Ekonomické zhodnocení dopadu zavedení ISO norem ve společnosti Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Ekonomické zhodnocení dopadu zavedení ISO norem ve společnosti Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Jakub Tabas

Stanislav Mlčoch

Poděkování Rád bych tímto poděkoval vedoucímu bakalářské práce Ing. Jakubovi Tabasovi za cenné poznatky a připomínky při vytváření této závěrečné práce. Zároveň děkuji vedení podniku Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. za poskytnutí potřebných dokumentů pro vypracování této práce. V neposlední řadě škole a vedení ústavu podnikové ekonomiky.

Prohlašuji, že jsem tuto závěrečnou práci na téma „Ekonomické zhodnocení dopadu zavedení ISO norem ve společnosti Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o.“ vypracoval samostatně za použití pramenů, které uvádím v seznamu literatury. V Brně dne 24. 5. 2012

___________________

Abstract The main theme of bachelor thesis was to compare profits of the company Administration and maintenance of roads Kromeriz, Ltd.. It was compared with before and after implementation the ISO standards and their impact on further development of the organization. It was necessary to expose weaknesses and lastly give suggestions and recommendations for their elimination. The definition of the terms quality and quality management system was important for ISO. So it was important to define what the ISO standard is, who publishes it and why it needs to be implemented. Specific attention was given to characteristics of ISO 9001 and ISO 14001 with their comparison. ISO standards are characteristic applications of methods PDCA and the process approach. The place was given also problem of ecology in ISO 14001. The selected financial indicators were used for comparison different periods in this bachelor thesis. The part of this bachelor thesis was to characterize this company with combination control system. The input data were obtained from the annual reports of the Administration and maintenance of roads Kromeriz, Ltd.. These data were used as a basis of this work. The output of bachelor thesis was to compare the different parts of the life cycle organization. Benefits of ISO standards were evaluated by the financial analysis. Keywords: ISO standard, ISO 9001:2009, ISO 14001:2005, Quality, PDCA, process approach, quality management system Abstrakt Tématem bakalářské práce bylo porovnání výsledků hospodaření společnosti Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. před a po zavedení ISO norem s jejich dopady na další vývoj organizace. Odhalit slabé stránky a závěrem uvést návrhy a doporučení pro jejich odstranění. Důraz byl kladen na definování pojmů jakost a systém managementů jakosti, který tvoří základní rámec normy. Důležité bylo definovat i to, co ISO norma znamená, kdo ji vydává a proč je potřeba ji zavádět. Zvláštní pozornost byla věnována charakteristice norem ISO 9001 a ISO 14001 s jejich vzájemným porovnáním. Normy jsou charakteristické uplatňováním metod procesního přístupu a PDCA. Prostor byl také věnován problematice ekologie v ISO 14001. V samotné práci bylo využito vybraných finančních ukazatelů sloužících ke srovnání zkoumaných období. Vstupem byla data získaná z výročních zpráv Správy a údržby silnic Kroměřížska, s.r.o., které se staly podkladem pro vyhodnocení ekonomických aspektů organizace. Dílčí složkou byla charakteristika společnosti s včleněným kombinovaným systémem řízení. Výstupem práce bylo srovnat rozdílné etapy životního cyklu organizace podložené finanční analýzou a uvést přínosy ISO norem. Klíčová slova: ISO norma, ISO 9001:2009, ISO 14001:2005, jakost, PDCA, procesní přístup, systém managementu jakosti

Obsah

11

Obsah 1 Úvod..............................................................................................15 1.1 Cíl práce........................................................................................................15 1.2 Metodika.......................................................................................................16 2 Literární rešerše..........................................................................20 2.1 Všeobecně o ISO..........................................................................................20 2.2 Jakost...........................................................................................................23 2.3 Systém managementu jakosti.....................................................................27 2.3.1 Schéma QMS.......................................................................................28 2.3.2 ISO řady 9000.....................................................................................31 2.4 ČSN EN ISO 9001:2009.............................................................................34 2.4.1 Členění normy.....................................................................................34 2.4.2 Charakteristika systému.....................................................................40 2.4.3 Procesní přístup..................................................................................43 2.5 ČSN EN ISO 14001:2005............................................................................45 2.5.1 Členění normy.....................................................................................45 2.5.2 Přehled normy.....................................................................................48 2.5.3 Požadavky............................................................................................49 2.6 Porovnání ISO 9001 a ISO 14001...............................................................52 3 Vlastní práce................................................................................53 3.1 Charakteristika společnosti.........................................................................53 3.2 Kombinovaný systém řízení jakosti a životního prostředí.........................57 3.3 Strategie organizace....................................................................................62 3.4 Náklady, výnosy organizace........................................................................63 3.5 Majetek organizace a finanční zdroje.........................................................67 3.6 Finanční analýza..........................................................................................73 3.7 Personální činnost.......................................................................................80 3.8 Shrnutí.........................................................................................................83

12

Obsah

4 Návrhy a doporučení....................................................................85 5 Závěr............................................................................................87 6 Literatura....................................................................................88 Přílohy A Dokumenty pro ISO B Dokumenty z SÚS Kroměřížska C Seznam zkratek

Seznam obrázků

13

Seznam obrázků Obr. 1 Popis normy..........................................................................21 Obr. 2 Časový vývoj norem..............................................................23 Obr. 3 Schéma QMS........................................................................28 Obr. 4 Princip řízení........................................................................38 Obr. 5 Typizace procesů..................................................................39 Obr. 6 Model procesů SMJ..............................................................40 Obr. 7 Vývojový diagram pro zavádění ISO 9001.............................42 Obr. 8 Centrální náhled na model procesního přístupu...................43 Obr. 9 Model EMS pro tuto normu..................................................50 Obr. 10 Organizační schéma SÚS Kroměřížska...............................56 Obr. 11 Dokumentace kombinovaného systému řízení....................60 Obr. 12 Řídící procesy kombinovaného systému řízení jakosti........61 Obr. 13 Vztah nákladů a výnosů......................................................63 Obr. 14 Výkony v daných obdobích.................................................64 Obr. 15 Množství zakázek................................................................65 Obr. 16 Kapitál společnosti..............................................................68 Obr. 17 Majetek společnosti.............................................................70 Obr. 18 Charakteristika pohledávek.................................................71 Obr. 19 Charakteristika závazků......................................................72 Obr. 20 Pracovní kapitál..................................................................73 Obr. 21 Ukazatele likvidity...............................................................74 Obr. 22 Ukazatel ROE.......................................................................75 Obr. 23 Ukazatele aktivity................................................................79 Obr. 24 Produktivita práce..............................................................80 Obr. 25 Vývoj zaměstnanosti............................................................81 Obr. 26 Věková kategorizace zaměstnanců......................................82 Obr. 27 Diagram vývoje získaných dotací organizace.......................82

14

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1 Strategie organizace..............................................................62 Tab. 2 Náklady a výnosy organizace.................................................63 Tab. 3 Výkony organizace................................................................64 Tab. 4 Zakázky mimo hlavní smlouvy organizace............................65 Tab. 5 Hlavní objednavatelé zakázek organizace.............................66 Tab. 6 Zakázky zimní údržby...........................................................66 Tab. 7 Kapitál organizace................................................................68 Tab. 8 Majetek organizace..............................................................69 Tab. 9 Pohledávky z obchodních vztahů...........................................71 Tab. 10 Závazky z obchodních vztahů..............................................72 Tab. 11 Ukazatele platební schopnosti.............................................74 Tab. 12 Ukazatele rentability...........................................................76 Tab. 13 Ukazatele finanční rovnováhy.............................................77 Tab. 14 Ukazatele aktivity................................................................79 Tab. 15 Personální činnost organizace............................................80 Tab. 16 Zastoupení věkových skupin v organizaci............................81

Úvod a cíl práce

15

1 Úvod Pojem kvalita je znám již od starověku. V dnešní době se spíše používá pojem jakost. Do všeobecného podvědomí vešel v době industrializace. Řízení kvality je důležitou součástí organizace k dosahování jejich efektivnosti. Kvalita prostupuje všemi oblastmi života organizace. Všichni zaměstnanci se musí zapojit do udržování a zvyšování jakosti organizace. Ne vždy se takové konání ale shledává s pochopením. Pokud organizace chce uspět v globálním prostředí musí přistupovat s náležitou vážností k uplatňování jakosti na všech úrovních organizace. Současně platný přístup postupovat se zásadami ISO norem může vést ke zvyšování kvality produktu a spokojenosti zákazníků. Takové jednání může mít i za důsledek snížení nákladů, zvýšení produktivity práce a v konečném důsledku se pozitivně odrazit na ekonomice společnosti. Ekologie byla dlouhá léta v organizacích opomíjena. Růst produkce může neúměrně zatěžovat životní prostředí. K zamezení tohoto negativního stavu přispělo zavedení normy ISO 14001 na konci 20. století, kdy se ekologie stala bezpodmínečnou nutností a začala významněji promlouvat do úspěšnosti, či neúspěšnosti organizace. V bakalářské práci byl zhodnocen dopad zavedení ISO norem na organizaci. Konkrétně zavedením systému řízení jakosti a životního prostředí nejprve podle ČSN EN ISO 9001:2001 s následnou revizí na ČSN EN ISO 9001:2009 a ČSN EN ISO 14001:2005. Ke zhodnocení efektivnosti byly použity ukazatele finanční analýzy. Srovnáním naměřených hodnot s konkurencí byly vyvozeny shrnutí a doporučení pro zlepšení. Pro objektivní hodnocení životaschopnosti organizace je zapotřebí provádět analýzy opakovaně.

1.1 Cíl práce Cílem práce bylo zhodnotit důsledky zavedení ISO norem v organizaci Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o.. Dílčími cíli bylo nastudování problematiky metod ISO a zhodnocení přínosu jednotlivých norem kombinovaného systému řízení jakosti a životního prostředí pomocí vybraných finančních ukazatelů, které byly v průběhu let ovlivněny nepředvídatelností vnějšího prostředí. Tento záměr se shledal ve vedení organizace s pochopením, protože již bylo potřebné vyhodnotit vývoj organizace za delší časové období. Současně jde o logický krok, protože následující rok tomu bude právě deset let, kdy došlo ke vzniku společnosti s ručením omezeným a první přípravné snahy o implementaci normy ISO 9001. Velký důraz byl kladen na vývoj organizace při změnách, ať šlo o zavedení norem (ISO 9001 a ISO 14001), nebo změny typu organizace. Objektivním měřítkem výkonosti se staly organizace působící ve stejném oboru a podobné vybavenosti na území Zlínského kraje. Porovnáním jednotlivých ukazatelů byly vyvozeny doporučení pro zlepšení, které měly doporučující charakter.

Úvod a cíl práce

16

1.2 Metodika Metody vědecké práce byly zastoupeny prvky analýzy, syntézy, pozorování a regresní analýzy. Jedná se o posloupnost procedurálních zásad, postupů, které se drží objektivních faktů a zákonitostí s využitím předchozích zkušeností. Použití analýzy-syntézy umožnilo zjednodušení jednotlivých vybraných ukazatelů pro vyhodnocení dílčích přínosů a opětovným spojením v celek zhodnotit souhrnně. Zároveň byla užita regrese pro porovnání ukazatelů různých povah a pozorování jejich vývoje v jednotlivých obdobích organizace. 1 K vyhodnocení cílů práce byla použita metoda finanční analýzy jejichž ukazatele využívají jednoduchých aritmetických úkonů. Jejich jednoduchost při výpočtech, ale sebou přináší i nevýhody, které mohou vést k zavádějícím výsledkům. Finanční analýza představuje systematický rozbor získaných dat, která jsou obsažena především v účetních výkazech. Finanční analýza v sobě zahrnuje hodnocení firemní minulosti, současnosti a předpovídání budoucích finančních podmínek (Růčková, P., 2010). Součástí velkého počtu ukazatelů jsou nejrůznější formy zisku (EAT,EBT, EBIT,...), které byly v práci využity. EBIT znamená zisk před úhradou nákladových úroků a daní z příjmu znázorňující provozní činnost společnosti, EBT zisk před zdaněním znázorňující provozní činnost organizace a v neposlední řadě EAT zisk po zdanění znázorňující celkovou činnost společnosti.2 Důvodem výběru konkrétních ukazatelů bylo stanovení základního přehledu o stavu organizace. Každý z ukazatelů rentability, likvidity, aktivity, zadluženosti a nákladovosti sebou přináší nevýhody, které bylo třeba srovnáním společností odstranit. Užití poměrových ukazatelů bylo jednoduché demonstrovat jejich vývoj na jednotlivých grafech. Přímo z výsledovky byly vybrány náklady i tržby a z nich sestaven ukazatel nákladovosti tržeb. Náklady celkem Nákladovost tržeb= Tržby celkem Nákladovost tržeb vyjadřuje poměr celkových nákladů (tj. vlastních nákladů výroby prodaného zboží, služeb) k dosaženým čistým tržbám (tj. hrubým tržbám sníženým o vrácené dodávky a poskytnuté rabaty, popř. další srážky).3 Hlavním ukazatelem použitým v práci byl poměrový ukazatel, který zahrnoval ukazatele rentability, likvidity, zadluženosti a další. Dílčích výsledku bylo docíleno složením několika položek z rozvahy nebo výkazu zisku a ztrát. Ukazatel platební schopnosti a likvidity je zaměřen na schopnost organizace hradit své závazky přeměnou jednotlivých složek majetku na peněžní hotovost. Pojmem platební schopnost (solventnost) je schopnost organizace plnit splatné závazky v daném okamžiku. Daná organizace je schopna platby, pokud je daný výsledek větší, nebo rovno 1. V opačném případě není schopen dostát svým závazkům a dostává se do problémů. Vysoká likvidita znamená, že 1 2 3

http://www.quido.cz/vedec.htm http://www.businessvize.cz/financni-analyza/neni-zisk-jako-zisk http://eamos.pf.jcu.cz/amos/kat_spo/externi/kat_spo_2966/8/kap813.html

Úvod a cíl práce

17

velké množství aktiv je vázána v organizaci místo jejího zhodnocení. Mezi likviditou organizace a mírou rentability existuje nepřímá úměrnost. Běžná likvidita se vypočítá podle vzorce: OA Běžná likvidita= KZ+ KBÚ + KFV Doporučené hodnoty jsou v rozmezí 1,5 – 2,5. Je-li hodnota nižší než 1, pak organizace krátkodobými zdroji financuje dlouhodobý majetek a nemá dostatek pohotových zdrojů na vyrovnání závazků s okamžitou splatností (nelikvidní). V opačném případě snižuje hodnotu rentability. V podstatě se jedná o ukazatele pohotové (běžné) likvidity rozšířené o zásoby. Jeden z nejzákladnějších indikátorů, jak organizace pokrývá dluhy aktivy při převodu na hotovost. Pohotová likvidita se vypočítá podle vzorce: KP+KFM Pohotová likvidita= KZ +KBÚ +KFV Je charakterizována v relativním delším období. Doporučené hodnoty by se měly pohybovat v rozmezí 1 – 1,5. V případě bude-li hodnota rovna 1, je podnik schopen hradit své závazky. V opačném případě (menší než 1), je nucen hradit své dluhy ze zásob. Jeho vypovídající hodnota má i význam pro rozhodování banky, zda poskytnout organizaci krátkodobý úvěr či nikoliv. Charakterizuje, jeli schopen krýt pohledávkami a peněžními prostředky běžné potřeby organizace. Pokud je pohotová likvidita výrazně nižší než běžná je předpokladem vysoká likvidnost. Okamžitá likvidita se vypočítá podle vzorce: KFM Okamžitá likvidita= KZ +KBÚ + KFV Jedná se o schopnost organizace splatit své právě splatné závazky. Doporučená hodnota není jednotná u všech autorů. Příkladem může být vyjádření ve dvou publikacích: KISLINGEROVÁ, E. a kol. (0,2) a SYNEK, M. a kol. (0,5) (Kislingerová, 2005) , (Živělová, 2007). Ukazatele rentability určuje jakou má organizace schopnost vytvářet nové zdroje a dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. Vychází se z výkazu zisku a ztráty a z rozvahy. Ukazatele rentability poskytují hodnocení efektivnosti dané činnosti. Svůj význam mají pro akcionáře a investory organizace. Doporučuje se, aby měly obecně rostoucí tendenci. Jmenovatel vzorce lze definovat několika způsoby: EBIT ROA= Aktiva celkem Rentabilita celkových aktiv vyjadřuje celkovou efektivnost organizace. Odráží celkovou výnosnost bez ohledu na to, jakými zdroji byli činnosti financovány. EAT ROE = VK Jedná se o ukazatel, který vyjadřuje výnosnost kapitálu, který byl vložen akcionáři a vlastníky organizace. Pomocí tohoto ukazatele investoři zjistí, zda-li je jejich vložený kapitál reprodukován s očekávanou intenzitou odpovídající riziku investice.

Úvod a cíl práce

18

EBIT TPZ+TPVVS Ukazatel vyjadřuje finanční výkonnost organizace. Rentabilita tržeb vyjadřuje kolik dokáže podnik vyprodukovat zisku na 1 Kč tržeb. ROC =1−ROS Doplňkový ukazatel k ukazateli rentability tržeb je rentabilita nákladů. Vyjadřuje poměr celkových nákladů k tržbám organizace. Čím je tento ukazatel nižší, tím organizace ukazuje lepší výsledky hospodaření, neboť 1 Kč tržeb dokázal vytvořit s menšími náklady. EBIT ROCE= VK + R+DZ +DBÚ Dlouhodobý kapitál představuje prostředky, které vložili věřitelé a akcionáři. Rentabilita celkového investovaného kapitálu ukazuje míru zhodnocení aktiv organizace financovaných vlastním i cizím dlouhodobým kapitálem. Vyjadřuje efektivnost hospodaření organizace. Jejím účelem je zvyšování efektivnosti rentability vlastního kapitálu využitím cizího kapitálu v kapitálové struktuře organizace. Je-li úroková míra nižší než výnosnost aktiv, potom použití cizího kapitálu zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu. Dosahujeme-li hodnoty nižší než 1, pak finanční páka snižuje rentabilitu vlastního kapitálu (Kislingerová, 2005). Aktiva celkem Finanční páka= VK Ukazatele zadluženosti hodnotí finanční strukturu organizace. Vyjadřují kolik majetku organizace je financovaného cizím kapitálem. O tyto ukazatele se zajímají především investoři. Analýza zadluženosti vychází z rozvahy. Cizí zdroje Věřitelské riziko= Aktiva celkem S růstem hodnoty tohoto ukazatele roste zadluženost organizace a také roste riziko, že věřitelé o investovaný kapitál přijdou, neboť organizace nebude likvidní. Hodnota do 0,3 se považuje za nízkou, 0,3 až 0,5 za průměrnou, 0,5 až 0,7 za vysokou, nad 0,7 za rizikovou. VK Koeficient samofinancování = Aktiva celkem Koeficient samofinancování je doplňkovým ukazatelem k ukazateli věřitelského rizika. Z toho vyplývá, že věřitelské riziko + koeficient samofinancování = 1. EBIT Ukazatel úrokového krytí = Nákladové úroky Tento ukazatel vyjadřuje kolikrát je zisk vyšší než úroky. Doporučená hodnota ukazatele je hodnota přesahující trojnásobek jmenovatele ukazatele. Ukazatele aktivity měří schopnost organizace účinně využívat investované finanční prostředky a vázanost kapitálu v jednotlivých formách aktiv. Tyto ukazatele především vyjadřují počet obrátek jednotlivých druhů majetku za určité časové období. Hledá odpovědi na otázku, jak efektivně organizace hospodaří se svými aktivy. ROS =

Úvod a cíl práce

19

TPZ +TPVVS Aktiva celkem Vyjadřuje obrat kapitálu. Bývá součástí pyramidového rozkladu ukazatele rentability vlastního kapitálu. Doporučená hodnota ukazatele je od 1,6 do 2,9. V žádném případě by neměla nabývat hodnot nižších než 1. Obrátkovost zásob se doporučuje co nejvyšší hodnota. Je zastoupen vzorcem: TPZ+TPVVS Obrat zásob= Zásoby Doba splatnosti pohledávek a krátkodobých závazků dosahuje ideálního stavu, když výsledky nabývají co nejmenších hodnot. Doporučují se hodnoty nižší než 30 dní. Obecný vzorec pro tyto ukazatele zní: X Doba splatnosti= TPZ +TPVVS 360 Za X v případě pohledávek dosadíme celkové pohledávky. U závazků krátkodobé závazky (Kislingerová, 2005). Personální řízení je jednou z důležitých částí organizace. Kvalita lidských zdrojů má pro fungování podnikatelského subjektu a jeho rozvoj rozhodující význam. Cílem personální činnosti je vést všechny zaměstnance k velké aktivitě. Základním ukazatelem produktivity živé práce je přidaná hodnota v tržních cenách na pracovníka. Znázorněno vzorcem: PH P= , L kde PH je přidaná hodnota v Kč a L značí počet zaměstnanců. Alternativou je mzdová produktivita PH/mzda, která udává kolik Kč výnosů připadá na 1 Kč vyplácených mezd. Za žádaný jev se považuje rostoucí vývoj ukazatele (Martinovičová, 2006). Obrat aktiv=

20

Literární rešerše

2 Literární rešerše Obsahuje základní poznatky o ISO normách z kterých bylo čerpáno v praktické části práce.

2.1 Všeobecně o ISO Koncepce ISO norem Akreditaci systému ISO provádí v českém prostředí Český institut pro akreditaci zkráceně značeno ČIA. Koncepce ISO je ve velké míře přímý (direktivní) nástroj, který nutí organizaci a všechny její zaměstnance dodržovat směrnice, postupy a předpisy. Velký důraz je kladen na dokumentaci systému jakosti. Normy ISO nekompromisně vyžadují, aby všechny činnosti zabezpečování jakosti v organizaci byly popsány a byly jasně definovány pravomoci a zodpovědnosti zaměstnanců. Mezi základní dokumenty patří: příručka jakosti, směrnice, pracovní postupy a další dokumentace (Dudek, 2001). Platí ale zásada: Systém jakosti nestačí mít dokonale zdokumentován, systém jakosti musí fungovat v praxi! Od organizace se očekává, že svůj systém jakosti pravidelně aktualizuje. Základní principy managementu jakosti (Zajíc, Veselý, 2008): 1. Zaměření na zákazníka 2. Vedení a řízení zaměstnanců 3. Zapojení zaměstnanců 4. Procesní přístup 5. Systémový přístup managementu 6. Neustálé zlepšování 7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy ISO (International Organization for Standardization) nebo-li Mezinárodní organizace pro normalizaci. Jedná se o světovou federací národních normalizačních organizací se sídlem v Ženevě. Byla založena 23. února 1947. ISO se zrodila ze spojení dvou organizací - ISA (Mezinárodní federace


21

národních normalizačních asociací) se sídlem v New Yorku (v roce 1926) a UNSCC (Organizace spojených národů) založenou v roce 1944. ISO nepochází z angličtiny, ale z řečtiny ἴσος (isos), co znamená stejný. Pojmenování téže věci bez jazykové bariéry zkráceně standardizaci. Mezinárodní normy obvykle připravují technické komise ISO. Každý člen ISO má právo být v komisi projednávaného předmětu. ISO je úzce propojené s IEC (Mezinárodní technická komise) v prostředí elektrotechniky. 4 Základní rysy ISO koncepce (Dudek, 2001): 1. univerzálnost – normy jsou aplikovatelné ve všech organizacích bez ohledu na charakter procesů, produktu, 2. nezávaznost – normy mají doporučující charakter, závaznými se stávají až po přijetí obchodních podmínek, 3. soubor minimálních požadavků – aplikace těchto norem není maximem toho, čeho by měla organizace v této oblasti dosáhnout, 4. přijetí negarantuje výsledek spokojenost.

– není zaručen maximální výdělek,

Identifikace Pro řádné identifikování a porozumění zápisu normy je třeba znát celou řadu zkratek. Na následujícím obrázku byl charakterizován zápis normy, který je v práci použit.

Obr. 1 Popis normy Zdroj: vlastní zpracování dle Technické předpisy [online].

4

http://www.iso.org/iso/about/the_iso_story/iso_story_foreword.htm

22


ČSN EN ISO slovně znamená Česká technická norma, která zavádí do soustavy českých norem evropskou normu identickou s mezinárodní normou ISO. 1. výraz: První výraz ČSN značí, kde byla norma přijata a uplatňována. Může nabýt podoby: • ČSN - Česká technická norma, • STN - Slovenská technická norma, • a další. 2. výraz: Udává místo vydání normy stejně jako výraz první. 3. výraz: Definuje, že se jedná o normu ISO. 4. výraz: Konkretizuje druh normy (9000, 10000 a dalších). 5. výraz: Datum aktualizace dané normy. ČSNI - Český normalizační institut pověřen tvorbou a vydáváním technických norem. 5 6

Další normalizační orgán Evropská komise pro normalizaci CEN (European Committee for Standardization) byla založena v roce 1961 a Evropská komise pro normalizaci v elektrotechnice CENELEC (European Committee for Electrotechnical Standardization) založena v roce 1959. Jedná se o nezávislé organizace registrované podle belgického práva v Bruselu. CEN tvoří národní normalizační orgány všech zemí EU. V posledním desetiletí CEN přebírá normy ISO.7 Členy CEN jsou normalizační orgány 27 Evropských zemí: Belgie, ČR, Dánska, Estonska, Finska, Francie, Irska, Islandu, Itálie, Kypru, Litvy, Lotyšska, Lucemburska, Maďarska, Malty, Německa, Nizozemí, Norska, Polska, Portugalska, Řecka, Slovenska, Slovinska, Spojeného království, Španělska, Švédska a Švýcarska.8

Certifikace Certifikace je oficiální uznání systému managementu kvality třetí stranou. V některých zemích je používán termín registrace namísto certifikace. Pro používání ISO není potřeba systém certifikovat, avšak některými zákazníky může být vyžadována. Takové rozhodnutí může ovlivnit tržní situaci organizace. Pokud i tak se nechá certifikovat, je vhodné kontaktovat několik certifikačních orgánů a nechat si vypracovat nejvhodnější nabídku (Zajíc, Veselý, 2008). 5 6 7 8

http://www.iso-normy.cz/ISO_9001.html http://www.skolatextilu.cz/predpisy/index.php?page=5 http://www.euroskop.cz/8819/sekce/evropske-normalizacni-organy/ http://www.cen.eu/cen/Members/Pages/default.aspx


23

2.2 Jakost Historie V nejstarších dobách se člověk kvalitou moc nezabýval. Vše co vyrobil bylo prvotně spotřebováno jím samotným. Později se zvětšováním výroby dochází k prodeji a výměně zboží, co vedlo k rozvoji obchodu a zavedení měr a vah. S rostoucím vlivem průmyslu a počtem továren se zvětšovala i potřeba kontroly. Nejprve probíhala kontrola prostřednictvím mistrů, ale s neustálým růstem subjektů vznikly i specifikované oddělení, které se starali o jakost. V poválečném období nebyla hlavním požadavkem jakost, ale množství. Hlavním pozornost se soustředila na technickou kontrolu vstupů a výstupů. Od 70. let do současnosti se rozvíjejí systémy managementu jakosti. Vznikají podnikové, odvětvové standardy a TQM. Většina organizací pociťuje potřebu vytvářet a zdokonalovat své systémy jakosti. Všechny tyto koncepce mají na starosti maximální spokojenost zákazníka (Dudek, 2001).

Obr. 2 Časový vývoj norem Zdroj: zpracováno v přenesené podobě z Dudek (2001)

Definice V současnosti je známo několik existujících definic a přístupů k vymezení pojmu jakost (kvalita). Mezi takové případy působící v oblasti managementu jakosti podle Hutyra, M. (2007) patří: • • • •

Jakost jako způsobilost pro užití. (Juran) Jakost jako shoda s požadavky. (Crosby) Jakost je to, co za ni považuje zákazník. (Feibenbaum) Jakost je minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice společnosti způsobí. (Taguchi)

Pro jednoduchost bylo zapotřebí vytvořit obecnou definici, která by vystihovala všechny předchozí argumentace. Toto bylo definováno v mezinárodní normě ISO 9000:2005.

24


Podle Hutyra (2007), definice v přenesené podobě zní: Jakost je stupeň splnění požadavků, souborem inherentních znaků, systémů a procesů (plnit požadavky zákazníků a jiných zainteresovaných stran). Inherentním znakem se rozumí vnitřní propojenost, neoddělitelnost, neodmyslitelnost. Definice pojmů zpracovány podle ČSN EN ISO 9001:2009 (2009), Tichý (2006) a Hutyra (2007) Pro pochopení celkového systému jakosti bylo zapotřebí definovat několik základních pojmů: Organizace – uskupení lidí, kteří tvoří jeden systém (př. firma, podnik, apod.). Požadavek - potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně předpokládány (jsou závazné). Znak - je jako rozlišující vlastnost. Management kvality – znamená řízení činnosti, která uspořádává všechny procesy probíhající v organizaci ve vztahu k výrobkům a službám. Politika kvality - definuje záměry a cíle organizace vrcholovým vedením. Neshoda – odchylky od požadované specifikace kvality. Systém - je soubor vzájemně souvisejících prvků. Systém managementu organizace - může zahrnovat různé systémy (Dudek, 2001): • systém managementu jakosti, • systém řízení lidských zdrojů, • systém environmentální managementu, • systém finančního managementu, apod. Systém managementu jakosti – zkráceně jen systém jakosti slouží ke stanovení politiky jakosti, cílů pro jejich dosažení. Pokud hovoříme o systému jakosti, tak musí být splněny následující čtyři podmínky (Dudek, 2001): • Má vybudovanou organizační strukturu. • Má stanoveny pravomoci a odpovědnosti. • Má zajištěny zdroje pro systém jakosti. • Má definované postupy a procesy.


25

Důvod zájmu Taková maličkost jako jakost může rozhodovat o prodejnosti výrobků. V zahraničí byli o mílové kroky dále s jejím využíváním. Do našeho prostředí se rozšiřovaly za pomocí spoluvlastnictví tuzemských organizací. Staly se nutností ve spolupráci se zahraničím. V prostředí ČR hlavně s Německem. Co celkově mohlo rozhodovat o úspěšnosti a prosperitě dané organizace. V dřívějších dobách certifikace znamenala hlavní konkurenční výhodu, která dokázala přilákat dostatečný počet zákazníků. Tento fakt se v průběhu let vytratil. V současnosti se považuje za nedílnou součást až samozřejmost. Kvalita zůstala základním motem organizace s rozšířenými službami pro zákazníky.

Cíl jakosti Každá organizace usiluje o splnění cílů jakosti. Stanovují si vlastní cíle, které jsou blíže specifikovány, kontrolovány a v případě potřeby aktualizovány. Nedílnou součástí jakosti jsou zaměstnanci, kteří musí být v požadované míře informováni a srozuměni s budoucím rozvojem. Cíle mohou být zpracovány do interního dokumentu (Janeček, 2004). Příručka řízení jakosti Příručka je mapou systému řízení organizace a má poskytovat informace, kde co najít. Každopádně musí obsahovat informace o rozsahu oboru podnikání, o rozsahu a uspořádání firemních procesů, o organizační struktuře firmy a její aplikace v procesním řízení, o veškeré firemní dokumentaci, která je pro chod firmy nezbytná. U malé organizace může obsahovat veškeré potřebné firemní dokumenty, pokud je zorganizována formou organizačního šanonu (Šebestová, 2001). Politika jakosti Jedná se o základní dokument o firemní kultuře. Vrcholové vedení organizace ji prosazuje a uplatňuje u zaměstnanců. Všichni zaměstnanci ji prezentují stejným způsobem na svých úrovních. Tato politika by měla obsahovat dlouhodobější firemní záměry, tak i nástroje k jejich dosažení (Šebestová, 2001). Současně se vedení organizace zavazuje splnit požadavky zákazníků definovaných ve smlouvách a trvale zlepšovat efektivnost SMJ. Zásady politiky kvality podle (Gašparík, 2011): 1. trvalé uspokojování požadavků externích a interních zákazníků, 2. realizace prací „vše na poprvé správně“, 3. aktivní zapojení všech pracovníků do zlepšení kvality, 4. vytváření ideálních podmínek ze stranu managementu organizace, 5. modernizace pro dosahování neustálé vysoké úrovně produktu, 6. efektivní komunikace a týmová práce při uplatnění procesního přístupu SMJ v organizaci, 7. neustálé vzdělávání pracovníků pro udržování vrcholné úrovně,

26


8. motivace pracovníků ze strany managementu, popř. odměňování, 9. rozvoj infrastruktury s cílem doručit zboží v nejvyšší kvalitě v nejkratším čase, 10. neustálý růst kultury v organizaci, ekonomická prosperita.


27

2.3 Systém managementu jakosti Systém managementu jakosti (kvality) zkráceně SMJ je způsob, jakým organizace dělá své podnikatelské činnosti, týkající se kvality. Ze širšího hlediska sem patří organizační struktura spolu s plánováním, s procesy, zdroji a dokumentací, které použiji, aby dosahovali svých cílů kvality, zlepšování produktů (zboží, služeb a požadavků zákazníka). Pro neustálé zlepšování a hodnocení úrovně jakosti v organizacích byly vypracovány různé SMJ. Ty sloužily nejen k zlepšování efektivnosti organizace, ale i k porovnání s konkurencí. SMJ je systém managementu zaměřený na řízený organizace spojenou s jakostí. Zkráceně se nazývá systém jakosti (QMS) (Zajíc, Veselý, 2008). Několik koncepcí budování systému jakosti (Dudek, 2001): • Podnikové standardy, • koncepce TQM, • koncepce ISO. Podnikové standardy – podnětem pro vybudování podnikových standardů byly zejména americké společnosti, ke kterým se postupně přidávaly další, pro něž bylo budování systému důležité (zejména pro dodavatele a výrobce). Byly náročnější na uplatnění než ISO. TQM – Total Quality Management je proces neustálého zlepšování ve všech oblastech, na kterém se podílejí všichni zaměstnanci firmy s cílem maximálně uspokojit požadavky zákazníka a současně dosáhnout ekonomického přínosu pro organizaci. TQM je velmi kreativní a není řízena žádnou směrnicí. Je postavena na základě 6 pilířů: 1. orientace na zákazníka, 2. prevence, 3. neustálé zlepšování, 4. účast všech zaměstnanců, 5. procesní přístup (komunikativnost), 6. dobrý vztah s okolím (bezzávadnost) (Businessinfo, 2007). ISO - Zrod v roce 1987. Opírá se o soustavu norem ISO 9000 a dalších. Již od normy ISO 9001:2001 byl zaveden princip osmi managementů jakosti. Hlavní zásadou bylo stanoveno, aby ji bylo možné uplatnit ve všech typech a velikostech organizací. Tyto požadavky mohou organizace použít pro certifikaci, interní aplikaci, nebo smluvní podmínky zákazníků. Systém managementu je tvořen požadavky (Hutyra, 2007): • organizace identifikuje, plánuje a řídí procesy jimiž vytváří produkty (linie Zákazník – proces – produkt – zákazník), • management organizace zná svou úlohu a plní ji,

28


• procesům jsou přiděleny vhodné zdroje (lidské, infrastruktura, pracovní prostředí), • uplatněn princip zpětné vazby, • provedena dokumentace celého systému.

2.3.1 Schéma QMS Princip neustálého zlepšování SMJ za a jednoduchých prvků. Znázorněno na Obr. 3.

Obr. 3 Schéma QMS Zdroj: zpracováno podle Tichý (2006)

pomocí

tzv.„zpětné

smyčky“


29

Obecná ustanovení ISO norma si neklade za cíl unifikovat systémy kvality. Typy tohoto rozhodnutí systému kvality měly by být považovány za strategické rozhodnutí organizace. Systém kvality musí nabízet vůči zákazníkům důvěryhodnost, že podnikání je vedeno zodpovědně a že jsou splněny požadavky zákazníka, zákonné povinnosti. Systém kvality vybudován na základech stávajícího systému. Archivované záznamy demonstrují minulost. Změny provede jenom v oblastech, kde neplní požadavky. Pokud jsou pro jakost produktu důležité i podpůrné služby, měly by být v systému kvality zahrnuty. Osm principů kvality uvádí (Zajíc, Veselý, 2008): 1. Zaměření se na zákazníka Organizace jsou závislé na svých zákaznících „organizace je řízená zákazníkem“. Jejich stěžejní záležitostí je porozumět současným a budoucím potřebám zákazníků. Snažit se předvídat jejich očekávání. Pro přiblížení zákazníkům provádí průzkum veřejného mínění, testy a sběr dat. Zákaznickou věrnost ovlivňují: • potřeba pochopení zákaznických požadavků, • optimální chod společnosti ve vztahu k potřebám zákazníků, • sdílení potřeb, • neustálý kontakt se zákazníky. 2.Vůdcovství (vůdčí role) Vrcholové vedení kontroluje a usměrňuje vývoj organizace nebo-li vytváří kulturu organizace. Utváří a udržuje interní prostředí organizace, do kterého se zapojují i další zaměstnanci. Snaha o maximální jakost. Vůdčí role prorůstá řadou manažerských stupňů, které ovládají řízení organizace. Snaží se o motivaci, komunikaci, vedení příkladem. V malých organizacích utváří dominantní roli majitel. Vedení organizace může uplatňovat prvky: • management aktivní a kreativní, • neustálé zohledňování potřeb zúčastněných stran, • stanovení jasné vize, • budování důvěry a eliminace strachu, • využívání strategických nástrojů, • inspirace, dodávat odvahu a zdroje zaměstnancům, • apod.

30


3. Zapojení zaměstnanců Pracovníci na všech úrovních tvoří základní kostru organizace. Zapojení do cyklu hodnocení, motivací a firemní kultury pro prospěch organizace. Tato zásada je spojená s předchozí zásadou „Vůdcovství (vůdčí role)“, která tvoří nerozdělitelnou dvojici. Jedno bez druhého nelze uplatnit a obráceně. 4. Procesní přístup Požadovaného výsledku je dosaženo jsou-li řízeny jako proces, které prochází procesem přes vstupy na výstupy. Důležité je hlídat hodnoty vstupů a výstupů pro hodnocení. Ze zkušeností vyplývá, že činnosti, které jsou řízeny jsou podstatně efektivnější a vedou k výsledku účinněji jako proces (Šebestová, 2001). 5. Systémový přístup Identifikováním, porovnáváním a sledováním vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k efektivnosti a účinnosti organizace při dosahování jejich cílů. Systém neobsahuje jenom prvky, ale i jejich vzájemné vztahy a interakce. 6. Neustálé zlepšování Neustálé zlepšování musí být trvalým cílem organizace (podle ISO 9001 nebo jejího environmentálního profilu dle ISO 14001), na které dohlíží manažeři. Pokud nedochází k zlepšení, organizace stagnuje a pomalu umírá. Dobří manažeři musí přicházet se stále novými nápady. Pro neustálé zlepšování může organizace využít nástrojů: • benchmarking, • nápady zaměstnanců, • audity, • zpětná vazba od zákazníka, • monitorování dat procesu. 7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech Efektivní rozhodnutí jsou obvykle založena na analýze údajů a informací. Důležité je mít data v takové podobě, aby byla analýza proveditelná. Může být realizována těmito prvky: • realizace sběru dat, • analýza údajů, • vhodné statistické metody, • provádění rozhodnutí.


31

8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Organizace a její dodavatelé jsou si vzájemně prospěšní. Vzájemnou spoluprací vytváří nové hodnoty. Vytváří si mezi sebou přátelský vztah, kdy jeden druhého nechce podvést. Může být realizován pomocí těchto prvků: • vztah a jasná otevřená komunikace s partnery, • rozvíjení a zlepšování výrobků, • porozumění potřeb zákazníka. Tyto zásady managementu jakosti tvoří jádro sytému řízení jakosti. Zásady mají pouze doporučující charakter, nikoliv závazný (Zajíc, Veselý, 2008).

2.3.2 ISO řady 9000 Tento typ norem je celosvětově uznáván a je doprovázen možností oficiální certifikace. Systém managementu jakosti dle požadavků normy ČSN EN ISO 9001:2001 a pozdější novelizace je určen všem typům organizací bez rozdílů jejich zaměření či velikosti, jejíchž zájmem je informovat, že jejich výrobky jsou kvalitní. Systém si mohou zavést a nechat certifikovat výrobní, obchodní, servisní, montážní či poradenské a vzdělávací organizace ze všech oblastí průmyslu a služeb. Historie Normy ISO 9000 se staly dominantním průvodcem podnikání v devadesátých letech minulého tisíciletí. V počátcích byly doménou velkých podniků, které s jejich pomocí prokazovaly svou důvěryhodnost i konkurenceschopnost. Později se začaly šířit i směrem k jejich dodavatelům a menším firmám, a to nejen v oblasti výroby, ale i v oblasti služeb. V roce 1987 byly Mezinárodní organizací pro normalizace – ISO poprvé zveřejněny normy, které se zabývají požadavky na systém jakosti a technické požadavky na výrobky. V roce 1994 byl jejich obsah a struktura poprvé revidovány. Normy ISO řady 9000 (9001, 9002, 9003) byly nezávazné a založené na modulárním systému.9 V roce 2000 (15. prosince 2000) došlo k druhé revizi a normy EN ISO 9001:1994, EN ISO 9002:1994 a EN ISO 9003:1994 nahradila norma ISO 9001:2000 založená na procesní organizaci SMJ (Šebestová, 2001). V roce 2008 byla uveřejněna norma ISO 9001:2008, která nahradila platnou verzi ISO 9001:2000. Norma ISO 9001:2008 byla vyvinuta s cílem zavést vyjasnění stávajících požadavků normy ISO 9001:2000 a pro zlepšení 9

http://www.info-iso.cz/iso_9001_informace/

32


kompatibility s ISO 14001:2004. V normě ISO 9001:2008 nejsou obsaženy žádné nové požadavky a ani změny záměru z normy ISO 9001:2000. Obsahuje jen drobné překladatelské úpravy viz. Příloha A (Detail ISO 9001). ISO 9001:2008 je určena obecně pro všechny subjekty, bez ohledu na velikosti a kategorii produktu. Uznává se však, že ne všechny požadavky této normy bude nutné dodržet všemi organizacemi. Za určitých okolností je možné vyloučit některé požadavky normy ISO 9001:2008 z SMJ. Po uplynutí dvou let od vydání nové normy budou platné pouze certifikáty, které byly vydány podle nové normy ISO 9001:2008 (Hrudka, 2008). Důvod zavedení Zavedení SMJ by mělo být strategickým rozhodnutím organizace. Jedním z důvodů jejich zavedení byly výrazné změny v ekonomice a rozšíření uplatnění. Tuto mezinárodní normu mohou používat interní a externí strany, včetně certifikačních orgánů při posuzování schopnosti organizace plnit požadavky zákazníka, požadavky zákonů a předpisů aplikovaných na produkt a vlastní požadavky organizace. Návrh a implementace SMJ organizace jsou ovlivňovány:10 1. pracovním prostředím a jejich riziky, 2. měnícími se potřebami, 3. konkrétními cíli, 4. poskytovanými produkty, 5. používanými procesy, 6. velikostí a strukturou organizace. Jakost musí obsáhnout vše, co vede k požadovanému výsledku: 11 • jakosti výrobků, • jakosti služeb, • jakosti procesů a jakosti zdrojů, • jakosti systému řízení. V celém světě se rozvíjení SMJ s cílem zaměření na maximální zabezpečení spokojenosti zákazníka s vynaložením optimálních nákladů. Každá zdravě fungující organizace musí mít v sobě obsaženy (Šebestová, 2001): • procesy řízení, 10 11

http://www.iso-normy.cz/ISO_9001.html http://www.info-iso.cz/iso_9001_informace/


33

• procesy zdrojů pro realizování aktivit, • procesy spojené s realizací těchto aktivit, • v neposlední řadě procesy spojené s měřením úspěšnosti / neúspěšnosti pro další zlepšování.

a

zhodnocení

Přínos Účinně, efektivně a kvalitně zavést SMJ podle normy ČSN EN ISO 9001:2009 by měl přinést (Dudek, 2001): • zvýšení spokojenosti zákazníka, • zvýšení kvality produktů, • posílení důvěry mezi organizací a zákazníkem, • zvýšení prestiže společnosti, zlepšení postavení organizace a zvýšení důvěryhodnosti, • zkvalitnění jejího fungování, • zpřehlednění činnosti, zavedení pořádku v organizaci, snížení výskytu zmetků a neshod, • vytvoření základů pro neustálé zlepšování SMJ v organizaci, • zlepšení funkčnosti a produktivity podnikání, • otevření nových příležitostí a udržení podílu na trhu. SMJ je jen prostředkem, návodem pro dosažení fungování. Nemůže jej považovat za konkrétní cíl. Jeho aplikováním nedosáhne automaticky zlepšení zboží a služeb, ale pokud bude dodržovat stanovy vedené v normě dosáhne ke snížení objemu nákladů na kvalitu a riziko ztráty zákazníků. Výhody Organizace se zaručuje, že její systém řízení (Šebestová, 2001): • zajistí maximální uspokojení uspokojení zákazníka, • stanoví cenu tak, aby byla konstantní a nezvyšovala se v průběhu procesu, • stanoví, že výrobek bude na profesionální úrovni (kvalita a cena) a budou dodrženy i všechny dohodnuté termíny, • stanoví, že celkový proces výrobku bude legální, • zaručí rychlou nápravu v případě incidentu(dostatek důkazů a podkladů), aby se nedostal do rozporu se zákonem, • stanoví, že produkt bude vyhotoven z požadovaných materiálů, určené ceny a podle zákona, • stanoví přiložení dokumentace k danému produktu, • zaručí rychlé vypořádání závady podle dohodnutých stanov.

34


2.4 ČSN EN ISO 9001:2009 2.4.1 Členění normy Kapitola 1: Předmět normy Kapitola 2: Normativní odkaz Kapitola 3: Termíny a definice Kapitola 4: Systém managementu jakosti Kapitola 5: Odpovědnost managementu Kapitola 6: Management zdrojů Kapitola 7: Realizace produktu Kapitola 8: Měření, analýza a zlepšení Zatímco první tři kapitoly normy se týkají terminologie a zasazení normy do rámce ostatních ISO norem, kritéria jsou specifikovaná v kapitolách čtyři až osm. Popis jednotlivých kapitol v následujících řádcích (Šebestová, 2001): 1. Předmět V kapitole 1 „Předmět“ jsou uvedeny požadavky, které mají být respektovány uživateli norem a dále smí být certifikačními orgány využívány k certifikaci SMK. Byly realizovány podstatné změny pro zavádění, udržování a rozvíjení SMK s cílem zkvalitnění. Detailněji specifikován: 1.1Obecně - Norma specifikuje požadavky na SMK tam, kde organizace (Hrudka, 2008): a) prokazuje potřebu stálého produktu, které si žádá zákazník v mezích zákona a předpisů, b) zvyšuje spokojenost zákazníka pomocí efektivní aplikace tohoto systému, včetně procesů pro jeho neustálé zlepšování, a ujišťováním o shodě s požadavky zákazníka a s aplikovatelnými požadavky zákonů a předpisů. 1.2Aplikace - Všechny požadavky této mezinárodní normy jsou generické a jsou aplikovatelné ve všech organizacích bez ohledu na jejich typ, velikost a na poskytovaný produkt. V případě, že některé požadavky nemohou být v organizaci aplikovány může zvážit vyloučení těchto požadavků. Takovým důvodem může být rozdílný charakter organizace či produktu. Pokud je realizováno vyloučení může prohlašovat shodu s normou pouze tehdy, týká-li se vyloučení požadavků normy z kapitoly sedm a hlavně nemá-li vliv na produkt, který musí splňovat požadavky zákazníka a aplikovatelné požadavky zákonů a předpisů (Hrudka, 2008).


35

2. Citované normativní dokumenty Jsou nezbytné pro správné použití normy. U datovaných citací platí pouze citované vydání. U nedatovaných citací platí poslední vydání dokumentu (včetně jakýchkoli změn). Vychází z ISO 9000:2005 SMK – Základní principy a slovník (Hrudka, 2008). 3. Termíny a definice Pro účely této mezinárodní normy platí termíny a definice definované v ISO 9000 (př. leadership, kvalifikace, prostředí, atd.). Kdekoli se v celém textu této mezinárodní normy vyskytne termín „produkt“ může to znamenat „hmotný výrobek“ nebo „službu“ (Hrudka, 2008). 4. Systém managementů jakosti Jedná se o základní požadavky na SMJ. Vytvořený SMJ v organizaci musí organizace zdokumentovat, udržovat a zlepšovat efektivnost. Současně vyžaduje identifikování všech rozhodující procesů a činností potřebných pro rozvoj SMJ v organizaci. Ze všeho nejdůležitější je třeba identifikovat priority spojené s plánováním strategie společnosti. Většina organizací se zaměřuje na zákazníka a dodržení vzájemných smluvních vztahů (Šebestová, 2001). Organizace musí (Šebestová, 2001): • identifikovat procesy potřební pro systém managementu a jejich aplikaci, • určovat posloupnost a vzájemné působení těchto procesů, • udržovat metody a kritéria potřebné pro efektivní fungování a řízení, • zajišťovat dostupnost zdrojů a informací pro podporu fungování a monitorování těchto procesů, • monitorovat, měřit a analyzovat tyto procesy, • uplatňovat opatření nezbytná pro dosažení plánovaných výsledků a pro neustálé zlepšování těchto procesů. Požadavky na dokumentaci SMJ musí obsahovat (Šebestová, 2001): • dokumentovaná prohlášení o politice a cílech jakosti, • příručka jakosti, • dokumentované postupy požadované normou ISO 9001, • záznamy požadované normou ISO 9001, • dokumenty potřebné k zajištění efektivního plánování, fungování a řízení různých procesů.

36


5. Odpovědnost managementu Charakterizuje požadavky normy na odpovědnost managementu. Zobrazuje jedinečnou úlohu vedení při prosazování principů systémů jakosti. Vrcholové vedení musí prokazovat svoji oddanost vůči organizaci, dále ho rozvíjet, uplatňovat SMJ a neustálé zlepšovat jeho efektivitu (Šebestová, 2001): • vnitřní komunikace, důležitost plnění požadavků zákazníka, závazných předpisů a zákonů, • vytvářením politiky jakosti, • zajišťováním konkrétních cílů jakosti, • prováděním přezkoumání managementu, • zajišťováním dostupnosti zdrojů. Podkapitola dále obsahuje požadavky na vedení organizace v oblasti (Šebestová, 2001): • zaměření se na zákazníka, • plánování, • politiky jakosti, • přezkoumání systému managementu, • odpovědnosti, pravomoci a komunikace. SMJ v organizaci je neoddělitelnou složkou celkového systému řízení. Vrcholové vedení organizace musí předem definovat systém řízení a všechny procesy, které do něj patří, aby s SMJ tvořili jednotný celek, který bude dobře chápán, řízen a rozvíjen. 6. Management zdrojů Zdroje představují jak příležitost, tak i omezení. Mezi těmito dvěma tenkými čarami se pohybují a její překročení znamená zbytečné náklady, proto je zapotřebí plánování procesů. Plánování zdrojů je zahrnuto v požadavcích na řízení a zároveň musí být prokázáno ve všech procesech realizace výrobku, včetně zlepšování. Management zdrojů se zabývá zajištěním technických a lidských zdrojů. Hlavní náplní vedení organizace je identifikace příslušných zdrojů a zajištění jejich dostupnosti. Mezi tyto zdroje lze zařadit (Šebestová, 2001): • pracovníky, • dodavatele,


37

• informace, • pracovní prostředí, • infrastrukturu, • finanční zdroje. 7. Realizace produktu Požadavky týkající se realizace produktu. Zahrnuje (Šebestová, 2001): • plánovanou realizaci produktu, • procesy týkající se zákazníka, • návrh a vývoj, • nakupování, • výroba a poskytování služeb, • řízení monitorovacích a měřících zařízení. 8. Měření, analýza a zlepšení Výběrem vhodných měřících metod nejlépe vyhodnotí výkonost a efektivnost SMJ pro jednotlivé procesy organizace. Nestačí se upínat k rychlé a přesné realizaci zakázek, ale nezbytné je i sledování dílčích procesů pro jejich zlepšení. Může se projevit minimalizací chyb, zkrácením časového cyklu a předvídatelností výstupu (Šebestová, 2001). Zahrnuje následující: • monitorování a měření, • řízení neshodného produktu, • analýza údajů a zlepšování. Výtahy z normy ISO 9001 podle roku 2000 a poslední revize 2008 jsou vloženy v příloze A(viz. „Detail ISO 9001“ a „Změny v ISO 9001:2008 oproti ISO 9001:2000“).

Všeobecné požadavky SMJ Kapitola 4 (SMJ) normy ISO 9001 obsahuje základní požadavky na jeho implementaci. Z tohoto důvodu tyto „Všeobecné požadavky“ SMJ byly podrobněji rozebrány v šesti dílčích krocích:

38


1. krok – Identifikování procesů Jedná se o základní krok při identifikaci. Manažer musí mít jasnou vizi o posloupnosti kroků, aby nedocházelo k nadbytečným nákladům. Musí je důkladně uvážit! Typický je průchod od vstupu transformující se na výstupy. Jedná se o procesy, které by měly obsahovat klíčové, řídící a podpůrné procesy. 2. krok – Kritéria řízení identifikace procesů Stěžejní podmínkou je řízenost tohoto kroku. Jednotlivé výstupy musí být měřitelné, aby mohlo dojít k ověření správnosti hodnot (př. obrat, stav zásob, produktivita, …). Příklad principu řízení jednotlivých procesů, které jsou obsahem podkapitol 8.2 a 8.4 normy ISO 9001 v příloze A (Detail ISO 9001) (Šebestová, 2001):

Obr. 4 Princip řízení Zdroj: zpracováno podle Šebestová (2001)

Obr. 4 (Šebestová, 2001) zachycuje proces průchodu v procesu řízení. Mechanismus prochází přes vstupní, mezioperační a výstupní body. Zároveň jsou průchody jednotlivými prvky kontrolovány. Důležitou podstatou průchodů je jejich měřitelnost, která napomáhá k optimalizaci procesu. Vzorové řešení výstupního znaku, řídícího aspektu v obchodní organizaci může být znázorněn následovně (Šebestová, 2001):


39

Obr. 5 Typizace procesů Zdroj: vlastní zpracování podle předlohy Šebestová (2001)

3. krok – Dostupnost zdrojů Za zdroje se považují: • kvalifikovaní, informovaní a motivovaní zaměstnanci, • vybavení a infrastruktura podnikatele, • odpovídající pracovní prostředí, • informační systém s řízením financí. Splněním všech výše uvedených kritérií bude systém řízení jakosti funkční. Správně identifikované klíčové firemní procesy při realizaci produktu a jejich optimalizaci je podmínkou pro splnění normy ISO 9001. 4. krok – Realizace klíčových firemních procesů Musí probíhat plánovitě, aby nebyla ohrožena výsledná spokojenost zákazníka, neočekávanými výpadky klíčových zaměstnanců. 5. krok – Měřit, monitorovat a analyzovat procesy Kontrolní, odpovídá-li vize organizace měřitelným hodnotám. Podrobněji jsou kritéria a nástroje definovány v příloze A (Detail ISO 9001) kapitola 8 ISO normy. 6. krok – Neustálé zlepšování Neustálé práce na vylepšení, neustrnout na mrtvém bodě (Šebestová, 2001). Následující obrázek názorně zobrazuje průzkum SMJ, jestli dochází k efektivnosti popř. navrhuje vylepšení. Celkově lze zahrnout do přílohy A („Detail ISO 9001“) podkapitoly 5.6.1 (Všeobecně) ISO normy.

40


Obr. 6 Model procesů SMJ Zdroj: zpracováno podle Šebestová (2001)

2.4.2 Charakteristika systému Při vybudování QMS podle normy ISO 9001 jde především o budování SMJ, který musí být uspořádán, řízen a věrohodně odpovídat na otázky (Tichý, 2006): • kdo – průběh činnosti od vyhledávání na trhu až po servis zákazníků, • co – uspořádání priorit pracovníků podle celkového zájmu organizace k dosažení maximální efektivnosti,


• jak – určení způsobu a k nekoordinovanému přiřazení,

41

realizace

postupu,

aby

nedocházelo

• kdy – doba, kdy bude vykonávaná činnost ukončena, aby mohla započít následující fáze, • za kolik – vyhodnocení a vyhotovení konkrétní ceny za kolik bude proces realizován, pokud nedojde k neobvyklým okolnostem. Z každého funkčního SMJ musí být na první pohled zřejmý, jak je společnost řízena.

Základní stanovy Základem systému jakosti podle normy ISO 9001 v organizaci je: • stanovení podnikových procesů a jejich parametrů, přispívajících ke spokojenosti zákazníků organizace, • stanovení interní dokumentace a záznamů, které svědčí o dosahované jakosti, • uplatňování principu neustálého zlepšování (procesů, produktu) za pomocí monitorování a kontrolních interních auditů.

Přínos Efekty systému jakosti lze spatřovat v těchto oblastech: • zlepšování vnitřního organizačního pořádku v organizaci, • zlepšování kvality vlastního produktu organizace (např. kvality jednotlivých částí stavby), • a zlepšování parametrů jednotlivých procesů (např. doba realizace stavby, zlepšení produktivity), • zvýšenou spokojenost u zákazníků, • zavedení principu neustálého zlepšování (zvyšování konkurenceschopnosti organizace), • globální uplatnění systému jakosti pro určitou oblast vede ke zlepšení v celé této oblasti vůči okolí. Zkráceně řešeno, snížit náklady, zvýšit konkurenceschopnost a spokojenost u zákazníků (Tichý, 2006).

42


Vývojový diagram Na Obr. 7 je zachycen vývojový diagram procesu zavádění ISO 9001 pro zlepšení výsledného produktu a nástroje užívané normou ISO 9001 v příloze A.

Obr. 7 Vývojový diagram pro zavádění ISO 9001 Zdroj: zpracováno podle Peach, R. W.,Peach, B., Ritter, D. S. (2002)


43

2.4.3 Procesní přístup Norma ISO 9001 popisuje požadavky na SMJ podle níž probíhá certifikace. Hlavním přínosem normy je procesní přístup. Základním prvkem procesního přístupu je prosazování certifikovaných systémů podle stanovené normy. Výhodu, kterou sebou procesní přístup přináší je neustálé propojení procesů a vazeb v systému. Pokud je tento přístup užit v SMJ, pak jej lze zdůraznit následovně:12 1. pochopení požadavků a jejich plnění, 2. potřeby posuzovat procesy z hlediska přidané hodnoty, 3. dosažení požadované efektivnosti a výkonosti procesů, 4. neustálého zlepšování procesů pomocí objektivního měření.

Obr. 8 Centrální náhled na model procesního přístupu Zdroj: zpracováno podle Šebestová (2001), Tichý (2006) a Gašparík (2011)

Na první pohled je zřejmé, že jakost vždy začíná a končí u zákazníka. Z čeho vyplývá, že tento model je zákaznicky orientovaný. Na pravé a levé straně diagramu se nachází zákazníci. Ve většině případů se jedná o téhož zákazníka, ale nemusí tomu tak vždy být. Model reaguje na požadavky zákazníka, co vyžaduje. Tento jev je znázorněn vstupem z boxu požadavky do elipsy zhotovení 12

http://www.iso-normy.cz/ISO_9001.html

44


produktu. Hlavní procesní proud, který umožňuje vznik produktu je v dolní části diagramu a nazývá se „Realizace produktu“. Součástí této činnosti jsou veškeré potřeby, které zaručí zhotovení produktu či služby. Po kroku „Produkt“ se dostane na výstup, který znamená uspokojení zákazníkovi potřeby. Uspokojením potřeby zákazníka proces nekončí. Model vyžaduje zpětnou vazbu od zákazníka, která je znázorněna přerušovanou čárou. Tyto měření a zhodnocení ověřují životaschopnost naší organizace. Všechny tyto poznatky jsou zahrnuty v boxu „Měření, analýza a zlepšení“. Proces není samočinný a musí být jako spousta dalších věcí řízen. K takovému účelu slouží vedení organizace tzv. manažeři, kteří se starají o stanovování cílů organizace a řádného plánování. Takto separovaná skupina se nachází v boxu s označením „Odpovědnost management“. Všechny prověřené úkony řádně zdokumentuje pro zabezpečení funkčnosti systému. Nesmí se zapomenout, že vedení musí naslouchat hlasu a potřebám zákazníků a proto jsou také propojeny (Gašparík, 2011). Management má omezené zdroje pro svoji spotřebu, proto s nimi musí pracovat rozumně, aby dosáhl optimální skladby nákladovosti. Mezi ně patří prostory, zařízení, nářadí, materiál, ale také lidské zdroje. Pro efektivní využití je zapotřebí zajistit zaměstnancům odbornou kvalifikaci v oboru. Celá tato skupina zapadá do boxu po názvem „Management zdrojů“. Důležitým rysem neustálého cyklu je zlepšování, ale bez zpětné vazby zákazníka, nebo managementu by ztrácel na efektivnosti. Zavedením takto definovaného procesního systému vzniknou dva mechanizmy zlepšení (Zajíc, Veselý, 2008): 1. „Tvrdá současnost“ SMJ – vypořádání neshod, nápravná a preventivní opatření, audity, kontroly, 2. „Opatření v nadstavbě“ -návrhy na zlepšení, celkový kritický náhled na systém.

Metoda PDCA Metoda pro neustálé zlepšování je silně zakotvena v normě ISO. Z jiného pohledu lze procesy popsat známou metodou „Plánuj-Dělej-Kontroluj-Jednej“ (Janeček, 2004): P (plan) – plánuj, definici cílů, prostředků a zdrojů, vyhotovení dokumentace, D (do) – udělej, zrealizování plánu podle postupu, C (check)– ověř, kontrola, zda realizace plánu přinesla očekávaný výsledek, A (act) – reaguj, reakce na realizaci, ze strany zákazníka.

Shrnutí Uplatněním všech předchozích požadavků a přístupů může organizace realizovat kvalitní systém podle normy ISO. Jedná se jen o návrh na uplatňování, realizaci a hloubku zapojení musí každá organizace si zvolit sama.


45

2.5 ČSN EN ISO 14001:2005 2.5.1 Členění normy Kapitola 1: Předmět normy Kapitola 2: Normativní odkaz Kapitola 3: Termíny a definice Kapitola 4: Požadavky na systém environmentálního managementu 1. Předmět normy Specifikuje požadavky na EMS tak, aby organizaci umožnila vyvinout a zavést politiku a stanovit cíle, které zahrnou zákonné požadavky a další požadavky, které jsou na organizaci uplatňovány a informace o významných environmentálních aspektech. Vztahuje se na ty, které může nějakým způsobem ovlivnit popřípadě mít z nich nějaký užitek. Norma sama o sobě nestanovuje specifická kritéria environmentálního profilu (Suchánek, 2004). Normu lze zavést ve všech organizacích, které si přejí: 1) stanovit, zavést, udržovat a zlepšovat EMS, 2) ujistit se o shodě s environmentální politikou, kterou vyhlásili, 3) prokázat shodu s normou jednou z možností, a) učinění vlastního rozhodnutí a vydáním prohlášení, b) požádáním potvrzení o své shodě prostřednictvím stran, které mají na organizaci zájem, jako jsou zákazníci, c) požádat o potvrzení o svém vlastním prohlášení stranou, která je z pohledu organizace externí stranou, d) požádáním o certifikaci/registraci svého EMS externí organizací. Požadavky normy jsou stanoveny tak, aby je bylo možné implementovat do jakéhokoli EMS. Rozmezí jejich uplatnění bude závislé na faktorech jako jsou environmentální politika organizace, povaha jejich činnosti, výrobků a služeb, lokalita a podmínky, v nichž pracuje. V příloze A na straně 25-36 knihy „Systémy environmentálního managementu – Požadavky s návode pro použití 14001:2005“ od Zdeňka Suchánka je informativní návod k jejímu využití. 2. Normativní odkaz Nejsou uvedeny žádné normativní odkazy. Tento článek je uveden proto, aby bylo dodrženo stejné číslování článků jak v předchozí edici (Suchánek, 2004). 3. Termíny a definice V této kapitole jsou specifikovány definice, které jsou podrobněji rozepsány v příloze A (ISO 14001) práce (Suchánek, 2004):

46


3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 3.17 3.18 3.19 3.20

Auditor, Neustálé zlepšování, Opatření k nápravě, Dokumentace, Životní prostředím, Environmentální aspekt, Environmentální dopad, Systém environmentálního managementu EMS, Environmentální cíl, Environmentální profil (činnost, výkonnost a chování), Environmentální politika, Environmentální cílová hodnota, Zainteresované strany, Interní audit, Neshoda, Organizace, Preventivní opatření, Prevence znečištění, předcházení znečištění, Postup provádění činnosti, Záznam.

4. Požadavky na EMS Poslední kapitola obsahuje následující (Suchánek, 2004): 1. Všeobecné požadavky Organizace musí zavést, dokumentovat, udržovat a neustále zlepšovat EMS v souladu s požadavky také musí zdokumentovat EMS. 2. Environmentální politika Vrcholové vedení musí stanovit environmentální politiku organizace a zajistit, aby v rámci stanoveného rozsahu svého EMS: a) odpovídal povaze, rozsahu a environmentálním dopadům činností, výrobků a služeb organizace, b)

obsahoval závazku k neustálému zlepšování a prevenci znečišťování,

c)

splňoval závazky a požadavky environmentálním aspektům,

d)

stanovil kritéria pro stanovení a přezkoumání environmentálních cílů a cílových hodnot,

e)

byla dokumentována, realizována a udržována,

f)

byla sdělena všem oprávněným osobám a byla dostupná i veřejnosti.

organizace

vztahující

se

k


47

3. Plánování Zahrnuje identifikaci potřeb k naplánovaní budoucí spotřeby, aby nedošlo ke zbytečnému plýtvání. Patří zde: • Environmentální aspekty, • Právní a jiné požadavky, • Cíle, cílové hodnoty a programy. 3.1. Environmentální aspekty Organizace musí stanovit, zavést a udržovat postupy environmentálních aspektů. Proto musí dbát o životní prostředí a pravidelně jej dokumentovat, popř. aktualizovat. S čím souvisí neustále zavádění a udržování EMS (Suchánek, 2004). 3.2.Právní a jiné požadavky Dodržování požadavků při stanovení, zavádění a udržování EMS. 3.3.Cíle, cílové hodnoty a programy Organizace musí vytvořit, zavést a udržovat dokumenty environmentálních cílů a cílových hodnot v organizaci. Musí docílit toho, že dané cíle a hodnoty budou měřitelné. Důležité je si stanovit popř. přezkoumat cíle a cílové hodnoty v organizaci, aby odpovídaly právním a ostatním požadavkům environmentálních aspektů. Do úvahy musí být zahrnuty technologické, finanční a provozní možnosti. Programy musí obsahovat: a) stanovení odpovědnosti za dosažení cílů a cílových hodnot v organizaci b) prostředky a čas, kdy vše bude splněno 4. Zavedení a provoz Hlavní tématem této kapitoly je organizační strukturu a jednotlivé uspořádání funkcí hierarchických pravomocí v organizaci. Zaměřené na opatření znečišťování prostředí. Rozvíjí cíle: • Zdroje, úlohy, odpovědnost a pravomoc, • Odborná způsobilost, výcvik a povědomí, • Komunikace, • Dokumentace,

48


• Řízení dokumentů, • Řízení provozu, • Havarijní připravenost a reakce. 5. Kontrola Požadavky jsou shodné s SMJ. Pro kontrolu je využíváno monitorování, měření a auditu EMS. Využívá metod: • Monitorování a měření, • Hodnocení souladu, • Neshody, nápravná a preventivní opatření, • Řízení záznamů, • Interní audit. 6. Přezkoumání vedení organizace Snaha o neustálé zlepšování EMS, které by mělo realizovat vedení organizace. Musí zahrnovat posouzení příležitostí pro zlepšení environmentální politiky, cílů a cílových hodnot.

2.5.2 Přehled normy Tato norma zahrnuje celý soubor norem (převážně standardizovaných požadavků) popisující jednotlivé aspekty EMS, která vedou ke zlepšení environmentálního profilu. Cílem environmentálního systému je snaha omezit negativní dopady organizace na životní prostředí (Tichý, 2006). Normy ISO 9001 a ISO 14001 mají hodně společných znaků, ale upřednostňují naprosto rozdílné přístupy. První jmenovaná si klade za cíl spokojenost zákazníka, co má přímý vliv vývoj organizace. Naopak ISO 14001 přistupuje s cílem chovat se co nejšetrněji k životnímu prostředí. Takové jednání má za následek zvyšování nákladů a krátkodobé snížení konkurenceschopnosti. Celospolečenská nutnost si vyžaduje zavedení této normy, aby nedošlo k vytlačení z trhu (zákazník vyžaduje normu). Průběžně jsou zaváděné do normalizačního prostředí v ČR. Důležitou myšlenkou je, že organizace musí opakovaně přezkoumávat a vyhodnocovat EMS pro zlepšení systému (Suchánek, 2004).

Historie v bodech (Suchánek, Gašparík, 2005) • V roce 1987 vydaná první verze normy v souboru ISO 9000. • První revize v roce 1996 vznik normy ISO 14001:1996


49

• Zatím poslední novelizace proběhla v roce 2004. Dochází k nahrazení ČSN EN ISO 14001:1996 za normu ČSN EN ISO 14001:2005 (hlavním bodem je sblížení s normou ISO 9001).

Přínos Efekty environmentálního (Tichý, 2006):

systému

lze

spatřovat

v

těchto

oblastech

• zlepšení vnitřního environmentálního pořádku v organizaci, • zlepšování environmentálních parametrů procesů organizace i výsledného produktu (snížení zmetkovosti odpadů v organizaci), • zlepšování „environmentálního profilu“ organizace (snaha o předejití problémů a vzniku odpadu).

2.5.3 Požadavky Došlo k přepracování normy vůči její předchozí verzi. Text normy byl uveden do souladu s ustanoveními EN ISO řady 9000. Jednalo se hlavně v otázkách o užívání termínů a definic (např. auditor, dokument, neshoda, postup a záznam). Také došlo k vyjasnění některých jedinečných ustanovení, nebo jejich nahrazení. Norma je vydávána ve třech originálních verzích a to anglické, francouzské a německé (Suchánek, 2004).

Charakteristika Rostoucí zájem o environmentální profil řízení dopadů svých činností, výrobků a služeb na životní prostředí. V souladu se svou environmentální politikou a cíli. Podporuje ochranu životního prostředí a zároveň zvětšující se zájem o environmentální problematiku a rozvoj. Je zapotřebí neustálého přezkoumávání. Účinnosti auditů bude dosaženo, když bude prováděn v rámci strukturalizovaného systému managementu integrovaného v organizaci. Integrování EMS do systému se snaží o dosažení environmentálních a ekonomických cílů, ale nesmí vytvářet mimocelní bariéry v obchodu. Požadavky EMS umožňuje přípravu a zavedení politiky a cílů. Zároveň je koncipována, aby byla uplatněna ve všech typech, velikostech, geografických, kulturních a sociálních podmínek. Tento přístup je znázorněn na obr. 9 podle Suchánek, 2004. Vrcholové vedení musí dohlédnout na zapojení všech úrovní organizace. Hlavním cílem je podpora ochrany životního prostředí, prevence před znečištěním, sociálními a ekonomickými potřebami.

50


Druhé vydání této mezinárodní normy je zaměřeno na upřesnění prvního vydání a patřičně zohledňuje ustanovení ISO 9001 s cílem zvyšování kompatibility těchto dvou norem ve prospěch společnosti. EMS ovlivňuje strategii a konkurenceschopnost organizace. Pomocí ní také organizace prokazuje svoji úspěšnost popř. důvěryhodnost. Enviromentální metody jsou vedeny v mezinárodních normách. Tato mezinárodní norma je založena na metodě nazvané jako Plánuj-Dělej-Kontroluj-Jednej zkráceně PDCA. Může být charakterizována takto (Suchánek, 2004): • Plánuj: stanov cíle a procesy k dosažení s environmentální politikou organizace,

výsledků

v

souladu

• Dělej: uplatňuj procesy, • Kontroluj: monitoruj a měř procesy ve vztahu k environmentální politice, cílům a podávej zprávy o výsledcích, • Jednej: Prováděj opatření pro neustálé zlepšování EMS. Velké množství organizací je řízeno pomocí systému procesů a jejich vzájemným působením. Jináč nazvané „procesní přístup“. ISO 9001 podporuje procesní přístup a ISO 14001 metodu PDCA, co může být považováno za slučitelné.

Obr. 9 Model EMS pro tuto normu Zdroj: zpracováno podle Suchánek, 2004

Konkrétně naše mezinárodní norma obsahuje pouze ty požadavky, které mohou být objektivně prověřovány. Ostatní jsou začleněny v ISO 14004. Musí dodržovat požadavky enviromentální politiky, právní a další požadavky směřující k neustálému zlepšování.


51

Tato mezinárodní norma nestanovuje absolutní požadavky na enviromentální chování nad rámec v enviromentální politice obsažených závazků být ve shodě s platnými právními požadavky a dalšími požadavky, kterým organizace podléhá, s prevencí znečišťování a závazku neustálého zlepšování. Přijetí této normy nedokáže zajistit efektivní environmentální výsledky. K dosažení efektivních environmentálních cílů EMS využije kombinaci nejlepších metod. Nejlépe výnosy nejvyšší, náklady nejnižší. Tato mezinárodní norma neobsahuje požadavky na jiné systémy managementu. Organizace mohou upravit své stávající systémy tak, aby vytvořili EMS v souladu s požadavky normy (Suchánek, Gašparík, 2005). Úroveň podrobnosti EMS závisí na (Suchánek, 2004): • složitosti systému, • velikosti organizace, • druhu výrobků a služeb, • podrobnost dokumentace.

52


2.6 Porovnání ISO 9001 a ISO 14001 Obecně lze konstatovat, že SMJ podle normy ISO 9001 a EMS podle ISO 14001 obsahují řadu „kompatibilních“ požadavků. Jedním klasickým příkladem je požadavek na systém řízení dokumentace. V praxi můžu konstatovat, že vybudováním systému řízení dokumentace podle jedné normy, musí náležitě odpovídat požadavků jiné normy. Nebo-li dosáhne dvou věci zabalených v jednom balení. Takovéto řešení má nemalé výhody pro uživatele (organizace), kteří budují systém managementu na více normách. Organizace tedy buduje „integrovaný systém managementu“ podle dvou i více těchto norem (Tichý, 2006). Typickými příklady: • řízení dokumentace a záznamů, • řízení interních auditů, • opatření k nápravě a preventivní opatření. Podobnost nebo shoda kapitol není myšlena jejich absolutní shoda. Je tím myšlena převažující část obsahu. Tyto normy se snaží zkvalitnit služby poskytované zákazníkovi. Příkladem může být: „Řízení neshod“ je požadavek obou norem. Avšak s tím rozdílem, že v ISO 9001 se pod výrazem „neshoda“ rozumí neshoda produktu či služeb u ISO 14001 se rozumí neshoda týkající se environmentu. Nicméně postupy pro „řízení neshod“ jsou součástí integrovaného systému managementu organizace (Tichý, 2006). Podrobnější porovnání se nachází v příloze A tabulky (Porovnání norem ISO 9001 a ISO 14001).

Vlastní práce

53

3 Vlastní práce Hlavní náplní práce bylo zhodnocení zavedení ISO norem v organizaci Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o.. Konkrétně se jedná o normy ČSN EN ISO 9001:2009 a ČSN EN ISO 14001:2005. Práci jsem rozčlenil do následujících podkapitol. Nejprve představím krátkou historii organizace s jejím organizačním schématem a pracovní náplní. Dále charakteristiku kombinovaného systému řízení jakosti a životního prostředí s jejich cíli a požadavky. Na následujících stránkách rozeberu vliv majetku a finančních zdrojů na vývoj organizace. Všechny předchozí porovnání byly provedeny ze subjektivního pohledu. Objektivním měřítkem výkonosti organizace jsou finanční ukazatele, ze kterých byly využity ukazatele likvidity, rentability, zadluženosti a aktivity. Žádná organizace nefunguje bez pracovníků, proto bylo významné porovnat i personální činnost. Závěry vyvodím ve shrnutích a navrhnu doporučení.

3.1 Charakteristika společnosti Historie SÚS Společnost správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. je obchodní společnost, která navazuje na tradice údržbových organizací od roku 1963. V tomto roce došlo k oddělení Okresních správ silnic od podniku Silnice, jehož hlavní náplní byla realizace větších staveb. Okresní správy silnic byly přejmenovány v roce 1990 na Správy a údržby silnic řízené přímo státem. V souvislosti se vznikem krajů byly převedeny silnice II a III třídy a s nimi Správy a údržby silnic do jejich vlastnictví. V tomto okamžiku začíná transformace původních příspěvkových organizací, vykonávající majetkovou správu a údržbu na silnicích, na obchodní společnosti. Jejich hlavní náplní je provádění údržbářských prací na silniční síti a provádění prací pro ostatní klientelu. Zároveň byla oddělena majetková správa, pro kterou byla zřízena samostatná organizace. Tento transformační proces byl ukončen v roce 2003 a od 1. ledna 2004 nahradila Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. činnost Správy a údržby silnic Kroměříž, příspěvkové organizace kraje. Zakladatelem a jediným společníkem je Zlínský kraj, od 31. října 2003 rozhodnutím Zastupitelstva Zlínského kraje usnesením č.j. 470/Z19/03 ze dne 17.9.2003, a to zejména za účelem údržby a oprav silnic, jejich součástí a příslušenství na území Zlínského kraje. Pro získání pevného místa na českém trhu zavedla v roce 2005 systém řízení jakosti dle normy ČSN EN ISO 9001:2001 s následujícím dobudováním na kombinovaný systém řízení jakosti a životního prostředí dle normy ČSN EN ISO 9001:2001 (s následnou revizí ČSN EN ISO 9001:2009) a ČSN EN ISO 14001:2005 do roku 2007.

54

Vlastní práce

Společnost působí zejména na území okresu Kroměříž a zajišťuje zimní údržbu a běžnou letní údržbu na komunikacích ve vlastnictví Zlínského kraje – silnice II. a III. tříd a ve vlastnictví České republiky – silnice I. tříd. Mimo tuto činnost se společnost za posledních pět let specializovala na různé stavební práce, a to zejména na výstavbu, rekonstrukci a opravu místních komunikací, chodníků, mostů a v poslední době i na regeneraci sídlišť. Mezi hlavní zákazníky společnosti patří především Ředitelství silnic Zlínského kraje, Ředitelství silnic a dálnic ČR, dále jsou to města, obce, soukromé osoby, firmy, a další. Historie v datech: 1918 – 1945 Okresní státní silnice (Zemské řízení) 1945 – 1946 Technické oddělení okresního národního výboru Přerov 1946 – 1949 Technický referát okresního národního výboru Kroměříž 1949 – 1952 Krajská silniční služba Gottwaldov se sídlem v Uherském Hradišti 1953 – 1960 Krajský národní podnik – Československé státní silnice 1960 – 1963 Okresní správa státních silnic 1963 – 1990 Okresní správa silnic 1990 – 2003 Správa a údržba silnic Kroměříž 2003 – současnost Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. vykonává běžnou údržbu na silniční síti v zimním i letním období. Své kapacity strojního vybavení i zkušených zaměstnanců využívá i při výstavbě, opravách a údržbářských pracích mimo silniční síť ve vlastnictví kraje a státu. Hlavní činnost: a) Zimní údržba silnic. b) Běžná letní údržba silnic. c) Provádění stavební a nestavební údržby mostních objektů. d) Údržba silniční vegetace. e) Technické služby v dopravě. f) Osazování a údržba svislého dopravního značení. g) Čištění komunikací, jejich příslušenství a údržba příslušenství. h) Provádění staveb, jejich změn a odstraňování.

Vlastní práce

55

Data ve zkratce Obchodní jméno společnosti: Sídlo: IČ: DIČ: Právní forma:

Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. Kotojedy 56, 767 23 Kroměříž 269 08 298 CZ26928298 společnost s ručením omezeným

Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. byla zapsána do obchodního rejstříku 31.října 2003 vedeného krajským soudem v Brně, oddíl C, vložka 44644 Jediným společníkem je Zlínský kraj, Zlín, tř. T. Bati č 3792, PSČ 761 90, IČ 70891320 Základní kapitál:

97 721 000,- Kč

Předmět podnikání: • Provádění staveb, jejich změn a odstranění. • Projektová činnost ve výstavbě. • Silniční motorová doprava – nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně; - nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti nad 3,5 tuny. • Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Stavební středisko Provozovací středisko

Kroměříž, Kotojedy 56 Doprava a mechanizace, Kroměříž, Kotojedy 56 Zdounky, Zborovská 310 Bystřice pod Hostýnem, Holešovská 1129

Vlastní práce

56

Organizační schéma

Obr. 10 Organizační schéma SÚS Kroměřížska Zdroj: zpracováno podle Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o.

Vlastní práce

57

3.2 Kombinovaný systém řízení jakosti a životního prostředí Charakterizuje příručku kombinovaného systému řízení ve společnosti SÚS Kroměřížska, s.r.o. Systém je vybudován podle požadavků normy ČSN EN ISO 9001:2009 a normy ČSN EN ISO 14001:2005. Příručka je strukturována podle článků normy ČSN EN ISO 9001:2009 s tím, že požadavky normy ČSN EN ISO 14001:2005 jsou zapracovány do relevantních kapitol. Články, které nelze přiřadit, je umístěn samostatně.

Politika Jedná se o organizaci, která se zaměřuje především na údržbu vozovek. Udržování vozovek I., II. a III. třídy v oblasti Kroměřížska v souladu se zákonem 13/1997 Sb. ve znění souvisejících předpisů. Hlavními zákazníky jsou především Ředitelství silnic Zlínského kraje, Ředitelství silnic a dálnic ČR, správa Zlín, ale také všichni uživatelé silnic. Organizace se snaží, aby dané komunikace byly udržovány v každém ročním období pro spokojenost všech našich zákazníků. Na Kroměřížsku se jedná o jedinou organizaci, která údržbu uvedených vozovek provozuje. Aby organizace splnila podmínky, požadavky zákonů a očekávání zákazníků, tak svoji činnost řídila za pomocí následující strategie: • Vybudovala, udržovala a soustavně zlepšovala účinný kombinovaný systém řízení, ve kterém byl kladen důraz především na stálé zvyšování jakosti, na ochranu životního prostředí a na aktivní účast všech zaměstnanců. • Zlepšování kombinovaného systému řízení bylo prováděno především pravidelným stanovováním cílů kombinovaného systému, které byly zaměřeny jak na jakost práce, tak na životní prostředí. • Společným úkolem vedení a všech zaměstnanců se muselo stát trvalé úsilí o splnění všech požadavků zákona 13/1997 Sb., příslušných zákonů o životním prostředí a očekávání našich zákazníků. • Pečlivě analyzoval všechny požadavky, připomínky a náměty zákazníků tak, aby bylo dosaženo plného uspokojení s výkonem organizace. • Zaměří se na solventnost zákazníků, což bylo důkladně zjišťováno pomocí jejich reference, a tak eliminuje rizikové zákazníky. • Soustavná péče byla věnována vzdělávání a výchově zaměstnanců, protože to byli právě oni, kteří svoji prací zajistí plnění úkolů a závazků. • Veškeré činnosti byly prováděny tak, aby co nejméně zatěžovaly životní prostředí. Dodržováním zvolené strategie může si organizace zajistit svoji budoucnost.

Vlastní práce

58

Cíle Pro rok 2011 byl plán: 1. Pokračování v optimalizaci složení a efektivnímu využití strojního parku. Zodpovídá: vedení společnosti. 2. Provedení rekonstrukce I. a II. podlaží budovy skladu a přilehlých prostor v areálu sídla společnosti. Zodpovídá: vedení společnosti. 3. Přestěhování provozního střediska Zdounky, Kroměříž a dopravy do zrekonstruovaných prostor v Kroměříži. Zodpovídá: výrobní náměstek. 4. Pro zlepšení komunikace zaměstnanců využít školení projektu „Školení je šance“, které jsou spolufinancována Evropským sociálním fondem prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státním rozpočtem ČR. Zodpovídá: vedení společnosti. 5. Provést nové oplocení provozního střediska Střílky. Zodpovídá: výrobní náměstek. 6. Pokračovat v důsledných a pravidelných kontrolách (1x čtvrtletně) týkajících se skladování a práce s nebezpečnými látkami, chování k životnímu prostředí (odpady, únik provozních kapalin, …) a to jak v dílnách, tak na jednotlivých střediscích i pracovištích. Zodpovídá: manažer kombinovaného systému řízení. 7. Získat dotace na zateplení rekonstruované budovy skladu z fondu ESF „Zelená úsporám“. Zodpovídá: jednatel společnosti.

Vlastní práce

59

Všeobecné požadavky Společnost vytvořila, zavedla a dokumentovala kombinovaný systém řízení, který splňuje požadavky norem ČSN EN ISO 9001:2009 a ČSN EN ISO 14001:2005. Systém zahrnuje celou organizaci s výjimkou ekonomického úseku, na který se nevztahují požadavky týkající se jakosti. Požadavky, týkající se životního prostředí, jsou platné pro celou organizaci. Organizace identifikovala svoje procesy grafickou formou. Jejich vztah je rovněž znázorněn graficky. Procesy zaměřené na realizaci požadavků zákazníka, „Obchod“, „Nakupování“ a „Realizace produktu“ - jsou procesy hlavní. Proces, které řídí hlavní procesy - „Odpovědnost vedení“ je procesem řídícím. „Interní audity“ a „Identifikace aspektů“ jsou identifikovány jako procesy podpůrné. Řízení procesů je realizováno za pomocí dokumentovaných postupů, v němž jsou specifikovány role zaměstnanců a vedení organizace. Vedení řídí a koordinuje zdroje hlavních procesů. Procesy mají stanovené konkrétní parametry a kvalifikaci jejich úrovní. Každý proces je měřen, ověřován a jedenkrát ročně vyhodnocován. V případě nedostatků přijímá vlastník procesu nápravná opatření. Jednou ze zásad řízení procesů je princip stálého zlepšování. Každý proces má stanovený cíl procesu, pomocí kterého je stále zlepšování zajištěno. Cíl většinou vychází z měřítka úspěšnosti procesu. Kromě toho společnosti soustavně snižuje svoje zatížení životního prostředí pomocí cílů kombinovaného systému řízení, pravidelným přezkoumáním významnosti environmentálních aspektů, přijímáním příslušných opatření a v případě potřeby i pomocí preventivních opatření. Každý proces je každoročně hodnocen v rámci přezkoumání vedením, kdy vedení společnosti hodnotí splnění cílů procesu a výsledky monitorování procesu. V případě potřeby přijímá nápravná nebo preventivní opatření.

Vlastní práce

60

Požadavky na dokumentaci Dokumentace kombinovaného systému řízení písemně a závazně stanovuje způsob provádění všech činností, zahrnutých v systému a zaznamenávání výsledků těchto činností nebo jejich provedení. Dokumentace systému řízení jakosti se skládá z následujících částí: • Dokumenty nejvyšší úrovně (zákony a vyhlášky ČR apod.). Všichni zaměstnanci jsou povinni se těmito nadřazenými předpisy řídit. Tvoří dokumenty 1. úrovně. • Dokumenty 2. úrovně obsahují základní dokumenty systému řízení jakosti jako je příručka kombinovaného systému řízení. Tyto dokumenty jsou podle jednatele společnosti závazné pro všechny zaměstnance společnosti. Příručka kombinovaného systému řízení stručně popisuje v jednotlivých kapitolách zabezpečení všech prvků norem ČSN EN ISO 9001:2009 a ČSN EN ISO 14001:2005 mimo návrhu a vývoje ČSN EN ISO 9001:2009. Tento prvek není v systému jakosti organizace používán. Nerealizuje žádné projekty, ale pracuje podle stanovených postupů. • Do dokumentů 3. úrovně jsou zařazeny postupy procesů. Postupy procesů stanovují činnosti, prováděné v jednotlivých krocích procesů. Postupy obsahují jak procesy hlavní, tak řídící a podpůrné. Směrnice kombinovaného systému řízení jsou zpracovány tam, kde je zabezpečení požadavků norem užitečné. • Činnosti prováděné danými zaměstnanci v závislosti na údržbě nebo kontrole silnic jsou specifikovány v technologických popř. pracovních postupech, nebo jiných dokumentech. Jsou zahrnuty v dokumentu 4. úrovně. • Dokumenty 5. úrovně jsou zahrnuty v záznamech kombinovaného systému řízení, které zahrnují doklady o provedení, plnění požadavků.

Obr. 11 Dokumentace kombinovaného systému řízení Zdroj: zpracováno podle dokumentace SÚS Kroměřížska, s.r.o.

Vlastní práce

61

Příručka Příručka kombinovaného systému řízení je základní dokument systému řízení, který popisuje zajištění požadavků norem ČSN EN ISO 9001:2009 a ČSN EN ISO 14001:2005 v organizaci SÚS Kroměřížska, s.r.o. Z příručky jsou odvozeny další řídící dokumenty „Požadavky na dokumentaci – všeobecně“. Příručka kombinovaného systému řízení je řízena podle pracovního postupu „Řízení dokumentace a záznamů“, který stanovuje její identifikaci a další náležitosti jejího řízení. Příkazem jednatele je závazná pro všechny zaměstnance, začleněné v kombinovaném systému řízení. S příručkou byli prokazatelně seznámeni všichni vedoucí a administrativní zaměstnanci. Příručka je přístupná všem zaměstnancům dostupná na serveru společnosti. Z kombinovaného systému řízení je vyčleněn prvek jakosti návrhu a vývoje normy ČSN EN ISO 9001:2009. Organizace neprovádí žádné zpracování technické dokumentace pro svoji činnost nebo výrobky. Součásti příručka kombinovaného systému řízení je i graficky znázorněné schéma procesů společnosti, které ukazuje i na jejich vzájemné působení. Toto schéma bylo základem pro zpracování procesů, které jsou zpracovány pro všechny identifikované procesy.

Obr. 12 Řídící procesy kombinovaného systému řízení jakosti Zdroj: zpracováno podle dokumentace SÚS Kroměřížska, s.r.o.

Vlastní práce

62

3.3 Strategie organizace Hlavním úkolem společnosti Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. je údržba silniční sítě okresu Kroměříž. Nejedná se o jedinou výnosnou činnost organizace. Dalšími jsou např. výstavba cyklostezek, nákladní přeprava. Následující tabulka zobrazuje plnění cílů současného období a představy, plány následujících let. Společnost vyhotovuje obdobné strategie jednou ročně, které jsou založeny ve výročních zprávách daných let. Tab. 1 Strategie organizace

Období

Plnění 2010

Plán 2011

Obchodní oblast

- zrealizování zakázek - údržba silnic a opravy, stavebních prací 54 821 tis. Kč - stavební činnost, (růst o 5,5%), - propracovaný systém řízení. - celkový obrat 124 415 tis. Kč, - VH po zdanění 6 128 tis. Kč.

Personální oblast

- „podpora řízení a rozvoje -„podpora řízení a rozvoje zaměstnanců společnosti zaměstnanců společnosti Správy a údržby silnic Správy a údržby silnic Kroměřížska“, Kroměřížska“, - zlepšování pracovních - zaměstnanecké benefity. podmínek a sociálního zázemí.

Ekonomická - růst stavebních prací oblast (vyrovnaní se hlavní náplni práce), - produktivita práce (růst o 4,3%).

- získání nových zakázek, - zvyšovat produktivitu práce, - snižování režijních nákladů (pronájem prostor).

Ekologická oblast

- dodržování kombinovaného systému řízení jakosti a životního prostředí.

- zlepšování kombinovaného systému řízení, - zvyšování jakosti, ochrana životního prostředí.

Technický rozvoj

- obnova vozového parku (proinvestováno 8 005 tis. Kč), - rekonstrukce skladu (767 tis. Kč), - koupě nákladního vozidla (7 184 tis. Kč).

- obnova vozového a strojové ho parku, - rekonstrukce skladu na administrativní budovu, - rekonstrukce ploch společnosti.

Zdroj: zpracováno podle Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o.

Vlastní práce

63

3.4 Náklady, výnosy organizace Každého jedince, ať už se jedná o zvědavce či investora zajímá, jestli společnost vykazuje zisk nebo ztrátu. K dosažení takového stavu musí organizace vykazovat určité množství výnosů proti nákladům. Tab. 2 Náklady a výnosy organizace

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

2010

Výnosy

57 816 63 474 72 964 83 860 77 247 88 339 125 901 124 415

Náklady

58 095 62 901 65 767 77 285 73 808 84 021 118 850 117 165

Zisk před zdaněním

-278

572

7 197

6 575

3 439

4 318

7 051

7 250

Vše v tisících Kč Zdroj: vlastní zpracování Zavedení normy ČSN EN ISO 9001:2001 v červnu 2005 Zavedení normy ČSN EN ISO 14001:2005 v dubnu 2007

V roce 2003 pobírání společnost (v té době ještě jako příspěvková organizace) dotaci od SFDI.

2010 2009

Období [rok]

2008 2007 2006 2005 2004

Vý nosy Náklady

2003 50 000

7 0 000

90 000

Hodnota [v tisících Kč]

Obr. 13 Vztah nákladů a výnosů Zdroj: vlastní zpracování

110 000

130 000

Vlastní práce

64

Nákladovost Organizace vynakládala v období 2003-2010 1 Kč, 0,99 Kč; 0,9 Kč; 0,92 Kč; 0,96 Kč; 0,95 Kč; 0,94 Kč a 0,94 Kč na 1 Kč tržeb. Nákladovost je vždy spojena s objemem tržeb. Je důležité posuzovat tento ukazatel v kombinaci s ukazateli rychlosti obratu. Zásadou je snaha dosáhnout co nejnižších hodnot.

Výkonnost Neustále stoupající výkonnost organizace je pozitivním jevem. Změna příspěvkové organizace na obchodní společnost vyvolalo růst výkonnosti o 4,02% roku 2004/2003. Příprava na zavedení a užívání normy ISO 9001 vykazovala meziroční růst 2005/2004 (20,90%) a 2006/2005 (12,79%). Uplatnění normy ISO 14001 způsobilo pokles o 4,13% v období 2007/2006. Společné užívání obou norem vedlo k růstu v roce 2008/2007 (14,07%) a 2009/2008 (43,51%). Poslední měřený rok dochází k mírnému poklesu 2010/2009 (-2,00%) díky nadprůměrně vydařenému minulému období. Celková změna od počátku měření po poslední měření (2010/2003) vedlo ke zhodnocení o 118,15%. Tab. 3 Výkony organizace

Rok

2003 2004

Výkon

55 507

2005 2006

57 738 69 806

78 733

2007

2008 2009

75 478 86 099 123 563 121 089


Růst výkonnosti organizace v následujícím grafu.

Výkonnost [v tisících Kč]

140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 2 003 2 004 2 005 2 006 2 007 2 008 2 009 2 01 0 Období [rok]

Obr. 14 Výkony v daných obdobích Zdroj: vlastní zpracování

2010

Vlastní práce

65

Zakázky Zakázky v organizaci tvoří velkou část příjmů. Ze získaných dat je patrné, že celkový počet zakázek není prioritní. Důležitým argumentem je druh a objem celkového množství zakázek viz. tab. 4. Za zakázky mimo hlavní smlouvy se rozumí činnosti prováděné mimo hlavní náplň organizace. Příkladem je stavební činnost. Tab. 4 Zakázky mimo hlavní smlouvy organizace

Zakázky

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Množství [v tis. Kč] 12 430 16 239 27 998 23 195 30 814 51 950 54 821 Počet [ks]

x

x

203

182

172

135

171

Zdroj: vlastní zpracování Zavedení normy ČSN EN ISO 9001:2001 v červnu 2005 Zavedení normy ČSN EN ISO 14001:2005 v dubnu 2007

Zakázky [v tisících Kč]

60000 50000 40000 30000 20000 10000 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Období [rok]

Obr. 15 Množství zakázek Zdroj: vlastní zpracování

Z tabulky a připojeného grafu je patrné, že objem zakázek má rostoucí tendenci a dá se předpokládat, že tomu bude i nadále. Za důvody kolísání množství zakázek mohu označit zavedení ISO norem a nejspíše za hlavního viníka celosvětovou ekonomickou krizi. Za pozitivní může být zcela určitě považováno zavedení ISO 9001. Vyvolalo růst objemu zakázek roku 2006/2005 o 72,41%. U ISO 14001 již tomu tak úplně není, protože dočasně dochází k navýšení nákladů z důvodu ekologické rovnováhy. Celková pokles za období 2007/2006 o 17,15%. Zcela negativním jevem byla ekonomická krize, která aspoň co se týče zakázek neměla významný vliv.

Vlastní práce

66

Objem zakázek od počátku měření do současnosti (2010/2004) tvoří více než čtyřnásobek zakázek (přesněji růst o 341,04%). Přehled nejvýznamnějších objednavatelů s velikostí zakázek v jednotlivých měřených obdobích mimo pronájmů obsahuje tab.5. Tab. 5 Hlavní objednavatelé zakázek organizace

Zakázky 2004

2005

ŘSZK

40 684

48 044

51 881

48 747

48 852

58 580

62 172

ŘSD

4 215

5 006

9 865

4 959

9 814

9 937

12 214

MěÚ,OÚ

8 773

7 998

9 851

10 719

17 719

35 288

24 265

Firmy

1 236

5 670

6 697

8 558

8 153

12 162

23 820

56 978

67 859

80 275

75 333

Celkem

2006

2007

2008

2009

2010

87 104 118 003 124 382


Pro lepší názornost bych danou tabulku vyjádřil graficky, ale bylo by to zbytečné, protože je vývojově identická s obr. 15 - Množství zakázek. Zakázky přijaté na zimní údržbu mohou významně promlouvat do stav zásob během potřeb ročních období. Špatný odhad zásob může způsobit zbytečné navyšování nákladů. Tab. 6 Zakázky zimní údržby

Zimní údržba

2004 21 316

2005 31 993

2006 27 777

2007

2008

16 896


11 413

2009 27 753

2010 36 457

Vlastní práce

67

3.5 Majetek organizace a finanční zdroje Kapitál společnosti Důležitým faktorem organizace je uspořádání a výše finančních zdrojů, a z nich sestavených výsledků hospodaření. Základní kapitál byl udržován na konstantní hodnotě až do 8.7 2010 , kdy došlo k navýšení základního kapitálu z původního 85 433 000 Kč na 97 721 000 Kč (růst o 14,38%) zápisem u Krajského soudu v Brně. Kapitálové fondy byly stanoveny na hodnotu 8 766 tis. Kč při založení obchodní společnosti. Do této doby činila hodnota fondu 9 766 tis. Kč (pokles o 10,24%). V roce 2008 byly navýšeny až na 12 288 tis. Kč, aby byly v roce 2010 zrušeny z důvodu převedení do základního kapitálu. Fondy ze zisku zahrnují rezervní fond. Společnost s ručením omezeným garantuje jeho výši ve společenské smlouvě. Plný fond dosahuje minimálně deseti procent hodnoty základního kapitálu. Do fondu se přispívá, pokud organizace dosahuje zisku, a to nejpozději po prvním roce, v němž byl vykázán zisk. Přispívá částkou nejméně 10% zisku (maximálně 5 % hodnoty základního kapitálu) v prvním roce. V dalších letech organizace průběžně doplňuje fond 5 % ze zisku. Výsledek hospodaření minulých let je nerozdělený zisk, který byl tvořen z čistého zisku roku 2006 1 290 tis. Kč a z čistého zisku roku 2007 486 tisíc Kč. Celková částka nerozděleného zisku činí 1 776 tis. Kč a je udržována po další období. Rozdělení zisku schvaluje každoročně valná hromada. Výsledek hospodaření běžného období byl zpočátku záporný. Za pravděpodobnou příčinu se jeví typ organizace (příspěvková), která nemotivuje k dosahování oslnivých výsledků. Veškeré příjmy byly získávány za pomocí dotací. Změna na společnost s ručením omezeným zapříčinilo zvýšenou motivaci. Organizace již nebyla závislá na dotacích a musela si na svoji činnost vydělat (změna 2004/2003 o 133,86%). Zavedení ISO normy ČSN EN ISO 9001:2001 znamenal velký růst ve výsledku hospodaření roku 2005 (změna 2005/2004 o 986,74%). Příprava na zavedení kombinovaného systému, jehož součástí se staly obě uplatňované ISO normy ČSN EN ISO 9001:2001 a ČSN EN ISO 14001:2005. Druhá jmenovaná měla vliv na pokles výnosů (změna 2006/2005 o -11,71% a změna 2007/2006 o -52,82%) kvůli dodržení ekologických limitů organizace. Dodržování systému přináší opětovný růst. Nemohu ze všeho obviňovat jenom ISO normy. Svou roli sehrála i světová ekonomická krize, která hlavně ovlivnila výsledky hospodaření v letech 2007 až 2009. Změna výsledků hospodaření od počátku měření (2003) do konce měření (2010) nabývá hodnoty o změně 898,96%.

Vlastní práce

68 Tab. 7 Kapitál organizace

Kapitál 2003 organizace

2004

Vlastní kapitál

94 431

94 772 100 639 100 773 99 465 104 551 106 772 107 744

Základní kapitál

85 433 85 433

Kapitálové fondy

2005

2006 2007 2008 2009

2010

85 433 85 433 85 433 85 433 85 433

97 721

9 766

8 766

8 766

8 766

8 766

12 288

12 288

0

Fondy ze zisku

0

0

212

1 076

1 386

1 505

1 771

2 119

VH minulých let

0

0

0

0

1 290

1 776

1 776

1 776

-767

573

6 227

5 498

2 590

3 549

5 504

6 128

VH běžného období


Grafické znázornění rozčlenění kapitálu organizace znázorňuje sloupcový graf.


120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Období [rok]

Vlastní kapitál Fondy ze zisku Obr. 16 Kapitál společnosti Zdroj: vlastní zpracování

Základní kapitál VH minulý ch let

Kapitálov é fondy VH běžného období

201 0

Vlastní práce

69

Majetek společnosti Organizace manipuluje s určitým množstvím pracovních prostředků. Pozemky organizace byly vesměs konstantní a došlo k minimálnímu pohybu hodnot, který byl pozorován v roce zavedení ISO 9001 do užívání. U staveb docházelo k rozšíření využívaného zázemí bez ohledu na ISO normy a ekonomickou krizi, ale s růstem potřeb zakázek. Se zvyšováním efektivnosti docházelo k odprodání či vyřazování zbytečných movitých věcí. Nejvýraznějších změn bylo dosaženo v posledních třech obdobích: 2010/2009 (-16,19%); 2008/2007 (-13,31%) a 2009/2008 (-7,48%) i přes odpisování. Stav zásob nebyl výrazněji ovlivněn zvyšováním efektivity, ale spíše předpokládanými potřebami ročních období a jejich následků. Nejvýznamnějších změn bylo dosaženo mezi obdobími 2009/2008 (58,76%) a 2010/2009 (-41,81%). Výhodné je, když pohledávky převyšují závazky, co se projevuje i při rozvoji organizace, kdy s růstem objemu produkce rostou i pohledávky a závazky. Zavedení kombinovaného systému (ISO 9001 a 14001) do organizace znamenalo zvýšení zájmu o jeho služby, co vyvolalo stejný jev. Nejvýznamnějších změn bylo dosaženo u pohledávek v období 2005/2004 (102,68%) a 2006/2005 (92,97%). Podobně u závazků růst 2005/2004 (73,40%) a pokles 2006/2005 (-4,11%). Tab. 8 Majetek organizace

Majetek 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 organizace Pozemky Stavby

3495

3 495

3 548

3 548

3 548

3 548

3 548

3 548

37 971 37 921 37 053 36 267 37 417 40 455 42 107 41 459

Movité věci 37 782 36 983 37 083 37 227 38 313 33 212 30 729 25 753 Zásoby

8 145 8 080

7 204 8 460

7 199

Pohledávky

6 397

1 980

4 013

7 744 12 022

7 686

8 222 13 240

Závazky

4 092

3 282

5 691

5 457

6 269

8 412

7 190


7 571 12 020

6 994 9 857

Vlastní práce

70

Grafický vývoj majetku organizace zachycuje následující graf.


45 000 40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Období [rok]

Stav by

Mov ité v ěci

Zásoby

Pohledáv ky

Záv azky

Obr. 17 Majetek společnosti Zdroj: vlastní zpracování

Výrobní kapacita Protože se nejedná o klasickou výrobní organizaci, tak určení výrobní kapacity není jednoduché. Lze očekávat, že se bude neustále zvětšovat v důsledku modernizace techniky a zvyšující se produktivity zaměstnanců.

Vlastní práce

71

Pohledávky Pohledávky z obchodního styku se vyvíjely dle očekávaných změn v organizaci. Pohledávky celkově rostou v obdobích 2007/2006 (66,26%), 2005/2004 (113,12%) a 2006/2005 (120,97%). Tohoto stavu bylo docíleno změnou na obchodní organizaci a zavedením kombinovaného systému. Došlo k výraznému zlepšení splatnosti pohledávek. V období ekonomické krize dochází ke zpomalení vývoje 2008/2007 (-48,68%); 2009/2008 (32,46%) a 2010/2009 (34,67%). V posledním měřeném období se vrací k vývoji pohledávek před krizí. Celková změna za 2010/2004 (616,77%). Tab. 9 Pohledávky z obchodních vztahů

Pohledávky z 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 obchodního styku Pohledávky do splatnosti

x

1 135

2 596

5 829 2 688

4 103

8 854

Pohledávky po splatnosti

x

2 017

4 368

5 751

3 255

3 769

1 747

1 479

3 152

6 965 11 580

5 943

7 872 10 601

Pohledávky celkem Vše v tisících Kč Zdroj: vlastní zpracování

Zavedení normy ČSN EN ISO 9001:2001 v červnu 2005 Zavedení normy ČSN EN ISO 14001:2005 v dubnu 2007

Vývoj pohledávek z obchodního styku ilustruje přiložený graf.


14 000 000 12 000 000 10 000 000 8 000 000 6 000 000 4 000 000 2 000 000 0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Období [rok]

Pohledáv ky do splatnosti Obr. 18 Charakteristika pohledávek Zdroj: vlastní zpracování

Pohledáv ky po splatnosti

Pohledáv ky celkem

Vlastní práce

72

Závazky S přibývajícím množstvím zakázek se zvýšil i počet závazků, které bylo třeba hradit. Zavedení ISO 9001 ovlivnilo závazky 2005/2004 o (45,47%) a implementací ISO 14001 (z ekologické stránky) 2006/2005 o (-42,64%). Úspěšným zavedením kombinovaného systému dochází k růstu v roce 2007/2006 (108,13%). Ekonomická krize ovlivnila vývoj pohledávek nárazovým poklesem v roce 2008/2007 (-32,53%) a vznikem závazků po splatnosti. Po odeznění krize došlo k opětovnému růstu 2009/2008 (52,70%) a 2010/2009 (18,70%). Celkově se závazky zúročily za období 2010/2004 (o 112,37%). Tab. 10 Závazky z obchodních vztahů

Závazky z obchodního styku Závazky do splatnosti

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1 785 2 596 1 489 3 099

Závazky po splatnosti Závazky celkem

0

0

0

1 999

0

92

1 785 2 596 1 489 3 099

2 091


Graficky ilustrované na přiloženém grafu. 4 000 3 500

Do splatnosti Po splatnosti

Závazky [v tisících Kč]

3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 2004 2005

2006 2007 Období [rok]

Obr. 19 Charakteristika závazků Zdroj: vlastní zpracování

2008 2009

2010

3 193 3 790 0

0

3 193 3 790

Vlastní práce

73

3.6 Finanční analýza Odhaluje silné a slabé stránky organizace a zjišťuje samotnou výkonnost. Je to jeden z nástrojů, kterým se organizace může řídit s cílem zkvalitnění svých služeb. Analyticky rozdělím problémy na podproblémy pro jednodušší vyvození závěrů. Pro kompletní vyhodnocení stavu je ideální kombinovat více metod hodnocení výkonosti organizace.

Ukazatelé likvidity Pro vyhodnocení použiji ukazatele pro běžnou, pohotovou a okamžitou likviditu.

Pracovní kapitál Čím větších hodnot nabývá pracovní kapitál v organizaci, tím lépe by měl být schopen splácet své závazky. Značí dobré finanční zázemí. 45000

Pracovní kapitál [Kč]

40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Období [rok]

Obr. 20 Pracovní kapitál Zdroj: vlastní zpracování

Běžná likvidity (celková) Podnik značně překračuje doporučené hodnoty (rozmezí 1,5 – 2,5). Z takových výsledků lze vyvodit, že organizace disponuje dostatečným množstvím zdrojů na vyrovnávání svých závazků s okamžitou splatností.

Pohotová likvidita (běžná) Je schopna vyrovnávat své závazky okamžitě (překračuje doporučené hodnoty 1 - 1,5). Nedochází k extrémním rozdílům v běžné a pohotové likviditě, co znamená, že nedochází k extrémní likviditě. Taková organizace je žádaná u bank, věřitelů, ale už méně u majitelů.

Vlastní práce

74

Okamžitá likvidita (peněžní) Doporučené hodnoty jsou v rozmezí 0,2-0,5, které organizace výrazně překračuje. Veškeré vypočítané hodnoty jsou shrnuty v názorně členěné tabulce a grafu podle dosažených hodnot v daných letech. Tab. 11 Ukazatele platební schopnosti

Ukazatel platební 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 schopnosti Pracovní kapitál [tis. Kč]

13 801 13 582 18 655 22 615 18 857 27 528 41 458 34 101

Běžná likvidita

4,37

5,14

4,54

5,14

3,62

5,39

5,93

4,59

Pohotová likvidita

2,38

2,68

3,17

3,58

2,62

4,18

3,07

3,75

Okamžitá likvidita

0,82

2,07

2,49

2,17

0,95

2,96

2,09

2,53


7

Likvidita [index]

6 5 4

Běžná Pohotov á Okamžitá

3 2 1 0 2 003

2 004

2 005

2 006

2 007

Období [rok]

Obr. 21 Ukazatele likvidity Zdroj: vlastní zpracování

2 008

2 009

2 01 0

Vlastní práce

75

Celkově vzato jsou ukazatele likvidity více než nadprůměrné. Změnou z příspěvkové organizace na obchodní společnost došlo k růstu likvidity. Výrazného poklesu bylo dosaženo při zavádění a uplatnění ISO normy 14001. Další menší propad lze zaznamenat v roce 2009 v období ekonomické krize.

Ukazatele rentability Rentabilita celkových aktiv (ROA) Základní ukazatel, který do jisté míry tvrdí, jak je organizace schopna generovat z dostupných aktiv zisk. Na 1 Kč celkových aktiv organizace je v konkrétním případě kryto 0,006 Kč čistého zisku (r. 2004). Využívá se při porovnávání různých organizací s různou kapitálovou strukturou. V průběhu měřených let (2003-2010) došlo k markantnímu růstu ukazatele ROA s vrcholem v roce 2005, kdy bylo realizováno využívání ISO normy 9001. V následném období norma ISO 14001 vyvolala dočasný pokles. Ekonomická krize způsobila zpomalení růstu ukazatele, co pominulo až v posledním měřeném období roku 2010.

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Nejvýznamnější z ukazatelů rentability, které porovnává shodné organizace. Na 1 Kč vlastního kapitálu přinese podniku 0,006 Kč čistého zisku (r. 2004). Stejně jako v ukazateli ROA i zde dochází k obdobnému projevu cyklu. Na samotné dno se ukazatel dostal v roce 2007, v opačném případě neustále roste. 7 6

ROE [v %]

5 4 3 2 1 0 -1

2 003

2 004

2 005

2 006

2 007

Období [rok]

Obr. 22 Ukazatel ROE Zdroj: vlastní zpracování

2 008

2 009

2 01 0

Vlastní práce

76

Rentabilita tržeb (ROS) Výsledkem je společnost, která vytváří 0,01 Kč čistého zisku na 1 Kč tržeb (r. 2004). Konvergentní křivku střídá divergentní.

Rentabilita celkového investovaného kapitálu (ROCE) Snaží se o zhodnocení aktiv společnosti financovaného vlastním i cizím dlouhodobým kapitálem. Vyjadřuje efektivnost hospodaření společnosti. Společnost vyprodukovala 0,006 Kč zisku na 1 Kč dlouhodobého kapitálu v roce 2004.

Finanční páka Dochází k neustále se zlepšujícím podmínkám zhodnocení kapitálu v organizaci, co je zapříčiněno větší hodnotou než jedna (úroková míra je nižší než výnosnost aktiv). Je podmíněno lepším využívání cizího kapitálu. Tab. 12 Ukazatele rentability

Rentabilita 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ROA

-0,58% 0,58% 6,68% 6,12% 3,24% 3,87% 6,10%

ROE

-0,82% 0,60% 6,19% 5,46% 2,60% 3,39% 5,15% 5,69%

ROS

-1,55% 1,04% 9,30% 7,03% 3,44% 4,07% 4,66% 4,93%

ROCE Finanční páka

-0,60% 0,60% 1,04

1,03

6,11%

7,15% 6,52% 3,47% 4,10% 6,59% 6,71% 1,07

1,07

1,07

1,07

1,08

1,10


Shrnutí Výsledky za rok 2003 jsou data z příspěvkové organizace řízené krajem. V tomto období docházelo k neefektivnímu využívání zdrojů. Na konci roku 2003 byla organizace přetvořena na obchodní společnost a dochází k lepšímu růstu všech ukazatelů (ROA, ROE,ROS i ROCE). Vrcholu bylo dosaženo v roce 2005, kdy v tomto období došlo k uplatňování nově zavedené normy ISO 9001:2001. V dubnu 2006 začaly práce na zakomponování normy ISO 14001:2005 do kombinovaného systému, co způsobilo menší pokles ukazatelů. První známky blížící se hospodářské krize značily drastické snížení hodnot ROA 3,24%; ROE 2,6%; ROS 3,44% a ROCE 3,47%. Krize se projevovala další tři kalendářní období (2007-2009). Jediný ukazatel, který tímto nebyl ovlivněn byl pozitivní vliv finanční páky na vlastní kapitál. Vztah ROA a ROE je tak blízký, že se liší jen o využívání cizích zdrojů. Z čeho vyplývá, že společnost disponuje minimálním počtem cizích zdrojů.

Vlastní práce

77

Analýza ukazatelů zadluženosti Koeficient samofinancování Koeficient samofinancování neboli equity ratio. Součet Equity Ratio (vlastního kapitálu) a debt ratio (cizího kapitálu) se musí rovnat 100%. Jde o jeden z nejdůležitějších ukazatelů zadluženosti. Čím vyšší hodnota cizích zdrojů, tím větší riziko pro společníky, akcionáře. Obrácená hodnota tohoto ukazatele je finanční páka. Podíl vlastního kapitálu z celkovému kapitálu je roven 0,97 Kč (r. 2004).

Debt equity ratio Zvětšující se ukazatel znázorňuje zvyšující se počet cizích zdrojů k vlastnímu kapitálu. Vyjadřuje kolik Kč cizího kapitálu připadá na 1 Kč vlastního kapitálu.

Ukazatel úrokového krytí V našem případě nelze určit úrokové krytí (NA), protože ve jmenovali je 0. Nebo-li organizace nemá dluhy. V ostatních případech se organizace nachází ve velmi dobré situaci z úrokového krytí. Hodnota ukazuje, že zisk je několikanásobně vyšší než úrok (cca. 203x). Tab. 13 Ukazatele finanční rovnováhy

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Equity Ratio Debt Equity Ratio Úrokové krytí I.

95,80% 96,65% 93,41% 93,84% 93,12% 93,43% 92,33% 90,77% 0,04

0,03

0,05

NA

NA

NA

0,05

0,07

0,07

0,08

0,1

NA 203,29

432,7

NA

NA


Shrnutí Celkově lze shrnout, že finanční rovnováha je nakloněna ve prospěch vlastního kapitálu, ale v průběhu měření se snižuje až k hranici 90,77% v roce 2010. Předpokládám, že daná hodnota se nebude v příštím období výrazněji měnit. Finanční rovnováhu v průběhu let ovlivňovalo řadu změn. Mezi hlavní změny lze považovat zavedení norem ISO 9001:2001 v roce 2005, ISO 14001:2005 v roce 2007. Vedlejší změnou byl přechod z příspěvkové organizace na obchodní společnost, která neměla na vývoj zadluženosti v organizaci vliv.

78

Vlastní práce

Analýza ukazatelů aktivity Obrat aktiv Stanovuje kolik korun tržeb připadá na jednu korunu aktiv. Trend tohoto ukazatele se neustále zlepšoval zavedením potřebných změn (změna typu organizace, zavedením norem). Zbrzdění vývoje způsobila ekonomická krize. Po jejím opadnutí nastává opětovný růst. Nejvhodnější je, když nabývá hodnot větších než jedna.

Obrat zásob Udává hodnotu celkové přeměny od prodeje až po opětovný nákup. Nízká hodnota znamenala velkou aktivitu organizace, co je i v našem případě. Navíc byla ovlivněna ročním obdobím. Pokud je tuhá zima a horké léto budou náklady výrazně vyšší než v opačném případě.

Doba obratu aktiv Zrychlování obratu při stabilních tržbách přináší pro podnik zisk. Nepříznivému vývoji lze zabránit zvýšením tržeb nebo odprodejem nevyužitých aktiv. Ideálním je dosažení hodnot menších než jeden rok. V průběhu let měření má obrátkový cyklus klesající tendenci. Změnou systému z příspěvkové organizace na obchodní společnost mělo nejvýznamnější vliv na pokles obratu.

Doba obratu zásob Technologie zrychlování obratu zásob znamená zlepšení rentability. Doporučená hodnota by měla být okolo 60 dní. Teoretické hodnoty dosahuje i příspěvková organizace, ale s lepšími organizačními schopnostmi zavedenými za pomocí norem (ISO 9001 a ISO 14001) jsme dosáhli dalšího zrychlení.

Doba obratu pohledávek Hodnota tohoto ukazatele se srovnává s dobou splatnosti faktur. Doporučená hodnota je co nejnižší. Výrazná změny organizace dosáhla při změně z příspěvkové organizace na obchodní společnost, co se potvrdilo hned v prvním roce provozu. Zavedení norem mírně zhoršilo dané výstupní hodnoty s cílem zefektivnit organizaci celkově.

Doba splatnosti krátkodobých závazků Stejně jako doba obratu pohledávek, tak i závazků je optimem hodnota co nejnižší. Závazky už byly v té době na dobré úrovni. Nejvýznamnějšími změnami byla změna právní formy organizace a ekologická norma ISO 14001. Ostatní (světová ekonomická krize,...) měly menší prokazatelný vliv na výslednou hodnotu.

Vlastní práce

79

Tab. 14 Ukazatele aktivity

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Obrat aktiv

0,51

0,56

0,62

0,73

0,71

0,78

1,02

1,05

Obrat zásob

6,08

6,83

9,30

9,24

10,46

11,50

4,91

17,78

Doba obratu 709,51 639,61 579,05 494,38 510,44 462,51 352,78 343,54 aktiv Doba obratu zásob

59,26

52,71

38,72

38,95

34,40

31,29

73,34

20,24

Doba inkasa pohledávek

46,54

12,92

19,33

35,65

57,45

31,77

25,08

38,32

Doba splatnosti kr. závazků

29,77

21,41

28,35

25,12

34,36

25,91

25,66

28,53


Shrnutí Celkové výsledky společnosti jsou povzbudivé. Obrat aktiv, zásob se v průběhu měřených let zlepšovaly. To samé mohu s jistotou tvrdit i o době obratu aktiv a pohledávek. Jediné ukazatele, které se v průběhu měření zdáli být víceméně neměnné byly doba inkasa pohledávek a splatnosti závazků. Změna organizační struktury bylo jediné, co významněji ovlivnilo vývoj společnosti.

Hodnota [v dnech]

800 600 400 200 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Období [rok]

Doba obratu aktiv Doba inkasa pohledáv ek Obr. 23 Ukazatele aktivity Zdroj: vlastní zpracování

Doba obratu zásob Doba splatnosti krátkodobý ch záv azků

Vlastní práce

80

3.7 Personální činnost Je jednou z důležitých částí organizace. Bez pracovníků nejsou hodnoty a bez hodnot nemá organizace smysl. Snahou je neustále dosahovat efektivnějšího fungování. Existují nejrůznější modifikace produktivity práce na přidanou hodnotu, mzdy, výkon, výnos apod. Ilustrativním případem je grafické znázornění produktivity z přidané hodnoty.

Produktivita práce [Kč]

7 00 000 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0 2003

2004

2005

2006 2007

2008

2009

2010

Období [rok]

Obr. 24 Produktivita práce Zdroj: vlastní zpracování

Takový trend je z pohledu ekonomické situace a vývoje společnosti dobrým příslibem do budoucna. Nejvýraznější růst byl zaznamenán v době, kdy došlo k zavedení a uplatňování normy ISO 9001. Tab. 15 Personální činnost organizace

Personalistika 2003 Počet zaměstnanců Roční průměrný stav zaměstnanců Průměrná mzda [Kč] Mzdové náklady

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

92

91

82

72

73

75

86

79

97,3

93,3

87,6

80,0

75,8

67,2

82,8

79,9

14 939

14 314

16 562

16 855

18 360

20 675

22 100

22 980

14 626

16 138

17 375

17 893

18 425

18 226

23 992

23 090

25 194

29 100

37 772

38 490

40 273

41 852

51 499

51 839

[v tis. Kč]

Přidaná hodnota

[v tis. Kč]

Vlastní práce

81

Produktivita práce z přidané 258 934 311 894 431 189 484 699 531 586 622 720 622 269 648 892 hodnoty na zaměstnance [Kč]


Počet zaměstnanců v organizaci se vyvíjel ruku v ruce s ekonomickým prostředím ve kterém organizace působila. Měřená data byla ovlivněna změnou organizačního schématu, zavedením ISO norem (9001 a 14001) a celosvětovou ekonomickou krizi. Změna organizačního schématu a zavedení norem zefektivnilo fungování organizace, co mělo za následek snížení počtu zaměstnanců. Zavedením především ISO norem se organizaci otevřely širší možnosti uplatnění, a tedy i potřeby více pracovníků s růstem zakázek.

Zaměstnanců [počet]

95 90 85 80 75 70 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Období [rok]

Obr. 25 Vývoj zaměstnanosti Zdroj: vlastní zpracování

Věkové zastoupení za posledních pět let znázorňuje tabulka a ilustruje graf. Tab. 16 Zastoupení věkových skupin v organizaci

2006 2007 2008 2009 do 20 let 0 0 0 0 21-30 7 8 8 13 31-40 10 10 10 20 41-50 22 20 21 21 51-60 30 30 32 29 61 a více 3 5 4 3 Celkem 72 73 75 86 Zdroj: vlastní zpracování

2010 1 13 19 20 26 0 79

Vlastní práce

82

61 a v íce

Kategorie [věk]

51-60 41-50 31-40 21-30 do 20 let 0

5

10

15

20

25

30

35

Zaměstnanci [počet]

2006

2007

2008

2009

2010

Obr. 26 Věková kategorizace zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování

Přidělování dotací Organizace v průběhu svého životního cyklu získávala nejrůznější dotace. Od svého přetvoření z příspěvkové organizace na obchodní společnost na konci roku 2003 získala dotaci na operační program „Rozvoj lidských zdrojů“, který byl poprvé realizován v období 1.9.2005-1.9.2007 a podruhé od 1.1.201031.12.2011. Byl poskytnut za pomocí Evropského fondu a rozpočtu ČR. V mezidobí těchto událostí si své investice hradila z vlastních zdrojů. Dotace byla čerpána na vzdělávání zaměstnanců.

Obr. 27 Diagram vývoje získaných dotací organizace Zdroj: vlastní zpracování

Vlastní práce

83

3.8 Shrnutí Jedním z důležitých cílů Správy a údržby silnic Kroměřížska, s.r.o. je dosahování zisku. Právní forma společnosti výrazně ovlivňuje potřeby pro dosahování hodnot. Změnou organizace z příspěvkové (r. 2003) na společnost s ručením omezeným vedlo k růstu zisku (o 305,76% v roce 2004/2003), který byl v průběhu sledovaných období podpořen zavedením norem ISO 9001 (1158,22% v roce 2005/2004) a ISO 14001. Každé zavádění si vyžádalo jednoroční přípravnou etapu. Uplatnění ISO 9001 podporuje zlepšení výkonu organizace s cílem zvýšení zisku. Naproti tomu ISO 14001 podporuje šetrné chování k životnímu prostředím, co způsobilo pokles hodnot v roce 2006/2005 o 8,64% a v následném roce 2007/2006 o 47,7%. Uplatněním obou norem došlo ke vzniku kombinovaného systému (roku 2008), který vedl k opětovnému růstu zisku. Pokud hodnotíme vývoj zisku za období společnosti s ručením omezeným tj. období 2004 až 2010 dosáhla růstu o 1167,48%. Výkonnost organizace průběžně rostla s drobnými odchylkami, které byly způsobeny zavedením ISO norem. Stejným tendencím byly vystaveny i zakázky. Bylo docíleno 118,15% změny výkonnosti za měřené období a přibližně k čtyř a půl násobnému růstu zakázek. Nejvýznamnější zakázky roku 2010 byly: regenerace sídliště Galašova a Na hrázi (objednavatelem město Hranice), revitalizaci Hanáckého náměstí v Kroměříži (objednavatelem SYNER Morava, a.s.), dláždění opěrných zdí u mostu R55 (objednavatelem Metrostav, a.s.) a regenerace sídliště Sadová (objednavatelem město Hulín). Mezi nejvýznamnější objednavatele patřili město Kroměříž, město Chropyně, město Hulín, Ředitelství silnic Zlínského kraje a Ředitelství silnic a dálnic ČR. Celkový vlastní kapitál dosahoval neustálého růstu s přispěním zavedených ISO norem. Zpočátku ISO 14001 s negativním vlivem. Výsledek byl nejvíce ovlivněn základním kapitálem a výsledkem hospodaření běžného období. Základní kapitál byl konstantní až do roku 2010, kdy byl navýšen o kapitálové fondy (o 14,38%, co je 12 288 tis. Kč) o kterém rozhodla valná hromada organizace. VH kopíruje vývoj zisku v organizaci. Došlo k celkové změně v měření (2003-2010) o 898,96%. Majetkem organizace se rozumí pozemky, stavby, zásoby, pohledávky, závazky a další. Pozemky a stavby s rozšiřující působnosti mírně rostly. Opačného jevu dosahovaly movité věci, jejichž využívání s růstem efektivity klesá (období 2010/2003 pokles o 31,84%), ačkoliv bylo užito odpisů. Využití zásob se optimalizovalo, ale i přesto bylo ovlivněno intenzitou ročních období, které se pohybovaly v rozmezí 7 000 tis. Kč - 12 000 tis. Kč s průměrnou hodnotou 8 209,125 tis. Kč. Pohledávky a závazky celkově rostly. Jejich vývoj byl v první řadě ovlivněn transformací organizace a uplatňováním ISO norem. Na první pohled byly nejvíce ovlivněny změnou organizace, co znamenalo pokles hodnot o 69,05% a v druhém případě ekonomická krize vyvolala pokles o 36,07%. Výrazněji menších rozdílů nabývaly závazky, co bylo způsobeno faktem, že organizace se snažila v každé situaci dostát svým závazkům. Absolutní rozdíl maxima, minima pohledávek (11 260 tis. Kč)

84

Vlastní práce

a závazků (6 575 tis. Kč). Hovoříme-li o pohledávkách a závazcích z obchodního styku, tak pohledávky převyšovaly závazky a byly rostoucí s rozšiřující se činností organizace. Ekonomická krize se projevila růstem pohledávek a závazků po splatnosti (4,4% ze všech závazků) konkrétně roku 2008. Zavedený kombinovaný systém pomohl dostat pod kontrolu pohledávky po splatnosti (minimalizování). Celková změna za období 2010/2004 u pohledávek (růst o 616,77%) a závazků (růst o 112,37%). Stěžejní částí pro porovnání platební schopnosti organizace jsou finanční ukazatele. Pracovní kapitál disponoval prostředky pro splnění svých závazků a vykazoval narůstající hodnotu. U ukazatelů likvidity veškeré měřené ukazatele překračují doporučené hodnoty. Běžná a pohotová likvidita nejsou od sebe výrazně vzdáleny, což značí, že nedochází k extrémní likviditě, i když je dosti vysoká. Jedním z extrémů bylo zavedení ISO 14001, které způsobilo pokles všech ukazatelů likvidity roku 2007. Ukazatele rentability vykazují u svých ukazatelů podobný trend vývoje jako likvidita. V prvním měřeném roce došlo ke ztrátě. Následující léta znamenala kladný růst ukazatele zisku. Největšího rozmachu bylo docíleno zavedením normy ISO 9001. K mírnému poklesu při implementaci ISO 14001. Zapojení kombinovaného systému (ISO 9001 a ISO 14001) způsobilo opětovný růst ukazatelů. Na 1 Kč vlastního kapitálu v průměru připadá zhodnocení 4,16% obchodní organizace. Kladný trend finanční páky vyvolal zvyšování rentability vlastního kapitálu za použití cizího kapitálu. Analýza ukazatelů zadluženosti potvrzuje, že organizace nemá problém s cizím kapitálem a už vůbec ne s úroky plynoucími z nich. Analýza ukazatelů aktivity naznačuje dobrý směr organizace. Růst obratu zásob zlepšoval likviditu organizace. Něco podobného platí i o době obratu zásob, jejichž klesající ukazatel zlepšoval rentabilitu. Čím vyšší je obrat zásob a kratší doba obratu zásob, tím je to lepší pro organizaci. Obrat aktiv a dobu obratu aktiv se povedlo dostat pod kontrolu až v posledních měřených obdobích (od roku 2009). Do té doby se snažila organizace zvýšit aktivitu tržeb na celkových aktivech. Doba splatnosti pohledávek a závazků se přiblížila optimu. Pohledávkám by se mělo věnovat větší úsilí pro dosažení optimality. Ukazatel zadluženosti je nakloněn ve prospěch vlastního kapitálu. Z personálního hlediska docházelo k neustálému růstu hodnot produktivity práce (v roce 2010 648 892 Kč) a průměrné mzdy zaměstnanců (v roce 2010 22 980 Kč). V průběhu měření 2010-2003 došlo k růstu ukazatelů produktivity práce o 150,6% a průměrné mzdy o 53,83%. Změna typu organizace a zavedení ISO norem vedlo ke snížení počtu zaměstnanců tj. 17 (pokles o 17,89%). Zároveň se mění věková skladba kolektivu ve prospěch mladších pracovníků. Dochází k omlazení organizace. Zavedením ISO norem byla upřesněna a blíže specifikována pravidla pro celou organizaci. Upřesnění odpovědností na všech stupních vedlo ke zlepšení komunikace a potlačení, popř. odstranění bariér. Kromě vedení organizace se do implementace systému musí zapojit i ostatní zaměstnanci. Pro takové konání byla vytvořena dokumentace pro dodržování systémového přístupu v organizaci.

Návrhy a doporučení

85

4 Návrhy a doporučení Transformací na obchodní společnost a úspěšnou implementací kombinovaného systému řízení podle norem ČSN EN ISO 9001:2009 a ČSN EN ISO 14001:2005 s následnou certifikací v organizaci Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. přineslo řadu vylepšení, ale došlo také ke vzniku nedostatků. Objektivním prostředkem pro identifikaci rizik problémových oblastí bylo provedeno srovnáním s konkurencí. Ve Zlínském kraji údržbu komunikací zajišťují čtyři organizace každá pro jeden okres. V zastoupení Správa a údržba silnic Zlínska, s.r.o., Správa a údržba silnic Valašska, s.r.o. a Správa a údržba silnic Slovácka, s.r.o.. Disponují podobným zázemím s podobným množstvím zaměstnanců. Z naměřených ukazatelů jsem došel k závěrům, že je zapotřebí zapracovat na vztahu rentability, likvidity a době obratu (příloha B - Srovnání s konkurencí v roce 2010): • Ukazatele likvidity dosahují vysokých hodnot, která však snižují riziko neplnění závazků. Tuto skutečnost lze potvrdit i v porovnání s konkurencí (v roce 2010 běžná likvidita SÚS Kroměřížska 4,59 a konkurence SÚS Zlínska 1,74; SÚS Slovácka 3,17; SÚS Valašska 3,37). Na druhou stranu nadměrné množství vázaných pohledávek a závazků nepřinášejí zisk, a tudíž snižují rentabilitu. Nadměrné rozdíly mezi pohotovou a běžnou likviditou mohou naznačovat velký vliv zásob na aktiva. Zároveň vysoká hodnota okamžité likvidity může znamenat neefektivní využití finančních prostředků. • Ukazatele rentability ovlivňuje velikost likvidity. Zapojením cizího kapitálu může organizace těžit z pozitivního vlivu finanční páky na rentabilitu. Podle odvětví se doporučuje množství cizího kapitálu v rozmezí od 30% do 60%. Správa a údržba silnic Kroměřížska využívá 8,65% cizích zdrojů, které bych doporučil navýšit s cílem zvýšení zisku. V porovnání s konkurencí zaostává, protože SÚS Zlínska využívá 20,86%; SÚS Slovácka 14,90% a SÚS Valašska 10,95%. • Doba obratu závazků vykazuje nízkých hodnot, co je způsobeno brzkými platbami dodavatelům. Organizace si na včasných platbách zakládá. Založila si na tom svoji image. Avšak obecná teze říká, že doba obratu závazků by měla být delší než pohledávek, aby nedošlo k narušení finanční rovnováhy. Tento fakt je porušen, co způsobuje vysoký stav okamžité likvidity. V konkurenčním prostředí nabývá nejnižších hodnot SÚS Kroměřížska 11 dní, SÚS Valašska 18 dní, SÚS Slovácka 30 dní a SÚS Zlínska 73 dní. V roce 2010 splňují podmínku (doba obratu závazků > doba obratu pohledávek) všechny organizace kromě Správy a údržby silnic Kroměřížska. Na druhou stranu organizace má uzavřené smlouvy kterými se musí řídit, aby si udržela dobré jméno. Jednou z možností nápravy doby obratu pohledávek je zavedení skonta, které motivuje odběratele k brzké platbě s cílem získat slevu.

86

Návrhy a doporučení

• Doba obratu zásob má neustálý prostor pro zlepšování. Srovnáním s ostatními organizacemi dosahuje průměrných hodnot. Snížením ukazatele obratu zásob docílí zvýšení zisku, nebo možnosti snížení potřebného kapitálu na dosažení současného zisku. Návrh č. 1: V organizaci roste podíl cizích zdrojů k vlastnímu kapitálu průměrně o jedno procento každý rok. Takový trend se dá očekávat i v následujících obdobích, co považuji za nedostatečné v porovnání s konkurencí. Proto navrhuji výraznější zvýšení poměru cizího kapitálu k vlastnímu s ročním nárůstem aspoň o 2 %. Významnou složkou cizího kapitálu v organizaci jsou krátkodobé závazky. Pro efektivnější využívání bych doporučoval zapojení leasingu, nebo úvěru pro nakupování potřebných zařízení. Příkladem může být pořízení nákladního vozidla s příslušenstvím na leasing v ceně 7 184 tis. Kč s akontací 25% a dobou splácení 60 měsíců. Realizace vede k růstu zisku před zdaněním až na 10 604 tis. Kč, což znamená možné zhodnocení o 2 932 tis. Kč proti roku 2010. Zapojení leasingu vyvolalo růst cizích zdrojů o 2,28%. V dalších letech bych doporučoval pokračovat ve zvyšování užívání cizích zdrojů až po dosažení hranice 15 %, ve kterém by bylo dobré provést další srovnání s konkurencí. Návrh č. 2: Klást větší důraz na využívání nepoužívaných finančních prostředků, které se vlivem brzké splatnosti závazků navyšují. V roce 2010 došlo k meziročnímu nárůstu prostředků o 42% na účtech bank. Udržování tak vysokého stavu peněžních prostředků na běžných účtech nepřináší téměř žádný úrok a současný vývoj inflace vklad ještě znehodnocuje. Společnosti bych doporučil snížení množství prostředků na hranici 14 mil. Kč. Ostatní bych navrhoval využít pro práci na vozovém parku, rekonstrukci užitkových budov společnosti popřípadě založení spořícího účtu u vybrané finančních instituce. Vhodnou alternativou se jeví i investování do státních dluhopisů. V případě nedostatku financí může organizace využít leasingů popř. úvěrů, která vzrůstající inflace zlevňuje. Inflace neustále roste od roku 2009 (1,0%) až po rok 2011 (1,9%). Dramatický nárůst inflace se očekává pro rok 2012. Z finančních institucí bych doporučoval GE Money Bank, která nabízí úrok 0,6 % p.a. a mBanku s úrokem 0,5 % p.a.. Vložení volných peněžních prostředků v hodnotě 10 mil. Kč z roku 2010 by přineslo výnos 60 000 Kč u GE Money Bank. Využítím obchodování s dluhopisy v Komerční bance by během pětiletého období přineslo zhodnocení 1 312 985 Kč z 10 mil. Kč vkladu (13,13%), který byl rozdělen do dílčích investic (Vital Invest – Garantovaný v hodnotě 4 mil. Kč, Termínovaný vklad 3 mil. Kč a Dluhopisové fondy 3 mil Kč). Použitím prostředků na státní dluhopisy by během pěti let došlo k úrokovému výnosu 1 650 000 Kč za poskytnutí úroku 3,3% p.a.. Nevýhodou dluhopisů je rostoucí riziko inflace. Celkový výnos organizace mohl být od roku 2008 výraznější, kdyby velikost peněžní hotovosti na bankovních účtech byla regulována.

Závěr

87

5 Závěr Hlavním cílem této bakalářské práce bylo zhodnotit zavedení ISO norem 9001 a 14001 v organizaci Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o.. Tato organizace má dlouhodobou historii v poskytování služeb údržby silnic v okrese Kroměříž, ke kterým později přidala další výnosové činnosti. Jedná se o jedinou organizaci provozující údržbu komunikací v Kroměřížském okrese. Na každý okres, popřípadě kraj, záleží na přerozdělení po zavedení krajů, připadá jedna podobná organizace starající se o veškeré komunikace. Důležitým prvkem práce bylo posoudit výhody zavedení ISO norem v organizaci. K takovému konání jsem použil vybraných ukazatelů finanční analýzy s využitím účetních výkazů (rozvahy, výkazu zisku a ztráty, cash flow) z let 2003-2010, které mi poskytla organizace. Každý rok si vyžadoval specifický přístup, ale i přes tyto snahy přinesl neočekávaný vývoj, který byl zachycen v tabulkách a ilustrován v přiložených grafech. Hlavními jevy, které ovlivnily směr organizace byly změna z příspěvkové na společnost s ručením omezeným, zavedení ISO norem 9001 a 14001 a samotná světová ekonomická krize. V práci byl rozebrán vliv těchto jednotlivých změn. Změna typu organizace bylo provedeno na konci roku 2003. Tento krok otevřel další možnosti prosazení se na trhu zavedením ISO 9001 do užívání v červnu 2005 a v dubnu 2007 uplatněním ISO 14001 pro zabezpečení ochrany životního prostředí. Vliv ekonomické krize zpomalil růst některých ukazatelů v období 2008 až 2009, ale i tak organizace dosáhla jednoho z nejlepších výsledků hospodaření (r. 2009). Všechny předchozí cíle byly realizovány za účelem zlepšení hospodaření organizace. Vytvořením kombinovaného systému řízení v organizaci Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o. zvýšilo zájem o služby organizace. Vybudováním systému práce na něm nekončí, ale musí docházet k jeho neustálému zlepšování. Udržováním a zkvalitňováním systému dochází nejen k finanční úspoře, ale i zkoordinování pracovních postupů a činností pro efektivní plánování organizace. Po shrnutí potřebné teoretické částí, která charakterizuje požadavky a potřeby ISO norem 9001 a 14001 byly vyvozeny výsledky v praktické části za pomocí vybraných ukazatelů finanční analýzy. Z výsledků je patrné, že organizace prošla dlouhým vývojem a v současnosti (roku 2010) se nachází v dobrém stavu. Závěry byly zaznamenány v shrnutí a možné vylepšení v doporučení. Jedním z důležitých návrhů byla úprava likvidity a rentability ve vztahu k obratu závazků. Myslím si, že cíle bakalářské práce byly splněny a práce bude vhodným dokumentem pro inspiraci a budoucí vývoj v organizaci.

88

Literatura

6 Literatura ČSN EN ISO 9001:2009., 2009: Systémy managementu jakosti - Požadavky. Praha: Český normalizační institut. GAŠPARÍK, J., GAŠPARÍK, M., 2010: Manažérstvo kvality v stavebnej organizácii a na stavbe: metodické vzory dokumentov v zmysle STN EN ISO 9001:2009. V Tribunu EU, 1 vyd., Brno: Tribun EU, 70 s. ISBN 978-807399-996-4. GAŠPARÍK, J., GAŠPARÍK, M., 2011: Systém manažérstva kvality: vzory dokumentov a záznamov podľa STN EN ISO 9001:2009. V Tribune EU 1. vyd. Brno: Tribun EU, 70 s. ISBN 978-80-7399-271-2 (BROž.). HRUDKA, O. a kol. , 2008: Komentované vydání návrhu normy ISO/FDIS 9001:2008. Praha: Český normalizační institut, 141 s. ISBN 978-80-0202090-5. HRUDKA, O., ZAJÍC, J., 2005: ČSN EN ISO 9001:2001 z pohledu mezinárodních a národních zkušeností při jejím používání: komentář k vydání ČSN EN ISO 9001:2001 : systémy managementu jakosti. 1. vyd. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 114 s. Průvodce řízením jakosti. ISBN 80-728-3173-9. HUTYRA, M. a kol., 2007: Management jakosti. Ostrava: Vysoká škola báňská Technická univerzita, ISBN 978-80-248-1484-1. JANEČEK, Z., 2004: Jakost - potřeba moderního člověka: výstup z projektu podpory jakosti č. 5/16/2004. 1. vyd. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 101 s. ISBN 80-020-1687-4. KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J., 2005: Finanční analýza – krok za krokem. 1. vyd. Praha: Beck, 137 s. ISBN 80-7179-321-3. MARTINOVIČOVÁ, D., 2006: Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 178 s. ISBN 80-86851-50-8. PEACH, R. W.,PEACH B., RITTER D. S., 2002: Příručka 9000/2000: kapesní průvodce pro uplatňování systémů kvality podle normy ISO 9001:2000 (odpovídá ČSN EN ISO 9001:2001). 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 175 s. ISBN 80-020-1514-2. RŮČKOVÁ, P., 2010: Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. vyd. Praha: Grada, 139 s. ISBN 978-80-247-3308-1. SUCHÁNEK, Z., GAŠPARÍK, M., 2005: Požadavky normy ISO 14001:2004: zkušenosti z uplatňování ISO 14001 a komentář 2. vyd. ČSN EN ISO 14001:2005. 1. vyd. Praha: Český normalizační institut, 119 s. Librix.sk. ISBN 80-728-3180-1. SUCHÁNEK, Z., 2004: Systémy environmentálního managementu - požadavky s návodem pro použití: návrh ČSN EN ISO 14001:2005. 1. vyd. Praha: Český normalizační institut, 51 s. ISBN 80-728-3172-0.

Literatura

89

SYNEK, M., 2010: Manažerská ekonomika, 5. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 480 s. ISBN 978-80-247-3494-1. ŠEBESTOVÁ, M., 2001: Aplikace normy ISO 9001:2000 pro malé podniky. Praha: Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky, 47 s. ISBN 80020-1436-7. TICHÝ, Z., 2006: Řízení jakosti I. Brno: VUT FAST Brno., 66-67 s. ISSN: 00268720. ZAJÍC, Z., VESELÝ, J., 2008: Komentář k vydání ČSN EN ISO 9001:2001: systémy managementu kvality : jak zavést systém managementu kvality: příručka pro zavádění ČSN EN ISO 9001:2001 v malých a středních organizacích. 2. vyd. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 153 s. Průvodce řízením jakosti. ISBN 80-728-3178-X. ŽIVĚLOVÁ, I., 2007: Podnikové finance. 1. vyd. V Brně: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0. Internetové zdroje: BusinessInfo.cz, 2005: Přehled certifikace systémů řízení. [online]. [cit. 201204-10]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/certifikacenormy/certifikace-systemu-rizeni/1001143/36554/ BusinessInfo.cz, 2007: Zabezpečování jakosti ve smyslu TQM. [online]. [cit. 2012-04-01]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/kvalitajakost/zabezpecovani-jakosti-ve-smyslu-tqm/1000513/43055/ Businessvize.cz: není zisk jako zisk. [online]. [cit. 2012-05-05]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/financni-analyza/neni-zisk-jako-zisk Dudek, M., 2001: Od kontroly jakosti k ISO 9000. [online]. [cit. 2012-04-05]. Dostupné z: http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj20-cz.htm Euroskop.cz - Věcně o Evropě: Evropské normalizační orgány. [online]. [cit. 2012-04-01]. Dostupné z: http://www.euroskop.cz/8819/sekce/evropske-normalizacni-organy/ European Commitlee for Standardization - Members [online]. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z: http://www.cen.eu/cen/Members/Pages/default.aspx Info-ISO.cz: ISO 9001 [online]. [cit. 2012-04-01]. Dostupné z: http://www.infoiso.cz/iso_9001_informace/ International Organization for Standardization – The ISO Story. [online]. [cit. 2012-04-06]. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/about/the_iso_story/iso_story_foreword.htm Rentabilita. [online]. [cit. 2012-05-05]. Dostupné z: http://eamos.pf.jcu.cz/amos/kat_spo/externi/kat_spo_2966/8/kap813.ht ml Správa a údržba silnic Kroměřížska. [online] Dostupné z: http://www.suskm.cz/

90

Literatura

Technické normy: ČSN EN 9001. [online]. [cit. 2012-04-01]. Dostupné z: http://www.iso-normy.cz/ISO_9001.html Technické předpisy: Význam zkratek často používaných v oblasti technické normalizace. [online]. [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.skolatextilu.cz/predpisy/index.php?page=5

Ekonomické zhodnocení dopadu zavedení ISO norem ve společnosti Správa a údržba silnic Kroměřížska, s.r.o

Recommend Documents