kteří jim dělají tzv. Kmotra (průvodce kariérou). Kmotři z  generace X jsou vlastně pro mladé lidi zároveň vzorem pro jejich kariéru. To je přidaná hodnota, kterou u  nás dostanou. Potkávat se se zajímavými klienty, řešit různé projekty nejen v  ČR, ale také na Slovensku a  v  Evropě, například softwarové projekty v energetice ve Velké Británii, v Nizozemí, ve Finsku, to je pro mladé lidi v oblasti IT ohromná příležitost a  benefit dál se rozvíjet a  zkoušet nové věci. Předem plánujeme, kam zaměstnance umístíme,aby to pro ně byla další výzva. Trochu s  tím souvisí i  výchova nových šikovných lidí, což je i  cílem naší vysoké školy Unicorn College, na které vyučují mimo jiné i naši spolupracovníci. Vlastní vysoká škola je nástrojem, jak s mladými lidmi pracovat a vychovávat je. Nárokům nové generace, závislé na technologiích, odpovídá i styl naší práce.

Zuzana Vaňková, Education Counselor/LecturerCMC, Graduate School of Business Nejeden personalista stojí před nelehkým rozhodnutím, zda-li zaměstnat mladého člověka z  generace Y, vyjít mu vstříc v  jeho požadavcích na pracovní volnost, ale současně tím získat jeho vysoké pracovní nasazení. Díky vyšší adaptabilitě má totiž generace Y sklon k fluktuaci s cílem vybírat si pro sebe to nejlepší. Společnost CMC Graduate School of Business se aktivně zabývá efektivním využíváním vlastního potenciálu. Stávající vzdělávací programy jsme propojili s  „neuropřístupy“ tak, aby byly přínosné pro zaměstnance i zaměstnavatele. Plně aplikovatelné jsou také na nové zaměstnance, kteří se díky tréninku ztotožní s filozofií nové společnosti. Účastníci našich programů se naučí, jak neplýtvat svojí mozkovou kapacitou a  odcházet z práce plni energie a s pocitem dobře vykonané práce. Hlavní princip vychází z teorie naučit se nepřetěžovat „pracovní“ mozek, zvládat rušivé vlivy, účinně spolupracovat s  ostatními a  současně poznat, jak náš mozek pracuje. Absolventi našich programů jsou spokojeni v zaměstnání a následně i v osobním životě. Petr Palas, CEO, Kentico Software Mladí lidé, kteří přicházejí k  nám do Kentica, mají skutečně často velmi idealistické představy o  tom, jak bude vypadat jejich práce. Ale to je u mladých lidí přirozené a  je to dobře. Nechtěl bych do své firmy lidi,

kteří už v nic nevěří a nemají vnitřní potřebu dělat věci lépe. Součástí tohoto idealismu je ale i větší vybíravost. Toto může být poněkud specifické v  oboru IT, nicméně tento trend vidíme i u méně kvalifikovaných pozic. Mladí lidé mají vysoká očekávání – chtějí práci, která je nejen uživí, ale bude je i bavit a naplňovat, kde budou moci osobně růst a kde se dočkají uznání. Tedy to, co by chtěl snad každý zaměstnanec, bez ohledu na věk. Teď si možná řeknete “oni se otrkají a zjistí, že v životě to funguje jinak”. Ano, v některých věcech jejich představy narazí na ekonomickou realitu. Ale to neznamená, že bychom my zaměstnavatelé neměli usilovat o vytvoření takového prostředí. Radek Netoušek, Co-owner & Manager, Vergilio, s.r.o. Předně musím říci, že jsme se s jinou věkovou skupinou pracovníků, než ona „generace Y“, vlastně ani nesetkali. Je to jistě dáno oborem, ve kterém podnikáme – v  našem oboru je totiž naprostá převaha této generace, takže přímé srovnání nemám. Ale po těch letech i tak víme, že pracovní volnost a  volnější „morálka“ je v tomto ohledu pro lidi velmi podstatná. Proto si nehrajeme na délku a  přesný začátek a  konec pracovní doby, ale zajímají nás hlavně výsledky. Člověk pak ví, že má určitý termín, a jak se k němu dostane, je čistě na něm a vím, že pracovníci jsou schopni pracovat třeba i o víkendu nebo do večera, na druhou stranu oni sami vědí, že pokud potřebuje z  nějakého důvodu do práce přijít odpoledne, může. Myslím,že vzájemné porozumění a časová flexibilita je pro obě strany výhodná. Důležité je ale, aby si pracovník uvědomoval, že sama se práce neudělá. n

společnosti PwC ČR. Kdo jsou podle vás příslušníci generace Y? Generaci Y neboli tzv. millennials vnímám jako mladé lidi, kteří se chtějí dále vzdělávat a rozvíjet se ve firmě a výše platu pro ně není na prvním místě. Nezaměřují se pouze na kariéru, ale hledají rovnováhu mezi osobním a profesním životem. V čem vy osobně vidíte změnu, největší rozdíly oproti starším manažerům? Z průzkumů společnosti PwC vyplývá, že nová generace více upřednostňuje stabilitu zaměstnání. Například průzkum PwC mezi studenty ekonomických vysokých škol – Studentský barometr ukázal, že studenti plánují zůstat u prvního zaměstnavatele 3 až 5 let. Zdálo by se tedy, že pro je to zaměstnavatele velice pozitivní vývoj, na druhou stranu si firmy musí uvědomit, že loajálního zaměstnance získají pouze tehdy, budou-li se starat o  jeho rozvoj, o  propojení

hodnot zaměstnance s hodnotami společnosti (CSR) a poskytnou-li mu možnosti růstu. Co to znamená pro české společnosti? Firmy se musí připravit na to, že nové zaměstnance nepřesvědčí pouze výší platu. Budou se muset celkově přizpůsobit jejich životní filosofii, se kterou koresponduje například flexibilní pracovní doba, zájem se vzdělávat nebo možnost kariérního rozvoje. Uvědomují se tuzemští zaměstnavatelé, že nastupující generace je skutečně odlišná? Samozřejmě nemůžeme generalizovat, ale většina větších českých firem se potřebám nové generace částečně přizpůsobuje, aniž by o tom možná věděla. Týká se to například aktuálních trendů u programů zaměstnaneckých benefitů, které zaměstnancům nabízejí nejen finanční odměny, ale také mnoho nefi-

Text: Alena Červenková

nančních benefitů – jako vzdělávací kurzy či firemní mateřské školy. Dále firmy rozvíjejí cílené platformy pro inovace, kde mixují zkušenosti například s  nadšením pro nové technologie a tím usnadňují dialog ve firmě. Jakých oblastech personální práce se podle vás tyto generační změny projevují nejvíce? Změny vidíme především právě ve způsobu odměňování a  firemních benefitech, programech podporující komunikace napříč demograficky odlišnými skupinami, kde se mnohem častěji objevují možnosti dalšího vzdělávání či flexibilnější pracovní doby či předávání a sdílení know-how. Jde o změny, které lze poměrně jednoduše implementovat a které zároveň zvýší spokojenost zaměstnanců. n

Výroční konference PMF 2014

HODNOTY SRDCEM ÚSPĚCHU najděme opomíjený klíč k prosperitě firem

14 . 5 . 2014 SaSaZu, Praha

Proč je důraz na správné hodnoty základem úspěchu? Jak naší ekonomiku ovlivňuje nedostatek vzájemné důvěry a pospolitosti? Společně budeme objevovat, jak prakticky s hodnotami pracovat, a zvyšovat tím firemní prosperitu. O svých hodnotách v rodině i práci pohovoří vzácný host MAREK EBEN.

14

www.HRforum.cz

15

leden 2014

profesional

profesional

Těžko si představit úspěšnější kariéru očního lékaře. Primář Pavel Stodůlka patří mezi největší světové odborníky v  oboru, jeho klinika má pobočku v  Praze, Zlíně a  Vídni. Jezdí se k  němu učit chirurgové z  Kanady či USA. Kromě toho se mu občas daří „zázraky“. Například jeden jeho pacient získal při unikátní operaci nový typ rohovky, a  tak po 49 letech uviděl poprvé svou rodinu. Je nějaká operace, před kterou stále cítíte velký respekt? Já cítím respekt ke každé operaci, i té sebejednodušší. Vždy se totiž může něco zkomplikovat nebo se může ukázat, že situace je jiná, než jsme předpokládali. Taková je medicína. Kdo na to zapomene, dříve nebo později narazí. A také i sebebanálnější zákrok z hlediska operatér je pořád operace na člověku, který má svůj strach z operace a je potřeba získat pacientovu důvěru. Medicína se dnes někdo odosobňuje a to je špatně.

Prosazuji

západní systematičnost

Pohybujete se často v zahraničí, přednášíte na kongresech, máte svou kliniku ve Vídni. Jak vnímáte odlišnosti mezi zahraničím a českou pracovní kulturou? Rozdíly jsou, a to v kladném i záporném smyslu. Snažím se do českých podmínek na klinice Gemini prosazovat západní systematičnost v práci i její organizaci. Systematický důraz na každý detail se po čase projeví jak skok v kvalitě operací a z dojmu celé kliniky, která provádí službu pacientům. Naopak často dávám ve světě za vzor obětavost českých sester i lékařů a schopnost samostatně najít nejlepší řešení konkrétní situace, i když to není dáno v nějakém popisu práce. Cítíte se nyní více jako lékař, nebo ředitel, podnikatel? Já jsem určitě hlavně oční chirurg. Provádím ročně vlastnoručně několik tisíc očních operací a to včetně složitých výkonů jako jsou transplantace nebo

16

www.HRforum.cz

leden 2014

profesional

implantace umělé rohovky. Manažerem jsem až na druhém místě. Manažerstvím si vytvářím ty nejlepší možné podmínky pro medicínu. A daří se nám to. V současnosti se jezdí na kliniku Gemini dívat a školit oční chirurgové z  celého světa včetně USA, Kanady nebo západní Evropy. Já jsem měl to štěstí, že jsem se v 90. letech mohl učit té nejlepší oční chirurgii ve světě – hlavně v Kanadě. A nikdy se mě nesnilo, že bychom mohli jedno školit kanadské a americké lékaře my doma v Česku. S jakým druhem personálních problémů se ve vaší společnosti potýkáte? Výběr a motivace správných lidí je ten nejtěžší úkol. Je těžké vybrat člověka během například dvou půlhodinových rozhovorů. Pak do něj investujete čas, abyste ho zapracovali, sladili s kolektivem. A přesto po čase můžete zjistit, že jste se netrefili do černého a je potřeba začít od nuly hledat nového vhodného uchazeče na danou pozici. Většina zaměstnanců i  na klíčových místech u nás ale působí dlouhodobě, což je dobrá vizitka. V čem jsou lékaři specifičtí jako zaměstnanci?

Téměř denně plavu, často běhám a mám rád horské kolo, kolečkové brusle, lyže a snowboard. Sportem si odpočinu nejlépe a také se mně pak dobře spí.

Většina z nich se dobrém slova smyslu upíná ke své odbornosti. Jsou to lidí chytří, vzdělaní, vnímaví a většinou i empatičtí. Přesto je potřeba sladit v  kolektivu různé individuality. Jsem rád, že pracuji ve zdravotnickém kolektivu. A důležité je neustrnout a snažit se stále prohlubovat znalosti a dovednosti. A také pro specializovanou odbornost neztratit celostní pohled na pacienta a jeho osobnost.

Čím motivujete své zaměstnance? Snad nejvíce osobním příkladem – tím, že dělám svou práci rád a  snažím se v  ní neustále zlepšovat. Mladým lékařům dáváme nezvykle brzy šanci začít operovat a vidí u nás obrovské množství zajímavých případů. Medicína je dle mého názoru nejkrásnější zaměstnání.

Prim. MUDr. Pavel Stodůlka, Ph.D

Dostáváte se někdy kvůli své práci do stresu? Asi tak trochu permanentně – ale je to takový ten zdravý stres, který vás vyhecuje k nejlepšímu možnému výkonu. Troufnu si říct, že pracujeme velmi efektivně. K  tom u  nám napomáhá organizace práce, nejmodernější lasery, dlouholeté zkušenosti a  chuť dělat hodně a co nejlépe. Dnes mám tu výhodu, že při operacích zúročuji mnohaleté zkušenosti tisíců operací.

Medicínu studo-

Jakým způsobem odpočíváte? Nejčastěji sportem – téměř denně plavu, často běhám a  mám rád horské kolo, kolečkové brusle, lyže a snowboard. Sportem si odpočinu nejlépe a také se mě pak dobře spí.

praxi v  nezvykle

val na Univerzitě Palackého v Olomouci. V  letech 1995–

peníze do dalšího vzdělání. Vyjel jsem třeba někam do západní Evropy se podívat, jak tam dělají operace a spal jsem přitom někde v autě nebo v parku. Jací lidé se podle vašich zkušeností dávají nyní na medicínu? To je těžké zobecnit. Každopádně je problém, že mnoho mladých nadaných doktorů odchází do zahraničí. Není to jen z finančních důvodů, které jsou tedy také podstatné, ale i v systému dalšího vzdělávání, který v  současnosti neposkytuje lékařům žádnou jistotu.

2000 absolvoval postgraduální

MOSER, a.s. ve spolupráci s PMF vás zve na:

studium na Uni-

EXCHANGE MEETING

verzitě Karlově. Dnes má za se-

Specifika získávání zaměstnanců pro ruční sklářskou výrobu

bou dlouholetou široké škále očních operací – od laserových korekcí očních

18. 3. 2014 / 9.30 – 13.30 hod. Kpt. Jaroše 46/19, Karlovy Vary

vad až po

Co vám přináší v práci největší uspokojení? Nejkrásnější pocit je vrácení zraku slepému člověku, který třeba už dlouho neviděl a ztrácel už naději. Například nikdy nezapomenu první implantaci umělé rohovky, kterou jsme vrátili zrak paní slepé celých 16 let. Bylo to před 5 lety a ona dodnes vidí a dokonce si čte bez býlí. To je pro očního lékaře a celý kolektiv oční kliniky ten nejkrásnější pocit. Díky čemu se vám podle vás podařilo docílit úspěchu? Kvůli pracovitosti a štěstí. Velký vliv mělo také to, že jsem měl možnost studovat v Americe u těch nejlepších tehdejších chirurgů.

transplantace rohovky a  operace sítnice – a  je mezinárodně známým inovátorem oční chirurgie. Několik očních operací, například centraci vychýlené lidské čočky, provedl jako první oční chirurg na světě a  řadu očních

Je mezi vašimi operacemi některá, která se jinde neprovádí? Např. zmíněnou implantaci umělé rohovky bostonského typu provádíme jako jediní v ČR. Vloni jsme zavedli jako první v ČR laserové operace čočky a šedého zákalu a laserem Victus jsme byli dokonce první v Evropě. Také jako jediní provádíme operace odstraňující potřebu brýlí na čtení implantací rohovkové mikročočky s poetickým názvem „kapka rosy“.

operací zavedl

Měl jste od začátku jeden cíl, za kterým jste si šel? To vůbec ne. Postupně se to vyvíjelo. Vybral jsem si očařinu, protože v sobě snoubila vztah k  technice, který v  sobě mám. Několikrát jsem hodně riskoval, například když jsem se rozhodl opustit post primáře a založit si soukromou kliniku. Myslím, že to je krok, který mnoho lidí neudělá, ale mě se to brzy začalo vyplácet. Také jsem často dal všechny svoje

jako první v  ČR. Přednáší na prestižních mezinárodních očních kongresech a  vyučuje v  kurzech pro zahraniční oční lékaře.

Jste mezinárodně uznávaným inovátorem v oblasti oční chirurgie. Máte před sebou ještě nějaké mety, které byste chtěl pokořit? Oční klinika Gemini má svůj vlastní vývojový tým a máme před sebou plány na nové operace. Ono je ale lepší o nich dopředu nehovořit. Až bude zase něco nového připraveno, dáme Vám vědět. Věřím, že se tak stane už v průběhu roku 2014. n

„Přijměte pozvání na setkání do společnosti, která nejen vytváří za pomocí svých mistrů originální křišťálová díla, ale zároveň si vzala jako jeden z cílů dlouhodobě udržet a rozvíjet kontinuitu českého špičkového sklářského řemesla. Dozvíte se, jak si vybíráme nové zaměstnance do výroby, jak pracujeme s učni, s rekvalifikanty a absolventy škol.“ Ing. Aleš Strejc, Ph.D. výrobní ředitel, MOSER, a.s. V programu vystoupí: Antonín Vlk – generální ředitel; Aleš Strejc – výrobní ředitel; Světlana Hančová – personální ředitelka

18

www.HRforum.cz

19

leden 2014

KNOW HOW

KNOW HOW

Průzkumy Universum poradí, kde lovit ty nejlepší talenty

Nemusíte se měnit,  přežití není povinné

S  hledáním mladých talentů může firmám v  České republice

Nedělat změnu pro změnu. Vše si dobře promyslet, vybrat správný směr i  tým a  proces proměny

Text: Luděk Vokáč

pomoci nový efektivní nástroj. Tím jsou průzkumy Universum, které se zabývají budováním značky zaměstnavatele, tedy employer brandingem. Mezi studenty českých vysokých škol průzkum zjišťuje nejen jejich postoj k  předním českým zaměstnavatelům, ale i  jejich vlastní nároky, požadavky a  očekávání.

Š

védská společnost Universum vstoupila na český trh letos v  říjnu ve strategickém partnerství se společností Studenta Media. Ta v  rámci spolupráce nabízí znalost místního prostředí a  schopnost s  průzkumy oslovit cílovou skupinu – tedy samotné studenty. Společnost Universum pak dodává firmám vypracované reporty, z  nichž zjistí, jak je studenti vnímají a jaké komunikační kanály k oslovení talentů jsou pro ně vhodné. V neposlední řadě reporty poskytují detailní informace o postojích a preferencích talentů, které společnosti chtějí zaujmout.

Zkušenost a tradice Tento typ průzkumů provádí Universum se svými partnery již 25 let. Celkem působí na více než 30 světových trzích, včetně těch největších, jako je USA, Velká Británie, Německo, Čína nebo Brazílie. Každoročně se průzkumů zúčastní více než 400 000 studentů z více než 1700 špičkových univerzit po celém světě. Získaná data tak tvoří jeden z nejobsáhlejších a nejpřehlednějších souborů informací, které slouží jako podklad pro oblast budování značky zaměstnavatele. Průzkumy Universum tak firmám prozrazují, co si o nich studenti v různých zemích, nebo na různých vysokých školách myslí. Tradičním výstupem průzkumů je také žebříček nejatraktivnějších zaměstnavatelů – Czech Republic Ideal Employer Ranking (Universum je také autorem agregovaného globálního žebříčku World´s Most Attractive Employers). Firmy si mohou navíc objednat detailní

Fáze vnímání společnosti   jakožto budoucího zaměstnavatele

zacílení rozboru výsledků průzkumu tak, aby co nejlépe využili získaných dat ve svůj prospěch. Každý rok ze zjištění průzkumů těží více než 1200 světových firem. Mnohé z nich přitom patří do žebříčku nejúspěšnějších firem Fortune 500, což je důkaz toho, že i  ti nejlepší neustále hledají cesty, jak zlepšit svou schopnost oslovit a  přilákat mladé talenty. Rychlý start v Česku V  České republice vstupuje průzkum Universum do svého prvního ročníku a  vstup je to velmi sebevědomý. V aktuálně probíhající fázi sběru dat hodlá společnost Studenta Media ve spolupráci s  předními českými, moravskými a slezskými univerzitami a vysokými školami oslovit až 10 000 studentů. Ti vyplní komplexní dotazníky, které zjišťují jejich nároky a preference v budoucím zaměstnání. Sami studenti budou za čas strávený vyplňováním dotazníků odměněni, získají totiž

Ideal Employer Brand Report – jak pomůže firmám Právě pro firmy mají výstupy z  průzkumů Universum největší význam. Klienti si mohou objednat speciálně zacílené reporty, z nichž zjistí, jak si jakožto budoucí zaměstnavatel stojí v oblasti atraktivity v porovnání nejen se svými konkurenty, ale i  s  firmami, které třeba za soupeře vůbec nepovažují a které jim přitom odsávají největší množství mladých talentů. Průzkumy ukazují, jaké ambice mají studenti různých vysokých škol v  různých oblastech seberealizace. Ukážou jejich hodnoty, míru ochoty pracovat, i  jejich aktuální nálady a žebříček hodnot. Firmy se díky detailnímu rozboru sebraných dat dozví, proč si u studentů stojí tak, jak z výsledků vyplývá. Podle toho mohou následně společnosti upravovat svou strategii oslovování talentů, ať už v  podobě cílení reklamy, úprav nabídky stáží a praxí nebo konkrétních podob samotných pracovních nabídek. Firmy například zjistí, ve které fázi rozhodování vyřadí studenti danou společnost ze svého výběru potenciálních zaměstnavatelů a mohou se soustředit na vylepšení právě v té fázi, která je slabinou. Ne nadarmo tak výsledky průzkumu zajímají společnosti, jako jsou Unilever, KPMG, Ernst & Young, L‘Oréal, Ikea a  mnoho dalších. grafický rozbor toho, jak si v různých kritériích stojí v porovnání se svými vrstevníky z jiných zemí a také dva průvodce kariérou. n Pokud se chcete dozvědět o Universu a IEBR více, poradí Vám: Ondřej Reif Business Development, Universum Czech Republic Tel.: +420 724 022 288 ondrej.reif(zav)universumglobal.com

Text: Markéta Fixová, Martina Honsová

zvládnout maximálně profesionálně. Pro manažery zběhlé v  řízení formou „change managementu“ je rozhodování podle tohoto schématu denním chlebem. Co ale vedoucí pracovníci, kteří teprve přemýšlejí, jakou cestou se se svou firmou vydat, jaké změny provést a  v  jakém pořadí, aby výsledný efekt posílil konkurenceschopnost vlastní firmy?

„J

estliže neumíš, naučíme, jestliže nemůžeš, pomůžeme ti, jestliže nechceš, nepotřebujeme tě.“ Slova Jana Wericha přesně vystihují problém, se kterým se v současnosti potýká mnoho vrcholových manažerů. S  postupnou proměnou struktury nároků na zaměstnance, která se posunula od striktní osmihodinové pracovní doby k  pružnějšímu uspořádání času, jsou zaměstnanci nuceni reagovat a  těmto změnám se přizpůsobovat. Současně jsou vystaveni tlaku ze strany svých nadřízených, kteří se snaží aktivně reagovat na situaci na trhu a proměňovat uspořádání ve své firmě tak, aby dokázala konkurenci co nejlépe čelit. Těchto změn se ale zaměstnanci mnohdy zaleknou, protože si dobře uvědomují, že s každou takovou proměnou na ně budou kladeny větší nároky. „Zaměstnanci musejí změny přijmout za své. Úkolem manažera je udržet motivaci a  důsledně prosazovat vytyčené cíle. Změny musí průběžně vyhodnocovat a v krajních případech se nebát razantnějších personálních zásahů,“ komentuje situaci Ondřej Zezulák, analytik systémů pro management procesu změny. Krize jako startovací čára Změna nejčastěji selhává z  důvodu špatného porozumění stávající situaci ve firmě a v okolním prostředí. Častým faktorem neúspěchu bývá volba špatné strategie, příliš optimistické nasta-

vení cílů, nedostatečná komunikace se zaměstnanci, či nekompetentní pracovníci v  pozici manažerů těchto změn. „Řada firem v dnešní době řídí své aktivity pomocí moderních informačních systémů pracujících v režimu online. Takováto internetová řešení umožňují okamžitou a přesnou identifikaci problému, správu a sdílení dat vedoucí k větší sys-

Zaměstnanci musejí změny přijmout za své. Úkolem manažera je udržet motivaci.

tematičnosti a struktuře celého procesu. U zaměstnanců budí tato opora v informačním systému důvěru a navozuje pocit profesionálně řízené změny,“ dodává Ondřej Zezulák. Změna jako jediná jistota Americký statistik W. Edwards Deming definoval jako jednu ze sedmi smrtelných chorob podniku nedostatek vytrvalosti. Říká, že není třeba se změnit, přežití přeci není povinné. Ale pud sebezáchovy by nás měl vést k tomu, že uděláme maximum pro to, abychom v  silné konkurenci obstáli. Přestaňme se bát změn a  zdolávejme překážky. n

20

www.HRforum.cz

21

leden 2014

vedení a tým

vedení a tým

Proč delegování činí tolik potíží? Text: Mgr. Hana Kyrianová, senior konzultant, Tres consulting s.r.o.

Když jsem se v  minulosti dávala do psaní jakéhokoli článku, snažila jsem se psát o  něčem, co může být pro čtenáře nové. Teď mi nejde z  hlavy jedna zkušenost, která je vlastně banální a  rozhodně ne překvapivá. Přesto mi to nedá a  musím o  tom napsat.

N

aše firma realizuje pro klienty Development centra. Kritéria bývají různá. Nyní se objevilo kritérium spolupráce s nadřízeným. Měli jsme ověřit, jak je hodnocený v  roli podřízeného schopen naslouchat požadavkům nadřízeného, jak je schopen zdůvodňovat své návrhy a jak následně požadavky předá svému podřízenému. Šlo o více Development center v  řadě, kdy jedno bylo pro vyšší manažerské pozice a další byla pro pozice nižší. Náročnost rozhovoru byla rozdílná s ohledem na úroveň pozice; předpokládáme, že manažer na vyšší pozici má být v podobné dovednosti pokročilejší. V prvním případě při úkolování rolový manažer zadání opakoval, instruoval podřízeného, aby zadání zopakoval, a přiměl ho dělat si poznámky. V případě manažerů na vyšší pozici rolový manažer pečlivě zopakoval a  snažil se podpořit pochopení a přijetí úkolu. To, zda si hodnocený dělal poznámky, nechal na něm, a pokud se hodnocený pro opakování zadání nerozhodl sám,, také je nevyžadoval. Než budete číst dál, tipněte si, jak to dopadlo. Ráda bych ještě dodala, že manažeři v této společnosti jsou ve srovnání s  ostatními na velmi dobré úrovni. Z  hlediska zacházení s informacemi patří mezi nejlepší ve skupině našich klientských firem, které poskytují služby. To uvádím proto, aby úvaha čtenáře nešla směrem: „No, to musí být opravdu slabá a neschopná firma.“ Není. Nevím, jestli budete překvapení, tak jako já. Tady jsou výsledky. Skupina nižších manažerů, kteří po svém rolovém nadřízeném museli úkoly zopakovat a poznamenat si, předali svému podřízenému úkoly na cca 80 %. Občas něco zapomněli nebo spletli. Skupina vyšších

Zvyšovat výkonnost nemusí být dřina

Text: Ing. Iva Smíšková, Koučink Centrum www.koucinkcentrum.cz

Firmy hledají recept, jak zvýšit výkonnost zaměstnanců, protože jim konkurence šlape na paty. V  horším případě vedení firem s  úzkostí sleduje, jak se záda její konkurence vzdalují. Jak ale výkonnost lidí zvýšit, aby firma neměla uštvané zaměstnance, kteří krátkodobě výkon zvýší, ale dlouhodobě tuto vysokou výkonnost neudrží. Ráda bych zde nabídla pohled HR manažera v  mezinárodních korporacích propojený s  pohledem kouče, protože této profesi se nyní věnuji.

Slyšet neznamená pamatovat si a absolvovat neznamená umět. Přednáška nikdy nemůže mít stejný efekt jako trénink.

manažerů, kteří objektivně jsou pokročilejší než nižší úroveň managementu, předala úkoly kompletně a správně v cca 20 %. Ostatní předali jen polovinu, nebo dokonce nic. Nejspíš jste díky úvodu článku tohle čekali. Já jsem to tedy nečekala. Při rozhovorech s našimi klienty často slyšíme, co všechno už jejich manažeři odmítají,

protože to slyšeli několikrát. Jedním z  těch odmítaných témat je i delegování úkolů, které skupina schopných manažerů na DC tak nezvládla. Potvrdilo se mi to, co už nějakou dobu tuším: Slyšet neznamená pamatovat si a  absolvovat neznamená umět. Potvrzuje to i zkušenost, že přednáška nikdy nemůže mít stejný efekt jako trénink. Ať jste sebevnímavější a sebemotivovanější, háčkovat se nenaučíte, když vám to někdo jen vysvětlí, ale nezkusíte si to. Jednou z  mála cest, která pomáhá manažery dostat do kontaktu s rozdílem mezi „absolvovat“ a „umět“, je Development centrum. Nebudou pak říkat: „To nepotřebuji, to už jsem absolvoval,“ ale budou po zpětné vazbě vědět, co umějí a co ne. V rámci školení je pak možné vyhnout se snaze pod tlakem pátrat po „třešinkách na dortu“ a „něčem novém a neobvyklém“, aby to mohli absolvovat. Můžeme jim pak dát něco, co skutečně potřebují a  co jim pomůže lépe vést své týmy i cítit se ve své práci lépe. n

N

ovým trendem, jak zvýšit výkonnost lidí, je podívat se na to, zda jsou v práci šťastni. Lidé si často myslí, že šťastný zaměstnanec je spokojený zaměstnanec. Já si však myslím, že šťastný zaměstnanec je ten, koho jeho práce opravdu těší a naplňuje, je aktivní a  samozřejmě i  spokojený. Nebo je i  v  něčem nespokojený, a  na tyto problémy takový člověk upozorňuje a  snaží se je změnit. V tom se podle mého názoru liší od „jen“ spokojeného zaměstnance, který udělá to, co musí, a  nic víc. U  spokojeného zaměstnance mi chybí silnější emoce, zájem, aktivita. Ale to je pro úspěch firmy rozhodující. Kvalitním HR nástrojem, který může firmě v tomto ohledu pomoci, je Happiness at WorkTM , vyvinutý vědci z  iOpener Institutu v  Oxfordu, se kterým jako kouč Koučink Centra spolupracuji. Je založen na stejné filozofii jako koučování, pracuje s vlastní odpovědností jedince. Nabízí unikátní způsob měření výkonnosti i srovnání s dalšími lidmi, kteří průzkumem prošli. Jiný je zejména proto, že zatímco obvyklé průzkumy spokojenosti se dívají hlavně na vztah zaměstnance a lidí kolem něj, tento průzkum se zaměřuje na vztah člověka sama k sobě, na jeho přístup k práci, na to co ovlivňuje jeho subjektivní pocit štěstí v práci. Jak funguje v interakci s kolegy, co on sám dělá pro svůj pocit naplnění a vědomí, že jeho práce má smysl, což jsou důležité ingredience, které zvyšují jeho pocit štěstí v práci. S koučem má pak možnost individuálně probrat, co může udělat pro to, aby byl v  práci šťastnější. Vedení firmy pak může dostat anonymní souhrn „štěstí v práci všech zaměstnanců“ a  zamyslet se, jaké kroky podniknout, aby byli zaměstnanci šťastnější. Podíváme-li se na výkonnost zaměstnanců z opač-

ného konce, pro výkonnost lidí je nepochybně důležitá schopnost zvládat stres. Protože vím, že tuto dovednost nelze nacvičit čtením pouček, ráda bych zde zmínila, že americký kouč T. Gallwey, který se tímto tématem zabývá více než třicet let, v příštím roce v ČR otevírá školu metody Inner Game, kde se s ním manažeři mohou naučit zvládat extrémní zátěž. HR manažeři si někdy stýskají, že se jim nedaří ve firmě prosadit své vize, které mohou zvýšit výkonnost zaměstnanců. Může to být i  tím, že nabízejí lidem příliš mnoho nástrojů a postupů, ve kterých se manažeři jako jejich uživatelé jednoduše ztratí. Manažeři se

V příštím roce americký kouč T. Galwey otevírá v ČR školu metody Inner Game, kde s ním manažeři mohou učit zvládat extrémní zátěž.

snadněji přesvědčují o  vizi zahrnující jen několik silných nástrojů, kterým HR věří. K silným nástrojům, které pomáhají zvyšovat výkonnost lidí, koučink určitě patří. Koučovací přístup využívaný napříč firmou se osvědčil ve společnosti T- Mobile. Patřila jsem k týmu, který koučink v této společnosti zaváděl. Dnes má vedení společnosti „tvrdá data“ dokládající, jak koučink pozitivně ovlivnil výkonnost zaměstnanců a  následně zvýšil zisky společnosti. Pro projekty tohoto typu je důležitá podpora vedení. Tato podpora může být vyjádřena i tím, že generální ředitel firmy obvykle zahajuje manažerské programy pořádané HR a  aktivně se do nich zapojuje. Ve společnosti T-Mobile se nám navíc podařilo uspořádat setkání manažerů s  jedním ze zakladatelů koučinku Sirem Johnem Whitmorem. Pro tehdejšího obchodního ředitele firmy Miroslava Rakowskiho bylo setkání tak silnou inspirací, že pomohl HR oddělení přesvědčit lidi kolem sebe, aby se do projektu pustili. Můj recept tedy na prosazování vizí, ale i nepopulárních řešení, jsou zdánlivé maličkosti – nebýt na prosazení svých vizí sám a uvědomit si, že méně je někdy více. V projektu v T-Mobile jsem měla možnost pozorovat pozitivní dopad koučování na výkonnost lidí. Prvním efektem bylo, že se zlepšila atmosféra uvnitř týmů, protože lidé zaznamenali, že nadřízený se ptá a zajímá se o jejich názor. Manažeři, kteří využívali koučovací přístup, nutili lidi převzít zodpovědnost a o věcech více přemýšlet, hledat řešení problémů i nad rámec zavedených postupů. Probouzeli tak kreativitu celého týmu a zaměstnanci byli ochotni pracovat nad rámec svých povinností. Nedělali to proto, že museli, ale proto, že chtěli. n

22

www.HRforum.cz

23

leden 2014

Vedení a tým

Vedení a tým

Zatočte s fluktuací ve vaší firmě

Pracujete více, ale vyděláte si méně?

Text: Jitka Tejnorová, partnerka DMC management consulting s.r.o.

Text: Jitka Tejnorová, partnerka DMC management consulting s.r.o.

Spokojení a  motivovaní zaměstnanci, to jsou věrní zaměstnanci. S  oživením ekonomiky se firmy pomalu ale jistě začínají poohlížet po nových, kvalitních pracovních silách. Udržení zaměstnanců se po znovuoživení ekonomik a  trhů práce stane velkou výzvou.

N

ahrazení zaměstnance přitom může společnost stát dokonce 12–18 měsíčních mezd. Finanční ztráty však nejsou jediným důsledkem: možný únik citlivých informací a  know-how firmy, ztráta zákazníků a  obchodních partnerů, které si odcházející zaměstnanec přetáhne s  sebou, zvýšené náklady na udržení funkčních procesů při výpadku personálu, snížení důvěryhodnosti zaměstnavatele na trhu práce, přetížení stávajících zaměstnanců – práci po zrušených pracovních místech si logicky musí – alespoň dočasně – rozdělit ti, kteří zůstávají. Narůstá tlak, stres a nervozita. Různé zdroje uvádějí různé hodnoty doporučované úrovně fluktuace, nejčastěji to bývá 5–7 %. Průměrná míra fluktuace v ČR je přitom na úrovni cca 15 % – firmu tak za sledované období opustí 15 osob na každých 100 zaměstnanců firmy, což je alarmující číslo. Proč ale vlastně není optimální ani „žádná fluktuace“? I fluktuace má totiž v přiměřené výši svá pozitiva a přínosy: příliv nových lidí a nápadů do firmy, narušení stereotypů a provozní slepoty, stabilizace produktivního personálu. Jaké jsou tedy příčiny fluktuace zaměstnanců? Mnozí manažeři se domnívají, že jedinou cestou je dobré finanční ohodnocení. Je zajisté silným faktorem, nikoli však jediným. A  ne-

jde přitom jen o samotnou výši platu, ale také o vědomí zaměstnance, že je ohodnocen spravedlivě i ve srovnání s ostatními zaměstnanci. Nespravedlivé ohodnocení může v  zaměstnancích vyvolávat i  neprůhledný motivační systém, kterému zaměstnanci nerozumějí. Pokud firma využívá bonusový či jiný motivační systém, vždy je základem rozhovor (hodnocení ) nadřízeného s  podřízeným. Vysvětlení důvodu, proč například není přiznán bonus v plné výši, přispěje ke zlepšení výkonu v dalším období. Dalším efektivním způsobem hodnocení je např. metoda 360°, která přináší pohled z  více úhlů: zaměstnanec hodnotí sám sebe, podřízený hodnotí nadřízeného, zaměstnanec kolegu, nadřízený podřízeného, případně I obchodní partner daného zaměstnance. Mimo komplexního pohledu a vyšší míry objektivity je hodnocení 360° i  motivačním prvkem pro vedoucí pracovníky. Pokud manažer ví, že je pravidelně hodnocen svými podřízenými i kolegy, soustředí se více na manažerskou práci. Rozvíjí své komunikační techniky, podporuje týmovou spolupráci (jak ve svém týmu, tak i v manažerském týmu), zajímá se o své podřízené. Hodnotící pohovor je navíc veden jako motivační pohovor. Dochází zde ke konfrontaci výstupů, jak vidím sám sebe, jak jsem vnímán okolím a  finálně, jak jsem hodnocen nadřízeným. Možnost profesního růstu. Nespravedlnost v  profesním postupu je vnímána stejně negativně jako nespravedlnost ve finančním ohodnocení. Zapomeňte na protekční postupy oblíbených zaměstnanců. Postup musí odpovídat pracovnímu nasazení a výsledkům. Nejasná hierarchie a chaotické povyšování bez pravidel jsou výrazně demotivujícím faktorem. Motivující systém benefitů. Vyhovět všem zaměstnancům v  nabídce zaměstnaneckých benefitů je nelehký úkol. Ve svých začátcích opravdu byly benefity vnímány jako něco extra, něco, co zaměstnanec získává navíc. Dnes podle našich zjištění nejsou téměř dvě třetiny zaměstnanců dostatečně informovány o  cel-

kové nabídce benefitů nebo je nevyužívají. Háček je v tom, jak firma se zaměstnanci pracuje, nebo spíše nepracuje. Zjišťuje vůbec, jaký benefit by uvítali a jaký je pro ně nevyužitelný? Často firmy ve snaze být originální a atraktivní vymýšlejí speciální odměny, které sice nikdo jiný nemá, ale ve výsledku o ně nestojí ani vlastní zaměstnanci. Ne/obyčejné dobré vztahy. V dnešní době zaměřené na produktivitu, neustálé zlepšování a úspory zapomínáme na základní principy pro budování dobrých vztahů a motivaci podřízených. Zapomínáme s lidmi mluvit, děkovat jim za jejich iniciativu, nedáváme dostatečnou zpětnou vazbu a nedefinujeme jasně naše očekávání. Řešíme problémy, ale neřešíme příčiny. Neinformujeme je o změnách, které se jich dotýkají a hodnotíme jejich reakci jako nízkou flexibilitu. Nejsme důslední v dodržování pravidel, což pro lidi znamená, že nemáme na všechny své podřízené stejný metr. Vztahy na pracovišti jsou pro zaměstnance jedním z nejdůležitějších faktorů pro loajalitu. Diagnóza a léčení Údaje o vývoji fluktuace a stability zaměstnanců by měly být součástí pravidelných prezentací výsledků firmy a také měřítkem hodnocení vedoucích pracovníků – jak z výše uvedeného výčtu příčin vyplývá, manažeři dokáží spokojenost a  motivovanost (a  tím i  fluktuaci) zaměstnanců ne nevýznamně ovlivnit. Spočítejte si míru fluktuace své firmy, srovnejte ji s průměry ve vašem oboru a regionu. Možná také zjistíte, že jiné firmy v oboru na tom nejsou lépe. A nezapomeňte, že boj s fluktuací je problémem celé firmy. Je nutné revidovat personální strategii firmy, systém výběru a adaptace zaměstnanců, hodnocení, odměňování a  motivace, provést důkladné hodnocení práce vedoucích pracovníků a případně i personální změny. Není to otázka týdnů ani měsíců, boj s fluktuací je nikdy nekončící proces – sledujte míru fluktuace, pravidelně revidujte přínos přijatých změn a aktualizujte podle aktuální situace. n

Osobní náklady tvoří obvykle druhou nejvyšší položku v  oblasti výdajů společnosti, málokterý zaměstnanec je však přímo veden k  tomu, aby vnímal jako primární cíl zisk a  produktivitu. Nemnoho manažerů má svůj vlastní cíl „vydělat firmě peníze“ a  poměrně málo motivačních systémů je zaměřeno přímo na výkon.

Ř

ízení výkonu znamená řízení prostřednictvím standardů a  zamezení plýtvání. Současný trend – zeštíhlení za každou cenu – přináší firmám velké problémy s nekvalitou, zvyšují se prostoje. Zeštíhlení není možné beze změny procesů, změny vedení a  změny myšlení. Lidé, kteří mají to štěstí, že o  práci nepřišli, mají najednou více odpovědností, vyšší normy, ale styl práce, technologická nebo systémová podpora chybí. Existují tři základní pravidla pro zvládnutí situace v rámci restrukturalizace – řekněte jim, co mají dělat => poskytněte jim prostředky pro to, aby to mohli udělat => řekněte jim, co udělali. Pokud společnost tato pravidla zvládne, zaměstnancům se uleví, přestanou být přepracovaní a začnou být skutečně výkonní. Pravidlo č. 1 pro řízení výkonu: Lidé musí vědět, co mají dělat Zmatky, nedostatečné plánování, nefunkční (nebo polyfunkční) informační systémy, chybná komunikace, chybějící zpětná vazba, nulové řešení problémů. Prvním krokem pro řízení výkonu je příprava pracovních standardů a  jasná definice cílů. Zaměstnanci musí vědět, co od nich vedení (společnost) očekává. Pracovní postupy, procesy a pokyny musí být jasné a navazující. Zaměstnanci by měli být zapojeni do procesu změn. Jasně definovaný cíl by se měl promítnout zároveň i v motivačním systému. Těžko mohu chtít po zaměstnanci, aby po sobě uklízel pracoviště, když je placen pouze od normohodin, ve kterých úklid není zahrnut.

Pokud zaměstnance řídíme k výkonu, je nutné konkrétně komunikovat výsledky. Pravidlo č. 2: Poskytněte zaměstnancům prostředky pro dosažení cíle Zaměstnanci mnoha společností netrpí nedostatkem práce, ale trápí je nedostatek smysluplné práce. Často je velké množství energie věnováno k  uhašení problémů, neřeší se příčina a problémy se opakují. Tento stav je pro zaměstnance velmi demotivující. Důležitou součástí restrukturalizace je standardizace a  automatizace. Standardizaci předchází obvykle mapování procesů a  personální audit – tj. jak a  jakými funkcemi (zaměstnanci) se činnosti provádějí, jaké jsou na dané pozice kvalifikační a  kompetenční požadavky, jak funkční jsou interní systémy. Běžně se lidé učí svou práci tak, že se dívají na zkušenější kolegy nebo poslouchají či čtou nejasné instrukce. V obou případech – pokud se jim práce pouze ukáže nebo popíše – se jim nepodaří postihnout všechny detaily, což vede k chybám působícím odpad, zmetky, nehody, problémy s výslednou kvalitou. Tato rizika umí efektivně řešit metoda TWI (Training Within Industry. Základním principem TWI je přístup „learning by doing” (učení praxí), kdy se účastníci učí řešit kon-

krétní situace přímo z provozu, výstupem tedy nejsou teoretická doporučení, ale praktická opatření. Všichni pak vědí, přesně CO se od nich očekává a JAK toho dosáhnout, zmetkovost se výrazně snižuje a lidé jsou motivováni k dosažení společných cílů. Pravidlo č. 3: Řekněte zaměstnancům, co udělali (zpětná vazba) Pokud zaměstnance řídíme k výkonu, je nutné kontinuálně komunikovat výsledky. Jasně sdělovat, co výsledky ovlivňuje a jak mohou svůj výkon zlepšit. Pro komunikaci se zaměstnanci je důležité, aby cíle a výsledky byly komunikovány jednoznačně a  srozumitelně. Na halách se proto často zavádí „pětiminutovky“ – setkání menších pracovních skupin, na kterých jsou prezentovány výsledky, řeší se zde společně příčiny problémů, zaměstnanci získávají okamžitou zpětnou vazbu a  jsou vtaženi do problému. Právě přímí zaměstnanci obvykle znají nejlepší řešení daného problému. Důležitou součástí řízení k  výkonu je i  neustálé prohlubování týmové spolupráce. Zaměstnanci si musí uvědomit, že jsou jeden na druhém závislí. Zamezí se tak nežádoucí negativní soutěživosti uvnitř společnosti. Součástí programu řízení výkonu je i  zavedení pravidelného hodnocení výkonu zaměstnanců. Zde bývá úskalí často nejvyšší. Manažeři se musí k  hodnocení podřízených postavit zodpovědně, musí dokázat říci svým podřízeným, s  čím jsou a  nejsou spokojeni a co od nich očekávají. Často se schovávají za tabulky, procenta nebo „personální oddělení“. Změna myšlení vedoucích pracovníků je jedním z nejdůležitějších faktorů úspěchu při řízení výkonu zaměstnanců. Řízení výkonu = nový styl řízení Řízení výkonu je pro společnost velkou změnou. Nejedná se o zavedení „nového systému“, o  změnu v  myšlení lidí, a  to zejména vedoucích a  manažerů. V  praxi často narážíme na neschopnost stanovit zaměstnancům cíle, neschopnost měřit výkon, neochotu sdělovat zpětnou vazbu a hodnotit své podřízené. Zavedení řízení k  výkonu je zavedením nového stylu řízení ve společnosti. n

24

www.HRforum.cz

25

leden 2014

rozvoj

rozvoj

Program pro mladé –

Moje agenda

přenos inovativního rakouského modelu Youthplatform

F

irma Ascari s.r.o. se stala realizátory projektu Program pro mladé – přenos inovace (reg. číslo CZ.1.04/5.1.01/77.00121). Tento projekt přenáší do českého prostředí Youthplatform (konkrétním místem realizace projektu je Středočeský kraj), systém podpory vstupu mladých osob, nezaměstnaných absolventů do 25 let na trh práce. Tento systém je úspěšně a  dlouhodobě využíván partnerem projektu v  Rakousku. Rakouský model práce s  nezaměstnanými absolventy je založen na didaktickém přístupu orientovaném na kompetence a  zdroje, který kromě získání profesních dovedností z  výše uvedených oblastí klade důraz na zlepšení postavení účastníků. Podpora sociálních, osobních a  interkulturních dovedností, procesně a zároveň na účastníky orientované vyučování, individuální přístup a  sociálně pedagogická péče podporují zúčastněné mladé lidi v jejich rozhodovacích schopnostech, které jsou potřebné k  tomu, aby si mohli zodpovědně určovat směr a vývoj svého života. Díky aktivní, celostní, na komunikaci a  rozhodování orientované formě vyučování se mohou účastníci přímo a  beze strachu seznamovat s obsahem výuky a rozvíjet své rozhodovací schopnosti. To jim otevře cestu k lepšímu pracovnímu uplatnění, získání dalšího vzdělání nebo založení vlastní firmy. Tento úspěšný rakouský systém zahrnuje několik standardizovaných kroků, jako např. vstupní pohovory a testy, stanovení perspektiv za pomocí tzv. matice možností či již zmíněné vzdělávání. Není opomíjena ani sociální podpora, která mimo jiné spočívá ve vytvoření sítě organizací, které jsou ochotny spolupracovat na zaměstnávání mladých lidí. V České republice je situace taková, že mladiství a absolventi škol mají potíže při přechodu ze vzdělávacího systému do praxe. Oproti roku 2011 se sice průměrný podíl absolventů na celkové nezaměstnanosti v  průběhu roku 2012 snížil o  0,4 procentního bodu na 5,5%,

V České republice mají mladiství problémy s přechodem do práce. Jak to změnit?

i  tak bylo ale registrováno na  Úřadech práce ve Středočeském kraji 2 796 uchazečů. Zaměstnavatelé dnes oproti minulosti kladou u uchazečů větší důraz na tzv. soft skills, které bohužel dnešním absolventům stále ještě dost chybí. Z celkového pohledu považují zaměstnavatelé u absolventů za nedostatečné zejména schopnosti nést zodpovědnost, řešit problémy a ochotu učit se. V případě absolventů středního vzdělání s maturitou a vysokoškolského vzdělání by podle zaměstnavatelů měl být kladen větší důraz i na rozvoj umění jednat s lidmi a schopnosti rozhodovat se. Soft skills vycházejí především z osobnostních a charakterových vlastností každého člověka. Částečně jsou nám tedy dány, částečně se však dají rozvíjet. V roce 2004 byl v České republice schválen zákon o  předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném

vzdělávání (dále školský zákon) a  Rámcový vzdělávací program pro základní vzdělávání. Učitelé tím získali možnost vytvořit si vlastní vzdělávací program a  výuku přizpůsobit svým zkušenostem, potřebám a  žákům na míru. Rámcové vzdělávací programy vycházejí z nové strategie vzdělávaní, která klade zvýšený důraz na klíčové kompetence, na jejich provázanost se vzdělávacím obsahem a uplatnění získaných vědomostí a  dovedností v  praktickém životě. Při přenosu rakouského modelu do českého prostředí byly proto součástí také kurzy soft skills, kterými jsme účastníkům pomáhali s přípravou pro vstup na trh práce. Kvalifikovaní lektoři se jim snažili předat základní dovednosti důležité pro uplatnění v zaměstnání. Nicméně samotnému vzdělávání předcházela neméně důležitá bilanční diagnostika a pohovor s personalistou. Na základě výsledků testů a  pohovoru byl personalistou ve spolupráci s účastníkem vytvořen Individuální plán rozvoje kariéry. Na jeho základě bylo rozhodnuto, jaké další konkrétní kroky uchazeč absolvuje, na co se má zaměřit a kterým směrem zaměřit své úsilí. Na vyhodnocení úspěšnosti celého projektu je ještě brzy, protože projekt končil v  prosinci 2013, nemáme ještě všechna data k dispozici, nicméně již v průběhu trvání projektu jsme zpětnou vazbou získali velice kladné ohlasy od účastníků. Více informací o  projektu naleznete na webových stránkách společnosti Ascari s.r.o., www.ascari.cz nebo u projektové manažerky Michaely Mareda Chromcové, email: [email protected]. n

Tento projekt je financován z Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu ČR.

Co právě řeší významní personalisté: Barbora Schelová, personální ředitelka Robert Bosch, České Budějovice

K

dyž jsme před několika měsícejeli na Moravu navštívit známé a  najeli na dálnici D1, zeptal se mně můj čtyřletý syn po chvíli: „Maminko, co je to za zemětřesení“? Výstižný a  vtipný komentář mi nedávno připomněl můj kolega, když se mně zeptal, jestli nevím, jaká živelná pohroma ovlivnila změnu zakázek, že má dva týdny na to, aby sehnal sto třicet nových lidí k výrobním linkám. Uklidnila jsem ho, že navýšení zakázek je v  podstatě velmi dobrá zpráva a  že může být rád, že máme „flexibilitu“. V  tomto případě se flexibilitou myslí spolupráce s  personální agenturou, která vybírá a  dodává agenturní zaměstnance, a která je smluvně vázaná k  tomu, že během velmi krátké doby je schopna vybrat, otestovat, vyškolit a  zajistit zdravotní prohlídky i  velké skupiny nových zaměstnanců. Flexibilita je jedno z  hlavních témat posledních let, protože umožňuje firmě reagovat pružně na změny objednávek ze strany zákazníků, jejich navýšení, ale i  propady. Flexibilita je jedním z  kritérií, které jsou posuzovány, když se rozhoduje o  nových projektech a  nových výrobcích. Kolik nástrojů máme na to, abychom bez propouštění přestáli nestabilitu v  automobilovém průmyslu a  jak rychle jsme schopni v  akutním případě tyto nástroje realizovat, je do značné míry ovlivněno legislativou, ale i  loajalitou zaměstnanců a  spoluprací s  odborovou organizací. Součástí kolektivního vyjednávání nejsou jen platy, ale i podmínky k  zajištění flexibility. Zajištění flexibility vyjádřené procentuelně v podobě personálních nákladů je také jedním z hlavních cílů v HR oblasti pro rok 2014.

Barbora Schelová Jako absolventka doktorandského studia FF UK a  MBA na IPFM prošla postupně několika manažerskými pozicemi ve firmě Bosch, která je s  2.700 zaměstnanci největší strojírenskou firmou v  Jihočeském kraji a  jejíž vývojové centrum patří v  rámci koncernu Bosch (divize benzínových systémů) k  největším v  Evropě. Byla o  vzniku a  rozvoje firmy a  její personální anatomie. V  situacích prolínání 2 kultur často zastupovala českou stranu a  usilovala o  její uplatnění v  souladu s  nároky německého investora.

Firma Bosch České Budějovice se rozvíjí a v příštím roce plánujeme nárůst počtu zaměstnanců i v odborných profesích. Oddělení vývoje, zajištění kvality a výrobních náběhů očekává, že v příštím roce najdeme dalších zhruba stovku vysokoškoláků techniků. To není lehký úkol. Výborně se osvědčila spolupráce se studenty už během studia. Přibližně třetina nových zaměstnanců nastupuje do firmy právě na základě praxe, kterou u  nás vykonávali, zkušenosti ze spolupráce na diplomové práci a podobně. V současné době připravuje kalendář personálně-marketingových akcí pro příští rok, abychom našli dostatek kandidátů. Samostatným tématem je najít mezi kandidáty techniky dívky a ženy. Vzhledem k  poměrnému zastoupení mužů x žen studujících technické obory, není lehké zajistit rovnoměrné zastoupení obou pohlaví, a  když člověk projde našim oddělením vývoje, je zřejmé, že vyšší počet kolegyň by byl vítaný.  Připravujeme tzv. prorodinný balíček, tedy benefity zaměřené na vyváženou kombinaci pracovního a rodinného života. Velkým úspěchem posledních několika měsíců je společný projekt firmy Bosch a vedení města České Budějovice na vybudování nové mateřské školky, ve které budou mít naši zaměstnanci rezervovanou kapacitu pro své děti. Školka bude mít flexibilní otevírací hodiny, tak aby jí mohli využívat i zaměstnanci ve směnném provozu. Jsme věkem mladá firma, věkový průměr je 36 let. Řada zaměstnanců jsou absolventi nebo lidé s nedlouhou praxí, kteří očekávají další možnosti odborného a profesního rozvoje. Podporujeme proto odborné rotace a pře-

stupy zaměstnanců jak mezi jednotlivými odbornými úseky v  rámci firmy v  Českých Budějovicích, tak v  rámci koncernu Bosch a vyslání do zahraničí. Co by tzv. Lead Plant – vůdčí závod v  koncernové organizaci s  vlastním oddělením vývoje a  kompetenčními centry pravidelně vyhodnocujeme počty našich zaměstnanců v zahraničních pobočkách koncernu a stejně tak počty cizinců působících v  Českých Budějovicích. Mým úkolem přitom ve spolupráci s  manažery vytipovat vhodné zaměstnance a  představovat je na pravidelných HR konferencích, kterých se účastní kolegové z  celého světa. n

26

www.HRforum.cz

27

leden 2014

z kuloárů pmf

z kuloárů pmf

HR odborníci se ve VEOLIA VODA ČR soustředili na „přirozenou“ personalistiku

Text: Martina Minárová, People Management Forum

Proč odhodit název „oddělení lidských zdrojů“? Jak přirozeně řešit personální problémy? Názory a  návody v  duchu selského rozumu na Exchange meetingu ve VEOLIA VODA ČR obhajoval její personální ředitel.

N

ěkteří zaměstnanci, pracující zejména v  oblasti vodárenství, jsou ve společnosti až 20 let a pro mnohé z nich je to celoživotní zaměstnání. Průměrný věk tak ve společnosti činí 44 let, přičemž podíl tzv. „modrých límečků“ je 80  %. Celých 13  % zaměstnanců má vystudovánu vysokou školu. Jedná se o  zdvojnásobený počet zaměstnancůvysokoškoláků za posledních deset let., kteří Většína z nich vyšší vzdělání získalai až při zaměstnání, a to především studiem na Institutu environmentálních služeb, a.s., který při společnosti nezávisle fungujesoučástí skupiny Veolia v  ČR. Libor Machan, generální ředitel Institutu uvedl: „Společnost tímto způsobem naplňuje svůj globální claimzákladní přístup o  oblasti vzdělávání „Veolia učí Veolii“. Institut, který disponuje vlastními učebnami i interními a  externími lektory,. Institut nabízí celou škálu základních školení a vzdělávacích produktů. Studium lze zakončit jedním ze sedmi státem uznávaných diplomů, titulem Bc., Mgr., MSC či MBA. Protože se jedná o „samofinancující se zařízení“, je Institut pro studium plně otevřen i široké veřejnosti.“ „Přirozenou“ personalistiku ve společnosti aplikuje právěprosazuje Petr Slezák, pro kterého to znamená řešit personální otázky především s rozumem a pomocí letitých zkušeností, získaných v lokálních i globálních společnostech (Hilton, Tesco). „Roubování nových globálních, tedy nadnárodních HR nástrojů jiných společností lokálně, bývá často zbytečně násilné a  pro danou společnostodlišnou kulturu vnímáni zaměstnanci často neefektivní. MyJako, personalisté, totiž stejně nakonec řešíme stále ty stejné oblasti úkoly neustále dokola, jen jim vždy přiřadíme odlišný název či mustrformu a obsah se v podstatě nemění. Při

Pokud personální manažer nemá odpovědnost za mzdový rozpočet a zpracování mezd, stává se pro své kolegy ve vedení společnosti šaškem a ne rovnoprávným partnerem. tom všem a  právě proto všem je jen potřeba používat hlavně selský rozum.“ Jaké krédo personálního manažera Petr Slezák uplatňuje? • Pohled na HR je třeba obecněji kultivovat. Je proto třeba se zasadit o používání označení oddělení „péče o zaměstnance“ a vyřadit ze slovníku spojení „lidské zdroje“. • Personální práce je službou pro liniové manažery • Personální manažer sedí na dvou židlích – za management se musí zabývat personálními úsporamivyděláváním peněz, ale zároveň musí kopat za zaměstnance. Jeho metodou i  cílem je proto být tzv. olejem v převodovce. • Pokud personální manažer nemá odpovědnost za mzdový rozpočet a  zpracování mezd, stává se pro své kolegy ve vedení společnosti šaškem a  ne rovnoprávným partnerem. • Dveře do kanceláře personálního by měly být vždy a pro každého otevřeny. A  co říká Petr Slezák o  spolupráci napříč generacemi?

• Dobré peněžní ohodnocení není řešením motivovanosti motivovace na dlouhou dobu. Dnes je třeba, aby mladí lidé potkávali ty správné lidi, kteří jim předají ty správné pracovní návyky. • Když se učíte a studujete v mládí, jako byste tesali do kamene. Když se učíte ve stáří, jako byste ryli psali prstem v písku. • Lidé střední generace nasazují masky a nejsou už tolik upřímní jako zamlada. Chytré firmy si jejich zkušenosti kupují, protože oblast své práce už znají a mají zkušenosti. Je však potřeba je „odmaskovávat“. • Starší generace touží po jistotě a  často se těší na důchod. Zaujímá často nepřátelský postoj vůči skupinám mladším, mají pocit, že jsou jimi ohrožováni a dobře si uvědomují, co je již mimo jejich možnosti. Těmto lidem je třeba dát šanci a přesunout je do oblasti interního poradenství – využít je jako kouče a mentory generace čtyřicetiletých. V rámci diskuse o vývoji HR řemesla a jeho postavení ve firmách shrnula své zkušenosti Yvona Charouzdová, ambasadorka PMF a ředitelka Talent Management Center International: „Mezi aktuálními trendy v  oblasti leadershipu se již standardně projevuje pozice manažera jako profesionála ve vedení lidí (svého týmu), jemuž je HR pouze servisním poradcem. Pozvolna se též projevuje globální tendence mnoha velkých společností svá HR oddělení decentralizovat a přesouvat některé funkce přímo do businessu.“ VEOLIA VODA ČESKÁ REPUBLIKA a.s. si udržuje přirozenou fluktuaci zaměstnanců na výši 5 %. Společnost spadá pod skupinu francouzského vlastníka Veolia, a to spolu s Dalkií a Veolií Environment / Marius Pedersen. n

PMF Institut má své první absolventy BL A HO PŘ EJ EM

Text: František Mika, prezident PMF

P

E

Všem úspěšným absolventům programu HR PROFESIONÁL blahopřejeme a  přejeme jim, aby jim získané znalosti pomohly v úspěšném rozvoji jejich kariérního života. n

o ročním úsilí a absolvování deseti studijních modulů předstoupili studenti programu HR PROFESIONÁL na začátku prosince před hodnotící komisi a obhájili své nabyté znalosti a dovednosti. Prvními absolventy PMF Institutu se tak stali: Lucie Matějovská z ACE Consulting, Simona Kozlíková, Martina Petrová, Lumír Típek, Lucie Pálková, Monika Stejskalová a Blan­-

ka Kollárová ze Všeobecné zdravotní pojišťovny České republiky, Hana Borovičková z KPMG Česká republika, Jaroslav Axler z Hella Corporate Center Central & Eastern Europe, Petra Michálková ze společnosti LINET, Kamila Beranová z Diakonie ČCE, Jana Sladká Ševčíková z Občanského sdružení Anabell.

Inspiration for Future

PŘIHLASTE SVÉ PROJEKTY do soutěže HREA – Excellence Award® o nejlepší personální projekt, a zviditelněte tak své úspěchy a své HR odborníky!

Měřítkem pro konkrétní přínos jednotlivých projektů je především: • Přidaná hodnota pro organizaci • Vliv na hospodářské výsledky • Dlouhodobý přínos pro profesi rozvoje lidských zdrojů • Přínos pro společnost

Soutěžní projekty přihlaste prostřednictvím formuláře na webu do 30. ledna 2014. Vyhlášení vítězů „HREA – Excellence Award®“ se uskuteční 14. května 2014 na společenském večeru výroční konference PMF.

Více na www.peoplemanagementforum.cz – rubrika HREA nebo na adrese [email protected]

28

www.HRforum.cz

29

leden 2014

rozvoj

případová studie

Změnit firemní kulturu?  Ve Staropramenu to dokázali Text: Alena Červenková

Jak ve velké firmě s  dlouholetou tradicí motivovat zaměstnance k  orientaci na zákazníky? Jak posunout význam hodnocení a  navázat je právě na prozákaznický přístup? Na tyto otázky hledala odpověď i  společnost Pivovary Staropramen a  výsledky svého přístupu prezentovala na listopadovém HR&Business Forum.

P

ivovary Staropramen jsou druhým největším producentem piva v  ČR a  zaměstnávají celkem 650 lidí. Původní systém nastavování jejich osobních ročních úkolů a cílů byl přitom založen jen na subjektivitě. Jako takový byl ale těžko měřitelný bez jednotného a strukturovaného zaznamenávání cílů a úkolů a jejich vyhodnocování. Představoval spíše dohodu vedoucího se svými lidmi na hlavních činnostech pro nadcházející rok. Tyto dojednané cíle byly vyhodnoceny opět víceméně subjektivně, a na tomto základě bylo zaměstnanci následně přiznáno určité procento pro výpočet bonusu. Problémem také bylo, že cíle samotné byly přitom spíše opakováním hlavních běžných

pracovních úkolů. To se týkalo především oddělení zabývajících se podpůrnou činností, bez výrazné orientace na celkový směr a  cíle společnosti a  bez orientace na zákazníka externího či interního. „Myšlenka zavedení nového systému integrovaného nastavení a  kaskádování cílů tak vytvořila významný průlom ve filozofii a kultuře společnosti: v  orientaci na výsledky, na zákazníka i  na jednotný postup všech oddělení a jednotlivců při plnění cílů společnosti,“ říká Jan Mačejovský, ředitel personálního oddělení Pivovarů Staropramen. Vznikl globální projekt celé společenosti, do kterého každá země přispívala se svými zkušenostmi. „V ČR byly Pivovary Staropramen v  úvahách o  nutnosti změn nejdále, řada našich poznatků byla do tohoto globálního projektu zapracována,“ uvádí Mačejovský. Změna firemní kultury Globální projekt byl nastaven na změnu celého cyklu práce s  cíli. Jeho součástí byla nová metodika jejich tvorby a  nastavení, způsob rozpadu cílů a kaskádování, časové plánování, průběžný monitoring, vyhodnocení nastavených cílů a  finálně též odměňování s  přesahem na jednotlivé složky a  výpočet bonusů. Týká se vlastně celého vnitřního života firmy. Mění firemní kulturu a morálku na orientovanou na cíle a zákazníka. Protože jednotlivé části spolu souvisejí a  byly naplánovány najednou, do procesu je možné v  každém okamžiku vstupovat a  vyhodnocovat. Lze sbírat, filtrovat, reportovat data, srovnávat cíle jednotlivců a jejich navázanost na ostatní. Byla vytvořena velmi srozumitelná pravidla, časový plán i  dokumentace potřebná při celém procesu.

Důležitou součástí ze strany personálního oddělení byla rovněž tvorba filozofie celého nového hodnotícího procesu. S  implementací celého systému byl spjat rozsáhlý Change Management program. Implementace zahrnovala mimo jiné design, komunikaci, školení. Trvala celkem deset měsíců s tím, že první rok byl považován za testovací – pilotní, další roky již pak za standardní. „Hlavními principy celého systému jsou objektivita, měřitelnost a  sladěnost cílů každého jednotlivce s cíli svých interních zákazníků a následně pak s cíli celé firmy,“ vysvětluje Mačejovský. Ze zmíněných deseti měsíců zabral design systému dohromady poloviny času, tedy pět měsíců, a zahrnoval tvorbu procesu, jeho popis, stanovení rolí jednotlivých účastníků systému, implementační plán, tvorbu podpůrné dokumentace a  formulářů, přizpůsobení IT databázi apod. Komunikace a školení probíhala v rozsahu tří měsíců v rámci celé společnosti. Pilotní proces nastavování cílů pro první rok s  aktivní podporou HR týmu a  HR business partnerů trval měsíce dva. Každý další rok probíhá pak revize celého procesu, jejíž součástí jsou případná upřesnění, úpravy apod. „Díky globálnímu projektu se společnost v mnohem větší míře zaměřila rovněž na aplikaci cílů zaměřených na posílení zákaznické orientace do praxe. To se týká prakticky veškerých pozic, nejen obchodních,“ říká Mačejovský. Prozákaznické cíle mají nyní ve Staropramenu nastaveny všechny pozice, specifikované jsou samozřejmě podle typu oddělení a  konkrétní činnosti. Každý cíl má přitom hodnotící měřítko jak kvantitativní, tak i kvalitativní. Kvantitativní cíle např. u  obchodních pozic jsou definovány jednoznačně, např. jaký je objem prodeje, jaká úspora nákladů. Dobře

Jan Mačejovský, ředitel personálního oddělení Pivovarů Staropramen na listopadovém HR & Business Foru, popisoval program Change Managementu.

však musejí být popsány i cíle kvalitativní. Pro jejich stanovení byla využita dohoda o  tom, jak má služba vypadat a  jak bude hodnocena. Např u  HR recruitment má manažer cíl, že nábor na pozici nebude trvat déle než 30 dní. Chybovost (ukončení pracovního poměru daného zaměstnance méně než 12 měsíců od nástupu) bude max. 10 %. „Všechny cíle musejí být měřitelné. Pokud je skutečně chceme měřit a vyhodnocovat, musí být dopady zavedení opatření do praxe přesně definované,“ říká Mačejovský. Dodává, že samotná implementace se samozřejmě neobešla bez problémů, protože se jednalo skutečně o  velmi zásadní změnu v  běžném chodu oddělení v  oblasti komunikace cílů a úkolů, hodnocení i vnímání úspěšnosti zaměstnanců ve firmě, odměňování a  vytvoření prostředí pro spolupráci jednotlivců a týmu k dosažení celkového cíle a výsledků společnosti. Spokojenost zaměstnanců stoupá Systém je využíván v pivovaru již několik let. Jeho výsledkem je taková firemní kultura, která může být jasně popsána jako výsledkově orientovaná a výrazně týmová. Každý jednotlivec je zodpovědný za své výkony ve své oblasti. Je přitom závislý na členech svého týmu i všech ostatních oddělení a  i  na něm jsou závislí

Prozákaznické cíle mají nyní ve Staropramenu nastaveny všechny pozice, specifikované jsou samozřejmě podle typu oddělení a konkrétní činnosti. Každý cíl má přitom hodnotící měřítko jak kvantitativní, tak i kvalitativní. ostatní členové jeho a  ostatních týmů. Je vytvořeno prostředí zákaznické orientace nejen pro front-line, ale i  interně mezi odděleními navzájem. Hlavně mezi odděleními podpory a odděleními se vztahem k externím zákazníkům a klientům. „Kultura firmy je těžko přímo měřitelná. Zmíněné posuny jsou však jasně zřetelné z  vyhodnocení každoročního průzkumu spokojenosti zaměstnanců,“ říká Mačejovský. Průzkum probíhá formou strukturovaných dotazníků, kde je jedna kapitola přímo zamě-

řena na spokojenost se servisními středisky ve spolupráci s ostatními odděleními. Podobně strukturovaný dotazník je používán i  pro měření spokojenosti u  externích zákazníků v rámci Costumer service managementu. Výsledky obou typů průzkumů se od roku 2009, kdy byl celý program nastartován, zlepšují. Spokojenost s našimi službami je pochopitelně subjektivní aspekt hodnocení. Je to sice částečný, ale dobrý ukazatel toho, že to systém funguje a  má výsledky. Přesné nastavení cílů rovněž umožňuje každému jednolivci lépe vnímat celkovou strategii firmy, snáze pochopit provázanost a význam své práce na dané pozici. I díky tomu mají finanční výsledky v posledních letech rovněž rostoucí úroveň. Pivovary Staropramen systém nadále vyvíjí. Základní kostra procesu je nastavena, nyní je hlavní důraz kladen především na obsah jednotlivých cílů. Jednoduše řečeno tak, aby cíle a  úkoly byly co největší výzvou, ale zároveň velmi jasně měřitelné a dosažitelné. „Osvědčilo se především vysvětlování a komunikace během procesu zavádění,“ říká Mačejovský. Dorbou zkušenost mají také s  tím, že se neprováděla jen jednotlivá změna systému nastavení, nebo změna bonusu systému, způsobu měření výsledků atd., ale to, že celý proces představoval komplexní a  kompletní změnu kultury společnosti v oblasti orientace na výsledky a  na zákazníka. „Takto byla jako taková komunikována a implementována jako změna se zásadním dopadem na celý běh firmy,“ dodává Mačejovský. Podle něj se osvědčila rovněž důslednost, tedy neústupnost z původního zadání a cíle celého projektu. Na otázku, zda by dnes něco udělali jinak, odpovídá, že by se určitě daly lépe připravit konkrétní příklady a důvody pro implementaci celého procesu. „Ale v té době nebyly k dispozici, nebyly ani konkrétní příklady z jiných společností ve stejném rozsahu,“ dodává. Jisté však je, že celý proces a  změna musí být velmi důkladně připravena. Je třeba, aby byla včas a  předem komunikována jako jasný záměr společnosti. Tedy ne měnit zadání a  rozsah podle reakce manažerů a  zaměstnanců, protože úvodní skepse vůči systému bude jistě přítomna. Projekt podobného rozsahu pak zcela jednoznačně musí mít podporu a  vlastnictví top managementu, jedná se o změnu shora. Celý proces rovněž musí mít svého vlastníka a správce, což je HR tým. n

30

www.HRforum.cz

31

leden 2014

Případová studie

on-line

Vzdělávání s filmem Už nějaký čas se v tréninku uplatňují ukázky z hraných filmů. Ve výtečné zkratce a  především zapamatovatelně jsou schopny ilustrovat principy leadershipu, seberozvoje, zákaznické orientace apod. Také všichni známe především zahraniční výukové filmy. Na Business Brunchi Motivu P®  se šlo ještě dál a  hledaly se další způsoby využití filmu. Co vše nám umožňují současné technologie, jak bude vypadat výukový film blízké budoucnosti? Jak si točit vlastní filmy?

snadno ukázky nedají vystříhat. Další ukázka byla z filmu Velký táta. Účastníci měli pozorovat, jaký manévr hlavní hrdina použil vůči svému otci. Na tom se účastníci mohli učit, jak neskočit svému soupeři nevběhnout do pasti při konfrontaci názorů a místo protiargumentace vnést do dialogu vztahový emocionální rozměr a  hovořit, co se děje mezi námi dvěma. Co výukové firmy? Problém výukových filmů je v tom, že rychle zastarávají, ale také jsou poměrně drahé na pořízení. Proto se mnohým firmám vyplatí si své výukové filmy vytvářet samy. Co se týče délky, jsou největším hitem tříminutové filmy. Něco, co si mohou lidi opakovaně pouštět. n

Zapsala Barbara Hansen Čechová

Příští business brunch

V

ěřili byste, že více než polovina rozpočtu firemního vzdělávání v  USA jde do e-learningu?V  ČR jsou to zatím jen tři %, ale i  zde se očekává nárůst. K  elearningu patří i  filmy. Jak můžeme použít film ve vzdělávání? První možností je klasický výukový film ve formě instruktáže či příběhu. Může trvat kolem dvaceti pěti minut, aby se lidé dokázali soustředit. Další formou je interní televize, která směle konkuruje tištěným médiím. Mohou být paradoxně levnější a  pro zaměstnance daleko atraktivnější, pokud se správně uchopí a obsahuje rozmanité formáty a žánry. Těžko zaujme pouze například rozhovorem s generálním ředitelem. Další možností je filmed in teambuilding. Z normálního teambuildingu si odnášíme nějaký zážitek, který je ale pro ty, kteří nebyli přítomni nepřenosný. Když je to filmový teambuilding, dostávají účast-

níci záznam, který je dispozici i  těm, kteří třeba na teambuildingu nebyli. Další forma využití filmu pro vzdělávání je videofeedback – zpětná vazba pomocí kamery, která se obvykle používá při tréninku prezentačních dovedností. U řady lidí je velmi účinná, i  když se často setkáme s  tím, že vyvolává větší obranné reakce. Jak použít ve vzdělávání hraný film? Musíme viditelně uvést, že slouží k vzdělávacímu účelu. Dále je důležité citovat jméno filmu, režiséra a producenta, abychom nebyli v rozporu s autorským zákonem. Proč vůbec film zařazovat? Film nabízí vtipnou zkratku, jeho sdělení si zapamatujeme snadněji. Lektor, i když je třeba velmi inspirativní, nemá šanci tak zaujmout. Výhodou je také to, že filmotéky jsou tak bohaté, že pokrývají všechny měkké dovednosti. Na brunchi se pustily zajímavé ukázky z filmů, například ze Zaříkávače koní (1998), ve kterém rozebral František Hroník klíč k úspěchu Roberta Redforda, který přesvědčil poraněného koně i  zprvu zablokovanou dceru ambiciózní matky. Na šestiminutové ukázce bylo možné ukázat několik komunikačních principů a přístupů k sobě navzájem. Ideálně se hodí k výuce americké filmy, protože mají didaktický rozměr a  dobře se z  nich vystřihávají sekvence. Problémy jsou s  francouzskými filmy, ze kterých se tak

Další BB se bude věnovat manipulaci. S  manipulacemi se potkáváme všude. V  práci, doma, v  televizi. Nejčastěji můžeme poukázat na politiky. Jaké manipulace však požívají manažeři, jaké lektoři? Někdo říká, že musíme manipulovat, že se manipulacím nevyhneme, někdo jiný má představu čisté komunikace, kde manipulace nemá místo. Víme však, co je manipulace? Kdy je škodlivá? Uvedeme si různé typy manipulací i manipulátorů. Především se však budeme zabývat tím, jak ji nejen rozpoznat, ale jak se ji bránit. A také si řekneme, co to znamená, když mluvíme o tom, že chce napřímenou komunikaci. Je to možné nebo naivní? BRNO 29. 1. 2014 / 8.30–11.30 / HaDivadlo, ALFA pasáž, Poštovská 8D OSTRAVA 28. 1. 2014 / 8.30–11.30 / Park Inn by Radisson Hotel Ostrava, Hornopolní 3313/42 BRATISLAVA 6. 2. 2014 / 8.30–11.30 / Divadlo Malá scéna, Dostojevského rad 7 PRAHA 4. 2. 2014  / 8.30–11.30 / Divadlo Ponec, Husitská 899/24a

forum Jsme blíže východu, než západu Již několik let jsou čeští zaměstnanci výrazně méně spokojeni se svým zaměstnáním a zaměstnavatelem než je obvyklé v Evropě. Česká republika má v tomto ohledu stále blíže k Evropě východní než západní.  Spokojenost se zaměstnáním klesá s  věkem. Mezi mladými zaměstnanci je nejvíce tahounů, kteří jsou spokojení a motivovaní a tudíž důležití pro úspěch celé firmy. Současně je mezi nejmladšími více kriticky smýšlejících zaměstnanců, kteří jsou sice spokojeni se zaměstnavatelem jako společností, ale jejich osobní zájmy nejsou naplněné a jsou tedy náchylnější ke změně zaměstnání. Pro nejmladší zaměstnance je důležitější to, s jakými lidmi spolupracují, ale vůbec neřeší organizaci své práce. Po několika letech hraje větší roli spíše zajímavá náplň práce. S  přibývajícími zkušenostmi zaměstnanci vidí nedostatky v  tom, jak je jejich práce organizována (jestli mají vše potřebné pro svou práci a jak si ji mohou přizpůsobit).  V nejstarší generaci zaměstnanců už schází výrazná motivace. To, že je práce baví a pracují s fajn lidmi, považují spíše za samozřejmé. Charakter práce celkem jednoznačně určuje, jak bude zaměstnanec spokojen – od nejnižší spokojenosti

on

line V  online verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a  Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a  průzkumy v  nezkrácené   podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

u  manuálně pracujících, přes vyšší spokojenost u  nemanuálních profesí, po nejvyšší spokojenost u  manažerů a  řídících pracovníků. Ty první lze motivovat téměř výhradně mzdou. Druhou skupinu velmi ovlivňují vztahy a komunikace s nadřízenými, i když právě komunikace bývá problém. Poslední skupina je motivovaná vztahy se spolupracovníky i nadřízenými a chybí jim důležitá zpětná vazba. Bronislav Kvasnička, managing director, TNS AISA Know how Geneze hledání profesionálů #WorldWideWeb Za poslední dvě desetiletí se náš svět zásadně změnil. Informační technologie nás obklopují na každém kroku a  pronikly do všech odvětví lidské činnosti. Rozvoj počítačů má za cíl zjednodušit lidskou práci a  zefektivnit ji. Jednou z  nejvíce proměněných oblastí je personalistika, specificky recruitment. Internet plně absorboval trh práce a vytvořil nová pravidla jeho fungování. Sice stále platí základní princip, že většina uvolněných pracovních míst je obsazena prostřednictvím kontaktů a  známostí, nicméně stále větší část trhu práce a  se přesouvá do virtuálního světa. Dokonce i  naše kontakty internet formalizoval a zpřehlednil skrze sociální sítě.

Revoluce v recruitmentu se prozatím odehrála primárně ve třech vlnách. První vlna změn se odehrála přímo na webovém rozhraní jednotlivých firem. Personalisté dali za vznik vlastní sekci, obvykle nazvanou „kariéra“ na webových stránkách svých společností, kde jsou publikovány pracovní nabídky a  zpřístupňují on-line přihlášení do výběrového řízení pro externí uchazeče. Tito zájemci o  zaměstnání mají velkou výhodu, poněvadž sami danou firmu vyhledali, takže znají její značku, produkty, kulturu a mají poměrně jasnou motivaci, proč chtějí v dané firmě působit. Nevýhodou pasivního hledání je nedostatečný výběr z kandidátů, pokud firma není známou a prestižně vnímanou nadnárodní korporací. Ondřej Klečka, CFA Society Czech Republic rozvoj Nebojme se nostalgie Žít minulostí není dobré pro naši duši. Cestovat čas od času zpět do minulosti je něco jiného. Nostalgie nám totiž zaručí šťastnou přítomnost a více naděje na lepší zítřky. Vysvětlení pojmů. Lidé, kteří si spojí s  melodií nějaký zážitek nebo situaci, cítí i  mnoho let později radost nebo naopak smutek, když ji slyší. Záleží na prožitku, který je s písní spojen.

Z a j í m a v o s t i z  w o r k s h o p ů Paul Marciano na konferenci Motivu P Motiv P tentokrát připravil HR konferenci na téma „Emoce! Motivace!! Engagement!!!“ Perlou konference byl zahraniční host Paul Marciano, prezident americké firmy v oblasti lidských zdrojů a autor modelu RESPECTTM, který představil své myšlenky o budování vzájemného respektu ve vztazích se zaměstnanci. Abychom byli úspěšní, musíme vzbudit emoce, které budou lidi angažovat. Musíme se rovněž zaměřit na inovaci a kreativitu. Zaměstnanci, kteří jsou angažovaní, jsou totiž čestní a zdravější jak fyzicky, tak psychicky. Naší prací je, aby ze sebe zaměstnanci vydali co nejvíce, aby se rozvíjeli. Chceme mít zaměstnance, kteří se chtějí zapojit a angažovat i ve stresových situacích. Jak na to? Nepřemýšlejte nad tím, jak motivovat zaměstnance, umožněte jim, aby se motivovali sami. Čím více respektujeme lidi, tím více poháníme jejich angažovanost. „Je mi jedno, jestli mě máte rádi nebo ne. Všechno, co chci, je, abyste mě respektovali,“ říká Paul Marciano.

Adaptace zaměstnanců Brněnské setkání k tématu adaptace zaměstnanců organizované PMF se uskutečnilo zkraje prosince ve společnosti TLC – Top Language Centre, s.r.o. V  úvodním vystoupení představil Jan Brolík, HR Manager společnosti Sanmina celý proces adaptace v globální společnosti se všemi jeho charakteristickými rysy. Společnost využívá strukturované orientační dny včetně exkurze firmou, i individuální zácvik na konkrétní pracovní místo. Zajímavé je například to, že již v úvodním dni představuje novým zaměstnancům KPIs společnosti přímo její generální ředitel, nebo fakt, že nechybí proškolení v interní kvalitě.

32

www.HRforum.cz

ohlasy know how čtenářů

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v  tomto čísle? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tento dárek:

Mediace Nejúčinnější lék na konflikty Plamínek Jiří nakladatelství Grada Mediace je způsob řešení sporů, při němž účastníkům konfliktu pomáhá s  nalezením dohody nestranný odborník – mediátor. Ten volí postup, jakým nejlépe dosáhnout dohody, ovšem protistrany si ponechávají právo rozhodovat o věcném obsahu dohody. Jde o alternativu k soudům či arbitrážím, kdy za strany rozhoduje někdo jiný. Kniha prvního českého mediátora, který v současnosti nejen radí klientům, ale také učí nové mediátory, zkouší a předsedá u mediátorských zkoušek při Ministerstvu spravedlnosti a České advokátní komoře, je souhrnem autorových mnohaletých zkušeností s mediací v Česku a na Slovensku. Díky tomu v knize naleznete mnoho příkladů a praktických rad. Dozvíte se, jaké jsou principy a předpoklady mediace, jaká je role mediátora, jaké nástroje může použít a jaké fáze má mediační proces. Zjistíte, jak mediátor může zvládat různé obtíže, pro které případy lze mediaci užít nebo čím se mediace liší od facilitace. Dobrý den, právě jsme dočetla Vaší pdf verzi a chci se zeptat, zda je možné u  Vás publikovat v  angličtině. Všimla jsme si, že jste od toho upustili. Mohu se zeptat proč? Děkuji za odpověď. Linda Kováková Dobrý den, děkujeme za zájem o  náš časopis. Při průzkumu mezi čtenáři jsme zjistili, že i když většina z nich angličtinu ovládá, anglické texty v časopise nečte a většina probandů si přála, abychom texty překládali, což také děláme. Pokud máte text vhodný k publikování napsaný v cizím jazyce, můžeme Vám jej přeložit. redakce Dobrý den, dozvěděla jsem se, že někteří lidé dostávají pdf verzi časopisu zdarma. Jak je to možné?  Čtenářka Lucka Dobrý den, někteří čtenáři dostávají pdf verzi zdarma na základě promo akcí, které jsou časově omezené a po jejich skončení dostanou nabídku předplatného. Děkujeme za zájem o náš časopis. redakce

Tým v Jakartě umí oslavit úspěch Andrea Halková, Chief Operation Officer, Homecredit Jakarta

Že nedostanete vždy, co chcete, je někdy obrovské štěstí.

Dalajláma

Pracuji 11 měsíců v  Jakartě v  Indonésii. S  týmem zabezpečujeme sedm dní v  týdnu denní provoz v  centrále. Na fungování týmu mám stejné požadavky jako v  Evropě, což znamená denní koučink přímých podřízených. Jsme aktivně zapojeni jak do lokálních projektů, tak projektů řízených centrálou, s níž jsme téměř v denním kontaktu. Na golf či tenis mi už nezbývá čas. Do Indonésie jsem přišla ve finální fázi projektu, který se překlápěl do pilotního módu. Mám za sebou z předchozí společnosti zkušenosti se start-upy, věděla jsem, jak náročné mohou být začátky, zvláště pak, jde-li o  zemi neevropskou. Budu spokojena, když budu opouštět plné fungující, respektovaný tým profíků, z Jakarty i dalších indonéských měst. Dílčí výsledky a posuny samozřejmě vidím. Převážně co se týče lidského kapitálu, osvojení si běžných firemních standardů a evropské pracovní kultury, standardizace procesu, procedur, kontroly, měření, atd. Nicméně neusínám na vavřínech, hotový je zatím jen základ. Pracuji v jiné kultuře, s rozdílnou mentalitou oproti té české i evropské. Jsou zde jiné zvyky, pracovní návyky, nasazení, kulturní a jazykové bariéry. Nějaký čas trvalo, než jsme si na sebe zvykli. A to oboustranně. Myslím, že jsme balancí indonéského „easy-going“ a evropského „drive“ už našli. Učíme se navzájem. I to byl jeden z motivů odjet pracovně do zahraničí, vyměnit Evropu za jinou, odlišnou kulturu. Pro mne osobně cenná zkušenost, která mě formuje lidsky i duševně. Máme rozdílné vnímání času, priorit, způsobu řešení úkolů. Mám v  týmu poctivé, pracující a loajální kolegy. Umí oslavit úspěch, jsou spontánnější, projeví radost, což mě nabíjí. V Česku se s tím setkáte zřídka, což vyplývá z naší povahy. Lidé jsou zde senzitivnější a  družnější. Jednou do roka se v muslimských zemích drží ramadán, měsíc půstu, kdy jsou muslimům od úsvitu do západu slunce odepřeny základní potřeby jako pití, jídlo, atd., a oni i tak musí fungovat. Viděla jsem, prožila jsem a mám k tomu hluboký respekt. n