ELK NIEUW PENSIOENFONDSBESTUURSMODEL STAAT OF

VOORZITTER Dries Nagtegaal, Nagtegaal Bestuur & Toezicht DEELNEMERS David van As, Bestuursbureau bpfBOUW Peter Gortzak, APG Erik Hulshof, Robeco René van de Kieft, ABP, PME, Portaal, PHC, AGH, Patrimonium Henriëtte de Lange, Pensioen is Nu, d'Hooghe Siegman, BPF Koopvaardij, St. Notarieel pensioenfonds Olav Loeber, Psf. F. van Lanschot, Vereniging Toezichthouders Pensioensector, Psf. Holland Casino Steven Schuit, Law Professor, diverse bestuursfuncties

Foto's: Fotopersburo Dijkstra

// RONDE TAFEL PENSION FUND GOVERNANCE

Deze Ronde Tafel is tot stand gekomen in samenwerking met Robeco.

ELK NIEUW PENSIOENFONDSBESTUURSMODEL STAAT OF VALT MET DE MENSEN Door Hans Amesz

Sinds de pensioensector in zwaar weer verkeert, is er ook bij pensioenfondsen veel aandacht voor de manier waarop pensioenfondsen worden bestuurd. Er zijn onder andere aanbevelingen voor een goed pensioenfondsbestuur gedaan, de toezichthouder stelt allerlei eisen aan de bestuurders, waaronder die van deskundigheid, en er moeten nieuwe bestuursmodellen worden gekozen. Financial Investigator organiseerde een rondetafeldiscussie over Pension Fund Governance waarbij de vraag centraal stond wat er op het gebied van pension fund governance geregeld moet worden. Welke criteria zijn van belang voor de keuze van het nieuwe bestuursmodel? Wat hebben we geleerd van de aanbevelingen goed pensioenfondsbestuur? Wat heeft positief uitgewerkt en wat is eigenlijk nog steeds beneden de maat? René van de Kieft: ‘Toen de financiële crisis uitbrak, bleek het model niet effectief te zijn, bijvoorbeeld op het gebied van het toezicht, maar soms ook in het beteugelen van de sociale 52

FINANCIAL INVESTIGATOR

NUMMER 2 / 2013

partners. Dat is lange tijd niet zichtbaar geweest, omdat het de pensioenfondsen financieel heel goed ging. Positief is het enorme commitment van alle betrokkenen. Wat we aanzienlijk moeten verbeteren is de communicatie; daarin lopen we een jaar of tien achter.’ Steven Schuit: ‘De nadruk op communicatie is ongelukkig, omdat het gaat om het verbeteren van de legitimiteit bij

pensioenfondsbestuurders: waarom zit je daar als bestuurder of toezichthouder? Omdat het democratisch gehalte van pensioenfondsen heel gering is, is communicatie algauw een lapmiddel in plaats van een middel dat te maken heeft met verantwoording afleggen. In de nieuwe wetgeving heb je de deelnemers- en pensioengerechtigdenraad, maar er wordt nog steeds niet gepraat over hoe het democratisch gehalte verhoogd kan worden.’ David van As: ‘Zowel aan de bestuurs- als aan de toezichtkant is sprake van een doorgeschoten instrumentalisering. Een compleet besturingsdashboard wekt de suggestie alles te kunnen meten en regelen, maar we missen de factor die er echt toe doet in de besluitvorming: welk soort mensen zitten bij elkaar aan tafel en hoe nemen zij besluiten? Besturen is meer dan het stapelen van legoblokjes en proberen die blokjes een goede ‘in control’ kleur te geven. We moeten meer oog hebben voor hoe het hele bestuurlijke bouwwerk functioneert. Ook voor de wijze van toezicht houden door toezichthouder

De Nederlandsche Bank (DNB) is dit belangrijk. Democratisch gehalte is prachtig, maar we moeten oppassen dat de bestuurlijke daadkracht er niet onder gaat lijden. In zalen met dertig tot veertig personen zijn discussies niet altijd even doelmatig.’ Schuit: ‘Ik heb het niet over zaaltjes en gepoeierde sigaren, maar over de mogelijkheid voor deelnemers om inspraak te hebben op de manier waarop hun pensioenfondsbestuur wordt samengesteld.’ Henriëtte de Lange: ‘Daar is toch juist communicatie voor nodig?’ Schuit: ‘Ja, maar communicatie werkt alleen als mensen willen ontvangen. Ontvangen heeft te maken met de behoefte om betrokken te zijn omdat je gecommitteerd bent in verantwoordelijkheid. Zodra je invloed kunt doen gelden, neemt je commitment toe.’

> Dries Nagtegaal is bestuurslid en toezichthouder van een aantal pensioenfondsen (PME, Rabobank, Sabic, Predikanten in liquidatie) en vervult daarnaast nog een aantal bestuursfuncties buiten het pensioenveld. Nagtegaal is ook lid van de raad van advies van Financial Investigator. Hij is voorheen werkzaam geweest in verschillende functies in de financiële sector, zoals: adviseur en directeur/aandeelhouder bij Aonhewitt en haar voorgangers en in commerciële en managementfuncties bij verzekeraars. Hij heeft actuariële wetenschappen en econometrie gestudeerd aan de universiteit van Amsterdam.

NUMMER 2 / 2013


53


> David van As is sinds 1 september 2011 werkzaam als directeur bij Bestuursbureau bpfBOUW. Hij was daarvoor als afdelingshoofd binnen De Nederlandsche Bank verantwoordelijk voor het prudentieel toezicht op de 50 grootste pensioenfondsen. Hij is nauw betrokken geweest bij de invoering van het risicogebaseerd toezicht en ontwikkelingen op het terrein van pension fund governance. Na zijn studie Bedrijfseconomie en zijn Accountantsstudie was hij circa 10 jaar werkzaam bij Ernst & Young accountants en 3 jaar toezichthouder op verzekeraars en financieel conglomeraten. Van As vervult diverse gastdocentschappen in pensioenopleidingen.

Het is kennelijk vreselijk moeilijk bepaalde groepen te bereiken. We zullen ons meer op effectieve communicatie moeten richten in plaats van op gewoon meer communicatie. Een ander punt hierbij is het toezicht. Wat vinden jullie van de wijze waarop het toezicht wordt uitgeoefend? Erik Hulshof: ‘Het grote pluspunt van de nieuwe situatie is dat het toezicht in elk geval wordt aangepakt en wellicht opnieuw wordt ingevuld, dat er modellen worden vrijgegeven waarin checks and balances worden ingebouwd. In de praktijk merk ik dat we nog maar aan het begin van een vermoedelijk lange weg staan bij de invulling van de modellen.’ Olav Loeber: ‘We komen van heel ver. Heel lang waren veel besturen zo arrogant dat zij meenden eigenlijk geen toezicht

nodig te hebben. Pas nu begint het besef door te dringen dat je ook profijt kunt hebben van toezicht. Het proces van bijvoorbeeld het verbeteren van visitatierapporten is op gang gekomen, de Vereniging Intern Toezichthouders is er gekomen. Er moet echter nog heel veel gebeuren, met name in het besef dat je verantwoording moet afleggen aan de deelnemers. Het is inderdaad te gek om los te lopen dat de deelnemers zo weinig betrokken zijn bij hun pensioenfonds; het is heel belangrijk dat de deelnemer tot het besef komt dat een stuk van zijn toekomst belegd is binnen dat fonds en dat hij daar invloed op kan en moet uitoefenen.’ Van de Kieft: ‘Er is sprake van gemiste kansen. De afstand van de visitatiecommissie tot het bestuur is vaak te groot, waardoor die commissie meer een adviserende dan een toezichthoudende rol vervult en daarbij meestal niet effectief genoeg is. In de discussie met betrokken partijen zie je dat er allerlei compromissen worden gevonden over de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van de betrokken organen. We maken wel stappen vooruit, maar het is allemaal nog niet strak en scherp genoeg.’ Loeber: ‘Toezicht houden is een vak. Nogal wat oud-bestuursleden zijn toezichthouder geworden en hebben in sommige gevallen niet de slag gemaakt naar het werkelijke toezicht houden. Verder is de opdracht aan het toezichtorgaan vaak heel summier; men heeft naar de code gekeken en eigenlijk tegen de toezichthouder gezegd: gaat uw gang maar.’

We hebben te weinig professioneel goede toezichthouders. Dat neemt niet weg dat bestuur en toezichthouder met elkaar om de tafel moeten gaan zitten teneinde tot goede resultaten te komen. De Lange: ‘Mijn ervaringen in visitatiecommissies zijn erg wisselend. Het staat of valt niet met de regels die je met elkaar afspreekt, het gaat erom dat je mensen bij elkaar zet die ervoor zorgen dat er gewoon een goed rapport komt, dat echt ergens over gaat en die niet de zaken alleen maar hebben afgevinkt. Er moeten natuurlijk wel goede basisregels zijn, maar het zit hem vooral in de mensen.’ 54


NUMMER 2 / 2013

Schuit: ‘Maar, wie bepaalt wie goed is? Het is maar net waar je naar kijkt. Je hebt misschien geen regels nodig, maar wel best practises om je aan te spiegelen. Dat het uiteindelijk om de goede mensen gaat, daar hoef je niet over te praten, daar zijn we het allang over eens.’ Peter Gortzak: ‘Natuurlijk gaat het om de goede mensen, alleen slaagt men er moeilijk in om de juiste mensen met de juiste instelling en competenties bij elkaar te krijgen. Dat is trouwens niet alleen kenmerkend voor de pensioenwereld. Bij het schrijven van de huidige code goed pensioenfondsbestuur is de fout gemaakt te veel verschillende geledingen te willen bedienen. In de aanbevelingen hebben de gepensioneerden, werknemers, werkgevers, verzekeraars, unie van beroepsbeoefenaren allemaal hun eigen plek gekregen. Daardoor is een enorme kerstboom met veel ballen ontstaan, waarachter iedereen zich desgewenst kan verschuilen. Goede mensen zijn veel belangrijker dan de regels, maar toch moet je niet te veel ruimte geven voor al die kerstballen in de boom.’

Van de Kieft: ‘Inderdaad, de kern van pensioen is niet ingewikkeld. Maar alle regelgeving en de financiële kaders voor een pensioenfonds zijn dat wel. En we hebben de neiging om het ingewikkelder te maken dan het feitelijk is. Soms valt het ook niet mee iets makkelijk uit te leggen, bijvoorbeeld waarom het slechter kan gaan met het fonds terwijl de rendementen toch goed zijn. In discussies merk je dat bij veel deelnemers, om het zo maar te zeggen, het kwartje niet valt: zij hebben kennelijk een heel ander beeld van eenvoud. Je krijgt als bestuurder direct tegengeworpen: “maar jullie hebben altijd gezegd dat onze pensioenen veilig waren”.’ Gortzak: ‘Ik denk dat er nu al zo’n 15 jaar vet gedrukt, cursief, in hoofdletters wordt gezegd en geschreven dat indexatie voorwaardelijk is. Maar toen de indexatie voor een aantal pensioenfondsen niet doorging, waren heel veel deelnemers boos en zeiden: “het is ons altijd beloofd”. Iedereen gaat ten onrechte van het automatisme van indexatie uit.’

Mensen lezen graag wat ze willen lezen. Van As: ‘Er is verzuimd opnieuw na te denken over de verhouding tussen extern en intern toezicht. Extern toezicht zou minder intensief kunnen worden als het interne toezicht goed zou functioneren.’ Schuit: ‘Dat is een doelstelling die in het kader van legitimiteit en communicatie belangrijk is. Pensioen is ontzettend ingewikkeld, leg dat maar eens uit aan een gewone deelnemer. Maar één ding is zeker: de deelnemers moeten begrijpen waar de pensioenfondsen mee bezig zijn.’ De Lange: ‘Pensioen is helemaal niet ingewikkeld. Ik kan elke deelnemer in vijf minuten uitleggen hoe het zit, dat is een kwestie van weglaten wat niet relevant is. Je moet de deelnemer niet lastig vallen met allerlei details en technieken. Straks hebben we vijf bestuursmodellen en alle pensioenfondsbesturen moeten daar diep over nadenken, maar voor de deelnemer is alleen het eindresultaat van belang. Juist omdat we al jaren roepen dat pensioen zo vreselijk ingewikkeld is, hebben we de deelnemer op afstand gezet.’

Gortzak: ‘Er wordt überhaupt niet meer gelezen. Hoe je het ook communiceert, de deelnemers moeten kennelijk een keer in hun portemonnee ondervinden dat indexatie geen automatisme is.’

Hoe waarborg je een goed en effectief bestuur als pensioenfondsen worden gedwongen deskundigen van diverse pluimage te benoemen (die iets weten van vermogensbeheer, risicomanagement, communicatie, uitbesteding) en organiseer je daarnaast diversiteit (jong, oud, man, vrouw, sociale partners)? Schuit: ‘Allereerst geldt het woord vertrouwen. Deelnemers moeten er vertrouwen in hebben dat het bestuur goed voor ze zorgt. Behalve deskundigheid wil je ook begrip, empathie. Belangrijk is dat bestuurders mensen zijn met een onbevlekt blazoen; het moeten integere, zuivere mensen zijn. Verder moeten ze kunnen erkennen dat sommige dingen soms niet lukken en bereid zijn daarover voor het voetlicht te treden.’

> Peter Gortzak is sinds begin van dit jaar hoofd van de afdeling Beleid bij APG. Voordien heeft hij vanaf 1983 diverse functies binnen de vakbeweging bekleed, laatstelijk als vice-voorzitter van FNV vakcentrale alwaar Gortzak ondermeer verantwoordelijk was voor de portefeuille Pensioenen.

NUMMER 2 / 2013


55


> Erik Hulshof is sinds april 2012 Manager van Pension Client Services binnen de afdeling Investment Solutions & Research van Robeco. Hij is verantwoordelijk voor de klantenservice voor de pensioenproducten waaronder Flexioen (DC), de mandaten voor de IORP (PPI), integraal en fiduciair vermogensbeheer voor pensioencliënten (DB). In zijn voorgaande functie was Hulshof directeur Reporting and Operations bij MN Services, waar hij een belangrijke rol speelde in de fiduciaire management propositie van MN Services. Hij studeerde Econometrie aan de Universiteit van Groningen.

Hulshof: ‘Het bestuur moet draagvlak creëren. Daarom moeten er vertegenwoordigers van gepensioneerden, sociale partners, ouderen en jongeren in het bestuur zitten. Als we die diversiteit niet weten te combineren en organiseren, hebben we een probleem. Het zal misschien lastig worden, maar er is geen keus.’ Loeber: ‘Het is helemaal niet nodig dat er vertegenwoordigers van belangengroepen in het bestuur zitten. Niet iedereen kan aan de eisen voldoen die tegenwoordig gesteld worden aan het besturen van een pensioenfonds: een miljoenenbedrijf. Het schaap met vijf poten bestaat niet. Je kunt niet al die diversiteiten en deskundigheden in het bestuur verenigen. Ik heb grote besturen meegemaakt die volstrekt niet functioneerden en kleine besturen, waar de taken goed verdeeld zijn, die goed werken. Het is een fictie om alle belangengroepen in het bestuur te willen hebben; je krijgt ze niet deskundig en je krijgt ze niet allen betrokken. Het gaat om geschiktheid en efficiency. De belangenraad en de deelnemers- en gepensioneerdenraad zijn bij uitstek geschikt om de belangen van de diverse groepen te behartigen en te bewaken.’ Van As: ‘Wij hebben bij bpfBOUW na lang wikken en wegen gezegd: het paritair plus model vinden wij geen gek idee. We gaan bewust zoeken naar enkele expert-bestuurders die ons paritaire bestuur gaan versterken. Er is veel expertise nodig op het gebied van vermogensbeheer, risicomanagement en uitbesteding. Belangrijk is dat het bestuur als geheel goed aangesloten blijft op de actuele ontwikkelingen en over voldoende counter vailing power beschikt.’ De Lange: ‘Twee jaar geleden was ik nog van mening dat een pensioenfondsbestuur helemaal uit deskundigen kon bestaan. Sinds ik zelf bestuurder ben geworden, ben ik daar honderd procent van teruggekomen, want ik ervaar nu bij bpf. Koopvaardij dat het ongelooflijk nuttig is dat er in het bestuur zowel pensioendeskundigen zitten, als mensen die gepokt en gemazeld zijn in de koopvaardij. Die combinatie werkt als een tierelier.’ Schuit: ‘De deelnemers moeten er vertrouwen in hebben dat er goed voor hen gezorgd wordt. Ze moeten zien dat er, om bij het voorbeeld te blijven, mensen in het bestuur zitten met de 56


NUMMER 2 / 2013

nestgeur van de koopvaardij. Als de nestgeur relatief afneemt, en dat gebeurt per definitie als er steeds minder pensioenfondsen komen, neemt ook het vertrouwen af en dat is, als gezegd, de allerbelangrijkste factor.’ Gortzak: ‘Ik ben het er niet mee eens dat diversiteit en deskundigheid tegenover elkaar worden gesteld. Als we het over de noodzakelijke deskundigheid hebben, gaat het erom kritische vragen te kunnen stellen, door te vragen, je niet met een kluitje in het riet te laten sturen. Als bestuurders, bijvoorbeeld op het gebied van vermogensbeheer, iets niet begrijpen, moeten ze doorvragen. Dat zijn goede waarborgen voor noodzakelijke deskundigheid in het bestuur en dan kan de nestgeur ook worden behouden.’ Van de Kieft: ‘Het is mooi, maar in principe niet genoeg om mensen in het bestuur te hebben die echt doorvragen. Een pensioenfonds is ook een complexe financiële instelling. Daarom is het nodig dat deskundigheid, bijvoorbeeld op beleggingsgebied, echt vertegenwoordigd is in het bestuur, al was het maar om een goed tegenwicht te kunnen bieden aan de uitvoeringsorganisatie.’ Gortzak: ‘Natuurlijk moet je niet uitsluitend genoegen nemen met doorvragen. Maar juist op vermogensbeheergebied wordt het woord lemmingen niet ten onrechte gebruikt. Veel vermogensbeheerders lopen achter elkaar aan op het gebied van nieuwe beleggingshypes en daarom heb je kritische geesten nodig die niet uit dezelfde wereld afkomstig zijn. Anders ben ik bang dat er een nieuw ‘old-boys-netwerk’ wordt gecreëerd waarin een aantal beleggingsdeskundigen elkaar de bal toespeelt.’

Verschillende besturen hebben goede ervaringen opgedaan met deskundigen die, vaak via sociale partners, zijn binnengehaald. Voorwaarde is echter dat het mensen zijn die goed binnen het bestuur kunnen functioneren. Je hebt niets aan deskundigen die als een eiland opereren. Gortzak: ‘Ik heb niets tegen toegevoegde deskundigen. Alleen, maak er geen vakidioten van.’

Van As: ‘Vragen stellen en doorvragen is één. Maar een goed bestuurder moet ook besluiten durven te nemen.’

Een bestuursbesluit moet wel door alle betrokkenen in voldoende mate worden gedekt. Schuit: ‘Een vraag stellen is niet moeilijk, een intelligente vraag stellen is moeilijk. Dat betekent dat de vragensteller, de pensioenfondsbestuurder, een zekere mate van deskundigheid moet hebben. De belangrijkste partijen bij het invullen van bestuursposten zijn de sociale partners. Om twee redenen. De eerste is draagvlak creëren, legitimiteit, de bijdrage aan het democratisch gehalte van het fonds. De tweede reden is dat sociale partners de enige zijn die een wetgever kunnen tegenhouden bij het maken van doldrieste plannen. Hoe creëer je dus een bestuursmodel waarin het voor sociale partners nog de moeite waard is daarvan deel uit te maken? Als het een model wordt van achteraf beoordelen en nergens verantwoordelijkheid voor nemen, denk ik dat sociale partners afhaken. Dat is een grote zorg.’ Gortzak: ‘Of de effectiviteit van sociale partners om doldrieste wetgeving in Den Haag te voorkomen zo groot is, waag ik te betwijfelen. Sterker, je maakt afspraken met de minister en die worden, als er een andere coalitie komt, in de prullenbak gegooid. Laat ik het mooi formuleren: zaken doen met de overheid brengt risico’s met zich mee. Belangrijker is dat sociale partners voor het draagvlak van pensioenfondsen van groot belang zijn. Als je dat draagvlak wilt houden, moet je ervoor zorgen dat sociale partners invloed kunnnen uitoefenen. Als het arbeidsvoorwaarde pensioen - uitgesteld loon waarover sociale partners aan de cao-tafel afspraken hebben gemaakt, ter beschikking wordt gesteld aan een orgaan waar sociale partners nog niet voor de helft kunnen meebeslissen, is het gauw afgelopen met hun betrokkenheid.’ Van As: ‘Hoe verhouden sociale partners zich tot pensioenfondsbesturen? Bestuurders moeten in ieder geval voldoende duiden welke opdracht ze van de sociale partners krijgen.’

De rol van sociale partners is belangrijk en onmisbaar bij de inrichting van pensioenfondsen. Een goede mix van vertegenwoordigers van sociale partners en deskundige professionals in het bestuur kan toegevoegde waarde hebben als ervoor gezorgd kan worden dat het bestuur als een goed team functioneert. Hoe moet je dat organiseren? Hoe organiseer je een goede en effectieve balans tussen bestuur, bestuursbureau en uitvoerder/ vermogensbeheerder (fiduciair beheerder)? Van de Kieft: ‘Sommige fondsen hebben gedacht dat ze meer voor hun deelnemers kunnen betekenen als fonds en uitvoering uit elkaar getrokken worden. Maar wat hebben we gezien? Alle uitvoeringsorganisaties zijn multi-client geworden, omdat

> René van de Kieft is bedrijfseconoom en registercontroller en was tot voor kort CFO van Q-Park N.V. (2012), een Europese parkeerexploitant met een omzet van 700 mln. Daarvoor werkte hij in de financiële dienstverlening waarvan 10 jaar als CFO/COO van PGGM, een inkomensverzekeraar die primair werkzaam is voor de sector Zorg en Welzijn. Op dit moment is van de Kieft bestuurslid van ABP en verder actief als bestuurlid PME, voorzitter Auditcommittee Pensioenfonds H&C, voorzitter bestuur AGH, en vice voorzitter woningcorporatie Patrimonium en Portaal.

NUMMER 2 / 2013


57


> Henriëtte de Lange studeerde Rechten in Leiden en is al meer dan 10 jaar als zelfstandige actief in pensioenland. Zij is werkzaam op het gebied van PFG, bestuursondersteuning, pensioencommunicatie en pensioenjuridische vraagstukken onder de naam Pensioen is nu. De Lange is bestuurslid van BPF Koopvaardij en op dit moment Projectleider Toekomst bij Stichting Notarieel Pensioenfonds. Zij heeft ruime ervaring als visiteur, heeft een 12-tal visitaties verzorgd bij verschillende pensioenfondsen. De lange werkt nauw samen met d'Hooghe Siegman en verzorgt opleidingen en dagvoorzitterschappen.

ze pensioenadministratie- en vermogensbeheerklanten wilden bedienen. Dat is, achteraf gezien, voor bijna niemand winst geweest, want het heeft geleid tot eindeloze discussies tussen opdrachtgever en –nemer en tot steeds zwaarder opgetuigde bestuursbureaus. Besturen is op deze manier veel lastiger geworden. Er moet veel extra tijd en moeite aan de uitbesteding worden besteed, wat ten koste gaat van het echte pensioendossier.’ Hulshof: ‘Als ik terugkijk, dan is vanaf 2000/2001 de complexiteit van het bestuur van pensioenfondsen enorm toegenomen, mede omdat de verplichtingen meer centraal zijn gesteld. Toen kwam het model opzetten waarbij de uitvoering als het ware apart werd gezet en een van de gevolgen daarvan was dat buitenlandse partijen een belangrijke rol gingen spelen in de Nederlandse pensioenuitvoering. Nederlandse uitvoeringsorganisaties zijn apart gezet en multi-client geworden en die ontwikkeling heeft ervoor gezorgd dat er veel kennis en know

how is op uitvoeringsgebied, die anders misschien was verdwenen richting het buitenland. Op dit moment staan we voor een complexe situatie: het bestuur moet gaan kijken hoe een gekozen pensioenfondsmodel, inclusief het beleggingsmodel, moet worden ingevuld.’ Schuit: ‘Je kunt als bestuur niet kiezen voor een model waarbij bijvoorbeeld de subverantwoordelijkheid voor de uitvoering op afstand wordt gezet. Je kunt wel taken door een andere partij laten uitvoeren, maar je blijft als bestuur voor honderd procent verantwoordelijk. De vraag is of het bestuur dat aankan.’ Loeber: ‘Het begint bij de keuze van je model. Als je als fonds de uitvoering uitbesteedt, kies je voor dat model en meteen ook voor de verhoudingen binnen die uitvoerder. Als bestuur moet je er steeds op bedacht zijn dat je krijgt wat je vraagt. Je moet voortdurend communiceren met je uitvoerder en steeds weer nagaan of de uitvoering zo gebeurt als is afgesproken. Je zou een bepaald bestuurslid hiervoor verantwoordelijk kunnen maken.’ Hulshof: ‘De ervaring met onze klanten als vermogensbeheerder, fiduciair manager, is dat naast formele afspraken ook een goede informele relatie van belang is. Je moet elkaar kunnen aanspreken en scherp houden. Het is niet verstandig om erop te vertrouwen dat het goed gaat door alles vast te gaan leggen in formele afspraken en SLA’s.’

Gaat het om de bediening die je vraagt of krijgt? Loeber: ‘Jij bent de klant en als de uitvoering bij voortduring niet voldoet, moet je de overstap maken naar een andere uitvoerder, hoe lastig dat ook is.’ De Lange: ‘De problematiek speelt niet alleen bij de grotere fondsen die ‘ontzaft’ zijn. Juist bij de kleinere pensioenfondsen speelt het probleem: wie stuurt wie aan? Is dat het bestuur of het bestuursbureau of doet eigenlijk de uitvoeringsorganisatie het zelf? Daar komt bij dat sommige kleinere fondsen binnen de uitvoeringsorganisatie een soort van bestuursbureau hebben benoemd, wat ik een vrij lastig model vind, want op die manier moeten mensen hun eigen collega’s controleren.’ 58


NUMMER 2 / 2013

Schuit: ‘Laatst zag ik op de kade, waar ik woon, een vrouw lopen met een heel grote hond aan de lijn. Als je goed keek, zat eigenlijk die vrouw aan de lijn en niet de hond. De hond was de uitvoerder. Door de combinatie van uitvoerderstaken zijn de uitvoerders zo deskundig en machtig geworden en zijn zij zich zo commercieel gaan opstellen dat de opdrachtgevers eigenlijk afhankelijke klanten zijn geworden.’

Besturen is meer dan het stapelen van legoblokjes en proberen die blokjes een goede 'in control' kleur te geven.

Gortzak: ‘De ontzaffing is ons opgedrongen. Bij de AbvaKabo en vervolgens de FNV heb ik de start van de ontzaffingsdiscussie meegemaakt. Er was een grote bijeenkomst in Noordwijk, waar het hele veld, Stichting van de Arbeid, koepelorganisaties, verzekeraars, aanwezig was. Niemand zat op ontzaffing te wachten. Alleen de vertegenwoordiger van het ministerie van Sociale Zaken verdedigde de ontzaffing. Die moest er komen vanwege Europa, anders gingen we de verplichtstelling verliezen.’

Schuit: ‘Omdat de uitvoerder zelf deskundig en machtig is, ben je voortdurend aan het onderhandelen, terwijl de uitvoerder eigenlijk gewoon moet doen wat jij wilt. Het is heel moeilijk om je uitvoerder te ontslaan.’

Van As: ‘De trigger van de ontzaffing is de wettelijk voorgeschreven taakafbakening geweest.’ Gortzak: ‘Na 2004 is het gedoe met de taakafbakening alleen heftiger geworden, mede dankzij opgelegde geldboetes. Je moet wel nagaan hoe je dubbels kunt voorkomen en je moet elkaar geen vliegen gaan zitten afvangen.’

Veel grotere fondsen die geconfronteerd zijn met ontzaffing zijn tot de conclusie gekomen dat er op dit moment onvoldoende power in het bestuur is om de uitvoeringsorganisaties echt volledig aan te sturen. Hoe kan ervoor worden gezorgd dat het bestuur uiteindelijk weer gaat besturen en daarbij wordt ondersteund door het bestuursbureau en dat de uitvoeringsorganisatie alleen doet waar zij uiteindelijk voor is? Van de Kieft: ‘Hier speelt het thema vertrouwen. Dat thema was veel minder aan de orde toen alles nog bij elkaar zat. Nu komt regelmatig de vraag boven of de uitvoeringsorganisaties staan voor het pensioendossier of dat ze vooral met hun eigen strategie bezig zijn.’

Loeber: ‘Dat mag zo zijn, maar ik denk toch dat je dusdanige afspraken met je uitvoerder moet maken dat je je handen vrij hebt, dat je dus in principe per jaar afscheid zou kunnen nemen.’ Schuit: ‘Dat is duivels ingewikkeld.’ Loeber: ‘Maar het kan wel.’ De Lange: ‘Koopvaardij is een paar jaar geleden naar een andere uitvoerder gegaan. Het kan dus wel.’

Welke criteria zijn van belang voor de keuze van het nieuwe bestuursmodel? Loeber: ‘Je moet kijken naar wat er aan capaciteit beschikbaar is. Dus: wat voor mensen heb ik in huis en welk model kan ik op basis daarvan kiezen? Verder moet je nagaan in welke fase het pensioenfonds zit en waar je als bestuur op de lange termijn naartoe wilt. En wat is je risicobereidheid? Hoe ga je daarmee om en welk bestuur past daarbij? Als je gaat voor het reële contract heb je wellicht een andersoortig bestuur nodig dan voor het nominale contract, alleen al omdat in het eerste geval meer risico moet worden genomen, waar andere beleggingen bij horen.’

> Olav Loeber is actief als adviseur van Nationaal Register, specifiek op het gebied van vacatures in besturen, commissies en intern toezicht in de pensioensector. Ook verzorgt hij uit dien hoofde evaluaties binnen besturen en raden van toezicht. Loeber is betrokken bij de eindredactie van de Toolkits die Nationaal Register uitbrengt op het gebied van governance van pensioenfondsen. Daarnaast is hij secretaris van de Vereniging Intern Toezichthouders Pensioensector. Vanuit zijn jarenlange ervaring binnen de pensioensector adviseert Loeber pensioenfondsbesturen op het gebied van governance, organisatiestructuren, uitbesteding en compliance.

NUMMER 2 / 2013


59


> Steven Schuit is hoogleraar aan de Universiteit Utrecht en hoogleraar Corporate Governance and Responsibility aan Nyenrode. Schuit is Commissaris bij onder meer New World Resources Plc (one tierboard). Hij is advocaat/ex-partner bij Allen & Overy. Schuit adviseert thans ook pensioenfondsen en doceert pension fund governance. Zijn meest recente boek is ‘The Chairman Makes or Breaks the Board’ en hij schreef onlangs in Tijdschrift Ondernemingsrecht 'Versterking Bestuur Pensioenfondsen' (samen met René Maatman) en in Tijdschrift Goed Bestuur 'Meer Toezicht, minder Inzicht'.

Schuit: ‘Het bestuursmodel moet vertrouwen meebrengen, daar moet je mee beginnen. De sociale partners moeten het model voldoende attractief vinden om erbij betrokken te blijven. Belangrijk is dat het model niet leidt tot eindeloze beschouwingen over toelichtingen, paragrafen enzovoort. En je moet je realiseren dat de deskundigen die je in het bestuur haalt, wel echte bestuurders zijn. Een discussie tussen deskundigen moet worden voorkomen.’

Van belang zijn dus efficiency, draagvlak, vertrouwen en ook betrokkenheid van sociale partners. Van As: ‘In het bestuur van bpfBOUW is uitvoerig gediscussieerd over de keuze van het nieuwe bestuursmodel. Een voorliggende vraag is welke besturingsfilosofie passend is bij de karakteristieken van het fonds: wat voor type bestuur doet het meeste recht aan de belangen van de deelnemers? Uiteindelijk is gekozen voor de variant beleidsbepalend bestuur en niet voor een toezichthoudend en ook niet voor een uitvoerend bestuur. Het bestuur vindt in de huidige situatie het paritair-plus model het meest passend. Tegelijk moeten we dit over enkele jaren ook evalueren, de wereld om ons heen staat niet stil.’

Verwacht mocht worden dat de meeste pensioenfondsen voor een van de twee modellen, paritair plus of omgekeerd gemengd, zouden kiezen. Als je kiest voor een gemengd model, spelen daarbij emotionele overwegingen een rol. We zijn meer vertrouwd met het Rijnlandse dan met het Angelsaksische model. De Lange: ‘Je moet erg goed kijken naar wat bij je past. Ik ben nu betrokken bij verschillende pensioenfondsen en het zou me absoluut niet verbazen als ze allemaal iets anders kiezen. Die discussie moet goed gevoerd worden; het is jammer als fondsen zonder enige vorm van discussie of analyse zeggen: we zijn paritair en we blijven paritair.’ Schuit: ‘De nadruk moet erop blijven liggen hoe je de beste mensen binnenkrijgt. Welk model je ook kiest, het staat of valt met de mensen.’ «

CONCLUSIE Bij de inrichting van pensioenfondsen is de rol van sociale partners

je ook profijt kunt hebben van toezicht. Het verbeteren van visitatie-

onmisbaar. Zij zijn vooral nodig om draagvlak te creëren en het

rapporten is bijvoorbeeld op gang gekomen, waarbij de ervaringen

democratisch gehalte van pensioenfondsen te verbeteren. Verder

in de verschillende visitatiecommissies wisselend zijn. In ieder

hebben verschillende besturen goede ervaringen opgedaan met

geval valt en staat visitatie niet met de regels die je met elkaar

deskundigen, onder andere op het gebied van vermogensbeheer,

afspreekt, het gaat erom dat je mensen bij elkaar zet die ervoor

die vaak via sociale partners zijn binnengehaald. Deelnemers moe-

zorgen dat er gewoon een goed rapport komt. In het algemeen

ten er op kunnen vertrouwen dat het pensioenfondsbestuur op een

geldt bij het besturen van pensioenfondsen dat de nadruk erop

verantwoorde wijze bestuurt en voor hen zorgt. Behalve deskundig-

moet liggen hoe je de beste mensen binnenkrijgt. Want welk

heid zijn daar ook begrip en empathie voor vereist. Veel besturen

bestuursmodel je ook kiest, dat staat of valt echt met de kwaliteit

waren heel lang zo arrogant dat zij meenden eigenlijk geen toe-

van de bestuurders, die met elkaar als een goed team moeten

zicht nodig te hebben; pas nu begint het besef door te dringen dat

kunnen functioneren in het belang van de deelnemers.

60


NUMMER 2 / 2013

ELK NIEUW PENSIOENFONDSBESTUURSMODEL STAAT OF

Recommend Documents