Er kunnen er maar 1467 de beste zijn

Kwaliteitsmanagement in perspectief

INK model 2004 Medewerkers

Strategie en beleid

• Ambachtelijke kwaliteit • Persoonlijke kwaliteit

Bestuur en financiers

Management van processen

leiderschap

Management van medewerkers

Klanten en leveranciers

HRM en Kwaliteit Maatschappij

Management van middelen

organisatie

Industriële revolutie • Productkwaliteit • Proceskwaliteit • Organisatiekwaliteit

resultaat

1930 1950 1960

structuur en cultuur!

• Ketenkwaliteit • Totale kwaliteit

Verbeteren en vernieuwen

1980 1990

Blad 1

Blad 2

Procesgerichtheid

Procesgerichtheid

mensen

Input

Throughput

Output

mensen & middelen

proces

goederen & diensten

mensen

org.regelingen informatie

product

proces

management

product

management

middelen

middelen proces org.regelingen informatie Maakstroom

Blad 3

Blad 4

Ist

Soll

Wetgeving Maatschappij

Markt

mensen

Denkstroom Output

proces

goederen & diensten

Maakstroom

Technologie

Concurrentie Arbeidsmarkt

Blad 5

middelen proces org.regelingen

product

Throughput

management

Input mensen & middelen

informatie

Blad 6

1

Persbericht: TNT Express wint INK Kwaliteitsprijs

21 April 2005 - INK reikt voor het eerst sinds acht jaar de prijs weer uit De Nederlandse tak van TNT Express, de toonaangevende leverancier van wereldwijde express diensten voor de zakelijke markt, heeft vandaag de hoogste Nederlandse onderscheiding op het gebied van kwaliteit ontvangen. Minister van Economische Zaken Mr. Laurens Jan Brinkhorst reikte vanmiddag de prijs uit aan algemeen directeur Jan Schipper van TNT Express Benelux in de voorname ambiance van het Wassenaarse Kasteel ‘De Wittenburg’.

Er kunnen er maar 1467 de beste zijn

Blad 7

Persberichten

Blad 8

Case Smeerolie BV

TNT: nettowinst 2004 onder IFRS EUR 752 mln 27 April 2005 TNT schrapt ruim duizend banen bij postsorteercentra 10 april 2006 HOOFDDORP (ANP) - TNT gaat in de komende twee jaar 1000 tot 1100 banen schrappen bij de sorteercentra van TPG Post. Het gaat om omgeveer een derde van het totaal aantal arbeidsplaatsen bij dit onderdeel van de postdivisie. Dat heeft TNT maandag bekendgemaakt.

Bespreek case Smeerolie en beantwoord de volgende vragen: 1. Wat zijn de (eerste) noodzakelijke stappen om te kunnen bepalen wat we met het personeelsmanagement van “Smeerolie B.V.” moeten doen? Denk bij het personeelsmanagement ook aan zaken als motivatie, competenties, beloning en werkgelegenheid. 2. Waar ligt de koppeling van de voorgaande vraagstukken met Kwaliteitsmanagement?

Blad 9

Antwoorden

Blad 10

Antwoorden

1. Vorm een beeld van nieuwe markten en onderzoek potentie 2. Bepaal welke middelen nodig zijn en welke competenties 3. Breng het totale voortbrengingsproces in kaart in de “SOLL- situatie” 4. Breng ook de processen in kaart van de “ISTsituatie” 5. Neem hierin de kwaliteitsaspecten expliciet mee 6. Ken de noodzaak tot verandering om een cultuuraanpassing mogelijk te maken Blad 11

7. Werk het beleid verder ook, ook financieel 8. Bepaal of het zittende MT de verandering kan doorvoeren 9. Creëer een “kraamkamer” waar de nieuwe organisatie naast de oude draait 10.Verander via chaos 11.Zorg voor veiligheid voor de medewerkers 12.Ingrijpen/afslanken van organisatie snel doorvoeren 13.Blijf overblijvend personeel boeien en binden ondanks slechte boodschap

Blad 12

2

Koppeling met kwaliteitsmanagement? • • • • •

strategie (formuleren en realiseren)

Nieuwe situatie stelt andere eisen aan product en proces. Dit leidt tot herdefiniëring van …. Wat is de kwaliteit van personeelszaken om deze verandering te ondersteunen HRM heeft rol in competentie-ontwikkeling (sturende rol in competentie-management) QA kan processen meetbaar maken QA fungeert als “navigator”

personeelsmanagement (HRM) (beleid èn uitvoering)

Blad 13

Blad 14

Waarheen?

Personeelsmanagement De aanpak van personele aangelegenheden (vraagstukken, verschijnselen, problemen, kansen en dergelijke).

Het betreft die activiteiten die voortkomen uit het aangaan, instandhouden en beëindigen van arbeidsrelaties; activiteiten die zich zowel intern als extern arbeidsorganisaties voordoen.

Als het je niet kan schelen waar je naartoe gaat, dan maakt het ook niet uit welke weg je gaat

Blad 15

Blad 16

Strategie

Definitie: “Strategie is de tot uitdrukking en gelding gebrachte collectieve aspiratie van een organisatie”

Blad 17

Uitdrukking

= expliciet gekozen en gecommuniceerd

Gelding

= bewust gekozen en gecoördineerde stappen die gericht zijn op kwalitatief resultaat

Collectief

= betrokkenheid van de gehele organisatie

Aspiratie

= (het streven naar) de gekozen identiteit en positie

Blad 18

3

commercieel plan financieel plan

ondernemingsplan

ICT-plan

* gekozen producten/ diensten, markten/ doelgroepen en activiteiten

strategie

* omzetdoelstellingen (totaal, relatief, stijging, marktaandeel e.d.)

kwaliteitsplan

* resultaten (ROS, ROI, winst; shareholdersvalue, tevredenheid, maatschappelijke resultaten).

personeelsplan

* samenhang * consistentie

* condities realiseren

ondernemingsplan

* gaat om: doelen en middelen Personeels-/HRmanagement

Blad 19

Blad 20

Strategiebenaderingen Ø ‘Strategy as fit’: het op elkaar afstemmen van interne en externe omgeving (huidige businessdefinitie, pmc’s, swot)

Strategie

Ø ‘Strategy as stretch’: het creëren van een eigen toekomst (strategische intentie, nieuwe concurrentieruimte)

Organisatiestructuur

Organisatiecultuur

Blad 21

Blad 22

“as fit”

“as stretch”

Arbeidsverhoudingen

strategie-ontwikkeling Strategie PM-matrix

kerncompetenties

Competenties van mensen

Personele organisatie en formatie (omvang en kwaliteit); arbeids- en samenwerkingsrelaties

interne analyse

Organisatie- 2 structuur

externe analyse

Kerncompetenties

Arbeidsmarkt Maatschappelijke verhoudingen

1

4

1

Organisatie- 3 cultuur

Ondernemings- 5 doelstellingen Personele organisatie & formatie

Arbeidsmarkt

Sterkte-/ Zwakte- (interne) 1 analyse Arbeidsinhoud

6 7

Productiviteit

PERSONEELSMANAGEMENT

Blad 23

Blad 24

4

unit functioneel

wel/niet integrerend leidinggeven

basisconfiguratie en besturingsmodel

organisatiecultuur

kernbezetting

arbeidsverhoudingen

Personeelsbezetting

schillen

diverse contractvormen zelf doen, inhuren, uitbesteden

Personele organisatie & formatie

differentiatie Toepassing kosten- en bestuursmotieven

specialisatie

HR- of Personeelsplan o.b.v. vergelijking nu en straks

arbeidsinhoud

afdelingsvorming

hiërarchiesering

arbeidsvoorwaarden

communicatie- en overlegstructuren

zelfsturing en coördinatie

Blad 25

Blad 26

Van organisatiestrategie naar organisatieorganisatieuitkomsten (via HRM)

HR-/personeelsplan doorstroom (vertikaal/horizontaal) mobiliteit

realisatie HR-/P-plan m.b.v. methoden, technieken en instrumenten

instroom uitstroom

Organisatiestrategie

HRMpraktijken

HRMuitkomsten

Organisatieuitkomsten

Differentiatie (innovatie)

Selectie Training Beoordeling Beloning Taakontwerp Participatie

Motivatie Commitment Samenwerking Flexibiliteit Verloop Conflict

Productiviteit Kwaliteit Winst Return on investment Klanttevredenheid

inhuur

Focus (kwaliteit)

personeelsontwikkeling (loopbaan, opleiding, MD)

Kostprijs organisatie-ontwikkeling

(kostenreductie)

stimuleren prestaties (arbeidsvoorwaarden, beoordeling, beloning) Blad 27

Blad 28

INK model 2004

INK Managementmodel en HRM


leiderschap

Strategie en beleid


Maatschappij


organisatie


Medewerkers


resultaat


Blad 29

Blad 30

5

Toegevoegde waarde

Valkuilen • • • • • • • • • • •

• legt verbinding tussen plan, actie en resultaat • geeft overzicht en samenhang in aanpak • leidt tot verbeterpunten en hun prioriteit • schept gezamenlijk denkraam en kaders • creëert draagvlak • leidt tot betere kennis van eigen organisatie • leidt tot positiebepaling: meetbaar en reproduceerbaar • geeft inzicht in gewenste ontwikkelingsrichting • dwingt tot systematiek in aanpak • biedt sturingsmogelijkheden

Blad 31

Discussie

Blad 32

Conclusies

Welke rol is weggelegd voor HRM en voor QA bij – Strategiebepaling – Doelrealisatie Hoe worden deze rollen nu ingevuld? – Vergelijk de eigen organisatie met andere: •

snelle veranderingen in beleid draagvlak bij leiding afhankelijkheid van competentieniveau deelnemers drang om snel te scoren reorganisaties: leiden aandacht af cyclus niet voltooien iedereen er bij betrekken te instrumenteel inzetten beperkt meten onvoldoende openheid en luisterbereidheid zelfoverschatting

Waar spelen HRM en QA wel een rol, waar niet? En waarom?

– Trek conclusies

1. Er zijn grote verschillen tussen organisaties Deze verschillen komen voort uit: - Branche verschillen - Volwassenheid van de organisatie - Al dan niet onderhevig zijn aan marktwerking - Focus op productie of dienstverlening 2. Bij verbeteren en opbouw is er meer inbreng van QA, bij afbouw is er meer inbreng van HRM 3. Bij productiebedrijven is er meer inbreng van QA, bij dienstverlenende bedrijven is er meer inbreng van HRM

Blad 33

Conclusies

Blad 34

Conclusies

4. Er zijn organisaties zonder QA-manager. Daar is kwaliteit verantwoordelijkheid van de lijn. 5. Bij zorginstellingen speelt HRM zowel op operationeel als strategisch vlak een rol, QA alleen op operationeel (vooral inrichting kwaliteitsysteem- protocollering) 6. QA en HRM worden vooral geïnformeerd over strategische zaken, die impact hebben op operationele aangelegenheden

Blad 35

7. in sommige gevallen vervullen HRM en QA een rol in strategie ontwikkeling, maar welke is zeer verschillend per organisatie (daar komt bij dat strategie-ontwikkeling met een lage frequentie plaatsvindt) 8. QA fungeert op strategisch niveau alleen als klankbord 9. HRM speelt een rol op strategisch niveau bij veranderingsprocessen

Blad 36

6

Integrale benadering systeem-technisch (structuur)

Operationeel

Strategisch

Integrale benadering

sociaal-dynamisch (cultuur)

- controles - kwaliteitssysteem - taken verantwoordelijkheden bevoegdheden - discipline

- overleg - communicatie - commitment - motivatie - teamvorming

- plannen - budgetten - evalueren - management taken

- waarden/normen - dynamische besluitvorming - leiderschap

"standard-driven"

systeem-technisch (structuur)

Operationeel

Strategisch


- overleg - communicatie



- commitment QA - motivatie aandachts-- teamvorming gebied

"standard-driven"

"people-centred"


"people-centred"

Blad 37

Blad 38

Integrale benadering systeem-technisch (structuur)

Operationeel

Strategisch

Integrale benadering



- overleg - communicatie - commitment - motivatie - teamvorming



Niet verbetergericht

Niet normgericht

HRM aandachtsgebied

"standard-driven"

Verbetergericht

Ex

Normgericht

it plo

er e

Ex

n

n ere r o pl

"people-centred" Blad 39

Blad 40

INK PDCA

Maatschappij


organisatie

Medewerkers

beleid & strategie

DO

Maatschappij


resultaat

organisatie





QA en HRM incidenteel betrokken

leiderschap

Strategie en beleid



leiderschap


Medewerkers

PLAN



INK PDCA

QA en HRM resultaat betrokken


Blad 41

Blad 42

7

INK PDCA Management van medewerkers

Maatschappij


Strategie en beleid


QA en HRM betrokken

Maatschappij




Medewerkers


beleid & strategie

leiderschap

QA enCHECK HRM betrokken


Medewerkers


leiderschap


INK PDCA

ACT organisatie

organisatie

resultaat


resultaat

Verbeteren Verbeterenen envernieuwen vernieuwen

Blad 43

Blad 44

8

Er kunnen er maar 1467 de beste zijn

Recommend Documents