ERP

> Retouradres Postbus 20701 2500 ES Den Haag

de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Plein 2 2511 CR Den Haag

Datum Betreft

2 april 2014 Antwoorden op vragen over SPEER/ERP

Hierbij ontvangt u de antwoorden op de schriftelijke vragen van de vaste commissie voor Defensie met betrekking tot: het programma SPEER naar aanleiding van de brief van de Algemene Rekenkamer d.d. 16 januari 2014; het eindrapport over het programma SPEER en de verdere doorontwikkeling van ERP; de voortgangsrapportage basisimplementatie ERP; de openbaarmaking van de commercieel vertrouwelijke bijlage bij het programma SPEER. Deze vragen zijn ingezonden op 14 maart jl. met respectievelijk de kenmerken 2014D09399, 2014D09403, 2014D09460 en 2014D09404.

DE MINISTER VAN DEFENSIE

J.A. Hennis-Plasschaert

Pagina 1 van 37

Ministerie van Defensie Plein 4 MPC 58 B Postbus 20701 2500 ES Den Haag www.defensie.nl

Onze referentie BS2014009612 Bij beantwoording datum, onze referentie en betreft vermelden.

Antwoorden op de schriftelijke vragen van de vaste commissie voor Defensie aan de minister van Defensie over het programma SPEER naar aanleiding van de brief van de Algemene Rekenkamer d.d. 16 januari 2014 (ingezonden op 14 maart jl. met kenmerk 2014D09399) 1 Op welke wijze worden de conclusies en leerpunten uit het SPEER-traject gedeeld met andere ministeries? De Eindrapportage Programma SPEER is aangeboden aan de CIO-Rijk en de CIO’s van de diverse departementen. Tevens hebben de CIO’s een uitnodiging ontvangen om bij de officiële publicatie aanwezig te zijn. De eindevaluatie na voltooiing van de basisimplementatie zal eveneens ter beschikking worden gesteld. 2 Overweegt u over het SPEER project te rapporteren zoals gebruikelijk is bij ICT projecten vanaf 2008? 44 Deelt u de opvatting van de AR dat het anno 2014 moeilijk vol te houden is een beroep te blijven doen op de situatie van voor 2008, zeker in aanmerking genomen de herijking van de ambities in 2010? Bent u bereid om de wijze van kostentoerekening in overeenstemming te brengen met de sedert 2008 rijksbreed geldende wijze van rapporteren over ICT-projecten? Zo nee, waarom niet? 49 Gaat u bij de rapportage en informatievoorziening over de doorontwikkeling van ERP aan de Kamer een nulmeting verschaffen wat betreft tijdspad, budget en de functionaliteiten? Zo nee, waarom niet? 50 Zal het Rapportagemodel voor grote ICT-projecten van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties toegepast worden op de rapportage over de doorontwikkeling van het ERP? Zo nee, waarom niet? Zo ja, per wanneer zal dat aanvangen? Vanaf de volgende voortgangsrapportage zal ik gaan rapporteren over de periode vanaf de herijking in 2010, in lijn met het rapportagemodel voor grote ICTprojecten van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Dit rapportagemodel wijkt af van de systematiek die Defensie hanteert voor projecten. Dit betreft vooral de interne personeelskosten, maar ook opleidingskosten, voorlichtingskosten, kosten van aanschaf van apparatuur en software. Om deze kosten inzichtelijk te maken, zijn aannames en inschattingen noodzakelijk. In de loop van 2014 wordt een plan voor de verdere doorontwikkeling opgesteld voor de periode 2015 - 2022. Het is de intentie om de behoeften vervolgens in afzonderlijke projecten uit te werken. De informatievoorziening over deze projecten loopt dan conform het Defensie Materieel Proces (DMP), het rapportagemodel BZK voor grote ICT-projecten en via de begroting.

Pagina 2 van 37

3 Wat is uw kostenraming voor de verdere doorontwikkeling van het ERPsysteem? In de defensiebegroting is voor de planperiode 2015 – 2022 voorlopig een bedrag van € 120 miljoen (€ 15 miljoen per jaar) gereserveerd voor de doorontwikkeling. 4 Onder welk budget zal de doorontwikkeling van het ERP-systeem vallen? De doorontwikkeling van ERP komt ten laste van het budget ‘Investeringen informatievoorziening’ onder beleidsartikel 6 ‘Investeringen krijgsmacht’. 5 Deelt u de conclusie van de Algemene Rekenkamer (AR) dat er door bezuinigingsdruk voor een risicovolle aanpak is gekozen en op welke wijze kan dit in de toekomst voorkomen worden? 19 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 1, “bezuinigingsdruk stimuleerde de keuze voor een risicovolle aanpak” en hoe? Een van de constateringen in het eindrapport SPEER is dat Defensie heeft gekozen voor een kort implementatietraject met minder kosten en vroege opbrengsten, in plaats van een duurder en langer implementatietraject met lagere implementatierisico’s. Dergelijke keuzes worden altijd gemaakt op basis van de beschikbare informatie en het inschatten van risico’s. Dat geldt ook voor toekomstige keuzes. 6 Deelt u de conclusie van de AR dat ambitie en sturing niet op elkaar aansloten en hoe kan dit in de toekomst voorkomen worden? 20 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 2, “ambitie en sturing sloten niet op elkaar aan”, en hoe? 21 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 3, “er ontbrak een visie op de samenhang tussen verschillende verandertrajecten”, en hoe? Een van conclusies in het eindrapport SPEER is dat ambitie en sturing niet op elkaar aansloten. Naar verwachting kan een dergelijke ontkoppeling vermeden worden door strengere eisen te stellen aan het visieontwikkelingstraject dat vooraf gaat aan de implementatie. Daarnaast moeten alle relevante bij de implementatie betrokken partijen onderdeel zijn van de governance-structuur. Dit kan zorgen voor een blijvende koppeling tussen organisatiedoelstellingen en ITdoelstellingen. Tijdens de programmaperiode werd het tekort aan inhoudelijke visie gecompenseerd door het ontwikkelen van een high level design. Dit high level

Pagina 3 van 37

design vormde vervolgens het uitgangspunt voor de herinrichting van het materieel-logistieke domein na de beleidsbrief van 2011. 7 Deelt u de opvatting van de AR dat er een visie ontbrak op de samenhang tussen de verschillende verandertrajecten? Waar werd dit door veroorzaakt? Ja, deze opvatting staat ook in het eindrapport SPEER. De oorzaak hiervan lag in het feit dat de defensieonderdelen en de Bestuursstaf destijds teveel in beslag werden genomen door de reorganisatie SAMSON die voortkwam uit de Prinsjesdagbrief van 2003. 8 Kunt u aangeven in hoeverre delen van SPEER zijn uitbesteed en in hoeverre daarbij verkaveling voorkwam? Kunt u toelichten welke kavels dat waren en in hoeverre dat achteraf bezien een verstandige keuze is geweest? Zo nee, waarom niet? Er is hier geen sprake van verkaveling, omdat het geen uitbesteding van een complete dienst betreft. Voor het implementeren van het ERP M&F-systeem heeft Defensie wel verschillende partners aangetrokken::  een consortium van twee bedrijven voor de ondersteuning van de regievoering, de advisering bij het opstellen van de business blueprint en assistentie bij de configuratie van SAP;  vier partijen voor de technische en veranderkundige aspecten van de migratie;  de systeemleverancier SAP. Deze leverde niet alleen de software, maar had ook een adviesrol bij architectuurvraagstukken en voerde op verzoek contraexpertises uit. Achteraf bezien hadden regievoering en uitvoering gescheiden moeten zijn en had de verantwoordelijkheid voor de uitvoering integraal bij één partij moeten liggen. 9 Is het mogelijk dat de verdere ERP-ontwikkeling wordt aanbesteed met de sourcing van Informatievoorziening/ICT (IV/ICT) zoals ook in Duitsland is gebeurd? Zo ja, zal dit als één geheel gebeuren? Zo nee, kunt u uitgebreid toelichten waarom niet wordt gekozen voor deze methode? Ja, de ontwikkeling van ERP behoort tot de kavel IV van project Outsourcing IV/ICT. Het is de intentie om de doorontwikkeling stapsgewijs uit te voeren. Hoe de sourcing van de kavel IV precies gaat plaatsvinden, is nog onderwerp van onderzoek. Over de uitkomsten hiervan zal de Kamer te zijner tijd worden geïnformeerd. 10 Hoe rijmt de aangenomen motie Knops1 die stelt dat er ‘in tijden van ingrijpende reorganisaties voldoende personele capaciteit beschikbaar moet zijn om invulling te geven een de sourcingsagenda’, met het argument dat de sourcing van de IV/ICT is vertraagd ten gevolgde van

1

Kamerstuk 33000-X-20.

Pagina 4 van 37

capaciteitsproblemen en lopende reorganisaties? Is het mogelijk dat er met voldoende personele capaciteit andere keuzes zouden zijn gemaakt in de timing, fasering en verkaveling van dit sourcingstraject? IV- en ICT-capaciteit bij Defensie is schaars. Het project Outsourcing IV/ICT doet een beroep op deze schaarse capaciteit, die ook nodig is voor een aantal andere projecten en de reguliere bedrijfsvoering. Hierdoor moeten keuzes worden gemaakt en kan het project Outsourcing IV/ICT niet over de capaciteit beschikken die vooraf was bepaald. Dit leidt tot vertraging in de uitvoering van het project. Deze capaciteit is ook niet extern te betrekken omdat kennis nodig is van specifieke defensiesystemen. 11 Klopt het dat in 2012 bij uw ministerie intern is gewaarschuwd voor de continuïteit van de IV/ICT dienstverlening als gevolg van uitstel van investeringen om de ICT op peil te houden? Klopt het dat hierdoor het productie- en dienstverleningsproces steeds arbeidsintensiever is geworden? Klopt het dat er sprake was van onvoldoende personele capaciteit en de betrouwbaarheid en de continuïteit van de IVdienstverlening in gevaar was gekomen? Zo ja, hoe is dit mogelijk geweest en heeft dit gevolgen gehad voor het sourcingstraject van de IV/ICT en SPEER? 12 Kunt u aangeven wat de huidige status is van de zogenaamde witte IV/ICT dienstverlening binnen defensie? Kunt u hierbij aangeven hoe het staat met de continuiteitsrisico’s, investeringen, de betrouwbaarheid, de personele capaciteit en stabiliteit van de IV/ICT systemen en dienstverlening? Defensie was zich ervan bewust dat de financiële en formatieve taakstellingen zouden kunnen leiden tot een daling van de kwaliteit van de IV-dienstverlening. De relatieve veroudering van de ICT-infrastructuur leidt momenteel tot een toename van de arbeidsintensiviteit. De betrouwbaarheid van de IV is rond de jaarwisseling verminderd geweest, maar is door uitbreidingsinvesteringen in het eerste kwartaal van 2014 verholpen. De personele schaarste bij het Joint IV Commando (JIVC) heeft geleid tot vertraging in de voorbereiding van de outsourcing, zoals aan de Kamer gemeld in de ‘Actualisatie spoorboekje sourcing’ van 21 februari jl. (Kamerstuk 31 125, nr. 23). Door prioriteitstelling heeft de implementatie van ERP hiervan geen negatieve gevolgen ondervonden. De vulling van vacatures blijft een aandachtspunt. Hiervoor is de externe werving van personeel gestart. 13 Klopt het dat de kosten voor IV/ICT per werknemer van uw ministerie gemiddeld twee keer zo hoog zijn als voor de IV/ICT van een werknemer van de Duitse defensie? Zo ja, kunt u dit verschil verklaren? Zo nee, kunt u dan aangeven wat de gemiddelde kosten zijn van een werknemer bij de Duitse krijgsmacht en bij de Nederlandse krijgsmacht? Kunt u eventuele verschillen verklaren? 14 Klopt het dat de IV/ICT van de Duitse krijgsmacht in het verleden onbeheersbaar dreigde te worden en dat dit één van de redenen was om

Pagina 5 van 37

de IV/ICT in zijn geheel op de markt te brengen, inclusief de implementatie van ERP? Zo ja, ziet u een parallel met de huidige status van de IV/ICT binnen uw ministerie en welke lessen worden hieruit getrokken? Zo nee, wat waren wel de achterliggende redenen van de Duitse krijgsmacht om de IV/ICT in zijn geheel naar de markt te brengen? Er zijn verschillende werkbezoeken gebracht aan de Duitse krijgsmacht. De uitgangspositie van de IV/ICT van de Duitse krijgsmacht verschilde van de situatie zoals we die in Nederland hebben. Zo was er in Duitsland bij de start van de uitbesteding geen sprake van een geïmplementeerd ERP-pakket en was de IV/ICT in Duitsland niet gecentraliseerd. De start van deze uitbesteding verliep niet vlekkeloos. Defensie heeft onvoldoende inzicht in de Duitse IV om op korte termijn de kosten te vergelijken. De lessons learned van de Duitse krijgsmacht zijn meegenomen in de projectaanpak. Ook in de toekomst zullen we blijven kijken naar de Duitse krijgsmacht en andere bondgenoten om van hen te leren. Defensie maakt hierin overigens haar eigen afweging. Zoals toegezegd tijdens het algemeen overleg sourcing op 26 maart jl. zal ik in mei een gateway review laten uitvoeren. Ik zal de Kamer eind mei of begin juni informeren over de uitkomsten daarvan. Daarbij zal ik ook nader ingaan op de ervaringen in Duitsland. 15 Klopt het dat uw voorganger in 2001 ervoor had gekozen toenmalig IV/ICT in zijn geheel uit te besteden om versnippering van de dienstverlening te voorkomen? Waarom is toen wel die keuze gemaakt en nu niet? 16 Klopt het dat marktpartijen adviseren om bij de sourcing van IV/ICT zo min mogelijk te verkavelen, bijvoorbeeld in het marktonderzoek ICTHaalbaarheidstoets door ICT-Office? 17 Klopt het dat marktpartijen aangeven hoe meer er verkaveld wordt, hoe groter de complexiteit in besturing en samenwerking met andere partijen, hoe groter de benodigde regieorganisatie binnen defensie, hoe kleiner het besparingspotentieel en hoe minder de ruimte voor innovatie? Bent u het hiermee eens in het geval van de sourcing van IV/ICT door defensie? In het verleden is, in dialoog met marktpartijen, gekeken naar wat de beste verkaveling is. De situatie nu is wezenlijk anders dan die in 2001. De overweging om nu voor twee kavels te kiezen heeft te maken met: (i) risicospreiding over leveranciers (niet afhankelijk worden van één partij); (ii) marktwerking (beste dienstleverancier kan verschillen per type dienst); (iii) concurrentie; (iv) beheersbaar maken van de uitbesteding. Het is juist dat een aantal marktpartijen adviseert om zo min mogelijk te verkavelen. Al naar gelang hun positie en omvang in de markt hebben marktpartijen een voorkeur voor één, twee of meer kavels. Kleinere marktpartijen adviseren om juist in meer kleinere kavels uit te besteden. Grote internationale IT-leveranciers hebben de wens om de kavels zo groot mogelijk te houden. In recente gesprekken met marktpartijen blijft dit beeld bestaan. Defensie maakt Pagina 6 van 37

dus haar eigen afweging, mede gelet op bovenstaande, om te blijven kiezen voor twee kavels. Zoals ik heb toegezegd in het algemeen overleg over sourcing op 26 maart jl., zal deze keuze zal nogmaals tegen het licht worden gehouden in een gateway review. Over de uitkomsten hiervan zal de Kamer worden geïnformeerd. 18 Kunt u uitgebreid toelichten welke lessen van het programma SPEER er zijn geleerd en toegepast in de uitbesteding van de IV/ICT? Hoewel het programma SPEER en het project Outsourcing IV/ICT beperkt vergelijkbaar zijn, wordt in de aanpak van het outsourcingsproject rekening gehouden met de lessen die zijn geleerd in het Programma SPEER:  Verkaveling: door het verkavelen van de dienstverlening worden afhankelijkheidsrisico’s verminderd;  Projectfasering: door fasering van de uitvoering kan de complexiteit van het project worden gemanaged en gereduceerd;  Business case management: voor een groot en complex project is het noodzakelijk periodiek stil te staan bij de vraag of het nog op het goede spoor zit met het oog op interne en externe ontwikkelingen;  Governance: alle relevante bij de outsourcing betrokken partijen dienen opgenomen te worden in de governance-structuur. Alle belanghebbenden moeten hun kennis en kunde kunnen delen. Zo ontstaat inzicht in wederzijdse belangen en komt het gezamenlijk te bereiken resultaat op de voorgrond te staan. 19 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 1, “bezuinigingsdruk stimuleerde de keuze voor een risicovolle aanpak” en hoe? Zie het antwoord op vraag 5. 20 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 2, “ambitie en sturing sloten niet op elkaar aan”, en hoe? 21 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 3, “er ontbrak een visie op de samenhang tussen verschillende verandertrajecten”, en hoe? Zie het antwoord op vraag 6. 22 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 4, “oud en nieuw naast elkaar ondergroef het draagvlak”, en hoe? Defensie trekt dezelfde conclusie als de AR. De ideale migratievolgorde bij een ERP-implementatie bestaat echter niet. Dit specifieke risico kan worden beperkt

Pagina 7 van 37

door het versnellen van de migratie door het vrijmaken van meer implementatiecapaciteit. Hieraan kleven echter ook nadelen en risico’s. Het is onmogelijk om dergelijke risico’s volledig weg te nemen. 23 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 5, “nieuw systeem dwingt innovatie niet af”, en hoe? Met louter IT kunnen geen besturingsmodellen, machtsverhoudingen of processen worden gewijzigd. Tijdens de programmaperiode werd het geconstateerde tekort aan inhoudelijke visie gecompenseerd door de ontwikkeling van een high level design. Dit high level design vormde vervolgens het uitgangspunt voor de herinrichting van het materieel-logistieke domein na de beleidsbrief van 2011. Naast visie en geschikte IT-ondersteuning is een governance-structuur nodig waarin inhoudelijk wordt gestuurd op veranderdoelstellingen. Bij de eerste herijking van het programma in 2006 is daarom gekozen voor een meer integrale besturing van het programma. 24 Waarom heeft u enkele migraties in de tijd verschoven? Hoe verhoudt zich dat tot de analyse van de AR dat het langdurig naast elkaar bestaan van twee systemen ertoe leidt dat de voordelen van het nieuwe systeem niet zichtbaar worden en het draagvlak voor het nieuwe systeem afneemt? Op grond van de beschikbare capaciteit, mogelijkheden in de techniek en extra prioriteit voor dataschoning, bleek het noodzakelijk de planning aan te passen. Sneller migreren bleek praktisch gezien niet mogelijk. 25 U heeft vijf kostenposten niet meegenomen in de voortgangsrapportage. Waar worden deze ondergebracht? 40 Waar worden de verschillende kostenposten, die niet zijn meegenomen in de halfjaarlijkse voortgangsrapportages SPEER, omdat dit niet zou passen binnen de rijksbrede manier van rapporteren over ICT-projecten van voor 2008, wel verantwoord en op welke (sub)artikelen worden deze ingeboekt? Deze kosten betreffen vooral personele kosten en exploitatiekosten voor generieke ICT-apparatuur. Deze zijn onderdeel van de personele exploitatie en de IV-exploitatie die deel uitmaken van beleidsartikel 7 ‘Ondersteuning krijgsmacht door Defensie Materieel Organisatie’. 26 Welke achterliggende redenen heeft u om te blijven bij de oorspronkelijke kostenraming? Bij de planning van de voltooiing van de basisimplementatie ERP is een actualisatie van het budget uitgevoerd. Hierbij is vastgesteld dat het SPEERbudget toereikend is. Er is echter geen ruimte meer om nieuwe tegenslagen

Pagina 8 van 37

binnen het budget op te vangen. Door de toedeling van deelbudgetten (vastgestelde maximum bedragen voor deelresultaten), strak financieel management en periodiek inzicht in de planning versus de realisatie, wordt gezorgd voor de beheersing van de financiën. 27 Klopt het dat de basisfunctionaliteit van het ERP-systeem vooral de registratie van verschillende deelprocessen ondersteunt en niet de beheersing en de besturing van deze processen? Wat betekent dit voor de beoogde besparingen met de invoering van het ERP-systeem? Worden deze lager en/of op een later moment bereikt? Defensie kiest bewust voor het eerst op orde brengen van de basis en dan pas door te ontwikkelen. De beschikbare functionaliteit van de basisimplementatie dekt de registratie van de verschillende processen, zoals bestellingen, transport en onderhoud. Voor een deel worden ook de sturing en beheersing van deze processen afgedekt, zoals bevoorrading en transportplanning. De basisimplementatie ondersteunt daarmee het overgrote deel van de materieellogistieke en financiële activiteiten. De beoogde besparingen zijn reeds verwerkt in de begroting en zijn vervlochten met de ingrijpende veranderingen van de beleidsbrief 2011 en de numerus fixus.De ondersteuning van sturende processen op een hoger niveau, zoals bedrijfsplannen, gereedstellingsopdrachten en de cyclus van Beleid-Plannen-Begroten, worden nog niet ondersteund. Deze behoeften worden meegewogen bij het opstellen van een behoefteplan voor de doorontwikkeling van ERP. 28 Zijn er financiële consequenties verbonden aan het feit dat er gebroken ketens zijn ontstaan door de gekozen migratiestrategie? 30 Zijn er financiële consequenties verbonden aan het feit dat er gebroken ketens zijn ontstaan door de gekozen migratiestrategie? 31 Zijn er operationele consequenties verbonden aan het feit dat er gebroken ketens zijn ontstaan door de gekozen migratiestrategie? 34 Wat zijn de financiële en operationele consequenties van het feit dat nog steeds niet alle krijgsmachtonderdelen hetzelfde systeem gebruiken en dus nog steeds niet de schaalvoordelen kunnen uitbuiten? Doordat nog niet alle defensieonderdelen volledig werken met ERP, kunnen de legacy systemen niet uitfaseren, zijn extra interfaces tussen legacy en SAP benodigd en is er nog geen integraal overzicht van de voorraden van artikelen binnen Defensie. Dit bemoeilijkt het functioneren van de materieellogistieke keten, omdat nog sprake is van specifieke bedrijfsvoering per defensieonderdeel die worden ondersteund door legacy systemen en nog niet van een volledig geïntegreerde bedrijfsvoering en informatievoorziening. Gebroken ketens hebben geen directe negatieve gevolgen voor de inzetbaarheid. Wel brengen gebroken ketens tijdelijk een aantal ongemakken met zich mee door de dubbele administraties en informatievoorziening. De gebroken ketens zijn

Pagina 9 van 37

financieel ongunstig, vanwege de bouw van interfaces tussen legacy systemen en SAP en het later in de tijd uitfaseren van legacy systemen. 29 Is vooraf ingeschat dat de migratie gebroken ketens tot gevolg zou hebben? Ja, daarbij is gebleken dat een dergelijke situatie onvermijdelijk is. 30 Zijn er financiële consequenties verbonden aan het feit dat er gebroken ketens zijn ontstaan door de gekozen migratiestrategie? 31 Zijn er operationele consequenties verbonden aan het feit dat er gebroken ketens zijn ontstaan door de gekozen migratiestrategie? Zie het antwoord op vraag 28. 32 Kan de krijgsmacht blijven aansluiten bij de andere vernieuwde onderdelen van uw ministerie? Ja, de legacy systemen worden pas uitgezet als de migratie is voltooid. Tot die tijd is er sprake van dubbele administraties waarmee de aansluiting mogelijk blijft. 33 Herkent u zich in de analyse dat belangrijke randvoorwaarden voor een succesvolle afronding van SPEER nog niet zijn ingevuld, namelijk de aanwezigheid van juiste gegevens en een stabiele implementatieomgeving? Hoe gaat u hiermee om? Met de voltooiing van de reorganisaties is een belangrijke randvoorwaarde bereikt, namelijk een stabiele implementatieomgeving. De aanwezigheid van juiste gegevens blijft een aandachtspunt. Daartoe is extra prioriteit gegeven aan dataschoning in het project Get Clean. 34 Wat zijn de financiële en operationele consequenties van het feit dat nog steeds niet alle krijgsmachtonderdelen hetzelfde systeem gebruiken en dus nog steeds niet de schaalvoordelen kunnen uitbuiten? Zie het antwoord op vraag 28. 35 Wanneer verwacht u dat de implementatie van het nieuwe ERP-systeem eindelijk in de afrondende fase komt? 46 Welke deadline hanteert u voor de implementatie van de basisfunctionaliteit van het ERP-systeem?

Pagina 10 van 37

Volgens de huidige planning zal de basisfunctionaliteit van ERP midden 2015 volledig zijn geïmplementeerd bij Defensie. 36 De AR geeft aan dat de kosten voor SPEER kunnen oplopen tot euro 900 miljoen. U geeft aan zich niet volledig in deze cijfers te herkennen. Kunt u aangeven hoe hoog de kosten voor SPEER uiteindelijk gaan worden? 38 Welke redenen zijn er dat u zich niet herkent in de bedragen en berekeningen van 650 miljoen euro en 250 miljoen euro van de AR 39 Welke alternatieve berekening heeft u voor de bedragen van 650 miljoen euro en 250 miljoen euro zoals die door de AR worden gepresenteerd? Defensie hanteert momenteel één systematiek voor alle projecten waarin onder meer de interne personeelskosten niet worden toegerekend aan het project. De AR hanteert het model grote ICT-projecten van BZK als uitgangspunt voor de berekening van € 900 miljoen. In dit model worden onderstaande kosten toegerekend aan grote ICT-projecten: a. extern personeel; b. bij ontwikkeling en bouw gebruikte hard- en software (licentiekosten); c. intern personeel (handleiding overheidstarieven, bij een batenlastendienst op basis vastgesteld uurtarief); d. ingekochte apparatuur en standaard software; e. implementatiekosten als scholing en voorlichting. Tevens neemt de AR als uitgangspunt voor de berekening de totale periode 2003 tot en met 2022, dus inclusief de doorontwikkeling. De AR voegt bovendien een extra post toe voor de dubbele beheerlasten van € 48 miljoen. De posten a en b worden afgedekt in het budget van € 433 miljoen voor SPEER en (voorlopig) € 120 miljoen voor de doorontwikkeling in de periode 2015 – 2022. Dit resulteert in een bedrag van € 553 miljoen. De rest van het verschil (€ 347 miljoen) wordt veroorzaakt doordat de AR een inschatting maakt van de posten c tot en met e voor de periode 2003 – 2022, aangevuld met de dubbele beheerlasten. Vanaf de volgende voortgangsrapportage zal ik gaan rapporteren in lijn met het rapportagemodel BZK voor grote ICT-projecten over de periode vanaf de herijking in 2010. 37 Bent u bereid om de aanbeveling van de AR om een (nieuw) plan van aanpak te maken voor het vervolg van het SPEER-traject over te nemen langs de lijnen die door de AR zijn meegegeven? 38 Welke redenen zijn er dat u zich niet herkent in de bedragen en berekeningen van 650 miljoen euro en 250 miljoen euro van de AR 39 Welke alternatieve berekening heeft u voor de bedragen van 650 miljoen euro en 250 miljoen euro zoals die door de AR worden gepresenteerd? Ziet het antwoord op vraag 36.

Pagina 11 van 37

40 Waar worden de verschillende kostenposten, die niet zijn meegenomen in de halfjaarlijkse voortgangsrapportages SPEER, omdat dit niet zou passen binnen de rijksbrede manier van rapporteren over ICT-projecten van voor 2008, wel verantwoord en op welke (sub)artikelen worden deze ingeboekt? Zie het antwoord opvraag 25. 41 Wat is besproken met de AR over de roadmap van de uit te voeren activiteiten voor de basisimplementatie ERP tijdens uw rondetafelgesprek met de Algemene Rekenkamer op 14 oktober 2013? In het rondetafelgesprek zijn de roadmap en de gateway review aan de orde geweest. Daarbij is de noodzaak besproken van een haalbare planning die aansluit bij het absorptievermogen van de defensieonderdelen en die rekening houdt met de relevante risico’s. Tevens is extra aandacht gevraagd voor de verbreding en versterking van het draagvlak binnen Defensie om het gebruik van ERP te intensiveren. In de planning voor de voltooiing van de basisimplementatie ERP zijn de bevindingen uit het rondetafelgesprek en de aanbevelingen van de AR verwerkt. De ambitie en middelen zijn in het planningsproces op elkaar afgestemd. Hierbij geldt de beschikbaarheid van het technische landschap en de beschikbare bouwen migratiecapaciteit als basis voor de planning. Tevens is de planning afgestemd op de operationele planningen van de defensieonderdelen. Verbreding en versterking van het draagvlak zijn eveneens meegenomen in de planning. Dit is uitgewerkt naar de elementen ‘opleiding en training’, ‘borging van kennis’ en ‘communicatie’. De voorbereiding van de missie in Mali is een concrete activiteit die bijdraagt aan het vergroten van het draagvlak en aan het gebruik van ERP. 42 Deelt u de opvatting van de AR dat het zonder degelijke businesscase niet mogelijk is het implementatieproject adequaat aan te sturen en te beheersen? Zo ja, hoe geeft u hier invulling aan? Een business case is een zakelijke afweging om een project of taak te beginnen of voort te zetten. In de business case worden de kosten tegen de baten afgewogen. In algemene zin is het opstellen en periodiek herzien van de business case een belangrijk element van de sturing en beheersing van een project. De kosten en baten van ERP bij Defensie zijn in de loop van de jaren enkele malen aangepast, zonder dat een expliciete afweging in een business case heeft plaatsgevonden. Sturing en beheersing van implementatieactiviteiten verlopen normaliter via een plan van aanpak waarin onder meer de activiteiten, resultaten, mijlpalen, tijdlijnen en risico’s staan benoemd. Voor de voltooiing van de basisimplementatie ERP is een plan van aanpak opgesteld. Op basis daarvan vindt sturing en beheersing plaats. Daarbij is de toegevoegde waarde van een nieuwe business

Pagina 12 van 37

case voor de basisimplementatie in deze fase van het proces beperkt, een besluit om door te gaan of te stoppen is niet meer aan de orde. 43 De Rekenkamer heeft u aanbevolen om in de businesscase of plan van aanpak aandacht te besteden aan bepaalde onderwerpen, bijvoorbeeld aan de uitfasering van de legacy-systemen, aan de activiteiten voor opleidingen en trainingen en aan de afhankelijkheden met reorganisatietrajecten. Waarom bent u in uw reactie niet concreet op deze aanbevelingen ingegaan? Bent u bereid dit alsnog te doen? In de planning voor de voltooiing van de basisimplementatie ERP zijn de aanbevelingen van de AR verwerkt. Verder is voor de uitfasering van legacy een afzonderlijk plan opgesteld omdat dit over een langere periode wordt gerealiseerd dan de basisimplementatie ERP. De activiteiten zijn uiteraard wel gerelateerd aan elkaar. Legacy kan pas uitfaseren als de basisimplementatie succesvol is gerealiseerd. Met de opsplitsing in afzonderlijke projecten worden de beheersing en besturing verbeterd. 44 Deelt u de opvatting van de AR dat het anno 2014 moeilijk vol te houden is een beroep te blijven doen op de situatie van voor 2008, zeker in aanmerking genomen de herijking van de ambities in 2010? Bent u bereid om de wijze van kostentoerekening in overeenstemming te brengen met de sedert 2008 rijksbreed geldende wijze van rapporteren over ICT-projecten? Zo nee, waarom niet? Zie het antwoord op vraag 2. 45 Bent u bereid invulling te geven aan de aanbeveling van de AR om de planvorming en de ontwikkelfase van de doorontwikkeling sneller op te pakken, bijvoorbeeld door informatie toe te voegen over de integrale kosten van de belangrijkste wapensystemen? Zo nee, waarom niet? Voor de verdere doorontwikkeling van ERP binnen Defensie op langere termijn is een gezonde basis een vereiste. Daarom leg ik de prioriteit bij de voltooiing van de basisimplementatie. In de loop van 2014 wordt de verdere doorontwikkeling van ERP geconcretiseerd in de vorm van een plan met de verzamelde behoeften voor de periode 2015 - 2022. Behoeften tot uitbreiding van functionaliteiten, zoals op het gebied van financiële duurzaamheid en kosteninzicht van wapensystemen, worden daarbij meegenomen. Na goedkeuring zal ik de Kamer hierover informeren. 46 Welke deadline hanteert u voor de implementatie van de basisfunctionaliteit van het ERP-systeem? Zie het antwoord op vraag 35.

Pagina 13 van 37

47 Welke deadline hanteert u voor de implementatie van de volledige functionaliteit van het ERP-systeem? De basisimplementatie loopt tot midden 2015. De verdere doorontwikkeling loopt volgens de planning tot 2022. Gelet op het feit dat de organisatie en de bedrijfsvoering aan verandering onderhevig blijven, zal ook het ERP-systeem zich hieraan moeten blijven aanpassen gedurende de levensduur. 48 Wat verstaat u onder ‘grote’ legacy-systemen, hoeveel van deze systemen kent u bij uw ministerie, en wat is de uitwerking van de uitfasering hiervan op de operationele inzet? De grote legacy systemen zijn de voorraadsystemen en bedrijfsbesturingssystemen van Defensie binnen het materieel-logistieke functiegebied. Het CZSK, het CLAS en het CLSK hebben ieder hun eigen voorraad- en bedrijfsbesturingssysteem. Deze legacy systemen faseren uit na de basisimplementatie ERP. Dit heeft geen consequenties voor de operationele inzet. 49 Gaat u bij de rapportage en informatievoorziening over de doorontwikkeling van ERP aan de Kamer een nulmeting verschaffen wat betreft tijdspad, budget en de functionaliteiten? Zo nee, waarom niet? 50 Zal het Rapportagemodel voor grote ICT-projecten van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties toegepast worden op de rapportage over de doorontwikkeling van het ERP? Zo nee, waarom niet? Zo ja, per wanneer zal dat aanvangen? Zie het antwoord op vraag 2, 51 Gaat u de Kamer rapporteren over de doorontwikkeling van ERP volgens de Hoofdlijnen van het Defensie Materieel Proces zoals vastgesteld in 2007, welke ook van toepassing is op bedrijfsvoeringsprojecten op het gebied van ICT2? Zo nee, waarom niet? In de loop van 2014 wordt de verdere doorontwikkeling ERP geconcretiseerd in de vorm van een plan met de verzamelde behoeften voor de periode 2015 - 2022. Na goedkeuring zal ik de Kamer hierover informeren. Het is mijn intentie om die behoeftes vervolgens in afzonderlijke projecten te laten uitwerken. De informatievoorziening over de afzonderlijke projecten naar de Kamer loopt dan via de gebruikelijke weg (DMP, rapportagemodel BZK en begroting).

2

pagina 6, Kamerstuk 27830, nr. 46

Pagina 14 van 37

Antwoorden op de schriftelijke vragen van de vaste commissie voor Defensie aan de minister van Defensie over het eindrapport over het programma SPEER en de verdere doorontwikkeling van ERP (ingezonden op 14 maart jl. met kenmerk 2014D09404)

1 Welke belangrijke conclusies trekt u op grond van de eindrapportage SPEER? 2 Waarom is er voor gekozen in het eindrapport geen conclusies of aanbevelingen op te nemen maar programma specifieke lessen? 4 Wat kan de Kamer in aanvulling op de eindrapportage verwachten bij de evaluatie in 2015? Op welke punten mag een beoordeling worden verwacht van het programma SPEER? 16 Wat mag de Kamer in aanvulling op de eindrapportage verwachten bij de evaluatie in 2015? De Eindrapportage Programma SPEER markeert het einde van het programma, maar niet het punt waarop de doelstellingen zouden moeten zijn bereikt. Conclusies en aanbevelingen met betrekking tot de doelstellingen maken deel uit van de eindevaluatie na voltooiing van de basisimplementatie, die in 2015 is voorzien. De eindrapportage vormt wel een belangrijke bouwsteen voor de eindevaluatie. 3 Waarom is er voor gekozen de doelstellingen te vergelijken met de beoogde voltooiing in 2015 na invoering van de basisimplementatie en in de eindrapportage geen stand van zaken te vermelden in relatie tot de doelen? De stand van zaken met betrekking tot de doelstellingen die Defensie met SPEER beoogt te bereiken is een vast onderdeel van de reguliere voortgangsrapportages over het programma SPEER. In de eindevaluatie komt de realisatie van de doelstellingen uitvoerig aan de orde. 4 Wat kan de Kamer in aanvulling op de eindrapportage verwachten bij de evaluatie in 2015? Op welke punten mag een beoordeling worden verwacht van het programma SPEER? Zie het antwoord op vraag 1. 5 Zal de evaluatie SPEER worden uitgevoerd in overeenstemming met de Regeling Periodiek Evaluatieonderzoek? Zo nee, waarom niet? Wat is uw oordeel over de stand van zaken van de voortgang van de basisimplementatie ERP?

Pagina 15 van 37

Het is nog niet bepaald op welke wijze de evaluatie SPEER wordt uitgevoerd. Voor de voortgang van de basisimplementatie ERP verwijs ik naar de voortgangsrapportage. 6 Wat zijn op dit moment de (volledig) behaalde doelen uit het project Speer en welke doelen zijn nog niet (volledig) behaald? Wat zijn de concrete gevolgen van de niet (volledig) behaalde doelen? Welke gevolgen hebben de niet (volledig) behaalde doelen voor de inzetbaarheid van de krijgsmacht? Wat zijn de oorspronkelijk beoogde doelen in het project Speer? Welke oorspronkelijke doelen zijn aangepast en op welke wijze? Zijn er oorspronkelijk beoogde doelen uit het project Speer die zodanig zijn aangepast dat ze min of meer zijn vervallen? Zo ja, hoeveel doelen betreft dit en op welke onderdelen hebben deze betrekking? Voor de huidige stand van zaken in relatie tot de doelstellingen verwijs ik naar de laatste voortgangsrapportage. De onlangs openbaar gemaakte commercieel vertrouwelijke bijlage bevat een overzicht van functionaliteiten die sinds 2003 zijn uitgesteld. Deze functionaliteiten worden meegewogen bij het opstellen van het plan voor de doorontwikkeling van ERP vanaf 2015. Door het instandhouden van legacy-systemen tot aan de voltooiing van de basisimplementatie zijn er geen directe negatieve consequenties voor de inzetbaarheid van de krijgsmacht. 7 Wat zijn de oorspronkelijk beoogde innovaties uit het project Speer? Hoeveel van de oorspronkelijk beoogde innovaties zijn er nog over? Zullen de mogelijk vervallen innovaties op een later moment alsnog ingevoerd worden? Zo ja, is daarvan al een planning bekend? Welke van de beoogde innovaties heeft een relatie met of betrekking op de invoering van de F-35? ERP kan de bedrijfsvoering innoveren. Met SPEER had Defensie innovatie (verbetering en vernieuwing) in verschillende financiële en materieel-logistieke hoofdprocessen voor ogen, zoals de toepassing van Integrated Logistic Support binnen de systeemlogistiek, Supply Chain Management in de ketenlogistiek, Supplier Relationship Management in de inkooplogistiek en tot slot kostensturing. Deze innovatieve toepassingen zijn weggevallen bij de programma-aanpassingen in 2006 en 2010. Deze innovatieve toepassingen worden meegewogen bij het opstellen van het plan voor de doorontwikkeling. Geen van de beoogde innovaties heeft een directe relatie met de invoering van de F-35. 8 Op welke wijze heeft er, in verband met de toenemende internationale samenwerking en het optreden in coalitieverband, afstemming plaatsgevonden met coalitiepartners als het gaat om automatiseringsprocessen? Welke programmadoelen en onderdelen betreft het? Voor ERP geldt dat er is gekeken naar onder meer Denemarken en Duitsland. Alle landen hebben er echter voor gekozen om eerst de interne processen op orde te brengen. Meer generiek geldt dat Defensie voor de afstemming over de

Pagina 16 van 37

toepassing van IV/ICT met coalitiepartners waar mogelijk aansluit op de ontwikkelingen binnen de Navo. 9 Het einde van het project SPEER betekent niet dat alle programmadoelen zijn gerealiseerd, waarom is dan toch gekozen de SPEER organisaties op te heffen? Op welke wijze gaat u nu de voortgang, kennis en verdere ontwikkeling verankeren? Wat zijn de organisatorische gevolgen van het opheffen van de SPEER organisatie voor uw ministerie? Op welke wijze waarborgt u de controlerende taak van de Kamer als het gaat om de realisatie van de (oorspronkelijke) programmadoelen van het project SPEER binnen de vorm waarin de realisatie van de programmadoelen onverminderd voortgaat? Met de Tussenbalans 2010 zijn afspraken gemaakt over het overdragen van de verantwoordelijkheid naar de lijn per eind 2013. Programma’s en projecten zijn eindig en de resultaten dienen geborgd te worden in de lijnorganisatie. Om de continuïteit en het behoud van kennis en kunde te waarborgen, zijn de onderstaande maatregelen genomen:  Overdracht van het programma naar de lijn is vroegtijdig gebeurd ten behoeve van de duidelijkheid richting het personeel.  Het personeel van de ontwerp-, bouw- en beheerorganisatie is volledig overgeheveld naar het JIVC.  Er worden geen procedures, werkwijze of overlegstructuren aangepast. De vertrouwde werkwijze blijft tot nader order bestaan. De Kamer zal via de voortgangsrapportages periodiek worden geïnformeerd over de basisimplementatie ERP. 10 Heeft u onderzoek gedaan naar wat de meer dan 4.000 betrokken medewerkers zelf vinden van de (huidige stand van zake met betrekking tot de) invoering? Zo ja, wat is daar uit gekomen? Zo nee, bent u voornemens een onderzoek onder betrokken gebruikers te doen? Zo nee, waarom niet? Het bespreken van knelpunten en mogelijke verbeteringen is een continu proces. Dat gebeurt o.a. via gebruikersoverleggen die per defensieonderdeel zijn ingericht. De uitkomsten daarvan worden via het gestructureerde overleg van de procesmanagers van de defensieonderdelen en de proceseigenaren van Defensie opgepakt. Al bij de bouw wordt daarmee zoveel mogelijk ingespeeld op de wensen van de gebruikers. 11 Hoe vindt de evaluatie van de externe partijen als CapGemini plaats en wanneer is deze afgerond? Wat zijn de benodigde uitkomsten van een evaluatie om te komen tot het oordeel dat de inzet van externe partijen 'verantwoord' is geweest? Wat zijn de geleerde lessen van de inschakeling van externe partijen? Welke verbeterpunten heeft de inschakeling van externe partijen opgeleverd voor uw ministerie als organisatie?

Pagina 17 van 37

Er is geen evaluatie van de externe partijen voorzien. Dat acht ik niet zinvol, omdat geen enkele externe partij verantwoordelijk kan worden gemaakt voor het eindresultaat. Er zijn wel kanttekeningen te plaatsen bij de verantwoordelijkheidsverdeling tussen Defensie en de externe partijen. Achteraf gezien zouden bijvoorbeeld de regievoering en de uitvoering gescheiden moeten zijn en zou de verantwoordelijkheid voor de uitvoering integraal bij één partij moeten liggen. Voor een nadere toelichting verwijs ik naar pagina’s 80 en81 van de eindrapportage. 12 Welke externe partijen zijn voor welke onderdelen van het project SPEER ingeschakeld? Wat was de bijbehorende taakomschrijving c.q. opdracht aan de externe partijen? Op welke wijze gaat u nu verder met deze externe partijen en welke externe partijen zullen bij het vervolgtraject betrokken worden? Hoe luidt de vervolgopdracht voor de desbetreffende ingeschakelde externe partijen? Kunt u een overzicht geven van de kosten die gemoeid zijn geweest met de inschakeling van de externe partijen uitgesplitst naar de afzonderlijke onderdeel binnen het project SPEER? In mijn brief van 20 januari 2011 (Kamerstuk 31 460, nr. 17) heb ik toegelicht welke externe partijen betrokken zijn geweest bij het programma SPEER en voor welke activiteiten deze partijen zijn ingezet. De mantelovereenkomst voor regievoering en de ontwikkeling van ERP M&F bouwstenen is in juni 2013 beëindigd. De mantelovereenkomsten voor migratie zijn in maart dit jaar afgelopen. De mantelovereenkomst met SAP Nederland eindigt in oktober dit jaar. Wanneer Defensie externe partijen betrekt bij de voltooiing van de basisimplementatie en de doorontwikkeling van het ERP-systeem, dan gebeurt dit op basis van inspanningsverplichtingen onder de mantelovereenkomsten die het JIVC heeft met verschillende marktpartijen. In de voortgangsrapportages over het programma SPEER wordt inzicht gegeven in de uitgaven die zijn gemoeid met de inzet van externe partijen, uitgesplitst naar verschillende kostencategorieën. 13 Welke maatregelen neemt u om grip te houden op de verdere ICT kosten, aangezien gebleken is dat het tot nu lastig is om alle kosten van het SPEER project te volgen en dat straks wellicht onmogelijk is? Bij de planning van de voltooiing van de basisimplementatie ERP is een actualisatie van het budget uitgevoerd. Hierbij is vastgesteld dat het SPEERbudget toereikend is. Er is echter geen ruimte meer om nieuwe tegenslagen binnen het budget op te vangen. Door de toedeling van budget boxen (vastgestelde maximum bedragen voor deelresultaten), strak financieel management en periodiek inzicht in de planning versus de realisatie wordt gezorgd voor de beheersing van de financiën. 14 Op welke wijze gaat u zorgdragen voor het matigen van de risico’s die, hoewel deze risico’s onderkend worden, al vanaf de start van het project SPEER aanwezig waren en nog altijd aanwezig zijn? Hoe kunt u de huidige strakke planning garanderen nu de vanaf het begin van het project SPEER aanwezige risico’s nog altijd aanwezig zijn? Welke

Pagina 18 van 37

maatregelen gaat u nemen om de risico’s tot een absoluut minimum te beperken en kunt u per risico de benodigde maatregelen aangeven? Wie is eindverantwoordelijk voor de beheersing van de risico’s? Gedurende de looptijd van het programma SPEER zijn de zorg om het behoud van voldoende personele capaciteit (kennis en kunde) en een stabiele organisatie de belangrijkste risico’s gebleken. Deze risico’s worden ook in de laatste voortgangsrapportage benoemd. Stabiele organisatie. Het gelijktijdig reorganiseren en migreren vertraagt en verzwaart de uitvoering van de ERP-projecten en dat vergroot het risico dat de migraties niet volgens planning worden gerealiseerd. Met het succesvol doorvoeren van de grote reorganisaties in 2013 is dit risico voor 2014, waarin slechts een beperkt aantal reorganisaties staat gepland, sterk afgenomen. Om voor de resterende reorganisaties het risico klein te houden blijft de gehanteerde prioriteitstelling van kracht: (1) ondersteunen van de reorganisaties, (2) realiseren van migraties, (3) realiseren van nieuwbouw geoptimaliseerd voor gebruik in de gereorganiseerde defensieorganisatie. Personele capaciteit. Mede als gevolg van de reorganisatie was defensiebreed sprake van verloop van personeel met deskundigheid op het gebied van SAP en migraties. Dat is zich nu aan het stabiliseren. De ontwerp- en bouwteams van de programmaorganisatie SPEER zijn overgeheveld naar het JIVC. De vulling van vacatures blijft een aandachtspunt. Hiervoor is de externe werving van personeel gestart. De voor eind 2014 geplande opheffing van de Transitie Management Organisatie (TMO) en de migratieorganisaties bij de defensieonderdelen leidt tot uitstroom van personeel. Om dit risico te beperken worden taken en verantwoordelijkheden versneld overgeheveld naar de lijnorganisatie en worden aanvullende maatregelen getroffen, zoals de inzet van medewerkers met ontslagbescherming. De Hoofddirecteur Bedrijfsvoering is eindverantwoordelijk voor de beheersing van deze risico’s. 15 Wat betekenen de vijf lessen die zijn geleerd bij het programma SPEER voor toekomstige projecten van uw ministerie? Een van de constateringen in het eindrapport SPEER is dat Defensie heeft gekozen voor een kort implementatietraject met minder kosten en vroege opbrengsten in plaats van een duurder en langer implementatietraject met lagere implementatierisico’s. Dergelijke keuzes worden gemaakt op basis van de beschikbare informatie en het inschatten van risico’s. Dat geldt ook voor toekomstige keuzes. Een tweede les in het eindrapport SPEER is dat ambitie en sturing niet op elkaar aansloten. Naar verwachting kan een dergelijke ontkoppeling vermeden worden door strengere eisen te stellen aan het visieontwikkelingstraject dat vooraf gaat aan de implementatie. Daarnaast moeten alle relevante bij de implementatie betrokken partijen onderdeel zijn van de governance-structuur. Dit kan zorgen

Pagina 19 van 37

voor een blijvende koppeling tussen organisatiedoelstellingen en ITdoelstellingen. De derde les is dat destijds een visie ontbrak op de samenhang tussen de verschillende verandertrajecten. De oorzaak hiervan lag in het feit dat de defensieonderdelen en de Bestuursstaf destijds teveel in beslag werden genomen door de reorganisatie SAMSON die voortkwam uit de Prinsjesdagbrief van 2003. De vierde les is dat oude en nieuwe systemen naast elkaar het draagvlak ondergroef. Hiervoor geldt dat er helaas geen ideale migratievolgorde bij een ERP-implementatie bestaat. Dit specifieke risico kan worden beperkt door het versnellen van de migratievolgorde door het vrijmaken van meer implementatiecapaciteit. Hieraan kleven echter ook risico’s. Het is onmogelijk om dergelijke risico’s volledig weg te nemen. De vijfde les is dat een nieuw systeem op zich geen innovatie afdwingt. Bij aanvang van een programma is een visie nodig op de organisatie, de bedrijfsvoering en de rol van IT-ondersteuning. Bovendien is een governancestructuur nodig waarin inhoudelijk wordt gestuurd op veranderdoelstellingen. 16 Wat mag de Kamer in aanvulling op de eindrapportage verwachten bij de evaluatie in 2015? Zie het antwoord op vraag 1.

Pagina 20 van 37

Antwoorden op de schriftelijke vragen van de vaste commissie voor Defensie aan de minister van Defensie over de voortgangsrapportage basisimplementatie Enterprise Resource Planning (ERP) (ingezonden op 14 maart jl. met kenmerk 2014D09403) 1 Wanneer verwacht u dat ERP volledig operationeel is? ERP is op dit moment al volledig operationeel binnen het financiële domein en gedeeltelijk binnen het materieel-logistieke domein. De defensiebrede basisimplementatie wordt midden 2015 voltooid. De basisimplementatie is dan volledig operationeel. Daarmee wordt een belangrijk deel van de materieellogistieke en financiële activiteiten ondersteund. Tijdens de doorontwikkeling zullen functionaliteiten worden toegevoegd. In de loop van 2014 wordt een plan voor de verdere doorontwikkeling opgesteld voor de periode 2015 - 2022. De Kamer zal hierover nader worden geïnformeerd. 2 Op welke wijze gaat u ervoor zorgen dat de voordelen van het nieuwe systeem zichtbaar worden en het draagvlak voor het nieuwe systeem niet verder afneemt? Verbreding en versterking van het draagvlak binnen Defensie om het gebruik van ERP te intensiveren is meegenomen in de planning voor de voltooiing van de basisimplementatie ERP als onderdeel van ‘opleiding en training’, ‘borging van kennis’ en ‘communicatie’. De voorbereiding van de missie in Mali is een concrete activiteit die bijdraagt aan het vergroten van het draagvlak en aan het gebruik van ERP. 3 Wat is de volledige reikwijdte van het uit te rollen SAP-softwaresysteem? Zal het ook de ERP-systemen omvatten en daarop “inplugbaar” zijn? Op welke wijze vergroot dit de inzetbaarheid van het leger? Welke concrete voorbeelden kunt u noemen waar die inzetbaarheid verhoogd wordt en op welke wijze dit bijdraagt aan de verhoging van de inzetbaarheid? 7 Wat is het belang van het - vanwege het vrijwel altijd opereren van de Nederlandse krijgsmacht in coalitieverband - makkelijk aan elkaar te koppelen van de onderlinge ERP-systemen van coalitielanden? Is het mogelijk dat Nederland straks open en transparant op deze partijen met de eigen systemen aansluit? Zo ja, op welke wijze maakt dit onderdeel uit van de huidige planning? 8 Wat is uw toekomstvisie op de vraag of het programma om te bereiken dat de Nederlandse systemen naadloos kunnen worden aangesloten tot een integraal systeem voor de ”coalitie-bedrijfsvoering"? In hoeverre streeft u ernaar dat deze mogelijkheid als het ware via universele "stekkers" naadloos zal kunnen verlopen? Hoe wordt IT en in het bijzonder ERP door u herkend als "enabler" in een toekomstvisie op integraal opereren met coalitie-partners?

Pagina 21 van 37

Het ERP M&F-systeem, dat gebaseerd is op SAP-software, is onder meer gericht op de sturing en beheersing van de materieel-logistieke processen binnen Defensie. Dit heeft een directe relatie met het realiseren van de vereiste materiële gereedheid en daarmee de inzetbaarheid van de krijgsmacht. Het Nederlandse ERP-systeem kan niet zonder meer naadloos worden aangesloten op systemen van andere krijgsmachten. Dat is op dit moment ook niet van belang omdat elk land zijn eigen materieel behorende bij zijn eigen wapensystemen beheert. Ontwikkelingen om dit wel mogelijk te maken, zijn niet opgenomen in de planning 4 Op welke wijze is er in de huidige planning rekening gehouden met de komst van de F-35 voor de Luchtmacht, waarmee een sterk innovatief platform beschikbaar komt? Kunt u een overzicht geven van de ERPsystemen bij Defensie na de komst van de F-35? Zijn er –zoals het blad “Computable” schrijft in het artikel “Defensie onderschat ICT-systeem F-35” na de komst van de JSF inderdaad drie ERP-systemen? 5 Kunt u aangeven of in de komende SAP-uitrol voorzien is dat de ICTsystemen zoals Lockheed ze zal aanleveren, als het ware direct en volledig aankoppelbaar zullen zijn op de eigen defensie SAP-systemen ondanks dat gegeven dat het Autonomic Logistics Information System (ALIS) in de testfase van de F-35 zonder koppeling aan een ERP-systeem of ander systeem zal plaatvinden? Zo niet, wat voor ontwikkeltrajecten worden hierin voorzien, wat is de planning daarvan en welke risico’s zijn hieraan verbonden? Op welke wijze zal de Kamer over het verloop van dit traject geïnformeerd worden? Welke maatregelen gaat u nemen om de risico’s in dit traject zo veel mogelijk te beperken? Als integraal onderdeel van het F-35 programma wordt het Autonomic Logistics Information System (ALIS) ontwikkeld. Dit systeem ondersteunt de gebruiker wereldwijd op het gebied van onder andere onderhoud, logistiek, training en missievoorbereiding. ALIS wordt momenteel stapsgewijs ontwikkeld, getest en in gebruik genomen. Na de volledige ontwikkeling van ALIS zal het geschikt zijn voor de interactie met de overige elementen van het F-35 wapensysteem. Dat betreft niet alleen het toestel, maar bijvoorbeeld ook de simulatoren, opleidingsen onderhoudsfaciliteiten. Naast ALIS bestaan er binnen Defensie twee andere grote ERP-systemen, namelijk Peoplesoft voor de domeinen personeel en organisatie en SAP voor het financiële en materieel-logistieke domein. Om met de F-35 te kunnen opereren is informatie-uitwisseling tussen ALIS en de bestaande IV-systemen van Defensie niet strikt noodzakelijk. Niettemin streeft Defensie naar een beperkte koppeling met onder meer SAP, zodat bijvoorbeeld automatisch gegevens kunnen worden uitgewisseld over brandstof en munitie. In de achterliggende periode is verder succesvol een koppeling gelegd tussen ALIS en het Nederlandse Operationeel Management Informatie Systeem van het CLSK. Tijdens de operationele testfase, die gepland staat vanaf 2015, zullen de koppelingen tussen ALIS en de Nederlandse systemen worden beproefd. Defensie bereidt al enige jaren, ondersteund door de kennisinstituten, de invoering van ALIS in Nederland voor. Het Verenigd Koninkrijk heeft een ALIS-

Pagina 22 van 37

testopstelling waarop enkele keren per jaar de nieuwste ALIS-softwareversies uitgebreid worden getest in een gesimuleerde werkomgeving. Experts van partnerlanden, waaronder Nederland, zijn daarbij betrokken. Zodoende worden mogelijke integratie- en beveiligingsrisico’s tijdig ontdekt en kan Defensie de koppelingen van ALIS aan de bestaande IV-systemen goed vormgeven. De Kamer wordt met de opeenvolgende jaarrapportages over het project Vervanging F-16 geïnformeerd over de voortgang van en ontwikkelingen binnen dit traject. 6 Op welke manier zijn de integratietrajecten voor de F-35(ERP-)systemen met de overige defensiesystemen begroot? Maken deze kosten deel uit van het project Vervanging F-16? Zo nee, onder welke begrotingspost zullen deze begroot worden? Ja, de koppeling van ALIS met nationale Nederlandse systemen en de deelname aan de simulaties in het Verenigd Koninkrijk worden gefinancierd uit het projectbudget Vervanging F-16. Het reeds bestaande Generiek Koppelvlak Defensie dient ertoe om IV-systemen van Defensie onderling en met systemen van buiten te verbinden. 7 Wat is het belang van het - vanwege het vrijwel altijd opereren van de Nederlandse krijgsmacht in coalitieverband - makkelijk aan elkaar te koppelen van de onderlinge ERP-systemen van coalitielanden? Is het mogelijk dat Nederland straks open en transparant op deze partijen met de eigen systemen aansluit? Zo ja, op welke wijze maakt dit onderdeel uit van de huidige planning? 8 Wat is uw toekomstvisie op de vraag of het programma om te bereiken dat de Nederlandse systemen naadloos kunnen worden aangesloten tot een integraal systeem voor de ”coalitie-bedrijfsvoering"? In hoeverre streeft u ernaar dat deze mogelijkheid als het ware via universele "stekkers" naadloos zal kunnen verlopen? Hoe wordt IT en in het bijzonder ERP door u herkend als "enabler" in een toekomstvisie op integraal opereren met coalitie-partners? Zie het antwoord op vraag 3. 9 Wat zijn de (achterliggende) redenen waarom u er voor kiest de centrale SPEER-organisatie de facto op te heffen? Hoe wordt de in de tot nu toe centrale organisatie verankerde voortgang, kennis en ontwikkeling geborgd en behouden voor Defensie als organisatie? 10 Waar ligt de eindverantwoordelijkheid voor het SPEER-project als geheel, nu de implementatie veel meer decentraal naar de verschillende operationele commando’s (OPCO’s) gaat? Is er een eenduidige eindverantwoordelijke die aangesproken kan worden op het totaal van de voortgang of op de integratie tussen bijvoorbeeld OPCO’s alleen? Zo ja, wie is dat? Zal de eindverantwoordelijke doorzettingsmacht hebben

Pagina 23 van 37

om ook in het eventuele geval te kunnen ingrijpen binnen de OPCO’s, indien het totaalproject een dergelijk ingrijpen noodzakelijk zou maken? 11 Hoe kan de Kamer haar controlerende taak uitvoeren bij een verdeelde verantwoordelijkheid? Zal er een integrale rapportage naar de Kamer blijven bestaan? 12 Kunt u in concrete punten aangeven hoe de nu voorgenomen organisatiestructuur van SPEER doeltreffender zal zijn dan het oude programma? Waar belegt u naar de toekomst toe de regie op het programma? Heeft de regisserende organisatie voldoende doorzettingsmacht naar de "OPCO's" om de veranderingen af te dwingen? 16 Welke eindverantwoordelijkheid dragen de OPCO’s zelf? Hoe worden de OPCO’s afgerekend bij het niet waarmaken van hun verantwoordelijkheden ? 49 Wanneer is de uitwerking voor wat betreft de sturing en beheersing van Hoofddirecteur Bedrijfsvoering gereed en wanneer wordt de Kamer over de wijze van sturing en beheersing geïnformeerd? Zal daarbij aandacht worden geschonken aan de sturing en beheersing van de resultaten, mijlpalen, afwijkingen en risico’s bij al de genoemde actiepunten uit de roadmap van de basisimplementatie ERP? Zo nee, waarom niet? Zo ja, hoe ziet dat er uit? Met de Tussenbalans 2010 zijn afspraken gemaakt over het overdragen van de verantwoordelijkheid naar de lijn per eind 2013. Projecten zijn eindig en de resultaten dienen geborgd te worden in de lijnorganisatie. De eindverantwoordelijkheid, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Supervisor zijn volledig overgedragen aan de Hoofddirecteur Bedrijfsvoering. Om de continuïteit en het behoud van kennis en kunde te waarborgen, zijn onderstaande maatregelen genomen:  De overdracht van het programma naar de lijn is vroegtijdig gebeurd ten behoeve van de duidelijkheid richting het personeel.  Het personeel van de ontwerp-, bouw- en beheerorganisatie is volledig overgeheveld naar het JIVC.  Er worden geen procedures, werkwijze, overlegstructuren aangepast. De vertrouwde werkwijze blijft tot nader order bestaan. De defensieonderdelen zijn eindverantwoordelijk voor de voorbereiding en de migratie van activiteiten en de nazorg. Tevens zijn ze verantwoordelijk voor de schoning van de gegevens binnen hun domein. Er is voldoende stimulans om te migreren, want de bedrijfsvoering voor eenheden die nog niet zijn overgegaan op SAP wordt steeds lastiger. Er is voldoende budget voor de ondersteuning van de migratie bij de defensieonderdelen. Tot voltooiing van de basisimplementatie ERP wordt de Kamer via de periodieke voortgangsrapportage integraal geïnformeerd.

Pagina 24 van 37

13 Hoe oordelen de meer dan 4.000 betrokken medewerkers zelf over de invoering? Op welke wijze is er onderzoek gedaan of gaat er onderzoek plaatsvinden onder de betrokken gebruikers? Welke mogelijkheden hiertoe heeft u? Het bespreken van knelpunten en mogelijke verbeteringen is een continu proces. Dat gebeurt onder andere in gebruikersoverleggen die per defensieonderdeel zijn ingericht. De uitkomsten daarvan worden via het gestructureerde overleg van de procesmanagers van de defensieonderdelen en de proceseigenaren van Defensie opgepakt. Al bij de bouw wordt daarmee zoveel mogelijk ingespeeld op de wensen van de gebruikers. 14 Hoe wordt het presteren van de verschillende externe partijen als CapGemini geëvalueerd ? In hoeverre is hun inzet 'verantwoord' geweest, wat waren de geleerde lessen en hoe worden deze lessen door u vertaald in de verdere omgang met deze externe partijen? 15 Dragen de ingehuurde externe partijen zelf geen, beperkte of volledige eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het eindresultaat? Hoe zijn deze partijen gecontracteerd: op een inspanningsverplichting, of op een resultaatverplichting voor integraal functionerende onderdelen? Dragen marktpartijen geen, gedeelte of volledig de risico’s in de op te leveren resultaten? Er is geen evaluatie van de externe partijen voorzien. Dat acht ik niet zinvol, omdat geen enkele externe partij verantwoordelijk kan worden gemaakt voor het eindresultaat. Er zijn wel kanttekeningen te plaatsen bij de verantwoordelijkheidsverdeling tussen Defensie en de externe partijen. Achteraf gezien zouden regievoering en uitvoering gescheiden moeten zijn en zou de verantwoordelijkheid voor de uitvoering integraal bij een partij moeten liggen. Voor een nadere toelichting verwijs ik naar pagina’s 80 en 81 van de eindrapportage. In mijn brief van 20 januari 2011 (Kamerstuk 31 460, nr. 17) heb ik toegelicht welke externe partijen betrokken zijn geweest bij het programma SPEER en voor welke activiteiten deze partijen zijn ingezet. De mantelovereenkomst voor regievoering en de ontwikkeling van ERP M&F bouwstenen is in juni 2013 beëindigd. De mantelovereenkomsten voor migratie zijn in maart dit jaar afgelopen. Wanneer Defensie externe partijen betrekt bij voltooiing van de basisimplementatie en de doorontwikkeling van het ERP systeem, dan gebeurt dit op basis van inspanningsverplichtingen onder de mantelovereenkomsten die het JIVC heeft met verschillende marktpartijen. Defensie kiest er daarmee bewust voor in de eindfase van het project de verantwoordelijkheid bij Defensie te houden. 16 Welke eindverantwoordelijkheid dragen de OPCO’s zelf? Hoe worden de OPCO’s afgerekend bij het niet waarmaken van hun verantwoordelijkheden ?

Pagina 25 van 37

Zie het antwoord op vraag 9. 17 Wie beslist er indien er een voortgangs- of prioriteit-conflict ontstaat tussen OPCO’s onderling of tussen een OPCO en de centrale organisatie? Wie kan als eenduidige eindverantwoordelijke worden aangewezen voor het totaalresultaat van de komende SREER-trajecten? Welke aansturingsmogelijkheden, met welke autoriteit, heeft deze binnen de diverse deeltrajecten en de opco’s? De eenduidige eindverantwoordelijkheid en andere verantwoordelijkheden, de taken en de bevoegdheden van de Supervisor zijn overgedragen aan de Hoofddirecteur Bedrijfsvoering. 18 Wat zijn de belangrijkste adviezen die u extern heeft verkregen rondom verbetering van de resultaten in het SPEER-trajecten, en van wie heeft u deze adviezen gekregen? Wat heeft u, samenvattend, met ieder van de belangrijkste adviezen gedaan? De belangrijkste adviezen zijn afkomstig van de gateway review en de aanbevelingen van de AR.  De noodzaak van een haalbare planning die aansluit bij het absorptievermogen van de defensieonderdelen en die rekening houdt met de relevante risico’s is besproken.  Verbreding en versterking van het draagvlak, onder meer via communicatie en opleiding en training, om de investeringen van ERP beter te benutten.  Biedt toekomstperspectief door de doorontwikkeling snel op te starten. Alle aanbevelingen en adviezen zijn verwerkt of opgepakt. 19 Wat is uw reactie op de evaluaties die Minister van Financiën in december 2013 naar de Kamer stuurde over de positieve effecten van het beleggen van verantwoordelijkheden naar marktpartijen: “In vergelijking met traditionele uitvoering hebben DBFM(O) projecten tot nu toe meerwaardes opgeleverd van gemiddeld 10 á 15%. Dit is het aanbestedingsresultaat ten opzichte van de traditionele uitvoering berekend in de PSC. DBFM(O) projecten worden steevast op tijd en binnen budget opgeleverd. In totaal is er tot nu toe een kleine €800 mln meerwaarde gerealiseerd. Daarnaast is op basis van een modelberekening de verwachting dat projecten die nu in aanbesteding zijn tenminste zo'n honderd miljoen meerwaarde zullen opleveren, die uiteraard pas kan worden vastgesteld na definitieve gunning. “3 De projecten waarop de minister van Financiën doelt en waar meerwaarde is vastgesteld, betreffen bouw- en infrastructuurprojecten. Het project SPEER is geen infrastructuurproject maar een automatiseringsproject en is daarom hiermee niet direct vergelijkbaar.

3

Kamerstuk 28 753, nr. 28

Pagina 26 van 37

20 Hoe houdt u in de nu in opbouw zijnde aanpak greep op de verdere ICT kosten? Hoe gaat Defensie de Kamer hierover informeren, gezien de moeilijkheden die zijn gebleken voor zowel de Kamer als voor u in het volgen van de kosten bij het project SPEER? Tot aan de voltooiing van de basisimplementatie ERP wordt de Kamer via de voortgangsrapportage geïnformeerd. De financiële paragraaf maakt onderdeel uit van deze rapportages. Zie tevens het antwoord op de vragen 9, 10, 11, 12, 16 en 49. 21 Kan Defensie aangeven hoe het kan dat in Duitsland de gehele ICT (inclusief het SAP-SPEER-traject) is uitbesteed voor 710 miljoen euro per jaar voor 275.000 militairen, dus per militair ca. 2500 euro, terwijl in Nederland (zonder het SAP-SPEER-traject de kosten tot nu toe ca. 300 miljoen euro per jaar bedragen, per militair derhalve meer dan 5000 euro? Er zijn verschillende werkbezoeken gebracht aan de Duitse krijgsmacht. De uitgangspositie van de IV/ICT van de Duitse krijgsmacht verschilde van de situatie zoals we die in Nederland hebben. Zo was er in Duitsland bij de start van de uitbesteding geen sprake van een geïmplementeerd ERP pakket en was de IV/ICT in Duitsland niet gecentraliseerd. Defensie heeft onvoldoende inzicht in de Duitse IV om op korte termijn de kosten te vergelijken. 22 Welke lessen trekt u uit de analyse in het rapport: "Leren van buren. Onderzoek naar twee ICT-uitbestedingen in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk", d.d. 17 mei 2010, van Het Expertise Centrum? In het rapport van 17 mei 2010 van Het Expertise Centrum worden vijf aanbevelingen geformuleerd. Het is goed om te melden dat dit abstracte aanbevelingen zijn die niet zonder meer toepasbaar zijn op een concreet project. De eerste aanbeveling betreft het bespreekbaar maken van grootschalig uitbesteden door de overheid. Defensie heeft gekozen voor twee omvangrijke kavels (IV en ICT) en niet voor het naar de markt brengen van veel kleine kavels. De tweede aanbeveling heeft betrekking op het toewerken naar meer vertrouwen en een open dialoog tussen het bedrijfsleven en de overheid. In de aanbesteding van ICT en IV is op verschillende momenten voor en tijdens de aanbesteding (zover juridisch mogelijk) ruimte gemaakt om met de markt van gedachten te wisselen over strategische onderwerpen. De derde aanbeveling stelt dat er niet alleen een focus moet zijn op kosten maar juist ook op kwalitatieve baten. In de hoofddoelstellingen van het project Outsourcing IV/ICT zijn kosten slechts één van de vier doelstellingen. De andere drie hebben betrekking op kwalitatieve aspecten zoals innovatie, flexibiliteit in en continuïteit.

Pagina 27 van 37

De vierde aanbeveling adviseert een goed inzicht te hebben in de Nederlandse marktverhoudingen. Bij de Sourcing Stategie IV van 2011 zijn deze marktverhoudingen meegenomen om bijvoorbeeld keuzes te maken ten aanzien van verkaveling en contractvorming. De laatste aanbeveling betreft eisen aan onder meer de regieorganisatie om voldoende toezicht te waarborgen. Eén van de belangrijkste randvoorwaarden die Defensie ziet voor het welslagen van outsourcing is een goed functionerende regieorganisatie. Dit heeft binnen Defensie gestalte gekregen met de vorming van het JIVC. 23 Welke van de risico's die al bij de start van SPEER in 2002 werden onderkend en benoemd zijn nog steeds actueel? Kunt u per onderdeel aangeven wat en hoe daartoe een aanpak wordt georganiseerd? Hoe zien deze maatregelen er uit? Gedurende de looptijd van het programma SPEER zijn de zorg om het behoud van voldoende personele capaciteit (kennis en kunde) en een stabiele organisatie de belangrijkste risico’s gebleken. Deze risico’s worden ook in de laatste voortgangsrapportage benoemd. Stabiele organisatie. Het gelijktijdig reorganiseren en migreren vertraagt en verzwaart de uitvoering van de ERP-projecten en dat vergroot het risico dat de migraties niet volgens planning worden gerealiseerd. Met het succesvol doorvoeren van de grote reorganisaties in 2013 is dit risico voor 2014, waarin slechts een beperkt aantal reorganisaties staat gepland, sterk afgenomen. Om voor de resterende reorganisaties het risico klein te houden blijft de gehanteerde prioriteitstelling van kracht: (1) ondersteunen van de reorganisaties, (2) realiseren van migraties, (3) realiseren van nieuwbouw geoptimaliseerd voor gebruik in de gereorganiseerde defensieorganisatie. Personele capaciteit. Mede als gevolg van de reorganisatie was defensiebreed sprake van verloop van personeel met deskundigheid op het gebied van SAP en migraties. Dat is zich nu aan het stabiliseren. De ontwerp- en bouwteams van de programmaorganisatie SPEER zijn overgeheveld naar het JIVC. De vulling van vacatures blijft een aandachtspunt. Hiervoor is de externe werving van personeel gestart. De voor eind 2014 geplande opheffing van de Transitie Management Organisatie (TMO) en de migratieorganisaties bij de defensieonderdelen leidt tot uitstroom van personeel. Om dit risico te beperken worden taken en verantwoordelijkheden versneld overgeheveld naar de lijnorganisatie en worden aanvullende maatregelen getroffen, zoals de inzet van medewerkers met ontslagbescherming. 24 Wie draagt de leiding en geeft invulling binnen de nog komende SPEERtrajecten aan de integratie van deelsystemen en infrastructuur tot één geheel? Op welke terreinen binnen deze verantwoordelijkheid heeft u mogelijk niet de specialistische kennis in huis? Is er sprake van uitbesteding op basis van op te leveren resultaten aan het bedrijfsleven ter compensatie van de eventueel ontbrekende specialistische kennis?

Pagina 28 van 37

25 Wat is de rol van het tekort aan interne specialistische kennis bij het al dan niet adequaat kunnen regisseren van het integratieproces van de systemen met elkaar en met de operationele organisatie? Het personeel van de ontwerp-, bouw- en beheerorganisatie van SPEER is overgeheveld naar het JIVC. Deze organisatie is verantwoordelijk voor de integratie van deelsystemen en infrastructuur tot één geheel. Er is op dit moment voldoende specialistische kennis in huis voor de integratie van deelsystemen en infrastructuur. Bij toekomstig ontbrekende specialistische kennis wordt gebruik gemaakt van inhuur van specialisten van diverse bedrijven ter ondersteuning van het defensiepersoneel. 26 Geldt voor u, net als in de industrie, dat juist de integratie van deelsystemen, applicaties en de invoering ervan in het operationele bedrijf de moeilijkste taak is van een ICT-traject? Heeft u de capaciteit tot integreren in voldoende mate in huis? Overweegt u om op resultaat integraal aan te gaan besteden, daar waar deze capaciteiten niet voldoende beschikbaar zijn? De integratie van deelsystemen, applicaties en de invoering ervan in het operationele bedrijf is lastig. Voor de integratie van deelsystemen en applicaties is voldoende interne expertise. Voor de implementatie van ERP in het operationele bedrijf wordt externe expertise ingehuurd. Deze aspecten worden niet integraal aanbesteed, er wordt gebruik gemaakt van mantelpartijen. 27 Wat is de visie van Defensie om de resterende SPEER-uitrol integraal mee te nemen binnen de komende aanbesteding van de ICT-trajecten zoals die vallen onder het IV-ICT sourcing-project ? De basisimplementatie ERP zal midden 2015 worden voltooid. Dit sluit niet aan bij de planning van de sourcing van de ICT en IV-kavels. De doorontwikkeling kan daarbij echter wel aansluiten. De ontwikkeling, bouw- en beheeractiviteiten van ERP behoren tot de kavel IV van sourcing. Het is de intentie om de doorontwikkeling stapsgewijs uit te voeren. Het plan voor de doorontwikkeling wordt momenteel opgesteld. Na goedkeuring zal de Kamer hierover worden geïnformeerd. 28 Kunt u per actiepunt uit de roadmap inzicht geven in de bijbehorende doelstellingen, planning, het budget, de risico’s en de wijze waarop zij gaan sturen en beheersen. 32 Wat is het verschil tussen het breed invoeren en benutten van de basisfunctionaliteit ERP binnen uw ministerie en de stabilisatie van het beheer en de optimalisatie van het gebruik van ERP? 33 Wat is per actiepunt uit de roadmap de bijbehorende doelstelling(en), planning, het budget, de risico’s en de wijze waarop u gaat sturen en beheersen?

Pagina 29 van 37

De doelstellingen van de roadmap zijn als volgt. A. Het verwerken van de IV/ICT-consequenties van de reorganisaties. Er wordt capaciteit vrijgemaakt om ervoor te zorgen dat de reorganisaties doorgang kunnen vinden en dat eenheden ondersteund worden bij het verwerken van de consequenties in ERP M&F. B. Het opleveren van de nog ontbrekende basisfunctionaliteit om de ketens te sluiten, migraties mogelijk te maken en legacy-systemen uit te faseren. C. Het verbeteren van de kwaliteit van de gegevens (dataschoning). De gegevens worden proactief op orde gebracht, om correcties achteraf te voorkomen. D. Het breed invoeren en benutten van de basisfunctionaliteit ERP binnen Defensie. Dit gebeurt door ERP M&F bij alle onderdelen van Defensie uit te rollen en het gebruik breed te stimuleren. E. Stabiliseren van het beheer en optimalisatie van het gebruik van ERP M&F. Dit betreft het zorgdragen dat ERP adequaat en doelmatig kan worden beheerd zodat de continuïteit van de IV-ondersteuning wordt gewaarborgd. Ook zullen workarounds worden opgeheven, problemen verholpen en knelpunten opgelost. Er wordt inmiddels per onderhoudsrelease stap voor stap gewerkt aan het oplossen van bekende knelpunten. Het draaiende systeem wordt geleidelijk steeds verder verbeterd. F. Uitfaseren legacy-systemen ten behoeve van betaalbare en beheersbare IV. Punt A is vrijwel voltooid, de reorganisaties zijn voor het overgrote deel in 2013 voltooid. De punt B tot en met E zijn meegenomen in de planning van de basisimplementatie ERP; punt B via de ontwikkeling en bouw van release 2.2 en 2.3 en punt C is het traject Get Clean. Punt D krijgt aandacht onder het verbeteren van draagvlak en is onderdeel van ‘opleiding en training’, ‘borging van kennis’ en ‘communicatie’. Dit geldt eveneens voor punt E: de optimalisatie van het gebruik. De stabilisatie van beheer is in 2013 via een externe audit door JIVC getoetst. De geconstateerde kwaliteit van de kernel was dusdanig goed dat een verhoging van de inspanningen binnen de basisimplementatie niet aan de orde is. Deze activiteiten vallen binnen het budget van SPEER. Voor F is een separaat plan opgesteld omdat uitfasering start na de volledige basisimplementatie ERP. De risico’s zijn benoemd in de voortgangsrapportage basisimplementatie ERP. Sturing en beheersing verlopen via de lijn waarbij een eenduidige eindverantwoordelijkheid, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Supervisor zijn volledig overgedragen zijn aan de Hoofddirecteur Bedrijfsvoering. 29 Welke beweegredenen liggen ten grondslag aan de beslissing de onderwerpen ‘dubbele beheerlasten’ en ‘inzet interne medewerkers’ achterwege te laten in de voortgangsrapportage? De dubbele beheerlasten vormen een integraal onderdeel van de reguliere IVexploitatie en zijn geen afzonderlijk post in de defensie- of programmabegroting. Zij kunnen daarom niet eenvoudig inzichtelijk worden gemaakt. Nu de

Pagina 30 van 37

programmaorganisatie SPEER de werkzaamheden aan de lijnorganisatie heeft overgedragen, is de inzet van interne medewerkers evenmin zichtbaar. Deze inzet maakt namelijk deel uit van de reguliere personele exploitatie van de lijnorganisatie. Vanaf de volgende voortgangsrapportage zal ik gaan rapporteren in lijn met het rapportagemodel BZK voor grote ICT-projecten over de periode vanaf de herijking in 2010. 30 Hoe staat het met de voorbereidingen om in Mali gebruik te kunnen maken van ERP? Wanneer kan de missie in Mali op ERP rekenen? De voorbereidingen om in Mali gebruik te maken van ERP zijn in volle gang. Bij deze missie wordt voor een deel gebruik gemaakt van bedrijfsprocessen en functionaliteiten binnen ERP. De nieuwe ERP-functionaliteiten die nodig zijn voor de missie worden versneld ontwikkeld en ondersteund. 31 Wanneer kan het Commando luchtstrijdkrachten over op ERP; is het gelukt om dit conform de brief in het eerste kwartaal van 2014 te doen? De luchtgebonden eenheden van het CLSK gaan gefaseerd over op ERP. Zoals in de voortgangsrapportage op pagina’s 9 en 10 wordt gemeld, is de migratie van het CLSK in het tweede kwartaal van 2015 voorzien. In het eerste kwartaal van dit jaar zijn volgens de planning de luchttransportvloot, alsmede de Apache- en Chinook-helikopters gemigreerd. 32 Wat is het verschil tussen het breed invoeren en benutten van de basisfunctionaliteit ERP binnen uw ministerie en de stabilisatie van het beheer en de optimalisatie van het gebruik van ERP? 33 Wat is per actiepunt uit de roadmap de bijbehorende doelstelling(en), planning, het budget, de risico’s en de wijze waarop u gaat sturen en beheersen? Zie het antwoord op vraag 28. 34 Op welke wijze heeft de overdracht plaatsgevonden van programmaorganisatie SPEER naar het Joint IV Commando (JIVC)? De overdracht is gebeurd via een protocol van overdracht. Hierbij zijn alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het programma SPEER overgedragen aan de lijnorganisatie. 35 Welke prioriteiten zijn anders gesteld als gevolg van de beperkte beschikbare middelen? Wat zijn de gevolgen daarvan voor de functionaliteit van ERP? 36 Worden de prioriteiten die nu anders zijn gesteld later wel nog opgepakt? Zo ja, hoe en uit welke middelen worden zij dan gefinancierd?

Pagina 31 van 37

Binnen de beschikbare bouw- en migratiecapaciteit is prioriteit gegeven aan de dataschoning en ondersteuning van de defensieonderdelen bij de migraties. Tevens zijn de voorbereidingen gestart voor de ondersteuning van de missie in Mali (zie het antwoord op vraag 30). Deze prioritering als gevolg van de dataschoning en beschikbare capaciteit leidt tot verdringing van de realisatie van functionaliteit in release 2.2 en 2.3. Een aantal restfunctionaliteiten uit deze releases wordt daardoor gerealiseerd in de eerste helft van 2015. De migratieactiviteiten die in 2015 doorlopen worden gefinancierd vanuit het SPEER-budget. 37 Uw brief stelt dat de totale realisatie van SPEER uitkomt op 433 miljoen. De Algemene Rekenkamer spreekt over 900 miljoen. Kan dit verschil alleen maar verklaard worden door al dan niet het toerekenen van de personeelskosten? De Algemene Rekenkamer (AR) hanteert het model grote ICT-projecten van BZK als uitgangspunt voor de berekening van € 900 miljoen. In dit model worden onderstaande kosten toegerekend aan grote ICT-projecten: a. extern personeel; b. bij ontwikkeling en bouw gebruikte hard en software (licentiekosten; c. intern personeel (handleiding overheidstarieven, bij een batenlastendienst op basis vastgesteld uurtarief); d. ingekochte apparatuur en standaard software; e. implementatiekosten als scholing en voorlichting. Tevens neemt de AR als uitgangspunt voor de berekening de totale periode 2003 tot en met 2022, dus inclusief de doorontwikkeling. De AR voegt bovendien een extra post toe voor de dubbele beheerlasten van € 48 miljoen. De posten a en b worden afgedekt in het budget € 433 miljoen (SPEER) en (voorlopig) € 120 miljoen voor de doorontwikkeling in de periode 2015 – 2022. Dit resulteert in een bedrag van € 553 miljoen. De rest van het verschil (€ 347 miljoen) wordt veroorzaakt doordat de AR een inschatting maakt van de posten c tot en met e voor de periode 2003 – 2022, aangevuld met de dubbele beheerlasten. Vanaf de volgende voortgangsrapportage zal ik gaan rapporteren in lijn met het rapportagemodel BZK voor grote ICT-projecten over de periode vanaf de herijking in 2010. 38 In hoeverre is het de verwachting dat er uitgaven uit 2014 in 2015 verrekend gaan worden en wat heeft dit voor consequenties voor de omvang van het resterende budget voor de basisimplementatie ERP? 40 Zullen er uitgaven uit 2014 in 2015 verrekend gaan worden? Zo ja, wat zijn hiervan de gevolgen voor de omvang van het resterende budget voor de basisimplementatie ERP?

Pagina 32 van 37

Bij de planning voor de voltooiing van de basisimplementatie ERP is een actualisatie van begroting gemaakt. Het budget is toereikend om de migratieactiviteiten die in 2015 doorlopen te financieren vanuit het SPEERbudget. Er is echter geen ruimte meer om nieuwe tegenslagen binnen het budget op te vangen. 39 Waarom zullen de in 2013 gedane uitgaven pas in 2014 verrekend worden? Welke gevolgen heeft dit voor de omvang van het resterende budget voor de basisimplementatie? Er is sprake van een verschil tussen de verwachte doorbelasting van kosten en de daadwerkelijke doorbelaste kosten. Dit is een gevolg van het gebruik van een baten-lastenstelsel binnen JIVC en een kasverplichtingenstelsel binnen de rest van Defensie. In de ramingen van SPEER bleek de verwachte doorbelasting in 2013 te hoog. De later doorbelaste kosten hebben geen gevolgen voor het resterende budget, omdat het totaalbudget voor de basisimplementatie taakstellend meerjarig is toegekend. 40 Zullen er uitgaven uit 2014 in 2015 verrekend gaan worden? Zo ja, wat zijn hiervan de gevolgen voor de omvang van het resterende budget voor de basisimplementatie ERP? Zie het antwoord op vraag 38. 41 Uit welk budget worden de ERP-opleidingen en trainingen betaald en in hoeverre is dat budget voldoende, gezien het feit dat het beroep op de ERP-opleidingen en trainingen groter is dan voorzien? 48 Uit welk budget worden de ERP-opleidingen en trainingen betaald en in hoeverre is dat budget voldoende, gezien het feit dat het beroep op de ERP-opleidingen en trainingen groter is dan voorzien? ERP-opleidingen en trainingen worden betaald uit de opleidingsbudgetten bij de defensieonderdelen. Er is voldoende opleidingsbudget. 42 Wanneer ontvangt de Kamer uw oordeel over de stand van zaken van de voortgang van de basisimplementatie ERP? De Kamer zal tot de voltooiing medio 2015 tweemaal per jaar voortgangsrapportages over de basisimplementatie ERP blijven ontvangen. De voortgangsrapportages bevatten mijn oordeel over de voortgang. Na voltooiing van de basisimplementatie zal bovendien een eindevaluatie volgen. 43 Wat is de nadere toelichting waarom het verschuiven van enkele migraties in tijd geen gevolgen heeft voor het programmabudget?

Pagina 33 van 37

Bij de planning voor de voltooiing van de basisimplementatie ERP is een actualisatie van de begroting gemaakt. Het budget blijkt toereikend doordat de migraties financieel worden gestuurd met taakstellende bedragen die vooraf met de partijen zijn afgestemd. 44 Kunt u een overzicht geven van de jaren 2005 tot en met 2013 van het aantal gebruikers van het ERP-systeem? ERP is vanaf juni 2008 geïmplementeerd binnen Defensie. Eerst in het financiële domein en vanaf juni 2009 binnen het materieel-logistieke domein. Vanaf midden 2011 is het aantal gebruikers geregistreerd en gerapporteerd in de voortgangsrapportage. De aantallen gebruikers van het ERP-systeem betreft:  September 2011 – maart 2012: 2.600 gebruikers  April 2012 – september 2012: 3.700 gebruikers  Oktober 2012 – december 2012: 3.550 gebruikers  Januari 2013 – juni 2013: 4.100 gebruikers  Juli 2013 – december 2013: 4.250 gebruikers 45 Zijn de kosten van SPEER opgelopen door gelijktijdige reorganisaties? Zo ja, zijn deze toegerekend aan de reorganisatie of aan SPEER project? De financiële consequenties van de reorganisatiewerkzaamheden zijn in de begroting 2013 verwerkt en bedroegen ongeveer € 18 miljoen. Hiervan kwam € 13 miljoen ten laste van de SPEER-budgetten en € 5 miljoen ten laste van de begrotingen van de defensieonderdelen. Dit is toegelicht in de rapportage van 6 maart 2013 (Kamerstuk 31 460, nr. 32). 46 Blijft de reorganisatie voorrang hebben boven de migratie van ERP? Ja. Om voor de resterende reorganisaties het risico klein te houden blijft de gehanteerde prioriteitstelling van kracht: (1) ondersteunen van de reorganisaties, (2) realiseren van migraties, (3) realiseren van nieuwbouw geoptimaliseerd voor gebruik in de gereorganiseerde defensieorganisatie. 47 Wanneer worden de uitkomsten van de beproeving van de problematiek tussen het People Soft systeem en ERP materieel en financieel logistiek bekend gemaakt? De beproeving loopt momenteel vertraging op als gevolg van de voorbereidingen van de missie naar Mali. Het streven is de beproeving dit najaar te voltooien. 48 Uit welk budget worden de ERP-opleidingen en trainingen betaald en in hoeverre is dat budget voldoende, gezien het feit dat het beroep op de ERP-opleidingen en trainingen groter is dan voorzien? Zie het antwoord op vraag 41.

Pagina 34 van 37

49 Wanneer is de uitwerking voor wat betreft de sturing en beheersing van Hoofddirecteur Bedrijfsvoering gereed en wanneer wordt de Kamer over de wijze van sturing en beheersing geïnformeerd? Zal daarbij aandacht worden geschonken aan de sturing en beheersing van de resultaten, mijlpalen, afwijkingen en risico’s bij al de genoemde actiepunten uit de roadmap van de basisimplementatie ERP? Zo nee, waarom niet? Zo ja, hoe ziet dat er uit? Zie het antwoord op vraag 9. 50 Hoe zijn de aanbevelingen van de Auditfunctie Defensie concreet verwerkt in de roadmap? Hoe zijn onder meer de aanbevelingen omtrent het vooraf stabiliseren en het lijnmanagement eerder betrekken bij de nieuwe bedrijfsvoering verwerkt in het plan voltooiing basisimplementatie ERP? De aanbevelingen van de Auditfunctie Defensie zijn gericht op het gebruikmaken van de ervaringen bij andere SAP-migraties, het vooraf meer stabiliseren van nieuwe functionaliteiten en het eerder betrekken van het lijnmanagement bij de nieuwe bedrijfsvoering. Bij de planning van de voltooiing van basisimplementatie is hieraan expliciet aandacht besteed door de migraties van de onderhoudsbedrijven in tijd te spreiden zodat de leereffecten van migraties maximaal kunnen worden benut. Tevens is de Auditfunctie Defensie gevraagd vroegtijdig onderzoek te doen naar de status en de voortgang van de voorbereiding van de migraties bij de desbetreffende defensieonderdelen. 51 Wat zijn de (geschatte) interne personeelskosten en implementatiekosten als scholing en voorlichting? Zal dit voortaan als twee separate posten opgenomen worden in de resterende voortgangsrapportages basisimplementatie ERP? Zo nee, waarom niet? Vanaf de volgende voortgangsrapportage zal ik gaan rapporteren in lijn met het rapportagemodel BZK voor grote ICT-projecten over de periode vanaf de herijking in 2010. Dit rapportagemodel wijkt af van de systematiek die Defensie hanteert voor projecten, vooral op het gebied van de interne personeelskosten. Om deze kosten inzichtelijk te maken zijn aannames en inschattingen noodzakelijk.

Pagina 35 van 37

Antwoorden op de schriftelijke vragen van de vaste commissie voor Defensie aan de minister van Defensie over de openbaarmaking van de commercieel vertrouwelijke bijlage bij het programma SPEER (ingezonden op 14 maart jl. met kenmerk 2014D09460) 1 Waarom is niet eerder richting de Kamer transparantie gegeven over de inhoud en uitkomsten van de tussenbalans waarvan uit de toelichting bij de tabel blijkt dat deze tussenbalans in juni 2010 is gemaakt en waarover de Kamer pas op 14 oktober 2011 is geïnformeerd met de Commercieel vertrouwelijke antwoorden op schriftelijke vragen programma SPEER4? De Kamer is eerder met de voortgangsrapportage van 12 oktober 2010 over project SPEER (Kamerstuk 31 460, nr. 14) geïnformeerd over de resultaten van de Tussenbalans SPEER. De Tussenbalans vormde daarna de basis voor de volgende voortgangsrapportage van april 2011 (Kamerstuk 31 460, nr. 19). Hierover heeft de Kamer vragen en aanvullende vragen gesteld (Kamerstukken 31 460, nrs. 20 en 21). Deze laatste betreffen de commercieel vertrouwelijke antwoorden die de Kamer op 14 oktober 2011 heeft ontvangen. 2 Waarom is de Kamer pas op 14 oktober 2011 geïnformeerd over het op pagina 2 gestelde: “De derde kolom bevat alle functionaliteiten die sinds 2003 zijn uitgesteld.”, gezien dit al sinds 2003 bij Defensie bekend is? Het uitstellen van de functionaliteiten in de derde kolom was nog niet bekend in 2003. De derde kolom bevat de functionaliteiten die in 2003 werden beoogd, maar die in de jaren daarna bij de programmabijstellingen van 2006, juni 2010 (Tussenbalans) en 2011 zijn uitgesteld of aangepast. 3 Waarom konden de commercieel vertrouwelijke antwoorden op de schriftelijke vragen over het programma SPEER, d.d. 14 oktober 2011, destijds niet openbaar behandeld worden? Waarom kunnen deze commercieel vertrouwelijke antwoorden na aandringen van de Kamer nu wel openbaar behandeld worden met de brief Openbaarmaking commercieel vertrouwelijke bijlage programma SPEER, d.d. 13 maart 20145? De antwoorden waren commercieel vertrouwelijk met het oog op de onderhandelingspositie van Defensie. De marktpartijen die destijds waren betrokken bij de ontwikkeling van ERP hadden op dat moment onevenredig voordeel kunnen hebben van deze informatie ten opzichte van andere marktpartijen. De ontwikkeling van ERP bevindt zich nu in de eindfase en gebeurt in de lijn, waardoor dit niet meer relevant is.

4 5

referentie BS2011031529 referentie BS2014007839

Pagina 36 van 37

4 Is er een budget vrijgemaakt voor de activiteiten die zijn verplaatst naar de doorontwikkeling? De doorontwikkeling van ERP komt ten laste van het budget ‘Investeringen informatievoorziening’ onder beleidsartikel 6 ‘Investeringen krijgsmacht’. In de defensiebegroting is voor de planperiode 2015 – 2022 voorlopig een bedrag van € 120 miljoen (€ 15 miljoen per jaar) gereserveerd voor de doorontwikkeling. 5 Welke gevolgen heeft het verplaatsen van de activiteiten naar de doorontwikkeling, voor het in gebruik nemen van het systeem? Het verplaatsen van activiteiten naar de doorontwikkeling heeft geen gevolgen voor de ingebruikname van het systeem. De desbetreffende functionaliteiten zullen echter pas in de periode van doorontwikkeling worden opgeleverd en kunnen daarna worden gebruikt. 6 Kan een overzicht gegeven worden van de kosten die verbonden zijn aan de activiteiten die zullen plaats vinden tijdens de doorontwikkeling? In de loop van 2014 wordt een plan voor verdere doorontwikkeling opgesteld voor de periode 2015 - 2022. De Kamer zal hierover nader worden geïnformeerd.

Pagina 37 van 37