Ekonomika a řízení fotbalového klubu

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

Ekonomika a řízení fotbalového klubu Economy and management of football club Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D.

Bc. Zdeněk Steiger

Brno, 2011

JMÉNO A PŘÍJMENÍ AUTORA:

Bc. Zdeněk Steiger

NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE:

Ekonomika a řízení fotbalového klubu

NÁZEV PRÁCE V ANGLIČTINĚ:

Economy and management of football club

KATEDRA:

Podnikové hospodářství

VEDOUCÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D.

ROK OBHAJOBY:

2011

ANOTACE Tato diplomová práce s názvem „Ekonomika a řízení fotbalového klubu“ je zaměřena na vypracování strategické analýzy ekonomiky a řízení českého ligového klubu. Jsou zde identifikovány interní a externí faktory, které ovlivňují společnost. Ve SWOT analýze jsou shrnuty výsledky, na jejichţ základě jsou navrhnuta strategická doporučení společnosti, jsou důleţitá pro stabilizaci klubu a mají vyuţití při rozhodování vyššího managementu. ANNOTATION This diploma thesis with the title “Economy and management of football club” is focused on strategic analysis of economy and management in the Czech league club. Internal and external factors, which influence the company, are identified in the thesis. The results are summarized in the SWOT analysis and then strategic recommendations are suggested, which are important for stabilizing the clu band are fully useful for top-management decisions. KLÍČOVÁ SLOVA Strategická analýza, strategie, Porterův model pěti sil, PEST analýza, interní analýza, externí analýza. KEYWORDS strategic analysis, strategy, Porter’s model of five forces, PEST analysis, internal analysis, external analysis.

PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Ekonomika a řízení fotbalového klubu vypracoval samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA, Ph.D. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 28. dubna 2011

vlastnoruční podpis autora

PODĚKOVÁNÍ

Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Viliamu Záthureckému, MBA, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji společnosti SK Sigma Olomouc a.s. a především panu Ing. Jaromíru Gajdovi za poskytnuté informace, materiály a konzultace.

OBSAH ÚVOD ...........................................................................................................................................7 1 PODNIKÁNÍ ..........................................................................................................................8 1.1 PODNIK .........................................................................................................................8 1.2 POJEM PODNIK VE SPORTU.............................................................................................8 1.3 POSLÁNÍ PODNIKU .........................................................................................................9 1.4 TYPOLOGIE PODNIKU ....................................................................................................9 2 ORGANIZOVÁNÍ VE SPORTU ...............................................................................................11 2.1 ÚLOHA ORGANIZOVÁNÍ VE SPORTU .............................................................................12 2.2 CÍLE SPORTOVNÍCH KLUBŮ..........................................................................................13 2.3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPORTOVNÍCH KLUBŮ .......................................................13 2.4 MANAGEMENT ............................................................................................................14 2.4.1 POSLÁNÍ A ZÁKLADNÍ METODY VEDENÍ SPOLUPRACOVNÍKŮ ................................14 2.4.2 SPORTOVNÍ MANAGEMENT...................................................................................15 2.4.3 ČINNOST SPORTOVNÍHO MANAŢERA ....................................................................15 2.5 STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ ............................................................................................15 3 CORPORATE GOVERNANCE PROFESIONÁLNÍCH SPORTOVNÍCH KLUBŮ ................................16 3.1 ODLIŠNOSTI PODNIKÁNÍ SE SPORTEM ..........................................................................17 3.1.1 MODEL PROFESIONÁLNÍHO FOTBALOVÉHO KLUBU ..............................................17 3.1.2 SITUACE ČESKÝCH KLUBŮ ...................................................................................18 3.2 FINANCOVÁNÍ SPORTU ................................................................................................19 3.2.1 MODELY FINANCOVÁNÍ PROFESIONÁLNÍHO KLUBU .............................................19 3.2.2 PŘÍJMY V ČESKÝCH KLUBECH ..............................................................................20 4 ANALÝZA PROSTŘEDÍ PODNIKU .........................................................................................21 4.1 EXTERNÍ ANALÝZA ......................................................................................................21 4.1.1 ANALÝZA MIKROOKOLÍ .......................................................................................21 4.1.2 ANALÝZA MAKROOKOLÍ ......................................................................................22 4.2 INTERNÍ ANALÝZA .......................................................................................................23 4.2.1 IDENTIFIKACE ZDROJŮ PODNIKU ..........................................................................23 4.2.2 SCHOPNOSTI PODNIKU .........................................................................................24 4.3 SWOT ANALÝZA ........................................................................................................25 4.3.1 SESTAVENÍ SWOT ANALÝZY A NÁVRH STRATEGIE .............................................26 5 CHARAKTERISTIKA PODNIKU .............................................................................................29 5.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE ........................................................................................................29 5.2 TYPOLOGIE PODNIKU ..................................................................................................29 5.3 GENEZE KLUBU SK SIGMA OLOMOUC, A.S..................................................................30 5.4 PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ SPOLEČNOSTI ............................................................................30 5.5 CÍLE A VIZE KLUBU .....................................................................................................31

5.6 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ......................................................................................... 31 5.7 MANAGEMENT ............................................................................................................ 32 6 ANALÝZA PROSTŘEDÍ PODNIKU ......................................................................................... 33 6.1 EXTERNÍ ANALÝZA...................................................................................................... 33 6.1.1 ANALÝZA MIKROOKOLÍ ....................................................................................... 33 6.1.2 ANALÝZA MAKROOKOLÍ ...................................................................................... 34 6.2 INTERNÍ ANALÝZA ....................................................................................................... 36 6.2.1 MUŢSTVA ............................................................................................................ 36 6.2.2 ANDRŮV STADION A ZÁZEMÍ KLUBU .................................................................... 40 6.2.3 NÁVŠTĚVNOST ANDROVA STADIONU .................................................................. 41 6.2.4 SPONZOROVÁNÍ KLUBU........................................................................................ 44 7 HOSPODAŘENÍ FOTBALOVÉHO KLUBU SK SIGMA OLOMOUC, A.S. ..................................... 45 7.1 NÁKLADY FOTBALOVÉHO KLUBU SK SIGMA OLOMOUC, A.S. ..................................... 45 7.2 VÝNOSY FOTBALOVÉHO KLUBU SK SIGMA OLOMOUC, A.S. ....................................... 46 7.3 TRANSFERY, HOSTOVÁNÍ A VÝCHOVNÉ ....................................................................... 47 7.4 VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ ........................................................................................... 48 8 SROVNÁNÍ TEORIE A PRAXE ............................................................................................... 50 9 SWOT ANALÝZA ............................................................................................................... 50 9.1 SILNÉ STRÁNKY .......................................................................................................... 51 9.2 SLABÉ STRÁNKY ......................................................................................................... 52 9.3 PŘÍLEŢITOSTI .............................................................................................................. 53 9.4 HROZBY ...................................................................................................................... 55 10 FORMULACE STRATEGIE .................................................................................................... 58 10.1 KVALIFIKACE DO ZÁKLADNÍ SKUPINY EVROPSKÝCH POHÁRŮ ..................................... 58 10.2 PŘÍCHOD VELKÉHO GENERÁLNÍHO SPONZORA............................................................. 59 10.3 ZACHOVÁNÍ SOUČASNÉHO STAVU ............................................................................... 60 10.4 VYŘEŠENÍ KORUPČNÍ AFÉRY ....................................................................................... 60 ZÁVĚR ....................................................................................................................................... 61 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ ..................................................................................................... 63 SEZNAM OBRÁZKŮ ..................................................................................................................... 65 SEZNAM GRAFŮ ......................................................................................................................... 65 SEZNAM TABULEK ..................................................................................................................... 66 SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK................................................................................................... 66 SEZNAM PŘÍLOH ......................................................................................................................... 67

ÚVOD Fotbal se stal na přelomu tisíciletí celosvětovým fenoménem a také v České republice došlo po sametové revoluci k obrovské změně v tomto odvětví. Tělovýchovné jednoty a sportovní kluby jiţ přestali být primárně dotovány státem a zejména na nejvyšší úrovni nastal jejich postupný přerod do obchodních společností. S tímto přerodem však pro manaţery nastaly nové problémy, jakými bylo financování těchto klubů. Manaţeři tedy museli začít vytvářet nové strategie, kam a jakými cestami se kluby budou dále ubírat. Po otevření hranic na západ se pro české fotbalové hráče a kluby objevila nová moţnost, jak se do budoucna lépe zabezpečit, a kluby začaly prvně profitovat z prodeje hráčů. Doslova boom se celosvětově objevil na poli fotbalových transferů na přelomu tisíciletí. To uţ však byly české kluby na tuto situaci natolik adaptované, ţe příjem z prodeje hráčů pro ně představoval nenahraditelnou poloţku v rozpočtu a výchova nových talentů se stala nutností. Jak se nakonec ukázalo, problémem se pro některé kluby stala aţ přílišná závislost na pravidelném prodeji odchovanců. Proto je primárním cílem této práce provést strategickou analýzu financování a řízení vybraného fotbalového klubu a navrhnout taková strategická doporučení, která pomohou stabilizovat jeho ekonomiku a předejít problémům spojeným s výpadky v prodeji hráčů. H1: Výnosy z prodeje hráčů, hostování a placeného výchovného jsou nezbytné ke každoročnímu naplnění příjmové stránky rozpočtu a dosažení zisku ve fotbalovém klubu SK Sigma Olomouc. Teoretická část práce se zaměřuje na vymezení pojmu podnik a jeho specifika v oblasti sportu charakteristikou sportovního managementu a dále se v ní zabývám financováním sportovních klubů v České republice a jejími specifiky. V praktické části jiţ analyzuji současnou ekonomickou situaci a situaci managementu fotbalového klubu SK Sigma Olomouc a dále identifikuji ty faktory vnějšího a vnitřního prostředí, které klub nejvýznamněji ovlivňují. Hlavními pouţitými metodami k dosaţení cíle práce budou studium a deskripce odborné literatury a článků týkajících se tématu, strukturovaný pohovor se zástupci klubu a analýza ekonomiky klubu. A jelikoţ jsem řadu let působil v profesionálním fotbalovém klubu, vyuţiji i řadu svých zkušeností. 7

1 PODNIKÁNÍ Podnikání je charakterizováno několika základními rysy, kdy základním motivem je dosaţení zisku jakoţto přebytku výnosů nad náklady. V centru pozornosti podnikatele je zákazník se svými zájmy, poţadavky a potřebami. Uspokojováním těchto potřeb dosahuje podnik zisku. Podnikatel uspokojuje potřeby zákazníka svými výrobky či sluţbami, které nabízí na trzích. Při podnikání čelí podnikatel riziku, které lze aplikováním určitých strategií a politik sníţit na přijatelnou úroveň. Na počátku podnikání je nutné vloţit do zakládaného podniku kapitál, ať uţ vlastní či vypůjčený. Přičemţ velikost vloţeného kapitálu diferencovaná a závisí na předmětu podnikání a jeho rozsahu. Snahou podnikatele je zhodnocení vloţeného kapitálu, a to především vlastního. Společenské poslání podniku, sluţba zákazníkovi a všem ostatním, kteří jsou s podnikem spjatí, by nemělo být zastíněno jeho ziskovou orientací. Tvořivost, schopnost přicházet s novými myšlenkami, vyuţívat příleţitosti nebo tyto příleţitost dokonce vytvářet by měly být hlavní rysy osobnosti podnikatele. Z výše uvedených charakteristik můţeme dojít k závěru, ţe podnik je instituce vzniklá k výkonu podnikatelské činnosti, tedy institucionalizované podnikání.1

1.1 PODNIK V obchodním zákoníku je podnik definován jako soubor hmotných, nehmotných a osobních forem podnikání, k němuţ náleţí věci, práva a jiné majetkové hodnoty náleţící podnikateli, které slouţí k provozu podniku. Soubor majetkových hodnot slouţící podnikateli se nazývá obchodní majetek. Podnikatelem můţe být jakákoli fyzická nebo právnická osoba. Podmínkou je udělení ţivnostenského oprávnění.2

1.2 POJEM PODNIK VE SPORTU Rozumíme jím jakoukoli hospodářsky činnou jednotku, která se zabývá vykonáváním činnosti jako výrobou nebo distribucí zboţí, nebo vykonáváním sluţeb. Podle běţné právní

1

Zpracováno dle SYNEK, M., et al. Podniková ekonomika: 3. přepracované a doplněné vydání. Praha : C. H. Beck, 2002. str. 3-5 2

Zpracováno dle SYNEK, M., et al. Podniková ekonomika: 3. přepracované a doplněné vydání. Praha : C. H. Beck, 2002. str. 9

8

úpravy je zde rozhodující, ţe je organizace hospodářsky činná, přičemţ nezáleţí na její právní formě či způsobu financování.  Pokud profesionální kluby organizují utkání s jinými kluby, poţadují za vstup úplatu a docílí značné příjmy z prodeje přenosových práv na toto utkání, tak lze sport povaţovat za hospodářskou činnost. V tomto smyslu lze sportovní kluby povaţovat za podniky (produkují fotbal za účelem zisku).  Je třeba taktéţ vycházet ze skutečné činnosti klubu. I kdyţ klub v rámci své činnosti splňuje i obecně uţitnou funkci (např. trénuje muţstvo juniorů), nemění to nic na skutečnosti, ţe je třeba jej na základě jeho hospodářské činnosti povaţovat za podnik ve smyslu právní úpravy EU.3

1.3 POSLÁNÍ PODNIKU Kaţdý podnik (organizace či instituce) byl zaloţen za jistým účelem. Toto poslání odůvodňuje samotnou existenci společnosti. Je důleţité, jelikoţ vymezuje pole působnosti společnosti a zároveň slouţí jako jednotící prvek pro management a všechny ostatní zaměstnance.

1.4 TYPOLOGIE PODNIKU „Podniky určitého typu mají stejné základní charakteristiky, jimiţ se liší od podniků jiného typu. Toto třídění na typy se nazývá typologie.“4 Přičemţ nezáleţí, v jakém odvětví se podnik pohybuje. Základním znakem, podle nějţ se podniky v ekonomické teorii člení, je jeho právní forma. Podle tohoto kriteria rozlišujeme podnik jednotlivce, osobní společnost, kapitálovou společnost, druţstvo a státní podnik. Kapitálové společnosti se dále dělí na společnosti s ručením omezeným a akciové společnosti. Mezi hlavní charakteristiky kapitálových společností patří kapitálová, nikoli osobní účast společníků na řízení společnosti či podnikání, přičemţ ručí pouze do výše svých kapitálových vkladů. „Akciová společnost je kapitálovou společností, ve které je základní jmění rozvrţeno na určitý počet akcií o určité nominální hodnotě. Společnost můţe být zaloţena jedním 3

Zpracováno dle NOVOTNÝ, J. Ekonomika sportu. Praha: ISV, 2000. str. 98

4

SYNEK, M., et al. Podniková ekonomika: 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2002. str. 72

9

zakladatelem, je-li jím právnická osoba, nebo více zakladateli. Akciová společnost odpovídá za své závazky celým svým jměním, přičemţ akcionáři za závazky společnosti neručí.“5 Hlavními výhodami jsou neomezená ţivotnost společnosti a jednoduchý přesun jejího vlastnictví. Naopak mezi hlavní nevýhody patří dvojí zdanění příjmů, obtíţe při zakládání společnosti či zvýšená kontrola státu. Obrázek č. 1 – Organizace akciové společnosti

Zdroj: SYNEK, M., et al. Podniková ekonomika: 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2002. str. 75, zpracování pro účely diplomové práce

Ve světě lze nalézt více typů organizačních struktur akciových společností. V České republice však převládá zvyk, kdy akcionáři na valné hromadě volí statutární (představenstvo) a nejvyšší kontrolní orgán (dozorčí rada). Představenstvo společnosti má za úkol jmenovat generálního ředitele

nebo vrcholové ředitele, přičemţ má právo řídit společnost na vlastní odpovědnost. Dále připravuje roční účetní závěrku, jeţ slouţí k informování akcionářů, a má povinnost pravidelně předkládat zprávy o hospodaření společnosti. V souladu se stanovami můţe valná hromada volit členy dozorčí rady, ti kontrolují management podniku a dále mohou jmenovat či odvolávat členy představenstva.6 Označení „akciová společnost“, „akc. spol.“ či „a.s.“ je nezbytné označení společnosti. Akcie je cenný papír opravňující jejího drţitele podílet se na řízení společnosti či na jejím zisku. Dochází-li k likvidaci společnosti, akcionář má právo na podíl na jejím likvidačním 5

SYNEK, M., et al. Podniková ekonomika: 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2002. str. 75

6

Zpracováno dle WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství: 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. str. 71

10

zůstatku. V zákoně je závazně stanoven obsah kaţdé akcie. Podle různých kriterií rozlišujeme akcie podílové nebo se jmenovitou hodnotou, akcie kmenové či prioritní, akcie na jméno nebo na majitele. S akciemi se obchoduje na burze cenných papírů, kde nabídka poptávka po akciích určuje její trţní cenu, kterou lze dohledat na kurzovním lístku.7 V případě, kdy je při podnikání potřeba velkého mnoţství kapitálu, je akciová společnost nejefektivnějším způsobem podnikání. Podniky mohou být řízeny manaţery (tzv. manaţerské podniky, kdy došlo k odtrţení vlastnictví od řízení), vlastníky (tzv. vlastnické podniky) či tyto formy mohou být kombinovány.8

2 ORGANIZOVÁNÍ VE SPORTU Organizování se zpravidla skládá z těchto postupných procesů:  „Stanovení a uspořádání činností – které jsou nezbytné k fungování řízeného celku;  Stanovení a zajištění racionální dělby práce – pro provádění vymezených činností a to s vyuţitím výhody specializace i profesní a kvalifikační úrovně lidí;  Seskupení dříve vymezených činností – tak, aby odpovídaly potřebě sladěného řízení a hospodárného provádění k dosaţení stanovených dílčích cílů;  Stanovení a delegace úloh lidí – zejména pak vedoucích pracovníků, kteří budou se stanovenou pravomocí a zodpovědností zabezpečovat plnění sdruţených činností;  Koordinace lidí, zdrojů a prováděných činností – v prostoru a čase tak, aby to odpovídalo hospodárné realizaci plánovaných cílů.“9 Organizační struktury jsou výsledkem organizačního procesu. Tyto struktury se zpravidla definují pomocí systémového přístupu, v němţ organizační jednotky představují prvky systému a informační vazby jsou vztahy mezi těmito prvky. V reálném světě nelze uplatnit jednu optimální organizační strukturu. „Projevuje se tendence podporovat jednoduchost a

7

Zpracováno dle SYNEK, M., et al. Podniková ekonomika: 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2002. str. 76 8

Zpracováno dle WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství: 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. str. 71 9

ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. Praha: Olympia. 2009. str. 58

11

pruţnost metod i forem organizování, snaha o autonomnost chování organizačních jednotek.“10 Často totiţ dochází k přeceňování úlohy organizačních struktur, jelikoţ se klade velká pozornost na sloţitost těchto forem a nikoli na řídící činnosti.

2.1 ÚLOHA ORGANIZOVÁNÍ VE SPORTU „Se stále výraznějším pronikáním trţní ekonomiky do oblasti sportu si sportovní organizace uvědomují rostoucí roli organizování a organizačních struktur. Organizovat tak, aby mohla společnost plnit své cíle, je vědou i uměním. Řídící pracovníci si uvědomují, ţe nedostatky v organizační struktuře stojí mnoho peněz a nepodporuje plnění cílů sportovní organizace. Tuto situaci si uvědomují především obchodní společnosti ve sportu, kde je výraznější zdůrazňování prosperity těchto organizací z hlediska naplnění jejích sportovních a sociálních cílů. Dalším důvodem, který klade důraz na organizování sportovních subjektů, je autonomnost a podnikavost. Sportovní instituce si v realizaci své činnosti nevystačí pouze se zdroji z veřejného sektoru, ale právě proto, aby mohly splnit své sportovní a sociální cíle, vytváří své vlastní zdroje. Tvorba těchto zdrojů je podmíněna i celou řadou aktivit, které nemají co dočinění s hlavní sportovní činností anebo pouze okrajově. Další promýšlení účelné organizace vyvolávají praxeologické11 důvody, jako je např. transfer hráčů a trenérů, práce s mládeţí, zautomatizovaná administrativa či vedení personálu sportovních organizací.“12 „Jelikoţ je profesionální management ve sportu nejdéle provozován ve fotbale, zaměřím se především na něj. Fotbalové kluby by si mely uvědomit důleţitost organizování v následujících oblastech:  Práce s rozpočty financí – nutností je pokrytí vysokých přestupních částek za fotbalové hráče či trenéry;  Pokrytí platu hráčů – nutnost hledat stále nové zdroje příjmů;  Volnost a labilnost fotbalových rozpočtů – management klubu nemá pevně v rukou všechny faktory, které ovlivňují jejich výši, coţ můţe být např. počet utkání klubu odehraných v Lize mistrů;

10


11

Zaměřený na efektivní činnost, zejména v pracovní oblasti

12


12

 Činnost v konkurenčním prostředí – špičková konkurence, tedy především španělské, anglické, italské, německé, ruské a francouzské fotbalové kluby nabízející fotbalovým talentům platy, kterým nemohou tuzemské kluby konkurovat.“13

2.2 CÍLE SPORTOVNÍCH KLUBŮ „Kluby si ustanovují cíle především sportovní a ekonomické, některé i cíle sociální. Návaznost mezi cíli je taková, ţe cíle sportovní vţdy odpovídají konkrétní sociálně ekonomické situaci organizace. Kluby, které při sestavování koncepce svých cílů vycházejí z dobrého finančního zázemí, si stanovují vyšší, prestiţnější a dlouhodobější cíle. Sportovní cíle se zaměřují na zviditelnění sportu, které klub provozuje a jeho neustálého pronikání do povědomí veřejnosti. Lze mezi ně zařadit plánované úspěchy v umístění druţstev v soutěţích, pořádaných příslušnými sportovními svazy, zvyšování úrovně a doplňování hráčů či rozvoj vlastní členské základny. Naopak ekonomické cíle jsou orientovány na vytváření finančních zdrojů, především těch, které pomohou vytvořit stabilní klima v organizaci. Dalším zaměřením ekonomických cílů jsou investice a materiální vybavení.“14 Záleţí pak jiţ na dané organizaci, jakou zvolí strategii, aby naplnila své cíle. Sportovní kluby, vytvořené jako obchodní společnosti, musí svou strategii podmínit výsledky své podnikatelské činnosti. „Její především ekonomické efekty zabezpečují prosperitu daného sportovního klubu, na jehoţ produkci se vztahují charakteristické rysy trţního hospodářství, včetně působení konkurence. O to významnější je vysoce profesionální a kvalifikovaný přístup sportovního manaţera z hlediska všech jeho činností.“15

2.3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPORTOVNÍCH KLUBŮ Při vytváření organizačních jednotek je nezbytné funkcionální hledisko. Ve sportovních klubech se jedná především o členění na jednotlivá druţstva. Pokud jsou vymezeny úseky činností, podle nich se můţe sestavit vhodná organizační struktura. Jednotlivé útvary mohou být ještě rozčleněny do oddělení na základě stanovených podmínek.

13


14


15


13

 Sportovně technický úsek – do tohoto oddělení patří zejména trenéři, nesoucí zodpovědnost za výkony druţstev, sportovní manaţeři zajišťující vhodné podmínky pro realizační týmy klubu, a hráči. V českých podmínkách zde patří i veškeré útvary mládeţe.  Provozní a ekonomický úsek – zpravidla se vyskytují dva útvary. V ekonomickém útvaru je nezbytná funkce hlavního pokladníka klubu. Do provozního úseku spadá péče o stadion a veškerou infrastrukturu.  Marketingový úsek – věnuje se především prodeji reklamy a jinými sponzorskými aktivitami. V českých podmínkách pod něj často spadá i oddělení pro styk s veřejností.16

2.4 MANAGEMENT V současné světové literatuře lze najít desítky nebo dokonce stovky slovních vysvětlení a definic pojmu „management“. Management chápeme jako ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci („manaţeři“) uţívají k zvládnutí specifických činností („manaţerských funkcí“), jeţ jsou nezbytné k dosaţení soustavy cílů organizace. Manaţer je zodpovědný za dosahování cílů svěřených mu organizačních jednotek, včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění. Vyuţívá přitom kolektiv spolupracovníků.17 2.4.1

POSLÁNÍ A ZÁKLADNÍ METODY VEDENÍ SPOLUPRACOVNÍKŮ

V centru pozornosti dobrých firem jsou lidé bráni jako největší kapitál. Ať uţ se jedná o vedoucí pracovníky či jim podřízené kolektivy. Posláním manaţerské funkce vedení spolupracovníků rozumíme vytváření a účinné vyuţívání schopnosti, dovednosti a umění manaţerů vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce.

16

Zpracováno dle ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. Praha: Olympia. 2009. str. 92-93

17

Zpracováno dle VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. str. 15-19

14

2.4.2 SPORTOVNÍ MANAGEMENT „Tento pojem lze chápat jako způsob uceleného řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, tělovýchovných jednot, druţstev, které alespoň zčásti akcentují podnikatelsky orientované chování.“18 Sportovní management se člení na dva základní póly – sport proti managementu a komerci. Část managementu a komerce se zabývá nejen manaţerskými řídícími funkcemi jako plánování, organizování, vedení lidí a kontrola, ale i účetnictvím, ekonomií, financemi, právem a marketingem. Naopak část sportu se zabývá oblastí diváctva, která se zaměřuje na konzumování zábavy a oblast zdatnosti, která se soustřeďuje na aktivní účasti zúčastněných sportovních aktivitách. Přitom obě části sport-managementu mají dopad na předmět zkoumání, mezi který patří:  Základní manaţerské činnosti a funkce v oblasti sportu, které jsou předmětem zkoumání obecného managementu  Specifické manaţerské činnosti, vlastní pouze oblasti sportu  Organizace a instituce v oblasti sportu, které prezentují ucelený okruh manaţerských činností v jejich podnikovém klimatu  Lidé v různých řídících pozicích oblasti sportu 2.4.3 ČINNOST SPORTOVNÍHO MANAŽERA Pod pojmem sportovní manaţer následující text v praktické části diplomové práce popisuje jako manaţera na úrovni řízení určitého sportovního celku. Sportovní manaţer ve své řídící funkci řeší typické úkony klasického manaţera pouze doplněné o specifické úkony v oblasti sportu. Vţdy přitom záleţí na třech determinantech – prostředí, specializaci a kvalifikaci.

2.5 STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ Podnikatelskou strategii můţeme definovat jako „plánovací informační základnu pro stanovení základních cílů rozvoje firmy a postupů pro jejich dosaţení“19. Strategické plánování můţeme rozčlenit na několik etap:

18


15

 určení mise společnosti – tedy filozofie, která sjednocuje názory vedení společnosti, jejích pracovníků a vlastníků  analýza stavu společnosti na začátku zkoumaného období – zkoumání reálnou pozici společnosti včetně jejího podnikatelského okolí  analýza zdrojů a moţností jejich rozvoje a vytváření podnikatelských předností společnosti  určení cílů společnosti – dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé  na základě stanovených cílů provést výběr vhodné podnikatelské strategie  realizace vhodně zvolené strategie Je však třeba zdůraznit, ţe „je třeba úkoly spojené s tvorbou a přípravou podnikatelské strategie nezbytně chápat jako organický celek, tzn. Komplexní zpracování, upřesňování i realizaci podnikatelské strategie“20. Hlavní myšlenkou strategického plánování společnosti by mělo být dosaţení stanovených cílů, které zajistí její efektivní a bezproblémový vývoj. Cíle sportovního klubu můţeme členit na cíle sportovní, ekonomické a sociální. Tyto tři skupiny by měly být vzájemně sladěny a zároveň propojeny s operativním řízením.21

3 CORPORATE GOVERNANCE PROFESIONÁLNÍCH SPORTOVNÍCH KLUBŮ V současné době není ekonomická situace v profesionálním sportu, především ve sportovních klubech, radostná. Profesionalismus vznikl v českých podmínkách aţ v 90. letech po sametové revoluci. Vyhrotil však potíţe klubů do té míry, ţe řada jich zbankrotovala, odstoupila ze soutěţe nebo prodávala licence či vybojovaná postupová místa ve vyšších soutěţích. Kluby se potýkají s finančními problémy a často jsou zadluţeny, neplatí klubům za přestupy hráčů či samotným hráčům pozdrţují výplaty.22

19

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001.str. 42 20

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. str. 52 21

Zpracováno dle ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. Praha: Olympia. 2009. str. 34-35

22

Zpracováno dle NOVOTNÝ, J., et al. Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. Praha: VŠE, 2005. str. 101

16

3.1 ODLIŠNOSTI PODNIKÁNÍ SE SPORTEM Produktem v kolektivních sportech je herní utkání, zápas se soupeřem. Charakterem se jedná o jedinečný a nehmotný produkt předvedený divákům. Lze konstatovat, ţe jde o nehmotnou sluţbu, která je okamţitě spotřebovávána a je ve stejné podobě neopakovatelná. Produkt má oproti hmotnému výrobku ještě jednu zvláštnost a tou je kolektivní výkon všech aktérů ve stejný okamţik, a tudíţ se kvalita produktu odvíjí od výkonu všech aktérů na hřišti. Dalším produktem je dlouhodobá soutěţ - liga. Zájem o produkt mají převáţně fanoušci klubu. Charakter vztahu je však odlišný od klasického konceptu zákazník-výrobek, jelikoţ fanoušci mají vztah přímo ke klubu a nikoli pouze k jedinému zápasu. Zajímají se především o dlouhodobou soutěţ, tedy ligu. Emocionální vztah ke klubu bývá často velmi silný a předává se z otců na syny.23 3.1.1 MODEL PROFESIONÁLNÍHO FOTBALOVÉHO KLUBU Při aplikaci Fandelova funkčního modelu na fotbalový klub zjistíme, ţe vedení klubu řeší problémy pod jiným tlakem neţ pouze čistě trţním. Tlaky reprezentují především emoce fanoušků, klubové vedení je tedy nuceno dosáhnout co nejlepšího moţného umístění v lize, zisk zde není primárním cílem. Klubové vedení musí také řešit unikátní vztahy mezi zaměstnanci, hráči a zaměstnavateli a navíc ve vztahu k fanouškům. Vztahy existující ve sportovních profesionálních ligách se liší od klasických vztahů zaměstnavatel-zaměstnanec, které pozorujeme např. v obchodu či v průmyslu. Zde se pohybujeme v zábavním průmyslu, v jiných odvětvích není např. produktivita práce tak viditelná, tak snadno měřitelná. Produktivita profesionálních sportovců je okamţitě oceňována na stadionech a pravidelně monitorována za pomoci sportovních statistik.24

23

Zpracováno dle NOVOTNÝ, J., et al. Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. Praha: VŠE, 2005. str. 101

24

Zpracováno dle NOVOTNÝ, J., et al. Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. Praha: VŠE, 2005. 102-104

17

Obrázek č. 2 – Fandelův funkční model

Pramen: NOVOTNÝ, J., et al. Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. Praha: VŠE, 2005. str. 102, zpracování pro účely diplomové práce

3.1.2 SITUACE ČESKÝCH KLUBŮ Informace o ekonomice českých profesionálních klubů jsou velmi skoupé. Odhaduje se, ţe polovina fotbalových klubů je velmi silně zadluţena, trpí nízkou návštěvností na zápasech a nízkými příjmy za prodej přenosových práv televizi. Příjmy sportovních klubů jsou bytostně závislé na příjmech od sponzorů – 60 % z příjmů. 20 % z příjmů činí podíl z prodeje hráčů. Televizní práva pokrývají okolo 10 %, na vstupném kluby získávají okolo 5 % a zbylých 5 % činí ostatní příjmy včetně klubových suvenýrů. Ukazuje se, ţe český trh je poměrně malý a neúměrné finanční poţadavky hráčů asi není schopen pokrýt při chronicky nízké návštěvnosti stadionů. Ve struktuře výdajů českých profesionálních klubů činí podíl výdajů na odměny hráčů na celkových příjmech 63 %, podíl transferových výdajů 20 % a ostatní investice 17%. Ve srovnání s vyspělou fotbalovou Evropou, kde činí průměrný poměr vůči příjmům 57 %, je v českých klubech poměrně vysoký podíl hráčských odměn.25

25

Zpracováno dle NOVOTNÝ, J., et al. Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. Praha: VŠE, 2005. 104-105

18

3.2 FINANCOVÁNÍ SPORTU Sport nelze bez peněz provozovat. Sportovní organizace tak získávají peníze na činnost z různých zdrojů, musí však být při získávání finančních zdrojů neobyčejně flexibilní a dynamické. Přičemţ tyto organizace vyuţívají společenských kontaktů či širokého spektra soukromých i veřejných finančních zdrojů. Obrázek č. 3 – Více-zdrojový systém financování platný pro Českou republiku

Pramen: NOVOTNÝ, J., et al. Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. Praha: VŠE, 2005. str. 57, zpracování pro účely diplomové práce

Na schématu jsou naznačené všechny zdroje, odkud mohou organizace čerpat finanční prostředky. Záleţí však vţdy na druhu sportu a na sportovní úrovni. Pokud uvaţujeme sport pro všechny, dominantní roli hrají především výdaje rodin. Naopak u vrcholového sportu hrají významnou roli poplatky televize, příjmy z reklamy a sponzorování.26 3.2.1 MODELY FINANCOVÁNÍ PROFESIONÁLNÍHO KLUBU Model tradiční se také často označuje jako SSSL (Spectateurs-Subventions-Sponsors-Local). V minulém století bylo vstupné hlavním zdrojem příjmů profesionálních sportovních klubů. Taktéţ byly v některých zemích patroni (Fiat, Bayer, Philips), kteří významně přispívali do

26

Zpracováno dle NOVOTNÝ, J., et al. Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. Praha: VŠE, 2005. str. 56-58

19

rozpočtů a v neposlední řadě existovaly dotace národních či lokálních vlád. Po pozvolném nárůstu příjmů z reklam se v 60. a 70. letech tyto příjmy radikálně zvýšily. V tomto tradičním modelu nehrály příjmy z prodeje televizních práv významnou roli, převáţnou část příjmů tvoří příjmy ze vstupného. Současný model MMMMG (Médias-Magnats-Merchandising-Marchés-Global) překonal ten tradiční na sklonku 80. a 90. let, kdy došlo k výraznému přeskupování ve struktuře příjmů. Podíl trţeb z prodeje vstupenek a podíl příspěvků z lokálních samosprávných orgánů razantně poklesl. Naopak raketově vzrostl význam médií, hlavním důvodem vysvětlujícím tento vzrůst bylo zvýšení konkurence na trhu medií. Profesionální sportovní soutěţe si tak mohly začít vyjednávat mnohem lepší ceny za prodej mediálních práv. Na přelomu nového milénia došlo ke změně trendu a objevil se nový jev ve struktuře příjmů profesionálních sportovních klubů ve formě vstupů velkých korporací jako investorů, kteří chtěli skrze vlastnictví a kontrolu v klubech zhodnotit vloţené finanční prostředky (např. Finivest v AC Milan, J&T ve Spartě Praha). Ze dne na den v těchto klubech došlo k zásadním změnám. Vedení klubů přešlo do rukou profesionálních manaţerů a rozpočty klubů profitovaly ze schopnosti investorů přeměnit vloţené prostředky do dalšího růstu a lepší konkurenceschopnosti. Došlo k silnějšímu propojení sportu s obchodem. Dalším novým jevem je obchodování s mladými sportovními talenty. Manaţeři si snadno spočítali, ţe investice do nákupu nových sportovních hvězd jsou příliš obrovské a raději tedy investují do výchovy mladých hráčů, které mohou posléze výhodně prodat a vylepšit si tak své příjmy. Současný model tedy jiţ finančně není odkázán pouze na příjmy z regionu. Profesionální sport se především v kolektivních hrách výrazně globalizoval.27 3.2.2 PŘÍJMY V ČESKÝCH KLUBECH Srovnání české reality s Andreffeovou klasifikací ukazuje mnoho odlišností. Příjmy ze vstupného na sportovní akce nehrají v rozpočtech klubů tak významnou roli jako v klubech v západní Evropě. Ještě menší roli hrají členské příspěvky, které nedosahují ani hranice 5 %. Rozhodující podíl mají zejména příjmy z doplňkových činností, které jsou zdaňovány a ve

27


20

velké míře jsou vázány na majetek. Příjmy z pronájmu TZ by měly minimálně pokrýt náklady a popřípadě vydělat více. To způsobuje, ţe tyto příjmy jsou vyšší neţ příjmy ze sportovních akcí. V nejvyšších sportovních ligách (fotbal, hokej) působí kluby ve formách obchodních společností a.s. respektive s.r.o. Významnou roli v příjmech klubů tvoří příjmy od sponzorů. Nepatrný podíl představují domácí televizní práva a vstupné (okolo 2 %), přičemţ příjem z prodeje drobných předmětů nedosahuje 1 %. Závěrem lze konstatovat, ţe české kluby jsou závislé na transferové politice. Média hrají významnější roli, pouze pokud se klub probojuje do evropských pohárů. České kluby jsou ve svých příjmech závislé především na regionálních zdrojích a v mnoha případech jsou spoluvlastníky samosprávy měst.28

4 ANALÝZA PROSTŘEDÍ PODNIKU 4.1 EXTERNÍ ANALÝZA Externí analýza má za primární cíl najít v okolí podniku příleţitost a hrozby. Po jejich identifikaci by měla strategie podniku směřovat k maximálnímu vyuţití nabízených příleţitostí a k vyhnutí se nebo minimalizaci dopadu hrozeb na podnik. Při externí analýze se okolí podniku zpravidla dělí na dvě části: 4.1.1 ANALÝZA MIKROOKOLÍ Jedná se o analýzu prostředí, ve kterém podnik podniká a které jej bezprostředně obklopuje. Manaţeři mají za úkol analyzovat konkurenční síly ve vnitřním okolí podniku a identifikovat příleţitosti a hrozby, ve kterém jim pomáhá Porterův model pěti sil. Tento model se soustřeďuje na rozbor:  Potenciální konkurenti – podniky, které v současnosti nejsou konkurenty v daném mikrookolí, ale mají potenciál se jimi stát. Riziko vstupu potenciálních konkurentů představuje především ziskovost uvnitř mikrookolí. hrozba jejich vstupu závisí na výši vstupních bariér, mezi něţ patří oddanost zákazníků, absolutní nákladové výhody a míra hospodárnosti.

28


21

 Rivalita mezi podniky mikrookolí – mezi podniky v mikrookolí vytváří silná rivalita hrozbu pro ziskovost. Rozsah rivality závisí na třech faktorech (struktura mikrookolí, poptávkové podmínky, výška vstupních bariér z daného mikrookolí).  Smluvní síla kupujících – slabí kupující jsou pro podnik příleţitostí zvyšovat ceny a tím i získat vyšší zisk a naopak.  Smluvní síla dodavatelů – v případě zvyšování cen působí jako hrozba, podnik tak musí zaplatit více nebo přistoupit na sníţenou kvalitu.  Hrozba substitučních výrobků – existence substitutů vytváří tlak a limituje cenu, za kterou podnik prodává a tím tedy i ziskovost.29 4.1.2 ANALÝZA MAKROOKOLÍ Faktory makrookolí ovlivňují poptávku a působí na zisk podniku. Tyto faktory jsou externí ve vztahu ke svému mikrookolí a mnoho z nich se neustále mění, coţ ovlivňuje vznik nových příleţitostí a hrozeb. Za klíčové lze označit faktory legislativní a politické, ekonomické, technologické, sociální a kulturní, přičemţ analýza dělící vlivy makrookolí do těchto skupin se nazývá PEST analýzou. Při analýze makrookolí by si manaţeři měli být vědomi důleţitosti několika prvků:  Makroekonomické okolí – stav ekonomiky, který ovlivňuje schopnost podniku dosáhnout určité výnosnosti. Významné jsou čtyři makroekonomické indikátory – míra ekonomického růstu, úroková míra, směnný kurz a míra inflace. Dále podnik ovlivňuje rozvoj ekonomik nebo hospodářské krize.  Technologické okolí – vývoj nových technologií.  Demografické a sociální okolí – změny skladby obyvatelstva, trend vědomého upevňování zdraví, trávení volného času a zlepšování ţivotního prostředí.  Politické a legislativní okolí – členství země v EU, legislativní omezení, zákony či regulace.

29

Zpracováno dle SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. str. 16-20

22

Cílem PEST analýzy však není vypracování podrobného seznamu všech faktorů, ale pouze těch, které jsou pro podnik významné. Je navíc jasné, ţe vlivy jednotlivých faktorů se v čase mění a s nimi se mění i váha jejich dopadu na podnik, je tedy nutné tyto faktory sledovat průběţně. 30

4.2 INTERNÍ ANALÝZA Cílem interní analýzy je najít silné a slabé stránky podniku. Důleţité je uvědomění o specifických přednostech podniku, které pomáhají odlišit se od konkurentů a dosahovat vyšších zisků. Napodobení těchto předností můţe být pro konkurenty velice těţké, podnik by se však měl snaţit si tyto specifické přednosti udrţet. Jejich zdrojem jsou především majetek podniku (finanční prostředky, technologický majetek, lidský potenciál) a podnikové schopnosti tento majetek vyuţít (dovednosti, jsou produktem organizační struktury a řídicího systému).31 4.2.1 IDENTIFIKACE ZDROJŮ PODNIKU Primárním cílem strategie je budování konkurenční výhody, která je zaloţená na struktuře a vyuţití zdrojů. Tento přístup sleduje podnik jako soubor heterogenních zdrojů a schopností, jeţ jsou stavebním kamenem pro budování konkurenční výhody a jsou primárním faktorem výnosnosti. Zdroj lze podle jednoduché klasifikace členit do čtyř základních skupin:  Hmotné zdroje – jejími typickými představiteli jsou budovy, pozemky, dopravní prostředky, stroje a zařízení. Kromě základních charakteristik (počet, kapacita, rozloha, …) je nutné znát i další vlastnosti (stáří, výrobní schopnost, technický stav, spolehlivost, …) ovlivňující potenciál pro tvorbu konkurenční výhody.  Lidské zdroje – klasické charakteristiky o počtu a struktuře podle kvalifikace lze doplnit o adaptabilitu či motivaci. Konkurenční výhodu lze postavit na kvalifikovaných manaţerech, schopných prodejních zástupcích či pracovnících výzkumu a vývoje.  Finanční zdroje – vlastní a cizí zdroje mají vliv na finanční strukturu a stabilitu podniku. Při jejich analýze se zaměřuje na mnoho aspektů jako např. získávání 30

Zpracováno dle DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku: 1. vydání. Praha : C. H. Beck. 2001. str. 25-28

31

Zpracováno dle DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku: 1. vydání. Praha : C. H. Beck. 2001. str. 29-30

23

kapitálu, velikost vlastního kapitálu, míra zadluţenosti, náklady na kapitál, úhrada závazků nebo vztah s věřiteli a dluţníky. Hlavním cílem je určit, které zdroje jsou základem pro konkurenční výhodu.  Nehmotné zdroje – do této kategorie patří oblast technologií jako patenty, know-how, licence, obchodní tajemství a oblast zahrnující ochrannou známku, značku nebo pověst podniku.32 V analýze by se měly objevit veškeré zdroje, kterými podnik disponuje k plnění svých strategických cílů, přičemţ je nezbytné identifikovat zdroje, které jsou kritické z hlediska strategické pozice podniku. Dále by se nemělo jednat o pouhý seznam zdrojů, ale mělo by být nastíněno, jak jsou tyto zdroje vyuţívány, jaké jsou mezi nimi vazby a jak jsou seskupeny do systémů, kde můţe být významným aspektem vytváření pozitivních synergických vazeb.33 Obrázek č. 4 – Vztah mezi zdroji, schopnostmi, konkurenční výhodou a klíčovými faktory úspěchu

Pramen: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. str. 7, zpracování pro účely diplomové práce

4.2.2 SCHOPNOSTI PODNIKU Rovnováha zdrojů a schopností podniku a schopnost je plně vyuţít je významným aspektem podniku. I přes vlastnictví důleţitých zdrojů nemusí být podnik konkurenceschopný, pokud nemá schopnosti tyto zdroje vyuţít. 32


33


24

Jednou ze schopností podniku je míra využití zdrojů, vţdy by však měla být posuzována v širším kontextu. Vhodné vyuţití zdrojů můţe přinést značné úspory v nákladech, lze je hodnotit ze dvou hledisek. Hledisko účinnosti sleduje, jak jsou zdroje vyuţívány k účelu, k němuţ byly pořízeny. Druhým hlediskem je stupeň vyuţití zdrojů. Při analýze vyuţívání zdrojů se uţívá více metod, vţdy je však lepší tyto metody kombinovat, protoţe kaţdá z nich přistupuje k problematice vyuţívání zdrojů odlišně. Dalším prvkem analýzy schopností podniku je analýza míry rentability a zkušenostního efektu, která přímo navazuje na předchozí analýzu zdrojů. Míru rentability lze charakterizovat jako vztah mezi nákladovými výhodami a velikostí podniku. Velký podnik tam má moţnost produkovat s menšími náklady. Zkušenostní efekt je zpravidla vyvolán zvýšením efektivnosti pracovní síly, mírou specializace, inovace či vyuţitím výrobních kapacit. Sama zkušenost tedy vede ke sniţování nákladů. Finanční analýza pomáhá postihnout vlivy rozhodnutí týkajících se např. investičních aktivit, marketingové strategie, dluhové a dividendové politiky, majetkové a kapitálové struktury. Cílem této analýzy je ohodnotit finanční pozici podniku, ať uţ pohledem do minulosti (ex post) nebo do budoucnosti (ex ante), který je obzvlášť významný. Pro srovnání s konkurenty se vyuţívají finanční ukazatele, výnosnost či likvidita. Úkolem finanční analýzy je co nejkomplexněji charakterizovat finanční situaci podniku, její závěry přitom mají výrazný vliv na strategická rozhodnutí a lze jí identifikovat silné a slabé stránky podniku a tím tedy i jeho konkurenční výhodu.34

4.3 SWOT ANALÝZA Jednoduchý koncepční nástroj pro systematickou analýzu, který se zaměřuje na charakteristiku klíčových faktorů, které ovlivňují strategické postavení podniku. Přičemţ se neustále konfrontují vnitřní zdroje a schopnosti společnosti se změnami v jejím okolí. Jedná se o metodu, s jejíţ pomocí můţeme identifikovat silné (strengths) a slabé stránky (weaknesses) podniku, a příleţitosti (opportunities) a hrozby (threats), které představuje jeho okolí. Často je však obtíţné odlišit silné stránky od slabých a hrozby od příleţitostí, z čehoţ plyne i značná omezenost této metody. Tato metoda se uţívá zejména v marketingu, ale také

34


25

při analýze a vytváření politik, přičemţ pomáhá komplexně vyhodnotit fungování podniku, identifikovat problémy, popřípadě nalézt nové moţnosti růstu. Interním prostředím společnosti se zabývá analýza silných a slabých stránek. Jsou to faktory, které zvyšují nebo naopak sniţují vnitřní hodnotu podniku. Zvykem je měřit silné a slabé stránky interním hodnotícím procesem nebo benchmarkingem. Naopak hodnocení hrozeb a příleţitostí se soustřeďuje na externí prostředí podniku, tedy ty faktory, které nemůţe podnik ovládat. Lze je však pomocí vhodných analýz identifikovat (např. analýzy demografické, politické, ekonomické, konkurence, atd.). Cílem je tedy rozvíjet silné stránky a potenciální příleţitosti podniku a potlačit slabé stránky a hrozby, v ţádném případě se však nejedná o pouhé zpracování jejich seznamu.35 4.3.1 SESTAVENÍ SWOT ANALÝZY A NÁVRH STRATEGIE SWOT tabulka je vhodným nástrojem k analýze interních a externích faktorů podniku. Nejprve je nutné identifikovat a predikovat hlavní změny v okolí podniku. Důleţité je věnovat pozornost klíčovým faktorům úspěchu. Dále je nezbytné označit silné a slabé stránky podniku, přičemţ se vyuţívá poznatků z analýzy vnitřních zdrojů. Za těmito kroky následuje propojení všech čtyř dimenzí tabulky. Často je levá a pravá strana tabulky v rozporu, z čehoţ plyne pro management podniku nutnost rozhodnutí, jakou variantu řešení problému či nové strategie zvolí. Nutností je adaptovat podnik na externí faktory, popřípadě najít východisko v propojení interních a externích faktorů. Obrázek č. 5 – Matice SWOT analýzy

Pramen: isc.sans.edu/diary.html?storyid=4939, zpracování pro účely diplomové práce 35

Zpracováno dle SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. str. 91

26

 Strategie „max-min“ (OW) – Představuje opatrný přístup, který je zaloţen na posilování pozic podniku, tedy maximalizování příleţitostí k překonání slabých stránek, které se naopak podnik pokouší eliminovat. Výsledkem je strategie turnaround (viz obrázek č. 6).  Strategie „max-max“ (OS) – Ve druhém kvadrantu, absolutně nepříznivějším pro podnik, by se měla volit růstová aţ agresivně orientovaná strategie, jelikoţ se podnik setkává ve svém okolí s příleţitostmi a zároveň můţe nabídnout velké mnoţství silných stránek. Cílem většiny podniků je dostat se do této situace.  Strategie „min-max“ (TS) – Silné stránky podniku z pozice síly se vyuţívají k potlačení nebezpečí, zastrašení konkurence či vytváření rezervy vůči riziku. Důleţité je včas identifikovat hrozby a s přispěním silných stránek je přeměnit v příleţitosti. Jedná se o diversifikační strategii.  Strategie „min-min“ (TW) – Podnik se nachází v situaci, kdy u něj převládají slabé stránky a v jeho okolí se vyskytuje příliš mnoho hrozeb. Zde se jedná o defenzivní strategii, která často vychází z uzavírání kompromisů a opouštění pozic.36 Obrázek č. 6 – Diagram SWOT analýzy

Pramen: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. str. 92, zpracování pro účely diplomové práce 36


27

Primárním cílem SWOT analýzy je strukturovaná analýza podniku a jeho okolí, která po odkrytí podstatných faktorů přispěje k formulaci strategie. Jelikoţ jsou silné a slabé stránky podniku hodnoceny subjektivně (silné stránky jsou často přeceňovány), je uţitečné seznámit se i s názory druhých stran, tedy konkurenty, dodavateli či zákazníky. Dále je nutné uvaţovat o tom, jak jsou silné a slabé stránky podniku schopné se vyrovnat se změnami v okolí podniku. Je tudíţ nezbytné zahrnout v analýze i dynamický aspekt neboli vývoj v čase. Samotná SWOT analýza není konečnou etapou strategické analýzy a ačkoli se jedná o velmi přehledný nástroj, není vhodné jeho význam přeceňovat.37 Eliminace identifikovaných slabých stránek a hrozeb s vyuţitím silných stránek a příleţitostí je hlavní přínos SWOT analýzy, která tak pomáhá při návrhu strategie. K zpravidla největším slabinám a hrozbám se formulují opatření strategického charakteru, která se dále rozpracovávají do strategických cílů, a ty se dále ještě třídí podle jejich obsahového vymezení. Pokud návrh strategie některou hrozbu či slabinu neeliminuje, je třeba jej ještě doplnit.38

37


38

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. str. 145

28

5 CHARAKTERISTIKA PODNIKU 5.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE Název klubu:

SK Sigma Olomouc a.s.

Sídlo klubu:

Legionářská 1165/12, 771 00 Olomouc

Datum zápisu:

2. 10. 1995

Právní forma:

Akciová společnost

Základní kapitál:

184 000 000 Kč

5.2 TYPOLOGIE PODNIKU Jak jsem jiţ uvedl výše, právní forma fotbalového klubu SK Sigma Olomouc je akciová společnost. Společnost se rozhodla na mimořádné valné hromadě navýšit základní kapitál z původních 184 000 000 Kč na budoucích 191 000 000 Kč do roku 2012, přičemţ prozatím je základní kapitál společnosti rozdělen na 1 840 ks akcií na jméno ve jmenovité hodnotě 100 000 Kč za jednu.39 Olomoucký klub má pět akcionářů. Akcionáři klubu (dle výše podílu k 31. 12. 2010):

39

 SK Olomouc Sigma MŢ, občanské sdruţení –

42,28 % základního kapitálu

 Statutární město Olomouc –


 Ing. Josef Lébr –


 První olomoucká investiční, a.s. –


 JUDr. Robert Runták –


Výroční zpráva SK Sigma Olomouc, a.s. 2009/2010

29

Graf č. 1 – Akcionáři SK Sigma Olomouc, a.s. (k 31. 12. 2010)

SK Olomouc Sigma MŽ

Statutární město Olomouc

První olomoucká investiční, a.s.

JUDr. Robert Runták

Ing. Josef Lébr

Pramen: výroční zpráva SK Sigma Olomouc 2009/2010, vlastní zpracování

5.3 GENEZE KLUBU SK SIGMA OLOMOUC, A.S. Klub byl zaloţen roku 1919 na předměstí Olomouce. Ovšem aţ v 60. letech minulého století nastává vzestup klubu, kdy se z fotbalové divize dostává do 2. fotbalové ligy. V roce 1977 klub vybojoval postup do 1. národní fotbalové ligy. Aţ v roce 1982 se SK Sigma Olomouc poprvé podívala do nejvyšší československé soutěţe a od té doby se stala stabilním účastníkem první ligy. Pravidelně se také konfrontovala se zahraničními kluby v evropských pohárech, kdy na Andrův stadion nastoupili fotbaloví giganti jako Real Madrid, Juventus Turín, Hamburger SV či Olympique Marseille. Ustavení společnosti proběhlo 2. července 1995, kdy jediným zakladatelem bylo občanské sdruţení SK Sigma Olomouc Moravské Ţelezárny. Následně se 2. listopadu 1995 klub přetransformoval na akciovou společnost.

5.4 PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ SPOLEČNOSTI  Pořádání a organizování sportovních akcí – účast ve fotbalových soutěţích a organizování těchto a i ostatních nesoutěţních sportovních akcí a činností;  Koupě zboţí za účelem jeho dalšího prodeje a prodej – provozování prodejny drobných sportovních potřeb se zaměřením na fotbal a propagačních předmětů;  Zprostředkovatelská činnost – zprostředkování sázek; 30

 Reklama a marketing – prováděna v souvislosti s předmětem podnikání „pořádání a organizování sportovních akcí“;  Hostinská činnost- provozování občerstvení během sportovních utkání.

5.5 CÍLE A VIZE KLUBU Olomoucký klub má podle jeho generálního ředitele velmi jednoduchou vizi, a tou je neustále posouvat klub dopředu a dlouhodobě posilovat pozici nejúspěšnějšího moravského klubu. Tedy nestagnovat na místě a přemýšlet o budoucím vývoji klubu. Na tuto vizi navazuje i soustava cílů. Základními dlouhodobými cíly je udrţení prvního muţstva v nejvyšší české fotbalové soutěţi a práce s mládeţí takovým způsobem, aby v kaţdém ročníku trenéři sportovního centra vychovávali dva aţ tři adepty schopné hrát první ligu. Hlavním střednědobým cílem je postupné dobudovávání Androva stadionu a jeho okolí. Podnět k jeho postupnému zlepšování vychází také z Českomoravského fotbalového svazu, který nastavuje kriteria, která musí kaţdý prvoligový klub do uvedené lhůty splnit. Aktuální svazový „Projekt stadiony 2012“ jiţ Andrův stadion splňuje, nyní uţ ale SK Sigma Olomouc pracuje na další etapě rekonstrukce Androva stadionu. Dalším střednědobým cílem je uskutečnit takový přestup, který zajistí finanční nezávislost klubu na několik let dopředu, jelikoţ kaţdý rok je v průměru třeba doplnit do rozpočtu okolo dvaceti milionů z uskutečněných transferů. Hlavním krátkodobým cílem klubu je úspěšná kvalifikace klubu v daném roce do evropských pohárů, přičemţ cílem je bojovat na obou frontách, tedy v Gambrinus lize a v Ondrášovka cupu. Vzhledem ke kvalitám a potenciálu olomouckého muţstva se jedná o realistický cíl, coţ klub potvrzuje také tím, ţe se v uplynulých dvaceti letech desetkrát účastnil evropských pohárů. Při srovnání dlouhodobých a střednědobých cílů s realitou spatřuji, ţe vedení klubu postupuje podle svých představ a řídí se stanovenými cíly. Hodnocení krátkodobého cíle lze dělat aţ na konci sezony. Přesto plněním cílů vedení naplňuje jednoduchou vizi společnosti.

5.6 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Organizační struktura fotbalového klubu SK Sigma Olomouc je v platnosti od roku 2007. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, ve které figuruje pětice vlastníků klubu. Statutárním orgánem je představenstvo, jehoţ předsedou je Ing. Josef Lébr, který je zároveň jedním z pětice vlastníků fotbalového klubu. Místopředsedy představenstva jsou JUDr. Robert 31

Runták, další ze spolumajitelů klubu, a ředitel klubu Ing. Jaromír Gajda. Představenstvo pracuje po přijetí nových stanov v osmičlenném sloţení. Předsedou dozorčí rady je Martin Novotný. V roce 2010 pracovalo ve společnosti průměrně 42 zaměstnanců.

5.7 MANAGEMENT Ing. Jaromír Gajda – ředitel klubu, který je zároveň ředitelem pro ekonomiku a správu. Mgr. Martin Rak – vedoucí marketingového úseku; Mgr. Adam Košař – sekretář a vedoucí A muţstva; Mgr. Augustin Chromý – sportovní manaţer a předseda trenérské rady; Mgr. Michal Coufal – vedoucí Sportovního centra mládeţe; Pavel Tököly – vedoucí Sportovních tříd. Obrázek č. 7 – Organizační a řídící schéma fotbalového klubu

Pramen: výroční zpráva SK Sigma Olomouc 2009/2010, zpracování pro účely diplomové práce

32

6 ANALÝZA PROSTŘEDÍ SK SIGMA OLOMOUC 6.1 EXTERNÍ ANALÝZA 6.1.1 ANALÝZA MIKROOKOLÍ Úlohou externí analýzy je identifikovat hrozby a příleţitosti v okolí podniku, a to v jeho makrookolí i mikrookolí. Nejprve je nutné si definovat pojem mikrookolí pro tento olomoucký klub. Mikrookolí je definováno jako prostředí, které podnik bezprostředně obklopuje, v případě české ligy se tedy jedná o město Olomouc popř. celý olomoucký kraj, v dnešní globalizované době však tyto krátké vzdálenosti smazávají a mikrookolí klubu přesahuje hranici olomouckého kraje. Podle Porterova modelu pěti sil se v jeho mikrookolí neobjevuje mnoho potenciálních konkurentů, nejbliţším z nich je další olomoucký klub 1.HFK Olomouc, který hraje v současnosti třetí nejvyšší fotbalovou soutěţ (MSFL), avšak v minulosti byl účastníkem druhé nejvyšší soutěţe. Jelikoţ jsem za tento oddíl mnoho let hrál, s naprostou jistotou mohu tvrdit, ţe tento olomoucký rival se nemůţe opřít o nic, čím by mohl konkurovat. Ta svého konkurenta převyšuje v kapitálové síle, v tréninkovém zázemí, ve velikosti divácké podpory a především ve kvalitě výchovy fotbalové mládeţe, která je nezbytná ke generování budoucích zisků. V olomouckém regionu se jiţ dále nenachází fotbalové kluby, které by mohly být potenciálními konkurenty. Přes hranice kraje však lze nalézt velkého konkurenta, zejména co se týká výchovy mládeţe a jejich následném prodeji, a tím je FC Baník Ostrava. Výchovou talentů patří tyto dva kluby na absolutní špičku české fotbalové scény. Zároveň si také konkurují v podpoře diváctva, jelikoţ leţí v relativní geografické blízkosti a přetahují se o publikum ze severní části olomouckého kraje, tedy oblast bývalého okresu Bruntál. Otázka rivality a konkurence je v podstatě propojená. Přímo v olomouckém kraji nemá SK Sigma Olomouc vyloţeného rivala, který by ji jakkoli ohroţoval. Největším rivalem je jiţ zmíněný Baník Ostrava, který jej představuje z pohledu výsledků všech muţstev olomouckého klubu, výchovy mládeţe či divácké podpory. Já, nyní uţ jako pouhý divák, však tuto rivalitu vnímám pozitivně, jelikoţ dokáţe na stadiony přitáhnout nadprůměrné návštěvy, a tím také pomáhá Sigmě inkasovat vyšší příjmy ze vstupného. Stinnou stránkou jsou naopak škody na majetku, které pravidelně způsobují někteří příznivci především ostravského klubu.

33

Schvaluji tak kroky SK Sigma Olomouc, která na podnět policie prodává na riziková utkání vstupenky pouze na jméno. Smluvní síla kupujících, tedy fotbalových klubů v rámci České republiky, které od olomouckého klubu kupují nebo získávají na hostování hráče, není veliká, jelikoţ tyto kluby vystupují při jednání o hráče výhradně pouze za sebe. Navíc v otázce hostování je mnoho klubů ze střední Moravy závislých na olomouckých odchovancích, nemohou si tedy příliš diktovat podmínky. Naopak v případě nákupu hráčů bych to rozdělil na dvě kategorie. Ačkoli není SK Sigma Olomouc natolik ekonomicky silným muţstvem, které by si mohlo dovolit nakupovat „hotové“ hráče, v muţské kategorii se musí poohlédnout do niţších soutěţí a tak přistoupit na niţší kvalitu. Ale naopak v dorosteneckých a ţákovských kategoriích nemá na Moravě konkurenta, jelikoţ je ochotná za tyto hráče zaplatit, kdeţto Baník Ostrava ani Zbrojovka Brno nejsou a očekávají, ţe k nim všichni přestoupí zadarmo. Proto v posledních letech vzrost vliv a kvalita olomoucké mládeţnické základny. Dle mého názoru tedy není potřeba nakupovat méně kvalitní hráče v muţské kategorii, kdyţ sportovní centrum mládeţe kaţdoročně produkuje mnoho lepších. V Olomouci se nachází klub, který by se mohl stát velkým konkurentem a který by mohl představovat hrozbu v podobě substitutu. Tímto klubem, působícím v hokeji, je HC Olomouc. První hokejový mistr samostatné České republiky ovšem hraje pouze 1. českou hokejovou liga, tedy druhou nejvyšší soutěţ, v případě postupu do hokejové extraligy by však znamenal velkého konkurenta, ať uţ z pohledu sponzorů či podpory diváckého publika. V současnosti, bez kvalitnějšího hokejového zázemí a nejvyšší hokejové soutěţe, prozatím hokej nepředstavuje pro SK Sigma Olomouc konkurenta. 6.1.2 ANALÝZA MAKROOKOLÍ Při analýze makroekonomického okolí vyuţívám PEST analýzu, kde se jako první zaměřuji na faktory ekonomické. Z nich mají pro podnik největší význam hospodářské cykly, a dále vývoj směnného kurzu a cen energií. Zejména však nedávná hospodářská krize měla neblahý vliv na výsledek hospodaření podniku. Ačkoli je v době krize daleko obtíţnější získat peníze od sponzorů, díky dlouhodobým kontraktům je zajištěno pokrytí části rozpočtu. Naopak není lehké v době hospodářské krize prodat hráče, jelikoţ ostatní kluby se snaţí šetřit. Dále má při prodeji hráčů výrazný vliv na hospodaření klubu vývoj směnného kurzu, jelikoţ naprostá většina hráčů směřuje při prodeji výhradně do zahraničí a apreciace české koruny tak 34

významně sniţuje zisk fotbalového klubu (viz graf č. 2). Klub je taktéţ velmi citlivý na vývoj cen energií, poněvadţ spravuje mnoho budov a vyuţívá vyhřívání trávníku a osvětlení hřišť, která jsou velkými konzumenty energií. Graf č. 2 – Vývoj směnného kurzu CZK/EUR (2005-2010)

Pramen:

http://www.patria.cz/CurrenciesRates/CZK/EUR/detail.aspx,

zpracování

pro

účely

diplomové práce

V oblasti sociální a demografické prozatím nedochází k výrazným změnám, které by jakkoli ovlivňovali fotbalový klub. Ačkoli se v posledních letech u lidí objevil velký zájem o trávení volného času mimo svůj domov, nedošlo k výraznějšímu nárůstu počtu diváků na domácích zápasech. Výraznější efekt můţe mít v budoucnu změna v demografické oblasti, jelikoţ postupně dochází ke změně věkové struktury obyvatelstva, kdy populace v České republice a i ve zbylé Evropě stárne. Tento jev můţe negativně ovlivnit návštěvnost zápasů nejen ve fotbale, ale ve sportu celkově. Do politických a legislativních faktorů bych zahrnul především omezený počet hráčů v klubu, kteří jsou původem mimo Evropskou unii, stanovená přestupní období nebo získávání licencí. Existence řady zákonů, platných v České republice či celé Evropské unii, a legislativy fotbalových asociací (FIFA40, UEFA41, ČMFS42) významně ovlivňuje rozhodování o 40

Více informací na http://www.fifa.com/aboutfifa/documentlibrary/index.html

41

Legislativa organizace UEFA podřízena organizaci FIFA

42

Více informací na http://nv.fotbal.cz/cmfs/Legislativa/index.php

35

budoucnosti podniku. V poslední době je velkým tématem policie na stadionech, dle mého názoru by tam neměla co dělat, jelikoţ se jedná o soukromou akci. Naopak bych uvítal, kdyby byl zde v České republice zaveden zákon, který nařizuje fotbalovým „chuligánům“ se v době zápasu hlásit na policejní stanici. Zvýšila by se tak bezpečnost na stadionech a jiţ by třeba nebylo policie. Jelikoţ je fotbal konzervativní sport, doposud na něj neměly technologické změny a inovace velký dopad. Ovšem v poslední době se začalo mluvit o technologických novinkách, které jsou nyní ve stádiu testování. Organizace FIFA zadala několika společnostem úkol sestavit zařízení, které by dokázalo sledovat pohyb míče na hřišti během zápasu a určit, zda jiţ překročil brankovou čáru.43 Taktéţ se nyní hodně diskutuje o zavedení videorozhodčího. Jeho zavedení by rozhodovalo o sporných situacích a pomohlo by „zprůhlednit“ fotbal, tím by podle mě plynulo do fotbalu více finančních prostředků, jelikoţ mnoho lidí nazírá na fotbal jako na zmanipulovaný sport. Další technologie, které v posledních pár letech pronikly do fotbalového prostředí, jsou vyhřívání trávníků či velkoplošné světelné tabule. Výrazným pozitivním krokem ke zvýšení komfortu na stadionech je v zimních měsících vyhřívání stadionů pomocí infrazáření, které dokáţe zvednout teplotu na tribuně o 12 aţ 15 ˚C. Dle mého názoru přiláká tato technologie do publika příleţitostné fanoušky a tím zvýší návštěvnost stadionu. Navíc se naskýtá moţnost vyuţívat fotbalový stadion v zimě a i na jiné neţ fotbalové akce, jako např. koncerty.

6.2 INTERNÍ ANALÝZA 6.2.1 MUŽSTVA V olomouckém klubu nyní působí čtrnáct fotbalových muţstev. Muţský fotbal zastupuje kromě fotbalového „A muţstva“ ještě olomoucká juniorka, tedy „B muţstvo“. Zbylých dvanáct fotbalových oddílů patří do mládeţnických kategorií, z čehoţ čtyři muţstva spadají do dorosteneckých kategorií, další čtyři muţstva hrají v ţákovských kategoriích a zbylá čtyři muţstva jsou tzv. „přípravka“, kde se rozvíjejí základní fotbalové dovednosti. 6.2.1.1

VÝCHOVA TALENTŮ

V ekonomických moţnostech českých fotbalových klubů není pravidelný nákup kvalitních, tedy drahých, posil. Snad jen s výjimkou nejsilnějšího českého fotbalového klubu, Sparty 43

Zpracováno z http://www.fifa.com/aboutfifa/federation/ifab/news/newsid=1392782.html

36

Praha, jsou všechny ostatní kluby odkázány na výchovu vlastních hráčů. Nejinak je tomu i v olomouckém klubu. Konkurenční výhodou však je, ţe má velmi kvalitní mládeţnické trenéry, zkušené fotbalové skauty44 a propracovaný způsob výchovy. Fotbalový klub SK Sigma Olomouc jiţ patnáct let spolupracuje se základní školou Heyrovského, jelikoţ areál školy disponuje tréninkovými plochami. Pod vedením Pavla Tökölyho, kde působí muţstva U8-U15, získávají jednotlivá muţstva pravidelně mistrovské tituly ve svých kategoriích. Z osobních zkušeností znám tréninkové metody některých trenérů a jejich tvrdost a kvalita přispívají k vysokému podílu odchovanců v prvním muţstvu Sigmy. Můj názor však je, ţe by se hráči měli více zaměřit na práci s míčem a rozvíjení motoriky, které jsou zanedbávány na úkor taktiky a zejména fyzické připravenosti. Při porovnání se zahraničními ţáky na mezinárodních turnajích v technice a práci s míčem značně zaostáváme. Při řešení tohoto problému se musí zapomenout na okamţité výsledky ţákovských a nespoutávat hráče přílišnou taktikou. Podle mě se jedná o dlouhodobou investici, kterou se v budoucnu jistě vyplatí a kterou jiţ nejde v pokročilém věku příliš rozvíjet. Sportovní centrum mládeţe, tedy dorostenecké ročníky U16-U19, patří k absolutní špičce v českém juniorském fotbalu, kdy např. v loňském ročníku skončil starší dorost v celostátní dorostenecké lize na druhém místě, mladší dorost tuto soutěţ vyhrál. I přes vynikající výsledky Sportovního centra mládeţe nejsou tyto výsledky primárním cílem trenérského sboru, tím je výchova hráčů pro A muţstvo tak, aby v kaţdém ročníku byli vţdy aspoň dva adepti do prvního muţstva. Proto se v jednotlivých kategoriích trénuje a hraje ve stejném rozestavění, v jakém hraje aktuálně A muţstvo. Tato aplikace usnadňuje přechod dorostenců do muţského fotbalu. Trţní cenu by mohli mít ještě vyšší, kdyby nebyli tak často přehlíţeni v juniorských reprezentacích, která často argumentuje tím, ţe se jim typologie olomouckých hráčů nehodí do jejich koncepce. Dle mého názoru je tento model, tedy připravovat koncepčně dorostenecké hráče na muţský fotbal, ekonomicky výhodnější, protoţe jejich brzká adaptace představuje dřívější moţnost prodeje, navíc mohou dříve pomoci klubu vybojovat co nejlepší umístění v lize znamenající Evropské poháry.

44

Z angl. scout – zvěd, průzkumník, pozorovatel

37

6.2.1.2

A MUŽSTVO

Na soupisce pro jarní část sezony 2010/2011 figuruje dvacet čtyři fotbalistů. Většina fotbalistů je české národnosti, pouze tři hráči jsou cizinci (Brazílie, Slovensko a USA). Osmnáct fotbalistů A muţstva olomouckého klubu jsou odchovanci, přičemţ deset z nich ještě nedovršilo jednadvacet let věku a mohou tedy hrát i v juniorských reprezentacích. Podle mě je velkou výhodou, ţe tito mladí fotbalisté mají jiţ zaţitý herní styl praktikovaný ve Sportovním centru mládeţe a snadněji se tedy zapracovávají do A muţstva. Hlavními důvody, proč se tolik mladých hráčů zapracovává do A muţstva, je jejich nízká cena (resp. jsou zadarmo), následné zviditelnění a zpeněţení, ale také jejich herní vyspělost. Jelikoţ olomoucký klub patří do dolní poloviny tabulky, co se týká rozpočtů klubů, nemůţe si dovolit nakupovat „hotové“ hráče ať uţ z České republiky či zahraničí. Existují však výjimky, kde se podle mě ale vynikající tah povedl s nákupem Brazilce Rossiho, který se velmi rychle adaptoval v olomouckém klubu a je o něj zájem v zahraničních soutěţích. Poněkud skeptický jsem však k příchodu Američana Jeromeho, ačkoli se jedná o mimořádně nadaného juniorského reprezentanta, nedokáţu si představit jeho zapracování do týmu po taktické a především po osobnostní stránce. Z vlastních zkušeností znám všeobecnou připravenost fotbalistů po jazykové stránce, kdy pro mladé hráče není vzdělání to nejdůleţitější a školu značně zanedbávají, ačkoli SK Sigma Olomouc tvrdí opak. Nikdo tedy nebude v kabině Američanovi rozumět a ani se o to nebude snaţit, jelikoţ téměř celé muţstvo komunikuje v češtině. 6.2.1.3

VÝSLEDKY „A“ MUŽSTVA

Výsledky prvního muţstva kaţdého klubu jsou jeho výkladní skříní. A tyto výsledky mohou velmi ovlivnit cenu všech hráčů na přestupovém trhu. Krátkodobým cílem je umístění v horních patrech tabulky fotbalové ligy nebo vybojování českého poháru, jeţ rezultuje v hraní evropských pohárů (Liga mistrů, Evropská liga). Uţ pouhé nastoupení na hřiště v průběhu zápasu zvedá cenu kaţdého hráče. Stejný princip funguje i u fotbalových reprezentací (včetně dorosteneckých a juniorských).

38

Graf č. 3 – Umístění SK Sigma Olomouc, a.s. v Gambrinus lize (2003-2010)

0 2 4 6 8 10 12 14 16

umístění

Pramen: www.gambrinusliga.cz/pages/historie_tabulky.asp, vlastní zpracování

Ačkoli je umístění v ligové tabulce pro klub důleţité, automaticky to neznamená, ţe dané hráče prodá. Neexistuje totiţ spojitost mezi umístěním v tabulce a prodejností hráčů. Při prodeji se bere v úvahu především individuální výkonnost, tedy rychlost, vytrvalost, technika, fotbalové myšlení, věk hráče, zdravotní stav či zápasové zkušenosti. Poslední věcí, na kterou se často zapomíná, je délka zbývajícího kontraktu. Čím více času zbývá do konce platnosti kontraktu, tím je hráč draţší.45 I kdyţ dobré výsledky „A“ muţstva zvedají cenu jednotlivých fotbalistů, mohou mít pro klub i negativní dopady. V případě kvalifikování do evropských pohárů ještě není zaručeno, ţe přítomnost v nich automaticky znamená zisk. Jedná se zejména o Evropskou ligu (do roku 2009 známá jako Pohár UEFA) a konkrétně její předkola. Za jednotlivá předkola v této soutěţi jsou „prize money“ klubům devadesát tisíc eur a tato částka často nepokryje ani náklady spojené s cestováním. Záleţí tedy především na ceně televizních práv. Výhodou je, pokud klub narazí na soupeře ze západní Evropy, televizní stanice z těchto zemí jsou ochotny zaplatit výrazně vyšší sumy za přenosy. Myslím však, ţe i pouhé zvýšení uvědomění o klubu v zahraničí je věc, do které se vyplatí investovat. Přiláká na domácí stadion zahraniční skauty a tím se klub opět více přibliţuje k prodeji jednoho za svých hráčů.

45

Před rokem 2001 se platilo klubům odstupné i po uplynutí smluvní doby kontraktu. V roce 1995 však Evropský soud v kauze Bosman rozhodl, ţe po skončení kontraktu se hráč automaticky stává volným hráčem a je k mání zadarmo. Délka kontraktu hráče však nesmí přesáhnout pět let. Podrobnější informace na http://www.liv.ac.uk/footballindustry/bosman.html.

39

6.2.2 ANDRŮV STADION A ZÁZEMÍ KLUBU Olomoucký Andrův stadion je jedním z nejmodernějších fotbalových stánků na území České republiky. Stadion splňuje náročná kriteria evropské fotbalové asociace UEFA a mohou se tedy na něm hrát utkání evropských pohárů i českých reprezentačních muţstev. Aktuální kapacita stadionu je 12 566 míst, která jsou všechna k sezení. Se stavbou hlavní tribuny (tribuna Západ) Androva stadionu se započalo v roce 1977. Po postupu do 1. československé fotbalové ligy významně vzrostl zájem o fotbal a na protější straně vznikla tribuna Východ. V roce 1993 proběhla výstavba osvětlení. Reprezentativní podobu začal mít stadion aţ v roce 2000, kdy na severní straně vyrostla nová tribuna. V uplynulých deseti letech byl stadion dále rekonstruován a modernizován. Veškerá místa na stadionu byla předělána k sezení. Pod trávníkem bylo vybudováno vyhřívání. A celkově se zlepšilo zázemí pro hráče i pro diváky. Nejnovějšími počiny byla výstavba nové jiţní tribuny46 dokončené v roce 2010, kde jako druhý fotbalový stadion v republice nabízí divákům komfort skyboxů, a instalace digitální velkoplošné obrazovky na jaře tohoto roku.47 Zrekonstruovaný stadion by však mohl a měl být vyuţíván častěji. Jeho moderní zázemí, včetně přilehlého nově postaveného hotelu, jej předurčuje k pravidelnému přidělování reprezentačních zápasů, klidně i juniorských druţstev. Ačkoli o jejich předělení rozhoduje Českomoravský fotbalový svaz, nevidím z pohledu SK Sigma Olomouc ţádnou větší iniciativu o jejich přidělení. Jistě tomu „pomohla“ i postava bývalého olomouckého manaţera a místopředsedy ČMFS, Mgr. Jiřího Kubíčka, který poukazoval na špatné vedení a financování svazu a byl tak pro ně „trnem v oku“, svaz mu to oplatil pozastavením výkonu funkce nepřidělováním reprezentačních zápasů do Olomouce. Po odchodu Kubíčka z klubu bych tedy doporučil zvýšit iniciativu při jejich přidělování. Další alternativou většího uţívání stadionu je pořádání koncertů. Díky tomu, ţe jsou tribuny v bezprostřední blízkosti trávníku, by se mohly vyuţívat pouze ony a předejít tak jeho poškození. Navíc by se při koncertech mohla naplno vyuţít velkoplošná digitální obrazovka.

46

Výstavba jiţní tribuny byla řešena jako komerční stavba a s realizací projektu Sigma začala aţ po prodeji všech bytových jednotek a skyboxů, aby stavba samotná nezadluţovala hospodaření klubu. Výsledkem této stavby je zisk téměř dvanácti milionů korun. 47

Zpracováno dle www.sigmafotbal.cz/cs/kronika-historie_hrist

40

Co si podle mě zaslouţí kritiku je občerstvení na Andrově stadionu. Pokud pominu nabídku občerstvení, kvalitu a subjektivní chutě jednotlivců, absolutně neschvaluji počet otevřených občerstvení na jednotlivých tribunách. Často bývá otevřeno méně občerstvovacích okének, pokud si tedy chci o poločasové přestávce něco koupit a zároveň stihnout i začátek druhého poločasu, musím vyjít jiţ na konci prvního. Tím pro mě jako diváka výrazně klesá komfort a příště si raději donesu vlastní občerstvení. Klubu se tak vytváří moţnost otevřít, popř. vybudovat více občerstvovacích kiosků, v opačném případě naopak ztrácí potenciálního zákazníka. 6.2.2.1 TRÉNINKOVÁ HŘIŠTĚ

Olomoucký klub se kromě hlavního stánku můţe pochlubit i svými tréninkovými plochami. V bezprostřední blízkosti Androva stadionu se nachází modernizované tréninkové plochy, včetně umělé trávy 3. generace. Dále v městské části Řepčín se nachází další dvě fotbalová hřiště, která jsou vyuţívána převáţně mládeţí. V tragickém stavu je ale hřiště na základní škole Heyrovského, které je v neustálé permanenci několika fotbalových tříd. Nemyslím, ţe by jeho rekonstrukce pomohla, jelikoţ je vyuţíváno i ţáky výše zmíněné školy včetně základní školy Nedvědova, která se nachází v těsném sousedství. V tomto případě bych navrhoval vybudování umělé trávy 3. generace, která je téměř bezúdrţbová a snese velký nápor (otazníkem je však cena umělé trávy). Anebo bych navrhoval vybudovat nové hřiště pouze pro účely klubu na nedalekém poli. Jelikoţ se jedná o ornou půdu a nikoli stavební parcely, cena pozemků by byla výrazně niţší neţ výstavba umělé trávy, naopak by vzrostly náklady na údrţbu paţitu. Nebylo by však třeba budovat klubové zázemí, jelikoţ by se vyuţívaly i nadále prostory školy. 6.2.3 NÁVŠTĚVNOST ANDROVA STADIONU Průměrná návštěvnost na Andrově stadionu má v kaţdé sezóně velice kolísavou tendenci. Vše se odvíjí od výsledků ligového muţstva v lize (viz graf č. 1). I přes fakt, ţe návštěvnost Androva stadionu patří k největším v republice, v rozpočtovém spektru zabírá příjem za vstupného nejvýše 5,5 %. Jelikoţ mi klub neposkytl přesné informace o prodeji sezonních vstupenek, vycházím v následujícím textu a propočtech příjmu z prodeje vstupenek ze zjednodušení. Pro ligové zápasy klub nabízí dvě ceny vstupenek v hodnotě 70 Kč a 100 Kč, kdy levnější vstupenku lze zakoupit na nezastřešená místa (8 932 míst) a draţší na místa krytá (3 634 41

míst). V případě vyprodaného stadionu lze na vstupném vybrat 988 640 Kč (70*8 932 + 100*3 634). V ideálním případě by tak v ligovém ročníku mohla na příjmové straně rozpočtu figurovat částka 14 829 600 Kč (988 640*15). Tato čísla však představují teoretický odhad, jelikoţ jsem do výpočtu nezahrnul permanentní vstupenky, jejichţ cena je oproti běţným vstupenkám zvýhodněna a tím konečný příjem sniţují, či vstupenky rozdané klubovým sponzorům jako dary. Graf č. 4 – Návštěvnost Androva stadionu (1999-2010) 14000 12000 10000 8000 průměrná

6000

nejvyšší nejnižší

4000 2000 0

Zdroj: www.sigmafotbal.cz/cs/kronika-navstevnost, vlastní zpracování

Průměrná návštěvnost Androva stadionu je však výrazně niţší (viz graf č.). Průměrná cena vstupenky na ligové utkání činí 78,67 Kč, přičemţ do 1. 1. 2008 činila průměrná cena vstupenky na ligový zápas 59,03 Kč, při cenách 80 Kč za kryté sezení a 50 Kč za nekryté. Tabulka č. 1 – Průměrná, nejvyšší a nejnižší návštěvy Androva stadionu (2003-2010) 2003/2004 2004/2005 2005/2006 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 průměrná

6 126

4 828

4 507

5 406

4 846

4 903

4 351

nejvyšší

11 667

7 214

8 404

11 123

11 085

9 156

8 026

nejnižší 3 811 3 597 3 353 3 405 Pramen: www.sigmafotbal.cz/cs/kronika-navstevnost

2 916

3 532

3 013

42

Z grafu č. 3 a tabulky č. 1 lze vyčíst, ţe průměrná a nejvyšší návštěvnost olomouckého publika kolísá v závislosti na výkonech muţského oddílu či na jeho očekávání. Nejvyšší návštěvnosti na Andrově stadionu zpravidla dosahují dva celky. Díky geografické blízkosti pravidelně putuje i s fotbalisty Baníku Ostrava velká fanouškovská základna, naopak Sparta Praha přitáhne na stadion početné publiku z Olomouce a i vzdáleného okolí. Při podrobnější průzkumu grafu zobrazující nejniţší návštěvy dané sezóny lze zjistit, ţe je vůči výsledkům muţstva indiferentní a v čase téměř konstantní. Jednoznačného viníka v podobě klubu nenalezneme, zpravidla se však jedná o muţstvo ze spodní části ligové tabulky. Nejčastěji jsou nejniţší návštěvy sezony v zimních měsících, kdy bývá na stadionech velká zima a příleţitostný divák raději volí jiný program, či na konci ligové sezony v případech, ţe jiţ klub nehraje o pohárové příčky nebo umístění zajišťující záchranu v první lize. Tabulka č. 2 – Příjem ze sezonního ligového vstupného v tisících Kč (2003-2010) 2003/2004 2004/2005 2005/2006 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 Průměrný 3 634 2 863 2 830 3 206 příjem Pramen: www.sigmafotbal.cz/cs/kronika-navstevnost

2 940

3 478

3 488

Z tabulky č. 2 lze opět spatřovat závislost příjmu ze sezonního ligového vstupného na výsledcích prvního muţstva. Při bliţším zkoumání těchto příjmů zjistíme, ţe v rozpočtovém spektru zaujímají pouze nepatrný podíl a olomoucký klub (resp. všechny české fotbalové kluby) musí „hledat“ peníze jinde. Má znalost fotbalového prostředí mi pomáhá pochopit i důvod niţších návštěv a z toho plynoucích niţších příjmů. V minulosti se vţdy zápasy regionálních oddílů hrajících v niţších soutěţích hrávaly v jiný čas neţ zápasy první ligy. Tento zaţitý pořádek však v devadesátých letech padl a kluby si začali sami určovat hrací dny a hodiny. Vzhledem k tomu, ţe bývalý okres Olomouc paří spolu s Hodonínským k okresům, v jejichţ území je nejpočetnější výskyt malých klubů, současně hrané zápasy těchto malých klubů tak ukrajují diváky Sigmě. Další důvod spatřuji v relativní chudobě v olomouckém kraji, kdy cestování dvakrát měsíčně na zápasy SK Sigma Olomouc je pro lidi ţijící v severní části regionu finančně vyčerpávající a raději volí zápasy lokálních týmů.

43

6.2.4 SPONZOROVÁNÍ KLUBU Výnos ze sponzoringu je obvykle druhou nejdůleţitější výnosovou poloţkou v rozpočtu klubu. Ve srovnání s ostatními kluby, za kterými stojí velký obchodní partner, vlastník či generální sponzor, se však jedná o pouhý zlomek. Příkladem jsou v tom kluby z Teplic, Mladé Boleslavi či Liberce, kde pouze jejich generální sponzoři (v pořadí AGC, Škoda Auto, Preciosa) ročně investují do klubu více, neţ získá Sigma ode všech svých sponzorů souhrnně. Nevýhodou pro Sigmu je to, ţe olomoucký kraj patří k nejchudším krajům republiky a v krajském městě ani okolí se nenachází ţádný ekonomicky silný podnik, jako byly v minulosti Milo nebo Seliko, a který by dokázal dostatečně zajistit financování klubu a ten by tak nemusel pravidelně prodávat své nejlepší hráče. Generálním sponzorem Sigmy se v polovině roku 2009 stala největší česká sázková kancelář Tipsport, která ročně přispívá do rozpočtu částkou okolo čtyř milionů korun. Také novým sponzorem se stala společnost Exekuce.cz, která ročně sponzoruje klub 2,5 miliony korun a jejíţ majitel JUDr. Runták je zároveň menšinovým vlastníkem Sigmy. Historicky důleţitými jsou pro klub společnosti Sigma Lutín a Sigma Hranice, které daly v minulém století název klubu a které ročně přispívají jedním aţ dvěma miliony korun podle toho, jak se klub umístí v dané sezoně. Výhradním dodavatelem oblečení je jiţ dlouhou dobu německá společnost Adidas, která má roční plnění ve výši 1,1 aţ 1,3 milionu korun. Posledními velkými sponzory je stavební podnik Gemo a společnost Endl+K, která podniká v oblasti heren a kasin. V souhrnu tak v sezoně 2009/2010 klub inkasoval z reklamy okolo osmadvaceti milionů korun, ve kterých je zahrnuto sedm milionů, které dostala od společnosti STES, jeţ je oficiálním marketingovým zástupcem Českomoravského fotbalového svazu. Tabulka č. 3 – Výnosy z prodeje reklamy v milionech Kč a jejich podíl na celkových výnosech (v letech 2006-2009) 2006/2007

2007/2008

2008/2009

SK Sigma Olomouc

22,0 (18 %)

22,1 (36 %)

27,2 (44 %)

FK Teplice

54,6 (24 %)

54,3 (31 %)

55,2 (55 %)

SK Dynamo České Budějovice

47,2 (55 %)

53,0 (60 %)

52,7 (70 %)

98,3 (47 %) 91,2 (37 %) 86,9 (-) FK Mladá Boleslav Pramen: výroční zprávy SK Sigma Olomouc, výroční zprávy FK Teplice, výroční zprávy SK Dynamo České Budějovice, výroční zprávy FK Mladá Boleslav, vlastní zpracování

44

Rozdíl je patrný aţ ve srovnání s vybranými kluby (viz tabulka č. 3). Za příklad uvádím fotbalový klub FK Teplice, kde je hlavním sponzorem společnost AGC, která je zároveň majoritním vlastníkem klubu a která ročně přispívá do rozpočtu částkou okolo čtyřiceti milionů korun, coţ je o dvanáct více, neţ SK Sigma Olomouc inkasovala v sezoně 2008/2009 ode všech sponzorů dohromady. I tento příklad však působí směšně, pokud jej srovnáme s jedním z nejbohatších světových klubů světa, Manchesterem United, který uzavřel čtyřletou smlouvu s pojišťovací společností AIG v hodnotě 56,5 GBP.48 Nedostatek financí od sponzorů je tedy hlavní důvod, proč klub musí produkovat a prodávat odchovance. Východiskem z této situace by bylo nalezení silného obchodního partnera či generálního sponzora, o coţ se management Sigmy jiţ dlouho, leč bezvýsledně, snaţí. Velké finanční skupiny či nadnárodní korporace však představují do budoucna naději ke stabilizaci rozpočtu bez nutnosti prodeje klíčových hráčů muţstva.

7 HOSPODAŘENÍ FOTBALOVÉHO KLUBU SK SIGMA OLOMOUC, A.S. Cílem ekonomické a obchodní činnosti fotbalového klubu je zajištění řádného zabezpečení všech druţstev pro účast v jednotlivých soutěţích. Rozpočet společnosti je zpracováván představenstvem a projednáván dozorčí radou společnosti. Rozpočet je sestavován tak, aby předpokládané finanční příjmy a rezervy a finanční zůstatky minulých období pokryly náklady nutné k financování společnosti.

7.1 NÁKLADY FOTBALOVÉHO KLUBU SK SIGMA OLOMOUC, A.S.  Mezi nejvýznamnější poloţku v nákladové straně rozpočtu patří náklady na lidské zdroje, kde naprostá většina peněz jde na platy hráčů, trenérů nebo rozhodčích. Výše platů fotbalistů včetně prémiových řádů však podléhá smluvnímu tajemství a není moţné je zveřejnit.  Další kategorií nákladů jsou platby za přestupy a hostování, která je v případě Sigmy velice proměnlivá. Dále se zde započítávají postoupená práva za hráče.

48

HOYE, R.,et al. Sport management: principles and applications. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2009. str. 69

45

 Do poslední kategorie reţie patří poloţky jako spotřeba materiálu, spotřeba energie, náklad na prodané zboţí, přepravné, soustředění a ostatní reţijní sluţby. Velkou částku pak tvoří náklady spojené s hraním evropských pohárů. Tabulka č. 4 – Náklady SK Sigma Olomouc, a.s. v letech 1998-2010 (v mil. Kč) 1998-

2005/2006

2006/2007

2007/2008

2008/2009

2009/2010

36,4

50,9

50,5

52,3

49,1

51,0

Přestupy a hostování

22,3

15,2

36,7

38,7

13,2

6,3

Režie

23,3

39,3

30,6

32,9

36,7

34,9

NÁKLADY celkem

82,0

105,4

117,8

123,9

99,0

92,2

30.6.2005 (průměr) Náklady na lidské zdroje (OSVČ + ZČ vč. odvodů)

Pramen: Výroční zprávy SK Sigma Olomouc (1998-2010), vlastní zpracování

7.2 VÝNOSY FOTBALOVÉHO KLUBU SK SIGMA OLOMOUC, A.S. Výnosy společnosti lze rozdělit do čtyř kategorií  Přestupy a hostování, solidarita – Nejvýznamnější poloţkou v této kategorii jsou částky inkasované za přestupy fotbalových hráčů, další výnosy plynou z hostování a ze solidarity payment49.  Prodej práv a sportovní příjmy – Práva na televizní ligová utkání spravuje firma STES, která dále přerozděluje zisk mezi ligové kluby, televizní práva z evropských pohárových zápasů spravuje klub samotný, dále do této kategorie spadají přestupová práva, výnosy z evropských pohárů a vstupné.  Reklama a marketing – Do této kategorie spadají především podíl z marketingových práv společnosti STES, prodej reklamní plochy na dresech, reklamní tabule na

49

Solidarity payment – zavedeno v roce 2001 organizací FIFA, ukládá vyplácet z přestupu kaţdého fotbalisty „výchovné“ všem oddílům, kde hráč působil od 12 do 23 let věku - za kaţdý z prvních čtyř roků (12-16) dostává původní klub 0,25 % z přestupní částky, za výchovu v dalších letech 0,5 %, přičemţ nezáleţí, zda hráč původnímu klubu patřil či v něm pouze hostoval

46

stadionu a v jeho okolí, na světelné tabuli během sportovních klání a prostor v bulletinu fotbalového klubu.  Ostatní výnosy – Do poslední kategorie ostatních výnosů společnost zahrnuje výnosy z prodeje zboţí v klubové prodejně Fanshop, pravidelné roční příjmy od Českého svazu tělesné výchovy (respektive od Sazky) na podporu sportu, úroky, nájemné, příspěvky a dotace. Tabulka č. 5 – Výnosy SK Sigma Olomouc, a.s. v letech 1998-2010 (v mil. Kč) 1998-

2005/2006

2006/2007

2007/2008

2008/2009

2009/2010

38,5

50,5

66,5

67,3

17,4

40,6

14,6

14,7

24,8

13,4

9,4

24,9

Reklama a marketing

16,5

26,6

19,1

22,0

22,1

21,2

Ostatní výnosy

12,3

9,9

11,8

16,7

12,3

9,1

VÝNOSY celkem

81,9

101,7

122,2

119,4

61,2

95,8

30.6.2005 (průměr) Přestupy a hostování, solidarita (výchovné) Prodej práv a sportovní příjmy

Pramen: Výroční zprávy SK Sigma Olomouc (1998-2010), vlastní zpracování

7.3 TRANSFERY, HOSTOVÁNÍ A VÝCHOVNÉ V následující tabulce je uvedeno, jaký podíl zabírají kaţdoroční platby za přestupy, hostování a výchovné fotbalových hráčů. Stabilně výnosy z přestupů, hostování a placeného výchovného představují více neţ 40 % celkových výnosů klubu. Výjimku tvoří sezona 2008/2009, kdy klub nerealizoval ţádný významný přestup. Ve své téměř třicetileté prvoligové historii se SK Sigma Olomouc podařilo několik velmi výhodných prodejů. Jeden z nejdůleţitějších se datuje do raných devadesátých let, kdy do německého celku Bayer Leverkusen za tři miliony marek přestoupil Pavel Hapal. Zisk z přestupu pomohl vybudovat silné muţstvo a budování nové podoby Androva stadionu. Mezi důleţité přestupy patří prodej Ujfalušiho, Hubníka či dorostence Kalase. Absolutně nejúspěšnějším byl ale transfer reprezentanta Rozehnala, za kterého nebyla vyplacena 47

nejvyšší suma, ale v průběhu své kariéry v zahraničí ještě vykonal pět velkých přestupů, za které SK Sigma Olomouc vţdy inkasoval pět procent z přestupové částky. Uţ z výše uvedených jmen lze spatřovat, ţe klub prodává převáţně obránce, za které se na přestupovém trhu obecně platí méně neţ za útočné hráče. Důvod vidím právě v tom, na co jsem jiţ upozorňoval v kapitole „Výchova mládeţe“, kdy jsou tréninkové metody mládeţe příliš zaměřeny na taktiku a fyzickou připravenost, a nikoli na technické ovládání míče a souboje jeden na jednoho. V opačném případě by tak mohlo do pokladny plynout více prostředků za prodej ofenzivních fotbalistů. Tabulka č. 6 – Podíl výnosů z přestupů, hostování a výchovného na celkových výnosech v % (1998-2010) 1998-30.6.2005 (průměr)

2005/2006

2006/2007

2007/2008

2008/2009

2009/2010

Přestupy a hostování, solidarita (výchovné)

38,5

50,5

66,5

67,3

17,4

40,6

Výnosy celkem

81,9

101,7

122,2

119,4

61,2

95,7

Podíl 47,01 49,66 54,42 56,37 28,43 Pramen: Výroční zprávy SK Sigma Olomouc (1998-2010), vlastní zpracování

42,42

Z tabulky č. 6 je zřejmé, ţe výnosová strana rozpočtu je bytostně závislá na prodeji hráčů, jejich hostování nebo částkách, která jsou placeny jako výchovné. Výpadek ve výnosech z prodeje se také značně projevuje do výsledku hospodaření, který je uveden v následující tabulce č. 7.

7.4 VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ V následující tabulce lze vidět výsledky hospodaření v uplynulých dvanácti letech. Ačkoli SK Sigma Olomouc uskutečnila mnoho velkých přestupů, nijak zvlášť se to neprojevilo v jednotlivých letech. Je to zapříčiněno tím, ţe většina přestupů se řešila nejdříve jako hostování s opcí do konce sezony a následně došlo aţ k avizovanému přestupu. Zisk se takto rozkládal mezi více účetních období, aby Sigma nemusela odvádět státu tolik na daních z příjmu. Z výsledků hospodaření v tabulce č. 7 nejvíce vyčnívá sezona 2008/2009, kdy došlo k největší ztrátě v historii olomoucké kopané. Ztráta byla zapříčiněna dvěma důvody. Prvním z nich je 48

neuskutečnění ţádného velkého přestupu, na čemţ se podílela i počínající hospodářská krize, kdy kluby napříč Evropou začali z důvodu nejisté budoucnosti mohutně šetřit. Navíc Sigma musela zaplatit výchovné za předešlé nákupy. Tabulka č. 7 – Výsledky hospodaření v letech 1998-2010 (v milionech Kč) 1998-

2005/2006

2006/2007

2007/2008

2008/2009

2009/2010

-3,7

4,6

-4,4

-29,4

3,5

30.6.2005 (průměr) Výsledek hospodaření

0,1

Pramen: Výroční zprávy SK Sigma Olomouc (1998-2010)

Druhým důvodem je neúčast v pohárové Evropě, do které se SK Sigma Olomouc dostala aţ v následující sezoně 2009/2010. Ačkoli se účast v předkolech Evropské ligy, kdy klub postupně narazil na týmy Rejkjavíku, Aberdeenu a Evertonu, skončila ziskem, kladný výsledek hospodaření z Evropské ligy Sigma zaznamenala pouze díky posledně jmenovanému soupeři z anglické Premier League, kdy vyinkasovala velkou sumu za prodej televizních práv a vyprodaný stadion. Naopak příspěvek od organizace UEFA, příjem z prodeje vstupenek a prodej televizních práv zdaleka nepokryli náklady spojené s cestováním a ubytováním na Islandu a ve Skotsku. Graf č. 5 – Výsledek hospodaření v letech 1998-2010

Pramen: Výroční zprávy SK Sigma Olomouc, a.s. (1998-2010), vlastní zpracování

49

Stanovený dlouhodobý záměr v hospodářské činnosti společnosti a to, aby bylo dosahováno neztrátového hospodářského výsledku, nebyl v sezoně 2008/2009 naplněn a představoval jednoznačně nejhorší hospodářský výsledek společnosti po dobu její existence. Společnost zabezpečila financování své činnosti jen díky zůstatkům finančních prostředků z předchozího účetního období. Následovalo omezení investičních nákladů a převedení financování mládeţnického fotbalu na občanské sdruţení SK Olomouc Sigma MŢ. Původní záměr občanského sdruţení navyšovat základní kapitál naturální formou byl změněn na peněţní splácení, coţ taktéţ pomohlo překlenout těţkou dobu ve financování klubu.50

8 SROVNÁNÍ TEORIE A PRAXE Největším rozdílem mezi teorií a praxí fungování podniku je jedním ze základních rysů podniku, a to dosahování zisku, jeţ není primárním účelem SK Sigma Olomouc. Hlavním důvodem je klubová struktura vlastníků, kteří na fotbal nepohlíţejí jako na výdělečnou činnost, ale v první řadě sledují poskytování kvalitních sluţeb jako přidanou hodnotu a starost o výchovu a vývoj mládeţe. V tom je největší rozdíl vůči podnikohospodářské teorii a taktéţ vůči konkurentům z řad prvoligových klubů jako jsou Baník Ostrava nebo Sparta Praha, jejichţ vlastníci, tedy pan Petera v případě Baníku či finanční skupina J&T v případě Sparty, pohlíţejí na fotbal jako na business a zisk je pro ně jediným měřítkem úspěchu či neúspěchu. Naopak ve shodě jsou teorie a praxe v oblasti financování klubu, jehoţ pilíře jsou prodej hráčů, příjem od sponzorů a popřípadě příjem z evropských pohárů. Totéţ ve stejném pořadí se vyplňuje také v olomouckém klubu, kde výše zmíněné prvky pokrývají obyčejně více neţ dvě třetiny výnosové stránky rozpočtu. Ve shodě je také nízké procento rozpočtu kryté z prodaných vstupenek a členských příspěvků.

9 SWOT ANALÝZA V následujícím textu sestavuji SWOT analýzu olomouckého klubu, která je zaměřená především na faktory, které ovlivňují ekonomiku klubu a jeho transferovou politiku. Známkou od 1 do 10 (1 - nejhorší, 10 - nejlepší) dále ohodnotím jednotlivé faktory podle jejich důleţitosti.

50

Zpracováno dle Výroční zpráva SK Sigma Olomouc. (2008/2009)

50

9.1 SILNÉ STRÁNKY Mezi nejsilnější stránku olomouckého klubu patří zejména kvalitní zázemí Androva stadionu podpořené několika kvalitními travnatými tréninkovými plochami a umělou trávou třetí generace. Kvalitní zázemí je velmi důleţité pro fotbalový růst, ať uţ se týká prvního muţstva či fotbalové mládeţe. Navíc přidává sebevědomí při domácích zápasech. Dle mého názoru patří zázemí SK Sigma Olomouc do naprosté špičky českého fotbalu, a proto jej hodnotím známkou 9. Další faktor, který tvoří základ pro jiţ uvedenou atraktivní hru, je výchova nových talentů v SCM a sportovních třídách. Potvrzují to vynikající výsledky v dorosteneckých a ţákovských kategoriích, mnoho mládeţnických reprezentantů a zejména velký zájem zahraničních klubů o olomoucké dorostence. Příkladem tak je odchod sedmnáctiletého Tomáše Kalase do mládeţnické akademie anglického celku Chelsea FC. Navíc vzhledem k tomu, ţe tři čtvrtiny prvního muţstva tvoří odchovanci Sk Sigma Olomouc, kteří jsou konkurenceschopní a bojují o postup do pohárové Evropy v lize i v českém poháru, hodnotím i tento faktor známkou 9. To, čím se SK Sigma Olomouc můţe dále chlubit, je atraktivní útočný kombinační fotbal, kdy tým hraje většinou v rozestavění 4-3-3, navíc je doplněný celoplošným presinkem. Tento systém hry je velice fyzicky namáhavý, při jeho dobré aplikaci a výsledcích však přiláká na tribuny Androva stadionu více diváků. Důleţité však je, ţe tento systém nechává vyniknout mladým dravým hráčům, kteří se tak stávají vyhledávaným zboţím na přestupním trhu. Proto tuto atraktivní hru stavím tak vysoko a hodnotím ji známkou 7. Dalším výrazným plusem klubu je jeho nezadluženost. Tento aspekt vyvolává na české prvoligové scéně velké vášně, jelikoţ naprostá většina klubů je zadluţených. Jediné dva kluby v republice, SK Sigma Olomouc a FK Teplice, mají svá hospodářství natolik v pořádku a splňují všechny podmínky svazu, ţe jim je kaţdoročně jako prvním udělena licence na nadcházející sezonu. Navíc SK Sigma Olomouc jako jeden z mála klubů zveřejňuje veškeré údaje o výsledcích svého hospodaření ve výročních zprávách. Nezadluţenost napomáhá všem členům klubu pracovat v klidu a soustředit se jen na fotbal. Hodnocení 7. Jednou ze silných stránek povaţuji také vizi společnosti, jasně stanovené cíle a management, který se jimi řídí a daří se mu je úspěšně naplňovat. Všichni v okolí tak vidí, ţe kroky 51

společnosti jsou předem promyšlené a zároveň čitelné pro stávající a budoucí obchodní partnery a sponzory. Hodnocení 5. Poslední faktor silných stránek, který bych rád zdůraznil, je dobré jméno klubu, které si klub vydobyl jak v české kopané, ve které mu patří v historické tabulce samostatné české ligy čtvrté místo, tak i za hranicemi díky účasti v poháru UEFA nebo letnímu poháru Intertoto. Navíc díky kvalitnímu mládeţnickému centru a odchovancům, kteří posléze opustili českou ligu, SK Sigma Olomouc vychovala mnoho muţských reprezentantů (Hapal, Látal, Ujfaluši, Rozehnal, Hubník). Dobrému jménu klubu napomáhají také všechny jiţ zmíněné faktory silných stránek. Hodnocení 4.

9.2 SLABÉ STRÁNKY Jednou ze slabých stránek klubu je jeho malá ekonomická síla a tudíţ i malá konkurenceschopnost v přestupové politice. Pokud bude sportovní centrum mládeţe produkovat dostatek kvalitních fotbalistů, nepředstavuje tato slabá stránka pro klub hrozbu. V opačném případě, tedy pokud odchovanci olomouckého klubu nebudou natolik schopní, aby stačili na nejvyšší českou soutěţ, nastává pro SK Sigma Olomouc krizová situace a můţe nastat i nebezpečí sestupu. Z těchto důvodů by měla společnost tvořit dostatečné rezervy na nákup nových posil a začít shánět silného strategického partnera či generálního sponzora, který do rozpočtu bude přispívat takovou částkou, která zabezpečí vybudování konkurenceschopného muţstva i bez vlastních odchovanců. Tuto slabou stránku však bude obtíţné odstranit, jelikoţ v olomouckém kraji se nenachází ekonomicky silné společnosti, které by dokázaly dostatečně financovat klub. Naopak v ostatních krajích republiky tyto ekonomicky silné podniky jsou, ty ale soustřeďují svůj zájem na kluby, v jejichţ okolí se samy nachází. Povaţuji za zájem společnosti, aby toto slabší místo eliminovali. Prozatím však slabé místo hodnotím známkou 7. V silných stránkách klubu jsem psal o vynikajícím klubovém zázemí v podobě Androva stadionu a atraktivní předváděné hře. Proto tedy nechápu, proč má SK Sigma Olomouc tak nízkou návštěvnost a pokládám ji za nejslabší stránku klubu. Klub se snaţí diváky přilákat do hlediště doprovodnými soutěţemi v poločasové přestávce či pozvánkami v lokálních rádiích, přesto je návštěvnost na stadionu nízká. I přes výborné zázemí Androva stadionu se setkávám s hlasy, které kritizují kvalitu občerstvení, otevření menší počet občerstvovacích okének či špatná pořadatelská činnost a tvoření velkých front především na tribuně Východ. 52

Klub by se měl tedy pokusit vyslyšet tyto hlasy z lidu a zapracovat na odstranění těchto nedostatků. Nízkou návštěvnost tedy pokládám za největší slabinu a hodnotím ji známkou 5. Na další faktor SWOT analýzy můţe mít kaţdý poněkud jiný názor a snadno by se mohl objevit i v silných stránkách klubu. Tímto faktorem je mladé mužstvo. Samozřejmě se jedná o velkou příleţitost mít v muţstvu tolik mladých hráčů, po nabrání dostatku zkušeností se stávají ceněným artiklem na přestupovém trhu a představují tak potenciální budoucí zisky. Můj pohled je poněkud odlišný a spatřuji slabší místo takto mladého muţstva v kolísání jeho herní výkonnosti. Na některých mladších hráčích jde přece jen vidět nevyrovnanost podávaných výkonů, kdy herní stabilita přichází aţ s věkem a dostatečnými zkušenostmi. Nemohu však tvrdit, ţe odstraněním tohoto slabého místa by klub získal více bodů v ligové tabulce a byl schopen atakovat umístění zajišťující účast v pohárové Evropě. Navíc by v případě staršího muţstva mladší hráči nedostávali dostatečný prostor na hřišti, tudíţ by se posunulo i jejich fotbalové dozrávání a klub musel začít řešit nedostatek financí plynoucí z transferů. Z důvodu názorové rozpolcenosti se mi toto slabé místo hůře hodnotí a uděluji mu tedy průměrnou známku 5. Jedna ze slabých stránek, která můţe do budoucna negativně ovlivňovat počet odchovanců v prvním muţstvu, je špatná kvalita tréninkových hřišť na základní škole Heyrovského. Jelikoţ na těchto plochách trénuje osm muţstev a zároveň slouţí pro potřeby základní školy, je téměř nemoţné spravovat trávník v kvalitním stavu a významně ztěţuje přípravu všech ţákovských muţstev. Hodnocení 4.

9.3 PŘÍLEŽITOSTI Jako největší příleţitost povaţuji kvalifikování se do evropských pohárů, tedy do Ligy mistrů nebo Evropské ligy. Přičemţ existují tři cesty jak se dostat do pohárů. První z nich je umístění v české první lize, kdy z prvního místa postupuje tým do předkola Ligy mistrů a týmy z druhého a třetího místa se kvalifikují do předkol Evropské ligy. Další moţností, jak se kvalifikovat do pohárů, je vyhrát domácí pohár, který opět zaručuje start v předkole Evropské ligy. Poslední moţnost je zaloţena na náhodě, kdy se z kaţdé země vybírá muţstvo, které se v uplynulém ligovém ročníku chovalo nejslušněji, tedy posbíralo nejméně ţlutých a červených karet, a ze všech těchto muţstev se losují dva týmy, které dostanou moţnost startovat v předkolech Evropské ligy. Evropským pohárům přisuzuji velký význam, jelikoţ se v nich olomoučtí hráči, popř. celé muţstvo, mohou zviditelnit a zároveň se zvedne jejich trţní 53

cena. Startem v evropských pohárech se tak zvyšuje šance výhodně prodat olomoucké odchovance a navíc inkasovat velké prémie za získaná vítězství či remízy. Vzhledem ke kvalitám olomouckého muţstva včetně trenéra a aktuálně předváděné hře přisuzuji tomuto faktoru hodnotu 9. Další vekou příleţitostí by byl příchod velkého strategického partnera či velkého generálního sponzora. Jeho příchod by znamenal finanční stabilitu, která by vedla k širším moţnostem budování muţstva, jelikoţ by olomoucký klub nebyl závislý na odprodeji svých odchovanců. Investice do klubu by se však musely pohybovat v desítkách milionů ročně (okolo 20 - 30 milionů). Příkladem by tak pro olomoucký klub mohly být oddíl Sparta Praha, do kterého vstoupila finanční skupina J&T a mohutně podporuje ekonomiku praţského klubu, či Mladá Boleslav, která je naopak mohutně sponzorována společnostmi Škoda a Čedok. Vzhledem k tomu, ţe v olomouckém kraji se nenachází společnosti, které by byly schopny a ochotny kaţdoročně dotovat chod klubu tak vysokými částkami, a zároveň SK Sigma Olomouc není natolik atraktivní a výdělečný klub, který by přitahoval pozornost velkých finančních partnerů, hodnotím tuto příleţitost známkou 8. Mnoho lidí vnímá fotbal jako nečistou hru, kterou reţíruje jeden dirigent a tím je rozhodčí. Kaţdý zápas je tedy dle jejich názoru jiţ rozhodnut před začátkem zápasu. Ke změně jejich názoru by mohlo vést zavedení videorozhodčího, které by pomohlo zprůhlednit hru a očistit fotbal od chybných rozhodnutí, ať uţ neúmyslných či záměrných. Tato očista by bezpochyby zvýšila zájem o fotbal a přitáhla by tak i více sponzorů a tím i více peněz do fotbalu. Sigma by tak mohla být méně závislá na odprodeji svých odchovanců a mohla by se soustředit na budování konkurenceschopného muţstva. Jako zářné příklady zavedení videorozhodčího mohu uvést hokej, basketbal, rugby či kriket, přičemţ jednotlivá rozhodnutí videorozhodčího jsou většinou kratší neţ debata, která se vţdy spustí po sporném výroku rozhodčího. Proto vnímám zavedení videorozhodčího jako velkou příleţitost a hodnotím ji také známkou 4. Ačkoli se za nejlepší světové hráče utrácí stále více, celkově fotbalový přestupní trh v posledním desetiletí trochu umírnil a fotbalové kluby v Evropě jiţ nejsou ochotny tolik utrácet za hráče, vlivem hospodářské krize se navíc mnoho klubů ocitlo na hranici bankrotu. Přesto se najde ještě několik klubů, kterých se to vůbec netýká, a neustále doplňují svá muţstva novými hráči. Tyto kluby jsou mohutně dotovány svými majiteli, jako příklad bych uvedl ruského miliardáře Romana Abramoviče v Chelsea FC či arabského šejka Mansúr bin 54

Zayed Al Nahyan, který vlastní Manchester City. Tyto a jiné podobně zajištěné kluby představují pro SK Sigma Olomouc příleţitost prodat hráče za velkou sumu, která by zabezpečila chod klubu na několik sezon. Za blíţe nespecifikovanou částku tak v minulé sezoně přestoupil olomoucký sedmnáctiletý dorostenec Tomáš Kalas do jiţ zmíněného londýnského klubu Chelsea FC. Dalším takovým hráčem, který má potenciál za velké peníze přestoupit do velkého zahraničního klubu je Tomáš Hořava, jeţ se v červnu zúčastní mistrovství Evropy hráčů do jednadvaceti let, kde se očekává, ţe svými dobrými výkony zvedne svou trţní cenu a výrazně přitáhne pozornost zahraničních klubů. Není však v moţnostech SK Sigma Olomouc produkovat kaţdoročně tak kvalitní hráče, kteří by přitáhli pozornost těchto velkých klubů a proto tuto příleţitost hodnotím pouze známkou 3. S předešlou příleţitostí souvisí i má poslední zmiňovaná, a tou je zvýšená spolupráce se zahraniční fotbalovou akademií, která by znamenala výměnné pobyty a stáţe pro vybrané olomoucké odchovance a trenéry. Nejen, ţe by se mohli hráči dostat do podvědomí zahraničních trenérů a skautů, ale mohli by si vyzkoušet práci v kvalitnějších podmínkách a vyšším konkurenčním prostředí. Ačkoli z toho neplyne přímý finanční efekt, do budoucnosti by se tato spolupráce mohla přetavit v přestup výjimečných jedinců, navíc i pouhá stáţ ve významném klubu zvyšuje jeho trţní cenu. Hodnocení 2.

9.4 HROZBY Jako největší hrozbu pro olomoucký klub povaţuji údajnou korupční aféru. Jedná se o kauzu mezi SK Sigma Olomouc a Bohemians Praha, kdy údajně měl olomoucký brankář Petr Drobisz předávat hráčům praţského klubu tři sta tisíc korun v obálce za to, ţe vypustí poslední zápas ve prospěch olomouckého klubu, která by se za příznivých okolností kvalifikovala do Evropské ligy. Olomoucký brankář, dva hráči Bohemians a jeho bývalý předseda jsou nyní obţalováni. Záleţí tedy na usnesení soudu a popřípadě i disciplinární komise, zda bude SK Sigma Olomouc v ohroţení. V případě prokázání korupce by to pro klub mohlo znamenat odečtení bodů či sestup do druhé ligy, velkou pokutu, následný úbytek sponzorů a přinejmenším i dočasný úbytek fanoušků, coţ by výrazně ovlivnilo ekonomiku a celkové fungování olomouckého klubu. Navíc by navţdy zůstalo pošpiněno dobré jméno klubu. Ačkoli představuje korupce pro SK Sigma Olomouc obrovskou hrozbu, kvůli téměř neexistujícím důkazům příliš nevěřím v její naplnění, a proto v mém hodnocení dostává známku 10. 55

Na hospodaření SK Sigma Olomouc mají samozřejmě velký vliv i ekonomické změny, a to jak lokální, tak i globální. Velkým příkladem tak můţe být hospodářská krize minulých let, která výrazně přibrzdila přestupový trh hráčů, také z toho důvodu SK Sigma Olomouc neuskutečnila v sezoně 2009/2010 velký transfer a její hospodářský výsledek skončil velkou ztrátou. Další taková krize v několika příštích letech by se mohla projevit ještě výrazněji a popřípadě dlouhodobě zadluţit klub. Jiný ekonomický faktor, který ovlivňuje příjmovou stránku rozpočtu SK Sigma Olomouc, je změna měnového kurzu. Konkrétní hrozbu spatřuji v přílišném posilování české koruny, jelikoţ téměř všechny významné přestupy klub realizuje se zahraničními kluby a silná koruna sniţuje zisk olomouckého klubu. Hospodářské změny a apreciace koruny představují hrozbu a na stupnici jim uděluji známku 8. Zranění je věc, které se obává kaţdý sportovec. Stejně tak se ho obává i management klubu. Ve fotbale tolik rozšířené poranění kolene (vazy, meniskus, chrupavka), kotníku, různé zlomeniny či svalové problémy představují velký strašák. Tato zranění jsou často nutná léčit operativně a hráči jsou tak dlouhodobě mimo pravidelný tréninkový a zápasový rytmus, kterým by se mohli dále zlepšovat a růst. Zřídka kdy jsou i sportovci nuceni ukončit díky zranění svou slibně rozjetou kariéru. Přičemţ kaţdé takové dlouhodobější zranění sniţuje hodnotu fotbalisty, jelikoţ se můţe v budoucnu opět projevit. Hrozba je o to větší, ţe tyto zranění mohou jednotlivce potkat nejen při výkonu povolání, tedy na tréninku nebo v zápase, ale i během volného času. Z těchto důvodů přisuzuji zranění známku 6. Téměř všichni profesionální hráči jsou jiţ od mládí zastoupeni hráčským agentem. Jelikoţ tito agenti a sportovní agentury ţijí z provize, která vzniká realizací přestupu, na začátku kariéry ještě před podpisem smlouvy naslibují různé benefity, jen aby ho získali do své stáje. Často jim však nejde o dobro hráče a jeho fotbalový růst, snaţí se jej prodat za kaţdou cenu do zahraničí, na které nejsou mladí hráči mentálně ani fyzicky připravení. Končí tak často v juniorských týmech nebo niţších soutěţích a pouze výjimky se probojují do prvního muţstva. Po pár letech strávených v zahraničí se vrací zpět do českých soutěţí, zpravidla však mají problém se prosadit v nejvyšší české soutěţi a stávají se z nich fotbaloví cestovatelé. Nejen, ţe se tak český fotbal ochuzuje o nadějné talenty, ale i tito hráči jdoucí do neznámých vod si ničí kariéry a kluby jsou ochuzeny o značně větší příjem, který mohou inkasovat za hráče, který má jiţ nějaké zkušenosti. Velkou vinu na tom mají právě agenti, a proto jim uděluji v kategorii hrozeb známku 3. 56

Věc, kterou nelze vůbec ovlivnit, je kolísání ve výchově talentů. Samotná SK Sigma Olomouc nyní těţí z mimořádně produktivních let na přelomu 90. let minulého století, kdy je téměř polovina hráčů mladší jednadvaceti let. V budoucnu se ale počítá se slabšími ročníky, které postupně dozrávají v dorosteneckých a mládeţnických kategoriích. Otázkou pak zůstává, kolik z nich bude mít dostatečnou kvalitu na to, aby se prosadili do prvního muţstva a byli schopní hrát první ligu. V případě jejich nedostatku se bude olomoucký klub muset poohlédnout po posilách jinde, coţ samozřejmě naruší jeho ekonomiku a pravděpodobně negativně ovlivní hospodářský výsledek. Jelikoţ je však silná olomoucká generace teprve zabydluje v prvním muţstvu, předpokládám, ţe tento problém nebude muset management SK Sigma Olomouc ještě pár let řešit. Z tohoto důvodu hodnotím tuto hrozbu známku 4. Hrozbou pro fotbalový klub by se mohl stát i případný postup hokejového týmu HC Olomouc do extraligy ledního hokeje. V tomto případě by se část fotbalového publika přestěhovala na zimní stadion a taktéţ mnoho sponzorů by preferovalo své zviditelnění mimo Andrův stadion, coţ by znamenalo pokles příjmů od sponzorů. Po postupu do extraligy by dle mého názoru nastal hokejový boom, který by zapříčinil, ţe mnoho mladých kluků by se raději stalo hokejistou neţ fotbalistou, coţ by vyústilo ve zmenšování mládeţnické základny SK Sigma Olomouc a k poklesu konkurence. Z menší základny by bylo obtíţnější produkovat kvalitní ligové fotbalisty, o které by byl zájem na zahraničním přestupovém trhu. Jelikoţ se však první hokejový mistr samostatné extraligy potýká se svými problémy v budování hokejového stadionu a v první hokejové lize se silnějšími konkurenty z Chomutova či Ústí nad Labem, nepředpokládám, ţe by v dohledné době mohl v Olomouci hokej fotbalu konkurovat. Přesto si však tato potencionální hrozba zasluhuje známku 2. Poslední hrozbou, které se chci věnovat, je násilí na stadionech. Naštěstí však musím přiznat, ţe na Andrově stadionu se násilí a agresivita objevuje pouze ve výjimečných případech, vţdy ale pouze v sektoru hostů. Přesto i tyto výjimečné incidenty odrazují jedince a příleţitostné fanoušky od návštěvy stadionu a svůj negativní postoj často rozšiřují ve svém okolí. Tím tak fotbal na veřejnosti působí jako agresivní sport. Tyto konflikty samozřejmě negativně vnímají i sponzoři a obchodní partneři SK Sigma Olomouc a jiných fotbalových klubů, coţ se projevuje v zájmu o podporu fotbalu. Protoţe ale olomoucké publikum není známé svou agresí a ani na venkovních výjezdech, povaţuji tuto hrozbu jako nejmenší a hodnotím ji známkou 2. 57

10 FORMULACE STRATEGIE Po uváţení předchozích analýz okolí podniku, interních faktorů podniku a výstupů ze SWOT analýzy nyní navrhnu strategická doporučení, která by dle mého názoru měla vést k vylepšení finanční situace podniku a k jeho vyšší konkurenceschopnosti nejen v rámci české první fotbalové ligy, ale i ve srovnání s evropskými týmy. Při rozhovoru s panem Ing. Gajdou vyplynulo, ţe prodej hráčů musí do klubového rozpočtu ročně přinést okolo dvaceti aţ třiceti milionů korun. Stejnou informaci jsem si potvrdil taktéţ při analýze výkazů zisků a ztrát za posledních dvanáct ligových sezon. Klub je však aţ příliš odkázán na nepřetrţitou výchovu talentů, přičemţ existují i jiné cesty, jak stabilizovat klubový rozpočet a zabránit tak vysokým ztrátám, jakých SK Sigma Olomouc dosáhla v sezoně 2008/2009. Při navrhování strategií vycházím z toho, ţe v klubu není třeba investovat do zázemí a muţstvo vykazuje velký potenciál do budoucnosti a není nezbytné jej výrazně posilovat.

10.1 KVALIFIKACE DO ZÁKLADNÍ SKUPINY EVROPSKÝCH POHÁRŮ Řešení, které se přímo nabízí, je postup do evropských pohárů. Jak jsem jiţ dříve předeslal, existují tři cesty, jak se do nich kvalifikovat. Vítěz Gambrinus ligy postupuje do předkola Ligy mistrů, druhý a třetí tým v pořadí postupují do předkol Evropské ligy, do nichţ se kvalifikuje i vítěz českého poháru a dva vylosované týmy ze všech evropských soutěţí, které se v dané zemi chovají nejslušněji. Kvůli špatným výsledkům českých klubů v evropských pohárech za posledních pět let má Gambrinus liga nízký koeficient, jeţ předurčuje klubům nastupovat v předkolech a nikoli rovnou v hlavní soutěţi. S postupem do základní skupiny jednoho z pohárů však souvisí velké finanční příjmy za startovné a získané body. Postup do základní skupiny Ligy mistrů – kvalifikování se do základní skupiny by pro SK Sigma Olomouc znamenalo automaticky 3 900 000 EUR a za kaţdý odehraný zápas dalších 550 000 EUR (3 900 000 + 6 * 550 000 = 7 200 000 EUR). Samotná účast v základní skupině Ligy mistrů by tak pro SK Sigma Olomouc znamenala pokrytí rozpočtu na dva roky dopředu. Další finanční prostředky by také mohla získat za kaţdé vítězství (800 000 EUR), popř. za remízu (400 000 Eur). Případný postup ze skupiny je ohodnocen dalšími 3 000 000 EUR.51 51

http://www.uefa.com/uefa/management/finance/news/newsid=1517274.html

58

Postup do základní skupiny Evropské ligy – kaţdý tým, který se kvalifikuje do základní skupiny, inkasuje od evropské fotbalové asociace automaticky 640 000 EUR, přičemţ za kaţdý odehraný zápas v základní skupině téţ automaticky dostává 60 000 EUR (v základní skupině kaţdý tým odehraje šest zápasů, tedy 6 * 60 000 = 360 000 EUR). Navíc v případě výhry klub vydělá 140 000 EUR, za remízu dostává polovinu. V ideálním případě, kdy by SK Sigma Olomouc vyhrála všech šest zápasu základní skupiny, by klub do Vánoc vydělal 1 840 000 EUR. Postup do dalších fází Evropské ligy by samozřejmě znamenal další „prize money“ od UEFA.52 SK Sigma Olomouc by účastí v evropských pohárech inkasovala také velké příjmy z prodaných vstupenek. Účast v pohárech by taktéţ zvýšila trţní cenu a povědomí o olomouckých fotbalistech, kteří by se případně mohli stát atraktivním zboţím na evropském přestupovém trhu. Navíc se na konci kaţdé sezony rozdělují podíly z prodeje televizních práv a ze zisku dané soutěţe, a ačkoli jsou s oběma soutěţemi spojeny velké náklady na cestování, pobyt v zahraničí a organizaci zápasů, poháry představují nejjednodušší moţnost, jak stabilizovat finanční situaci v klubu a eliminovat tak slabinu v podobě malé ekonomické síly.

10.2 PŘÍCHOD VELKÉHO GENERÁLNÍHO SPONZORA Problém ve financování klubu a zajištění jeho stability by mohl zmizet s příchodem velkého generálního sponzora., jelikoţ největší sponzor SK Sigma Olomouc, společnost Tipsport, dotuje rozpočet „pouhými“ čtyřmi miliony korun ročně. Jak jiţ popisuji ve SWOT analýze, velkého sponzora by musela SK Sigma Olomouc hledat přes hranice olomouckého kraje, jelikoţ se v něm nenachází tak velká společnost, která by vlastními silami mohla podporovat olomoucký klub. Dlouhodobou finanční stabilitu klubu by zajistil roční sponzorský příspěvek ve výši dvaceti aţ třiceti milionů korun. Po vstupu generálního sponzora by se tak muţstvo SK Sigma Olomouc nemuselo neustále oslabovat prodejem klíčových hráčů. Stabilizace muţstva by tak mohla směřovat ke kvalitnějším výkonům muţstva a zvýšení šance probojovat se do pohárové Evropy, čímţ tato strategie navazuje na předešlou strategii, ve které jsem oceňoval moţné 52

http://www.uefa.com/uefa/management/finance/news/newsid=1528319.html

59

výnosy z evropských pohárů. Postupem do Ligy mistrů či Evropské ligy by se zajistila dostatečná propagace generálního sponzora, jelikoţ podle platné legislativy UEFA smí být na dresech umístěná pouze jedna reklama, většinou tedy generálního sponzora.

10.3 ZACHOVÁNÍ SOUČASNÉHO STAVU Moje třetí moţnost strategického doporučení je zachování současného stavu, kdy je rozpočet z velké části kryt prodejem odchovanců. SK Sigma Olomouc sama během své historie prokázala, ţe takto dokáţe existovat a je svým způsobem soběstačná. V takovém případě by se však musela vyhnout kolísání ve výchově fotbalových talentů. Aby tak učinila, musela by ještě vylepšit a propracovat skauting mladých hráčů, jelikoţ olomoucká základna má své limity a nedokáţe zaručit neustálou „produkci“ kvalitních hráčů. Výpadek v podobě nedostatku příjmů z prodeje hráčů by se tak mohl opět negativně promítnout ve výsledcích hospodaření, jako se stalo v sezoně 2008/2009. Ponecháním stávající strategie by tak SK Sigma Olomouc pokračovala v zajetých kolejích a její další vývoj a investice do rozvoje klubu by byl závislý pouze na tom, zda a v jaké výši se podaří uskutečnit případné transfery. Zatímco v případě realizace prvních dvou navrhovaných doporučení by klub nebyl odkázán na prodej hráčů a případný zisk z prodeje by tak SK Sigma Olomouc mohla investovat do rozvoje svého zázemí nebo zpět na posílení muţstva.

10.4 VYŘEŠENÍ KORUPČNÍ AFÉRY Ačkoli se pravděpodobně jedná o uměle vyvolanou aféru, SK Sigma Olomouc by měla všemi moţnými právními prostředky proti ní bojovat a očistit tak své jméno. Celá aféra vrhá na celý klub špatné světlo a její ukončení přinese klid na práci nejen všem zaměstnancům klubu, ale také sponzorům a fanouškům. Po očištění jména dle mého názoru výrazně vzrůstá pravděpodobnost příchodu dalších sponzorů, jelikoţ kaţdý sponzor chce mít jistotu, ţe nebude spojován s korupcí.

60

ZÁVĚR Cílem této práce bylo provést strategickou analýzu financování a řízení fotbalového klubu, identifikovat externí a interní faktory, které společnost nejvíce ovlivňují a na jejich základě navrhnout konkrétní strategická doporučení, která pomohou stabilizovat ekonomiku klubu. Na základě předběţných informací o fungování klubu jsem si v úvodu práce stanovil následující hypotézu: H: Výnosy z prodeje hráčů, hostování a placeného výchovného jsou nezbytné ke každoročnímu naplnění příjmové stránky rozpočtu a dosažení zisku ve fotbalovém klubu SK Sigma Olomouc. Nyní se pokusím verifikovat hypotézu s ohledem na provedené analýzy a s přihlédnutím k získaným informacím. Dosavadní strategie zaměřená na výchovu nových talentovaných hráčů a jejich následný prodej povaţuji za vhodně zvolenou strategii, která má v olomouckém klubu zajištěnu perspektivu do budoucnosti. Celkově jsou chování a činy managementu v souladu s vizí společnosti, aby klub neustále postupoval kupředu a udrţel si dlouhodobě pozici nejúspěšnějšího moravského celku. Společnost si jiţ za dobu svého působení v první lize uvědomila, ţe v kvalitní výchově mladých fotbalistů tkví její konkurenční výhoda oproti jiným prvoligovým celkům a stabilně pracuje na jejím upevňování a posilování. Kvalitní výchova je předpoklad pro to, aby se mladí fotbalisté rychleji zapracovali do prvního muţstva a následně případně prodali se ziskem do zahraničí. Otázkou zůstává, zda jsou v případě vhodně zvolené strategie nepříznivé finanční výsledky způsobeny výhradně nepředvídatelnými vnějšími faktory nebo zda jsou způsobeny špatnými kroky managementu společnosti. Po provedení analýz společnosti a srovnání s konkurenty se přikláním k první variantě, jelikoţ mnoho konkurentů se v době hospodářské krize dostalo do mnohem váţnějších problémů a někteří z nich byli nuceni ukončit svou činnost. Klub se i přes neúspěšnou sezonu 2008/2009, kdy klub vytvořil největší ztrátu v historii jeho fungování a přestupový trh hráčů stagnoval, dokázal v následující sezoně dostat opět do „ černých čísel“ a prodejem dalších hráčů zajistit na několik sezon do budoucnosti. Klub je nyní natolik

61

stabilizovaný, ţe patří ke dvěma týmům v lize, které kaţdoročně získávají bez problémů licenci na nadcházející sezonu. Ačkoli výnosy z prodeje hráčů představují nezanedbatelnou poloţku v rozpočtu SK Sigma Olomouc, nemohu zcela potvrdit hypotézu. I na české fotbalové scéně existuje více cest, jak zajistit chod klubu, mezi něţ patří příjem z účasti v evropských pohárech či zajištění příjmu od generálního sponzora. I přes nepříznivé období a hospodářské výsledky společnosti povaţuji její stávající strategii za vyhovující a vidím její budoucnost optimisticky. První tým olomouckého klubu je tvořen převáţně mladými hráči, kteří často patří do juniorských reprezentačních výběrů České republiky a představují tak pro SK Sigmu Olomouc velký potenciál po herní i finanční stránce. Největší rezervu spatřuji v mnoţství výnosů, které klub inkasuje ze sponzoringu, jelikoţ ve srovnání s jinými prvoligovými kluby v této oblast značně pokulhává. Přitom právě zvýšení těchto výnosů by dlouhodobě stabilizovalo klub po finanční stránce a zvyšovalo pravděpodobnost bojovat o evropské poháry. Na základě výše uvedeného se domnívám, ţe cíl práce, který jsem si stanovil v úvodu mé diplomové práce, byl splněn.

62

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Literární zdroje 1) SYNEK, M., et al. Podniková ekonomika: 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7. 2) ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. Praha: Olympia. 2009. 228 s. ISBN 978-80-7376-150-9. 3) NOVOTNÝ, J. Ekonomika sportu. Praha: ISV, 2000. 263 s. ISBN 80-85866-68-4. 4) NOVOTNÝ, J., et al. Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. Praha: VŠE, 2005. 118 s. ISBN 80-245-0979-2. 5) WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství: 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. 928 s. ISBN 978-80-7179-897-2. 6) FOTR, J.; DĚDINA, J.; HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2000. 229 s. ISBN 80-86119-20-3. 7) VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s. ISBN 80-7261-041-4. 8) SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179367-1. 9) DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku: 1. vydání. Praha: C. H. Beck. 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. 10) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. 11) HOYE, R., et al. Sport management : principles and applications. Oxford : ButterworthHeinemann, 2009. 288 s. ISBN 978-0750666763. Internetové zdroje 1) GambrinusLiga.cz [online]. 2008 [cit. 2011-03-31]. Historie. Dostupné z WWW: . 2) Sigmafotbal.cz [online]. 2010 [cit. 2011-03-31]. Kronika. Dostupné z WWW: . 63

3) FIFA.com [online]. 2011 [cit. 2011-04-01]. Goal Line Technology testing. Dostupné z WWW: . 4) Internet storm center [online]. 2008 [cit. 2011-04-04]. SWOT matrix. Dostupné z WWW: . 5) Justice.cz [online]. 2010 [cit. 2011-04-26]. Výroční zpráva SK Sigma Olomouc 2010. Dostupné

z

WWW:

. 6) Justice.cz [online]. 2010 [cit. 2011-04-26]. Výroční zpráva FK Teplice 2009. Dostupné z WWW: . 7) Justice.cz [online]. 2010 [cit. 2011-04-26]. Výroční zpráva FK Mladá Boleslav 2009. Dostupné

z

WWW:

. 8) Justice.cz [online]. 2010 [cit. 2011-04-28]. Výroční zpráva SK Dynamo České Budějovice.

Dostupné

z

WWW:

. 9) Patria.cz [online]. 2011 [cit. 2011-04-26]. Kurz CZK/EUR. Dostupné z WWW: . 10) University of Liverpool [online]. 2010 [cit. 2011-04-28]. THE BOSMAN CASE, EU LAW

AND

THE

TRANSFER

SYSTEM.

Dostupné

z

WWW:

. 11) UEFA.com [online]. 2010 [cit. 2011-04-28]. Prize money list – Champions league. Dostupné

z

WWW:

. 12) UEFA.com [online]. 2010 [cit. 2011-04-28]. Prize money list - Europa league. Dostupné z . 64

WWW:

13) FIFA.com [online].

2011

[cit.

2011-04-28].

Legislation.

Dostupné

z

WWW:

Dostupné

z

WWW:

. 14) Fotbal.cz [online].

2011

[cit.

2011-04-28].

Legislativa.

.

SEZNAM OBRÁZKŮ 1) Obrázek č. 1 – Organizace akciové společnosti 2) Obrázek č. 2 – Fandelův funkční model 3) Obrázek č. 3 – Více-zdrojový systém financování platný pro Českou republiku 4) Obrázek č. 4 – Vztah mezi zdroji, schopnostmi, konkurenční výhodou a klíčovými faktory úspěchu 5) Obrázek č. 5 – Matice SWOT analýzy 6) Obrázek č. 6 – Diagram SWOT analýzy 7) Obrázek č. 7 – Organizační a řídící schéma fotbalového klubu

SEZNAM GRAFŮ 1) Graf č. 1 – Akcionáři SK Sigma Olomouc, a.s. (k 31. 12. 2010) 2) Graf č. 2 – Vývoj směnného kurzu CZK/EUR (2005-2010) 3) Graf č. 3 – Umístění SK Sigma Olomouc, a.s. v Gambrinus lize (2003-2010) 4) Graf č. 4 – Návštěvnost Androva stadionu (1999-2010) 5) Graf č. 5 – Výsledek hospodaření v letech 1998-2010

65

SEZNAM TABULEK 1) Tabulka č. 1 – Průměrná, nejvyšší a nejniţší návštěvy Androva stadionu (2003-2010) 2) Tabulka č. 2 – Příjem ze sezonního ligového vstupného v tisících Kč (2003-2010) 3) Tabulka č. 3 – Výnosy z prodeje reklamy v milionech Kč a jejich podíl na celkových výnosech (2006-2009) 4) Tabulka č. 4 – Náklady SK Sigma Olomouc, a.s. v letech 1998-2010 (v mil. Kč) 5) Tabulka č. 5 – Výnosy SK Sigma Olomouc, a.s. v letech 1998-2010 (v mil. Kč) 6) Tabulka č. 6 – Podíl výnosů z přestupů, hostování a výchovného v % (1998-2010) 7) Tabulka č. 7 – Výsledky hospodaření v letech 1998-2010 (v milionech Kč)

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK 1) ČMFS – Českomoravský fotbalový svaz 2) UEFA - The Union of European Football Associations – Unie evropských fotbalových asociací 3) FIFA – Fédération Internationale de Football Association – Federace mezinárodních fotbalových asociací 4) SCM – Sportovní centrum mládeţe 5) SK – Sportovní klub 6) FK – Fotbalový klub 7) EUR – Euro 8) GBP – Britská libra

66

SEZNAM PŘÍLOH 1) Příloha A – Oficiální logo fotbalového klubu SK Sigma Olomouc, a.s. 2) Příloha B – Andrův stadion a tréninková hřiště 3) Příloha C – Organizační a řídící schéma fotbalového klubu 4) Příloha D – Rozvaha SK Sigma Olomouc ke dni 30. 6. 2010 5) Příloha E – Výkaz zisku a ztráty SK Sigma Olomouc v plném rozsahu ke dni 30. 6. 2010

67

Příloha A – Oficiální logo fotbalového klubu SK Sigma Olomouc, a.s.

Pramen: www.sigmafotbal.cz

Příloha B – Andrův stadion a tréninková hřiště v areálu SK Sigma Olomouc, a.s.

Pramen: www.sigmafotbal.cz

Příloha C – Organizační a řídící schéma fotbalového klubu


Příloha D – Rozvaha SK Sigma Olomouc v plném rozsahu ke dni 30. 6. 2010


Příloha E – Výkaz zisku a ztráty SK Sigma Olomouc v plném rozsahu ke dni 30. 6. 2010


Ekonomika a řízení fotbalového klubu

Recommend Documents