ERP IN 2015 Toekomstscenario s voor dienstverlenende organisaties

ERP IN 2015 Toekomstscenario’s voor dienstverlenende organisaties

Master scriptie Ing. R.E.J. Gielleit Utrecht, oktober 2008

Colofon

Titel:

ERP in 2015

Ondertitel:

Toekomstscenario’s voor dienstverlenende organisaties

Auteur:

Ing. R.E.J. Gielleit [email protected]

ANR:

688766

Faculteit:

Economie en bedrijfswetenschappen

Departement:

Information Management

Opdrachtgever:

Atos Consulting N.V. Papendorpseweg 93C 3528 BJ Utrecht Telefoon:

+31(0)88-265 82 47

Fax:

+31(0)10-264 40 86

Universiteit van Tilburg Warandelaan 2 5037 AB Tilburg Telefoon:

Afstudeercommissie:

+31(0)13-466 9111

Ir. E.J.A.M. van Mackelenbergh (Atos Consulting N.V.) Prof. Dr. Ing. J.T.M van der Zee (Universiteit van Tilburg) Prof. Dr. P.M.A. Ribbers (Universiteit van Tilburg)

Plaats:

Utrecht

Datum:

3 oktober 2008

Atos Consulting - Public Services: ERP Business Transformation Leadership

Voorwoord De scriptie die voor u ligt is het resultaat van een 6 maanden durend onderzoek bij Atos Consulting te Utrecht. Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstudeeropdracht ter afronding van mijn opleiding information management aan de universiteit van Tilburg. Met het afronden van deze opleiding komt er ook een einde aan mijn gedenkwaardige studententijd in zowel Eindhoven als Tilburg. Tijdens het voltooien van het onderzoek en het schrijven van mijn scriptie heb ik van verschillende kanten hulp gehad. Graag wil ik deze personen via deze weg bedanken. De eerste kennismaking met de unit Public Services ERP Business Transformation Leadership (PS EBTL) van Atos Consulting dateert van oktober 2007. Na een oriënterend gesprek met Johan Kramer en kennismakingsgesprekken in maart 2008 met Karsten Hulst en Edward van Mackelenbergh ben ik op 1 april 2008 gestart met het onderzoek. Tijdens het onderzoek heb ik veel steun gehad van de stuurgroep in het bijzonder van mijn scriptiebegeleiders Han van der Zee en Edward van Mackelenbergh. Bedankt voor jullie kritische blik, goede begeleiding en vooral plezierige samenwerking. Daarnaast wil ik ook mijn collega-onderzoeker en afstudeerder Ronald Sinke bedanken voor de tijd die we samen tijdens het onderzoek hebben doorgebracht. Verder wil ik mijn collega’s van de unit PS EBTL bedanken voor hun bijdrage en interesse voor het onderzoek. Tenslotte wil ik mijn ouders dankzeggen, die mij tijdens deze periode en mijn gehele studie gesteund hebben. Ook Ellen en Björn voor al die keren dat ik tijdens mijn afstudeerperiode kon blijven eten en slapen en mijn vriendin Carmen die mij gemotiveerd heeft deze scriptie tot een goed einde te brengen wil ik via deze weg bedanken. Gedurende het onderzoek is mij meerdere malen de vraag gesteld of het ERP systeem van de toekomst uit het stopcontact zou kunnen komen. Resultaat van dit onderzoek wijst uit dat dit het geval zou kunnen zijn. De vraag is echter in welk scenario.

Rest mij u verder veel plezier te wensen bij het lezen van deze scriptie.

Rens Gielleit Utrecht, oktober 2008

ERP in 2015 Toekomstscenario’s voor dienstverlenende organisaties

i


Samenvatting In deze scriptie is getracht drie plausibele scenario’s te schetsen over het gebruik van ERP in het jaar 2015 voor dienstverlenende organisaties. Om inzicht te krijgen in de onzekere toekomst van het gebruik van ERP is er vanuit het Atos Trends Institute een onderzoek gestart naar het gebruik van ERP in 2015. Hierbij was de centrale onderzoeksvraag of er plausibele toekomstscenario’s geschetst kunnen worden voor het gebruik van ERP bij dienstverlenende organisaties in de nabije toekomst en of er naar aanleiding hiervan zinvolle aanbevelingen gedaan kunnen worden voor zowel ERP gebruikende organisaties, leveranciers als implementatiepartners. In deze scriptie wordt het onderzoek beschreven dat uitgevoerd is als examenonderdeel voor het behalen van mijn master information management aan de universiteit van Tilburg. Het doel van het onderzoek is beter inzicht te geven in ontwikkelingen die het gebruik van het ERP landschap in de nabije toekomst kunnen beïnvloeden. Het onderzoek beperkt zich hierbij tot ERP gebruikende organisaties uit dienstverlenende organisaties, leveranciers van ERP pakketten en implementatiepartners. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van de exploratieve onderzoeksmethode scenarioplanning. Dit houdt in dat er zowel een literatuurstudie, interviews en een workshop gehouden wordt. In de eerste fase van het onderzoek is er literatuurstudie gedaan naar de evolutie van ERP systemen bij dienstverlenende organisaties. Vervolgens zijn er interviews gehouden met experts met een duidelijke visie op het gebruik van ERP bij dienstverlenende organisaties. De output uit de interviews is vervolgens in de workshop geanalyseerd en geprioriteerd. Het resultaat van de workshop is een scenariomatrix die de vier scenario’s weergeeft. Deze scenario’s zijn hierna volledig uitgewerkt op basis van de gegevens die uit de interviews gehaald zijn en de gegevens die uit het literatuuronderzoek naar voren zijn gekomen. Uit dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat services een grote rol zullen spelen bij het gebruik van ERP in 2015. ERP gebruikende organisaties zullen hiervoor al tijdig voorbereidingen moeten treffen om er het grootste voordeel uit te halen. Indien er een uniforme standaard komt met betrekking tot het inrichten van processen bij ERP systemen, zullen ERP leveranciers zich moeten differentiëren op het gebied van primaire processen. De secundaire processen zullen hierdoor namelijk een commodity worden en door een grote verscheidenheid aan ERP leveranciers aangeboden worden. Voor de implementatiepartners kan geconcludeerd worden dat er een verschuiving van activiteiten zal plaatsvinden. Hoe meer het gebruik van ERP evolueert naar de meer revolutionaire scenario’s, des te meer de implementatiepartners hun diensten zullen moeten aanbieden aan de voorkant van het implementatietraject. De implementatiepartners zullen hierdoor meer organisatorische ondersteuning geven dan technische ondersteuning.


ii


Inhoudsopgave 1.

Inleiding en onderzoeksopzet.................................................................................................................1 1.1

Inleiding .......................................................................................................................................1

1.2

Doelstelling ..................................................................................................................................2

1.3

Onderzoeksvragen ........................................................................................................................2

1.4

Afbakening ...................................................................................................................................2

1.5

Onderzoeksmodel.........................................................................................................................3

1.5.1

Literatuurstudie........................................................................................................................5

1.5.2

Exploratief onderzoek..............................................................................................................5

1.5.3

Kwalitatief onderzoek..............................................................................................................6

1.6

2

3

4

1.6.1

Wetenschappelijk belang .........................................................................................................7

1.6.2

Belang Atos Consulting...........................................................................................................7

1.7

Opbouw scriptie ...........................................................................................................................7

1.8

Opdrachtgever ..............................................................................................................................8

Enterprise Resource Planning ................................................................................................................9 2.1

Definitie........................................................................................................................................9

2.2

De evolutie van ERP systemen...................................................................................................10

2.3

Het huidige gebruik van ERP .....................................................................................................13

2.3.1

De omgeving van de organisatie............................................................................................14

2.3.2

Het aangeboden ERP systeem ...............................................................................................14

2.3.3

De inzet van ERP...................................................................................................................16

De scenarioplanningsmethode .............................................................................................................17 3.1

Definitie van scenarioplanning...................................................................................................17

3.2

De methodiek van scenarioplanning...........................................................................................18

3.3

Vergelijking met andere vormen van toekomstverkenning ........................................................22

Scenario constructie .............................................................................................................................24 4.1

5

Relevantie.....................................................................................................................................7

De interviews..............................................................................................................................24

4.1.1

Deelnemers ............................................................................................................................24

4.1.2

Uitwerking interviews ...........................................................................................................25

4.2

Clustering van de onzekerheden.................................................................................................26

4.3

Definiëren van de scenariologica: Bepalen van de verhaallijn ...................................................32

Scenario’s ‘ERP in 2015’.....................................................................................................................34 5.1

Scenario 1: De alleenheerser ......................................................................................................34

5.2

Scenario 2: De archipel ..............................................................................................................37


iii


6

5.3

Scenario 3: Één wereld...............................................................................................................37

5.4

Scenario 4: De vrijmarkt ............................................................................................................40

5.5

River chart ..................................................................................................................................42

5.6

Early warning-indicatoren ..........................................................................................................44

Conclusies en aanbevelingen ...............................................................................................................47 6.1

Conclusie ....................................................................................................................................47

6.2

Aanbevelingen voor ERP gebruikende organisaties...................................................................48

6.3

Aanbevelingen voor ERP leveranciers .......................................................................................49

6.4

Aanbevelingen voor implementatie partners ..............................................................................49

6.5

Reflectie op het onderzoek .........................................................................................................50

7

Lijst met afkortingen............................................................................................................................53

8

Literatuurlijst........................................................................................................................................54

Bijlage I: Typologiemodel van Starreveld & van Leeuwen ..........................................................................57 Bijlage II: Deelnemerslijst interviews en workshop......................................................................................58 Bijlage III: De interviewvragen .....................................................................................................................59 Bijlage IV: Kernpunten uit de interviews ......................................................................................................60 Bijlage V: Clustering van onzekerheden .......................................................................................................69


iv


Figurenlijst Figuur 1: Onderzoeksmodel ............................................................................................................................3 Figuur 2: Wat zijn scenario’s en wat zijn het niet ...........................................................................................6 Figuur 3: ERP definitie framework van Gartner ...........................................................................................11 Figuur 4: Drijfveren voor verandering ..........................................................................................................12 Figuur 5: Omgeving waarin het ERP systeem zich bevindt. .........................................................................13 Figuur 6: De 9 stappen van scenarioplanning................................................................................................18 Figuur 7: De river chart .................................................................................................................................21 Figuur 8: Het gevaar van toekomst voorspellen ............................................................................................23 Figuur 9: Het clusteringproces ......................................................................................................................27 Figuur 10: De workshop in het ervarium.......................................................................................................29 Figuur 11: De impact - voorspelbaarheid matrix...........................................................................................30 Figuur 12: De 4 scenario's .............................................................................................................................31 Figuur 13: Influence diagram ........................................................................................................................33 Figuur 14: Scenario 1, ERP in 2015 ..............................................................................................................34 Figuur 15: Scenario 2, ERP in 2015 ..............................................................................................................37 Figuur 16: Scenario 3, ERP in 2015 ..............................................................................................................37 Figuur 17: Scenario 4, ERP in 2015 ..............................................................................................................40 Figuur 18: De river chart ...............................................................................................................................44 Figuur 19: Early warning indicatoren............................................................................................................45

Tabellenlijst Tabel 1: Samenstelling stuurgroep ..................................................................................................................8 Tabel 2: De clusters .......................................................................................................................................28 Tabel 3: Rolverdeling workshop ...................................................................................................................29 Tabel 4: Clusters en subclusters ....................................................................................................................32 Tabel 5: Vergelijking met de huidige situatie................................................................................................43 Tabel 6: Deel van het typologie model van Starreveld en Van Leeuwen......................................................57 Tabel 7: Deelnemerslijst interviews en workshop .........................................................................................58 Tabel 8: Clustering van onzekerheden ..........................................................................................................72


v


1. Inleiding en onderzoeksopzet Deze scriptie die voor u ligt, beschrijft het onderzoek dat is uitgevoerd voor de afdeling Public Services ERP Business Transformation Leadership (PS EBTL) van Atos Consulting. Het doel van dit eerste hoofdstuk is om een beeld te schetsen van de context van het onderzoek en hoe het onderzoek is aangepakt. Hiertoe wordt in paragraaf 1.1 eerst een korte inleiding tot het onderwerp beschreven. In paragraaf 1.2 wordt de doelstelling geschetst waarna in paragraaf 1.3 tot en met paragraaf 1.7 achtereenvolgens de probleemstelling en onderzoeksvragen, de afbakening, de gebruikte methodologie, het onderzoeksmodel en de relevantie wordt besproken. Het hoofdstuk wordt afgesloten met paragraaf 1.8 waarin de opbouw van deze scriptie wordt behandeld.

1.1

Inleiding

Momenteel zijn er meerdere ontwikkelingen gaande die het gebruik van Enterprise Resource Planning (ERP) systemen beïnvloeden. Deze ontwikkelingen openen nieuwe perspectieven voor zowel de ERP gebruikende organisaties als de ERP leveranciers. De opkomst van het internet en globalisering van de business zijn onder andere de oorzaak van de nog steeds in volle gang zijnde evolutie van ERP (McGaughey, 2007). Deze ontwikkelingen en de veranderlijke IT markt en samenleving (Van Wijck et al, 2007) leiden echter ook tot onzekerheden, omdat er geen eenduidig toekomstbeeld van het ERP landschap geschetst kan worden. Om in te kunnen spelen op deze veranderingen is het voor zowel ERP gebruikende organisaties als ERP leveranciers en implementatiepartners belangrijk om regelmatig stil te staan bij de vraag welke ontwikkelingen zich op langere termijn zouden kunnen voltrekken. Om inzicht te krijgen in de onzekere toekomst van het gebruik van ERP voor verschillende sectoren is er vanuit het Atos Consulting Trends Institute een tweetal onderzoeken gestart met als titel ‘ERP in 2015’. Beide onderzoeken richten zich op het gebruik van ERP in 2015, echter voor verschillende bedrijfstypologieën. Het zogenaamde dienstenmodel en het productiemodel. Deze opdeling is gemaakt aan de hand van het typologiemodel van de bedrijfshuishoudingen van Starreveld en Van Leeuwen (2007). De precieze opdeling wordt in paragraaf 1.4 verder beschreven. Deze scriptie behandelt alleen het onderzoek naar het gebruik van ERP in het dienstenmodel. De methode die tijdens dit onderzoek gebruikt wordt, is scenarioplanning. Dit is een uitermate geschikt instrument om de bepaling van strategie voor een onzekere toekomst voor te bereiden. Scenarioplanning voorspelt de toekomst niet, maar helpt wel om te anticiperen op een mogelijke toekomst. Deze scriptie schetst volgens de scenarioplanningsmethode een viertal scenario’s waarmee het ERP landschap voor dienstverlenende organisaties te maken kan krijgen. Deze scenario’s kunnen een hulpmiddel zijn voor organisaties bij het ontwikkelen van hun strategie (Van Wijck et al, 2007).


1


1.2

Doelstelling

Het doel van het onderzoek is beter inzicht te geven in ontwikkelingen die het gebruik van het ERP landschap in de nabije toekomst kunnen beïnvloeden. Het onderzoek beperkt zich hierbij tot dienstverlenende

organisaties

die

ERP

gebruiken,

leveranciers

van

ERP

pakketten

en

implementatiepartners.

1.3

Onderzoeksvragen

De centrale onderzoeksvraag van het onderzoek ‘ERP in 2015’ wordt als volgt geformuleerd:

In hoeverre kunnen er plausibele toekomstscenario’s worden geschetst voor het gebruik van ERP door dienstverlenende organisaties en kunnen naar aanleiding van deze scenario’s zinvolle aanbevelingen gedaan worden voor zowel ERP gebruikende organisaties, ERP leveranciers als implementatiepartners.

Om deze centrale onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld:

1.

Wat wordt (voor het onderzoek) verstaan onder dienstverlenende organisaties?

2.

Wat wordt (voor het onderzoek) verstaan onder het ERP landschap?

3.

Hoe ziet het huidige gebruik van ERP eruit voor dienstverlenende organisaties?

4.

Hoe kan scenarioplanning helpen bij het verschaffen van inzicht in de ontwikkeling van het gebruik van ERP?

5.

Wat zijn belangrijke onzekerheden ( trends, technologieën, ontwikkelingen en discontinuïteiten) die de potentie hebben de toekomst van het gebruik van het ERP landschap te kunnen beïnvloeden?

1.4

Afbakening

Tijdens het onderzoek wordt gezocht naar onzekerheden, trends, discontinuïteiten en technologieën die de ontwikkeling van ERP naar het jaar 2015 kunnen beïnvloeden. In deze scriptie worden deze items verder samengevat als onzekerheden. Omdat we geïnteresseerd zijn in de middellange termijn is er gekozen voor een horizon van 7 jaar. De onzekerheden worden gedestilleerd uit semi-gestructureerde interviews met IT managers, IT consultants en academici met een uitgesproken visie op ERP. Zoals in de inleiding (paragraaf 1.1) is besproken, zijn er twee afzonderlijke onderzoeken gestart. Het ene onderzoek richt zich op het dienstenmodel en het andere onderzoek op het productiemodel. Deze scriptie beperkt zich tot het dienstenmodel oftewel de dienstverlenende organisaties. De exacte verdeling hierin is tot stand gekomen door middel van het bedrijfstypologieën model van Starreveld en Van Leeuwen (2007).


2


Volgens het typologiemodel is er een hoofdonderscheid te maken tussen huishoudingen die wel en die niet voor de markt produceren. (Starreveld & Van Leeuwen, 2007). Zie tabel 2 (bijlage I), de organisaties uit de gearceerde velden uit deze tabel zijn in het onderzoek meegenomen. Eventuele andere markten en/of sectoren worden in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Ook in het gebruik van ERP systemen bij de verschillende bedrijfstypologieën zijn grote verschillen te vinden. Het volwassenheidsniveau van het ERP landschap van organisaties uit het dienstenmodel is bijvoorbeeld lager dan bij het productiemodel (Fuß, 2007; Koedijk, 2008). Ook bij de inzet van verschillende ERP modules is er een groot verschil tussen het dienstenmodel en het productiemodel zichtbaar, waardoor deze opdeling gerechtvaardigd lijkt. Daarnaast is het onderzoek exploratief van aard waardoor er geen statistische analyses worden uitgevoerd. Het onderzoek is verder een strategische verkenning. De uitkomst van dit onderzoek kan een ondersteuning zijn bij het vaststellen van de strategie voor een organisatie. Deze scriptie geeft echter geen aanbevelingen voor een exact te volgen strategie door een specifieke organisatie.

1.5

Onderzoeksmodel

In deze paragraaf wordt het onderzoeksmodel besproken. Het onderzoeksmodel zoals Verschuren en Doorewaard (2004) dit hebben beschreven vormt de basis voor de opbouw van dit onderzoek. Dit model is schematisch weergegeven in Figuur 1. Bij de start van het onderzoek is een literatuurstudie uitgevoerd om een beter beeld te krijgen van de huidige situatie en ontwikkelingen van ERP voor dienstverlenende organisaties. Daarnaast is er tijdens de literatuurstudie kennis verworven over de toepassing van de scenarioplanningsmethode en hoe deze een rol kan spelen in het onderzoek. Na de literatuurstudie zijn er 19 interviews uitgevoerd met experts op het gebied van ERP. Uit deze interviews is een lijst van ongeveer 180 onzekerheden opgesteld die als input geldt voor de workshop. In vervolg op deze interviews is er een workshop georganiseerd voor de geïnterviewde experts. Tijdens deze workshop zijn er 4 werelden ontstaan waarin de toekomst van ERP gebruik voor dienstverlenende organisaties zich kan afspelen. Na deze workshop zijn de scenario’s voor de 4 ontstane werelden omschreven. Nadat de scenario’s door de stuurgroep zijn gevalideerd, zijn deze ten slotte vergeleken met de bevindingen uit de literatuur en de huidige situatie waardoor aanbevelingen geschreven kunnen worden. Literatuurstudie: ERP

19 expert interviews

Workshop met input uit interviews

4 werelden waarin scenario’s geschreven worden

Aanbevelingen

Literatuurstudie: Scenario Planning

Figuur 1: Onderzoeksmodel ERP in 2015 Toekomstscenario’s voor dienstverlenende organisaties

3



4


Methodologie en technieken Ter voorbereiding op het onderzoek is bepaald welke onderzoeksmethoden en -technieken het meest geschikt zijn voor uitvoering van het onderzoek. Dit onderzoek is zowel een verklarend, een beschrijvend, als een exploratief onderzoek. Het verklarende gedeelte is de literatuurstudie naar het huidige en toekomstige gebruik van ERP in dienstverlenende organisaties. Het beschrijvende deel van dit onderzoek wordt gevormd door de literatuurstudie naar de scenarioplanningsmethode zoals Van der Heijden (2005) deze heeft beschreven. Ten slotte komt het exploratieve gedeelte in dit onderzoek tot uiting door de toepassing van de scenariomethode met als doel een beter inzicht te krijgen in het gebruik van ERP in 2015. Binnen dit exploratieve onderzoek worden kwalitatieve onderzoeksmethoden gebruikt in de vorm van interviews en workshops (Verschuren & Doorewaard, 2004). In onderstaande paragrafen zullen de gebruikte methoden en technieken worden toegelicht.

1.5.1

Literatuurstudie

Bij het verzamelen van literatuur ten behoeve van de literatuurstudie is er, om de wetenschappelijke kwaliteit van deze scriptie te waarborgen, alleen gezocht in bronnen die door de Universiteit van Tilburg als wetenschappelijk zijn gekwalificeerd. Tijdens de literatuurstudie wordt er gezocht naar literatuur over het gebruik van ERP voor dienstverlenende organisaties en naar literatuur over toekomstverkennende methodiek scenarioplanning.

1.5.2

Exploratief onderzoek

Bij een exploratief onderzoek is er vooraf geen theorie en zijn er ook geen scherp geformuleerde hypothesen voorhanden (Baarda & De Goede 1997; Verschuren & Doorewaard, 2004). Exploratief onderzoek is juist gericht op de ontwikkeling van een theorie of de beeldvorming van een nog onbekend onderwerp. Kijkend naar de centrale onderzoeksvraag is het dus wenselijk de exploratieve onderzoeksmethode scenarioplanning te hanteren. Over scenarioplanning bestaan de nodige misverstanden, zo zijn scenario’s namelijk geen toekomstvoorspellingen (Van der Heijden, 2005; Van den Broek & Streng, 2007). Van der Zee & Ribbers (2000): “A good scenario is not a story which portrays the future accurately but it is a story which makes people in an organization think, learn, adapt, and enrich the ongoing ‘strategic conversation’, which according to Van der Heijden, is both an art and a science. In other words, scenario planning puts the emphasis on the research and discussion of the future, not on the prediction of it, by structuring and evaluating many possible, future, external events”. Zie Figuur 2 (ontleend aan Van der Zee & Ribbers, 2000) voor een schematische weergave van wat scenario’s wel zijn en wat niet. De volledige methode van scenarioplanning zoals die in dit onderzoek wordt gehanteerd, wordt in hoofdstuk 3 verder uitgelegd.


5


Scenarioplanning Scenario’s zijn consistente en geloofwaardige beschrijvingen van mogelijke toekomsten

Wat is het? • • •

Een samenhangende, plausibele beschrijving van een mogelijke toekomst Een beschrijving van de weg naar de mogelijke toekomst Een instrument om een strategische dialoog te ondersteunen

Wat is het niet? • • • •

Een extrapolatie van huidige trends Een voorspelling van de toekomst De enige juiste toekomst Science fiction

Figuur 2: Wat zijn scenario’s en wat zijn het niet

1.5.3

Kwalitatief onderzoek

Een kwalitatief onderzoek wordt gebruikt wanneer de onderzoeksproblematiek zo nieuw is, dat daarover nog weinig kennis bestaat (Baarda et al, 1998). De methode die in dit onderzoek wordt gehanteerd bevat 2 vormen van kwalitatief onderzoek: interviews en een workshop. Gedurende de interviews die gehouden worden met IT managers van dienstverlenende organisaties, IT consultants en academici, worden er vragen gesteld waarbij getracht wordt de geïnterviewde buiten het gebruikelijke kader te laten stappen. Het is hierbij van belang dat de interviewer zijn objectiviteit en neutraliteit behoudt (Gubrium & Holstein, 2001). De interviews zijn semi-gestructureerd en exploratief van aard. Dit betekent dat de interviewer slechts een lijstje met onderwerpen heeft, maar dat de geïnterviewde zelf de agenda bepaalt om zo tot een vrije conversatie te komen (Van der Heijden, 2005). De interviewer vraagt toelichtingen op een antwoord of geeft waar nodig zelf toelichting bij een vraag (Verschuren & Doorewaard, 2004). Het is hierbij de bedoeling, dat de geïnterviewde eerder geldt als gesprekspartner dan als geïnterviewde (Van der Heijden, 2005). Het belangrijkste nadeel van kwalitatief onderzoek is het feit dat de observaties niet gebaseerd zijn op statistische gegevens, ze geven alleen het gevoel bij het onderwerp van de geïnterviewde weer. Desondanks voegen de interviews een grote hoeveelheid informatie toe om de scenarioplanningsmethode te volbrengen (Van der Heijden, 2005). Tijdens de workshop die gehouden wordt nadat de interviews zijn afgerond, worden de resultaten uit de interviews, die als input voor de workshops gelden, tijdens een interactieve discussie behandeld. De deelnemers van deze workshop zijn op voorhand geïnterviewd of in ieder geval ingelicht over het onderwerp. In hoofdstuk 4 worden de interviews en de workshop die tijdens het onderzoek zijn uitgevoerd verder beschreven.


6


1.6

Relevantie

In deze paragraaf wordt de relevantie van deze scriptie behandeld voor zowel de wetenschap als voor Atos Consulting.

1.6.1

Wetenschappelijk belang

Het onderzoek is exploratief van aard wat wil zeggen dat er vooraf geen theorie voorhanden is (Baarda & De Goede, 1997; Verschuren & Doorewaard, 2004). Het onderzoek is dan ook gericht op het verschaffen van een beter inzicht in de materie. Hiervoor wordt de methode scenarioplanning gehanteerd zoals Van der Heijden (2005) deze heeft beschreven. De resultaten van dit onderzoek kunnen een goede basis vormen voor verder onderzoek binnen dit domein (zie paragraaf 6.6). Deze scriptie kan dan ook een nuttige bijdrage leveren aan de kennisvorming rondom het toekomstige gebruik van ERP voor dienstverlenende organisaties en het verschaft een beter inzicht.

1.6.2

Belang Atos Consulting

Kennis over ERP systemen is voor Atos Consulting van groot belang. De doorontwikkeling van deze systemen is echter nog een vaag gebied. Het is voor een onderneming zoals Atos Consulting van groot belang om te weten wat de toekomstige wensen van de klant zijn, de drivers van de leveranciers en de ontwikkelingen in de markt. De uitkomst van dit onderzoek geeft Atos Consulting een goed beeld van de te verwachten ontwikkeling op het gebied van ERP systemen naar het jaar 2015 toe. Hierdoor is Atos Consulting beter in staat in te spelen op de wensen van de klant en de ontwikkelingen van de leverancier. Met als gevolg de driehoeksverhouding met beiden op een zo hoog mogelijk niveau te houden.

1.7

Opbouw scriptie

De opbouw van deze scriptie is als volgt. Het eerste hoofdstuk bevat de inleiding en de onderzoeksopzet. In dit hoofdstuk is het onderzoeksonderwerp en de doelstelling met bijbehorende onderzoeksvragen besproken. Verder zijn in dit hoofdstuk de onderzoeksmethoden en technieken belicht die zijn gebruikt om binnen de scope tot de gestelde doelstelling te komen. Hoofdstuk 2 wordt gewijd aan ERP. Hierin wordt het ontstaan, de huidige situatie en de in de literatuur beschreven toekomst van ERP behandeld. Het doel van dit hoofdstuk is het helder maken van het begrip “Enterprise Resource Planning” waarop het onderzoek gebaseerd is. Hoofdstuk 3 is gewijd aan de theorie van de methode scenarioplanning. Hierbij worden alle stappen zoals deze beschreven zijn door Van der Heijden (2005) behandeld. Ten slotte wordt de keuze voor scenarioplanning gefundeerd door alternatieve toekomst beschrijvende methodieken te vergelijken met de scenarioplanningsmethode. In hoofdstuk 4 wordt het onderzoeksproces voorgelegd. Alle scenarioplanning processen worden hierin zoals deze zijn uitgevoerd beschreven.


7


Hoofdstuk 5 geeft een gedetailleerde beschrijving van de scenario’s die tijdens de workshop zijn ontstaan. Deze scenario’s worden hierin uitgewerkt aan de hand van de interviews en workshop waarna deze met de literatuur worden vergeleken. Tot slot worden in hoofdstuk 6 conclusies getrokken. Naast deze conclusies worden aanbevelingen gedaan voor zowel ERP gebruikende organisaties, leveranciers als implementatie partners. Aansluitend wordt er een reflectie gegeven op het verloop en resultaat van het onderzoek, en zullen aanbevelingen worden gedaan voor eventueel vervolgonderzoek

1.8

Opdrachtgever

Tijdens het onderzoek werd ondersteuning gegeven door een vooraf geformeerde stuurgroep. Deze stuurgroep was tevens de opdrachtgever voor beide onderzoeken. Ondersteuning werd gegeven door de line of businesses (Lob): Public Services (PS), Consumer Industrial Markets (CIM), Telecom Utilities & Media (TUM) en Financial Services (FS). Alle afgevaardigden uit deze LoB’s kwamen uit de solution ERP Business Transformation Leadership (EBTL). De stuurgroep had als functie toezicht te houden op het onderzoek, het contact leggen met (potentiële) deelnemers en het goedkeuren van opgeleverde documenten. De stuurgroep bestond uit de volgende personen: Naam

Functie / omschrijving

Han van der Zee

Director Atos Consulting Trends Institute

Edward van Mackelenbergh

Partner PS EBTL

Aad Koedijk

Principal Consultant CIM EBTL

Martin Meijers

Principal Consultant TUM EBTL

Remco Neuteboom

Principal Consultant FS EBTL

Tabel 1: Samenstelling stuurgroep


8


2 Enterprise Resource Planning In dit hoofdstuk wordt Enterprise Resource Planning (ERP) behandeld. Allereerst zal de definitie zoals deze gebruikt is in het onderzoek worden weergegeven en onderbouwd. Om te onderzoeken hoe de ERP systemen in 2015 ingezet worden, is het belangrijk te weten hoe de huidige ERP systemen zijn ontstaan en wat de drivers waren voor verandering. Daarom wordt in paragraaf 2.2 de evolutie van de ERP systemen toegelicht. Hierin wordt ook aangegeven hoe de ERP systemen hun intrede hebben gedaan bij dienstverlenende organisaties. In paragraaf 2.3 wordt vervolgens een beeld geschetst van de huidige situatie van het ERP landschap. Deze beschrijving zal later in de scriptie gebruikt worden om een vergelijking te maken met de verschillende toekomstscenario’s.

2.1

Definitie

In de literatuur zijn veel verschillende definities te vinden van ERP. Zo omschrijft Klaus et al (2000) ERP als een software systeem dat probeert alle afdelingen en functies binnen een organisatie te integreren in een pakket: “ERP is a software package that attempts to integrate all departments and functions of a company onto a single computer system that can serve all different departments’ needs”. Davenport (1998) ziet ERP systemen als de droom van naadloze integratie van alle informatiestromen binnen een organisatie. Davenport (1998): “Enterprise systems appear to be a dream comes true. These commercial software packages promise the seamless integration of all the information flowing through a company – financial and accounting information, human resource information, supply chain information, customer information”. Deze definities zijn niet meer van toepassing op de ERP pakketten zoals deze vandaag de dag worden ingezet. Door Gartner (Bond et al, 2000) wordt momenteel dan ook gesproken over ERP II (Zie paragraaf 2.2). Gartner gaat met de definitie van ERP II verder in op de processen die bij ERP II systemen een rol spelen, men definieert ERP II hierbij als: “a business strategy and a set of industry domain-specific applications that build customer and shareholder value by enabling and optimizing enterprise and interenterprise, collaborative operational and financial processes”. Bond et al (2000): “The core financial areas of ERP II are accounting, purchasing, order entry and costing. Software packages must have these functions to be considered ERP II packages”. Doordat de scope van ERP functionaliteit voor dienstverlenende organisaties smaller is dan voor producerende organisaties, en zich vooral richt op niet-specifieke processen (Fuß et al, 2007), zijn de definities van Klaus et al (2000), Davenport (1998) en Gartner (Bond et al, 2000) niet 1 op 1 bruikbaar. Bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen is er daarom aan de hand van de hiervoor genoemde definities, de volgende definitie opgesteld. In het verdere verloop van het onderzoek en in deze scriptie zal deze definitie worden gehanteerd: “Een concept van organisatiebreed georiënteerde informatiesystemen die database technologie gebruiken voor het beheren en gebruiken van bedrijfsgegevens, inclusief data over gebruikers, producten, werknemers en financiële gegevens met als doel klant en aandeelhouder waarde te creëren voor de organisatie”


9


2.2

De evolutie van ERP systemen

Standaard software pakketten zijn er al sinds de jaren 60 van de vorige eeuw (Koedijk, 2008). Door de opkomst van de computer eind jaren 50 ontstonden er mogelijkheden om kosten te besparen en efficiency te bereiken door middel van standaard software pakketten zoals financiële pakketten, productieplanning pakketten en pakketten voor de personeelsadministratie (Van Kessel, 2003). Het werd al snel duidelijk dat er relaties bestonden tussen de verschillende informatiesystemen en dat grote efficiencyvoordelen konden worden behaald door deze relaties te automatiseren. Omdat vele organisaties behoefte hadden aan dezelfde functionaliteiten in de logistieke- en/of productieplanning kwamen er in het begin van de jaren 60 standaardsoftware pakketten op de markt onder de verzamelnaam material requirements planning (MRP) (Van Kessel, 2003; Klaus et al, 2000). Het doel van deze MRP systemen was het berekenen van de benodigde materialen op een zo efficiënt mogelijke manier (Klaus et al, 2000). De MRP software had een ondersteunde rol in het maken van de ‘material master data’ en de ‘bill of materials’ voor alle geproduceerde artikelen op verschillende productielocaties (Klaus et al, 2000). Een ‘bill of material calculator’ (vraaggebaseerde planning) en voorspellingsalgoritmen (verbruiksgebaseerde planning) waren typische onderdelen van de MRP systemen (Klaus et al, 2000). De eerste versies van MRP systemen waren in staat om een grote hoeveelheid procesgegevens te verwerken maar waren nog niet in staat om dieper op het proces in te gaan. Hierdoor zijn in de jaren ’70 de MRP pakketten uitgebreid met andere applicaties om zo meer ondersteuning te geven aan de volledige productieplanning en -control cyclus (Klaus et al, 2000). MRP expandeerde hierdoor van een productie planning en control systeem tot een organisatie breed systeem dat in staat was de planning en control uit te voeren voor alle in de organisatie beschikbare resources (Chen, 2001). Deze verandering was zo groot dat de term MRP omgedoopt werd tot manufacturing resource planning (MRP II). Dit betekende dat de nadruk meer op inventarisatie en planning ging liggen in plaats van het berekenen van de benodigde materialen (McGaughey, 2007 ). Het hoofddoel van MRP II was om primaire functies zoals productie, marketing en financiën te integreren met andere functies zoals personeel, ontwikkeling en verkoop. De pakketten waren nu in staat om de stap te zetten van aantallen naar guldens zodat ook geïntegreerde budgetten, geautomatiseerde voor- en nacalculaties en beheersing van cashflows tot de mogelijkheden gingen behoren (Van Kessel, 2003). Na verloop van tijd werden MRP II systemen verfijnd en steeds meer ingezet voor productieprocessen en support (McGaughey, 2007). Databases begonnen conventionele bestandsstructuren te vervangen waardoor systeemintegratie eenvoudiger werd en er query’s gemaakt konden worden die beleidsmakers ondersteunden bij het maken van beslissingen (McGaughey, 2007; Koedijk, 2008). De vraag naar grotere efficiency en effectiviteit in de secundaire processen was niet uniek voor de producerende industrie, ook bij organisaties in de dienstensector begon deze vraag te komen (McGaughey, 2007; Botta-Genoulaz et al, 2005). Organisaties uit de dienstensector zoals ziekenhuizen, financiële instellingen, en de utilities sector begonnen MRP II systemen te gebruiken om hun resources te managen (McGaughey, 2007). Doordat MRP II steeds intelligenter werd en zodoende alle activiteiten binnen een


10


organisatie ging omvatten, werd de term Enterprise Resource Planning (ERP) door de Gartner Group uit Stamford in het leven geroepen. De eerste ERP systemen draaiden nog op mainframes zoals ook hun voorlopers, MRP en MRP II deden, maar al snel migreerden de ERP systemen naar client/server architecturen (McGaughey, 2007; Koedijk, 2008). Het grote verschil tussen MRP II en ERP is volgens Chen (2001) de focus. MRP II is traditioneel gefocust op het inventariseren en plannen van de interne resources, terwijl ERP juist streeft naar het inventariseren en plannen van zowel de interne resources als de resources van de leveranciers (supply chain). De populariteit van ERP systemen begon in 1994 toen SAP, een Duitse ERP fabrikant, haar nieuwe generatie ERP systemen onder de naam R/3 lanceerde (Chen, 2001). In de navolgende jaren probeerden andere ERP leveranciers zoals Oracle, BAAN, JD Edwards ea. de concurrentie aan te gaan met SAP door te investeren in het ontwikkelen van ERP systemen (Chen, 2001). Door het gebruik van ERP door nietproducerende bedrijven waarbij het productieproces bestaat uit het verwerken van bijvoorbeeld financiële transacties (banken, verzekeringsmaatschappijen, pensioenfondsen etc.) werd ERP al snel Extended ERP genoemd (Bond et al, 2000). Door de integratie van Customer Relation Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) en e-Business toepassingen, sprak men ook wel over de Enterprise Application Suite (EAS). Zie Figuur 3 (ontleend aan: Bond et al, 2000) voor een schematische weergave van de ERP evolutie volgens Gartner.

Figuur 3: ERP definitie framework van Gartner

Eind jaren ’90 werden steeds meer ERP systemen geïmplementeerd. Deze verwachte groei van ERP implementaties had verschillende oorzaken. Een aantal van deze oorzaken waren volgens Davenport (1998) de wens voor één centrale database waarin alle informatie wordt opgeslagen, kostenbesparing en het potentiële voordeel om door middel van het integreren van systemen indirecte kosten te drukken. Volgens Davenport (1998) kan er namelijk een voordeel ontstaan in klantrespons en productiviteit wanneer de verkoop- en bestelsystemen aan elkaar gekoppeld zijn. Volgens Koedijk (2008) zijn er echter nog andere


11


redenen die bepalend waren voor de toename van de implementatie van ERP. (Zie Figuur 4, ontleend aan: Koedijk, 2008). Het naderende jaar 2000 en de introductie van de Euro die twee jaar later zou plaatsvinden, waren twee oorzaken van toenemend ERP gebruik (Koedijk, 2008). Deze twee problemen konden namelijk op twee manieren opgelost worden: repareren van de bestaande, vaak maatwerk, applicaties, of het vervangen van de applicaties door standaardpakketten zoals ERP. Vaak werd er voor de tweede route gekozen (Koedijk, 2008).

Figuur 4: Drijfveren voor verandering Begin 21e eeuw kwam de economie in een dip waardoor bestuurders en managers de fout in gingen in de drang om goede resultaten te kunnen overleggen (Enron, Ahold) (Koedijk, 2008). Deze perikelen leidden tot nieuwe wetgeving: Sarbanes Oxley (geldend voor alle aan de Amerikaanse beurs genoteerde ondernemingen) en Tabaksblat (Nederland). Om aan deze nieuwe wetgeving te kunnen voldoen, vereiste het vele aanpassingen aan de meestal maatwerkapplicaties en hoge investeringen (Koedijk, 2008). Hierdoor werd de keuze om een ERP systeem te implementeren eenvoudiger. Het volgende hoofdstuk in de ERP saga is genaamd ERP II (Bond et al, 2000). ERP II is een concept dat van oorsprong is ontworpen door de GartnerGroup. Het wordt gedefinieerd als: “a business strategy and a set of industry-domain-specific applications that build customer and shareholder value by enabling and optimizing enterprise and inter-enterprise, collaborative-operational and financial processes” (Bond et al, 2000).ERP II kan dus gezien worden als de volgende generatie ERP systemen waarbij Collaboratingcommerce (C-commerce) een grote rol speelt (Wheller, 2004). Daarnaast is ERP II niet langer voorbehouden aan de producerende industrie of distributiebedrijven maar is het verder geëxpandeerd naar andere sectoren. Mede door de integratie van supply chain management (SCM), customer relationship management (CRM), business intelligence (BI) en inventory optimalization (IO) is ERP nu in staat ook andere markten te bedienen. Ondanks het feit dat ERP systemen van origine ontwikkeld zijn voor de producerende industrie wordt sinds eind jaren ’90 ook steeds vaker door dienstverlenende organisaties overgestapt op een ERP systeem (Botta-Genoulaz et al, 2005). De komst van het jaar 2000 en de invoering van de Euro was ook hier een van de redenen om over te stappen. (Botta-Genoulaz et al, 2005). Andere redenen voor dienstverlenende organisaties om over te stappen op een ERP systeem zijn betere management controle, kostenverlaging en het opzetten van shared service centers. Overheidsinstanties hebben weinig te maken met winstgevendheid en return-on-investments. Toch heeft de overheid de


12


noodzakelijke taak de belastingopbrengst zo efficiënt mogelijk te spenderen (Gulledge & Sommer, 2003). Ondanks de verschillen in organisatiedoelstellingen en drijfveren tussen dienstverlenende organisaties en de producerende industrie is de essentie van de bedrijfsprocessen dusdanig hetzelfde waardoor een ERP systeem ook voor dienstverlenende organisaties zoals de overheid ingezet kan worden (Gulledge & Sommer, 2003). Verwacht wordt dat de ERP systemen steeds meer ingericht gaan worden op basis van ‘best practice’ (Koedijk, 2008). In de volgende paragraaf wordt de huidige situatie van het gebruik van ERP bij dienstverlenende organisaties omschreven.

2.3

Het huidige gebruik van ERP

In deze paragraaf wordt de huidige situatie van het ERP landschap bij dienstverlenende organisaties beschreven. Bij het beschrijven van deze situatie worden alleen de relevante ontwikkelingen en onzekerheden meegenomen die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Deze ontwikkelingen en onzekerheden worden in hoofdstuk 4 verder behandeld. De beschrijvingen van het ERP landschap zijn een combinatie van informatie gehaald uit de interviews en uit de literatuurstudie. Om een duidelijke weergave te geven van het huidige ERP landschap wordt deze beschrijving, evenals de scenario’s in hoofdstuk 5, opgedeeld in 3 delen. Het eerste deel is een weergave van de omgeving van de organisatie, de zogenaamde contextuele omgeving (zie Figuur 5). Hierin spelen macro-economische onzekerheden een rol. De politieke, economische, sociale en technologische ontwikkelingen zijn de belangrijkste elementen van de contextuele omgeving. Het tweede deel omvat de omschrijving van het aangeboden ERP systeem, de transactionele omgeving. Dit is de omgeving waarmee een organisatie directe interactie heeft en die van directe invloed is op de richting en de resultaten van de organisatie. In dit onderzoek zijn dit bijvoorbeeld het leverancierslandschap, samenwerkingsverbanden en de beschikbare technologieën. Het laatste deel van de beschrijving gaat over de inzet van het ERP systeem binnen de eigen organisatie.

Contextuele omgeving

Transactionele omgeving

Organisatie

ERP

Figuur 5: Omgeving waarin het ERP systeem zich bevindt.


13


2.3.1

De omgeving van de organisatie

In de huidige contextuele omgeving begint de overheid een steeds grotere rol te spelen. Waar de SarbanesOxley (SOx) regeling al een grote verandering in systemen te weeg bracht voor alle organisaties die aan de Amerikaanse beurs genoteerd staan, beginnen overheidsreguleringen in Nederland ook steeds meer van invloed te zijn op ERP systemen. Zo heeft het Ministerie van Economische zaken (2007) besloten dat overheden vanaf april 2008 gebruik moeten maken van open standaarden. Dit moet ertoe leiden dat de overheid toegankelijker gemaakt wordt, minder afhankelijk van ICT-leveranciers wordt en het zorgt ervoor dat innovatie meer kans krijgt. Dit besluit leidt echter tot aanpassingen van de ERP systemen. Ketensamenwerking komt relatief weinig voor bij dienstverlenende organisaties. Vooral overheden werken op dit moment op procesbasis nog weinig samen. Dit komt mede door het gebrek aan openheid van informatie. Overheidsinstanties handelen nog bureaucratisch en denken hierbij vooral aan eigen belangen en willen dus geen informatie delen. Een samenwerkingsvorm die in de overheid wel plaatsvindt, is het delen van informatiebronnen. Een voorbeeld hiervan is de koppeling met de Gemeentelijke Basis Administratie (GBA). Ook financiële instellingen werken alleen op basis van het delen van informatie samen. Deze samenwerking vindt plaats met toezichthouders zoals het Bureau Krediet Registratie (BKR) en De Nederlandsche Bank (DNB). In het onderwijs daarentegen beginnen wel steeds meer vormen van samenwerking plaats te vinden. Studielink is een voorbeeld van ketenintegratie en digitalisering waarbij de student centraal staat. Studielink is een portaal waar studenten zich via internet kunnen inschrijven voor een opleiding. De benodigde gegevens voor de onderwijsinstelling om de aanmelding te voltooien worden via verschillende processen aangeleverd. Zo zijn er koppelingen nodig met overheidsinstellingen als de Informatie Beheer Groep (IBG) en de GBA.

2.3.2

Het aangeboden ERP systeem

In het huidige leverancierslandschap zijn veel leveranciers na een consolidatieslag opgegaan in de huidige ERP-marktleiders waardoor deze hun portfolio hebben kunnen uitbreiden (Koedijk, 2008). Volgens Chen (2001) worden er door de grote ERP leveranciers op een agressieve manier allianties gevormd of worden er software bedrijven uit de Customer Relationship Management (CRM) markt overgenomen. Voorbeelden zijn J.D. Edwards die een deal sloot met Siebel, een toonaangevend CRM bedrijf (Chen, 2001), waarna Oracle beide overnam en daarnaast ook Peoplesoft aan hun portfolio toevoegde. Ook Microsoft roert zich op de ERP markt, de overname van Navision getuigt hiervan. SAP, dat altijd vertrouwde op hun eigen ontwikkeling stapt hier nu deels vanaf door de overname van business intelligence (BI) leverancier Business Objects. Daarnaast heeft SAP een eco-system opgezet. Met behulp van deze omgeving stelt het gebruikers in staat zelf ontwikkelde SAP applicaties of modules aan te bieden. Hiermee stimuleert SAP het ontwikkelen van waardetoevoegende applicaties door ERP gebruikende organisaties, partners en software ontwikkelaars. Momenteel bestaat het leverancierlandschap uit een tweetal grote spelers (SAP en Oracle). De licentiestructuur die deze leveranciers hanteren is vooral gebaseerd op kosten per gebruiker, de zogenaamde


14


‘named users’ of op een gelimiteerd aantal gebruikers, het ‘concurrend users’ model. Opkomende licentiestructuren zijn licentievormen waarbij de kosten van de licentie bepaald worden aan de hand van de gegenereerde besparing. De technologie en architectuur die door de leveranciers worden toegepast zijn ook factoren die van invloed kunnen zijn op de toekomst en het gebruik van ERP. Nieuwe technologieën en trends zijn het gevolg van verschillende factoren. Zo zijn de technologische mogelijkheden, de urgentie en de kunde van de gebruikende organisaties verantwoordelijk voor de ontwikkeling van ERP-systemen (McGaughey, 2007; Koedijk, 2008). Volgens Markus et al (2000) en uit interviews met experts blijkt dat nieuwe technologieën en trends vaak worden doorgedrukt door leveranciers. Voorbeelden hiervan zijn Service Oriented Architecture (SOA) en Software as a Service (SaaS). Hoewel SaaS vaak in verband gebracht wordt met SOA, is er een groot verschil tussen beide. Bij SaaS is de service de applicatie zelf, bij SOA zijn de applicaties opgebouwd uit services. De grootste ERP leveranciers zijn op dit moment druk bezig met het verder uitwerken van de SOA technologie voor hun ERP pakketten. SAP doet dit met SAP Enterprise Services Oriented Architecture op basis van SAP Netweaver, Oracle met Oracle Fusion en Microsoft met SharePoint en BizTalk (Koedijk, 2008; Phifer, 2007). Door middel van de Enterprise Service Bus (ESB) wordt de koppeling van verschillende systemen, producten of andere legacy systems vereenvoudigd (Koedijk, 2008). Volgens Papazoglou & Van den Heuvel (2006) wordt ESB gedefinieerd als: “a standards-based IT backbone that leverages Messaging Oriented Middleware functionality throughout the entire business value chain, connecting heterogeneous components and systems”. Dit betekent dat de ESB als enabler voor de SOA technologie kan fungeren. De ontwikkeling van SOA kan gezien worden als een ontwikkeling richting een best of breed systeemlandschap. ERP Modules kunnen hierdoor eenvoudig met elkaar communiceren (McGaughey, 2007). Uit de interviews is echter gebleken dat de managers die besluiten nemen over de aankoop van applicatiesystemen, tot op heden geen pluriform systeemlandschap wensen. Er wordt momenteel nog vaak gekozen voor een integrale applicatie met één technologie, een consistente user interface, binnen één contract: een one supplier concept (Koedijk, 2008). Het SaaS concept is enigszins vergelijkbaar met Application Service Provisioning (ASP). Het grote verschil ligt in de omvang van het providers netwerk (Gold et al, 2004). Bij ASP wordt een typische 1-op-1 relatie gebruikt, terwijl er bij SaaS meerdere providers betrokken kunnen zijn. (Van Aalst, 2007). SaaS is een model waarbij er per te verwerken transactie via internet een service start die bij de ERP-leverancier of een service-provider draait. Deze service voert een proces uit voor een vooraf bepaalde prijs op basis van een Service Level Agreement (SLA) (Gold et al, 2004). Tot op heden wordt SaaS nog niet veel gebruikt, maar het heeft de potentie om de wereld van software supply, pricing, consultancy en beheer grondig te veranderen (Koedijk, 2008). Door middel van SaaS is het mogelijk dat er delen van de organisatie worden uitbesteed of geautomatiseerd. Hiervoor heeft het echter wel nieuwe (geen radicaal nieuwe) business modellen en technologieën nodig (Gold et al, 2004)


15


Bij dienstverlenende organisaties is de ERP architectuur vaak zo ingericht dat het ERP systeem alleen van ondersteunende aard is. Het ERP systeem wordt hierbij alleen ingezet voor secundaire processen. Vooral bij financiële instellingen wordt er voor de primaire processen vaak nog gebruik gemaakt van maatwerksystemen. Hierdoor heeft het ERP systeem nog een te lage meerwaarde voor de business. Ook hebben de ERP systemen moeite met het bijhouden van de actualiteit waardoor de time to market momenteel nog erg lang is. Toch is de financiële wereld volgens Fuß et al (2007) de meest ITintensieve en afhankelijke industrie. Sinds de opkomst van electronic data processing begonnen financiële instellingen al met het ontwikkelen van legacy systemen. Deze informatie systemen die in de loop der tijd zijn uitgebreid en geheel om de bank heen gebouwd zijn, vormen in veel gevallen nog steeds de IT infrastructuur (Fuß et al, 2007). Banken staan hierdoor nog aan de vooravond van de transformatie naar ERP systemen in tegenstelling tot andere dienstverlenende organisaties zoals de overheid en zorgen onderwijsinstellingen.

2.3.3

De inzet van ERP

Binnen de organisatie is het eigen IT beleid een belangrijke factor. Momenteel wordt er nog vaak gekozen voor een ERP systeem dat alleen de secundaire taken uitvoert en op een ‘big bang’ wijze wordt geïmplementeerd. Uit de interviews kon hieruit opgemaakt worden dat het ERP landschap nog niet efficiënt genoeg gebruikt wordt. Doordat de primaire processen van dienstverlenende organisaties vaak uniek zijn, is het moeilijk deze door standaard pakketten, in de vorm van ERP, te vervangen (Gulledge & Sommer, 2003). Maatwerk systemen zijn hierdoor nog vaak de oplossing al worden deze langzamerhand vervangen door ERP systemen (Gulledge & Sommer, 2003). Ook financiële instellingen zien steeds vaker de noodzaak om hun custombuild legacy systems te vervangen met ERP systemen (Fuß et al, 2007). De grote vraag die managers bij de aanschaf van een enterprise systeem bezig houdt, is de keuze tussen gefaseerd implementeren of alles in één keer, de zogenaamde big bang implementatie (Koedijk, 2008; McGaughey, 2007). Dienstverlenende organisaties kiezen er meestal voor om hun implementatie gefaseerd te voltooien. Het IT beleid van dienstverlenende organisaties is momenteel erg gericht op een -tenzij beleid. Organisaties kiezen vaak één leverancier en proberen hier niet van af te stappen. Vertrouwen op één leverancier is goed vanuit het oogpunt van de leverancier maar de dit hoeft niet het standpunt te zijn van de klant (McGaughey, 2007). Het hebben van een applicatie die gebaseerd is op één technologie, één consistente user interface heeft en één aanspreekpunt heeft, kan een voordeel zijn, echter kleven hier ook risico’s aan (Koedijk, 2008; McGaughey, 2007). De kosten om van leverancier te switchen zijn erg hoog. Dit heeft als gevolg dat wanneer een leverancier een gewenste oplossing niet kan leveren, er gezocht moet worden naar een andere oplossing. Deze kan gevonden worden in het zelf ontwikkelen, het aanschaffen van functionaliteit bij een andere leverancier, of het doen zonder deze functionaliteit (McGaughey, 2007). Dit ‘probleem’, de steeds meer eisende klant, geeft leveranciers de noodzaak hun systemen zo aan te passen dat het mogelijk is software van andere leveranciers te integreren (Markus et al, 2000).


16


3 De scenarioplanningsmethode In dit hoofdstuk wordt de scenarioplanningsmethode uitgelegd. In de loop der jaren zijn er verschillende methoden gedocumenteerd die allen ten doel hebben het creëren van scenario’s voor de toekomst (O’Brien, 2004). Al deze verschillende methoden hebben als kenmerk dat er gezocht wordt naar meerdere scenario’s, doorgaans 2 tot 4 (O’Brien, 2004). In deze scriptie wordt de methode behandeld die door Van der Heijden (2005) is gebruikt bij de lange termijn planning bij Shell. De scenarioplanningsmethode is een methodiek die goed kan helpen bij het vormen van een strategisch beleid, echter is het gebruik van scenario’s alleen goed te begrijpen als duidelijk is wat scenario’s zijn en hoe deze worden gemaakt. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de toepassing van scenario’s bij dit onderzoek. Allereerst wordt de definitie van scenarioplanning gegeven zoals deze in de literatuur wordt beschreven waarna in de tweede paragraaf alle stappen uit de methodiek worden beschreven. Tot slot wordt de methodiek vergeleken met andere toekomstbeschrijvende- en voorspellende technieken.

3.1

Definitie van scenarioplanning

In de literatuur zijn verschillende definities te vinden over scenarioplanning. In deze paragraaf wordt besproken wat scenario’s zijn en hoe scenarioplanning in dit onderzoek gebruikt kan worden. Scenario’s zijn populair en worden op verschillende manier gebruikt. In de literatuur worden scenario’s dan ook op verschillende manieren geïnterpreteerd. Volgens Schwartz (1991) is een scenario een hypothetische opeenvolging van gebeurtenissen, die een mogelijke vormgeving van, en een ontwikkelingsverloop naar de toekomst aangeeft. Scenario’s zijn verhalen die een omschrijving geven van mogelijke toekomstbeelden waarin beslissingen die nu gemaakt worden consequenties kunnen hebben (Van der Zee & Ribbers, 2000). Een scenario beschrijft een huidige toestand van een omgeving, een aantal mogelijke of wenselijke toekomstige toestanden van deze omgeving en een scenario beschrijft gebeurtenissen die vanuit de huidige toestand naar toekomstige toestanden leiden (Dammers 2000). Scenario’s zijn gericht op het verkennen van de lange termijn. De lange termijn is echter te onzeker om één toekomst te presenteren die het meest waarschijnlijk is. Scenario’s schetsen daarom een set van plausibele, maar duidelijk verschillende beelden van de toekomst (Van der Heijden, 2005). Schoemaker en Van der Heijden (1992) beschrijven scenario’s verder als zijnde instrumenten om verbeterde beslissingen te nemen in verschillende toekomstige omgevingen van de organisatie. De definitie van scenario’s die in deze scriptie wordt gebruikt is gebaseerd op Van der Heijden (2005) en luidt: “a scenario is a structured account of a possible future. Scenarios describe futures that could be rather than futures that will be” (Peterson et al, 2003). Scenarioplanning is een methode die toekomsten schetst waar rekening mee gehouden dient te worden (Schoemaker, 1995). Het doel van scenarioplanning is niet het identificeren van een toekomst in het bijzonder, maar het verkennen van de toekomst en het identificeren van belangrijke aspecten die verantwoordelijk zijn voor het in een bepaalde richting duwen van deze toekomst (Wilkinson, 1995).


17


Volgens Van der Zee (2008) is scenarioplanning een populair instrument voor het voeren van een strategische dialoog over overheidsbeleid en bedrijfsstrategieën. Is men voorbereidt op het minst wenselijke scenario, kan men leven met de normale evolutie en kan men voordelen halen uit de meer revolutionaire scenario’s zijn vragen die hierbij gesteld dienen te worden.

3.2

De methodiek van scenarioplanning

In deze paragraaf wordt de methodiek van scenarioplanning behandeld zoals Van der Heijden (2005) deze ook heeft beschreven voor Shell in de jaren 70. Door deze methode bleek Shell veel beter voorbereid te zijn op de tweede oliecrisis dan veel andere maatschappijen. Shell ontwikkelde scenarioplanning als reactie op de eerste oliecrisis waarbij er behoefte was aan een gestructureerde manier van strategie denken opdat kon worden geanticipeerd op mogelijke toekomstige veranderingen. Naast dit voorbeeld van Shell heeft de methode al meerder malen bewezen succesvol te zijn. Zo heeft de Europese unie in 1999 een studie gedaan naar de mogelijke effecten van de liberalisering van de postmarkt met behulp van scenarioplanning. Ook het ministerie van Justitie heeft vrij recent scenarioplanning succesvol gebruikt om zich voor te bereiden op de toekomst. Naast deze voorbeelden heeft ook Atos Consulting ervaring met het uitvoeren van scenarioplanning. Voor de zorgverzekeringsmarkt hebben zij een scenarioanalyse uitgevoerd vanwege de invoering van het nieuwe zorgstelsel. De methode bestaat in totaal uit 9 stappen (zie Figuur 6, ontleend aan Van der Zee et al, 1999).

?

1.

?

?

?

?

?

?

Vaststellen van de scenarioagenda (beschrijving van de context, vaststellen relevante trends, discontinuïteiten en onzekerheden)

2.

Beschrijven van de huidige situatie, drivers en barrières voor succes.

3.

Clusteren van de output uit de stappen 1 en 2 en definiëren van de onzekerheden vis-à-vis de toekomst

4.

High tech

Hi t

5.

Definiëren van de scenarioassen (Label de scenario’s en beschrijf de hoofdpunten / belangrijkste karakteristieken van elk scenario)

6.

Opstellen van de river chart

7.

Definiëren van de scenariologica

8.

Beschrijven van de scenario’s en bepalen van de early warning indicators

9.

Vertalen van de scenario’s in strategische actie items (wind-tunnelling)

Cyber

Global

Opstellen van de Voorspelbaarheid / Impact matrix

Figuur 6: De 9 stappen van scenarioplanning


18


Stap 1: Vaststellen van de scenarioagenda In de eerste stap van de methode wordt de scenarioagenda vastgesteld. Het doel van deze eerste stap is het beschrijven van de context en het vaststellen van relevante trends, discontinuïteiten en onzekerheden. Om dit te bereiken wordt er eerst een literatuurstudie uitgevoerd. Tegelijkertijd worden potentiële deelnemers vastgesteld, geïnformeerd en gecontacteerd. Vervolgens worden de interviewvragen opgesteld en worden de deelnemers geïnterviewd. Tijdens de interviews worden vragen gesteld (zie bijlage III ), waarbij de geïnterviewde zijn visie kan geven op het toekomstige gebruik van ERP. Al deze onzekerheden worden tijdens het interview genoteerd. Het resultaat van deze eerste stap is een lijst met onzekerheden die betrekking hebben op het toekomstige gebruik van ERP. Deze onzekerheden vormen de input voor het clusteringsproces van stap 3

Stap 2: Beschrijven van de huidige situatie In stap 2 wordt de huidige situatie van het gebruik van ERP beschreven. Het doel van deze stap is het geven van een beschrijving die in een later stadium gebruikt kan worden om de toekomstige scenario’s te vergelijken met de huidige situatie. Door middel van een literatuuronderzoek en gegevens die gehaald zijn uit de interviews wordt de huidige situatie beschreven. Deze beschrijving wordt onderverdeeld in de contextuele- en transactionele factoren en hoe het ERP systeem door de organisatie wordt ingezet. Verder wordt in deze stap beschreven wat factoren zijn die van invloed zijn op de verandering van deze onzekerheden.

Stap 3: Clusteren van de onzekerheden Het doel van de derde stap is het clusteren van de onzekerheden die in de interviews naar voren zijn gekomen. Tijdens de interviews wordt er namelijk breeduit gesproken over zowel interne als externe onzekerheden. Om tot een begrijpelijk en werkbaar aantal te komen worden de onzekerheden die uit de interviews komen geclusterd. Het clusteringsproces is een iteratief proces waarbij telkens gekeken wordt welke verschillende onzekerheden bij elkaar passen. De clustering wordt uitgevoerd in samenwerking met de stuurgroep. Aan het einde van deze stap zijn er verschillende clusters ontstaan die micro-economische onzekerheden of macro-economische onzekerheden bevatten. Het op de juiste manier clusteren van de onzekerheden is van groot belang voor het verdere onderzoek. De uitkomst van deze stap wordt gebruikt in de volgende stap voor het opstellen van de impact- en voorspelbaarheidsmatrix.

Stap 4: Opstellen van impact- en voorspelbaarheidsmatrix In de vierde stap van de scenarioplanningsmethode worden de clusters die zijn ontstaan in stap 3 gewaardeerd op impact en voorspelbaarheid. Impact wordt hierbij gedefinieerd als: De mate waarin men verwacht dat een fenomeen of een ontwikkeling invloed heeft op het gebruik van ERP in 2015


19


De definitie van voorspelbaarheid zoals die in de workshop wordt gebruikt is: De mate van zekerheid waarmee men kan stellen dat een fenomeen zich voordoet of een ontwikkeling zich manifesteert, en de mate van zekerheid over de uitkomst (het effect) daarvan. Het doel van deze vierde stap is het vinden van de twee kernonzekerheden met de laagste voorspelbaarheid en de hoogste impact. Deze kernonzekerheden zijn namelijk het meest interessant voor het schrijven van scenario’s omdat men niet zeker weet of het fenomeen zich voordoet en als het zich wel voordoet, in welke vorm dit dan zal zijn. Wel is men er zeker van dat het een grote impact heeft op de organisatie. Deze twee kernonzekerheden prikkelen de geest het meest waardoor ze het meest interessant zijn (Van der Zee, 2007). Een randvoorwaarde is echter dat de organisatie weinig tot geen invloed mag hebben op de kernonzekerheden. Ook mogen de kernonzekerheden niet met elkaar samenhangen. Deze stap wordt uitgevoerd door de deelnemers die in de eerste stap van het proces zijn geïnterviewd. De ranking op impact en voorspelbaarheid vindt plaats tijdens een workshop. Het resultaat van deze stap zijn de twee kernonzekerheden waarmee in de volgende stap de scenarioassen worden opgesteld.

Stap 5: Definiëren van de scenarioassen Stap 5 heeft als doel het definiëren van de scenarioassen. In deze stap worden de twee kernonzekerheden, die in de vorige stap zijn ontstaan, vertaald in een horizontale en verticale as. Hierdoor ontstaan er 4 werelden. Het vaststellen en omschrijven van deze assen is zowaar de belangrijkste stap in de methode. Aan de hand van deze assen worden namelijk 4 werelden gecreëerd waarin de verschillende scenario’s geschreven worden. Om duidelijke werelden te creëren moeten er eerst duidelijke namen en uitersten worden vastgesteld voor de assen. Dit wordt evenals stap 4 tijdens de workshop uitgevoerd. Belangrijk in deze is dat deze namen en uitersten geen waardeoordeel of emotionele lading bevatten. Waardevrije scenario’s helpen managers om cruciale aspecten te zien in situaties die ze niet verwachten. Het helpt ze bij het kijken naar de wereld op een andere manier dan ze gewend zijn. Nadat de scenarioassen gedefinieerd zijn, kunnen de hoofdpunten en de belangrijkste karakteristieken per wereld bepaald worden. Aan de hand hiervan kunnen in een later stadium de scenario’s worden geschreven.

Stap 6: River chart In stap 6 wordt de zogenaamde river chart opgesteld. (zie Figuur 7, ontleend aan Van der Zee et al, 1999) Deze wordt gebruikt om te bepalen welk scenario het meest overeenkomt met de huidige situatie, welke scenario’s het meest afwijken van de huidige situatie en waarom (Van der Zee et al, 1999). Het doel van deze stap is te achterhalen welke variabelen een rol spelen in het pad naar een bepaald scenario. Hiervoor wordt er gekeken naar het eindpunt van elk scenario. Wanneer de scenario’s op een correcte wijze zijn gevormd, kan de organisatie zien aan welke variabelen de verschillende scenario’s verwant zijn. Aan de hand van deze early warning signalen kan een organisatie zich voorbereiden op de gevolgen van een mogelijk scenario. Het resultaat van deze stap zijn de river chart en de early warning signalen van de verschillende scenario’s.


20


Figuur 7: De river chart

Stap 7: Definiëren van de scenariologica Het doel van stap 7 in het proces is het definiëren van de scenariologica. Door gebruik te maken van de beschrijvingen van de werelden en de river chart kan de scenariologica bepaald worden. In deze stap wordt er gekeken hoe de trends, ontwikkelingen en discontinuïteiten zijn verbonden en hoe veranderingen in deze, een rol kunnen spelen. Dit wordt gerealiseerd door middel van een influence diagram. Hierin worden op een grafische wijze de samenhang van de verschillende onzekerheden gepresenteerd. Het influence diagram dat als resultaat van deze stap gezien kan worden, wordt gebruikt bij het bepalen van de verhaallijn en het uiteindelijk schrijven van de scenario’s.

Stap 8: Beschrijven van de scenario’s Stap 8 heeft als doel het volledig uitschrijven van de scenario’s. Aan de hand van de scenariologica die in stap 7 is vastgesteld worden de scenario’s uitgeschreven. Het eindresultaat van deze stap zijn 3 of 4 scenario’s met hierin de bevindingen van de deelnemers en de stuurgroep. Tijdens deze stap moet er rekening gehouden worden met: -

Een scenario is een verhaal, een beschrijving die historische en huidige gebeurtenissen met elkaar verbindt. Om een plausibel scenario te schrijven dient de overgang van de huidige naar de toekomstige situatie op een naadloze manier te verlopen.

-

Elk scenario dient dezelfde structuur te hebben zodat de scenario’s op een transparante manier vergeleken kunnen worden.

-

Bij het schrijven van de scenario’s wordt er gekeken naar de contextuele- en transactionele omgeving waarin de organisatie opereert en de overige clusters die in de stappen 1 en 3 behandeld zijn.


21


Stap 9: ‘Windtunneling’ De laatste stap in de methode van scenarioplanning is windtunneling. Hierbij worden er aanbevelingen gedaan met betrekking tot de te volgen strategieën. Aangezien we in dit onderzoek te maken hebben met verschillende organisaties (ERP gebruikende organisaties, ERP leveranciers en implementatiepartners) is het onmogelijk om directe organisatie specifieke aanbevelingen te maken. In dit onderzoek worden dus alleen algemene aanbevelingen gedaan en zullen de belangrijkste kansen en risico’s van elk scenario in kaart gebracht worden zonder in detail te treden.

3.3

Vergelijking met andere vormen van toekomstverkenning

Het bezinnen van de toekomst gebeurt op allerlei manieren. In het dagelijkse leven ontwikkelen mensen regelmatig alternatieve actieplannen om zich op de toekomst voor te bereiden (Dammers, 2000). Bij strategische beleidsvorming worden de beleidsmakers steeds met vragen geconfronteerd als: welke ontwikkelingen zijn te verwachten? Welke handelingsalternatieven zijn er? Wat zijn de consequenties? Door middel van toekomstverkenning worden dergelijke vragen op een min of meer systematische manier beantwoord (Dammers, 2000). De verschillende vormen van toekomstverkenning zijn in twee categorieën in te delen: kwalitatieve methodieken en kwantitatieve methodieken. Het verschil hierin is de aanwezigheid van historische gegevens. In dit onderzoek willen we een toekomstbeeld schetsen in een onzekere wereld. Historische gegevens zijn hierbij van ondergeschikt belang wat betekent dat er gekozen is voor een kwalitatieve toekomstverkennende methode. Naast scenarioplanning zijn er nog een aantal verschillende soorten kwalitatieve toekomstverkennende of toekomstvoorspellende methodes. Één daarvan is Delphi. De Delphi methode is vernoemd naar het Griekse orakel en is ontwikkeld door RAND in de jaren ’50 als methode om informatie over de toekomst te verzamelen. (Ringland, 2006). De Delphi techniek leent zich uitermate goed voor exploratieve theorie beschrijving van nieuwe interdisciplinaire issues en trends. (Akkermans et al, 2003). Het is een techniek om op een gestructureerde manier groepscommunicatieprocessen te leiden (Turnoff & Linstone, 1975). De kern van de Delphi methode is het iteratief en individueel ondervragen van experts over een onderwerp waarover geen consensus bestaat (Turnoff & Linstone, 1975). Deze ondervraging kan aan de hand van een schriftelijke of elektronische vragenlijst met een gesloten of open karakter. In elke ronde vult de deelnemer de vragenlijst waarop men vervolgens feedback krijgt van andere deelnemers. Daarna vult men de vragenlijst opnieuw in, waarbij men de antwoorden die in strijd waren met de reacties van anderen duidelijk beargumenteert en becommentarieert (Akkermans et al, 2003; Turnoff & Linstone, 1975). Het is uiteraard ook mogelijk dat de opvattingen van de deelnemers, op basis van de nieuwe informatie, in een andere richting zal evolueren. Men herhaalt dit proces zolang als nodig is. Meestal streeft men in dit proces enige consensus na (Turnoff & Linstone, 1975). Het verschil met scenarioplanning is dat er bij de Delphi methode anoniem van elkaar een overeenstemming wordt bereikt. Bij de scenarioplanningsmethode komt men juist tot een overeenstemming na een strategische discussie. Een ander groot verschil is dat er bij


22


scenarioplanning niet één toekomstbeeld geschetst wordt, maar verschillende scenario’s. Bij de Delphi methode wordt er getracht één (breed) beeld te schetsen over de toekomst van het onderwerp (Van der Heijden, 2005). Andere minder bekende voorbeelden van kwalitatieve toekomstverkennende methoden zijn methoden waarbij een vorm van brainstorming gebruikt wordt zoals de subjective approach. Bij deze methode wordt in brainstormsessies getracht tot een voorspelling te komen gebaseerd op de gevoelens, ideeën en persoonlijke ervaring van de deelnemers. Zoals al eerder is aangegeven in deze scriptie, is scenarioplanning geen toekomstvoorspellende maar een toekomstverkennende methodiek. Waar men bij scenarioplanning een heel gebied aan onzekerheden gaat beschrijven, beschrijft men bij toekomstvoorspellende methoden zoals Delphi en de subjective approach alleen een precieze situatie (zie Figuur 8, ontleend aan Ringland, 2006 ).

Toekomstvoorspelling

onzekerheden

Vandaag Trends Æ

Timing

Figuur 8: Het gevaar van toekomst voorspellen

Doordat de toekomst op langere termijn te onzeker is om maar één plausibel beeld te schetsen (Dammers, 2000; Van der Heijden, 2005), is scenarioplanning in dit onderzoek de beste te hanteren methode.


23


4 Scenario constructie In dit hoofdstuk worden de stappen besproken die hebben bijgedragen aan de constructie van de scenario’s. Hieronder vallen de interviews, het clusteringsproces, de workshop en het uitschrijven en valideren van de scenario’s. Al de acties die in dit hoofdstuk zijn omschreven zijn door de auteur zelf uitgevoerd, tenzij expliciet anders vermeld.

4.1

De interviews

De eerste stap van de scenarioplanningsmethode omvat het vaststellen van de scenarioagenda. Hiervoor worden interviews gehouden. Het doel van de interviews is het verkrijgen van een beeld van de geïnterviewde over het toekomstige gebruik van ERP. Tijdens de interviews komen er onzekerheden naar voren die van invloed kunnen zijn bij de verdere ontwikkeling van het ERP landschap. Deze onzekerheden worden in een later stadium gebruikt als input voor de workshop.

4.1.1

Deelnemers

Het deelnemersveld moet vooral bestaan uit sleutelfiguren uit het besluitvormingsproces alsmede ‘experts’. (Schwartz, 1991). Voor dit onderzoek is het belangrijk dat deze deelnemers, zoals Schwartz (1991) deze beschrijft, affiniteit hebben met ERP en business transformation. De groep deelnemers kan aangevuld worden met personen met bijvoorbeeld een financiële-, technologische-, of academische achtergrond die bekend zijn met het onderwerp. Het aantal te interviewen personen hangt sterk af van de visie van de te interviewen personen. Verder is de keuze van de te interviewen personen afhankelijk van het niveau van de deelnemer. De deelnemer moet een uitgesproken visie of mening hebben over de toekomst van ERP. Ook het aantal te interviewen personen is een punt van aandacht. Normaal gezien is het niet nodig om op management niveau meer dan 15 personen te interviewen (Van der Heijden, 2005). Doordat dit onderzoek zich op meerdere vakgebieden en niveaus richt, is ervoor gekozen om dit aantal te overschrijden. Tijdens het onderzoek ‘ERP in 2015’ zijn in totaal 19 interviews gehouden waarvan 18 interviews bruikbaar waren. (Zie Bijlage II: Tabel 7). Bij 1 interview had de gesprekspartner niet het gewenste niveau en geen duidelijke toekomstvisie op het gebruik van ERP in 2015. Dit interview is dan ook niet meegenomen in de resultaten. Het werven van deelnemers voor het onderzoek is onderverdeeld in een aantal stappen. Allereerst heeft de stuurgroep de vraag uitgezet bij verschillende consultants in verschillende afdelingen van Atos Consulting. Hierbij werd de consultants gevraagd interessante (klant)contacten door te geven aan de stuurgroep. Na goedkeuring van de potentiële deelnemers door de stuurgroep zijn deze door de consultants geïnformeerd over het onderzoek. Indien de deelnemers akkoord zijn gegaan om hun bijdrage te leveren aan het onderzoek is er een afspraak gemaakt voor een interview. Deze interviews zijn gehouden op de locatie van de geïnterviewden en duurden ongeveer 1,5 a 2 uur. Aan de uiteindelijke keuze voor deelnemers, lagen


24


verschillende redenen ten grondslag. Zo waren de intensiteit van relaties met Atos Consulting, klant en leverancier verhouding en beschikbaarheid van de deelnemers de belangrijkste redenen.

4.1.2

Uitwerking interviews

De interviews (zie bijlage III) bestaan uit twee delen. Het eerste deel gaat over het gebruik van ERP binnen de eigen organisatie. In het tweede deel wordt er gevraagd buiten het gebruikelijke kader te stappen om zo openlijk te spreken over de visie op ERP in 2015. In deze paragraaf worden in het kort de punten besproken die tijdens de interviews het meest naar voren zijn gekomen. Deze punten zijn samengevat onder 5 kopjes

Het ERP systeem Uit de interviews is onder andere gebleken dat de penetratie van ERP systemen bij bedrijven uit de financiële sector vele malen lager is dan bij organisaties in de publieke sector. Koedijk (2008) en ook Fuß (2007) gaven dit beiden in hun artikel al aan. Veel klanten worstelen nog met de vraag of het in de toekomst mogelijk is om op een eenvoudige manier een best-of-breed pakket samen te (laten) stellen. Met behulp van het SOA concept zou dit door middel van webservices namelijk realiteit kunnen worden. (McGaughey, 2007). Tijdens de interviews hebben meerdere geïnterviewden zich ook onzeker uitgelaten over de mogelijkheden om ERP als een service uit het stopcontact te verkrijgen, oftewel het SaaS concept. Als reactie op deze onzekerheid van de ERP gebruikende organisaties gaven de ERP leveranciers daarentegen aan dat services in de vorm van SaaS wel degelijk zullen worden toegepast. De vraag die bij de ERP leveranciers leeft, is meer de vraag wat de opvolger van deze trend zal zijn.

Standaardisatie van processen Standaardisatie en uniformiteit ten behoeve van communicatie tussen pakketten is een onzekerheid die meerdere malen naar voren kwam tijdens de interviews. Allen waren er wel van overtuigd dat standaardisatie en uniformiteit nodig is, maar of dit daadwerkelijk in de toekomst gaat gebeuren, en hoe het gaat gebeuren bleef nog een onzeker punt.

Open source Onlangs heeft de overheid besloten dat overheidsinstanties zich bij aanschaf van informatiesystemen meer moeten richten op open standaarden en open source software (Ministerie van Economische Zaken, 2007) om zo de marktwerking te bevorderen. Uit de interviews blijkt echter dat dit niet altijd wenselijk is. Nadelen die uit de interviews naar voren zijn gekomen, hebben vooral te maken met de beveiliging van de systemen. Ook zijn de geïnterviewden van mening dat in de praktijk de kosten niet veel lager zullen zijn dan closed source oplossingen. Tegenover de lagere uitgaven aan licenties en ook hardware, staan namelijk hogere uitgaven aan beheer en documentatie, operationele risico’s, onzekerheden met betrekking tot


25


patenten en conversiekosten (Strikwerda et al, 2004). Wel ziet een deel van de geïnterviewden gratis softwarefabrikanten en Google en Salesforce.com een rol spelen in de toekomstige ERP systemen. Samenwerkingsverbanden Tijdens de interviews is er ook veelvuldig gesproken over het samenwerken binnen de keten of binnen de organisatie op verschillende niveaus. Een heikel punt hierin is volgens veel van de geïnterviewden het openstellen van de informatie naar andere organisaties. Ook in de praktijk blijken samenwerkingsverbanden, voornamelijk bij de overheid, nog vrij complex te zijn (Algemene Rekenkamer, 2008). Ook is een aantal geïnterviewden van mening dat je het ERP systeem pas kunt uitbreiden wanneer je een stabiele core hebt. Men kan pas echt gaan samenwerken wanneer men de eigen zaken op orde heeft.

Gebruiksvriendelijkheid van ERP systemen Het gebruiksgemak en de user interface van de huidige ERP systemen moesten het tijdens de interviews vaak ontgelden. De geïnterviewden schetsten de user interface van ERP systemen in de toekomst als customizable, intuïtief en een applicatie waarbij alle informatiebronnen zijn geïntegreerd. Zie Bijlage IV voor alle kernpunten uit de verschillende interviews.

4.2

Clustering van de onzekerheden

Het clusteren is een natuurlijk proces waarbij er geen vooraf gedefinieerde kaders zijn gemaakt. Het menselijk brein is slim genoeg om deducerende patronen te vinden (Van der Heijden, 2005). Tijdens het proces worden in willekeurige volgorde de onzekerheden afgegaan en in de bijbehorende cluster geplaatst. Het clusteringsproces is uitgevoerd door de stuurgroep. Het doel van dit proces is het aantal onzekerheden dat uit de interviews naar voren is gekomen terug te brengen naar een werkbare hoeveelheid. Voordat het proces begint zijn alle onzekerheden op gele post-it’s bevestigd. Deze zijn op een groot bruin papier geplakt zodat het eenvoudig is om de onzekerheden te verplaatsen (zie Figuur 9).


26


Figuur 9: Het clusteringproces


27


Alle onzekerheden die met elkaar verbonden zijn worden geclusterd (zie Bijlage V, Tabel 8). Tijdens dit iteratieve proces worden steeds nieuwe clusters gevormd totdat er uiteindelijk 13 clusters overblijven met daarin niet meer dan 20 onzekerheden. Tijdens het clusteren zijn de volgende clusters ontstaan (zie Tabel 2): 1 Leverancierslandschap Deze cluster omschrijft de toekomst van het ERP leverancierslandschap. Hoe ziet het landschap er in de toekomst uit, verwachten we verdergaande consolidatie en/of komen er nieuwe spelers op de markt en wat wordt de invloed van open source. 2 Business model van de ERP leverancier ERP kan op verschillende wijzen worden gedistribueerd, geconfigureerd en geprijsd. Wordt er in de toekomst gekozen voor één leverancier (best-of-suite) of voor meerdere leveranciers (best-of-breed). Welk verdienmodel houden de ERP leveranciers er op na (per transactie, per seat, per functionaliteit, SaaS). 3 ERP architectuur Deze cluster heeft te maken met de architectuur zoals deze in de toekomst aangeboden zal worden. Hoe ziet de technische kant van ERP er in de toekomst uit. Standaardisering, services, het datamodel en de middlewarelaag spelen hierin een grote rol. 4 Gebruiksvriendelijkheid van informatiesystemen Deze cluster omvat items die te maken hebben met de gebruiksvriendelijkheid van de toekomstige informatiesystemen. Gebruikers hechten veel waarde aan de user interface van het ERP systeem, integratie van web2.0 componenten en customizen van de desktop behoort tot de wensen. 5 Mate van ondersteuning van het ERP systeem Hoe ontwikkelen ERP systemen zich in de toekomst zijn items die in deze cluster naar voren komen. Kan ERP de business (en voornamelijk de primaire processen) in de toekomst beter ondersteunen en kan de beschikbare informatie beter bruikbaar gemaakt worden. 6 De mens als ERP gebruiker In deze cluster komen items als demografie, lifestyle, arbeidsethos, opleidings- en trainingsmogelijkhedenen vormen, én “de nieuwe manier van werken” naar voren. 7 Eigen IT beleid Het IT beleid van de organisatie is van invloed op de toepassing van ERP. IT strategie, standaarden, richtlijnen, make/buy beslissingen, zijn items die onder deze cluster vallen. 8 Invloed van de overheid op het IT beleid Deze cluster omvat externe invloeden op het IT beleid en het ERP systeem. Wat is de invloed van externe partijen, zoals de overheid, op de ontwikkeling van ERP 9 (Keten)samenwerking Voor het samenwerken tussen verschillende organisaties of afdelingen is openheid van informatie gewenst, de kwaliteit van de samenwerking tussen verschillende partijen is dus van invloed op de toepasbaarheid van ERP systemen. 10 ERP implementatie- en beheerproces In deze cluster zitten items die alles te maken hebben met het implemenatie- en beheerproces. Pakketkeuze, implementaties, ontwikkeling en beheer zijn namelijk van groot belang voor het succes van de toepassing van ERP. 11 Strategische flexibiliteit In hoeverre zijn ERP systemen in staat zich aan de strategische eisen aan te passen. Kan ERP voldoen aan business strategieën zoals globalisering, customer intimacy, cost leadership, product leadership. 12 Business en IT alignment Voor optimale werking van het ERP systeem moeten de business en de IT op elkaar zijn afgestemd evenals de gebruikers van het ERP systeem en de IT professionals die ERP implementeren en beheren. 13 Belang van veiligheid en beveiliging In deze cluster bevinden zich items die te maken hebben met de veiligheid en beveiliging van informatiesystemen. Beveiliging van informatie is van groot belang, met name bij (keten)samenwerking en business networks. Tabel 2: De clusters


28


Workshop De volgende stap in het onderzoek was het houden van de workshop. Voor deze workshop was iedereen uitgenodigd die aan de interviews heeft deelgenomen. De workshop is gehouden op 17 juni in het ervarium bij Atos Consulting te Utrecht (zie Figuur 10). Het ervarium wordt door Atos Consulting omschreven als een ruimte die intensieve menselijke interactie uitnodigt rondom ideeën, associaties en gedachten. Het materiaal waarmee gewerkt wordt, de laptops, de programmatuur en hoe dit met elkaar verbonden is en bij elkaar komt, zorgen voor snelheid en borging van de kwaliteit van de sessie. Met behulp van het ervarium kan er hard en inspirerend samen gewerkt worden op een interactieve manier. Ter voorbereiding op de workshop is er door de facilitators een draaiboek gemaakt. Dit draaiboek is een gedetailleerde beschrijving van de workshop met daarin de taken en rollen van de facilitators, experts en deelnemers.

Figuur 10: De workshop in het ervarium

Tijdens de workshop waren er verschillende rollen. Het complete team bestond uit 4 personen: Naam

Functie / omschrijving

Han van der Zee

Dagvoorzitter / inhoudelijk expert

Rens Gielleit

Onderzoeker

Roeland Stehmann

Facilitator

Emmy Mudde

Technisch facilitator

Tabel 3: Rolverdeling workshop

Na de centrale ontvangst van de deelnemers (zie Bijlage II) is er door de dagvoorzitter een korte introductie gegeven over het onderzoek en de scenarioplanningsmethode. Hierna is de workshop van start gegaan. De workshop heeft een aantal doelen. Het eerste doel is het keuren van de clusters. Alle onzekerheden die tijdens de interviews naar voren zijn gekomen zijn door de stuurgroep in clusters geplaatst. Tijdens de workshop moeten deze clusters worden goedgekeurd, zodat voor de deelnemers helder is welke onzekerheden bij welke cluster horen. Het tweede doel van de workshop is het prioriteren van de clusters. Tijdens de workshop moeten de deelnemers alle clusters ranken op impact en voorspelbaarheid. Uit deze


29


ranking ontstaan twee clusters die door de deelnemers werden getypeerd als clusters met de grootste impact en de laagste voorspelbaarheid, de zogenaamde kernonzekerheden (zie Figuur 11). Bij het vaststellen van de kernonzekerheden moet er rekening gehouden worden met twee voorwaarden. Allereerst mag volgens de theorie de organisatie geen invloed hebben op de uitwerking van de kernonzekerheden. Wanneer de kernonzekerheden een micro-economisch karakter hebben, kan de organisatie teveel invloed uitoefenen op het resultaat zodat men niet kan spreken van plausibele toekomstverkennende scenario’s. Ten tweede mogen de kernonzekerheden niet afhankelijk van elkaar zijn of direct met elkaar samenhangen (Van der Heijden, 2005). De kernonzekerheden die tijdens de workshop zijn ontstaan zijn de clusters “mate van ondersteuning van het ERP systeem” en “(Keten)samenwerking”. Volgens de impact- voorspelbaarheid matrix zou de cluster “Strategische flexibiliteit van de organisatie” een van de kernonzekerheden moeten zijn. Echter bleek bij nader inzicht dat de kernonzekerheden dan erg dicht bij elkaar zouden liggen. Daarnaast zou de organisatie teveel invloed op de uitoefening van cluster 11 ‘Strategische flexibiliteit van de organisatie’ kunnen hebben. Samenwerking in de keten daarentegen wordt vaak door de overheid of overkoepelende organisaties bevolen of gedwongen. Organisaties hebben hierop weinig invloed, hierdoor kan (Keten)samenwerking als een contextuele factor gezien worden.

Figuur 11: De impact - voorspelbaarheid matrix

Het derde en laatste doel van de workshop is het geven van pakkende namen voor de scenarioassen en het bepalen van de uitersten van deze scenarioassen. Zoals ook in paragraaf 3.2 is aangegeven mogen deze uitersten geen waardeoordeel of emotionele lading bevatten. De kernonzekerheden die in dit onderzoek als scenarioassen gelden, betreffen de mate van ondersteuning van het ERP systeem en of er (in ketens) samengewerkt gaat worden. Om vier duidelijke scenario’s te schetsen wordt de naamgeving van de scenarioassen aangepast. De verticale as, mate van ondersteuning, wordt veranderd in ERP landschap.


30


Extremen hierbij zijn geïntegreerd en gefragmenteerd. Een geïntegreerd ERP landschap duidt op de alomvattendheid en totaliteit van de ondersteuning van het ERP systeem. Bij een gefragmenteerd ERP landschap bestaat het systeem uit beperkte en gespecialiseerde oplossingen al dan niet van één dezelfde leverancier. De horizontale as, (keten)samenwerking, wordt veranderd in organisatiearchitectuur. Extremen hierbij zijn geïsoleerd en networked. Bij een geïsoleerde organisatiearchitectuur zijn er zelfstandige, autonome en integrale organisaties. Netwerkende organisaties delen daarentegen alles en zijn sterk afhankelijk van elkaar. De uitkomst van de workshop is de scenariomatrix (zie Figuur 12). Aan de hand van deze scenariomatrix kunnen er 4 scenario’s worden geschetst die én plausibel zijn én significant van elkaar verschillen. Wanneer de twee kernonzekerheden in de scenariomatrix geplaatst worden ontstaan er vier werelden waarin de scenario’s geschreven worden. Het eerste scenario is genaamd de alleenheerser. Hierbij is er sprake van alignment van de business en IT. Iedere organisatie zorgt dat zijn eigen business op orde is, samenwerking komt hierbij weinig aan de orde. Het tweede scenario dat geschreven wordt heet de archipel. In dit scenario wordt de alignment van functions en IT omschreven. De nadruk ligt hierbij op de functie van het systeem en niet op efficiëntie of effectiviteit. Het derde scenario, één wereld genaamd, omschrijft de alignment van de network chain en IT. In dit scenario maakt een netwerk van organisaties gebruik van één gedeeld ERP systeem. Het vierde en laatste scenario is de vrijmarkt. In dit scenario is er sprake van alignment van processen en IT. Alle combinaties van systemen, modules, services en organisaties zijn hierbij mogelijk.

Figuur 12: De 4 scenario's


31


4.3

Definiëren van de scenariologica: Bepalen van de verhaallijn

Om korte bondige verhalen te kunnen schrijven is een goede verhaallijn belangrijk. Om deze verhaallijn te bepalen is een influence diagram (zie Figuur 13) opgesteld. Het influence diagram wordt samengesteld aan de hand van de clusters zoals die eerder in het proces zijn opgesteld. Omdat deze clusters nog te omvangrijk zijn voor het schrijven van de scenario’s worden deze opgedeeld in subclusters. Elke cluster kan namelijk verschillende onderwerpen bevatten. Door de opdeling in de subclusters kan er specifieker op een bepaald onderwerp worden ingegaan. De opdeling van de clusters staat weergegeven in Tabel 4 .

Cluster 1 leverancierslandschap 2 Business model van de leverancier 3 ERP architectuur 4 Gebruiksvriendelijkheid van informatiesystemen 5 Mate van ondersteuning 6 De mens als ERP gebruiker 7 Eigen IT beleid 8 Invloed van de overheid op het IT beleid 9 (Keten)samenwerking) 10 ERP implementatie- en beheerproces 11 Strategische flexibiliteit 12 Business en IT alignment 13 Belang van veiligheid en beveiliging

Sub cluster 1 Openheid van de leveranciers 2 Opkomst nieuwe aanbieders 3 ERP distributie 4 Licentiestructuur 5 Het gebruik van SOA 6 Standaardisatie 7 Customization 8 ERP landschap 9 De mens 10 De gebruiker 11 Beleid mbt leverancier 12 Beleid mbt omgeving 13 Beleid mbt implementatie 14 Wetgeving 15 Organisatiearchitectuur 16 Releasebeleid leveranciers 17 Implementatieproces 18 Aanpassingsvermogen ERP 19 Globalisatie 20 Business & IT alignment 21 Beveiliging bij samenwerken 22 Misbruik van gegevens

Tabel 4: Clusters en subclusters

Uit de workshop is gebleken dat de clusters (Keten)samenwerking en mate van ondersteuning de grootste impact met de laagste voorspelbaarheid hebben. In de verschillende scenario’s worden de uitersten van deze clusters als zekerheid aangenomen. Om de scenario’s verder te beschrijven is er gekeken welke clusters invloed hebben op elkaar en op de kernonzekerheden. Het influence diagram is gevoelsmatig ontstaan door de ervaring die is opgedaan tijdens het onderzoek. Het geeft de verhoudingen aan tussen de belangrijkste onzekerheden / subclusters. De pijlen geven de relatie tussen de onzekerheden aan. De punt van de pijl is het effect, de staart van de pijl de aanleiding. Belangrijk bij het schrijven van de scenario’s is


32


dat alleen de onzekerheden die in de interviews naar voren zijn gekomen beschreven worden. Deze worden namelijk als meest belangrijk beschouwd.

Figuur 13: Influence diagram

Uit het influence diagram kunnen 3 verhaallijnen gehaald worden. Aan de hand van deze verhaallijnen worden de scenario’s opgedeeld in 3 delen. Het eerste deel van het scenario, de geel gekleurde clusters, omschrijft de omgeving waarin de organisatie zich bevindt en hoe de organisatie in deze omgeving acteert. Punten die hierin onder andere worden behandeld zijn het eigen beleid, de invloed van de overheid en het belang van veiligheid en beveiliging. In het tweede deel, de blauwe clusters, wordt het aangeboden ERP landschap omschreven. Hoe bieden de leveranciers het ERP systeem aan? Komen er nieuwe spelers op de markt en hoe zit het me de licentiestructuur? Dit zijn allemaal punten die in dit deel worden behandeld. In het laatste deel van het scenario, het groene deel, wordt het gebruik van ERP omschreven. Hoe wordt het ERP systeem ingericht en wat is de rol van SOA hierin. Zijn de gebruikers zelf in staat hun omgeving aan te passen en is er een vorm van standaardisatie die het mogelijk maakt eenvoudiger over de grenzen heen op procesniveau samen te werken.


33


5 Scenario’s ‘ERP in 2015’ In dit hoofdstuk worden de scenario’s beschreven die gemaakt zijn aan de hand van de uitkomst van de workshop. Wanneer men gaat werken met scenario’s betekent dit dat men voorbereid moet zijn op uiteenlopende toekomsten (Van Wijck et al, 2007). Het meest geschikte aantal scenario’s is doorgaans 3 of 4. Bij 2 scenario’s beperkt men de gedachtenwereld van de gebruiker, terwijl meer dan 4 scenario’s de gebruiker zou kunnen verwarren en de mogelijkheid om onzekerheid te exploreren beperken (Schwartz 1991; Van der Heijden 2005). De mogelijke scenario’s worden geschetst aan de hand van de contextuele omgeving en de manier waarop verschillende belanghebbende actoren naar verwachting zullen handelen. De invulling van de scenario’s wordt gedaan aan de hand van de clusters en de onzekerheden uit de interviews. Het doel is niet om vier verhalen te vertellen waarvan er één volledig juist zal zijn. De toekomst zal namelijk niet één van de scenario’s zijn, maar zal elementen bevatten uit alle scenario’s. Het doel is om de grenzen van de mogelijke toekomst vast te stellen. Deze grenzen zijn uitersten en aangedikt. De scenario’s kunnen hierdoor een bijna karikaturaal beeld van de toekomst geven.

5.1

Scenario 1: De alleenheerser

>> Een geïsoleerde organisatiearchitectuur en een geïntegreerd ERP landschap.

In dit scenario is de behoefte aan efficiency het belangrijkste

kenmerk.

Door

middel

van

het

implementeren van complete systemen die de gehele organisatie ondersteunen kunnen voordelen behaald worden op het gebied van kostenbesparing, service en klanttevredenheid. Organisaties werken echter geïsoleerd van elkaar. Organisaties zijn niet in de keten geïntegreerd, waardoor een gefragmenteerd organisatiearchitectuur ontstaat. Doordat het ERP systeem volledige ondersteuning biedt aan de organisatie, is er in dit scenario een aanzet tot alignment van business en IT. Figuur 14: Scenario 1, ERP in 2015


34


De omgeving van de organisatie De overheid, in de functie als regelgever, is in dit scenario toezichthouder en stelt zich terughoudend op. Verantwoordelijkheden met betrekking tot samenwerkingsverbanden liggen bij de organisaties zelf. Door de hoge kosten die vaak gemoeid zijn met allianties en andere vormen van samenwerking, worden de processen zoveel mogelijk door de organisaties zelf uitgevoerd. Organisaties werken hierdoor veelal lokaal en op intern niveau waardoor de geïsoleerde architectuur ontstaat. Processamenwerking vindt in dit scenario niet plaats, samenwerking in de vorm van het delen van informatiebronnen daarentegen wel. Deze informatiebronnen worden in veel gevallen aangeboden door overheidsinstanties of overkoepelende (branche)organisaties. Voor deze informatiebronnen worden vaak alleen leesrechten gegeven. Organisaties gebruiken deze informatiebronnen om hun eigen database te verrijken. Doordat gegevens nu op meerdere plaatsen worden vastgelegd is de kans op informatievervuiling aanzienlijk. Bij de overheid zijn er naast koppelingen met de GBA ook koppelingen met overige (externe) instanties zoals onderwijs- en zorginstellingen. Bij financiële instellingen zijn er vooral koppelingen met toezichthouders. Voorbeelden hiervan zijn: De Nederlandse Bank (DNB), de Autoriteit Financiële Mededinging (AFM) en het Bureau Kredietregistratie (BKR). Bij organisaties die gebruik maken van één geïntegreerd ERP systeem is vooral de interne beveiliging een belangrijk punt. Zo moet er goed vastgelegd worden wie over welke informatie kan en mag beschikken.

Het aangeboden ERP systeem Europese wetgeving en demografische trends zoals de veranderende bevolkingssamenstelling, bijvoorbeeld de vergrijzing en het toenemende percentage allochtonen, stellen nieuwe eisen aan de flexibiliteit van ERP systemen. Organisaties moeten snel kunnen inspelen op organisatorische veranderingen, proceswijzigingen of opgelegde (Europese) wetgeving. Vandaag de dag zijn de ERP systemen zo ingericht dat een overheidsinstelling, een financiële dienstverlener of een zorginstelling beter in staat is klantgericht te werken. Dit kan doordat wijzigingen in een product of proces op een snelle manier zijn aan te passen. Het ERP landschap zoals dit door de ERP leveranciers wordt aangeboden kan omschreven worden als networked en geïntegreerd. Dit wil zeggen dat de ERP systemen allesomvattend en geïntegreerd zijn in de totale organisatie. De backoffice is in staat geautomatiseerde aanvragen te verwerken en te accepteren. De frontoffice, in de vorm van een internetsite of een portal, biedt toegang aan verschillende partners, klanten of medewerkers. In dit scenario wordt het SOA concept alleen toegepast in de frontoffice. Toch zijn de SOA oplossingen nog niet revolutionair te noemen, binnen een ERP pakket biedt het verschillende mogelijkheden tot het koppelen van diverse modules, de backoffice daarentegen blijft erg star. De ERP leveranciers pretenderen met het aanbieden van deze service georiënteerde oplossingen, open applicaties aan te bieden. Deze openheid vertaalt zich echter niet naar buiten. Snelle en eenvoudige communicatie met andere pakketten is hierdoor nog niet vanzelfsprekend. Het ontbreken van een uniforme standaard met betrekking tot communicatie tussen verschillende pakketten van verschillende leveranciers is hiervan de grootste oorzaak.


35


De gesloten houding van ERP leveranciers met betrekking tot openheid van informatie naar de buitenwereld toe resulteert eerder in een customer lock-in dan in de definitieve opkomst van best-of-breed oplossingen. De klanten worden steeds meer afhankelijk van de ERP leveranciers. Consolidatie en overnames maken het de ERP leverancier mogelijk complete systemen aan te bieden. Door overnames van diverse software bedrijven proberen leveranciers hun zwakke kanten te compenseren. Resultaat is dat de ERP systemen steeds completer worden en ondersteuning bieden bij zowel de secundaire als de primaire bedrijfsprocessen. De ERP markt is in dit scenario minder aantrekkelijk voor nieuwe ERP leveranciers. Hier liggen verschillende redenen aan ten grondslag. Ten eerste kan het ontbreken van uniforme standaardisatie als reden gezien worden. Het is voor ERP leveranciers van losse pakketten of modules namelijk lastig deze te laten communiceren met de ‘grote’ ERP pakketten. De tweede reden is het beleid van de ERP gebruikende organisaties. Vaak kiezen deze organisaties liever voor 1 leverancier, dan voor meerdere leveranciers. Als laatste kan geconstateerd worden dat de systemen van de grote leveranciers complete oplossingen bieden, zodat losse pakketten of modules niet geïmplementeerd moeten worden. Open source oplossingen ter ondersteuning van het ERP systeem zie je in dit scenario dan ook niet terug. Veel organisaties kiezen tijdens het voortraject op een ERP implementatie voor een ERP oplossing van één van de grote leveranciers. Een van de belangrijkste redenen hiervan is de totaaloplossing die de grote leveranciers kunnen bieden. De kleinere leveranciers richten zich op andere branches en segmenten. Vooral de MKB markt is vanwege de lage instapdrempel erg geschikt voor nieuwe opkomende of kleine ERP leveranciers. De licentiestructuur die de grote leveranciers hanteren is meestal gebaseerd op de toegevoegde waarde van het systeem. Doordat het SOA concept alleen voor de frontoffice wordt gebruikt, is de backoffice nog vrij star. De server/client structuur wordt mede hierdoor nog het meest gehanteerd. Vormen van SaaS voor het aanbieden van complete front- en backoffice oplossingen komen nog maar weinig voor.

De inzet van het ERP systeem Door middel van een gebruikersinterfacelaag zijn de ERP leveranciers er in geslaagd een consistente user interface aan te bieden. Het gebruik van services heeft er zelfs toe geleid dat de gebruiker zelf in staat is zijn gebruikersomgeving aan te passen. WEB 2.0 componenten zoals social networking, route planning en widgets zijn naar eigen smaak te integreren en behoren tot het gemeengoed van de ERP systemen. Ook intelligente zelflerende WEB 3.0 componenten zoals Natural Language Processing (NLP) zijn beschikbaar waardoor ERP systemen in staat zijn processen efficiënter uit te voeren. Er is een focus op het reduceren van de hoeveelheid papier. Er wordt gestreefd naar een papierloze vorm van informatieverstrekking. Standaard worden alle gegevens gedigitaliseerd en opgeslagen in het elektronische archief. Hierdoor is alle informatie overal en te allen tijde beschikbaar. Burger-, klanten patiëntdossiers zijn op deze manier op grote schaal snel en eenvoudig te bekijken op mobiele apparaten.


36


5.2

Scenario 2: De archipel

>> Een geïsoleerde organisatiearchitectuur en een gefragmenteerd ERP landschap

Het ERP systeem heeft in dit scenario niet de toegevoegde waarde die door de gebruikers gewenst wordt. Het ERP landschap bestaat in dit scenario uit verschillende maatwerkapplicaties aan elkaar gekoppeld zijn door middel van één op één relaties (tight coupled). Er wordt alleen op kleine schaal samengewerkt door middel van het delen van informatiebronnen. In dit scenario wordt er getracht alignment te ontwikkelen van functions en IT.

Figuur 15: Scenario 2, ERP in 2015

Omdat dit scenario veel overeenkomsten vertoont met het heden, zoals omschreven in paragraaf 2.3, of misschien wel met het verleden, is in samenspraak met de stuurgroep besloten om in dit hoofdstuk niet verder in te gaan op dit scenario.

5.3

Scenario 3: Één wereld

>> Een networked organisatiearchitectuur en een geïntegreerd ERP landschap

In dit scenario is de eerste stap richting uniforme standaardisatie door de gebruikers gezet. Een netwerk van organisaties heeft in dit scenario een geheel overkoepelend en geïntegreerd ERP systeem. Om dit te bereiken zijn er onderling afspraken gemaakt over onder andere de definities van de processen, entiteiten en over het te implementeren systeem. Dit scenario wordt getypeerd als een scenario met alignment van de network/chain en IT.



37


De omgeving van de organisatie Het implementeren van een ERP systeem heeft zijn invloed op zowel de eigen organisatie als daarbuiten. Waar ERP vraagstukken voorheen op ICT-niveau behandeld werden, wordt in de huidige situatie het hoogste bestuurlijke niveau nauw betrokken. Deze verandering is terecht, want invoering van ERP systemen heeft zowel invloed op de IT-infrastructuur als op de gegevenshuishouding, informatiestromen, werkprocessen, personeel en organisatie en cultuur. Door de samenwerking tussen verschillende organisaties binnen een keten is commitment van het hoogste bestuurlijke niveau gewenst. De overheid als regelgever heeft in dit scenario een sturende rol. De oorzaak hiervan kan gezocht worden in onderwerpen zoals de klimaatverandering, emissienormen en maatschappelijk verantwoord ondernemen. EU landen moeten voldoen aan strenge eisen met betrekking tot de Co2 uitstoot die door het Europese hof worden opgelegd. De overheid stelt wettelijke kaders met betrekking tot de administratie, milieuregelgeving en vormen van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Verminderen van afval, energiebesparing, efficiënt gebruik van resources en het zoveel mogelijk recyclen van apparatuur zijn allemaal onderwerpen die van invloed zijn op de IT. De actievere rol van de overheid is ook van invloed op de organisatiearchitectuur. Verplichte of gedwongen samenwerkingsvormen nemen toe. Organisaties vormen steeds meer netwerken om zo kosten, processen en informatie te delen. Voorbeelden van deze samenwerkingsvormen kunnen verschillende ministeries zijn die één overkoepelend ERP systeem hebben. Hiermee kunnen alle ministeries op dezelfde wijze hun secundaire en in mindere mate primaire processen afhandelen waardoor de volledige keten afgedekt wordt. Beveiliging is bij een netwerk van samenwerkende organisaties een belangrijk punt. Er wordt in dit scenario veel aandacht besteed aan het beveiligen van de processen en informatiebronnen tegen zowel interne als externe bedreigingen. Demografische cijfers wijzen uit dat de Nederlandse bevolking gemiddeld steeds ouder wordt. Dit geldt dus ook voor arbeidskrachten. Het ERP systeem zal dus in staat moeten zijn de productiviteit van de medewerkers te maximaliseren om het teruglopende aantal arbeidskrachten te compenseren. Ook de globalisering, uitbesteding van processen naar lage lonen landen en de opkomst van China zijn drijfveren hiervoor.

Het aangeboden ERP systeem Het ERP landschap in dit scenario kan omschreven worden als geïntegreerd. In combinatie met de networked organisatiearchitectuur betekent dit dat een netwerk van organisaties beschikt over één overkoepelend en geïntegreerd ERP systeem. Dit flexibele ERP systeem is in staat om te voldoen aan de specifieke eisen van de verschillende organisaties. Alle organisaties werken hierdoor op dezelfde manier en het ERP systeem is zo ingericht dat het alle processen ondersteunt. Enkelvoudige registratie en meervoudig gebruik is waar het in dit scenario om draait.


38


Het aantal ERP leveranciers is hierdoor laag. Er is een aantal grote spelers op de markt die in staat zijn een totaal pakket te bieden voor klanten in verschillende sectoren. De kleinere ERP leveranciers hebben nog niet de beschikbare middelen om in deze markt een grote rol te spelen. Door het ontbreken van een uniforme standaard wordt er door het netwerk van organisaties vaak nog gekozen voor één van de grote ERP leveranciers. Er wordt gekozen voor die ERP leverancier, die de beste en meest complete oplossing biedt. Deze oplossingen zijn vaak best-practice oplossingen. Gevolg is echter dat de grote ERP leveranciers alleen maar groter worden en de kleinere ERP leveranciers moeite hebben zich tussen de gevestigde orde te nestelen. In dit scenario lonkt een customer lock-in door de ERP leveranciers. Echter lijkt door de opkomst van standaardisatie tussen verschillende organisaties de weg naar uniforme standaardisatie een kwestie van tijd. Dit is een signaal voor de niche spelers. Deze kleinere ERP leveranciers van specifieke producten proberen hier op in te spelen door hun modules flexibel te maken. In combinatie met legacy management maken SOA oplossingen de bestaande maatwerksystemen flexibeler en toegankelijker. Services kunnen hierdoor als enabler gezien worden voor nieuwe samenwerkingsverbanden. De SOA oplossingen beperken zich in dit scenario echter tot het eigen ERP systeem. Door het implementeren van SOA oplossingen zijn organisaties beweeglijker en toegankelijker. Het helpt organisaties, sectoren en de overheid een overkoepelend informatiesysteem op te zetten waarbij informatie en data gedeeld kan worden. Interoperabiliteit is in dit scenario het kernpunt. Een voorbeeld hiervan is de invoering van Single Euro Payments Area (SEPA). Als gevolg hiervan zijn er voor financiële instellingen nieuwe kansen op het gebeid van samenwerking. Door middel van webservices zijn banken nu in staat te communiceren met andere (Europese) banken op een veilige en gestandaardiseerde wijze. Maar ook voor andere markten komen er steeds meer kansen om te integreren in de keten. Door het gebruik van services zijn de verschillende frontoffice modules in staat te communiceren met de backoffice. Deze communicatie verloopt via een servicebus of midoffice waaraan alle modules gekoppeld zijn. Door het gebruik van services wordt ERP distributie door middel van SaaS steeds vaker toegepast. De licentiestructuur in dit scenario is vooral gericht op de output per organisatie. Er wordt hierbij gekeken wat de toegevoegde waarde van het ERP systeem is voor de organisatie. Op basis daarvan worden de licentiekosten bepaald.

De inzet van ERP Door de SOA oplossingen en koppelingen met (externe) informatiebronnen beschikt elke organisatie over een grote hoeveelheid informatie. Het ERP systeem is zo ingericht dat alle informatie maar eenmalig moet worden ingevoerd om informatievervuiling tegen te gaan. De opkomst van de internet/zoekgeneratie is van grote invloed geweest op de functionaliteiten van de ERP systemen. Deze nieuwe generatie, die opgegroeid is met het internet, had andere verwachtingen van het ERP systeem dan zijn voorgangers. Hierdoor zijn de ERP systemen aangepast waardoor de ERP gebruiker, of informatiewerker, nu dan ook in staat is om op een intuïtieve manier kennis en informatie uit het ERP systeem te halen.


39


De volledig gestandaardiseerde ERP omgeving biedt de mogelijkheid om selfservice en elektronische formulieren te bieden aan medewerkers, klanten en leveranciers. Door middel van real-time feedback technologieën is de organisatie in staat wijzigingen en andere aanvragen op een snelle en efficiënte manier af te handelen.

5.4

Scenario 4: De vrijmarkt

>> Een networked organisatiearchitectuur en een gefragmenteerd ERP landschap

In dit scenario is standaardisatie het kernwoord. Door alom geaccepteerde standaardisatie zijn verschillende ERP pakketten en modules van verschillende leveranciers in staat met elkaar te communiceren. Deze standaardisatie heeft ervoor gezorgd dat organisaties hun autonomie zijn verloren. Alignment van processen en IT is in dit scenario het belangrijkst. Dit scenario roept de vraag op of deze loosely coupled enterprise systemen volgens de definitie in dit onderzoek nog wel ERP systemen (mogen) heten.


De omgeving van de organisatie De rol van de overheid als regelgever is ‘voorwaarde scheppend’. De overheid brengt met regels en wetgeving (inter)nationale samenwerkingsverbanden op een hoger niveau om zo een economisch betere positie te krijgen. De organisaties in dit scenario zijn erg flexibel, hierdoor zijn ze in staat een enorme hoeveelheid aan informatie te verwerken en op te slaan. Overheden, stakeholders en klanten eisen hierdoor inzicht in de interne processen van de organisatie om zeker te stellen dat de organisatie handelt zoals in de wet of overeenkomst is overeengekomen. De processen van het ERP systeem zijn dan ook transparant ingericht. Dit heeft ook als voordeel dat er een beter inzicht is in de processen wat leidt tot continue verbetering en optimalisatie van de processen. De invloed van de opkomende zoek/internet generatie is zo groot dat de tot nu toe 9-5 mentaliteit, wat altijd als een grote barrière voor het ‘nieuwe werken’ heeft gegolden, langzaamaan verdwijnt. Deze nieuwe generatie wordt nu gezien als enabler voor het ‘nieuwe werken’. Virtuele werkgroepen of zelfs organisaties ontstaan, werknemers worden ondernemer en zullen zelf sneller initiatieven nemen om de persoonlijke productiviteit te verbeteren. Onder invloed van een ‘altijd online, altijd verbonden' omgeving wordt het


40


toekennen van prioriteiten, het concentreren op de actuele werkzaamheden en het ongestoord kunnen werken steeds belangrijker. Door de wereldwijde uniforme standaardisatie en de mede hieruit voortvloeiende globalisering van dienstverlenende organisaties kan elke organisatie putten uit een wereldwijde pool van werknemers en wereldwijde klanten, partners en leveranciers. In een organisatie waar alle processen transparant zijn en waar alle informatie op een relatief eenvoudige manier beschikbaar moet zijn, is beveiliging een van de grootste zorgen. Om ervoor te zorgen dat alle informatie alleen bij die personen terecht komt waarvoor de informatie ook bedoeld is, wordt er gebruik gemaakt van een digitale identiteit. Deze toegangscontrole is gebaseerd op biometrische gegevens van personen.

Het aangeboden ERP systeem De essentie van dit scenario is dat de organisaties precies dat doen, waar ze goed in zijn. Dit gebeurt door het aaneenrijgen van verschillende functies tot een proces waarmee de klanten optimaal bediend kunnen worden. Deze functies zijn alle gebaseerd op alleenstaande services die met standaard protocollen kunnen worden aangeroepen. Alle services zijn onafhankelijk van elkaar en kunnen op verschillende manieren gecombineerd worden. De services staan in een service repository die door een service provider worden aangeboden. Elke organisatie is in staat om hieruit verschillende services te gebruiken en aan elkaar te koppelen. Hierdoor ontstaat een loosely-coupled ERP landschap waarbij de processen centraal staan. De services die aangeboden worden kunnen zowel door grote als kleine leveranciers aangeboden worden. Zelfs open source oplossingen zijn een mogelijkheid. In een wereld waarin het draait om services, is het de service die geldt voor een gebruiker en niet de software of hardware componenten die de services aanbieden. SOA wordt in dit scenario dan ook gezien als dé dominante factor. Door de uniforme standaard die voor de ERP systemen geldt, is er een open ERP markt ontstaan. Organisaties zijn niet meer afhankelijk van één leverancier. Er zijn veel kleine ERP leveranciers bijgekomen die een specifieke oplossing voor een specifiek probleem bieden. Door het grote aantal ERP leveranciers is de concurrentie groot. Doordat de secundaire procesoplossingen een commodity geworden zijn, moeten ERP leveranciers zich differentiëren in de primaire processen of de inrichting van de Master Data Management (MDM). MDM wordt in dit scenario steeds belangrijker door de toename van verschillende informatiebronnen. MDM zorgt namelijk voor consistentie en integriteit van de beschikbare informatie. Het geeft de organisatie die informatie die op dat moment benodigd is op een snellere manier en van een hogere kwaliteit. Organisaties kiezen bij het implementeren van een ERP systeem voor best-of-breed oplossingen. Er wordt veelal gewerkt vanuit een standaard pakket dat de secundaire taken op zich neemt. Van daaruit worden er nieuwe functionaliteiten in de vorm van services aangekoppeld die ervoor zorgen dat de primaire processen op een goede manier worden afgehandeld. Het systeem wordt op een gefaseerde manier uitgebreid met meer functionaliteit.


41


SaaS en SOA spelen in dit scenario een grote rol. Veel organisaties kiezen ervoor om al hun processen door middel van services uit te laten voeren. Het gaat hierbij dan vooral om modules die als een service uit de muur gehaald worden. Licenties worden in dit scenario dan ook gebaseerd op de geleverde service of functionaliteit.

De inzet van ERP Medewerkers zijn in staat vanuit elke plek te werken. De internet generatie verwacht van het systeem dat het op elke manier kan samenwerken met anderen en dat het kan multi-tasken op een manier die voor de voorgaande generaties onwaarschijnlijk leek. De integratie van E-mail, inter- en intranet, instant messaging en mobiele apparaten behoort tot de standaard uitrusting van het ERP systeem. Het gebruik van services maakt het mogelijk de reisafstanden van medewerkers te verlagen. Beschikbaarheid en betrouwbaarheid van gegevens is hierbij de basis voor succes. Business intelligence oplossingen worden steeds vaker ingezet bij het analyseren van gegevens. Patroonherkenning en geavanceerde algoritmen worden gebruikt om trends te ontdekken die anders niet opgemerkt zouden worden. Hieruit kan belangrijke informatie worden gehaald die later van invloed kan zijn op het efficiënter inrichten van processen. Verder is het mogelijk informatie op te vragen die voorheen moeilijk te vinden was in de data-archieven. De zelflerende systemen zijn intelligent en contextgevoelig en helpen bij het beheren van de grote hoeveelheden informatie. Informatiewerkers worden kenniswerkers.

5.5

River chart

Wanneer een organisatie haar plannen en strategie formuleert, analyseert het meestal de sterke kanten, zwakke kanten, kansen en bedreigingen door middel van een SWOT analyse. Deze SWOT analyse begint traditioneel met het onderzoeken van het huidige business klimaat en de trends en ontwikkelingen die hierop anticiperen (Van der Zee et al, 1999). In dit onderzoek wordt getracht vier plausibele scenario’s te creëren. Om te plannen is het voor een organisatie belangrijk te weten hoe de huidige situatie er uit ziet ten opzichte van de toekomstscenario’s. Hiervoor wordt een zogenaamde river chart gebruikt. Het principe van de river chart is dat het eenvoudiger is om te plannen voor een scenario dat gelijk is aan de huidige situatie of normaal evolueert, dan voor een scenario dat extreem verandert (Van der Zee et al, 1999). Daarnaast wordt de river chart gebruikt voor het bepalen van de discontinuïteiten die bepalend zijn voor het laten uitkomen van een bepaald scenario. Om te bepalen welk scenario het dichtst bij de huidige situatie ligt en welk scenario het verst, is er een tabel opgesteld met daarin alle subclusters (zie Tabel 5). Bij elke subcluster is er aangegeven hoeveel de huidige situatie met de situatie in het scenario afwijkt. Zijn er bijvoorbeeld veel veranderingen nodig om de situatie zoals die in het scenario is beschreven werkelijkheid te laten worden. Om dit te bepalen wordt er gebruik gemaakt van een schaalverdeling van 1 tot en met 5, waarbij 5 het meest afwijkt van de huidige situatie en 1 het minst. De beoordelingen zijn gevoelsmatig ingevuld op grond van de ervaring die tijdens het


42


onderzoek is opgedaan. Vervolgens worden alle waarden opgeteld om zo een vergelijking te kunnen maken.

#

Cluster + omschrijving

1 2

1

3 4

2

5 6

3

De alleenheerser

De archipel

Één wereld

De vrijmarkt

Openheid van de leveranciers

2

1

3

5

Opkomst nieuwe aanbieders

2

2

3

3

ERP distributie

2

1

3

5

Licentiestructuur

2

1

3

5

Het gebruik van SOA

2

1

4

5

Standaardisatie

2

1

3

5

7

4

Customization

3

1

3

5

8

5

ERP landschap

3

1

4

5

De mens

2

2

2

2

De gebruiker

2

1

3

5

Beleid mbt leverancier

2

1

3

5

Beleid mbt omgeving

2

1

2

3

Beleid mbt implementatie

2

1

5

5

9 10

6

11 12

7

13 14

8

Wetgeving

1

1

4

4

15

9

Organisatiearchitectuur

2

1

3

5

Releasebeleid leveranciers

2

1

2

5

Implementatieproces

3

2

4

5

Aanpassingsvermogen ERP

3

1

3

5

Globalisatie

1

1

3

5

Business & IT alignment

3

2

4

5

Beveiliging bij samenwerken

1

1

4

5

Misbruik van gegevens

3

2

4

5

Totaal

47

28

71

102

16 17

10

18 19 20 21 22

11 12 13

Tabel 5: Vergelijking met de huidige situatie

Aan de hand van de vergelijkingstabel kan de river chart worden opgesteld. Eerder was al besloten om scenario 2 niet gedetailleerd te beschrijven aangezien er vele overeenkomsten waren met de huidige situatie. Kijkend naar de uitkomsten van deze vergelijkingstabel kan er inderdaad geconcludeerd worden dat scenario 2 de meeste overeenkomsten heeft met de huidige situatie. In het jaar 2015 zou dit dus een scenario zijn waarbij men terug in de tijd gaat. Scenario 1 daarentegen kan gezien worden als een normale evolutie vanuit de huidige situatie. Scenario 3 en 4 zijn revoluties in het gebruik van ERP in 2015, waarbij scenario 4 een totale verschuiving laat zien (zie Figuur 18). ERP in 2015 Toekomstscenario’s voor dienstverlenende organisaties

43


Figuur 18: De river chart

5.6

Early warning-indicatoren

Early warning-indicatoren zijn signalen die indicatief zijn voor een te openbaren scenario. Door early warning-indicatoren te identificeren, worden de scenario’s vertaald naar een meer nabije toekomst. Op die manier kan de onderlinge samenhang tussen de scenario’s en het heden worden vastgesteld. Daarnaast kan worden ingeschat in de richting van welk scenario het gebruik van ERP zich aan het ontwikkelen is (Van den Broek & Streng, 2007). Door het vaststellen van deze signalen wordt de aandacht gericht op structurele verschillen tussen de scenario’s (Van der Heijden, 2005). In de volgende paragrafen zullen de early warning-indicatoren van de verschillende scenario’s worden besproken. Voor elk scenario zijn drie indicatoren opgesteld die kunnen duiden op een ontwikkeling richting een bepaald scenario (zie Figuur 19). Deze drie ontwikkelingen zijn per scenario uitgeplot in de figuur. De zekerheid dat het gebruik van ERP daadwerkelijk naar het scenario beweegt, wordt groter naarmate de indicator dichter bij het scenario staat.


44


Figuur 19: Early warning indicatoren

Scenario 1: De alleenheerser Er is een aantal indicatoren aan te duiden die er op wijzen dat het gebruik van ERP zal ontwikkelen richting scenario 1. De angst die organisaties hebben om informatie te delen met andere organisaties is een duidelijk voorbeeld van een organisatie waarvan het gebruik van ERP ontwikkelt in de richting van scenario 1. Deze angst ontstaat vooral doordat organisaties bang zijn hun eigen identiteit te verliezen. Organisaties denken vaak door het delen van informatie met anderen, het concurrentievoordeel te verliezen. Indien er op dit gebied geen culturele omslag plaatsvindt, is de eerste beweging richting scenario 1 ingezet. Organisaties beginnen na te denken over het inrichten van hun ERP landschap zoals beschreven in scenario 1. De logische hergroepering van de bedrijfsprocessen is de tweede indicator van scenario 1. Deze verandering duidt erop dat organisaties eerst hun eigen bedrijfshuishouding op orde willen hebben voordat ze in een vergaand samenwerkingsverband met andere organisaties gaan. Rationalisatie, het zo gunstig mogelijk organiseren van de eigen bedrijfsprocessen, wordt dus als belangrijk ervaren. De laatste indicator is dat organisaties beginnen met het vervangen van hun legacy systemen. Het opruimen van legacysystemen is een duidelijke enabler voor scenario 1. Deze legacy systemen worden vervangen door ERP systemen met de benodigde functionaliteiten. Randvoorwaarde hiervoor is wel dat de ERP leveranciers die functionaliteit moeten bieden die door de ERP gebruikende organisaties gewenst wordt.


45


Scenario 3: Éen wereld Er zijn ook indicatoren die erop wijzen dat het gebruik van ERP in het jaar 2015 naar scenario 3 zal bewegen. Een belangrijke reden voor het in gebruik nemen van een overkoepelend en geïntegreerd ERP systeem kunnen ontevreden klanten zijn. Klanten die op verschillende manieren worden aangesproken kunnen hierover hun ongenoegen uitspreken. De eerste indicator is dan ook, de behoefte aan een integraal klantbeeld. Door binnen een netwerk van organisaties te kiezen voor één ERP systeem kunnen klanten op een consistente manier bediend worden. De tweede indicator voor een beweging richting scenario 3 is de lage benodigde flexibiliteit van de organisatie. Wanneer de benodigde flexibiliteit van een organisatie klein is, kan het aannemelijk zijn dat het gebruik van ERP naar scenario 3 zal bewegen. Organisaties die niet de behoefte hebben flexibel te zijn kunnen hoge kosten delen door een overkoepelend ERP systeem te implementeren. De laatste indicator die erop duidt dat scenario 3 zich zal openbaren is de verplichte samenwerkingsverbanden. Veranderende wetgeving met betrekking tot samenwerkingsverbanden zijn dé belangrijkste reden om aan te nemen dat er ontwikkelingen zijn richting scenario 3.

Scenario 4: De vrijmarkt In het vierde scenario wordt het gebruik van ERP op een geheel andere manier verwezenlijkt. De indicatoren voor dit scenario hebben veelal betrekking op de komst van nieuwe leveranciers, technologieën of standaardisatie. De opkomst van eco-systems is een signaal dat erop duidt dat het gebruik van ERP beweegt naar scenario 4. Ecosystems zijn communities, vaak opgericht door ERP leveranciers, met als doel ERP systemen een hogere toegevoegde waarde te geven. In deze ecosystems werken klanten en leveranciers samen aan nieuwe innoverende oplossingen voor bedrijfsprocessen. Een tweede indicator kan procesoptimalisatie zijn. Steeds vaker worden processen opgesplitst. Voorbeelden hiervan zien we tot nu toe bijvoorbeeld in de utilities sector. De energiemaatschappijen worden opgesplitst in leverancier- en netwerkbedrijven. In scenario 4 zien we deze opsplitsingen van dienst en infrastructuur steeds vaker. De laatste indicator die erop kan duiden dat het gebruik van ERP zich ontwikkelt richting scenario 4 is de ontwikkeling of komst van een uniforme alom gerespecteerde standaardisatie. Deze standaard zorgt ervoor dat alle processen op een dergelijke manier worden gestandaardiseerd dat samenwerking met verschillende systemen eenvoudiger wordt.


46


6 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de conclusies, aanbevelingen en de reflectie besproken. Allereerst zullen de conclusies over het onderzoek worden weergegeven. Hierbij wordt ook aangegeven hoe en of de onderzoeksvragen zijn beantwoord. Daarna wordt de laatste stap van de scenarioplanningsmethode behandeld. Hierin zullen de aanbevelingen voor de verschillende belanghebbenden worden besproken. Deze aanbevelingen zijn onderverdeeld in aanbevelingen voor de ERP gebruikende organisaties, de ERP leveranciers en implementatiepartners. Vervolgens zal er een reflectie gegeven worden over de toegepaste methode tijdens het onderzoek en zal er aangeduid worden waar er ruimte is voor verder onderzoek. Ten slotte wordt er een zelfreflectie voorgelegd.

6.1

Conclusie

Dit onderzoek was geïnitieerd om de volgende centrale onderzoeksvraag te beantwoorden:

In hoeverre kunnen er plausibele toekomstscenario’s worden geschetst voor het gebruik van ERP door dienstverlenende organisaties en kunnen naar aanleiding van deze scenario’s zinvolle aanbevelingen gedaan worden voor zowel ERP gebruikende organisaties, ERP leveranciers als implementatiepartners.

Om deze centrale onderzoeksvraag te beantwoorden is een aantal onderzoeksvragen opgesteld (zie paragraaf 1.3). Gedurende het onderzoek zijn deze besproken om zo de centrale onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Om de eerste onderzoeksvraag te kunnen beschouwen is er in de literatuur gezocht naar onderscheid tussen verschillende bedrijfstypologieën. In paragraaf 1.4 is het onderzoek afgebakend en is er vastgesteld wat er bij dit onderzoek wordt verstaan onder dienstverlenende organisaties. Tijdens het onderzoek wordt er veel gesproken over het gebruik van ERP en het ERP landschap. Hoofdstuk 2 beschrijft de literatuurstudie met betrekking tot ERP. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de tweede onderzoeksvraag; wat wordt verstaan onder het ERP landschap. Paragraaf 2.1 geeft daartoe de definitie van ERP zoals deze in het onderzoek is gebruikt. Om de derde onderzoeksvraag te beantwoorden is er gebruik gemaakt van zowel informatie uit de literatuurstudie als uit de gehouden interviews. Het resultaat hiervan is in paragraaf 2.3 beschreven onder de kop “Het huidige gebruik van ERP”. De vierde onderzoeksvraag is gericht op de methode scenarioplanning. Hierin wordt gevraagd

hoe

scenarioplanning in dit onderzoek kan helpen bij het schetsen van plausibele toekomstscenario’s. Hoofdstuk 3 waarin de literatuurstudie met betrekking tot de methode scenarioplanning wordt behandeld,


47


geeft hierop antwoord. In dit hoofdstuk wordt de methode besproken en vergeleken met andere toekomstvoorspellende- of verkennende methoden. In de laatste onderzoeksvraag komen onzekerheden aan de orde die het gebruik van ERP naar het jaar 2015 toe kunnen beïnvloeden. Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is er in paragraaf 1.4 afgebakend wat er precies onder onzekerheden wordt verstaan. Hierop volgend zijn in hoofdstuk 4 de onzekerheden uit de interviews gedestilleerd waarna deze volgens de scenarioplanningsmethode zijn geclusterd. In paragraaf 4.3 zijn vervolgens de belangrijkste onzekerheden gepresenteerd, de zogenaamde kernonzekerheden. Het resultaat van dit onderzoek is in hoofdstuk 5 te vinden. Hierin zijn 3 plausibele scenario’s omschreven. Met behulp van deze scenario’s zouden dienstverlenende organisaties in staat moeten zijn zich adequaat voor te bereiden op de onzekere toekomst. Door middel van dit onderzoek is er getracht een beeld te schetsen van het gebruik van ERP in 2015 voor dienstverlenende organisaties. Geconcludeerd kan worden dat de centrale onderzoeksvraag positief beantwoord is. In de volgende paragrafen zullen er aanbevelingen worden gepresenteerd voor de verschillende belanghebbenden.

6.2

Aanbevelingen voor ERP gebruikende organisaties

Voor ERP gebruikende organisaties is het van groot belang zich optimaal voor te bereiden op de toekomst. Ondanks de sceptische houding van huidige ERP gebruikende organisaties lijkt het er toch op dat het SOA concept in het jaar 2015 het ERP systeem zal domineren. In alle drie de scenario’s komen vormen van services voor. Door het gebruik van services is een organisatie in staat om op een snelle en eenvoudige manier in een keten te integreren. Belangrijk voor ERP gebruikende organisaties is dat zij hun ERP systemen zo inrichten dat ze snel kunnen anticiperen op de veranderingen op het gebied van services. De scenarioplanningsmethode kan door de ERP gebruikende organisaties gebruikt worden als instrument om er hun complete strategie mee aan te passen. Het is echter wel belangrijk dat ze stil staan bij de verschillende scenario’s. Zo moeten ERP gebruikende organisaties kunnen leven met het scenario waarin het gebruik van ERP op een normale manier evolueert en daarnaast moeten ze het hoogste rendement zien te halen uit de meer revolutionaire scenario’s. Doordat de verschillende scenario’s verschillende aanpassingen vereisen is het belangrijk voor dienstverlenende organisaties alert te zijn op de early warning signals. Door deze indicatoren te volgen kan een organisatie snel en effectief veranderingen doorvoeren om een zo hoog mogelijk rendement uit het gebruik van het ERP systeem te halen. Als vervolg op dit onderzoek kunnen ERP gebruikende organisaties op basis van de uitkomsten verder onderzoek laten verrichten. Dit verder onderzoek zal zich dan voornamelijk kunnen richten op het gebruik van ERP specifiek voor de branche waarin de organisatie zich bevindt en de strategie die de organisatie wil hanteren. Volgens Porter zijn er drie fundamentele strategieën die organisaties kunnen hanteren om een concurrentie voordeel te behalen. Deze verschillende strategieën zijn de lage kosten strategie, de


48


differentiatiestrategie en de focusstrategie (Ward

& Peppard, 2002). Door

middel van verder onderzoek kunnen de verschillende strategische opties bekeken worden. Het voorbereiden op de verschillende scenario’s wordt ook wel ‘wind-tunneling’ genoemd. Hierbij wordt er per scenario gekeken naar de verschillende strategische opties.

6.3

Aanbevelingen voor ERP leveranciers

Zoals ook al is aangegeven in hoofdstuk 2 van deze scriptie, investeren leveranciers op dit moment al op grote schaal in services. Zoals de scenario’s ook laten zien is de keuze voor services onvermijdelijk. Door het aanbieden van SOA compatible ERP systemen, zijn de ERP leveranciers goed voorbereid op de toekomst. Door het aanbieden van eco-systems kunnen ERP leveranciers de ERP gebruikende organisaties beter tegemoet komen. De ERP gebruikende organisaties kunnen op deze manier meedenken met de ontwikkeling van de ERP systemen. Op het gebied van gebruikersgemak zouden ERP leveranciers zich hierdoor positief kunnen onderscheiden van de overige ERP leveranciers. Een veel gehoord punt tijdens de interviews was namelijk de gebrekkige gebruikers interface van de meeste ERP systemen. Wanneer het gebruik van ERP zich ontwikkelt richting scenario 1 en 3 zal de ERP leverancier zich moeten kunnen onderscheiden van de overige ERP leveranciers door het aanbieden van totaaloplossingen. Het onderscheiden van overige ERP leveranciers kan op meerdere manieren. Zo kan een ERP leverancier ervoor kiezen zich te differentiëren op het gebied van product, distributie, marketing, sales, image of service. Een andere vorm van onderscheiden om een competitief voordeel te behalen is het hanteren van een lage kosten strategie. Vooral bij scenario 3 is onderscheiding erg belangrijk. Volgens dit scenario zal de markt voor ERP pakketten kleiner worden waardoor ERP leveranciers goede totaaloplossingen zullen moeten leveren om de slag met concurrerende ERP leveranciers te winnen. Klanten zullen namelijk geneigd zijn te kiezen voor één leverancier die een totaaloplossing heeft voor alle bedrijfsprocessen. Bij een beweging naar scenario 4 zullen leveranciers zich moeten richten op een specifieke oplossing branche of sector. In dit scenario zal een uniforme standaard ervoor zorgen dat er vele verschillende pakketten op de markt verschijnen. Klanten zullen hierdoor vaker kiezen voor best-of-breed pakketten waarbij de keuze valt op die module die het meest voldoet aan de specifieke wensen van de klant. Differentiëren op het gebied van product, distributie of service zal in dit scenario dus van groot belang zijn voor de ERP leveranciers. Verder onderzoek op dit gebied zou voor een ERP leverancier moeten kunnen uitwijzen wat de best te hanteren strategie is.

6.4

Aanbevelingen voor implementatie partners

Kijkend naar de scenario’s zoals deze zijn beschreven in hoofdstuk 5 zal de rol van de implementatiepartners per scenario verschillen.


49


Wanneer het gebruik van ERP in 2015 te vergelijken is met het beeld dat in scenario 1 wordt geschetst, zullen er voor de implementatiepartners weinig veranderingen plaatsvinden. De implementatiepartners vervullen hier zowel rollen in het voortraject als in het implementatietraject en de nazorgfase. De grootste verschillen zullen zich openbaren wanneer het gebruik richting de meer revolutionaire scenario’s – scenario 3 en scenario 4 – evolueert. In scenario 3 zal de rol van de implementatiepartner vooral te maken hebben met de keuze van het ERP systeem en de te hanteren ‘standaarden’. Het belangrijkste voor de implementatiepartners in dit scenario is het binnenhalen van opdrachten. De opdrachten worden groter omdat het ERP systeem door een netwerk van organisaties gebruikt gaat worden. Door besparing in kosten kan namelijk aangenomen worden dat alle organisaties in het netwerk dezelfde implementatiepartner nemen. Door de hoge concurrentie zal differentiatie op specifiek niveau daarom belangrijk zijn. De rol van de implementatiepartner in scenario 4 zal zich meer op de business moeten gaan richten. De implementatiepartner zal specifieke pakket- of zelfs modulekennis moeten hebben. Door de hoge mate van standaardisering van processen en communicatie zal de rol van de implementatiepartner niet zo zeer meer liggen op het gebied van het daadwerkelijke implementeren en customizen, maar meer op de pakketkeuze. (en zelfs nog daarvoor) Hoe groter de afwijking van de huidige situatie hoe meer de implementatiepartners een adviserende rol zullen krijgen. Ook voor de implementatiepartners is het belangrijk de markt in de gaten te houden om zo vast te kunnen stellen naar welk scenario het gebruik van ERP zal evolueren. De early warning signals zoals deze in paragraaf 5.6 zijn gepresenteerd helpen hierbij.

6.5

Reflectie op het onderzoek

In deze paragraaf zal het volledige onderzoek worden geëvalueerd. De belangrijkste stappen van de scenarioplanningsmethode zullen hierbij aangehaald worden. Hierbij zal aangegeven worden wat er goed ging en waar er eventuele verbeteringen in de onderzoeksmethode doorgevoerd zouden kunnen worden. Al de acties die in deze paragraaf zijn beschreven zijn door de auteur uitgevoerd tenzij expliciet anders vermeld.

Algemeen: Gedurende het onderzoek is gebleken dat de scenarioplanningsmethode vergeleken met andere vormen van informatieverzameling een erg arbeidsintensieve maar doeltreffende methode is. De methode heeft daarnaast een aantal voordelen ten opzicht van andere toekomstvoorspellende of verkennende methoden. Een voordeel is dat scenarioplanning geen voorspelling maar een verkenning is. Hierdoor hoeft niet een geheel scenario werkelijkheid te worden. Daarnaast zijn de deelnemers aan het proces experts op het gebied van het onderwerp en in de desbetreffende sector. Door de interactieve discussie zijn de uitkomsten van het onderzoek van een hoog niveau.


50


Naast deze voordelen kleven er ook een aantal nadelen aan deze methode. De methode is kwalitatief van aard en dus gebaseerd op kennis van de deelnemers. Om een zo hoog mogelijk kwaliteitsniveau te krijgen is de keuze van de deelnemers dus belangrijk. Ook zijn er nog vele externe factoren die van invloed kunnen zijn op de uitkomst van het onderzoek. De gemoedstoestand van de geïnterviewde alsook de beschikbare tijd van de geïnterviewde en het ‘what’s in it for me’-gehalte, zijn allemaal factoren die van invloed kunnen zijn op het resultaat. Daarnaast schetst de methode oppervlakkige scenario’s. Hierdoor kunnen er geen organisatie-, of sectorspecifieke aanbevelingen gedaan worden. Om aan te geven welke concrete acties ondernomen moeten worden voor een organisatie of sector kan een vervolgonderzoek de oplossing bieden. Tijdens het onderzoek is het erg belangrijk geweest om zelf initiatief te tonen. Vaak heb je te maken met druk bezette personen die niet altijd snel tijd kunnen maken om deel te nemen aan het onderzoek. Belangrijk is dus dat je vooraf het doel en het nut van het onderzoek communiceert.

Werving deelnemers: Het werven van deelnemers was van groot belang voor de kwaliteit van het verdere verloop van het onderzoek. Tijdens het werven van deelnemers is gebleken dat commitment van Atos Consulting contactpersonen van groot belang is. Wanneer zij het nut van het onderzoek inzien is het gemakkelijker om een groot potentieel deelnemersveld te creëren. Het benaderen van potentiële deelnemers die geen relatie hebben met Atos Consulting, het voeren van zogenaamde koude acquisitie, is niet erg succesvol gebleken. Oorzaak hiervan is de geringe kennis van de potentiële deelnemers. Het is namelijk erg belangrijk dat de desbetreffende persoon genoeg kennis van het onderwerp heeft en op het zelfde niveau opereert als de overige deelnemers. Ook is het moeilijk om als een onbekend iemand, potentiële deelnemers te interesseren voor een dergelijk onderzoek. De werving van deelnemers heeft uiteindelijk geleidt tot een totaal van 24 deelnemers. Van deze 24 personen is er bij 19 een interview afgenomen en 11 personen hebben deelgenomen aan de workshop. Deze aantallen kunnen bij een dergelijk onderzoek als succesvol gezien worden.

Interviews: Gedurende de interviews is gebleken dat er duidelijke verschillen bestaan tussen de personen die je te spreken krijgt. Het is van groot belang om vooraf te selecteren welke mensen je wilt spreken. Zorg dat je mensen te spreken krijgt die buiten de gebruikelijke kaders kunnen denken, maar wel kennis hebben van het onderwerp. Er is tijdens de interviews breeduit gesproken over het onderwerp ERP in 2015. Het is belangrijk dat de interviewer als gesprekspartner gezien wordt en niet als geïnterviewden. Hierdoor ontstaat er een interessant gesprek waarbij er buiten de kaders gestapt wordt. Tijdens dit onderzoek is dit vele malen gebeurd wat geleid heeft tot interessante gesprekken.


51


Doordat de geïnterviewde de agenda bepaalt van het interview zijn de interviews erg arbeidsintensief. Een voordeel van deze aanpak is echter dat elke deelnemer zijn eigen mening kan ventileren zonder dat deze door anderen beïnvloed wordt. Indien een dergelijk onderzoek onder hevige tijdsdruk zou staan zou gedacht kunnen worden om de interviews te schrappen en het verkrijgen van onzekerheden in een andere vorm te gieten. Zo zou er bijvoorbeeld een extra workshop gehouden kunnen worden waarin alle deelnemers openlijk discussiëren over de onzekerheden.

Workshop: Het houden van een workshop vergt veel voorbereiding. Het is dan ook van groot belang dat er in een vrij vroeg stadium een datum wordt gekozen. Hierna kan begonnen worden met het vastleggen van het ervarium met benodigde apparatuur, het uitnodigen en inventariseren van de deelnemers en het informeren van de facilitators. Tijdens de workshop moet er een aantal keren gestemd worden. Dit werd gedaan door middel van de software die het ervarium bood. Een andere manier zou kunnen zijn om te discussiëren over een onderwerp in plaats van te stemmen, hierdoor ontstaat een beter kwalitatief eindresultaat. Daarnaast vertraagt het toepassen van de stemmingsrondes het proces. Een gehoorde reactie na afloop van de workshop was dat de resultaten niet verassend waren. Ook in het onderzoek dat Akkermans et al (2002) uitvoerde over de impact van ERP op supply chain management was het opmerkelijke resultaat, dat het resultaat niet opmerkelijk was. De reden hiervoor heeft wellicht te maken met het verwachtingspatroon. De uitkomst van de workshop is namelijk niet de uitkomst van het volledige onderzoek. Belangrijk is het om dit op voorhand met de deelnemers te communiceren. Voor het verdere onderzoek was de workshop namelijk van grote waarde en een groot succes.

Scenario-ontwikkeling: Het bepalen van de scenariomatrix is van groot belang voor het uitwerken van de scenario’s. Bij deze stap is het belangrijk dat de assen voldoen aan 2 voorwaarden. De eerste voorwaarde is dat de assen een contextuele factor moeten zijn. De organisatie mag dus geen directe invloed op de uitoefening van deze onzekerheid hebben. De tweede voorwaarde is dat de twee assen elkaar niet direct mogen beïnvloeden. Zorg daarnaast bij het bepalen van de clusternamen dat deze geen positieve of negatieve lading mee krijgen. Hiermee voorkomt men dat er positieve en negatieve scenario’s ontstaan waardoor ze dus niet als plausibel gezien kunnen worden. De omgeving van een organisatie die in een scenario is omschreven is niet goed of slecht maar zal eerder overeenkomsten of verschillen vertonen.


52


7 Lijst met afkortingen Afkorting

Volledige omschrijving

AFM

Autoriteit Financiële Markten

ASP

Application Service Provisioning

BI

Business Intelligence

BKR

Bureau Krediet Registratie

CIM

Consumer Industrial Markets

CJIB

Centraal Justitieel Incasso Bureau

CRM

Customer Relationship Management

DNB

De Nederlandsche Bank

EAS

Enterprise Application Suite

ERP

Enterprise Resource Planning

EBTL

ERP Business Transformation

ESB

Enterprise Service Bus

FS

Financial Services

GBA

Gemeentelijke Basis Administratie

IBG

Informate Beheer Groep

IO

Inventory optimalisation

IT

Informatietechnologie

ICT

Informatie- en communicatietechnologie

Lob

Line of Business

MDM

Master Data Management

MRP

Material Requirements Planning

NLP

Natural Language Processing

OS

Open Standaarden

OSS

Open Source Software

PS

Public services

SaaS

Software as a Service

SCM

Supply Chain Management

SEPA

Single Euro Payments Area

SLA

Service Level Agreement

SOA

Service Oriented Architecture

SOx

Sarbanes Oxley

SSC

Shared Service Center

SWOT

Strengths Weaknesses Opportunities and Threats

TUM

Telecom Utilities & Media


53


8 Literatuurlijst Akkermans, H.A., Bogerd, P., Yücesan, E. & Van Wassenhoven, L.N. (2003) The impact of ERP on supply chain management:Exploratory findings from a European Delphi study. European Journal of Operational Research 146 2034, 284-301 Algemene Rekenkamer. (2008). Lessen uit ICT-projecten bij de overheid. Algemene Rekenkamer, 25 juni 2008. Baarda, D.B., De Goede, M.P.M. & Teunissen, J. (1998). Basisboek kwalitatief onderzoek. Houten: Stenfert Kroese. Baarda, D.B. & De Goede, M.P.M. (1997). Basisboek methoden en technieken. Houten: Stenfert Kroese. Bond, B., Genovese, Y., Miklovic, D., Wood, N., Zrimsek, B. & Rayner, N. (2000). ERP is dead – long live ERP II. Gartner, Strategic planning, SPA-12-0420. Botta-Genoulaz, V. & Millet, J-A. (2005). An investigation into the use of ERP systems in the service sector. International Journal of Production Economics Volume 99, Issues 1-2, January-February 2006, Pages 202-221. Chen, I.J. (2001). Planning for ERP systems: analysis and future trend. Business Process Management Journal, 2001, 7,5, 374-386. Dammers, E. (2000). Leren van de toekomst. Delft: Eburon. Davenport, T.H. (1998). Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, 76:4, 1998, 121-129. Fuß, C., Gmeiner, R., Schiereck, D. & Strahringer, S. (2007) ERP Usage in Banking: An Exploratory Survey of the World’s Largest Banks. Information Systems Management, Spring 2007, 155-171. Gold, N., Mohan, A., Knight, C. & Munro, Malcolm. (2004). Understanding Service Oriented Software. IEEE Computer Society, March-April 2004, 71-77. Gubrium. J.F. & Holstein, J.A. (2001) Handbook of Interview Research. Thousand Oaks, California: Sage Publications. Gulledge, T.R. & Sommer, R.A. (2003). Public Sector Enterprise Resource Planning. Industrial Management + Data Systems 2003, 103, 7. 471. Koedijk, A. (2008) Extended Enterprise Resource Planning: Grenzen verlegd. Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, januari/februari 2008, 51-61. Klaus, H., Rosemann, M. & Gable, G.G. (2000) What is ERP. Information systems frontiers 2:2 (2000), 141-162. Markus, M.L., M., Petrie, D. & Axline, S. (2000). Bucking the Trends: What the Future May Hold for ERP Packages. Information Systems Frontiers 2:2 (2000), 181-193. McGaughey, R.E. (2007). Enterprise Resource Planning (ERP): Past, Present and Future. International Journal of Enterprise Information Systems, volume 3, issue 3.23-35.


54


Ministerie van Economische Zaken (17-09-2007). Verplicht gebruik open standaarden bij overheid. Nieuwsbericht. Verkregen op 22 juli 2008, via: http://www.ez.nl/Actueel/Pers_en_nieuwsberichten/Nieuwsberichten_2007/september_2007/ Verplicht_gebruik_open_standaarden_bij_overheid. O’Brien, F.A. (2004). Scenarioplanning – lessons for practice from teaching and learning. European Journal of Operational Research 152 (2004) .709-722. Papazoglou, M.P. & Van den Heuvel, W. (2006). Service oriented architectures: approaches, technologies and research issues. The VLDB Journal (2007) 16. 389–415. Peterson, G.D., Cumming, G.S. & Carpenter, S.R. (2003). Scenario Planning: a Tool for Conservation in an Uncertain World. Conservation Biology Volume 17, No. 2, April 200. 358–366 Phifer, G. (2007). Oracle, SAP, Microsoft, IBM and BEA systems: Software infrastructure platform wars. Proceedings of Gartner Symposium/ITxpo November 2007. Cannes, France: Gartner. Ringland, G. (2006). Scenarioplanning: managing for the future. 2nd edition Chichester: John Wiley & Sons. Schoemaker, P.J.H. & Van der Heijden, C.A.J.M. (1992). Integrating scenarios into strategic planning at Royal Dutch/Shell. Strategy & Leadership, vol 20 (3): 41-46 Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenarioplanning: A tool for strategic thinking. Sloan Management Review, vol. 36 (2): 5-40. Schwartz, P. (1991). The art of the long view. New York: Currency and Doubleday. Starreveld, R.W. & Van Leeuwen, O.C. (2007). Bestuurlijke informatieverzorging – Typologie van de bedrijfshuishouding. Groningen: Wolters-Noordhoff. Strikwerda, H., Starre, D., Swierstra, H. & Van der Zee, H. (2004). Kosten en baten van een brede toepassing van open standaarden en open source software in de Nederlandse publieke sector. Rapport Nolan Norton Instiute. September 2004. Turnoff, M. & Linstone, H. (1975), The Delphi Method: Techniques and Applications, Reading, MA: Addison-Wesley [Elektronische versie]. Van Aalst, B.T.G.E.M. (2007). The influence of Service Oriented Architecture on Atos’ ERP implementation methodology. Graduate thesis Tilburg University. Van den Broek, P. & Streng, R. (2007) Atos Consulting White Paper: Onderzoek naar de toekomstscenario’s van de zorgverzekeringsmarkt. Utrecht: Atos Consulting N.V. Van der Heijden, K. (2005). Scenarios – The art of strategic conversation. Second edition Chichester: John Wiley & Sons. Van der Zee, J.T.M., Van Wijngaarden, P.J.R., Koning, D.A.E.G., Spitzer, A.M. & Thoonsen, M.D.A. (1999). Strategic Sourcing and Partnerships. Amsterdam: Addison Wesley Longman. Van der Zee, J.T.M. & Ribbers, P.M.A. (2000). Scenarios for strategic sourcing of information and communication technology. In R.H. Sprague (Ed.), Proceedings of the 33rd HICSS. Los Alamitos, CA: IEEE Computer Society.


55


Van der Zee, J.T.M. (2007). Scenarioplanning – An introduction. Sheets Business Transformation and IT, Week 11. Tilburg University. Van Kessel, P.L.A.M. (2003). Control & Assurance Deel I.6 Information and Communication, Hoofdstuk 13: Internal control rondom ERP systemen. Van Wijck, P., De Wit, R., Kroon, R. & Van der Lee, R. (2007). Justitie over morgen. Den Haag: DeltaHage. Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2004). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Lemma. Ward, J.W. and Peppard, J. (2002). Strategic Planning for Information Systems, Chichester: Wiley. Wheller, S. (2004). ERP II Demystified. Technology Evaluation. Verkregen op 24 April 2008 via: http://www.technology-evaluation.com/Research/ResearchHighlights/Erp/2004/01/ research_notes/TU_ER_XSW_06_18_04_15.asp. Wilkinson, L. (1995). How to build scenario’s Verkregen op 1 mei 2008 via: http://www.wired.com/wired/scenarios/build.html


56


Bijlage I: Typologiemodel van Starreveld & van Leeuwen Dienstverleningsbedrijven

Bedrijven zonder een overwegende doorstroming van eigen goederen

Bedrijven met een doorstroming

Café- en restaurant bedrijven,

van goederen die eigendom van

uitgeverijen van dagbladen en

het bedrijf zijn

periodieken e.d.

Bedrijven met doorstroming van goederen die eigendom van Bedrijven waarin nog een zekere

derden zijn

goederenbeweging kan worden herkend

beschikbaarstelling van ruimten

reparatiebedrijven, transportbedrijven. Gas-, elektriciteit- en water-

bepaalde stoffen energie of

leveringsbedrijven, telefoon-

diensten leveren

exploitatiemaatschappijen e.d.

informatie diensten leveren

bestaat uit of gepaard gaat met

stomerijen, ververijen,

Bedrijven die via vaste leidingen

Bedrijven die informatie of

Bedrijven waarbij de dienstverlening

Veilingen, wasserijen,

Verkoop van gegevensbestanden, artikelen, muziek e.d.

Bedrijven waarbij specifieke

Huizenexploitanten,

reservering van de ruimten

ziekenhuizen, hotels,

plaatsvindt

vervoerbedrijven van personen

Bedrijven waarbij geen

Vermakelijkheidsbedrijven,

specifieke reservering van de

bad- en zweminrichtingen,

ruimten plaatsvindt

trein, taxi e.d. Schoonmaakbedrijven,

Overige dienstverleningsbedrijven en beroepen

projectbureaus, bemiddelingsbureaus, softwarehuizen e.d.

Financiële instellingen

Levensverzekeringsbedrijven, Verzekeringsbedrijven

schadeverzekeringsbedrijven e.d. Algemene banken,

Banken

spaarbanken, hypotheekbanken e.d.

Speciale financieringsinstellingen

Overige financiële instellingen

Participatiebedrijven, beleggingsmaatschappijen Makelaars in effecten, kredietorganisaties e.d. Rijk, provincies en gemeenten,

Huishoudingen zonder

Overheidshuishoudingen

tussenkomst

universiteiten, publiekrechtelijke organen van het bedrijfsleven e.d.

van de markt. Huishoudingen van privaatrechtelijke gemeenschappen

Verenigingen, stichtingen, kerkgenootschappen e.d.

Tabel 6: Deel van het typologie model van Starreveld en Van Leeuwen.


57


Bijlage

II:

Deelnemerslijst

interviews

en

workshop Naam

Functie

Organisatie

Deelname

ERP gebruikende organisaties Folkert Bloembergen

Project manager SAP implementatie

Rijkswaterstaat

Interview + workshop

Arnold de Leeuw

Programmamanager Indigo

Ministerie van Justitie IND

Interview

Jan Urbanus

Evides Waterbedrijf


Ministerie van V&W


José Ramos Najera

ICT Manager Hoofddirectie Financiën, Management & Control ICT Manager

Nederlands Loodswezen

Interview

Arjan Bulthuis

Dienst ICT uitvoering

Ministerie van LNV


Edwin Tierlier

Projectleider Oracle implementatie

Ministerie van LNV

Interview

Jan van Dijk

CIO Centraal Justitieel Incasso bureau

Interview

Marcel Hoornweg

Hoofd afdeling SSC-ICT

Martin Schoonderbeek

Services delivery ICT

Ministerie van justitie CJIB Erasmus Universiteit Rotterdam Vitens

Eddy de Leeuw

ICT Architect Rijksgebouwen dienst

Ministerie van VROM

Interview

Jon Straatman

Manager acceptatie platform

Ribank Financiering

Interview

Mark Aeissing

Information manager

Rabobank

Interview

Hans IJsselstijn

Voorzitter VNSG

VNSG

Adjunct directeur Rabobank

Rabobank

Hein Keijzer

Industry principal public sector

SAP

Joost Maliepaard

Solutions Architect Retail

Jeroen Heijmans

Sales consulting director

Ronald van Viegen

Business solutions architect

Arjan Oude Kotte Heleen van Offenbeek

Tonny van der Horst

Interview + workshop Interview

Workshop

ERP Leveranciers Interview + workshop Interview + workshop Oracle Nederland

Interview

Microsoft Business Solutions

Microsoft

Interview

Microsoft Business Solutions

Microsoft

Workshop

Atos Consulting

Interview

Boston University

Interview

Interview

Academici Aad Koedijk N Venkat Venkatraman

Principal consultant - Thoughtleader ERP David J McGrath Jr Professor of Management

Consultants Jan Jelke de Jong

Principal consultant

Atos Consulting


Edward van Mackelenbergh

Partner

Atos Consulting

Workshop

Tabel 7: Deelnemerslijst interviews en workshop


58


Bijlage III: De interviewvragen ERP binnen uw organisatie •

Over welk(e) ERP pakket(ten) beschikt uw organisatie?

•

Hoeveel implementaties heeft uw organisaties hiervoor achter de rug?

•

Welke modules heeft u in gebruik?

•

Welke functionaliteiten worden hiervan gebruikt?

•

Welke functionaliteiten worden hiervan niet gebruikt?

De volgende vragen zijn bedoeld om u te stimuleren op een creatieve manier buiten het gebruikelijke kader te denken. Bij al deze vragen geldt dat het over ERP in de brede zin gaat, waarbij aan de IT zelf (de techniek), de organisatie en de omgeving (actoren en factoren) gedacht moet worden.

Uw visie op ERP •

‘Het Orakel’: Welke vragen zou u vanuit uw functie met betrekking tot het ERP landschap stellen aan een orakel?

•

Goede situatie: Als het ERP landschap er in 2015 uitziet zoals uw ideaal beeld, wat zijn dan de bepalende ontwikkelingen en gebeurtenissen die hiertoe leiden?

•

Slechte situatie: Wanneer er zaken omtrent ERP systemen in uw organisatie mis gaan, hoe kan dit dan gebeuren?

•

Het verleden: Wat leert het verleden ons in uw ervaring aan succes- en faalfactoren wanneer het gaat over ERP systemen?

•

Toekomstige besluiten: Waarover gaan de kritische besluiten die de komende jaren met betrekking tot ERP volgens u genomen moeten worden?

•

Interne beperkingen: Welke interne beperkingen (inclusief culturele) staan een goede werking en doorontwikkeling van ERP binnen uw organisatie in de weg?

•

Nalatenschap: Gezien vanuit 2015, wat wil je nalaten op het gebied van ERP. Hoe zou u als manager herinnerd willen worden.

•

Heeft u verdere issues die relevant kunnen zijn voor ons onderzoek?


59


Bijlage IV: Kernpunten uit de interviews In deze bijlage vindt u puntsgewijs de kernpunten die naar voren zijn gekomen tijdens de interviews met de experts. Al deze punten zijn tijdens het clusterproces meegenomen. Vanwege het vertrouwelijke karakter van de gegevens, zijn de namen van de geïnterviewden weggelaten. Wel wordt het type van de geïnterviewde weergegeven; ERP gebruikende organisatie, ERP leverancier, implementatiepartner of academici.

Interview 1: Academici / Implementatiepartner o

Soa in relatie met ERP, dé oplossing?

o

Betere communicatie door middel van ERP

o

Meer klantwaarde dan aandeelhouderswaarde

o

Meer kijken naar eco-vriendelijke aspecten ( en STOEP-factoren)

o

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

o

Beter benutten van de huidige technologie

o

Klanten bepalen trends

o

De ontwikkelingen zullen ooit aan hun einde komen

o

Slecht projectmanagement is de belangrijkste faalfactor

o

Verwachtingspatroon voor het individu vastleggen

o

Koppelen van systemen in de supply chain

o

Verlagen van de kosten en verbeteren van de dienstverlening binnen de overheid

o

Besluiten worden genomen door de klanten, niet door de leveranciers

o

Afslanking van overheidsapparaten

o

Strak procedureel gerichte organisaties vormen een belemmering

o

Kennismanagement

o

Overheidsmaatregelen komen om de aantal jaren

o

Invloed Azie (outsourcing, goedkope krachten etc.)

o

Verschuiving van lokalisatie naar globalisatie

o

Milieu regelgeving

o

Best of Breed dmv SOA, is 1 leverancier ideaal?

o

SOA gebruiken voor koppelingen met specialistische applicaties

o

Release beleid leveranciers

o

Integratie van Google met ERP

o

Verschuiving van licenties dmv SaaS

o

Invloed van Open Source

o

Standaardisatie en uniformiteit ten behoeve van communicatie tussen pakketten


60


Interview 2 ERP gebruikende organisatie o

Verkrijgen van relevante informatie op een heldere en transparante manier

o

Ontstaan van ketenverbanden en netwerkverbanden

o

ERP moet meer ondersteunen dan alleen bedrijfsprocessen

o

ERP in de volle breedte integreren met andere informatiebronnen, vervagen van de grenzen van ERP

o

Openheid van informatie

o

Meer overlaten aan de markt (invullen van gegevens via internet)

o

Integratie van internet, intranet en ERP systeem of ander primair proces systeem

o

Afstappen van de traditionele indeling

o

Afstappen van transactie gericht werken

o

Belangrijk is het inzien van de urgentie en leiderschap

o

Beheersbaarmaken van beschikbare informatie

o

Opstelllen van een groeimodel om ketensamenwerking te bevorderen


Ketensamenwerking om kosten en informatie te delen

o

IT middelen moeten aansluiten met werken denkwereld van de gebruikers

o

Gebruik van middleware (BPEL, UML)

o

Standaard worden van secundaire processen: crediteuren en debiteuren boekhouding etc.

o

ERP pakketten zijn te omvangrijk, kennis binnenhalen (intern / extern) is dus erg moeilijk

o

Werken vanuit de architectuur

o

Pakketten moeten flexibel en toekomstvast zijn

o

Betrouwbaarheid van gegevens nemen af wanneer gebruikers niet weten waarom ze iets invoeren: Voorlichting is cruciaal

o

Beveiliging is een cruciaal punt bij ketensamenwerking

o

Eerst dien je een stabiele core te hebben, daarna kun je dit uitbreiden

o

Gebruik van ERP systemen neemt steeds meer toe

o

SaaS doet zijn intreden door de SOA architectuur

o

ERP systeem wordt de spil tussen verschillende services

o

Open Source als ondersteuning van het ERP pakket

o

ERP uit de muur

o

Opknippen van ERP systemen (in SOA's)

o

Open karakter van ERP systemen

o

Abstracte denkvermogen om het systeem te beschrijven


61


o

Flexibel inrichten van het systeem

o

Gebrek aan kennis bij externe consultants

o

Partnership: klant, implementatie consultant en leverancier

o

Investeringskeuze adhv public ROI

o

Informatie in plaats van transformatie


Standaard worden van secundaire processen: crediteuren en debiteuren boekhouding etc.

o

ERP pakketten zijn te omvangrijk, kennis binnenhalen (intern / extern) is dus erg moeilijk

o

Werken vanuit de architectuur

o

Pakketten moeten flexibel en toekomstvast zijn

o

Betrouwbaarheid van gegevens nemen af wanneer gebruikers niet weten waarom ze iets invoeren: Voorlichting is cruciaal

o

Beveiliging is een cruciaal punt bij ketensamenwerking


Te lange implementatie trajecten, te hoge kosten en prijzig beheer

o

Pakketkeuze is en blijft belangrijk

o

Ketensamenwerking om kosten en informatie te delen

o

IT middelen moeten aansluiten met werken denkwereld van de gebruikers

o

Gebruik van middleware (BPEL, UML)


Middleware laag als Open Source

o

Ontvlechting van de core van ERP dmv SaaS

o

Demografische trends

o

De mens zal een toegevoegde waarde blijven behouden

o

Standaardpakketten belemmeren differentiatie. Onderscheiden van concurrent is hierbij moeilijk.

o

Business moet enabler worden, niet de IT

o

Digitalisering van documenten, in de toekomst moet alles papierloos


62


Interview 7: ERP gebruikende organisatie o

Openheid van informatie

o

Eerst dien je een stabiel systeem en organisatie te hebben voordat je verder gaat met implementeren

o

Door alleen aan de eigen belangen te denken ontstaat er (weer) eilandautomatisering

o

Betere ondersteuning van de business door ERP

o

integratie vs flexibiliteit; hoe kunnen we een pakket integreren en toch flexibel blijven?

o

Het systeem dient flexibel ingericht te worden

o

De User interface moet beter; gebruikers moeten het fijn vinden om met een ERP systeem te werken

o

Wat wordt de invloed van Salesforce.com en Google. Salesforce toont aan dat SOA een succes kan zijn

o

Door alleen aan eigen belangen te denken ontstaat er (weer) eilandautomatisering

o

Digitalisering van gegevens

o

Beter testen van upgrades om fouten tegen te gaan

o

SaaS gaat alleen voor comodity applicaties gebruikt worden

Interview 8 ERP leverancier o

Er moet meer gekeken worden naar eco-vriendelijke aspecten ( en STOEP-factoren)

o

Maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat een rol spelen bij de ontwikkeling

o

Milieu regelgeving

o

SaaS doet zijn intreden door de SOA technologie

o

Portal technologie

o

User Interface moet beter en consistenter worden met een

o

Interactief dashboard voor gebruiker

o

Internationalisatie van de systemen

o

Google als ERP leverancier/aanbieder

o

Een enterprise service bus die communiceert met alle modules

o

Er moet gedacht worden vanuit de supply chain

o

(NEN) standaardisering voor applications en webservices is gewenst

o

Leverancier afhankelijkheid kan afnemen door introduceren van services

o

One-stop-shop; een volledige portefeuille van diensten onder eenzelfde vlag

o

Workarounds, gebruik anders dan bedoeld zijn knelpunten voor juist gebruik van het systeem

o

Management commitment is benodigd

o

Opleiding gebruikers


63


o

Winstbejag nastreven

o

Overheidsregulering

o

Vergrijzing is van invloed op het gebruik van ERP

o

Gebruikersverwachting groeit door internet generatie

o

Product diversificatie op het gebied van proces inrichting om zich te differentiëren

o

Customization of apps

o

Individualisering UI

o

Flexibiliteit IT

o

Communicatie IT en business

o

Beveiliging vraagstuk

o

machtstrijd tussen IT en business

o

Vrije keuze voor systeem integrators

o

Real time data processing

o

Meerwaarde business d.m.v. ERP

Interview 9 Academici o

ERP uit de muur

o

juiste informatie bij de juiste persoon

o

Salesforce.com

o

SOA doet zijn intrede

o

WEB2.0 integratie

o

Software on the cloud (cloudcomputing)

o

Interoperability

o

Software development kits

o

AJAX programmatuur gebruiken om ERP systemen interactief te maken

o

Widgets

o

Customizing UI

o

Privacy & Data

o

Misbruik van ERP/CRM data, betere beveiliging is in de toekomst benodigd

o

Monitoring van gegevens

o

SaaS komt op

o

Trust in relation to C-commerce

o

Google als ERP speler

o

New Web2.0 companies

o

Board commitment

o

Verwachtingen van ERP systemen


64


o

Coördinatie across functions

o

Failures zijn niet technology based

o

Failures zijn process based

o

Alignment tussen IT & Business

o

Rol CIO: infrastructure/innovation


Denken vanuit ERP pakket

o

Balans vinden tussen ERP en maatwerk

o

ERP is business process redesign

o

Eén ERP landschap in de overheid is moeilijk zonder dat iedereen voor zijn eigen belangen gaat

o

ERP bevat in de toekomst geen modules maar services (SOA)

o

Verdwijning dominantie van één leverancier

o

Overheid: voorrang geven aan open-source

o

consequenties open source: beveiliging, onderhoud, support

o

Sturen onder architectuur

o

Door alleen aan de eigen belangen te denken ontstaat er (weer) eilandautomatisering

o

Betere ondersteuning van de business door ERP

o

integratie vs flexibiliteit; hoe kunnen we een pakket integreren en toch flexibel blijven?


ERP is business process redesign

o

Uitgaan van de business: Business is leading

o

Overheid handelt nog te bureaucratisch

o

Ketenintegratie om aan business drivers te voldoen

o

Verschuiving van organisatiegericht naar procesgericht is moeilijk voor medewerkers

o

Politiek is van invloed op ontwikkeling

o

Time to market is te lang

o

Governance


SOA betekent investeren in middleware en integratie

o

Datamodel is cruciaal bij een ERP systeem. Bij best-of-breed moet je het één datamodel gedachte loslaten


65


o

Consolidatie van de leveranciers

o

Factoren zijn toenemende keten integratie, integratie van politie en andere overheidsinstellingen

o

Beveiliging en privacy, zijn belemmeringen voor keten integratie

o

Door het niet waarmaken van de hooggespannen verwachtingen verlangt men vaak terug naar het maatwerk

o

De licentie en software kosten wegen niet op tegen de implementatie kosten. Deze kunnen alleen lager worden wanneer de pakketten specifieker worden.


Samenwerken dmv shared service centers

o

SAP tenzij beleid blijft

o

Efficient beheer, dus geen best-or-breed

o

Slecht projectmanagement is de belangrijkste faalfactor

o

De invloed van de politiek

o

Culturele veranderingen blijven een issue bij ERP implementaties

o

ERP pakketten zijn te omvangrijk, kennis binnenhalen (zowel intern als extern) is dus erg moeilijk

Interview 14 ERP leverancier o

ERP integratie met (office) applicatie

o

compartimentisering van ERP ontwikkeling en implementaties

o

ERP kan veranderingen van het bedrijf niet bijhouden

o

Refreshment cycles zullen verkorten

o

Refreshment cycles zullen verdwijnen t.g.v.continue refreshment

o

Terug naar eiland automatisering (wel met interactie tussen eilanden)

o

Interoperabiliteit tussen applicaties wordt sterker

o

Process gericht vs. gebruiker gericht

o

Culturele veranderingen blijven een issue bij ERP implementaties

o

Nieuwe (zoek)generatie als enabler voor gebruiksvriendelijkheid

o

Gebruikers ervaring is leading

o

Bedrijfs grenzen veranderen

o

IT als enabler voor globalisatie, globalisatie als driver van IT

o

Big bang implementaties zijn passé

o

licensingstructuur zal/moet veranderen

o

IT is gereedschap ten dienste van het bedrijf, geen doel op zich

o

Manier van distributie van ERP als kritisch besluit


66


o

Persoon/gebruikers gerichte focus van ERP systemen

o

9 to 5 mentaliteit is culturele barrière

o

ERP zal ondersteunend zijn aan 'het nieuwe werken'

o

Meer management commitment vereist m.b.t. IT

o

Nieuwe manier van werken vraagt om herinrichting van IT

o

Gebruiker van ERP wordt consument van ERP

o

Van applicatie based naar platform based

o

Video conferencing maakt opmars

Interview 15 ERP gebruikende organisatie Onbruikbaar interview


Email integratie

o

De ERP pakketten moeten de actualiteit blijven volgen

o

Aansprakelijkheid bij open source is het grootste knelpunt

o

Integratie van Web2.0 en CAD systemen in ERP

o

ERP heeft moeite om de actualiteit te blijven volgen

o

Openheid van zaken is belangrijk voor het samenwerken tussen ministeries

o

Beter kijken naar de lessons learned

o

Organisatie aanpassen aan ERP systeem


Demografische trends zullen belangrijk zijn bij de ontwikkeling

o

De mens zal een toegevoegde waarde blijven behouden

o

Het ERP systeem moet een goede combinatie zijn tussen mens en machine

o

Betere koppelingen met BKR etc. zijn gewenst

o

Standaardpakketten belemmeren differentiatie. Onderscheiden van concurrent is hierbij moeilijk.

o

Barcodes ter bevordering van digitalisering van gegevens

o

Het is moeilijk processen die je outsourced weer terug te halen


67


Interview 18 Implementatiepartner o

Business moet enabler worden, niet de IT

o

Verzekeraars zijn ver doorgeslagen in maatwerk

o

De term product is erg moeilijk voor ERP systemen

o

ERP systemen moeten flexibel zijn, veel verschillende producten in de verzekeringswereld

o

In de industrie gaan flexibiliteit en standaardisering perfect samen

o

Hoge mate van differentiatie is mogelijk in combinatie met standaardisering

o

Informatie is niet tastbaar, hierdoor lastig in een ERP te gieten

o

Business kant moet aan de IT aangepast worden

o

De leverancier bepaalt nog teveel wat de standaard is

o

Het gelijk moet bij de klant liggen

o

Maken wat we verkopen is leidend geweest

o

We moeten naar verkopen wat we maken, vooraf bepaalde product definities


De ideale situatie is papierloos

o

ERP: Keep it simple

o

Onderscheidend vermogen zit hem niet in commodity processen zoals payrol en inkoop

o

Onderscheidend vermogen zit aan de voorkant

o

Nieuwe productinnovaties moeten snel implementeerbaar zijn

o

Internet kanalen integreren met lokale kanalen om sneller producten af te leveren

o

Internetklanten zijn ook klanten

o

Per medewerker de benodigde functionaliteit beschikbaar stellen om efficiënter te werken

o

Proces georiënteerd functionaliteit implementeren.

o

Af van de monolithische implementaties

o

Proces modeling

o

Proces denken in plaats van techniek denken (over de gehele kanalen heen)

o

Transparant modeleren

o

Zelf vormgeven van de processen aan de hand van services

o

Leveranciers lopen achter op de vraag van de klant op het gebied van SOA

o

Governance risk en compliance tools om regelgeving issues op te vangen

o

Eco systeem waarbij partijen over de keten heen werken


68


Bijlage V: Clustering van onzekerheden In deze bijlage vindt u de clusters met de bijbehorende onzekerheden. Deze clusters zijn ontstaan in het clusteringsproces met als input de gegevens uit de verschillende interviews.

1 Leveranciers landschap Deze cluster omschrijft de toekomst van het ERP leverancierslandschap. Hoe ziet het landschap er in de toekomst uit, verwachten we verdergaande consolidatie en/of komen er nieuwe spelers op de markt en wat wordt de invloed van open source. Integratie van Google met ERP Consolidatie van vendors Invloed van Salesforce.com One stop shop Software development kits Leverancier afhankelijkheid (Lock-in) Invloed van open-source 2 Business model van ERP leverancier ERP kan op verschillende wijzen worden gedistribueerd, geconfigureerd en geprijsd. Wordt er in de toekomst gekozen voor één leverancier (best-of-suite) of voor meerdere leveranciers (best-of-breed). Welk verdienmodel houden de ERP leveranciers er op na (per transactie, per seat, per functionaliteit, SaaS). Saas doet zijn intrede door de SOA architectuur Licensingstructuur zal/moet veranderen Winstbejag nastreven door leveranciers ERP uit de muur Best-of-Breed dmv SOA, is 1 leverancier ideaal Software on the cloud (cloudcomputing) Portal technologie 3 ERP architectuur Deze cluster heeft te maken met de architectuur zoals deze in de toekomst aangeboden zal worden. Hoe ziet de technische kant van ERP er in de toekomst uit. Standaardisering, services, het datamodel en de middlewarelaag spelen hierin een grote rol. Product diversificatie ERP wordt de spil tussen verschillende services Van application based naar platform based Standaardisatie en uniformiteit ERP pakketten moeten de actualiteit blijven volgen SOA gebruiken voor koppelingen met specialistische applicaties Middleware laag als open-source systeem Integratie vs flexibiliteit: Hoe kunnen we een pakket integreren en toch flexibel blijven SOA betekent investeren in middleware en integratie Interoperability wordt sterker tussen applicaties Real time data processing Open karakter van ERP systemen Afstappen van traditionele indeling


69


Ontvlechting van de core van ERP dmv SaaS SOA in relatie met ERP dé oplossing? Enterprise service bus die communiceert met alle modules De ideale situatie is papierloos SaaS alleen voor comodity applicaties 4 Gebruiksvriendelijkheid van informatiesystemen Deze cluster omvat items die te maken hebben met de gebruiksvriendelijkheid van de toekomstige informatiesystemen. Gebruikers hechten veel waarde aan de user interface van het ERP systeem, integratie van web2.0 componenten en customizen van de desktop behoort tot de wensen. Email integratie Widgets op bureaublad Individualisering van UI Customization van applicaties Video conferencing maakt opmars Pakketten moeten flexibel en toekomstvast zijn Integratie van (office) applicaties en web 2.0 componenten Interactief dashboard voor de gebruiker Integratie van internet, intranet en primair proces systemen 5 Mate van ondersteuning Hoe ontwikkelen ERP systemen zich in de toekomst zijn items die in deze cluster naar voren komen. Kan ERP de business (en voornamelijk de primaire processen) in de toekomst beter ondersteunen en kan de beschikbare informatie beter bruikbaar gemaakt worden. Betere ondersteuning van de business door ERP Investeringskeuze adhv public ROI ERP moet meer ondersteunen dan alleen bedrijfsprocessen Meer klantwaarde dan aandeelhouderswaarde Verlagen van kosten en verbeteren van dienstverlening IT is een gereedschap ten dienste van het bedrijf, geen doel op zich. Meerwaarde business mbv ERP 6 De mens als ERP gebruiker In deze cluster komen items als demografie, lifestyle, arbeidsethos, opleidings- en trainingsmogelijkhedenen vormen, én “de nieuwe manier van werken” naar voren. Demografische trends Betrouwbaarheid van gegevens neemt af wanneer de gebruiker niet weet waarom ze iets invoeren 9 tot 5 mentaliteit is een culturele barriere Strak procedureel gerichte organisaties vormen een belemmering Opleiding gebruikers "Nieuwe manier van werken" vraagt om herinrichting van IT Nieuwe (zoek/internet) generatie als enabler voor gebruiksvriendelijkheid IT middelen moeten aansluiten met werk-en denkwereld van de gebruikers Gebruikerservaring is leading Vergrijzing


70


7 Eigen IT beleid Het IT beleid van de organisatie is van invloed op de toepassing van ERP. IT strategie, standaarden, richtlijnen, make/buy beslissingen, zijn items die onder deze cluster vallen. Balans vinden tussen ERP en maatwerk Uitgaan van de business: business is leading Werken vanuit de architectuur "SAP/Oracle/Microsoft tenzij beleid" blijft Meer kijken naar eco-vriendelijke aspecten (en STOEP factoren) Maatschappelijk verantwoord ondernemen Efficient beheer, dus geen Best-of-Breed oplossingen Verdwijning dominantie één leverancier verdwijnt Beter benutten van huidige technologie Denken vanuit het ERP pakket 8 Invloed van de overheid op het IT beleid Deze cluster omvat externe invloeden op het IT beleid en het ERP systeem. Wat is de invloed van externe partijen, zoals de overheid, op de ontwikkeling van ERP Politiek is van invloed op ontwikkeling Overheid: voorgang geven aan open-source Overheidsregulering Afslanking van overheidsapparaten Overheidsmaatregelen komen om de aantal jaren Milieu regelgeving 9 (Keten)samenwerking Voor het samenwerken tussen verschillende organisaties of afdelingen is openheid van informatie gewenst, de kwaliteit van de samenwerking tussen verschillende partijen is dus van invloed op de toepasbaarheid van ERP systemen. Betere communicatie door middel van ERP Terug naar eiland automatisering (maar wel met interactie tussen de eilanden) Onstaan van ketenverbanden en netwerkverbanden Koppelen van systemen in de supply chain Ketensamenwerking om kosten en informatie te delen Overheid handelt nog te bureaucratisch (willen geen informatie delen) Eén ERP landschap in de overheid is moeilijk omdat iedereen alleen voor eigen belangen gaat Openheid van informatie Door alleen aan eigen belangen te denken ontstaat er weer eiland automatisering Bedrijfsgrenzen veranderen Ketenintegratie om aan business drivers te voldoen Meer overlaten aan de markt (gegevens invullen via internet bijv.) 10 ERP implementatie- en beheerproces In deze cluster zitten items die alles te maken hebben met het implemenatie- en beheerproces. Pakketkeuze, implementaties, ontwikkeling en beheer zijn namelijk van groot belang voor het succes van de toepassing van ERP. Keuze voor system integrators Release beleid leveranciers Klanten zouden de trends moeten bepalen


71


Besluiten moeten genomen worden door de klanten, niet door de leveranciers Partnership: klant, implementatie consultant en leverancier Time to market is te lang Beter testen van upgrades om fouten tegen te gaan Pakketkeuze is en blijft belangrijk Culturele veranderingen blijven een issue bij implementaties Sturen onder architectuur Big bang implementaties zijn passé Refreshment cycles zullen korter worden en zelfs verdwijnen tgv continue refreshment ERP is Business Process Redesign 11 Strategische flexibiliteit In hoeverre zijn ERP systemen in staat zich aan de strategische eisen aan te passen. Kan ERP voldoen aan business strategieën zoals globalisering, customer intimacy, cost leadership, product leadership. Standaardpakketten belemmeren differentiatie. Onderscheiden is hierdoor dus moeilijk Verschuiving van lokalisatie naar globalisatie IT als enabler voor globalisatie, globalisatie als driver van IT ERP kan veranderingen van het bedrijf niet bijhouden internationalisatie Business moet enabler zijn, niet de IT 12 Business en IT alignment Voor optimale werking van het ERP systeem moeten de business en de IT op elkaar zijn afgestemd evenals de gebruikers van het ERP systeem en de IT professionals die ERP implementeren en beheren. Rol CIO: Chief infrastructure of chief innovation. In board? Belangrijk is het inzien van de urgentie en tonen van leiderschap Machtstrijd tussen IT en business Implementaties moeten business driven zijn en niet meer IT driven Slecht projectmanagement blijft de grootste faalfactor Communicatie tussen IT en business Alignment tussen IT & Business Management commitment 13 Belang van veiligheid en beveiliging In deze cluster bevinden zich items die te maken hebben met de veiligheid en beveiliging van informatiesystemen. Beveiliging van informatie is van groot belang, met name bij (keten)samenwerking en business networks. Beveiliging is een cruciaal punt bij ketensamenwerking Monitoring van gegevens bij samenwerking Privacy & data Misbruik van ERP / CRM data Hoe behouden we de juiste informatie bij de juiste persoon Tabel 8: Clustering van onzekerheden


72

ERP IN 2015 Toekomstscenario s voor dienstverlenende organisaties

Recommend Documents