ENGAGE ME ONCE MORE!

“ENGAGE ME ONCE MORE!” Over het belang van engagement en de rol van interne communicatie in het engagementproces Steven Wellens - Memori

1

Wintercheck BVIC 5 december 2013

Engagement is vrij nieuw… en in opmars _________________________________________ 5.000 hits op Amazon! Employee Engagement: A Roadmap for Creating Profits, Optimizing Performance, and Increasing Loyalty Contented Cows Still Give Better Milk: The Plain Truth about Employee Engagement …. Employee Engagement For Dummies

2


Aantrekkingskracht van engagement? ____________________________________ Organisaties met geëngageerde medewerkers zouden het best gewapend zijn om te innoveren en uitmuntend te presteren, ook in tijden van crisis. •  HRM-consulting- en researchfirma’s •  Academisch onderzoek •  Politieke interesse

3


Stand van zaken… _________________________________________ •  Wat is engagement? •  Wat zijn de voordelen van een geëngageerde

organisatie? •  Wanneer kan engagement ontstaan? •  Hoe kan engagement positief beïnvloed worden? Rol van interne communicatie hierin? Welk soort interne communicatie?

4


5


“Engagement, you know it when you see it. Je kan het bijna ruiken, engagement. Wat er gebeurt in meetings, hoe dat mensen met elkaar praten. Je voelt een soort van energie, een toewijding, een geloof in waar de organisatie voor staat.”

6


Wat is medewerkersengagement? _________________________________________ •  Nog geen algemeen aanvaarde definitie •  Founding father: William Kahn (1990)

•  Professor of Organizational Behavior at Boston University's School

“Het inzetten van organisatieleden van zichzelf, hun persoonlijkheid, voor het werk. Geëngageerde medewerkers zetten zichzelf in en uiten zichzelf fysiek, cognitief en emotioneel gedurende het uitoefenen van hun werkgerelateerde rol.”

7


Wat is medewerkersengagement? _________________________________________ •  Kadert binnen de ‘positieve psychologie’ •  2de invloedrijke academische definitie:

Schaufeli (2002) “Jobengagement is een positieve, voldoening gevende of vervullende ‘state of mind’ die gekarakteriseerd wordt door ‘vigor’ (vitaliteit,kracht), ‘dedication’ (toewijding) en ‘absorption’ (in beslagname, focus).”

8


Wat is medewerkersengagement? _________________________________________ •  Uitbreiding naar ‘de organisatie’: Saks (2006)

“Engagement reflecteert de mate waarin een individu psychologisch aanwezig is in een bepaalde organisatorische rol. De twee meest dominante rollen voor leden van een organisatie zijn hun werkgerelateerde rol en hun rol als lid van een organisatie.”

9


Wat is medewerkersengagement? _________________________________________ •  Gemeenschappelijke grond in HR- en academische

definities (Albrecht, 2010): energie- en identificatiedimensie met werk en organisatie. “Engagement is een positieve, werkgerelateerde psychologische staat, uit te drukken in termen als enthousiasme, passie, energie en vitaliteit, alsook een motivationele toestand gereflecteerd in een authentieke, dus intrinsieke, wil om bij te dragen tot de doelen en het succes van de organisatie.”

10


Cognitief (absorpion) Werk engagement

Organisationeel engagement

11

Affectief (vigor en dedication) Absorptie, proactiviteit Toewijding, energie, passie Medewerkers verliezen zichzelf De energie en toewijding die in hun werk, en ervaren een medewerkers in hun werk sterk gevoel van geboeid te steken, de zorg die ze dragen worden tijdens het werk. voor hun werk én collega’s. De De geesten staan tegelijk wil om ‘ver’ te gaan, ook ‘the open en zijn altijd op zoek extra mile’, meer te doen dan naar oplossingen en het gevraagde, en dat zelfs verbeteringen. spontaan te doen. Alignment De ideeën van de medewerkers over de richting en waarden van de organisatie zijn in lijn met het pad dat de organisatie daadwerkelijk aan het bewandelen is.

Identificatie, energie, passie De emotionele band tussen de medewerker en de organisatie. Een gevoel van thuis te horen in de organisatie. Een gevoel dat gepaard gaat Wie geëngageerd is, is aligned met een drive, actieve wil om Wie aligned is, is daarom nog de organisatie beter te maken niet geëngageerd! én te promoten.


Impact van medewerkersengagement _________________________________________ •  Analyse praktijkonderzoek (HR-researchbureaus) en

academisch onderzoek toont sterke linken tussen medewerkersengagement en:

»  financiële prestaties »  klantentevredenheid

12


Impact van medewerkersengagement _________________________________________ »  »  »  » 

innovatief gedrag pro-actief gedrag aanpassingsvermogen gedrag als ambassadeur

»  verloop van personeel »  ziekteverzuim »  individueel welzijn

13


Impact van medewerkersengagement _________________________________________ •  Hoe langer hoe meer beschouwd als de optimale

relatie tussen organisatie en medewerker… •  ‘one step up’ van commitment en jobinvolvement •  Triple win: medewerker, organisatie, maatschappij

…

Engagement is: feeling good & performing well

14


15


Helaas blijkt het slecht gesteld met engagement … •  Engagementindex UK (Gallup): slechts 16%

betrokkenheid bij UK personeelsleden •  Bevestigd door internationaal onderzoek (Towers-

Perrin 2006): •  •  • 

16

86.000 mensen in 16 landen over 4 continenten Slechts 14% echt geëngageerd China scoorde slechtst….

Lenteseminarie VDAB 11 juni 2013

Wanneer ontstaat engagement? _________________________________________ •  Humanistisch – maatschappelijke invalshoek •  Zakelijk – economische invalshoek

•  Engagement ontstaat alleen uit vrije wil •  Wanneer komen medewerkers uit vrije wil tot

engagement: motivatietheorieën

17


Wanneer ontstaat engagement? _________________________________________ •  Broaden and Build Theory •  Self Determination Theory •  Meaningfulness, safety, availability •  Voorbestemd tot engagement?? •  Samengevat: de sleutel is tegemoetkomen aan

psychologische basisbehoeften

Kahn: “Medewerkers willen zich instinctief engageren…” Engage me once more! 18


Drivers van engagement _________________________________________ •  Klimaat of cultuur van engagement nodig −  Holistisch integratief verhaal, geen add-on, alle organisatorische processen −  Focus op verhogen van medewerkerservaringen inzake autonomie, verbondenheid, competentie, veiligheid, sociale steun, erkenning, enz. −  M.a.w. full option inzetten op vervulling van psychologische basisbehoeften en condities voor ontstaan en behoud van engagement

19


20


•  Vaak genoemde drivers in theorie en

onderzoek: −  Inspirerend strategisch leiderschap en organisatieverhaal −  Geëngageerde lijnmanagers: transformationeel leiderschap −  Voice – zich kunnen uitdrukken, inspraak, betrokkenheid −  Feedback, erkenning en waardering: »  ‘best practice’ – open brief Erika Van Tielen −  Vertrouwen: »  ‘best practice’ – controle A’pse stadsambtenaren!

21


•  Vaak genoemde drivers in theorie en

onderzoek: −  Faire behandeling en houding van respect −  Mogelijkheden voor autonomie en jobcontrole −  Job design: betekenisvolle job die bij me past −  Integriteit: consistentie tussen woord en daad −  Ondersteunende en teamgeoriënteerde organisatiecultuur −  Persoonlijke kenmerken −  ….

22


Interne communicatie en engagement _________________________________________ •  Een inspirerend strategisch leiderschap en het

verhaal van de organisatie: interne corporate communicatie.

•  ‘Voice’. Het zich kunnen uitdrukken. •  Goede werkrelaties met geëngageerde

rechtstreeks leidinggevenden.

•  Goede werkrelaties met geëngageerde collega’s.

23


Inspirerend strategisch leiderschap en organisatieverhaal •  “Geëngageerde medewerkers offeren

verschillende graden en dimensies van zichzelf op volgens een interne overweging of berekening die ze zowel bewust als onbewust maken.”

•  “Die ‘opoffering’ gebeurt alleen als mensen

vinden dat het zin, en betekenis heeft voor hen om dat te doen.” (Kahn, 2010)

24


Inspirerend strategisch leiderschap en organisatieverhaal •  “Mensen engageren zich wanneer ze het gevoel

hebben dat het er toe doet, dat het van belang of betekenis is om dat te doen.”

•  “Eén van de aspecten van deze ‘meaningfulness’

is dat de medewerkers het gevoel moeten hebben dat ze verenigd worden in iets dat groter is dan hun individuele zelf.”

25


Inspirerend strategisch leiderschap en organisatieverhaal •  McLeodrapport (2009): Onderzoek voor Britse overheid:

•  belangrijke driver :

−  “strategische leiders die zorgen voor een sterk strategisch verhaal (‘narrative’) met wijdverspreid eigenaarschap (‘ownership’) en toewijding bij managers en personeelsleden op alle niveaus: storymaking en -telling.

−  Een helder verhaal over het doel en de missie van de organisatie, hoe individuele medewerkers kunnen bijdragen tot dat doel, verhaal. −  Deze doelen en waarden zijn gereflecteerd in een sterke, transparante en expliciete organisatiecultuur en manier van werken.”

26


27


Inspirerend strategisch leiderschap en organisatieverhaal Casestudies:

Babcock Marine Clyde Gemeentebestuur van Chorley first direct 7side

28


Voice – zich kunnen uitdrukken Dus: niet enkel storytelling, maar ook storymaking > Voice “Onze ‘echte zelf’ of onze persoonlijkheid toont zich wanneer we zeggen wat we denken en voelen om het werk zo goed mogelijk te doen als mogelijk. Wanneer wij ons eerder gedreven voelen om te spreken dan om te zwijgen. Wanneer wij onze stem gebruiken.” (Kahn)

29


Voice – zich kunnen uitdrukken •  Gebeurt alleen als medewerkers geloven dat hun stem

wordt gehoord en hun ideeën gewaardeerd.

•  Organisaties leren alleen maar als leden er van overtuigd

zijn dat hun mening ook echt van belang is (meaningfulness).

•  Processen veranderen alleen maar wanneer mensen zich

engageren en systemen uitdagen om anders te functioneren… (Senge, 1990)

30


Voice – zich kunnen uitdrukken •  Andere voorwaarde is veiligheid: •  We engageren ons in forums waarbinnen het veilig is om samen met anderen problemen te identificeren en op te lossen. •  We engageren ons in moeilijke situaties als wij die openlijk en samen kunnen benoemen. •  We hebben positieve benaderingen nodig om meningsverschillen met anderen te managen. »  Productieve versus onproductieve regels

31


32


Voice – zich kunnen uitdrukken •  McLeodrapport (2009): Voice is belangrijke

driver

•  “Er wordt echt gevraagd en gezocht naar meningen van werknemers. Men luistert er naar en ziet er op toe dat hun opinies tellen en een verschil maken. Medewerkers spreken zich uit, dagen uit wanneer het past. •  De organisatie is echt doordrongen van een sterke neiging tot luisterbereidheid en ontvankelijkheid, mogelijk gemaakt door effectieve communicatie.”

33


Voice – zich kunnen uitdrukken Casestudies:

John Lewis Partnership The London Ambulance Service United Welsh Marks and Spencer General Motors

34


Het verhaal van General Motors

35


Communicatieprogramma vanaf 1982 ingevoerd: •  •  •  •  •  • 

36

Werkgroep communicatie met topmanagement Wezenlijke bedrijfsinfo in nieuwsbrief Nieuwe publicaties, zelfs samen met vakbond Gedetailleerde bedrijfsinfo via video (80’s), als basis voor face tot face discussies tussen medewerkers en kaderleden Face tot face meetings met groepen personeelsleden (toevalssteekproef) Meting van impact om de 2 jaar met audits


Opvallend: •  •  •  • 

37

Top management commitment: ze tonen in hun gedrag hoe belangrijk ze open en participatieve communicatie vinden Geen radicale stappen, maar invloedrijk in hun totaliteit maximale interactie op creatieve manier (versus enkel lineair, boodschappen afleveren) en openheid (versus terughoudendheid)


Resultaten van (o.a.) dit communicatieprogramma: •  1982 versus 1986: geloofwaardigheid management steeg van 50% naar 80% •  Significante impact op medewerkersengagement: »  in 1998 3,2 suggesties per personeelslid »  81% daarvan geïmplementeerd »  86% deed moeite om aanbevelingen te doen! 38


Werkrelaties met rechtstreeks leidinggevenden _________________________________________ •  Verhalen best practices bevestigd door onderzoek

van CIPD (2006)

−  Pro engagement: mogelijkheid om ideeën te laten gelden op hogere niveaus; gevoel te hebben goed te weten wat er aan de hand is in de organisatie; geloven dat management toegewijd is aan organisatie −  Contra engagement: managers die nooit ontplooiingsmogelijkheden met hen bespreken; nooit feedback krijgen; nooit het gevoel krijgen dat hun werk er toe doet… (meaningfulness) 39


40


Werkrelaties met rechtstreeks leidinggevenden _________________________________________ •  Bepalen bewust of onbewust of het potentieel

van engagement van medewerkers ‘available’ of mogelijk wordt.

•  “worden wij op zo’n manier geleid, zodat ons

potentiële engagement beschikbaar of available wordt?”

41


Werkrelaties met rechtstreeks leidinggevenden _________________________________________ •  We engageren ons in relaties met managers die ons

toelaten om zowel zelfstandig als geconnecteerd te zijn.

•  We engageren ons in settings waar leidinggevenden

streven naar collaboratieve relaties met groepen.

•  Leidinggevenden die leren centraal stellen,

stimuleren een cultuur van engagement.

•  We engageren ons in relaties met leiders die ons

respecteren en valideren.

42


Werkrelaties met rechtstreeks leidinggevenden ________________________________________ •  Basisbehoeften Self Determination Theory •  Transformationeel management is sleutel •  Onderzoek UAntwerpen (Segers, 2009)

−  transformationeel leiderschap is een positieve beïnvloeder van kracht, toewijding en absorptie bij medewerkers, dus de ‘academische’ ingrediënten van engagement. •  McLeodrapport (2009): Geëngageerde manager is

belangrijke driver

43


44


Werkrelaties met rechtstreeks leidinggevenden ____________________________________ Casestudies: Standard Chartered The Co-operative Group Customer Relations Team

45


Werkrelaties met collega’s _________________________________________ Opnieuw: ‘meaningfulness’… •  Ons leven op het werk is belangrijker voor ons als wij het gevoel

hebben om verbonden te zijn met anderen op het werk, dan als wij ons alleen en geïsoleerd voelen.

•  Werk heeft meer betekenis voor ons als wij samen dingen doen,

elkaar aanmoedigen, samen plezier maken, leren over onszelf in relatie met anderen.

•  Goede werkrelaties zorgen ervoor dat werken beter is, creatiever,

productiever, interessanter, … Wanneer wij het geluk hebben zulke relaties te hebben, dan is het waarschijnlijk dat wij ons met hen zullen engageren.

46


47


Conclusie: naar een erkenning van wat (interne) communicatie écht is… _________________________________________ •  ‘Engagerende’ communicatie duikt op als

tweewegscommunicatie •  Communicatie die werkprocessen faciliteert: bv.

effectief mailgebruik, professioneel vergaderen, nodige info krijgen of hebben om zijn werk te kunnen doen, onkostennota’s weten te vinden enz.: enkel hygiënefactoren van communicatie.

48


Naar een erkenning van wat (interne) communicatie écht is… _________________________________________ •  ‘Engagerende’ communicatie is gezamenlijke

betekeniscreatie en een proces waarin noden van organisatieleden aan bod kunnen komen. »  Behoeften kunnen uiten »  Elkaars realiteiten bevragen en beïnvloeden »  Diverse vormen van dialoog, formeel en informeel

49


Naar een erkenning van wat (interne) communicatie écht is… _________________________________________ •  Draagt bij tot gedreven en innovatief gedrag •  Draagt bij tot gedeeld en geïnterioriseerd

organisatieverhaal en ambassadeurschap •  Alternatief: leidt tot gefrustreerde werkvloer die vooral

bezig is met eigen onvervulde behoeften en niet met klant/cliënt/organisatie … “Gras groeit niet door er aan te trekken”

50


51


Hartelijk dank voor uw aandacht! In het voorjaar van 2014 verschijnt een e-book met dit verhaal. Interesse hierin? Mail naar [email protected] In het voorjaar operationaliseren wij samen met BVIC een quickscan die communicatieaspecten van engagement meet. Uittesten quickscan: zo dadelijk in de workshop! www.thomasmore.be – www.memori.be

52


ENGAGE ME ONCE MORE!

Recommend Documents