Effectief (be)sturen van een organisatie Hein Heuvelmans 18 oktober 2014 www.mercatorma.nl
‘het periodiek evalueren van resultaat versus voorgenomen resultaat’
… en daarop anticiperen 2
Hein Heuvelmans (1965), Kwantitatief bedrijfseconoom
1989-1999: Management Consultant MI/DS
2011-heden: eigenaar en General Manager van Preaz
1999-2002: MT-lid / mede-eigenaar Oasis
Preaz: PREventieve zorg van A tot Z
2002-2004: Directeur Oasis (45 consultants)
Preaz is een dienstverlenende organisatie van (top-)
2004-okt 2005: Directeur Ordina VisionWorks (160
consultants) Okt 2005-heden: Directeur/eigenaar Mercator Management Advies
sportmasseurs en -verzorgers met als doel om de vitaliteit van (top-)sporters en niet-sporters en daarmee hun prestaties te vergroten 8 (Top-)sport masseurs en –verzorgers
Gastdocent EURIB, EURAC, Vlerick Leuven Gent
Management School
3
Eerdere Masterclasses… 1. Oktober 2013:
Strategy Mapping: het in kaart brengen van een strategie
2. Mei 2014: Budgetteren: (be)sturen ipv afrekenen!
3. Oktober 2014: Effectief (be)sturen van een organisatie 4
Programma en Leerstappen / -doelen 1. Wat is gewenst resultaat? Wat is feitelijk resultaat?
2. Hoe maak je gewenst vs feitelijk resultaat inzichtelijk?
3. Hoe neem je beslissingen en (be)stuur je?
4. Hoe ga je om met (nog) niet meetbaar resultaat?
5
Programma 17.40 – 18.45 uur
Inleiding Masterclass ‘Effectief (be)sturen van een organisatie’
18.45 – 19.00 uur
Uitleg Managementgame
19.00 – 20.00 uur
Spelen Managementgame
20.00 – 20.20 uur
Evaluatie Management Game en lessons learned
6
Effectief (be)sturen van een organisatie 2e maandag van de nieuwe maand…resultaten zijn binnen…
Managementteam vergadert volgens agenda 2 uur over de resultaten… Na de lunch is het team nog bezig… Na 4 uur vergaderen wordt er gestopt… ‘Het was een goede en nuttige vergadering’… ‘Nu weten we wat we moeten doen’…
7
Wat zijn de oorzaken van dit verschijnsel?
8
Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen Denken: •
Als je een verbetering nastreeft en bedenkt hoe dat het beste kan
•
Als je een plan maakt of project definieert
•
Als je met elkaar een creatief proces ingaat om iets ´nieuws´ te verzinnen
Werken: •
Als je bezig bent met het uitvoeren van je functie
•
Als je de verbetering, het plan of het project aan het uitvoeren bent
Sturen: • Als je dat wat je bereikt ´zichtbaar´ maakt in resultaten • Als dat wat je bereikt vergelijkt met wat je voorgenomen had • Als je via periodieke iteraties ´bijstuurt´ naar het eindresultaat • Als je verantwoordelijkheid neemt voor het behaalde resultaat
9
BEPALEN EN VASTSTELLEN VAN GEWENST RESULTAAT 10
Bepalen van het gewenste resultaat
Missie en Visie
Budget
Resultaten
Begroting
Ambitie Einddoel
Strategie Doelstellingen
Targets
Kritieke Succes Factoren
Normwaarden Prestatie Indicatoren Acties en Initiatieven
Slide 11
11
Wat is strategie? Beredeneerd plan HOE je succesvol eindresultaat gaat behalen. Het heeft dus te maken met keuzes, weg naar eindresultaat en dus uiteindelijk ook ‘besturen’.
‘De vaarroute met duidelijk gedefinieerde boeien in het water waarlangs de organisatie / het
team naar de eindbestemming gaat varen’
Strategie heeft dus verschillende componenten die in onderlinge samenhang gebruikt worden om de strategie expliciet, meetbaar en uitvoerbaar te maken
Slide 12
12
De basis ingrediënten a.
Eindresultaat / outcome
b.
Kritieke Succes Factoren (succes bepalende factoren)
c.
De Business (de kern van het ‘spelletje’ van de organisatie)
d.
Oorzaak-gevolg relaties tussen succes bepalende factoren onderling en met eindresultaat
e.
Acties en verbeterinitiatieven om resultaat te genereren
13
Strategie
Een strategie is een verzameling hypothesen
over oorzaak-gevolg; als dit … dan dat … omdat …
14
De strategiekaart
15
Hoe breng je de strategie in kaart? Eindresultaat:
Zorg voor een tevreden patiënt
Het zijn vooral de niet financiële factoren die de aanjagers zijn achter het financieel succes…lesson learned van de Balanced Scorecard
?
Een strategiekaart bestaat uit kwalitatief gewenst resultaat
Kritieke Succes Factor:
Vergroot de beschikbare personeelscapaciteit
Hoe komt dat resultaat er en hoe maak je het meetbaar?
16
Hoe ontstaat verbeterd resultaat? Strategische verbeterinitiatieven/-acties Een strategisch initiatief is een interventie (maatregel, project) gericht op het bereiken van een strategische doelstelling behorende bij een KSF Een strategisch initiatief is niet: ‘business as usual’
Slide 17
17
Confrontatie van initiatieven met resultaten De uitvoering van de strategie vindt plaats op de werkvloer van een organisatie. Daar zijn dus gerichte resultaatverbeteringen gewenst. Managers initiëren en organiseren dit door projecten te starten. De effectiviteit van lopende en nieuwe projecten dient gezamenlijk het benodigde resultaat te brengen dat vanuit de strategie(kaart) is gewenst. Hoe zorgen we voor deze afstemming en ‘alignement’? Met andere woorden: verbeterinitiatieven moet je kunnen verbinden aan activiteiten, doelstellingen en strategische ambities. Indien dit niet of niet goed mogelijk is, dreigt de bestaansgrond voor de initiatieven weg te vallen. Met het instrument confrontatiematrix worden deze verbindingen expliciet gemaakt. Het resultaat van verbeteracties wordt expliciet gekoppeld aan het gewenste resultaat van ksf’s in de strategiekaart. "Met een confrontatiematrix wordt een selectie gemaakt van projecten die kunnen worden gerelateerd aan de strategische doelstellingen (de ksf’s in de strategiekaart). Daarnaast wordt gekeken naar het verbeterpotentieel van de actie. Zo wordt in één oogopslag duidelijk aan welke doelstelling een actie/initiatief/project bijdraagt en in welke mate. Ook is zichtbaar welke strategische doelstellingen worden ondersteund door een actie/initiatief en welke niet. Soms wordt door de confrontatiematrix al direct duidelijk dat er te weinig acties zijn om een bepaalde doelstelling te realiseren. Of dat juist van het omgekeerde sprake is: er zijn te veel projecten die gericht zijn op eenzelfde doelstelling en die elkaar deels overlappen. In dat geval kan tijdig worden bijgestuurd. De confrontatiematrix stelt het management in staat om: te verifiëren of een geplande actie of een toekomstige activiteit echt noodzakelijk is in relatie tot de strategie; te prioriteren: aangezien alle activiteiten en initiatieven worden geordend in hun bijdrage aan het realiseren van de strategie, door de projectprioritering ligt de focus op echt belangrijke zaken; te bepalen wat de belangrijkste aanjagers (drivers) zijn. Mocht blijken dat er onvoldoende aanjagers zijn om de strategische ambitie te realiseren, dan moet een nieuw initiatief worden genomen.
Bereikbaarheid Zorg voor een snellere en juiste telefoonverbinding
Gemiddelde beltijd tot verbinding [seconden] Gemiddelde wachttijd tot verbinding [seconden]
Welk resultaat wil men bereiken met het initiatief? Hoe zal dit resultaat bereikt worden? Wat zijn de investeringen behorende bij het initiatief? 18
Hoe meet je resultaat? Kern Prestatie Indicatoren & Normwaarden (Targets) Thermometers: KPI’s maken de voortgang op een strategische doelstelling meetbaar, in het licht van een gestelde normwaarde (=target) Gemiddelde beltijd tot verbinding [minuten]
Bereikbaarheid
Gemiddelde wachttijd tot verbinding [minuten] Aandeel correcte doorverbindingen [%]
19
KSF’n en bijbehorende KPI’s maken die verbinding Missie, visie en ambitie
Strategie Verbinding maken
Budgetten
Bedrijfsprocessen en activiteiten
Budgettering is het proces van opstellen van aan financiële grenzen gebonden taakstellende actieplannen 20
RAPPORTEREN VAN BEHAALD RESULTAAT 21
Effectief (be)sturen van een organisatie We are drowing in information, but starved for knowledge!
22
22
Herkennen we dit beeld? Hoe komt dit?
23
Wat is mijn ideale management dashboard?
24
Wat is mijn ideale management dashboard? Management dashboard in de vorm van een strategiekaart (mag volgens welke structuur dan ook)
Maak onderscheid in: • Alarm-KPI’s • Diagnose-KPI’s Heeft een onderliggend ‘ordeningsprincipe’ bijvoorbeeld in de vorm van een strategiekaart Zorg voor doorklikmogelijkheid naar bestaande reguliere management informatie en details (BI) … … en zelfs operationele lijsten
25
Management dashboard: alarm-KPI’s
26
Management dashboard: doorkijk naar diagnose-KPI’s
27
Wanneer is een management dashboard succesvol?
? Een management dashboard is succesvol als: • De strategie erin terugkomt en het een 1e lijns diagnose hulpmiddel is (alarm versus diagnose) • Het onderdeel uitmaakt van het besluitvormingsproces • Het managers in staat stelt sneller en kwalitatief beter onderbouwde beslissingen te nemen • Managers de medewerkers en elkaar aanspreken op resultaat (= gedrag) 28
(BE)STUREN = BESLUITVORMING
29
(be)sturen = Besluitvorming Kom dus tot beslissingen (en dus niet eindeloos diagnosticeren)
Dat vraagt om verantwoordelijkheid nemen (neem de ‘leiding’)
Denk aan de rol van een huisarts
Bepaal en communiceer wat de beslissing is (in de taal van de mensen die het moeten uitvoeren!)
Check (Plan, Do, Check, Act) of de beslissing wordt uitgevoerd Dit is een periodiek proces van ‘Strategic Control’
30
Wat als je iets (nog) niet meten kan…? Of het niet in je ‘systemen’zit…? • 5+ / 5- analyse (besturing, organisatie- en afdelingsniveau • Wat niet gemeten kan worden moet toch bestuurd worden! • Je vervult zelf een hoofdrol in de film en je
neemt dus waar
• Agendapunt in regulier overleg
Afd 1 HRM F&A O-Brabant 5+ Limburg 5+
DT/MT Grps Dir Grps Dir Grps Dir Grps Dir
5+ 5+5+ 5+5555- 5+ 5-
Afd 2 Coolrec Rndstd -N Z-Holland 5+ 5+ ZW-NL
Afd 3 Maltha Oost Noord 5+
Afd 4 WAB WEB KLM
5+ 5+ 5+ 5+ 5+ 5+5+ 5+55+55+55+55+55+55- 5-5- 5- 5-5- 5- 5-5- 5- 5-5-
Bilateraal Overleg
de ‘strategiestructuur’
Groepsdirectie Overleg
• Maak waarnemingen bespreekbaar vanuit
31
Wees innovatief qua (be)sturen op resultaat 1. Koppel voortgang op projecten (programma management) los van regulier business resultaat. Tweewekelijks om-en-om!
Beperk de tijd
2. Gebruik smartboards in de boardroom Maak de diagnose fase interactief en gebruik een gezamenlijk diagnose model Verwijder de comfortabele fauteuils…introduceer sta-tafels!
3. Communiceer de besluiten en argumentatie naar middle management Dezelfde dag nog! Laat middle management binnen 24 uur door-diagnosticeren en door-vertalen
32
ERVAAR HET ZELF
33
Quality Devices is een Europese chipfabrikant. Opgericht in 1980 is Quality Devices thans een 100% dochter-onderneming van de beursgenoteerde Electronic Devices Group. Er werken bij Quality Devices ongeveer 800 medewerkers.
Het kan en moet beter bij Quality Devices, de vraag is WAT moet beter en HOE?
Je bent één van de directeuren van QD en samen met je collega’s ga je deze uitdaging aan. Hoe pak je dit ‘procesmatig’ en inhoudelijk aan? Slide 34
34
Hoe bestuur je QD effectiever?
1. Door missie, visie en eindresultaat gezamenlijk te bepalen en duidelijk op één A4tje te zetten 2. Door met elkaar de KSF’n te bepalen (‘de kritieke set’) 3. Door met elkaar vast te stellen hoe die KSF’n samenhangen en logisch beredeneerd leiden tot het gewenste eindresultaat in de vorm van een strategiekaart 4. Door het management dashboard te gebruiken in de boardroom
35
De KSF’n van Quality Devices Financieel Perspectief
Marktpositie
Klanten Perspectief
Imago
Verkoop nieuwe producten
Omzet
Prijs Verkoop standaard producten
Waar voor je geld
Klachtvrije klantrelatie
Leren&groei Perspectief
Winstgevendheid
Contributie Marge (per prod) Kosten van bedrijfsvoering
Innovatief Vermogen Kennis& (medew) vaardigheden personeel R&D resultaat Inzet en motivatie personeel
Interne Processen Perspectief Voorraad niveau
Productiekosten
Leverbetrouwbaarheid
Proceskwaliteit
36
De strategiekaart van QD
37
Het management dashboard van QD
38
De uitdaging… Stel je eens voor:
Het is maandagochtend … De resultaten komen binnen via het dashboard… In ons achterhoofd weten we (nog) alles over strategie … Hoe zien we snel waar de brand (‘alarm’) is? Welke ‘diagnose’ kunnen we stellen? Wat besluiten we? Kortom, we gaan ‘managen’ ofwel ‘besturen’ …
39
De uitdaging • Simulatie over 16 kwartalen (2000 t/m 2003): • Minimaal $ 8 mln winst over geheel 2003 • Minimaal 15 van 18 stoplichten op groen, overige geel, uiteraard géén rode lampen!
• Je kan niet één periode terug, wel helemaal terug!
40
AFSLUITENDE PUNTEN
41
Afsluitende punten 1
Ontwikkeling en hantering van (doorrekenbare) strategiekaarten moeten driver zijn
om kritieke factoren te identificeren, om tot verbetervoorstellen te komen en aanleiding geven om effectief bij te sturen
42
Afsluitende punten 2
Het gaat uiteindelijk niet om de strategiekaart of het dashboard of de management
raportage; het gaat erom of de organisatie in staat is om integraal en consistent ‘vooruit’ te
denken en dat taakstellend naar het ‘hier-en-nu’ te willen en kunnen vertalen
43
Afsluitende punten 3
Effectief (be)sturen is aan het stuur draaien en de koers (iets) verleggen.
Durf beslissingen te nemen en overtuig anderen van die beslissingen
44
Effectief (be)sturen van een organisatie Hein Heuvelmans 18 oktober 2014 www.mercatorma.nl
