Employer Branding v regionálních podnicích Zaměstnavatelské značky v příhraničním regionu Horní Rakousko jižní Čechy

„Employer Branding v regionálních podnicích“ ¨Zaměstnavatelské značky v příhraničním regionu Horní Rakousko – jižní Čechy

: Mag. Cornelia Osterberger Mag. Nerma Gradascevic Mag. Barbara Ehrenstorfer

červen 2013

„Employer Branding v regionálních MSP“

Abstrakt Koncept Employer Branding je považován za efektivní strategii, která umožňuje udržet kvalifikované odborníky v regionální oblasti jižních Čech a Horním Rakousku, protože přispívá k pozitivnímu zviditelnění podniků. Cílem této koncepce je, aby se podniky cíleně zaměřovaly na potenciální pracovní síly a na udržení stávajících zaměstnanců. Proto byl realizován pilotní projekt s případovými studiemi, které se zaměřily na regionální malé a střední podniky (MSP)v obou příhraničních regionech. V rámci těchto případových studií byl zjištěn nedostatek kvalifikovaných pracovních sil s referencemi na bázi konceptu Employer Branding a odkryty oblasti napětí, v nichž je koncept zakotven. Z empirických zjištění je možné odvodit následné pole pro působení a návrh opatření.

2


Obsah

Poděkování............................................................................................................................................. 5 1.

Úvod ................................................................................................................................................ 6

2.

Teoretické aspekty ........................................................................................................................ 8

2.1 Employer Branding ......................................................................................................................... 8 2.2 Nedostatek kvalifikovaných pracovních sil ................................................................................ 12 3.

Výzkumná otázka a cíl výzkumu ................................................................................................ 12

4.

Výzkumné metody a design výzkumu ....................................................................................... 13

4.1 Sběr a třídění dat ........................................................................................................................... 14 4.2 Analýza dat ..................................................................................................................................... 16 5.

Výsledky ....................................................................................................................................... 16

5.1 Vnímání nedostatku kvalifikovaných pracovních sil a podnikové vazby ................................ 16 5.2 Faktory ovlivňující nábor učňů .................................................................................................... 18 5.3 Spolupráce a sítě ........................................................................................................................... 19 5.4 Funkce, vlastnosti a hodnoty regionálních MSP ....................................................................... 20 5.5 Strategie náboru pracovníků ........................................................................................................ 22 5.6 Povědomí o termínu „Employer Branding“ ................................................................................ 23 5.7 Oblasti napětí ................................................................................................................................. 24 5.8 Oblasti změn a návrhy na opatření .............................................................................................. 26 6.

Závěr ............................................................................................................................................. 29

6.1 Srovnání jižních Čech a Horního Rakouska ............................................................................... 30 7.

Přehled literatury ......................................................................................................................... 32

3


Seznam obrázků Obr. 1: Externí a interní Employer Branding……………………………………………………….9 Obr. 2: Holistický rámec „Employer Branding“ ……………………………………………….….10 Obr. 3: Oblasti napětí v „Employer Branding“ …………………………………………..………..25

Seznam tabulek Tab. 1: Uplatnění Employer Branding………………………………………………..………....…10 Tab. 2: Přehled datových zdrojů ………………………………………..…………………………14 Tab. 3: Vybrané charakteristiky podniků…………………………………………………………16 Tab. 4: Porovnání znaků mezi MSP a velkými podniky………………………..….…………….22 Tab. 5: Charakteristiky/hodnoty a příležitosti/ohrožení MSP…………………….……………..23 Tab. 6: Možná opatření…………………………………………………………...……………….30

4


Poděkování Tímto způsobem chceme vyjádřit svou vděčnost těm jednotlivcům a institucím, kteří svoji přízní přispěli k úspěchu pilotního projektu „Employer Branding“. Chtěli bychom zdůraznit zejména všechny ty osoby, skrze jejichž odborné znalosti a poskytnuté informace bylo možno realizovat tuto studii. Konkrétně jsou to zejména podnikatelky

a

podnikatelé

s

jejich

kvalifikovanými

pracovníky a učni z Horního Rakouska a jižních Čech, kteří poskytli svůj drahocenný čas a důvěru, aby přispěli ke zdárné realizaci tohoto projektu a nechali nás nahlédnout „pod pokličku“ jejich práce a do života jejich organizace. Zvláště nezapomenutelné bylo vnímání vysoké míry spojení a identifikace podnikatelů s jejich regionem, jejich podnikem a jejich spolupracovníky. Děkujeme!

5


1. Úvod Pilotní projekt „Employer Branding“ vznikl z empirických výsledků přeshraničního projektu „RegioTalent“. Toto šetření bylo provedeno v rámci interkulturního projektu EU v regionech jižních Čech a Horní Rakousko. Těžištěm projektu byl lidský kapitál jakožto důležitý faktor rozvoje regionu. Za tím účelem byly zkoumány pracovní a životní podmínky obou regionů, aby byl zachycen regionální status quo a získány poznatky o regionálních potřebách lidí (talentů) aby mohly být následně odvozeny strategie, jak by mohli být tito lidé vázáni na region. V souladu s tím se pilotní projekt „Employer Branding“ zaměřil na malé a střední podniky v obou regionech, aby bylo možno na nedostatek kvalifikovaných pracovních sil reagovat hlubokou a udržitelnou podnikovou strategií. Tento koncept se snaží využít potenciál

podniků tak,

aby

je vyzdvihl

na pozici

atraktivních a

důvěryhodných

zaměstnavatelů. Skrze zviditelnění a zvýšení povědomí o podnicích by měl oslovit budoucí zaměstnance a posílit u regionálních odborníků jejich vazbu na region. Krom toho by měl Employer Branding zatraktivnit podniky pro současné zaměstnance a svázat je s podnikem v dlouhodobém horizontu.

Statistiky ukazují, že kolem 52% pracujících z jednoho ze čtyř okresů Horního Rakouska dojíždí denně za prací do jiného regionu (Statistik Austria 2010). Domníváme se, že implementace opatření Employer Branding v podniku může redukovat počet denně dojíždějících, neboť atraktivní podniky přitáhnou zaměstnance zpět do regionu. V souladu s tím budou pozitivně ovlivněny možnosti regionálního rozvoje a regionální pracovní a životní podmínky.

V jižních Čechách se ukázal na základě výsledků projektu „RegioTalent" jak nedostatek odborné pracovní síly v podnicích, tak relativně vysoká fluktuace zaměstnanců. Mezi jednotlivými regiony České republiky jsou významné rozdíly, a když nahlédneme na tempo hospodářského růstu, tak je lze spatřit zejména v centrech a regionech s vysokou koncentrací kvalifikovaných pracovníků. Employer Branding, jakožto strategické opatření, bývá převážně pozorováno především ve velkých podnicích se specifickou národní a mezinárodní působností.

Tyto výsledky a poznatky z projektu „RegioTalent“ vedou k závěru, že podniky potřebují více posílit jejich strategii Employer Brandingu v jejich regionu. Opatření by měla odpovídat místním podmínkám, aby umožnila najít a dlouhodobě vázat zaměstnance na podniky v regionu.

6


Výkonnost regionálních malých a středních podniků (následně označované jako MSP1) ovlivňují četné interní a externí faktory podnikání. Tyto faktory staví MSP před specifické problémy a Employer Branding se tudíž ocitá uprostřed různých napětí. Mezi tyto výzvy patří například podmínky okolního prostředí (ekonomické, demografické, atd.), specifika cílové skupiny (cíle, očekávání, potřeby, atd.) nebo specifikace podniků (odvětví, velikost, produkt, atd.). Mnoho firem tyto problémy podceňuje, avšak je špatné brát je jen jako rudimentární pravdu (srov. Beck 2012: str. 13).

Nestačí, aby pracovníci identifikovali atraktivní podniky s atraktivními pracovními příležitostmi v jejich regionu, ale je také zvláště důležité, aby podniky byly citlivými atraktivními zaměstnavateli. Protože: atraktivita podniku dnes přesahuje pouhé poskytnutí práce a poskytnutí pravidelné výplaty. Nicméně, tato realita je ještě zakotvena v myslích některých zaměstnavatelů a zaměstnanců: „Vypadá to jako vytržené z historie, „zaměstnanec musí být rád, že má práci“, tak jednostranně to už nefunguje, a to ale také znamená, abychom některé věci v žádosti nebrali jako samozřejmé.“ (Expert) Situační podmínky podnikatelů jižních Čech a Horního Rakouska je stále třeba posuzovat odděleně a výsledky této studie si nekladou žádný nárok na obecnou platnost. Tudíž individuální jsou také charakteristiky (velikost, branže, atd.), u podniků, které se účastnily v případových studiích. Pojícím elementem zkoumaných podniků - na rozdíl od Beckova předpokladu – je uvědomění a otevřenost vůči budoucím výzvám a souvisejícím příležitostem rizikům.

Tato zpráva se zabývá Employer Branding ve vztahu k MSP v Horním Rakousku a jižních Čechách, klade ale také důraz na zorné pole, v němž se podniky a tento koncept ocitly. Na bázi vícedimenzionálního pohledu jsou následně odvozovány oblasti změn a opatření, které jsou předmětem zájmu jednotlivců, firem či institucí.

1 Definice MSP je založena na kritériu počtu zaměstnanců. Mikropodniky: 1-9 zaměstnanců, malé podniky: 10 - 49 zaměstnanců, střední podnik: 50 - 249 zaměstnanců, velké podniky: více jak 250 zaměstnanců. Definice je shodná na území ČR i Rakouska. Zdroj: http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=527514&DstID=17 (cit: 13. 06. 2013)

7


2. Teoretické aspekty Teoretické aspekty v této kapitole se na jedné straně týkají konceptu Employer Branding a na straně druhé nedostatku kvalifikovaných pracovních sil.

2.1 Employer Branding V literatuře existuje množství definicí termínu „Employer Branding“. V obecné rovině bývá pod

termínem

Employer

Branding

označován

proces

vybudování

atraktivní

zaměstnavatelské značky (viz Buckesfeld 2012, S. 26). Přitom to ale neznamená dílčí strategická opatření, ale řadu různých aktivit, které zdůrazňují atraktivitu a důvěryhodnost podniku, aby se stal přitažlivým pro potenciální, stávající i minulé pracovníky. Podle Buckesfelda (vgl. 2012, S. 26) utváří Employer Branding pozici podniku v následujících třech klíčových bodech:

1. Cílové skupiny jsou aktuální, potenciální a bývalí pracovníci 2. Definice představující atributy značky 3. Cílem je deklarace podniku jako atraktivního zaměstnavatele

Také z v současnosti nejrozšířenější definice německé agentury pro Employer Branding (Deutschen Employer Branding Agentur, DEBA, 2007) jasně vyplývají tři klíčové body:

"Employer Branding je postaven na bázi identity, umožňující jak interně tak externě účinný rozvoj a positioning podniku jakožto důvěryhodného a a atraktivního zaměstnavatele. specifikovaná

Jádrem nebo

Employer

adaptovaná

Brandingu na

je

vždy

zaměstnavatelskou

podniková

značka

strategii.

Vývoj,

implementace a vyhodnocování této strategie, zaměřené přímo na udržitelnou optimalizaci náboru pracovníků, udržení pracovníků, motivaci a firemní kulturu tak na zlepšení podnikového image. Nepřímo Employer Branding také posiluje obchodní výsledky a hodnotu značky na trhu“ Zvláště je nutné zdůraznit, že Employer Branding není zaměřen pouze na vnější vnímání / polohování (positioning) podniku, ale především také na interní vnímání / positioning podniku jakožto atraktivního zaměstnavatele (viz Obr. 1).

8


Obr. 1: Externí a interní Employer Branding

Quelle: DEBA, 2013

Krom toho musí být Employer Branding také posuzován v celé své komplexitě. Koncept je založen na vícero vzájemně interagujících procesech, které se vzájemně interně i externě ovlivňují a navzájem vyžadují (viz Obr. 2). Beck (viz 2012, S. 36) rozlišuje tyto tři následující podmínky a úrovně: •

Podmínky prostředí: Konjunktura, demografický vývoj, Vzdělávací a hospodářské systémy, atd.

•

Specifikace cílových skupin: Cíle, očekávání, potřeby, mobilita, atd.

•

Specifikace podniků: branže, velikost, produkt, umístění, atd.

Vliv a význam těchto faktorů bývá také vnímán dotazovanými podniky. Z tohoto důvodu, je důležité neposuzovat různé ovlivňující faktory izolovaně, ale brát je v úvahu v celé jejich komplexitě aby byly celostně vyhodnoceny pro včlenění do Konceptu Employer Branding. Obrázek 2 ilustruje tento holistický rámec, s cílem zprostředkovat představu o jeho složitosti.

9


Obr. 3: Holistický rámec „Employer Branding“

Quelle: Beck 2012, S. 37

Jaké uplatnění, resp. jaké výhody Employer Branding pro zaměstnavatele a pro zaměstnance přináší, je krátce představeno v Tab. 1. Zaměstnavateli umožňuje prezentovat přednostní postavení jeho podniku, redukovat náklady a posílit vnitřní sepětí. Pro zaměstnance může být koncept pomocí při volbě zaměstnavatele, zároveň vede k budování vnitřní důvěry a identifikaci s podnikem.

Tab. 2: Uplatnění Employer Branding Prospěch pro zaměstnavatele • -

Vyobrazení preferencí:: Pro uchazeče je podnik „Employer of Choice“ - "podnik první volby"

• -

Redukce nákladů: Reedukce nákladů na nábor, redukce personálních nákladů Nárůst iniciativních žádostí

• -

Dosažení efektu sepětí s podnikem skrze: Hrdosti z příslušnosti k podniku

• • -

• -

10

Prospěch pro zaměstnanace Informační působení Pomoc při orientaci uchazečů při výběru zaměstnavatele a pomoc v procesu rozhodování Důvěryhodnost: Snižuje se riziko během rozhodovacího procesu Identifikace zaměstnanců: Pocit sounáležitosti se skupinou


- Identifikaci s podnikem - Posílení sebevědomí Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Buckesfeld 2012, S. 29ff

Vztáhneme-li Employer Branding k velikosti podniku, pak Employer Branding bývá v literatuře často spojován s velkými podniky nebo koncerny nebo není rozlišováno mezi velkými a malými podniky. Velké podniky se však liší v mnoha aspektech a charakteristikách od MSP. Například mají tyto více (lidských a finančních) zdrojů a rozpočet k tomu, aby mohly budovat atraktivní zaměstnavatelskou značku (Employer Brand). Kvalita MSP však nicmémě spočívá v jejich atraktivní, rozmanité a odpovědné pozici s jejich fascinujícími a náročnými funkcemi, jež přitahuje potenciální pracovníky a udržuje pracovníky stávající (viz Buckesfeld 2012, DEBA 2007).

Specifikace charakteristik regionálně umístěných MSP umožňuje například diferenciaci a zdůraznění atraktivity těchto podniků v kontrastu s městskými velkými podniky. Jednou z těchto vlastností je, jak tvrdí Buckesfeld (srov. 2012: pp 7f), blízký vztah MSP k jejich regionu a jejich zaměstnancům. Tyto dva rozměry by mohly být empiricky stanoveny v průběhu provedených Interview.

Boettger zkoumal (srov. 2012: pp 100ff) Employer Branding z teoretické perspektivy možného chování pracovníků. Některé faktory, které mají vliv na proces výběru zaměstnavatele a vnímání podniku mohou být podnikem kontrolovány, jako je například osobní komunikace, praxe, domovské stránky, informační brožury nebo náplň práce. Přesto existují faktory, které se nacházejí mimo vliv a kontrolu podniku, jako jsou například individuální zkušenosti, přitažlivosti jednotlivých odvětví nebo povolání, jejich ekonomická atraktivita nebo trendy na trhu práce. Následná otázka, co činí podnik více atraktivní, musí proto být také kladena s ohledem na osobní preference skupiny pracovníků. Boettger (2012: str. 300) definoval tyto čtyři skupiny, jejichž pojmenování už něco vypovídá o jednotlivých preferencích. Tyto čtyři skupiny jsou: "nároční", "vyvážení", "kariérně-orientovaní" a "skromní".2

Zaměstnavatelé si musí být vědomi, že atraktivním se podnik nebo zaměstnavatel, stává nejen skrze jednotlivé akce nebo soubory opatření, ale že se musí jednat o spíše o holistický přístup vycházející z předpokladu celostní (podnikové) filozofie (viz Stolz, Wedel 2009). Tak argumentuje Buckesfeld (srov. 2012: str. 18f), že jednotlivý pozitivní úmysl nebo akce jsou často jen krátkodobě působící reakcí na vnitřní nebo vnější změny. To ale není srovnatelné s 2

Podrobnosti z dotazování., k empirickému designu studie a k popisu jednotlivých skupin: "klastrů" jednotlivých skupin můžete nalézt v: Böttger, E. (2012): Employer Branding. Verhaltenstheoretische Analysen als Grundlage für die identitätsorientierte Führung von Arbeitgebermarkten nachgelesen werden.

11


dlouhodobým a udržitelným Employer Brandingem.

Klíčové je, že Employer Branding musí být podnikem aktivně požadován. Za tímto účelem je identifikace podnikatele / podnikatelky nebo managementu s podnikem jako takovým, s jeho produkty, jeho službami, a jeho hodnotami nutným předpokladem k tomu, aby byl koncept Employer Branding autentický a udržitelný, aby mohl působit jak uvnitř tak navenek (viz Beck 2012).

Všechny tyto předpoklady vedou k závěru, že Employer Branding je celostní koncept, který se vyznačuje multi-dimenzionálními a složitými procesy a činnostmi.

2.2 Nedostatek kvalifikovaných pracovních sil V Rakousku i v Čechách je "nedostatek kvalifikovaných pracovních sil" výbušné a hojně diskutované téma. Názory na to, zda nedostatek kvalifikovaných pracovních sil je nebo není, nicméně oddalují řešení. Statistiky a empirické nálezy svědčí na jedné straně o nedostatku kvalifikovaných pracovníků, zatímco odborníci z jiných oblastí se k tématu vyjadřují kriticky, jak například zde argumentuje představitel rakouského úřadu práce Herbert Buchinger: "Široký nedostatek kvalifikovaných pracovníků nemohu potvrdit. Je to omezeno na několik málo

oblastí.

Problémem

není

nedostatek

kvalifikovaných

pracovníků,

ale

míra

nezaměstnanosti, a zejména úrovně kvalifikace. [...] Pokud podnik nemusí hledat tři týdny, ale 5, už hovoří o nedostatku. To ale neznamená, že nenajde nikoho." (OÖN, 08.06.2013).

Co se vlastně v současnosti rozumí pod pojem kvalifikovaná síla a kdy se hovoří o nedostatku kvalifikovaných pracovníků? Kvalifikovaný pracovník je člověk, který dokončil profesní výcvik nebo vysokoškolské vzdělání (univerzita nebo vysoká škola). Pro mnohé podniky – i když toto není formálně prokázáno - je dlouhotrvající a zkušený pracovník vnímán jako kvalifikovaná síla (viz Müller 2012: str. 19).

O nedostatku kvalifikovaných pracovníků - v kvantitativním smyslu - se mluví, když nejsou žádní nebo je jen málo žadatelů o volná místa, nebo podniky poptávané profily nejsou v souladu s kvalifikačními profily žadatelů. V diskuzích musí být také poukázáno na zvýšené nároky na žadatele o práci. Nároky na profily jsou mnohdy odpovědné za to, že dochází k vysokým deficitům mezi nabídkou volných pracovních míst a poptávkou po nich (viz Kettner 2012: 15ff).

3. Výzkumná otázka a cíl výzkumu Po zodpovězení výzkumné otázky by měl být získán vhled do procesů, strategií a 12


rozhodování podniků. Měla by být zodpovězena otázka, jak může být řešena problematika kvalifikovaného personálu skrze vyšší zviditelnění podniků, a jak ji zapracovat do regionálních MSP. Z výsledků by měla být odvozena praktická opatření pro osoby nebo instituce, která by měla pomoci při řešení problému nedostatku kvalifikovaných pracovních sil nebo těm, kteří jsou zasažení nebo uvažují o zavedení konceptu Employer Branding

Na základě výše uvedených úvah a teoretických předpokladů je hlavním cílem této práce je odpovědět na následující tři otázky: 1. Jak je nedostatek kvalifikovaných pracovníků vnímán MSP v jižních Čechách a Horním Rakousku? 2. Jak má být navržen Employer Branding v MSP v regionech jižních Čech a Horního Rakouska? 3. Jaké strategie podniky sledují, aby se vyrovnaly s nedostatkem kvalifikovaných pracovních sil?

4. Výzkumné metody a design výzkumu Odpověď na výzkumnou otázku je spojena s cílem získat poznatky o sociálních jevech. Z důvodu jejího holistického charakteru jsou případové studie/metody zaměřebny na výzkum praktických témat, jako je chování malých skupin, nebo vhodnost řídících a organizačních procesů (Yin, 2009). To je možné skrze analýzy, vztahy mezi konceptem Employer Branding a nedostatkem kvalifikovaných pracovních sil nebo mezi vnitřním rozhodováním v podnicích a následnými efekty na oblast personálních resp. lidských zdrojů (viz Yin, 2009, str.17).

Analýza je založena na designu Multiple Case-Study, ve které jsou generovány případy nebo "kauzy" dvojího typu (a/ předvídatelně podobné případy nebo b/ předvídatelné kontrastující případy). Základním cílem je reprodukovat výsledky mezi případy.

V prvním výzkumném kroku bylo provedeno stanovení teoretického rámce pilotního projektu. Výzkumné otázky jsou založeny na výsledcích předchozího komplexního kvalitativního výzkumu, dotazník byl vyvinut souběžně a byl podorobe Pre-testu. Výzkumná práce zahrnovala i rešerše a studium literatury.

Výběr případů proběhl v návaznosti na tzv. „replication logic“ (Yin, 2009), kde jeden podnik představuje jednu jednotku analýzy. Celkem bylo realizováno osm případových studií, se šesti MSP z Horního Rakouska a dvou MSP z jižních Čech. S ohledem na výzkumnou otázku, musely splňovat následující podmínky: 13


•

Regionální podnik z Horního Rakouska nebo jižních Čech

•

Podnik je MSP

•

Geografická poloha v příhraničním regionu severního Horního Rakouska nebo nejjižnější části české republiky

4.1 Sběr a třídění dat Pro sběr dat byly jako datové zdroje použity interview, pozorování a byly použity artefakty ze šesti podniků v Horním Rakousku a dvou podniků v jižních Čechách. (viz Tab. 2).

Tab. 2: Přehled datových zdrojů

Přehled datových zdrojů Horní Rakousko (6 případových studií) Interviews Zaměstnavatelé: 7 Kvalifikované pracovní síly: 6 Učni: 2 Experti: 1 Pozorování Podniky: 6 Artefakty Domovské stránky podniků Nabídky pracovních míst Firemní brožury

Jižní Čechy (2 případové studie) Interviews Zaměstnavatelé: 2 Kvalifikované pracovní síly: 0 Učni: 0 Pozorování Podniky: 2 Artefakty Domovské stránky podniků

Zdroj: vlastní zpracování

•

Interviews

Face-to-face strukturované rozhovory s podnikateli (zaměstnavatelská perspektiva) a zaměstnanci (zaměstnanecká perspektiva). Rozhovory trvaly od 30 minut do dvou hodin. Jednotlivé kategorie průzkumu zahrnovaly: -

Employer Branding aktivity

-

Vnímání nedostatku kvalifikovaných pracovních sil

-

Interní a externí komunikace na bázi Employer Branding

-

Nábor pracovníků

-

Hodnoty podniků, regionu, zaměstnavatelů a zaměstnanců

K tomu proběhlo interview s expertem, jež v rámci těchto katergorií vyniká vzhledem k jeho specifickým odborným znalostem.

• Pozorování Bylo prováděno během návštěv v podnicích a umožnilo získat doplňující informace o podnicích. 14


• Artefakty Veřejně přístupné položky, jako jsou např. domovské webové stránky, prospekty, nabídky práce nebo brožury, poskytly dodatečné informace o podnicích. Výběr podniků (Cases) proběhl na bázi metody "vědomého výběru" z partnerů projektu. Z tohoto seznamu podniků byly vybrány a kontaktovány firmy, které souhlasily s účastí v projektu zapojením v případových studiích.

Z Tab. 3 je patrno, že že pět podniků v obou zkoumaných regionech (Horní Rakousko a jižní Čechy), jsou malé podniky s 10 až 49 zaměstnanci (včetně učňů). Tři podniky jsou střední, s počtem zaměstnanců od50 do 249 (včetně učňů). Podniky jsou rozděleny do třech skupin: řemesla, průmysl a obchod. Všechny podniky v obou regionech jsou vedeny zakladately podniku nebo jejich nástupnickými generacemi.

Střední podniky mají své vlastní personální oddělení (Horní Rakousko a jižní Čechy) a podnikovou radu (pouze Horní Rakousko). Zde je patrný rozdíl ve vzdělávacím systému: Všech šest podniků v Horním Rakousku nabízí vzdělávací výcvik (výcvik učňů nebo interní vzdělávací systém), naproti tomu ve vybraných podnicích z jižních Čech vzdělávání ani výcvik neprobíhají. Toto může být přičítáno k rozdílům ve vzdělávacích systémech obou zemí. V Rakousku je výcvik učňů propojen se zaměstnáváním v podnicích, zatímco vzdělávání lidí, kteří získají příslušné kvalifikační osvědčení, se v České republice provádí pouze na odborných školách a podniky působí jen jako partner pro realizaci praxí (viz Gries, J./Lindenau, M. et. Al. 2005: S. 73; jobtour).

Tab. 3: Vybrané charakteristiky podniků Branže

PZ

Učni

Podnik

PR

HR

Vnitropodnikové

Vedení

vzdělávání

podniku

Zakladatelé

Horní Rakousko U1

průmysl

90

0

Freistadt

ano

ano

ano

U2

průmysl

116

14

Perg

ano

ano

ano

Zakladatelé (4. Gen.) Řemeslo/ruční U3

výroba

12

4

12

2

Řemeslo/ruční U4

výroba

Freistadt UrfahrUmgebung

15

ne

ne

ano

ne

ne

ano

Zakladatelé (3. Gen.) Zakladatelé (1. Gen.)


Řemeslo/ruční U5

výroba

U6

Obchod

9

3

Freistadt

ne

ne

ano

13

4

Rohrbach

ne

ne

ano

Zakladatelé (3. Gen.) Zakladatelé (2. Gen.)

jižní Čechy Řemeslo/ruční U1

výroba

10

0

Kaplice

ne

ne

ne

Zakladatelé

185

0

Kaplice

ne

ano

ne

Zakladatelé

Řemeslo/ruční U2

výroba

Zdroj: vlastní zpracování na základě Case Studies Zkratky: PZ = počet zaměstnanců, PR = podniková rada; HR = personální oddělení, Gen. = generace; * Vnitropodnikové vzdělávání = Učňovská příprava nebo interní vzdělávací systém

4.2 Analýza dat Data byla analyzována prostřednictvím MAXQDA, analytického software pro analýzu kvalitativních dat, podle požadavků Mayringovy obsahové analýzy dat. (viz Kuckartz 2007, Flick 2006). Jo datová základna pro analýzu byly použity přepsané rozhovory, pozorování, poznámky a shromážděné artefakty.

5. Výsledky Po vypracování teoretického rámec a navržení metodického přístupu pro tento pilotní projekt, se tato kapitola následně zabývá výsledky realizovaných případových studií.

5.1 Vnímání nedostatku kvalifikovaných pracovních sil a podnikové vazby Vnímání nedostatku kvalifikovaných pracovních sil je od podniku k podniku různé. Předmětem diskuzí je především téma nedostatku učňů. Některé podniky se tím cítí přímo dotčeny,

další

podniky

však

situaci

vnímají

spíše

nepřímo

skrze

znepokojení

spolupracujících nebo konkurujících subjektů. Situace v blízké budoucnosti bývá hodnocena v tom smyslu, že bude „hůř“ při hledání kvalifikovaných pracovníků, příp. učňů. Z dlouhodobého pohledu bývá přesto zmiňován pozitivní vývoj, ale ten je, mimo jiné, vysvětlován tím, že dochází k přesycení absolventů vysokoškolského vzdělávání, a v důsledku toho zřejmě dojde ke změně obrazu učňovského vzdělávání. Jak ukázala analýza, oslovené podniky z Horního Rakouska zmiňují především nedostatek kvalifikovaných, motivovaných a zajímajících se učňů. Tyto poznatky jsou uváděny i ve vědecké literatuře. Již Beck (viz 2012, str. 14) se odkazuje na vnímání obecným nedostatkem kvalifikací a osobních dovedností učňů žadatelů. Tyto poznatky byly obsaženy i 16


ve shromážděné odborné literatuře. Beck (viz 2012, str. 14) se odkazuje na vnímání obecného nedostatku kvalifikací a osobních kompetencí učňů- žadatelů o práci.

Podle podnikatelů přispívají učni vyškolení v podniku k dlouhodobému ekonomickému a sociálnímu blahobytu a proto považují současnou situaci za problematickou. "Přežíváme především díky učňům, které si my sami vzděláváme a kteří také z větší části potom zůstávají v podniku“ (Podnikatel) "Dnes dobrý učeň je zítra dobrý kvalifikovaný pracovník a kvalifikovaní pracovníci nepřilétají jako pečení holuby, ty si musíš sám vychovat, vyprodukovat."(podnikatel) Podnikatelé mají velký zájem na kvalitě svého podniku – s jeho produkty, službami a vztahy. To bude udržovat kvalifikovanou pracovní sílu, s dlouhodobým závazkem odborných znalostí společnosti a dobrých vztahů vnitřních struktur. To znamená zachovávat si kvalifikovanou pracovní sílu, s dlouhodobým závazkem a znalostí podnikového Know-How a dobrou vnitřní strukturou vztahů. Výcvik učňů reflektuje ze strany podniků také zájem na dlouhodobých úvazcích zaměstnanců, v souladu s obecnými cíli Employer Brandingu. Obdobně je nahlíženo ze strany většiny podniků také na potřebu nízké míry fluktuace. Také doba trvání pracovního poměru zaměstnanců podléhá, především u malých podniků, s lety či desítky let trvajícím zaměstnáním, malým změnám a je velmi konzistentní. Zájem o dlouhodobé úvazky bývá zdůrazňován jak ze strany zaměstnanců, tak ze strany zaměstnavatelů. Kromě toho zprostředkovává pracovníkům, podle dotazování jejich přání a potřeb s ohledem na pracoviště, obraz spokojených a skromných zaměstnanců.

Při pohledu na situaci v jižních Čechách, tak nebyl u obou podniků podílejících se na Case Studies zmiňován nedostatek kvalifikovaných pracovních sil ani učňů (nedostatek učňů se odvíjí od rozdílnosti vzdělávacího systému).3 Podobně jako bylo zaznamenáno u podnikatelů v Horním Rakousku, ze strany obou jihočeských podniků byl také zdůrazňován prvořadý zájem o dlouhodobé pracovní úvazky, což se odráží v nízké hladině fluktuace.

Obecně je známo, že vazba k podnikům nemůže být založena jen na bázi dobrých kolegiálních / přátelských vztazích, ale závisí také na dalších příčinách. Kühl (viz 2011: S. 40) rozlišuje mezi čtyřmi mechanizmy utváření vztahu: donucení, identifikace, atraktivita 3

Navzdory tomuto výsledku se Česká republika potýká se značným nedostatkem absolventů učňovského školství

17


činností a vztahy. Vazby z donucení vznikají, když jsou lidé omezováni v jejich svobodné volbě a osobních zájmech nebo když bývá stav podřízenosti udržován prostřednictvím sankcí nebo hrozeb. Vazby založené na identifikaci je dosaženo, když pracovníci jednají s motivací, protože jsou tématem, jímž se zabývají, sami fascinováni a mohou se identifikovat s hodnotami a normami organizace. Vazby skrze atraktivní činnosti jsou vytvořeny atraktivitou samotné věci. Vazby díky kolegiálním vztahům působí jako další pobídka k ostatním mechanismům utvářejícím vazby. V realitě se zpravidla vyskytují kombinace těchto čtyř mechanismů utváření vazeb.

V podnicích, které jsme zkoumali, je vnímána především vazba skrze identifikaci, atraktivitu činností a vnitřní vztahy.

5.2 Faktory ovlivňující nábor učňů Mnoho interních a externích faktorů ovlivňuje positivní nábor učňů na učňovská místa. K externím faktorům jsou přiřazovány například demografické a hospodářské změny. Podniky bývá také zdůrazňován negativní image učňů, zejména v souvislosti s určitými povoláními nebo odvětvími. Tento ovlivňující faktor je spojen nejen s ekonomickými faktory (např. mzdy), ale také je úzce spjat se sociálními a osobními ideály, hodnotami a (přetrvávajícími) tradicemi. Ty bývají opětovně předávány prostřednictvím společenských institucí (např. školy, média) a sociálního okolí (např. rodina, přátelé). Instituce a sociální okolí (např. vrstevníci) fungují zvláště také jako názoroví vůdci a mají proto vliv na mladé lidi a jejich rozhodovací procesy Úsilí o dosažení vyššího vzdělání, na rozdíl od absolvování učňovského výcviku, je tak atraktivnější volbou, je často vnímáno jako atraktivnější možnost.

Interní faktory, které způsobují deficit kvalifikovaných pracovníků a učňů v podnicích, jsou viděny jak podnikateli, tak zaměstnanci a jsou také spojovány s odpovědností, kterou mají zaměstnavatelé vůči zaměstnancům. Jak je zakotveno v konceptu budování značky zaměstnavatele, jde zde konkrétně o kvalitu vnějších vztahů a jednání se zaměstnanci, což má vliv na vnitřní a vnější vnímání atraktivity společnosti. Jak je také zakotveno v konceptu Employer Branding, jde zde zejména o kvalitu interních vztahů a o zacházení se zaměstnanci, což má vliv na vnímání podniku zevnitř i zvenku.

Dalšími ovlivňujícími faktory jsou specifické hodnoty regionu a lidí, kteří tam žijí. Naše analýzy ukazují, že lidé z Horního Rakouska ocení konkrétní kvality jako je „tvrdě pracující,

18


"spolehlivý", "důvěryhodný" nebo "loajální". Tyto kvality byly zjištěny u městských (velkých) podniků a nábor učňů a kvalifikovaných pracovníků se etabloval z této oblasti. Další ovlivňující faktory, které byly zmíněny, jsou: nedostatky v regionální infrastruktuře, množství možností volby, sociální a individuální procesy změn, tak rozdílné osobní potřeby a očekávání při volbě pracovních míst.

5.3 Spolupráce a sítě U dotazovaných podniků dochází ke kooperaci a využívání (sociálních) sítí mezi podniky pro jejich potřeby v různé intenzitě a k různým účelům. Klasická bývá kooperace a spolupráce s lokálními vzdělávacími institucemi, s úřady práce a subjekty poskytujícími služby v oblasti trhu práce a se zájmovými skupinami. Tyto sítě a kooperace nejsou vždy vnímány pozitivně všemi podnikateli.

Například bývá zdůrazňována nutnost silné, kooperativní, nezávislé, nestranné a upřímné obhajoby zájmů, specielně zejména pro MSP. Nízký respekt a byrokratické překážky, jakožto bezdůvodné zasahování do podnikání nebo do odvětví nebo vzájemné nepochopení vedou k diskrepancím a emocionálně negativně nabitým náladám podnikatelů.

Při spolupráci s místními vzdělávacími organizacemi byly při analýze zaznamenány i kontraproduktivní procesy. Na jedné straně jsou vzdělávací instituce zapojovány jako firemní partneři a společné aktivity přitahují zájem učňů, na straně druhé na školách často přetrvává negativní obraz učňovského vzdělání a žáci (včetně těch, kteří jsou talentovaní pro výkon praktické profese) bývají stimulováni k dalšímu akademickému vzdělávání.

Sítě a spolupráce mezi zkoumanými podniky v Horním Rakousku a jejich síťoví a kooperující partneři slouží k ekonomickým i sociálním účelům. Tyto se vyvinuly, v rozporu s dosud existujícím konkurenčním smýšlením v hlavách jiných podniků, aby uznávali vysoké hodnoty:

[...] Já nevidím své konkurenty jako protivníky, ale zejména jako kolegy a je to nádhera, když někdo dnes má kolegy, s nimž může upřímně mluvit, kterým se dá věřit, a když se jednomu zrovna nedaří, že si společně pomohou. Partner nikoli protivník, to si nejsem jist, že by to v dnešní době šlo bez spolupráce."(Podnikatel)

Také z pohledu experta vyplývá, že se jedná o nutnost:

„Takže my musíme mnohem íce myslet na budoucnost, což znamená rozvíjet 19


spolupráci, neboť ze spolupráce nakonec plynou výhody každému.“

V rámci této kooperace mohou být například vytvářeny společné strategie pro realizaci společných podnikatelských nebo odvětvových zájmů.

5.4 Funkce, vlastnosti a hodnoty regionálních MSP

MSP v regionálním prostoru se vyznačují množstvím specifických hodnot, vlastností a funkcí. Zvláštní hodnotou je, jak podnikatelé získávají své pracovníky pro podnik/ání, aby přispěli k ekonomickému a sociálnímu úspěchu podniku. Co se týče zachování autentičnosti, jak je zakotveno v konceptu Employer Branding, bývá toto vnímání požadováno jak ze strany zaměstnavatelů, tak ze strany zaměstnanců. Naše analýza toto potvrzuje u námi zkoumaných podniků, Z naší analýzy jasně vyplynuly pracovní vztahy založené na pocitu vzájemnosti. Proto je spatřována "legrace v práci" z obou stran jako předpoklad pro dobré pracovní vztahy. Slova, která tyto vztahy dokreslují, jsou: hrdost a identifikace. Oba tyto faktory vypovídají o dobrém základu pro Employer Branding.

Kromě toho se podniky z Horního Rakouska vyznačují intenzivní identifikací s regionem a zajímají se o jeho rozvoj. To se odráží v jejich účasti na případové studii a bylo to podpořeno slovy "Horní Rakousko je blízké mému srdci!". Ostatní hodnoty jsou: jistota pracovních míst, vzájemná odpovědnost a vzájemná důvěra.

Zaměstnanci bývají zapojováni do rozhodovacích procesů, jako například v personálních záležitostech, pracují v transparentním prostředí s jednoduchými strukturami a vyšší flexibilitou v rozhodovacích procesech a v oblasti řízení změn. Inovační a rozvojový potenciál je vysoký, růst podniků nízký (většinou o to usilují podnikatelé) kvůli tomu, aby zůstaly ekonomicky stabilní a udržitelné.

Pro podnikatele je „kvalita“ pracovníků důležitý faktor. Proto jsou budoucí zaměstnanci a učni vybíráni se zvláštní obezřetností, co se týče jejich kvalifikace a (sociálních) kompetencí. Čím menší je podnik, tím těžší je držet si "destruktivní" zaměstnance, neboť pracovní zatížení se přenáší na ostatní zaměstnance a způsobuje podniku hospodářské a sociální obtíže: „[…] to si snad může dovolit unést větší podnik, než nějaký malý podnik. Protože když

pracovníci dnes říkají: „Šéfe, přece nemohu být k ničemu potřebný, je třeba zamést dvůr.“, jenže já nemám tak velký dvůr, aby mohl být zametán celý den.“ 20


(podnikatel. 9 zaměstnanců)

Právní faktory (např. ochrana proti propouštění) a sociální faktory (např. sociální odpovědnost), také následně komplikují revizi těchto rozhodnutí. Avšak ve větších podnicích: „"Nemáme ještě ani jednoho zaměstnance, který by byl krátce po přijetí vážně nemocen, a kdyby nyní po dlouhý rok nedocházel, pak by rok nic nedostal, to je tak. Myslím, že 10 týdnů musím zaplatit tak jako tak, a zbytek pak platí zdravotní pojišťovny, ale Syřané [...] by už nedostali žádné rodinné přídavky, což málokdo ví. Cizinci, ti nic nedostanou. A aby mohli získat rakouské občanství, musí mít pracovní místo. A když nyní odhlédneme od psychického stresu a a a. Tedy pak jsem mrtvý. A nikdo s tím nic neudělá. A spoustě firem je to jedno. Nákladový faktor, nic nevydělává, nashledanou. A u nás je to člověk.“ (podnikatel, 116 zaměstnanců) Nejvyšším motivačním faktorem k práci, jak ukázala naše analýza, jsou vedle příjmů, pozitivní vztahy mezi kolegy a k zaměstnavateli/lům v jeho/jejich pozici jakožto nadřízeným/ného, stejně jako v jejich/jeho pozice jako člověka. Tyto vztahy jsou založeny jak na individuálních tak na regionálních hodnotách, jako jsou vzájemná důvěra, vzájemný respekt, vzájemné porozumění, kvalita. Ve většině zkoumaných případů jsou pracovní vztahy propojeny s privátním prostorem a vyvíjejí se z nich nebo jsou od nich odvozovány přátelské vazby. Obecné znaky rozlišující MSP a velké podniky/koncerny jsou uvedeny v Tab. 4. V Tab. 5 jsou následně ukázány jak charakteristiky / hodnoty, tak příležitosti a rizika MSP:

Tab. 4: Porovnání vlastností mezi MSP a velkými podniky Vlastnosti Finanční pobídky (např. plat, benefity) Možnosti rozvoje

MSP

Velké podniky / koncerny

možné pouze v omezené míře

možnost široké a pestré nabídky

téměř žádné (plochá hierarchie, malý počet míst) Často nejsou k dispozici žádné

Organizační struktura

popisy náplně práce a žádné služební pozice •

široké spektrum úkolů, větším

rozmanité

jsou dostupné ve větším počtu a jsou transparentní •

mohou být omezeny

objem rozhodování Řízení

•

malé možnosti dělby práce a

•

dělba práce a delegování jsou ilnější

delegace úkolů •

objem úkolů a rozhodovací prostor

vedení je spíše generalistické

21

•

vedení je více specializováno


Podnikové klima

často velmi dobré

vysoká anonymita

Zdroj: vlastní zpracování na základě Buckesfeld 2012, S. 19 Tab. 5: Vlastnosti/hodnoty a příležitosti/rizika MSP MSP Vlastnosti/Hodnoty •

jistější pracovní místo

•

zajímavé, pestré a

MSP Příležitosti

MSP Rizika

odpovědné pracovní zařazení •

snadné sladění práce a kvality života

•

•

jednoduchá, elegantní, řiditelná struktura

blízkost pracovního místa pro dojíždějící

•

flexibilita

•

vysoká identifikace

•

rychlá reakce na změny

•

externí podpora je nízká

•

rodinné/přátelské struktury

•

jednoduché a rychlé

•

řízení rizik

•

vzájemně sdílený pocit

komunikační kanály

•

MSP jako nositelé úpadků podniků

•

zvýšené riziko v případě rychlého

zodpovědnosti

•

vzájemná důvěra

•

důvěra

•

konkurence nižší než ve

•

žádná anonymita v podniku

•

městě •

růstu firmy

vysoký inovační a rozvojový

•

vědomí identity

•

dlouhodobé úvazky

•

pomalý a vytrvalý růst

•

nízká fluktuace

•

jednodušší budování identity

•

kvalita produktů

•

zaměstnanci jako

„destruktivní“ pracovníci jsou obtížně zvladatelní

potenciál

rozhodovatelé „zaměstnanci jako druhotní podnikatelé“ Zdroj: vlastní zpracování na základě Case Studies

V návaznosti na zde představené vlastnosti, charakteristiky a potenciál regionálních MSP a taktéž jejich individuální vlastnosti, mohou být navržena opatření pro cílený nábor kvalifikovaných pracovníků a učňů

5.5 Strategie náboru pracovníků

Podniky se snaží prostřednictvím různých opatření (regionální veřejné práce, kooperace, interní pobídky, atd.) upozornit učně na podnik a na nabídky atraktivních pracovních míst. Kromě tradičních kanálů (např. místní média, firemní webové stránky, úřady práce) je za neúčinnější strategii náboru pracovníků považována word-of-mouth propaganda. Její využívání nespočívá jen v jednoduchosti jejího užití, ona přináší podnikatelům i určité výhody: nemusí vynakládat žádné finanční prostředky a díky uplatnění word-of-mouth 22


propagandy je uváděn do pohybu předvýběr, resp. selekční proces v rámci sítě, přičemž bývají oslovování pouze potenciálně vhodní pracovníci. Strategie word-of-mouth propagandy v rámci sociálních vztahů a sítí podniku bývá schopna samostatného života a nebývá využívána pouze při náboru pracovníků, ale také při zviditelňování podniku navenek, kvazi také jako marketingová strategie pro přilákání nových zákazníků. To zvyšuje povědomí a zviditelňuje podnik a je přínosem pro náborový proces. Dalšími aktivitami k posílení sociální sítě jsou odvětvová a neodvětvová partnerství podniku, spolupráce s regionálními spolky, svazy nebo institucemi, dobrovolná členství a akce zaměřené regionálně a nadregionálně a pro cílové skupiny.

5.6 Povědomí o termínu „Employer Branding“ Povědomí o termínu „Employer Branding“ je u podniků různé, v túto analýze bylo zaznamenáno především u velkých podniků. Podnikatelé, specielně z malých podniků, jsou mnohem silněji vtaženi do každodenní operativní činnosti a navíc odpovědní za plnění administrativních, organizačních a personálních úkolů: „[…] dneska jsem císař, který musí být holkou pro všechno, já myslím, že dělám všechno […].“ Naproti tomu podnikatelé ze středních podniků jsou ve strategických funkcích manažera/manažerky více zakotveni. Proto se zdá být reálný argument, že povědomí o pojmu Employer Branding závisí také na velikosti podniku: „Co jako truhlář mohu znát z marketingu?“ (podnikatel, 9 zaměstnanců) „Pod Employer Branding vidím neměměcký nebo novoněmecký pojem, já říkám, to je cesta ke společnému podnikání a když se mi nakonec dostane do srdce, které spolupodnikatelem je, pak mám 100% Employer Branding.“ (podnikatel, 90 zaměstnanců) V jižních Čechách nicméně termín „Employer Branding“ neznali ani v jednom z obou zkoumaných podniků.

Výzkumná práce ukázala, že malé a střední podniky z velké části jednají a rozhodují na základě pragmatických a praktických úvah. Bez ohledu na to, zda termín je podnikům znám či ne, měl každý zkoumaný podnik svoji individuální strategii jak dosáhnout atraktivity podniku pro potenciální a současné pracovníky. Tyto poznatky jsou v souladu se studií Böttgera (2012), který se odkazuje na skutečnost, že každý podnik bez ohledu na velikost a strukturu nějakou „Employer Brand“ má, bez ohledu na to, zda definice (nebo synonymum) Employer Branding pro tento účel užívá či ne. 23


5.7 Oblasti napětí Empirické výsledky ukazují, že Employer Branding je ve své roli v boji proti nedostatku kvalifikovaných pracovních sil, popř. učňů, složitý proces, zakotvený v různých konfliktních oblastech, jako je jednotlivec vs. společnost, individuální vs. společenské zájmy, kooperace vs. konkurence, tradice vs. inovace. Tyto oblasti střetů pak vytvářejí základ pro různé oblasti změn (viz Obr. 3).

Obr. 3: Oblasti napětí „Employer Branding“

Zdroj: vlastní zpracování na bázi Case Studies

Oblast napětí Jedinec & společnost: Jedinec je součástí společnosti a častokrát je jí ovlivňován. Rozhodovací procesy jednotlivce jsou mnohokrát výsledkem společenských faktorů, které na jednotlivce působí.

Otázky, které z toho vyplývají, jsou například: „Co činí podnik atraktivní pro zaměstnance?, Jaký image má učňovský výcvik?“, „Jaký image mají MSP?“, „Jaký vliv na osobní rozhodovací procesy má sociální okolí (rodiče, učitel, přátelé)?“, „Jaký image mají různé zájmové skupiny?“, „Jak bývají vnímáni regionální zaměstnavatelé v protikladu k 24


městským zaměstnavatelům?“

Oblast napětí Individuální zájmy & společenské zájmy: Obě tyto oblasti souvisí s obecnými zákony a předpisy, jež individuální případ podnikatele ponechávají stranou a specifické problémy podniku konfrontují s obecnými zákony a předpisy. Mohou se pak projevovat nedorozumění a odchylky mezi těmito dvěma oblastmi a mít negativní dopady na podnik.

Otázky, které z toho vyplývají, jsou například: „Do jaké míry a kde jsou obecné zákony a předpisy prospěšné nebo obstrukční ve vztahu ke specifické situaci MSP?", „Jakou roli pro MSP hrají zájmové skupiny?“, „V jakých oblastech zde dochází k diskrepancím?“, „V jakých oblastech probíhá dobrá spolupráce?“, „Jaké problémy podnikům vznikají kvůli politických nebo legislativním rozhodnutím?“ „Jaký vliv mají politická nebo legislativní rozhodnutí na Employer Branding?“, „Kde je potřeba učinit změny?“

Oblast napětí Kooperace & konkurence: Tyto oblasti napětí poukazují na nutnost poodstoupit od všeobecné „provincionality“ a od nepotřebného „konkurenčního smýšlení“ a přijmout síťování a spolupráci jako pozitivní faktor.

Otázky, které z toho vyplývají, jsou například: „Do jaké míry konkurují nebo spolupracují pracovníci mezi s sebou?“, „Jaké jsou důvody pro spolupráci mezi podniky?“, „Z jakých důvodů si podniky konkurují?“, „V jakých oblastech má spolupráce smysl?“

Oblast napětí Tradice & Inovace: Z analýzy vyplynulo, že (podnikatelské) tradice bývají často velmi úzce spjaty se specifickými tradicemi, nebo (firemními) hodnotami. Častokrát však musí být i hluboce zakořeněná tradice porušena z důvodu urychlení dalšího rozvoje. Ve venkovských oblastech bývá často vysoce uznávanou hodnotou právě zachovávání tradic, a tak a tak jsou podnikatelé (a jejich následníci) často stavěni mezi požadavek na zachování tradice a (sociální/politickou) poptávku po inovacích. Podnikatelé by měli najít optimální a individuální rovnováhu mezi těmito dvěma oblastmi tak, aby jejich podnik byl atraktivní pro cílovou skupinu.

Otázky, které z toho vyplývají, jsou například: „Co má zůstat zachováno?“, „Co může být opuštěno a co obnoveno?“, „Jak jsou podniky otevřené/zajímající se vůči novému, vůči strukturálním změnám, nebo vůči novým přístupům, jako je například.koncept Employer Branding?“ 25


5.8 Oblasti změn a návrhy na opatření V právě odvozených oblastech napětí v budování Employer Branding, lze nyní přiřadit oblastí změn, které jsou uvedeny níže:

Oblasti změny Tradice & Inovace: Chcete-li být podnik atraktivní, tak to dnes znamená více než jen poskytovat práci a pravidelnou výplatu. Argumenty z minulosti, jako například: "[...] že zaměstnanec musí být rád, že má nějakou práci, [...]" v dnešní době již nemohou být tak jednostranně uplatňovány, jak tvrdí odborníci, protože: „[...] podnikatel musí být přinejmenším vděčný za to, že má dobré zaměstnance. " A i když převládá nerovnováha v úrovni vyspělosti a v oblasti finančních a lidských zdrojů mezi velkými podniky a MSP, mohou i malé podniky také reagovat na konkurenci, a to prostřednictvím jejich specifických, inovativních, kreativních a velmi solidních opatření (viz Beck 2012, S. 15).

Oblast změny Jednotlivec & Společnost: Je nezbytné, aby podniky rozhodující faktory, jako jsou některé firemní hodnoty nebo vlastnosti transportovaly vně, aby cílové skupiny (pracovníci, učni) zaměřili svou pozornost na podnik. kromě toho by měly být pobídky pro cílové skupiny a stávající zaměstnance vytvořeny tak, aby přinesly pozitivní efekt na povědomí o podniku, aby se prodloužila doba, po kterou trvají pracovní úvazky zaměstnanců (pokud si to podnikatel přeje) a fluktuace pracovníků se udržela na přijatelné úrovni.

Aby bylo možno v podniku reagovat na nedostatek kvalifikovaných pracovních sil a učňů, musí se každý podnik vypořádat s problémem pasivního přístupu a v rámci svých možností začít být aktivní. Je na odpovědnosti každého podnikatele, zda vzdělává či vede výcvik učňů ve vlastním podniku, aby jej učinil atraktivním jak jen to je možné a toto prezentoval navenek. Proto také musí požadované cílové skupiny (učně, žáky končící školní docházku, migranty, atd.) oslovovat odpovídajícím způsobem podle jejich specifických potřeb, aby vstoupil do povědomí. Není-li požadovaná cílová skupina (učni) k dispozici, může být například definována nová a alternativní cílová skupina. Jako hlavní kritérium při výběru personálu nebo učňů bývá podnikateli a pracovníky opakovaně zmiňováno „sladění“ nových zaměstnanců se stávajícím týmem. Pro úspěšnou integraci v podniku musí být integrační úsilí vyvinuto všemi zúčastněnými. Podnikatel/podnikatelka musí být také flexibilní a sám o sobě se přizpůsobovat měnícím se sociálním podmínkám, tak jako tento podnikatel: "[...] šéf musí jít s dobou [...]."

26


Employer Branding může být trvale úspěšný, pokud je pozitivní obraz manifestován skrze hlavy podnikatelů. Předpokládá spolu s ochotou zpochybňovat dosavadní tradice a hodnoty posun k reflexi a na tomto (sebe)poznání stavění nových norem. Na podnikatele může mít z vnějšku. vliv také povědomí Zde mohou například působit různé instituce cílenými akcemi nebo opatřeními, aby se Employer Branding dostal na pořad dne a byl předmětem (žádané) komunikace praktiků a pragmatiků, v duchu tvrzení méně teorie – více praxe.

Oblast změny Kooperace & Konkurence a Oblast změny Individuální- & společenské zájmy: Ze strany podniků a veřejných institucí bylo již vyvinuto mnoho úsilí, aby bylo zlepšeno image učňovského vzdělávání. Přesto bude nutná větší spolupráce, síťování a synergie mezi různými aktéry. Podnikatelé, s cílem navázat k podniku pracovníky s dlouhodobými pracovními úvazky, musí požadovaným cílovým skupinám nabídnout učňovský výcvik nebo pracovní místa jako atraktivní volbu. Toho mohou dosáhnout skrze klasické nebo alternativní komunikační kanály, jež musí stále udržovat a rozvíjet, aby oslovily požadované cílové skupiny.

Komunikace positivních regionálních aspektů (např. hodnot a charakteristik) u posilování positivního image regionálních MSP jakožto atraktivních zaměstnavatelů může být pojato jako komplexní strategie, aby byli v regionu udrženi budoucí kvalifikované pracovní síly a učni. V konečném důsledku musí být tyto pozitivní aspekty komunikovány dovnitř i navenek a musí být žity.

Jak také argumentuje Beck, podnikatelé budou v budoucnu čelit výzvám jak si udržet potenciální, aktuální a bývalé pracovníky a přesvědčovat je svoji jedinečnou atraktivitou jz pozice zaměstnavatelů. Aby je bylo možné přesvědčit, je nutné znát preferované cílové skupiny. Jsou-li učni preferovanou skupinou, je nutné vědět, kde tuto skupinu hledat, jak a s jakými informacemi ji oslovit, jak s ní komunikovat a jakým způsobem činí svá rozhodnutí (viz Beck 2012, S. 7).

Ve školách by měl být předkládán neutrální a objektivní obraz učňovského vzdělávání, také by mělo být reagováno na specifický (praktický) talent žáků/žákyň aby mohla probíhat spolupráce mezi školou a podniky. Může být jen prospěšné, když bude uplatňována vyšší míra objektivity vůči učňovskému vzdělávání. To může být také institucionálně podpořeno.

Výsledky z jižních Čech ukazují, že pro MSP je nutné, aby jejich atraktivita a konkurenceschopnost byly posilovány, a aby se staly vnímavější vůči vlivu Employer Brandingu. Mnoho českých podnikatelů dělají nábor pouze prostřednictvím svých produktů a 27


služeb, bez ohledu na to, aby byli vnímáni také jako atraktivní zaměstnavatelé. Na to, aby si zajistili udržitelný nábor kvalifikovaných pracovníků, musejí být specielně v jižních Čechách rozvinuty a realizovány rozmanité podnikatelské strategie, které budou orientovány na Employer Branding.

Navazující výzkumná práce Zajímavě se jeví výzkum, který by byl koncentrován na oblaasti nových forem náboru a tréningu učňů nebo kvalifikovaných pracovníků. Dále by mohly být zahrnuty výzkumy hodnot/potřeb/motivačních faktorů mladých lidí nebo dalších specifických cílových skupin (ženy, imigranti, senioři, atd.), aby se podniky staly „podniky první volby“. Cíleně by měly být zaměřeny na MSP/jedince z regionálních/venkovských oblastí.

Kvalitativní/kvantitativní výzkumy mohou být odhalovat nové cílové skupiny, nejen na bázi demografických charakteristik (věk, pohlaví, datum narození), ale zejména na bázi osobních vlastností/preferencí. Například s ohledem na cílové skupiny navržené Boettgerem: "nároční", "vyvážení", "kariérně-orientovaní" nebo "spokojení".

Další průzkumy mohou odhalit „zmizelý potenciál“ a přitom zkoumat pozadí, proč absolventi např. technických oborů následně ve studovaných oborech nepracují a proč se „přestěhovávají“ do jiných oblastí.

Následující tabulka obsahuje řadu možných opatření:

Tab. 6: Možná opatření

28


•

polohování (positioning) podniku orientované na cílové skupiny (např. učni,

společnost

&

Jednotlivec

ženy, migranti, atd.) •

nábor orientovaný na cílové skupiny (nová opatření při provádění náboru)

•

definice alternativních cílových skupin (založené na bázi demografických charakteristik nebo individuálních vlastnostech)

•

interní opatření zaměřená na zaměstnance (např. pro ženy, učně, atd.)

•

Povědomí o potřebách cílových skupin a tomu přizpůsobený nábor

•

vyhledávání nevyužitého / zmizelého potenciálu a motivace k práci

inovace Konkurence společenské zájmy

& & &

individuální

Kooperace

Tradice

v požadované profesi

•

otevřenost a ochota ke změně a reflexe

•

potřeba inovativních /alternativních komunikačních kanálů při komunikaci s cílovými skupinami

•

zpřístupňování Employer Branding také pro MS

•

posilování podniku komunikované navenek jakožto silný kvalitativní faktor

•

budování spolupráce a sítí MSP za účelem posílení regionálních synergií (např. místo rotace povolání

rotace podniků)

•

udržitelná a účinná spolupráce se školami

•

síťování iniciativ a aktivit

•

posilování image učňovského vzdělávání

•

posilování image regionálních MSP jakožto atraktivních zaměstnavatelů

•

učeň: také otázka mobility/ infrastruktury

•

specifická odlišnost odvětví spoluvytváří atraktivní image

•

zmírnění nedostatku pracovních sil a to, jak je toto patrno v podniku

•

pokračování v kvalitativním / kvantitativním výzkumu z hlediska kvality žiivota, hodnot, cílových skupin, a motivačních faktorů

Zdroj: vlastní zpracování na bázi Case Studies

6. Závěr Employer Branding není univerzální a všezahrnující jednostranná strategie To, co může 29


jeden podnik považovat za adekvátní strategii, může být pro jiný podnik straetgii nepřijatelnou. Opatření Employer Brandingu musí na jedné straně podnik začlenit do společenského kontextu, v němž se nachází, a na straně druhé musí brát v úvahu jeho jedinečný charakter (např. podnikatelské cíle, struktura, hodnoty, potřeby zaměstnanců a vedení, produkt, velikost podniku). Každý podnik musí definovat svoji jedinečnou, osobní a osobitou zaměstnavatelskou značku, která bude platit a také bude aktivně žít, a bude splňovat nároky na interní i externí autenticitu. Povědomí o společenském zakotvení a povědomí

o

podnikatelské

individualitě

krom

toho

podporuje

vymezování

se

u

spolupracovníků. Aby mohlo být učiněno zadost klíčovým bodům Employer Brandingu, jako jsou „Důvěryhodnost“ a „Atraktivita“, je nebytné, aby vedení a pracovníci působili ve společné shodě. Povědomí musí být podporováno, proces změny neproběhne ze dne na den, ale spíše se jedná o základní, komplexní a dlouhodobý proces. To vyžaduje od vedení podniků zájem a otevřenost vnímat a řešit problémy, zpochybňovat aktuální struktury a také ochota prošlapávat nové cestičky. Opatření Employer Brandingu nemusí nutně znamenat vydávání velkého množství finančních prostředků, ale spíše ochotu se zásadně zabývat podnikem a také užívání kreativních přístupů při řešení problémových situací. Zejména malé a střední podniky v regionálním prostoru mají nejlepší šance šířit vlastní zaměstnavatelskou značku orientovanou na regionální a nadregionání cílové skupiny prostřednictvím sítí a sociálních vztahů. Zejména MSP mohou díky své strukturální a hierarchické přehlednosti a nízké složitosti vybudovat jednoduchou zaměstnavatelskou značku. Také německá agentura zabývající se Employer Brandingem argumentuje, že MSP mohou být udržitelné s využitím málého počtu procesů a nástrojů. Důležité je, aby byl vzájemně provázané, důsledně uplatňované a živé. (DEBA, Nápověda pro MSP).

6.1 Srovnání jižních Čech a Horního Rakouska Na rozdíl od Horního Rakouska, podle prohlášení podnikatelů ze zkoumaných podniků, se tito podnikatelé nepotýkají s nedostatkem kvalifikovaných pracovníků v regionu jižních Čech. V obou regionech se shodují, že fluktuace pracovníků je nízká. V jižních Čechách byla zmiňována vyšší nabídka pracovních sil než nabídka pracovních míst: „Zájemci o práci klepou na dveře téměř každý den.“ Specifické rozdíly mezi oběma regiony vycházejí z tématu „učeň“. Zatímco v Horním Rakousku podnikatelé silně zdůrazňovali nedostatek učňů, není v očích dotazovaných jihočeských podnikatelů kvůli odlišnému vzdělávacímu systému obou států vnímán nedostatek učňů jako problém4.

Jako nejúspěšnější náborová strategie se jeví ústní propaganda - to znamená, že potenciální 4

Poznámka českého týmu: v Čechách je také pociťován významný nedostatek učňů, případně je vnímána nízká úroveň jejich znalostí a dovedností. Záleží však na konkrétním odvětví činnosti.

30


zaměstnanci budou oslovováni podle motta „zaměstnanci verbují zaměstnance“. Tato strategie náboru prostřednictvím osobních regionálních kontaktů je v Horním Rakousku také silně rozšířena a ve venkovských regionech je běžným znakem. Hodnoty podniků jsou totožné s hodnotami Horního Rakouska, například na zaměstnance je nahlíženo jako na důležitý zdroj. Důvěra, zodpovědnost, kvalita, radost a zájem o práci představují další důležité hodnoty. Vazba pracovníků k podniku je utvářena skrze dobré pracovní podmínky, profesní rozvoj, kariérní příležitosti a různé sociální výhody. Zajímavý faktor je zde především pravidelná výplata mezd, která u některých podniků v jižních Čechách není samozřejmá.

Aktivity v oblasti Employer Branding jsou v jižních Čechách (stejně tak v Horním Rakousku) velmi závislé na velikosti firmy, branži, situaci na trhu práce a stávajících zdrojích. V jižních Čechách nejsou v mnoha případech strategická opatření pro zavedení regionální značky zaměstnavatele uplatňována.

Na závěr lze říci, že tyto dva regiony jsou si, z hlediska hodnot, míry fluktuace, schopnosti udržet si zaměstnance a náboru zaměstnanců, velmi podobné. Existují rozdíly ve vnímání nedostatku kvalifikovaných pracovních sil, rozdíly ve vzdělávacím systému, jakož i ve faktorech ovlivňujících udržení pracovníků.

31


7. Přehled literatury Allert, M. (2012): DEBA – Deutsche Employer Branding Akademie http://www.employerbranding.org/guter_arbeitgeber.php Beck, C. (2012): Personalmarketing 2.0 – Personalmarketing in der nächsten Stufe ist PräferenzManagement in: Personalmarketing 2.0. Vom Employer Branding zum Recruiting. 2. Aufl. Wolters Kluwer Deutschland GmbH: Köln. Böttger, E. (2012): Employer Branding. Verhaltenstheoretische Analysen als Grundlage für die identitätsorientierte Führung von Arbeitgebermarkten. Gabler Verlag: Wiesbaden Buckesfeld, Y. (2010): Employer Branding. Strategie für die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in KMU. Diplomica Verlag GmbH. Hamburg DEBA – Deutsche Employer Branding Akademie (2012): http://www.employerbranding.org Gries, J./Lindenau, M. et. Al. (2005): Bildungssysteme in Europa. Kurzdarstellungen. Institut für Sozialforschung, Informatik & Soziale Arbeit. Berlin: http://www.bertelsmannstiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_dms_11327_11328_2.pdf (dl: 11.06.2013) Jobtour (2013): http://www.jobtour.eu/uploads/EXPAK_AT.CZ/Vergleich_des_osterreichischen_und_tschechisch en_Bildungssystems.pdf (dl: 13.06.2013) Kettner, A. (2012): Fachkräftemangel und Fachkräfteengpässe in Deutschland. Befunde, Ursachen und Handlungsbedarf. Berlin: http://opus4.kobv.de/opus4tuberlin/frontdoor/index/index/docId/3330 (dl: 05.06.2013) Kuckartz, U. (2007): Einführung in die computergestützte Analyse qualitativer Daten. 2nd ed. VS Verlag: Wiesbaden Kühl, S. (2011): Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. 1. Aufl. VS Verlag: Wiesbaden. EBook: http://han.ubl.jku.at/han/spr-ebooksgr/www.springerlink.com/content/q52lmk/#section=921553&page=1 (dl: 11.06.2013) Mayring, P. (2008): Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken. 2nd ed. Beltz: Weinheim and Basel Müller, P. (2012): Einsatz älterer Menschen zur Reduktion des Fachkräftemangels. Eine Analyse in mittelständischen Unternehmen. Gabler Verlag: Wiesbaden Oberösterreichische Nachrichten (OÖN): http://www.nachrichten.at/nachrichten/wirtschaft/Arbeitslosigkeit-bleibt-bis-2016-hoch-Wir-habenkeinen-Fachkraeftemangel;art15,1135758 (10.06.2013) Yin, R. K. (2009): Case study research: Design and Methods. 4th ed. Sage: Los Angeles

32

Employer Branding v regionálních podnicích Zaměstnavatelské značky v příhraničním regionu Horní Rakousko jižní Čechy

Recommend Documents