efektivnost certifikovaných systémů Výstup z projektu podpory jakosti č. 01/24/2006 Vyhodnocení efektivnosti certifikovaných systémů u malých a středních podniků a u jejich odběratelů po 3 letech od vydání certifikátu
Autoři publikace:
Ivo Šnajdr, Pavel Hercík, Romana Vítková, Růžena Petříková, Alan Vápeníček Technická spolupráce:
Alena Szeligová
Národní informační středisko pro podporu jakosti Praha 2006
Publikace nebyla podrobena korektuře ze strany Národního informačního střediska pro podporu jakosti. Za kvalitu textů a tisku odpovídá autor. © Národní informační středisko pro podporu jakosti
ISBN 80-02-01862-1
obsah ÚVOD .................................................................................. 1 SOUVISLOSTI MANAGEMENTU JAKOSTI ...................... 4 JAKOST ................................................................................ 4 MANAGEMENT JAKOSTI ................................................... 9 SYSTÉM MANAGEMENTU JAKOSTI .............................. 17 ZAVÁDĚNÍ MANAGEMENTU JAKOSTI V MSP ............. 28 CERTIFIKACE SYSTÉMU JAKOSTI ............................... 39 VÝZNAM/PŘÍNOS CERTIFIKACE ................................... 39 PROCES CERTIFIKACE .................................................... 42 CERTIFIKACE A DODAVATELÉ ...................................... 43 HODNOCENÍ EFEKTIVITY CERTIFIKOVANÝCH SYSTÉMŮ ........................................................................... 46 NÁKLADY CERTIFIKACE ................................................ 47 PŘÍNOSY CERTIFIKACE .................................................. 59 NEDOSTATKY SLEDOVÁNÍ NÁKLADŮ A PŘÍNOSŮ ........................................................................ 61 REALIZOVANÝ PRŮZKUM ............................................. 63 VZOREK A METODA ŠETŘENÍ ....................................... 63 VÝSLEDKY ŠETŘENÍ ....................................................... 66
INTERPRETACE ZJIŠTĚNÍ ............................................. 93 DOPORUČENÍ NA ZÁKLADĚ ŠETŘENÍ ...................... 107 ZÁVĚREČNÉ SHRNUTÍ ................................................ 112 SEZNAM OBRÁZKŮ ...................................................... 115 SEZNAM TABULEK ....................................................... 115 SEZNAM GRAFŮ ........................................................... 116 POUŽITÁ LITERATURA ................................................ 118 MONOGRAFICKÁ LITERATURA ................................... 118 ELEKTRONICKÉ DOKUMENTY .................................... 121 PŘÍLOHY ....................................................................... 122 PŘÍLOHA I – VZOR DOTAZNÍKU ................................. 122
Úvod Přináší systém managementu to, co je od něho očekáváno? Pomáhá i malým a středním podnikům k upevnění konkurenčního postavení? Napomáhají certifikované systémy k dosažení lepších výkonnostních ukazatelů? Jsou zákazníkům poskytovány lepší záruky spolehlivosti a serióznosti? Tyto a mnoho dalších otázek mohou zajímat a zajímají většinu podniků, ale i nekomerčních organizací. Mnohé kritiky směřují zvláště k nepružnosti certifikovaných systémů, přílišnému byrokratickému zatížení. Ale jsou to opravdu jediné projevy vybudovaných a rozvíjených systémů managementu jakosti? Řada podniků dosáhla znamenitého postavení na trhu s ambicí dalšího růstu. Systém managementu jakosti mívají zpravidla certifikovaný. Jiné nedosahují dobrých výsledků a některé dokonce ukončily svou činnost. Mnohé z nich měly své systémy certifikované. Byla řešena řada studií, které hledaly spravedlivou odpověď na význam a přínos certifikace, včetně efektivity systému. Ukazuje se, že systémy managementu jakosti nejsou univerzální a jedinečnou pilulkou pro úspěch podniků/organizací, ale při správném využití mohou k úspěchu napomoci. Vždy záleží, jak se konkrétní nástroj managementu využije a jak důkladně a vytrvale se jde k výsledkům. A ještě jedna důležitá věc: Z pohledu koho budeme efektivnost certifikovaných systémů hodnotit? Názory se zásadně liší podle toho, kdo si je vytváří. Jedna a tatáž věc může mít různé významy a přínosy, vždy bude záviset na úhlu pohledu. Pokud se rozšíření mostu v malé obci nebude jevit občanům jako zvlášť významné, a nebudou tedy rozšíření mostu přisuzovat větší váhu, pak jako velmi významné se bude jistě jevit stavební firmě, která získala danou zakázku. Starosta a „jeho obec“ spatřuje v rozšíření mostu lepší dopravní propustnost, a ta nakonec občany uspokojí. Stejně i instituce poskytující peníze z fondů EU spatřují v rozšíření mostu svůj význam, tím
může být i prostý fakt, že se peníze účelně čerpají. Zamítavý vztah a tedy negativní význam rozšíření mostu mohou spatřovat ochránci přírody, neboť jak stavba samotná, tak i následné provozování mostu může ohrozit např. výskyt pstruhů v řece a vzácných rostlin v okolí. Zkrátka – jeden most a spousta názorů na jeho význam. Vždy bude záviset na úhlu pohledu a zájmech té konkrétní skupiny. S jakostí to není jiné. Stejně bychom mohli nazírat na otázku, jak se projevuje význam certifikovaných systémů managementu jakosti u různých zainteresovaných stran/skupin, a pak následně můžeme hodnotit efektivnost těchto systémů. Jednou se ozývají hlasy „držitelů“ certifikátů, jak zavedený systém pomohl k lepším zakázkám, jindy slyšíme, že tomu tak zcela není. Zákazník (odběratel) pak očekává, že jakost dodávek bude přesně ta, na jaké se dohodli s dodavatelem. A jestli dodavateli pomůže k dodržení podmínek smlouvy (ať psané nebo ústně sjednané) uplatňovaní pravidel systému managementu jakosti, o to lépe. Ale běda, pokud se dodavatel pyšní tímto „držením“ certifikátu (jako konkrétní formy autoritativní záruky), a skutečnost je zhola jiná. Sektor malých a středních podniků nabývá stále více na významu z hlediska celospolečenského. Nedosahuje sice ještě takového podílu tvorby HDP jako sektor velkých podniků, ale v ČR se podílí na 70% zaměstnanosti obyvatel. Vedle toho je jistě přirozenou ambicí státu a pochopitelně i konkrétních podnikatelských subjektů, aby v co největší míře byly tyto podniky konkurenčně úspěšné, aby prosperovaly, aby se jim dařil vývoj zaručující střednědobý rozvoj, aby se dařil export a mezinárodní obchod vůbec. Důvod je zcela pochopitelný: úspěšné podniky = úspěšný region = spokojení občané. Proto vyspělé státy hledají „lék“ na podporu a rozvoj malých a středních podniků (dále jen MSP). Snahy jsou úspěšné někde více, jinde méně.
Mezi rizika pro české MSP rozhodně patří: • Absence dokladů způsobilosti systému managementu (ať jakosti nebo EMS aj.) • Nefunkčnost nastaveného formálního systému managementu • Horší výkonnostní ukazatele • Válka s konkurencí místo spolupráce v síti • Nedodržování dohodnutých podmínek • Postupná ztráta výhody nízkých nákladů • Neschopnost aplikace inovací do celého hodnotového řetězce atd. Předložená publikace přináší doplňující pohled na vše, co zde bylo naznačeno. Budeme se stručně věnovat tomu, jak také nazírat na výstavbu a rozvoj systému managementu jakosti s ohledem na specifika MSP. Jestli je řeč o certifikaci, přiblížíme si tento proces trochu blíže. Naznačíme to, co zajímá každý komerční i nekomerční subjekt – jak je to s otázkou nákladů a přínosů u certifikovaných systémů managementu. Předložíme výsledky šetření realizované mezi podniky, abychom přinesli odpověď na otázku: Jak vidí podnik ze svého pohledu přínos certifikátu a efektivnost certifikovaného systému. Na základě výsledků budeme interpretovat vývoj v oblasti systémů managementu a navrhneme doporučení.
Souvislosti managementu jakosti Jakost Jakost je považována za jeden z nejdůležitějších faktorů v současné tržní ekonomice. Je velmi důležité, aby se jednotlivé podniky mohly při obchodním styku prokazovat jakostí výrobků, procesů a systémů, i poskytovaných služeb. Jakost je relativní veličina, která je podmíněna potřebami konkrétního uživatele. Její relativnost pramení ze vztahu vlastností výrobku, služby i procesu k potřebám konkrétního uživatele, který žije v konkrétních společensko-ekonomických podmínkách (v konkrétním prostoru) a v konkrétním čase. V důsledku stálých změn ekonomických a společenských podmínek a vlivem společenského pokroku dochází časem k obměně obsahu pojmu jakost. Takže v současnosti k již tradičním jakostním znakům přistupují takové vlastnosti jako bezpečnost výrobků, ekologická nezávadnost, materiálová a energetická náročnost aj.
Tabulka 1: Vývoj pohledu na jakost.
V důsledku měnícího se pohledu na jakost docházelo i ke změně definic jakosti. Takže 1. Dr. Juran chápe jakost jako „Fitness for use“ (způsobilost k užití). 2. Dr. Ishikawa: „Jakostní výrobek musí splňovat potřeby zákazníka po celou dobu své živnosti a měl by dělat při nákupu a po celou dobu užívání radost”. 3. Jakost může být definována i jako „Naplňování psaných i nepsaných specifikací očekávání zákazníka”. 4. ČSN 010101 – „Souhrn vlastností vyjadřujících způsobilost výrobku plnit funkce, pro které je určen”. 5. Poslední definici přináší ČSN EN ISO 9000: Stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik (kde inherentní znamená existující v něčem, zejména jako trvalá charakteristika). V poslední době se stále více prosazuje integrování požadavků na různé systémy managementu do jednoho systému managementu podniku, případně řízení a udržování požadavků více systémů jedním přístupem. Například podnik s vybudovaným a certifikovaným systémem managementu jakosti do něj integruje požadavky na systém environmentálního managementu. Cílem této integrace je udržet jednoduchou a přehlednou řídící strukturu, a synergií jednotlivých požadavků maximalizovat přínosy pro podnik. Pak hovoříme o tzv. integrovaném systému managementu. Nejdále je v tomto v současnosti integrace požadavků jakosti, environmentu a bezpečnosti práce. I když může být mylně vnímáno, že pouze tyto tři „výstavbové principy“ tvoří integraci. Do integrace mohou být v podniku zahrnuty jakékoliv další systémové požadavky, u nichž podnik cítí, že je využije ve svém rozvoji. Může se jednat o společenskou odpovědnost, bezpečnost informací, ale i controlling apod.
Jakost je nástrojem Jakost je také cestou k podpoře úspěšnosti prostřednictvím účasti pracovníků, založené na angažovanosti a odpovědnosti každého jednotlivce. • Jakost je prostředkem, protože k tomu, aby podniky byly konkurenceschopné, musí přesně reagovat na potřeby a očekávání zákazníků a uživatelů. • Jakost je prostředkem, který podporuje účast, protože nelze žádat plnou angažovanost pracovníků bez současného rozvoje odpovídajících pracovních podmínek. Jakost předpokládá také motivaci a odpovědnost, protože podnik, jeho chování a metody musí být založeny na iniciativě a zájmu o zákazníka. Podpora ekonomických výsledků Jakost je měřítkem efektivnosti. Snižováním nákladů, mobilizací pracovníků, podporou inovací, modernizací podniku a povzbuzováním iniciativ se stává jakost řídící silou pro dosažení konkurenceschopnosti. Cílem podnikání komerčních organizací je nesporně dosahování pozitivních ekonomických výsledků. U nekomerčních - pak naplňování poslání, a tím i požadavků cílové skupiny, vzhledem ke které vyvíjí své aktivity. Je vhodné na tomto místě připomenout vysvětlení ještě několika dalších termínů, velmi často skloňovaných a používaných1. • Efektivnost – rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy Jinými slovy lze efektivnost přiblížit v podobě poměrového ukazatele, v němž je postihnuto, co se mělo stát vzhledem ČSN EN ISO 9000 - Systém managementu kvality - Základní principy a slovník
1
k tomu, co se skutečně stalo. Graficky lze ilustrovat jednoduše takto:
Efektivnost lze sledovat i v případě systému managementu (ať jakosti nebo jiného faktoru) – což lze charakterizovat jako stupeň naplnění plánovaných cílů podniku/organizace, popř. přibližování se poslání a stanovené vizi. Omezené naplnění může mít dvojí vysvětlení: buď nejsou cíle stanoveny realisticky, nebo vybudovaný systém managementu neumožňuje jeho naplňování. V každém případě je známa příčina, je znám důsledek a nízkou efektivitu lze řešit. • Účinnost – vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji Ukazatele účinnosti podávají informaci o tom, s jakou náročností se daří např. produkovat konkrétní výrobek. Účinnost = výkon/příkon (obecně). Zde by se měla účinnost počítat jako podíl výkon (hodnota shodných produktů)/hodnota použitelných zdrojů. Je-li výkon určen množstvím výrobků (100 ks), pak by mělo být určeno jaké zdroje pro to byly vynaloženy a to ve stejných jednotkách, aby se dala zjistit účinnost (max. = 100%). Je-li míněno jako zdroj množství suroviny (3 t tyčinek), pak by mělo být stanoveno, kolik tun výrobku bylo z tohoto vyrobeno. Ovšem k výrobě není třeba jen materiál, ale jsou to lidé (pracnost výroby), energie, odpisy zařízení atd. - to vše vztaženo
na jednotku produkce (za předpokladu shody). Dost často se používají i reciproké hodnoty (obrácené), které zase vypovídají např. o tom, jaké náklady byly vynaloženy na výrobu jednoho kusu. Jednoduchou ilustraci principu výpočtu účinnosti lze přiblížit třeba takto:
Všeobecná angažovanost V současných podnicích je jakost neoddělitelná od společenské odpovědnosti. Jakost zahrnuje všechny činnosti a každého jednotlivce v podniku. Zahrnuje všechny oblasti podnikání (průmysl, obchod, řemesla nebo služby) nezávisle na velikosti podniku. Zahrnuje rovněž veřejné služby, jako je státní správa. Nelze dosáhnout jakosti bez odpovídajícího prostředí pro ni. „Řetězec jakosti“ sjednocuje a spojuje všechny ekonomické a sociální činitele. Jakost je tak záležitostí každého a vyžaduje všeobecnou angažovanost. Jakost se vyplatí Obrázek „Jakost se vyplatí” znázorňuje vzájemné souvislosti ve vztahu k jakosti a ukazuje efekty, odvíjející se od řízení jakosti v podniku.
Obrázek 1: Jakost se vyplatí.
Management jakosti Vývoj managementu jakosti Pojem jakost a její kontrola se objevuje v souvislosti s rozvojem obchodu a uplatňováním veličin míry a váhy. Rozvoj průmyslové výroby potom přináší potřebu kontroly, která by bránila nekalému podnikání a objektivně posuzovala výrobky i služby. Růst výroby po první světové válce v minulém století přinesl vznik a vývoj statistických teorií použitelných pro průmyslovou praxi. Americký profesor W.A.Shewhart položil základy kontroly výrobních procesů pomocí statistických metod ve své knize „Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control“. Období druhé světové války a rané poválečné období však soustředilo pozornost výrobců na
vlastní výrobu a technickou kontrolu vstupů a výstupů. Od poloviny 20. století začaly výrazně narůstat požadavky zákazníků na výrobky a jejich jakost. Bylo zřejmé, že výrobek, který pouze plní technologické parametry, nemusí být na trhu úspěšný a že zákazníci zohledňují i další kritéria, jako hezký vzhled, spolehlivost, úspornost, komfort při užívání apod. Současně se stupňovaly požadavky na prodejní a poprodejní servis a návazné služby. Tuto novou situaci a klima na světových trzích plně pochopili japonští stratégové, průmyslníci a manažeři. Ti jako první docenili teorie W. E. Deminga a s pomocí jeho metod prokázali, že komplexní chápání jakosti je nejen konkurenční výhodou, ale i produktivním nástrojem na cestě k prosperitě. S vývojem řízení jakosti je spojena řada významných osobností, k nimž patří Walter A. Shewhart, William E. Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Yoshi Tsurumi, Philip B. Crosby. Koncepce řízení jakosti v Evropě a ve světě Japonský úspěch vedl k tomu, že i další průmyslové podniky začaly v sedmdesátých letech obracet pozornost na jakost v širokém pojetí a začaly vznikat první modely jejího řízení. V prominentních oborech, jako letectví a kosmonautika, obranný, automobilový a elektrotechnický průmysl, byly formulovány podnikové a odvětvové standardy, které stanovily požadavky na systémy jakosti. Jako příklady mohou sloužit standardy AQAP pro NATO, QSF pro letectví a kosmonautiku, ISO/TS 16949, VDA či QS pro automobilový průmysl. Tyto normy jsou stále zdokonalovány a modifikovány podle výsledků technického pokroku a úrovně výroby. Počátkem osmdesátých let ustavila Mezinárodní organizace pro normalizaci - ISO technickou komisi ISO/TC 176. Komise vypracovala a předložila normy ISO řady 9000 pro řízení jakosti, které byly v roce 1987 přijaty. Tyto standardy se staly součástí národních 10
systémů norem ve většině průmyslově vyspělých zemích. Byly revidovány v roce 1994 a 2000. Poslední revize měla zásadní charakter a významně orientovala požadavky stanovené normami na plnění požadavků zákazníka a řízení a zlepšování procesů. Plnění požadavků normy v praktické činnosti podniku (nebo jiných organizací) je prověřováno v procesu certifikace, kdy specializované agentury vydávají příslušné certifikáty. Ty slouží jako ujištění pro zákazníky a další zainteresované strany, že standardy jakosti jsou v podniku respektovány a naplňovány. Pro dosahování podnikatelské úspěšnosti jsou hledány další cesty a jednou z nich je využívání filosofie TQM – Total Quality Management. To je spíše způsob myšlení o cílech podniku, procesech a lidech, včetně otázek etiky a podnikové kultury, než exaktní návod pro výkon managementu. Počátkem devadesátých let představila Evropská nadace pro management jakosti model excelence - EFQM, který slouží jako doporučující rámec pro řízení organizací v podnikatelské sféře i ve veřejných službách. Model EFQM lze používat jako metodický nástroj pro zlepšování manažerských praktik a též jako souhrn kritérií pro jejich hodnocení. Model je základem pro hodnocení organizací v soutěži o Evropskou cenu jakosti. Je aplikován a využíván i v soutěžích o národní ceny jakosti ve většině evropských zemí. Ve Spojených státech amerických je na podobných principech udělována Baldringova cena za jakost a v Japonsku Demingova cena za jakost. V Evropské unii je problematice jakosti věnována mimořádná pozornost. Pro dosažení evropské konkurenceschopnosti byla v roce 1993 podpora jakosti zařazena do Bílé knihy „Rozvoj, konkurenceschopnost a zaměstnanost“ a Rada ministrů tuto iniciativu schválila. Byly přijaty dokumenty „A European Quality Promotion Policy for Improving European Competitiveness“ a „Benchmarking 11
the competitiveness of European Industry“. Ty se staly základem obdobných politik v členských státech EU. V roce 1998 byla na Evropském konventu jakosti v Paříži podepsána „Evropská charta jakosti“. Prakticky od počátku obchodní výměny zboží se vyskytoval požadavek kupujícího, případně uživatele, aby zboží mělo vlastnosti, které se od něho předpokládaly při jeho koupi. S rozmachem obchodu a zejména s nabývající složitostí výrobků již v období průmyslové revoluce tento požadavek nabýval stále více na významu. Požadavek určité záruky nebo vyjádření odborníka k jakosti mělo pro obchodníka či budoucího uživatele značný význam, často i z důvodu, že vlastní zboží, např. z důvodu vzdálenosti, neměl možnost ani sám prohlédnout. Zprostředkovaně a systematicky se začal požadavek písemného průkazu odpovídající jakosti uplatňovat nejprve ve strojírenství při stavbě lodí. Ve dvacátých letech 20. století se postupně podniky učily chápat vztah mezi jakostí a náklady a učily se jakost řídit pomocí statistických metod. S nástupem vojenství a kosmonautiky se vytvářejí dokumentované systémy jakosti jako nástroj pro celkové zabezpečování jakosti. Po druhé světové válce si podniky i koneční spotřebitelé začínají vynucovat jakost od svých dodavatelů. A tak vlastně vznikly normy ISO 9000 jako soubor minimálních požadavků, jimž musí vyhovět dodavatel zboží nebo služeb, aby mohl být považován za dodavatele spolehlivého a důvěryhodného, který je schopen dokladovat úroveň péče o jakost. Systém jakosti řeší současné problémy a předchází problémům budoucím. Avšak jste-li přesvědčeni, že potřebujete tento systém, musíte být připraveni na vybudování systému, který zasáhne celý váš podnik a donutí vás projít stávající postupy a přehodnotit je. Je důležité požadavky systému vnímat pozitivně – jen správně vybudovaný systém managementu jakosti povede k mnohým přínosům: 12
• Výrazné zvýšení konkurenceschopnosti podniku, jakož i zvýšení důvěryhodnosti a spolehlivosti vztahu my – zákazník a vztahu k třetím zainteresovaným stranám (například investoři, peněžní ústavy, pojišťovny, veřejná správa), • řízení podniku k vyšší jakosti se stává jeho know-how podniku, pokud je neustále rozvíjeno, • podnik je orientován na dlouhodobé zisky a jejich maximalizaci, dokáže zohlednit dopady procesů do životního prostředí a na bezpečnost, a především pak jakostní produkci, • rozšíření možností v exportní oblasti a v oblasti státních zakázek. Přijetí systému managementu jakosti má být tedy strategickým rozhodnutím podniku. Návrh a uplatnění systému managementu jakosti podniku jsou uplatňovány měnícími se potřebami, konkrétními cíli, poskytovanými výrobky či službami, používanými procesy a velikostí a strukturou podniku. A jaké jsou možné důvody pro zavedení systému managementu jakosti? • Založili jste firmu a chcete mít hned od počátku systém řízení, který zajistí jakost všech služeb a výrobků. • Váš systém řízení nemá řád a máte problémy s dodržováním jakosti produktů (výrobků či služeb) – narůstá počet zmetků a neshod a vy nejste schopni je řídit. • Chcete prověřit, zda váš stávající řídící systém je skutečně jakostní. • Chcete dosáhnout vyšší úrovně jakosti řízení, než máte nyní. • Chcete získat náskok před konkurencí. • Systém jakosti vyžadují vaši zákazníci, partneři, majitelé. 13
Národní politika jakosti Národní politika podpory jakosti je vládou České republiky schválený souhrn záměrů, cílů, metod a nástrojů, ovlivňování jakosti výrobků, služeb a činností v rámci národní ekonomiky a veřejné správy s cílem zlepšení podmínek pro vstup českých subjektů do jednotného trhu Evropské unie a dosažení jejich konkurenceschopnosti na evropských a světových trzích, včetně účasti na společných zbrojních programech v rámci členských států NATO a účasti na mezinárodních zbrojních zakázkách. Mezi základní cíle této politiky patří rovněž vytváření podmínek pro zlepšování ochrany občanů a organizací před nejakostními výrobky a službami, zajištění trvalého zvyšování úrovně uspokojování jejich potřeb, optimální využívání dostupných zdrojů a zajištění ochrany životního prostředí České republiky. Normy ISO ISO - International Organization for Standartizition je mezinárodní organizace pro vývoj a sjednocení standardů. Byla založena v roce 1947 jako síť národních institutů pro normalizaci s centrálním sekretariátem v Ženevě. Hlavní činností je vývoj technických norem. ISO je nevládní organizace, která zaujímá překlenovací pozici mezi veřejným a soukromým sektorem. Řada členských institucí je součástí vládní struktury svých zemí, nebo je řízena vládou. Ostatní členové mají své kořeny jednoznačně v privátním sektoru a byly zřízeny národními průmyslovými sdruženími. ISO je tedy schopné fungovat jako paralelní organizace, v níž je shoda dosažena v řešeních, která plní požadavky výroby, obchodu i širších potřeb společnosti, stejně jako potřeby investorských skupin, spotřebitelů a uživatelů. Národním zástupcem v ISO za Českou republiku je Český normalizační institut. Normy ISO řady 9000 patří k nejvíce známým a úspěšným standardům a staly se respektovanou mezinárodní referencí pro požadavky 14
trhu na jakost. Jádro souboru norem tvoří čtyři mezinárodní standardy, které poskytují návod k vypracování a uplatnění systému managementu jakosti. Ty nejsou specifické pro žádný druh produktů a dají se uplatnit ve všech oborech výroby a služeb. Jedná se o tyto normy ISO 9000: ČSN EN ISO 9000, Základy, zásady a slovník Uvádí zásady a základy managementu jakosti, popisuje, čeho se tato řada norem týká a uvádí základní definice termínů pro použití v organizaci; dále v textu bude používáno zkrácené označení „ISO 9000“. ČSN EN ISO 9001:2001, Systémy managementu jakosti – Požadavky Uvádí požadavky na systémy managementu jakosti pro případ, kdy je nutné prokázat, že organizace je způsobilá účinně plnit požadavky zákazníků a legislativy; dále v textu bude používáno zkrácené označení „ISO 9001“. ČSN EN ISO 9004:2001, Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti Poskytuje návod pro zavedení systému managementu jakosti, který překračuje požadavky ISO 9001 a umožňuje organizaci účinně plnit a předvídat očekávání zákazníků; dále v textu bude používáno zkrácené označení „ISO 9004“. ISO 19011, Směrnice pro auditování systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu Poskytuje návod pro plánování a provádění auditů jakosti; dále v textu bude používáno zkrácené označení „ISO 19011“. 15
Struktura normy ISO 9001
Obrázek 2: Struktura normy ISO 9001. 16
Vzájemná vazba norem řady ISO 9000
Obrázek 3: Vzájemná vazba norem řady ISO 9000.
Systém managementu jakosti Pod pojmem „systém managementu jakosti“ bychom mohli v případě malých podniků chápat tu část managementu (řízení), která má garantovat maximální spokojenost zákazníků tím nejefektivnějším způsobem, zejména prostřednictvím následujících funkcí: 1. Zabezpečování dodání produktů v nejlepší jakosti pro externí zákazníky. 2. Vytváření prostředí pro neustálé zlepšování procesů. 3. Realizování těchto funkcí s co nejnižšími výdaji. Ve světě je známo několik různých koncepcí k vytváření a rozvoji systémů managementu jakosti, z nichž se jako výchozí a osvědčená jeví koncepce ISO. Ta je založena na tom, že jakákoliv organizace aplikuje požadavky a doporučení uvedená v normách řady ISO 9000. Tyto normy byly naposledy vydány koncem roku 2000, mají generickou povahu, tzn. jsou aplikovatelné ve všech organizacích bez ohledu na jejich velikost a charakter poskytovaných produktů 17
(výrobků či služeb). Normy ISO 9000 jsou uznávány v celém světě a jejich základní význam je v tom, že vedou organizace k tomu, jak zvýšit efektivnost a účinnost systémů řízení těchto organizací a to na základě obecně respektovaných principů. Jakost je rozhodujícím faktorem stabilního ekonomického růstu podniků. Firmy s moderními systémy řízení jakosti skutečně dosahují dlouhodobě podstatně lepších výsledků, než firmy s tradiční orientací na zabezpečování jakosti prostřednictvím technické kontroly. Systém jakosti se totiž projevuje svými pozitivními účinky jak uvnitř podniku, tak i v jeho okolí. Interní účinky systému jakosti se obvykle projeví mnohem rychleji než účinky externí: snižuje se podíl neshod na celkových výkonech, zvyšuje se výtěžnost materiálů i účinnost vnitropodnikových procesů, protože stoupá rozsah správně provedené práce. To vše vede ke zvýšení produktivity a snížení nákladů. Dominantním externím účinkem systému jakosti je rostoucí míra spokojenosti a loajality zákazníků, ať už jde o individuální klienty nebo průmyslové odběratele. Zvyšující se schopnost „strefovat“ se do požadavků zákazníků spolu s pozitivními referencemi dosavadních zákazníků zákazníkům potencionálním způsobuje, že firmy registrují pozvolný nárůst podílu na trzích. Tyto účinky jsou však dlouhodobějšího charakteru, ale současně právě ony jsou zárukou trvalého zlepšování zisku, finančních toků a dalších výsledků podnikání, ke kterým může pozitivně přispět skutečnost, že vysokou jakost jsou ochotni zákazníci akceptovat i při vyšších cenách. Management jakosti je nejdůležitějším ochranným faktorem před ztrátami trhu. Výzkumy realizované v minulých letech uvnitř zemí EU prokázaly, že 66% všech příčin ztrát trhů je způsobeno nízkou jakostí výrobků a služeb, přičemž podrobnější zkoumání ukázalo, že i zde je rozhodující podíl nedostatků v předvýrobních etapách. Pouhá třetina příčin má jiné pozadí, nejčastěji přechod odběratelů 18
na jinou produkci, pro niž není dosavadní charakter dodávek již potřebný. Tento ochranný faktor ale logicky nepůsobí tam, kde přežívá monopol výrobců. Jakost je velmi významným zdrojem úspor materiálů a energií. Typickým příkladem z této oblasti je výroba a používání výrobků nízké spolehlivosti. Je uznávanou skutečností, že charakteristiky provozní spolehlivosti jsou u některých českých výrobků o třetinu horší v porovnání se světovým standardem. To se při používání projevuje mnohem vyšší poruchovostí a nižším podílem exploatace na disponibilní době těchto výrobků. Stroje a zařízení v prostoji při poruše přirozeně nepřinášejí žádné pozitivní efekty, naopak pohlcují náklady na opravy, váží neproduktivně kapitál apod. Když si představíme, že průmysl by měl mít pro tyto případy adekvátní zálohy, musí výrobci těchto zálohových systémů zužitkovat materiály a energie, které by za situace vysoké provozní spolehlivosti systémů spotřebovat museli. I když na první pohled tento mechanismus může pro některé výrobce představovat krátkodobou výhodu při naplňování jejich kapacit, z celospolečenského hlediska jde o trestuhodné mrhání přírodními zdroji. Jakékoliv úspory v této oblasti je nutné považovat za vklad k jakosti života budoucích generací. Jakost ovlivňuje i makroekonomické ukazatele. Téměř všechny významné světové firmy mají vypracovány postupy pro podrobné sledování důsledků zlepšování jakosti svých výrobků pro makroekonomické ukazatele, včetně tvorby domácího produktu, devizové bilance apod. Bohatství společnosti je tak přímo závislé na rozvoji a zdokonalování systémů jakosti jak v podnicích průmyslu a služeb, tak i ve veřejném sektoru, školství atd. Jakost je limitujícím faktorem tzv. trvale udržitelného rozvoje. Tento pojem je sice některými politiky i ekonomy zpochybňován, ale nelze jej podceňovat právě proto, že je úzce spjat s ochranou životního prostředí. 19
Jakost a ochrana spotřebitele jsou spojité nádoby. Ochrana spotřebitele se stala jedním z nejvýznamnějších faktorů trhu na konci dvacátého století.
Výhody a bariéry managementu jakosti v MSP
Tabulka 2: Výhody a bariéry managementu jakosti v MSP. 20
Principy managementu jakosti Norma ISO 9000 definuje osm základních principů managementu jakosti. 1. První princip – Orientace na zákazníka - Organizace jsou závislé na svých zákaznících, a proto mají porozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit požadavky zákazníků a snažit se překonat jejich očekávání, to vše při ekonomicky přijatelných podmínkách. 2. Druhý princip – Vůdcovství (vedení a řízení zaměstnanců) Vedoucí pracovníci prosazují jednotnost účelu, orientace organizace v prostředí. Vytvářejí podmínky, v nichž mohou být zaměstnanci plně zapojeni do dosahování cílů organizace. 3. Třetí princip – Zapojení lidí - Zaměstnanci na všech úrovních jsou podstatou organizace a jejich plné zapojení umožňuje využití jejich schopností v co největší prospěch organizace. 4. Čtvrtý princip – Procesní přístup - Požadovaného účinku je dosaženo mnohem účinněji, jsou-li související zdroje a činnosti řízeny jako proces. Definujeme-li management jako účinné a účelné nakládání se zdroji v čase s cílem dosáhnout předem stanovených hodnot výstupů, máme přesně procesní model jakosti ztotožněný s definicí správného managementu. Procesy jsou: Řídící, zajišťující řízení systému managemenentu jakosti; Realizační, používané k zajištění výrobních procesů a produktů; Podpůrné, které se uplatňují při zajištění funkce ostatních (předcházejících) výrobních (realizačních) procesů. 5. Pátý princip – Systémový přístup k managementu - Identifikování, porozumění a řízení systému vzájemně souvisejících procesů zaměřených na daný cíl přispívá k účinnosti a účelnosti činností v organizaci. 6. Šestý princip – Neustálé zlepšování - Trvalým cílem je neustálé zlepšování. 21
7. Sedmý princip – Přístup k rozhodování, zakládající se na faktech - Účinné a účelné rozhodování je založeno na logické a intuitivní analýze údajů a informací. 8. Princip – Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy - Schopnost organizace a jejích dodavatelů tvořit hodnoty se zlepšuje vzájemně výhodnými vztahy.
Demingův cyklus (PDCA) Pro aplikaci efektivního manažerského přístupu jsou nejčastěji doporučovány ty, které se osvědčily a osvědčují. K těmto nástrojům patří rozhodně tzv. Demingův cyklus, označovaný v normě ISO 9000 jako metodologie PDCA. Tento cyklus je aplikován napříč celým systémem managementu, použije se s výhodou ve všech jeho procesech. Je ale natolik univerzální, že jej lze použít také jako základní, nejjednodušší východisko při řízení projektů. Jednotlivá písmena zde symbolizují: P – Plan – Plánuj Pod tímto jednoduchým pokynem se ale skrývá spousta významných aktivit: přezkoumání zadání, případně stanovené strategie, zvážení, jaké kapacity a zdroje mohou být pro splnění zadání uvolněny, v jakém horizontu může být zadání splněno, a velice významná skutečnost – musí být určený garant splnění zadání. D – Do – Dělej Tento krok Demingova cyklu skrývá celé operativní řízení realizace, kdy je potřeba skloubit realizační činnosti na všech rozpracovaných produktech (projektech) s disponibilními kapacitami přidělených zdrojů, ať již v podobě zdrojů lidských, či výrobního zařízení. 22
C – Check – Kontroluj Klíčovou činností je zde získaní informace o stavu produktu na základě posouzení shody tohoto produktu s požadavky. A – Action – Přijmi opatření (jednej) Také tato aktivita je různorodá: od prosté, skutečné „akce“, kdy je provedena náprava neshody identifikované v předchozím kroku, až po komplexní činnosti analytické, rozhodovací a výkon přijatého rozhodnutí. Procesní přístup je založen na trvalém zlepšování dle Demingova cyklu (PDCA), který znázorňuje obrázek č. 4.
Obrázek 4: Procesní přístup je založen na trvalém zlepšování dle Demingova cyklu (PDCA).
23
Modifikovaná aplikace metodologie PDCA je specifikována na obrázku č. 5, kde jsou strukturovány požadavky normy ISO 9001 na systém managementu jakosti takto:
Obrázek 5: Systém managementu jakosti.
Odpovědnost vedení • • • • • • 24
Osobní angažovanost a aktivita managementu. Zaměření na zákazníka. Politika jakosti. Plánování. Odpovědnost, pravomoc a komunikace. Přezkoumání systému managementu jakosti.
• Vrcholové vedení musí být příkladem při zajišťování požadavků systému řízení kvality a poskytovat důkazy o své odpovědnosti za vybudování a uplatňování systému řízení kvality. Zákazník je centrem pozornosti celého systému a jeho požadavky a potřeby musí být v organizaci plně vnímány a plněny. Cílem je spokojený zákazník. • Vrcholové vedení stanovuje strategické cíle a formuluje politiku kvality a cíle kvality organizace. Vrcholové vedení musí zajistit sdělení pravomocí a odpovědností v organizaci a dále pověřit člena vedení odpovědností za vybudování a fungování systému řízení kvality. V organizaci musí fungovat interní komunikační systém. • V plánovaných intervalech je třeba přezkoumávat fungování systému řízení kvality podle stanovených kritérií a reagovat na zjištěné nedostatky. Řízení zdrojů • • • • •
Poskytování zdrojů. Lidské zdroje. Infrastruktura. Pracovní prostředí. Organizace musí alokovat přiměřené zdroje pro fungování systému řízení kvality a dále zdroje pro zvyšování spokojenosti zákazníka. Zaměstnanci ovlivňující kvalitu produktu musí být kompetentní na základě patřičného vzdělávání a výcviku. Organizace musí určit jejich potřebnou odbornou způsobilost a zajišťovat její udržování. • Infrastruktura musí být přiměřeně stanovena a udržována pro dosažení shody s požadavky na produkt. Pracovní prostředí je určeno a řízeno. 25
Realizace produktu/služby • Plánování realizace produktu/služby. • Procesy týkající se zákazníka. • Návrh a vývoj. • Nakupování. • Výroba a poskytování služeb. • Řízení monitorovacích a měřících zařízení. • Organizace plánuje a rozvíjí procesy potřebné pro realizaci produktu. Požadavky zákazníka musí být určeny a přezkoumány. Je třeba se zabývat i požadavky, které zákazník neuvedl, ale které jsou nutné pro zamýšlené použití. Ve vztahu k zákazníkovi je třeba uplatňovat řízenou komunikaci, zejména s ohledem na využití zpětné vazby, včetně stížností. • Návrh a vývoj produktu musí být řízen podle specifických požadavků. • Organizace musí zajistit, aby nakupovaný produkt splňoval specifikované požadavky, a hodnotit a vybírat dodavatele podle jejich schopností dodávat produkt v souladu s jejími požadavky. Vysoká pozornost se musí věnovat dodavatelům, jejichž produkty mají přímý vliv na zákazníka. • Plánování a realizace výroby nebo poskytování služby musí být řízeno. Tyto procesy je třeba plně definovat. Organizace musí zajistit péči o majetek zákazníka a rovněž ochranu produktu při interním zpracování, dopravě, manipulaci a skladování. • Organizace musí určit monitorování a měření, která je třeba provádět, a monitorovací a měřící zařízení, která budou v tomto procesu použita. Návod poskytuje norma ČSN EN ISO 10012:2003. 26
Měření analýzy a zlepšování • Monitorování a měření. • Řízení neshodného výrobku. • Analýzy údajů. • Zlepšování. • Organizace musí plánovat a uplatňovat procesy monitorování, měření, analýzy a zlepšování. Jedním z hlavních kritérií těchto procesů je spokojenost zákazníka. • Musí být realizovány interní audity, aby se prokázalo, že systém managementu kvality je uplatňován a udržován. Návod poskytuje norma ISO 19011. • Organizace musí aplikovat vhodné metody pro monitorování procesů a pro měření produktu. Je třeba stanovovat metriky procesů a služeb a vyhodnocovat jejich dodržování. Současně musí být zajištěno, že neshodný produkt bude eliminován s využitím dokumentovaných postupů. Je třeba stanovit dokumentované postupy pro opatření k nápravě a preventivní opatření. • Organizace musí shromažďovat a analyzovat vhodné údaje, aby získala informace o spokojenosti zákazníka, shodě s požadavky na produkt a trendech procesů. Systém managementu kvality musí být neustále zlepšován. • Organizace, která plní všechny stanovené požadavky norem, má zaveden systém managementu kvality. Pro získání objektivního důkazu o zavedení systému může požádat certifikační organizaci o ověření jeho shody s normou, tzv. certifikaci systému.
27
Zavádění managementu jakosti v MSP Systém managementu jakosti může zavést podnik sám, nebo za pomoci konzultanta. V malém a středním podniku je pomoc konzultanta vhodným a rychlým řešením s vyvarováním se možná i zbytečných chyb při implementaci, vč. usnadnění hledání správné cesty zavádění systémových změn a opatření. Vždy ale musí být v podniku určený člen managementu, který odpovídá za vybudování, chod, udržování a rozvoj systému managementu. Norma ISO 9001 tyto odpovědnosti shrnuje v článku 5.5.2, nazvaném Představitel managementu. V praxi bývá vytvořená nová pracovní pozice (někde možná jen pracovní funkce) nazývaná manažer jakosti, která potřebné činnosti pokrývá. Tento fakt nezakládá potřebu personálního posílení, naopak je účelné, aby se rolemi zabývali stávající zaměstnanci podniku.
Vybrané role lidí v podniku Možná nebude od věci, pokud na tomto místě připomeneme rozdíl v odpovědnosti, resp. i v samotné náplni (obsahu) práce obou zmíněných osob, které zastávají danou funkci (popř. místo nebo roli): Představitel managementu Jeho odpovědnost a pravomoc přímo vychází z normy ISO 9001 a zahrnuje zejména: • Zajištění procesů, konkr. jejich vytvoření, uplatnění a udržování. • Předložení zprávy vrcholovému vedení o dosažené výkonnosti systému managementu jakosti (alespoň 1x za rok). • Předložení zprávy o potřebě zlepšování systému managementu jakosti na základě analýz, zjištění, reklamací, interních i zákaznických auditů atd. 28
• Podporování důležitosti požadavků zákazníků, a to u zaměstnanců celé organizace. Manažer jakosti Odpovídá za výkonnou část tvorby, uplatňování a rozvoj systému managementu jakosti v podniku, zejména: • Zavádění, koordinace a řízení systému managementu jakosti. • Rozvoj a racionalizace organizace a řízení. • Zajišťování a zavádění vč. rozvoje manažerských nástrojů řízení, sledování jejich účinnosti a doporučování systémových a procesních opatření. • Výkon (procesní řízení realizace) interních auditů. • Řízení a správa dokumentace managementu jakosti. V současnosti je rovněž možné využít široké nabídky vzdělávacích kurzů, zaměřených na přípravu a zdokonalování manažerů jakosti. V kurzech získají absolventi přehled, znalosti a rozvinou si dovednosti k zavádění, ale hlavně zlepšování systému managementu jakosti. Evropská organizace pro jakosti EOQ2 vydala v rámci Harmonizovaného schématu přehled požadavků na vzdělávání a posléze možnou certifikaci osob, které mají zájem o získání dokladu způsobilosti k této funkci. V požadavcích mj. stojí nutnost absolvovat vzdělávání (výcvik) v rozsahu 150h. Dnes splňují náročné podmínky pro realizaci předmětného vzdělávání v ČR tři vzdělávací organizace, jejichž výstup je uznáván pro certifikaci s mezinárodní platností.
2
EOQ – European Organization for Quality
29
Stručný postup zavádění Tato kapitola bude zajímavá především pro ty čtenáře, kteří ve středních a malých organizacích teprve stojí na začátku cesty, obvykle označované jako zavedení systému managementu jakosti nebo ostatních systémů. A takových podnikatelských subjektů je velmi mnoho, třebaže jsou v České republice už stovky malých firem, které vlastní certifikáty na systémy managementu jakosti (nejčastěji vůči normě ČSN EN ISO 9001). A protože další stovky malých organizací jsou soustavně motivovány, zejména svými obchodními partnery (odběrateli), k zavádění a pozdější certifikaci podobných systémů, zmíníme zde alespoň ty nejzákladnější informace o postupech implementace systémů managementu jakosti v prostředí malých firem. Předpokládejme, že jako užitečná báze pro rozvoj systémů managementu jakosti (a pozdější rozvoj tzv. integrovaných systémů managementu) budou využity normy ČSN EN ISO ř. 9000. Obr. 6 pak uvádí skutečně jen ty základní kroky, které je nutné učinit při jejich implementaci. Tyto kroky nyní stručně popíšeme. 1. Definování strategie a cílů malé organizace Je pochopitelné, že všechna rozhodnutí vedení malých organizací se mají odvíjet od dlouhodobých strategických cílů, které si vedení definuje. Zvyšování efektivnosti, účinnosti a výkonnosti by logicky mělo patřit mezi takové cíle. Zkušenosti však ukazují, že mnoho malých organizací vůbec nemá oficiálně deklarovanou strategii a vedení těchto organizací ani nedefinovalo žádné strategické cíle. A právě zde nastupuje první z předností implementace systému managementu jakosti: protože už víme, že jedním z povinných požadavků normy ČSN EN ISO 9001 je deklarace politiky a cílů jakosti, právě tato povinnost může vedení malých firem donutit se seriózně zamyslet nad dlouhodobými záměry a cíli, které by orga30
nizace měla dosahovat. Tento krok je bytostně v rukou vrcholového vedení malých organizací, včetně vlastníků. 2. Získání prvních informací o normách ČSN EN ISO ř. 9000 K získání prvních informací o normách ČSN EN ISO ř. 9000 může sloužit i tato publikace, nebo je možné využít i řadu jiných dostupných informačních zdrojů, včetně portálu mezinárodní standardizační organizace ISO www.iso.org. Také v České republice je dostupných už několik příruček s návody, jak efektivně zavést systémy managementu jakosti v souladu s normami ISO ř. 9000. Za všechny uveďme pouze výkladové publikace. Vedení organizace i další zaměstnanci, kteří se podílejí na řízení jednotlivých procesů, by měli zejména pochopit smysl a účel jednotlivých standardů, smysl a podstatu základních principů managementu jakosti (jež byly stručně zmíněny dříve).
31
Obrázek 6: Postup implementace managementu jakosti v MSP. 32
Osvědčenou a efektivní formou prvního seznámení s požadavky a doporučeními norem ČSN EN ISO ř. 9000 je speciální výcvik vedený externím lektorem alespoň v rozsahu 8 hodin. Součástí tohoto výcviku mohou být samozřejmě i diskuse o efektivním aplikování obecných požadavků do konkrétního prostředí dané organizace. 3. Rozhodnutí o aplikaci norem ČSN EN ISO ř. 9000 Jestliže vedení malé organizace rozhodne o aplikaci norem ČSN EN ISO ř. 9000 (a toto rozhodnutí je nesporně strategickým aktem), jeví se jako nutné toto rozhodnutí zaznamenat. Toto rozhodnutí by totiž mělo mít oficiální status a měli by s ním být seznámeni všichni zaměstnanci. Je vhodné, jestliže si vedení firmy najde čas a seznámí ostatní zaměstnance osobní komunikací s dalšími záměry a cíli projektu implementace systému managementu jakosti. Předpokládá se, že už v okamžiku rozhodnutí si bude vedení malé organizace vědomo toho, že při všech dalších krocích se musí stát skutečnými lídry a „tahouny“ zavedení systému managementu jakosti – pokud se toho nedosáhne, je pravděpodobné, že veškeré další úsilí bude vynaloženo zbytečně! A další podmínkou implementace je uvědomění si nutnosti uvolnit adekvátní zdroje pro tento projekt! Mohou totiž být malé organizace, pro které bude problém i nákup jednoho PC, který bude sloužit potřebám tvorby a aktualizace veškeré dokumentace, která doposud v organizaci chyběla a je v systémech managementu jakosti vyžadována. 4. Analýza současného stavu systému managementu malé organizace V praxi se ukazuje jako velmi vhodné uskutečnit analýzu toho, jak daná organizace splňuje požadavky normy ČSN EN ISO 9001. 33
Zejména u realizačních procesů, které mají např. u výrobních organizací charakter výrobních a obslužných procesů, lze v dobře řízených organizacích najít už na začátku vysokou míru shody reality s požadavky normy ČSN EN ISO 9001. Na druhé straně, největší nedostatky obvykle odhaluje tato analýza v procesech odpovědnosti managementu a při plnění požadavků na měření, analýzy a zlepšování. Dále zkušenosti potvrzují, že jen minimum malých organizací má už v okamžiku zahájení prací na zavedení systému managementu jakosti připraveného alespoň jednoho zaměstnance s potřebnými vědomostmi a zkušenostmi (ty lze získat např. účastí ve specializačních kurzech manažerů jakosti u akreditovaných vzdělávacích organizací), a proto je častou alternativou, že vstupní analýzu současného stavu vykoná externí poradce jako nakupovanou službu. 5. Zpracování a realizace projektu implementace systému managementu jakosti Tato fáze je obvykle nejnáročnější na pracnost, uvolnění příslušných zdrojů a také na trpělivost manažerů středních a malých organizací. Lze ji rozdělit na část plánovací a část realizační. V rámci plánovací části se (i za možné účasti externího poradce) hledají odpovědi na tyto otázky: • Jaká bude časová náročnost implementace systému managementu jakosti? • Jaké budou nároky na materiálové a finanční zdroje? • Jaké budou nároky na nové znalosti zaměstnanců? • Bude vhodné využít při implementaci služeb externích poradců? • Jak zpracovat časový harmonogram a koho pověřit funkcí manažera projektu? 34
V části realizační se postupně vytváří nutná dokumentační základna systému managementu jakosti, zavádějí se do praxe nově vyžadované činnosti (např. měření spokojenosti zákazníků, vymezení odpovědností a pravomocí, stanovení kritérií pro hodnocení a výběr dodavatelů, interní audity, hospodaření s měřidly, apod.) a průběžně se zaměstnanci malé organizace seznamují s těmito dokumenty a osvojují si nové činnosti. Aktivní zapojení co největšího počtu zaměstnanců do tohoto procesu se jeví jako velmi efektivní forma učení se a motivace lidí. V závěru realizační fáze je zpracována příručka jakosti jako stěžejní dokument, který popisuje, jak daná malá organizace ve svých podmínkách aplikuje jednotlivé požadavky a doporučení norem ČSN EN ISO ř. 9000. I když obvykle malé organizace v této fázi pracují pouze s normou ČSN EN ISO 9001, lze doporučit už od samého začátku pochopení a přijetí normy ČSN EN ISO 9004 jako výchozí základny k efektivní implementaci a neustálé zlepšování systému managementu jakosti. Během realizace je již vhodné myslet na některé souvislosti, jako např. používá-li organizace stroje, a tím oleje, pracovat s olejovým hospodářstvím a chovat se ekologicky šetrně k životnímu prostředí (ať nic nekape, ať se oleje řádně vrací atd.), pokud tvoří organizace odpad, zamyslet se nad možnostmi třídění, vyvíjí-li organizace hluk nebo prach, soustředit zlepšování na eliminaci nebo potlačování aj. Tím se zároveň vybudovávají zcela přirozeně základy environmentálního přístupu chování organizace. Pokud se přidá analýza nebezpečí havárií (tedy stavů, kdy může dojít k ohrožení života nebo velkým materiálovým ztrátám), systém se stává připravený pro budoucí aplikaci norem ISO řady 14000 (systémy environmentálního managementu). 6. Interní audity systému managementu jakosti Už v průběhu předchozího kroku je nutné i v malé organizaci připravit minimálně dva zaměstnance na provádění interních auditů. 35
Je sice možné, že malé organizace si budou služby auditorů nakupovat, z dlouhodobého hlediska je to však řešení méně efektivní. Funkcí interních auditů je odhalovat neshody (to zejména v prvních fázích uplatňování systému managementu jakosti) a hlavně pak identifikovat příležitosti k dalšímu zlepšování výkonnosti procesů a celého systému managementu jakosti. Podmínkou je, aby tyto audity vykonávali kompetentní auditoři splňující požadavky normy ČSN EN ISO 19011. Tato norma také doporučuje postupy pro provádění interních i externích auditů. Zejména první cykly interních auditů musí být chápány managementem malých organizací jako velmi žádoucí a efektivní proces učení se jak auditorů, tak i auditovaných. První interní audity také musí odhalit všechny „dětské nemoci“ a systémové nedostatky tak, aby byly odstraněny ještě před vykonáním externího, certifikačního auditu. 7. Vykonání externího (certifikačního) auditu systému managementu jakosti Certifikace systému managementu jakosti je v zásadě dobrovolná činnost – pokud malé organizace nejsou nuceny (např. legislativou, resp. svými odběrateli) k certifikaci, jedná se dokonce o krok zbytečně pohlcující zdroje. Certifikace je nezávislé prověřování toho, jak daná organizace plní požadavky vhodně vybraného kriteriálního modelu systému managementu - nejčastěji tedy požadavky normy ČSN EN ISO 9001. Často jsou však malé firmy k certifikaci svých systémů managementu jakosti nuceny legislativními požadavky EU na posuzování shody v tzv. regulované sféře. Je vhodné, pokud si malé organizace k výkonu certifikace zvolí akreditovaný certifikační orgán, tzn. orgán, který je oficiálně zmocněn k výkonům certifikace systémů managementu jakosti v dané oblasti. Pro tento účel doporučujeme konzultovat rozsah akreditace např. na portálu Českého institutu pro akreditaci: www.cai.cz. Komunikace a s ní spo36
jená administrativa kvůli certifikaci systému managementu jakosti bývá velmi podobná u různých certifikačních společností. Ještě před zahájením budování systému managementu je vhodné navázat kontakt s vybranou společností, pro kterou se organizace případně rozhodla, a získat aktuální informace, jak dlouho před certifikačním auditem je vhodné podat registrační přihlášku, jak dlouho musí zavedený systém v organizaci pracovat a přinášet výsledky aj. Není zanedbatelné ani ověření, kolik certifikace stojí, kolik bude stát udržování certifikátu atd. Získaný certifikát je průkazem, který má všem zainteresovaným stranám poskytovat patřičnou důvěru v malou organizaci, způsobilost jejich procesů i lidí.
8. Neustálé zlepšování systému managementu jakosti v malé organizaci Už slovo „neustálé“ naznačuje, že vedení malé firmy si musí být vědomo nutnosti nikdy nekončícího a dynamického rozvoje systému managementu jakosti. Opakovaně zmiňovaná norma ČSN EN ISO 9001 musí být totiž chápána jako pouhé minimum toho, co lze v oblasti moderního managementu jakosti i v malých firmách realizovat. Efektivně vedené interní i externí audity a později i sebehodnocení budou odhalovat nové a nové příležitosti ke zlepšování. A ty by měly být považovány a vnímány jako výzva manažerům i zaměstnancům malých organizací. Inspirující může být pro malou organizaci i provádění zlepšování na základě sebehodnocení. Organizace si tak může pomoci mnohdy sama a nebude odkázána na externí varování (stížnosti nebo reklamace), popř. na externích firmách, které budou hledat řešení k chronickým problémům uvnitř firmy. K tomu jsou vydány různé publikace, kde jako příklad je uvedena např. CAF (Společný hodnotící rámec). 37
Jak dlouho to trvá a kolik to asi může stát Celková doba implementace i náklady jsou závislé vždy na stavu organizace, neboť ne vše se buduje „od počátku“. Vždy je v organizaci něco vybudováno, nebo se děje v souladu s představeným modelem systému managementu jakosti, např. dle ISO 9001, i když to není přesně popsáno, popř. v praxi uplatňováno. Kromě toho, je doba zavedení až po případnou certifikaci závislá na chtění a zájmu majitele nebo vedení daného podniku/organizace. Pokud se příznivě sejdou všechny okolnosti, pak jsou základy pro funkční systém managementu položeny zhruba do jednoho roku a prokazatelný přínos lze finančně očekávat do roka po zavedení. Doba se může samozřejmě i zkrátit, což může záviset na členitosti a různorodosti činností, na intenzivním výcviku lidí na cca ¾ roku. Rovněž finanční náročnost je závislá na tom, co si organizace provede sama, na co si pozve externí poradenskou agenturu. Ceny externích agentur jsou rozdílné. Nejdražší neznamená vždy nejlepší, a naopak – nejlevnější neznamená nejrychlejší a nejpřínosnější. Agentury pracují v různých režimech: v hodinové sazbě (bývá od 1.000 až 2.000,- Kč za hodinu), paušální sazbě za měsíc (od 40.000 do 100.000), nebo podle stanoveného definovaného výstupu (např. za zpracování dokumentace na podmínky dané organizace za 150.000,- Kč, ovšem bez aplikace a hodnocení výsledků). Jako inspirace může být, pokud žádá organizace funkční systém řízení s finančními výsledky, bez ambice na „rychlé“ získání certifikátu, pak náklady na agenturu si organizace posoudí vzhledem k dohodnuté míře a formě návratnosti). I dílčí finanční úspory by měly být měřitelné a identifikovatelné do ½ roku po přijímaní prvních prioritních opatření, která rozhodující měrou ovlivňovala náklady nebo inkaso. Případná certifikace je pak závislá na počtu zaměstnanců, a např. u malých organizací se v současnosti pohybuje okolo 50 tis. Kč.
38
Certifikace systému jakosti Certifikace systémů jakosti se stala samozřejmým požadavkem celé řady vzájemných obchodních vztahů. Uplatňuje se především při uzavírání smluv mezi zákazníkem a výrobcem nebo poskytovatelem služby. Požadavek na certifikovaný systém jakosti se velice často objevuje při veřejných soutěžích vyhlašovaných veřejným sektorem. Zabezpečení jakosti dnes není otázkou toho, aby nejakostní výrobek neopustil podnik, ve kterém se realizoval, ale aby nebyl vůbec vyroben či nekvalitní služba navrhnuta. Požadavky odběratelů se neomezují pouze na vyžadování jakostních výrobků a na jejich technickou úroveň, ale na stabilitu jakosti dodávaných výrobků. Odběratelé vyžadují na svých dodavatelích, aby prokázali, že skýtají záruky k trvalému dosahování proklamovaných záruk. Při uzavírání smluvních vztahů se na důkaz důvěryhodnosti dodavatele a jeho způsobilosti poskytovat požadovaný výrobek ve stanovené jakosti posuzuje i jeho systém zabezpečování jakosti podle ISO 9001. Často si právo provedení prověřování vyhrazuje sám zákazník, ale většinou vyžaduje provedení prověření nezávislým orgánem – třetí stranou. V současné době se už velmi těžko uplatňují na světových trzích výrobky, které nejsou podloženy výrobkovým, certifikátem doplněným certifikátem systému jakosti. Certifikace systému jakosti je potvrzení třetí nezávislou stranou, že systém jakosti dodavatele splňuje požadavky příslušné normy, která je podkladem pro certifikaci.
Význam/přínos certifikace Zcela zásadní otázkou je, jaký přínos má mít zavedený a následně certifikovaný systém managementu jakosti pro danou organizaci. 39
Následně je možno položit otázku, jaký význam má realizace certifikací pro společnost, tedy pro zákazníky, dodavatele, odběratele, pro společnost jako takovou. Mezi přínosy pro podnik můžeme zařadit: možnost setrvání na trhu, nebo dokonce zvýšení podílu na trhu, zvýšení konkurenceschopnosti, dosažení spokojenosti a loajality zákazníků, a z toho plynoucí možnost zlepšení hospodářských výsledků podniku. Je-li v organizaci vybudován a implementován systém jakosti, u kterého lze prokázat jeho funkčnost, pak může tato organizace zvolit následnou certifikaci tohoto systému jakosti. K zásadním přínosům certifikace lze zařadit i fakt, že se jedná o ověření funkčnosti a z velké části i spolehlivosti v přístupu podniku ke svému vnějšímu okolí. Z naznačeného jednoduchého přehledu lze vysledovat různé přínosy/význam certifikace pro různé cílové skupiny, dokonce se může jednat i o různé přínosy/význam pro různé obory podnikání. Pokud bychom chtěli zobecnit význam certifikace, pak bychom mohli uvést asi toto: • Komerční organizace očekávají z hlediska vnitropodnikového přínosu odhalení slabých stránek, které se mohou projevit negativně při využívání externích nových příležitostí (např. šance zapojení se do vznikajících řetězců, expanze na nově se vytvořené trhy apod.), popřípadě mohou mít rozhodující negativní vliv při výskytu vnější hrozby (např. zavedení povinnosti prokázání způsobilosti u výběrových řízení apod.). • Mezi silná očekávání komerčních organizací patří dále odhalení a eliminace plýtvání, tedy vynakládání zcela zbytečných nákladů na činnosti, operace i celé procesy, které nepřinášejí novou hodnotu, naopak tvořenou hodnotu spotřebovávají (např. existující duplicity i multiplicity v administrativních činnostech a evidenci, nebo zbytečné a neúčelné přemisťování 40
•
•
•
•
•
materiálu v rámci podniku jako důsledek špatného plánování a absence logistických přístupů a nebo dokonce zpracovávání evidencí, sestav, přehledů, které nikdo nepožaduje a ani s nimi nepracuje atd.). Mezi velmi časté problémy podniků (které zástupci těchto podniků obvykle deklarují) patří špatná komunikace mezi útvary, shora dolů, v rámci oddělení; nízká zaujatost lidí pro výsledek; lhostejnost k nešvarům; malá ochota přebírání odpovědností; příliš rychlé „ochlazení“ týmového nadšení; mizerné zlepšovací hnutí a tedy inovační potenciál projevený zdola-nahoru. Manažeři podniků čekají (čekali!), že zavedený systém jim tyto problémy vyřeší. Bylo by moc naivní, pokud by mezi prioritní očekávání managementu komerčních podniků nepatřilo tržní posílení pozic, projevené buď v nárůstu tržeb nebo zisku. Nebo snad není cílem podnikání vydělat?! U podniků, které vyrábí nebo distribuují média, bude patřit k jedněm z prvních míst na žebříčku významu: spolehlivost dodávek, bezpečnost provozu a následného užití. Nákupčí od svých dodavatelů si slibuje dodávky levné, včas, v požadované technické kvalitě a ve sjednaném množství; certifikát systému by měl být pro něj zjednodušením procesu ověřování, zda bude dodavatel schopen vše naplnit, jak je (bylo nebo bude) dohodnuto. Spotřebitel možná až tolik nesleduje, zda je výrobce certifikován na systém či nikoliv, zato velmi citlivě bude reagovat na cenu, funkčnost a spolehlivost toho, co si koupil. Pokud nebude s něčím spokojený (nebo utrpí dokonce škodu), začne hledat, jak na onoho poskytovatele výrobku nebo služby, aby se domohl svého práva. Pak bude asi spatřovat v certifikaci „institut“ spravedlnosti a opory. 41
• Od certifikované organizace nebo úřadu bude občan čekat, že služby tam poskytované jsou vytvořené a poskytované tak, aby vyšly občanovi vstříc, vyřešily mu problém, vyřešily ho rychle a dle jeho přání, slušně, dokonce že mu ještě poradí v tom, v čem se nevyzná. Význam certifikace bude občan spatřovat vůči úřadům právě v kvalitě poskytovaných a rychlých služeb. • Jaký význam bude mít certifikát pro státní úřad nebo místní úřad? Zavedeným systémem budou chtít úředníci i samospráva opodstatnit svou roli a přístup, změnit neefektivní a kontraproduktivní činnosti za efektivní a vstřícné občanům, aby i oni ocenili opodstatněnost jejich práce. • Občanská společnost bude podporovat certifikát, pokud v jejich významu bude zakódována všeobecná bezpečnost, etická pravidla chování, vymahatelnost práva, šetrnost k okolí. Výčet významů a přínosů certifikace může být ještě mnohem a mnohem širší. Podstatné je uvědomit si vždy dvousměrný pohled: „držitel“ certifikátu může spatřovat v daném certifikátu jiný význam, než ho vidí v tomtéž dokumentu okolí. Odpovědi na to, jaká byla očekávání středních a malých podniků a co skutečně jim certifikát přinesl, tedy jak se naplnil jejich očekávaný přínos/význam, je předmětem terénního šetření, jehož výsledky přinášíme později.
Proces certifikace Certifikát je dokument osvědčující ověření a potvrzení, že systém managementu jakosti certifikovaného podniku odpovídá požadavkům příslušné mezinárodní normy a spolehlivě působí na jeho 42
organizaci a způsob provádění prací, aby byla veškerá pozornost věnována zákazníkovi. Certifikát může vystavovat certifikační společnost akreditovaná v rámci platného a uznávaného systému akreditace. V podmínkách ČR vykonává tuto činnost Český institut pro akreditaci (ČIA) se sídlem v Praze a pobočkou v Brně. V České republice působí na šedesát akreditovaných certifikačních společností. Má-li certifikační orgán v nabídce služeb certifikaci systému jakosti a rovněž poskytuje i poradenské služby při budování systému jakosti, je třeba dbát na to, aby tyto dvě činnosti byly v rámci certifikační společnosti odděleny tak, aby byla práce poradců při zavádění systému řízení jakosti a práce auditorů při certifikačním auditu nezávislá a vzájemně ovlivnitelná. Proto mnohé tyto společnosti upřednostňují oddělení těchto dvou částí své činnosti do dvou nezávislých útvarů. Vážnost certifikátu je závislá na image, serióznosti a mezinárodním respektu certifikační společnosti. Certifikát systému jakosti slouží k prvotnímu prokázání způsobilosti působit v současném tržním prostředí, a to jak v národním, tak i v mezinárodním obchodním styku. Samotné držení certifikátu však není dostačující důvod vedoucí k úspěšnosti podniku.
Certifikace a dodavatelé Každý odběratel se zcela pochopitelně zajímá o spolehlivost, přesnost, včasnost, cenu a další důležité charakteristiky dodávek. Současné tvrdé konkurenční prostředí neodpouští chyby, zpomalení, nepřesnosti apod. Proto se každý v maximální míře snaží o ovlivnění přístupu celé filozofie dodávek. Aplikace systému managementu jakosti se jeví jako jeden z velmi účinných nástrojů při prosazování 43
co nejefektivnějšího přístupu práce s dodavateli. K tomu přirozeně patří velký zájem na posuzování/hodnocení výkonnosti dodavatelů. I když máme v ČR tisíce certifikovaných podniků na systém managementu, práce s dodavateli stále ,pokulhává‘ za potřebami. Rozpor mezi realitou a modelem (reprezentovaným třeba normou ISO 9001) je stále dost velký. Příčin je více, ale ta hlavní spočívá v nevyužití nabízených možností normy, ve zbytečném důrazu na formalismus, ve dvojím životě firem – svět systému (a jeho dokumentace) a svět s obludou operativy. Výsledkem je celková nižší produktivita ve srovnání se zahraniční konkurencí. Nelze říci, že naše podniky na to nemají, ale nejsou důsledné v uplatňování nabízených možností. Mluví-li se o výkonnosti dodavatelů, pak je nutné uvést, že se tím rozumí schopnost dodavatele plnit požadavky na dodávky, specifikované smluvním aktem (písemným nebo jiným). K nejčastějším bariérám uplatňování systémového přístupu práce s dodavateli, resp. jejich hodnocení výkonnosti, patří: • postupy hodnocení dodavatelů jsou nejasné a nejednoznačné, nebo nejsou uplatňovány i když jsou stanoveny písemně, • kritéria pro hodnocení dodavatele nereflektují realitu, jsou chybně anebo zbytečně komplikovaně nastavena, • zaměstnanci odběratele často spoléhají na dobrou znalost svých dodavatelů a význam kritérií hodnocení považují za zbytečný, nadbytečný, zdržující, • postupně sbíraná fakta o dodavatelích se i přes ,dokonalost‘ informačních systémů nesbíhají v potřebném čase, ve správně agregovaných sestavách, vždy něco chybí, případně je dat příliš mnoho a jsou nepřehledná, • pro hodnocení dodavatelů se náhle někdo v podniku nadchne a vyžaduje zpracovaná data v čase a s takovou rychlostí, že vyhovět mu znamená „přesně zpracovat nepřesná data“ 44
•
•
•
•
•
•
•
a obvykle se jedná o nesystémovou činnost, prováděnou nahodile, při zjištěných neshodách práce s dodavateli nevíme, jak postupovat, jak nalézt a dohodnout optimální řešení („Hlavně ho k tomu dostaňte, víte, že nemáme jinou možnost výběru!“), opakované pochybení dodavatelů (a nezřídka i zahraničních) způsobuje nezměrné ztráty a plýtvání v odběratelském podniku, ale schází síla nebo vůle, snad i ochota a zájem (že by nějaký motiv!?), pak nezbývá, než zasáhnout z pozice samotného nejvyššího vedení, pracovník nákupu má dobrý pocit, že materiál sehnal levně a v únosné kvalitě, pracovník výroby má názor jiný, za tu cenu se mu zdá pěkně předražený, ale řešení není v jeho kompetenci; o problémech se pracovník přípravy ani nedoví a tak stále ze zvyku plánuje stejného dodavatele a se stále se opakující nevýhodou, mnohdy dodavatel řeší naše nedostatečné kapacity jen tak „na oko“; není výjimkou, že 30% dodávek si raději odběratel přepracuje sám, protože se na nápravu dodavatele nelze spolehnout dodavatel dodává a má pocit, jak dobře s odběratelem spolupracuje, i když mu sem tam něco nevyjde; ve skutečnosti mu raději nikdo z odběratelů neřekne, jaké komplikace s ním mají, a že by ho nejraději okamžitě vyměnili, pravidelný reporting k hodnocení dodavatelů jednou za rok (třeba před kontrolním auditem) proběhne se vší precizností a důkladností, dokonce možná i podle nejlepších kritérií, která lze namyslet, pouze však v jinou dobu, než by podnik potřeboval, zvlášť pitoreskní situace nastávají, pokud je v podniku oddělen nákup a zásobování: nákupčí sežene dodavatele s nejlepší 45
cenou v požadované technické kvalitě, ale zásobovač by musel nakoupit zhruba na 2 roky dopředu, aby onu nasmlouvanou cenu dostal; aby si nezkazil parametr zásob – nekoupí nic; výroba se nestačí divit; pak se nákup realizuje na poslední chvíli, ale za jakou cenu a v jaké kvalitě .... škoda mluvit. NÁPRAVA? – uplatňování principů partnerství s dodavateli, třeba v souladu s normou ISO 9004 a za podpory vedení.
Hodnocení efektivity certifikovaných systémů Efektivita systému managementu jakosti, konkrétně certifikovaných systémů, je primárně hodnocena ze dvou pohledů, kdy jsou sledovány náklady a přínosy. Náklady vynaložené na certifikaci systémů managementu jakosti lze rozklíčovat na jednorázové (vynaložené pouze jednou) a opakované (vynaložené ve více případech). Přínosy spojené s certifikací systému managementu jakosti lze členit např. takto (tabulka č. 3):
Tabulka 3: Efektivita certifikovaných systémů. Výrazným trendem v oblasti řízení jakosti je zaměření na její ekonomické aspekty, konkrétně na sledování vynaložených nákladů a přínosů. 46
Náklady certifikace Certifikace systému řízení jakosti by měla být prostředkem ke zdokonalování všech činností v rámci podniku a současně by měla působit směrem ven – do tržního prostředí jako informace o schopnosti organizace dodávat produkty na stabilní úrovni jakosti. V literatuře se uvádí, že prostředky, které podniky vynakládají na získání certifikátu, představují cca 15% z celkových nákladů na jakost. Náklady vztahující se k jakosti přitom činí často až 25 až 30% z celkových výrobních nákladů. Výše nákladů spojených s procesem certifikace je ovlivněna mnoha faktory, kromě základního poplatku za získání certifikátu systému managementu jakosti jsou do výše celkových nákladů certifikace započítávány také náklady na poradenskou činnost. Mezi faktory, ovlivňující výši nákladů na certifikaci, patří zvláště velikost podniku a počet zaměstnanců. Vedle nákladů, které jsou s procesem certifikace bezprostředně spojeny, je vhodné kalkulovat také s dalšími náklady, které vznikají uvnitř certifikovaného podniku, a které proces certifikace druhotně vyvolal. Výši těchto nákladů nelze vždy jednoznačně určit, neboť je poměrně obtížné eliminovat mnohé události, například od režijních nákladů, které v podniku vznikají (např. vytvoření funkce manažera jakosti, náklady na jeho vzdělávání a vzdělávání auditorů, náklady na výstupní kontrolu aj.). Význam nákladů certifikace Význam monitorování nákladů vztahujících se k jakosti je především: • v definování výše ztrát způsobených nedostatky v zajišťování jakosti produktů (výrobků, služeb), • v odhalování všech významných vlivů na jakost určitého podnikového výkonu, 47
• v přinucení odpovědných pracovníků odstraňovat zjištěné nedostatky, které vyvolávají zvyšování nákladů, • v redukci celkových nákladů podniku. Sledování nákladů certifikace Sledovat a vyhodnocovat náklady vztahující se k jakosti doporučuje i norma ISO 9004 na základě modelu PAF (Prevention Appraisal Failure), proto je v následujícím textu pozornost soustředěna přednostně na tento model. V praxi jsou známé i jiné modely sledování nákladů, například Model COPQ, případně model nákladů vztahujících se k životnímu cyklu výrobků atd. Všechny tyto modely rozdělují náklady vztahující se k jakosti do několika základních skupin. Pro účely této publikace se pozornost soustřeďuje pouze na náklady související s procesem certifikace. • • • • •
Model PAF Model COPQ (Cost Of Poor Quality) Balanced Scorecard Procesní mapování Provázání ISO modelu a účetnictví
Pomineme-li mezičlánek různých prodejních organizací, pořizovací cena výrobku nebo služby se pro uživatele stává první investicí, jejíž vynaložení je nutné, aby výrobek či služba uživateli přinášel pozitivní efekty. Používání výrobku či užívání služby s sebou přináší také další výdaje, např. pohonné hmoty, elektřina, jednotlivé části výrobku, které je třeba v průběhu života vyměňovat. Patří sem také ztráty z nedisponibility výrobku a náklady na servis. Součet těchto položek představuje tzv. náklady na životní cyklus. Ale ani znalost jejich výše nemotivuje zákazníka, aby si tento výrobek koupil. Každý zákazník se pro koupi výrobku rozhoduje prostřednictvím přiro48
zené úvahy o tom, zda se mu to jednoduše řečeno vyplatí – očekává vyšší pozitivní efekty, než tvoří náklady na životní cyklus. V nákladech na výrobek se vyskytuje jedna nemalá položka – náklady na jakost. Vhodnou péčí o jakost výrobků můžeme dosáhnout při stejné ceně snížení nákladů na výrobek, a tím také růst zisku. Zvyšování jakosti bude z pohledu zákazníků tak atraktivní, že budou ochotni akceptovat i vyšší ceny, ale snížení provozních nákladů, a zejména ztrát z nedisponibility, každý zákazník rád uvítá. Vyjdeme-li z definice jakosti, která říká, že „jakost je stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků“, pak velikost třetího sloupce je míra uspokojení zákazníka vyjádřená ve finančních jednotkách. Z této analýzy vyplývá, že rámcem ekonomiky jakosti je především monitorování nákladů na jakost, sledování přínosů, zlepšování jakosti a také tvorba cen produktů v závislosti na jejich jakosti. Pomocí monitoringu jsme schopni zjistit velikost ztrát vyvolaných nedostatky v jakosti, sledovat vliv jakosti na výsledky podnikání a odhalovat ty produkty podniku, které jsou díky jakosti nositeli prosperity. Pojem „náklady na jakost“ může mít několik významů, především výdaje spojené přímo se zajišťováním, případně zlepšováním jakosti, např. výdaje na nákup měřicí techniky, nebo také může zahrnovat neproduktivní výdaje, jakými jsou ztráty z neshodných výrobků. Z praktického hlediska je vhodné náklady na jakost rozdělit do tří skupin: 1. náklady na jakost u výrobce, 2. náklady na jakost u uživatele, 3. společenské náklady na jakost. Náklady na jakost u výrobce Jsou to výdaje vynaložené výrobcem a spojené s prevencí, hodnocením a vadami, aby bylo dosaženo požadavků jakosti v průběhu marketingu, vývoje, zásobování, výroby, instalace a užití. Jejich monitoring představuje velice účinný nástroj managementu jakos49
ti, protože má netušené možnosti odkrývání všech příležitostí ke zlepšování. Pohovoříme zde o způsobech monitoringu: • využitím tzv. PAF modelů • aplikaci modelu tzv. procesních nákladů • využití Taguchiho ztrátové funkce PAF modely (Prevention, Appraisal, Failure) Tento model je založený na předpokladu, že jsou v podniku všechny nákladové položky spojené s jakostí rozdělovány do čtyř základních skupin: Náklady na interní vady • Popis: Tyto náklady vznikají uvnitř firmy v důsledku vad při plnění požadavků na jakost, tedy proto, že se věci nepodařilo udělat správně hned napoprvé a nedostatky byly odhaleny ještě před odesláním k zákazníkovi. • Příklad: Do této skupiny patří: neopravitelné neshody, opravy neshod, znehodnocení materiálů, pokuty za znečištění životního prostředí atd. Jak ve výrobě, tak i v předvýrobních etapách, servisu atd. Náklady na externí vady • Popis: Takové položky, které vznikají v důsledku neplnění uživatelských požadavků na jakost po dodání zákazníkovi. • Příklad: Patří sem především reklamace, garanční servis, manipulační náklady, slevy z ceny, soudní spory, ztrátu trhu a důvěry zákazníků, jejich ekonomický potenciál je mnohem větší než u nákladů na interní vady - náklady na odstranění stejné závady u zákazníka jsou mnohem vyšší, nežli během výroby. 50
Náklady na hodnocení • Popis a příklad: Jsou to zejména náklady na měření spokojenosti zákazníků, měřící techniku, software, certifikace, náklady na provoz podnikových i externích zkušeben a laboratoří. Náklady na prevenci • Popis: Tato skupina nákladů na jakost by měla vykazovat trvalý růst, protože zabraňuje vzniku neshod a vede i ke zlepšování jakosti. • Příklad: Patří sem zjišťování požadavků zákazníka, rozvoj systému jakosti, školení, poradenské firmy, plánování a prognózování jakosti. Toto členění nákladů na jakost není samoúčelné – bylo mnohokrát dokázáno, že zvýšení nákladů na prevenci způsobí razantní snížení nákladů na vady a do určité míry i náklady na hodnocení. Největším problémem modelu monitoringu PAF je zviditelnění těch nákladových položek, které sice mnoho lidí v podniku považuje za bezvýznamné, ale které jsou dosud anonymně skryty v režijních nákladech. Pod čitelnými náklady jsou totiž zahrnuty jen ty náklady, které jsou od začátku samostatně evidovány buď účtovou osnovou, nebo operativní evidencí výroby. Takových položek je bohužel naprostá menšina, většinu tvoří náklady utopené v režiích. Typickou položkou jsou náklady na opravu opravitelných neshod – téměř každé pracoviště obětuje část své kapacity na opravy, avšak málokde mají o rozsahu oprav a výdajích spojenými s nimi skutečný přehled. Příčinou nemusí být jen nezájem vedení o tyto údaje, ale především obava pracovníků zaznamenávat si své chyby, vyvolaná reálnou hrozbou finančních postihů. Zde je důležitá motivace zaměstnanců, podnítit jejich nejvhodnější chování při práci a chuť spolupracovat. 51
Model procesních nákladů Jedná se o vyšší stupeň monitoringu, kdy je tento model založen na tom, že se jednotlivé skupiny nákladů nesledují podle konkrétních výrobků, ale výhradně pro určité procesy. Procesem je přitom myšlen soubor činností, transformující hmotné, resp. informační vstupy na hmotné a informační výstupy. Veškeré náklady spotřebované v rámci vykonávání procesu jsou pak vyčleněny do dvou skupin: Náklady na shodu • Popis a příklad: Jsou skutečné náklady na přeměnu vstupů na výstupy při dodržení všech specifikací tím nejefektivnějším způsobem. Náklady na shodu tak tvoří nevyhnutelné minimum výdajů, které se musí vynaložit, aby daný proces mohl být vykonán. Jejich výše bude limitována technologií, schopnostmi lidí a dokonalostí norem. Náklady na neshodu • Popis a příklad: Jedná se o náklady na promrhaný čas, materiál a kapacity, spojené se vznikem neshod uvnitř procesu. Někdy si vedoucí ani neuvědomují, že některé náklady, které považují za přirozené, a tedy i užitečně vynakládané, mohou být vlastně promrhanými příležitostmi: např. náklady na vykonávání vnitřních prověrek jakosti v odděleních dlouhodobě pracujících bez významnějších neshod, nebo náklady na kontrolu materiálu od dodavatelů, jejichž vysoká způsobilost byla v minulosti opakovaně prokázána. Můžeme se pouze domnívat, že právě vážné nedostatky v normativní základně firem jsou jednou z největších překážek k prosazení tohoto modelu do praxe. 52
Snižování nákladů na jakost pomocí Taguchiho metody Je-li otázka zvyšování jakosti výrobků životní nutností, nelze samozřejmě také nebrat v úvahu druhou stránku věci, tj. náklady spojené se zajišťováním této jakosti. Jedním z méně známých způsobů minimalizace nákladů na jakost je Taguchiho metoda, která vychází z předpokladu, že celkové náklady na jakost lze spočítat pomocí vztahu: L = B / N + C / u + A / d2 * D2 / 3 + A / d2 * D2 / u * * [ (n + 1) / 2 + z ] + A / d2 * S2m A = ztráta při překročení tolerance d B = cena kontroly výrobku C = cena opravy stroje N = kontrolní interval U = průměrný počet výrobků mezi opravami d = funkční tolerance, vymezující přípustné odchylky od jisté ideální hodnoty, ve které je výrobek ještě vyhovující D = výrobní tolerance, která je obvykle podnikovým zpřísněním funkční tolerance Z = počet výrobků zhotovených během kontroly Sm = směrodatná odchylka při kontrolním měření Tento vzorec byl Taguchim sestaven, nikoli exaktně odvozen. Nicméně praxe prokázala životnost jeho metody, neboť je jednoduchá, nevyžaduje zvláštní náklady a výsledky přinášejí hned efekt. Můžeme říci, že vzorec je matematickým vyjádřením dlouholetých zkušeností G. Taguchiho. Umožňuje také po derivaci podle určité proměnné a jejím položením nule najít optimální hodnoty některých parametrů. 53
Náklady na jakost u uživatele, respektive na životní cyklus Náklady na životní cyklus jsou úplné náklady uživatele určitého systému nebo zařízení na jeho nákup a instalaci, jakož i náklady na využívání a udržování během stanovené doby života. Dobou života může být maximálně tzv. životní cyklus výrobku, od jeho výroby až po likvidaci. Monitoring nákladů na životní cyklus má smysl, ale jen u vymezené skupiny výrobků, u kterých: • předpokládaná doba použití je delší než jeden rok • náklady na provoz a údržbu nejsou zanedbatelné v porovnání s pořizovací cenou. Je tedy zbytečné sledovat náklady u všech výrobků krátkodobé spotřeby, ale i např. u nábytku, kde náklady na pořízení vysoce předčí náklady na udržování. Náklady na udržování mohou být rozděleny do dvou skupin, na jednorázové a průběžně vynakládané roční náklady. Do první podskupiny můžeme zařadit např. náklady na uživatelskou dokumentaci, počáteční výcvik obsluhy, na minimální zásoby pomocných materiálů a náhradních dílů, na nákup zařízení pro potřeby údržby a jiné. Mezi průběžně vynakládané prostředky na provoz se počítají náklady na spotřebu paliv a energii, mzdové náklady obsluhy a údržby, jiné náklady na opravy a údržbu zařízení, vybrané části dalších režijních nákladů atd. Třetí skupinu výdajů tvoří ve své podstatě ztráty z prostojů, včetně nákladů na hledání náhradních technologií, ztrát na výkonech apod. Je logické, že celá kategorie nákladů na životní cyklus je svázána s těmi znaky jakosti, které určují provozní spolehlivost výrobku. Budoucí výši těchto nákladů rozhodujícím způsobem ovlivňuje už výrobce a uživatel sám je v této souvislosti pouze v roli jakéhosi pozorovatele. 54
Společenské náklady na jakost Tato kategorie nákladů na jakost tvoří nejméně prozkoumanou skupinu nákladů v ekonomice řízení jakosti. Je možné je definovat jako celkové výdaje společnosti na odstraňování škod způsobených nedodržováním ekologického standardu výrobků, procesů a služeb. Jde tedy o náklady, které jsou hrazeny z kapes daňových poplatníků, často dosahují netušených výšek, protože se nikde komplexně nesledují ani nevyhodnocují. Lze je dělit do těchto skupin: • výdaje na odstraňování škod na zdraví obyvatelstva • výdaje státní správy, např. na tvorbu legislativy, činnost kontrolních orgánů atd. • výdaje na odstraňování škod na životním prostředí • výdaje na výstavbu a provoz ekologických zařízení • výdaje na likvidaci odpadů • výdaje na obnovu a údržbu komunikací a staveb • výdaje na preventivní opatření, např. tvorbu informačních systémů, osvětu obyvatelstva, podporu používání bezolovnatých benzínů apod. • ztráty vzniklé při smogových kalamitách, zejména ztráty na výkonech firem.
Metodika sledování nákladů certifikace První krok - Formulace důvodu sledování nákladů certifikace • Důvodem mohou být například snahy o minimalizaci nákladů nebo snahy o zjišťování tzv. zpětné vazby (zjišťování přínosů, kterých bylo dosaženo po zavedení systému managementu jakosti v podniku) 55
Druhý krok - Seznámit odpovědné pracovníky s potřebou sledovat náklady certifikace • Důležité je informovat odpovědné pracovníky primárně o potřebě sledovat tyto náklady a dále o způsobu měření a vyhodnocování. • Je výhodné určit, co se bude v souvislosti s takto specifickými položkami nákladů od jednotlivých zainteresovaných pracovníků vyžadovat. Třetí krok - Přizpůsobit systém účetnictví • Položky lze rozdělit do dvou základních skupin: První skupina je tvořena položkami zakomponovanými v již používaném modelu účetní evidence a vedenými na samostatných účtech. Pokud nějaký používaný systém už existuje, není nutné ho měnit. Druhá skupina by měla obsahovat položky, které dosud nebyly evidované, ale jsou důležité z hlediska monitorování nákladů vztahujících se k certifikačnímu procesu. • Aby bylo možné položky obou skupin blíže identifikovat, je nezbytné znát odpověď na otázky: Kde se sleduje? Znamená to určit místo sledování položky. Současně je nutné dodržovat zásadu, že položku je třeba evidovat co nejblíže k místu jejího vzniku. Kdo sleduje? Je třeba vymezit odpovědnost za sledování příslušné položky. Jak se sleduje? Jde o stanovení formy sledování dané položky. K tomu účelu lze využít alternativy: doplnění existující účetní osnovy o nový analytický účet pokrývající danou položku (doporučuje se sledování v analytické evi56
denci na účtech třídy 8 a 9), nebo evidování položky na kterémkoliv nosiči individuálně (například na speciálních formulářích atd.). Odkud sledovat? Je nutné určit zdroj informací. Nejčastěji je to příslušný doklad, který je zdrojem informací a je odvozený od způsobu přenosu ekonomických informací používaného v daném podniku. Jak často sledovat? V neposledním bodě je potřeba sestavit harmonogram periodicity sledování nákladů; harmonogram by měl připravit management podniku, protože informace jsou určeny právě jemu k zaujetí odpovědného stanoviska. Periodicitu sledování nákladů vztahujících se k certifikaci lze odvodit od doporučeného tříletého období, kdy se má provádět recertifikace systému managementu jakosti. V mnoha podnicích je však toto období kratší.
Čtvrtý krok - Vyhodnotit náklady • Závěrem je třeba vyhodnotit náklady vztahující se k procesu certifikace a zaujmout stanovisko ke zjištěným výsledkům.
Identifikace nákladů certifikace V případě, že je postupováno podle uvedené metodiky, lze náklady rozdělit do čtyř základních skupin (Tabulka 4). V praxi je však nutné náklady spadající do jednotlivých skupin analyzovat mnohem podrobněji. Dále lze vygenerovat obsáhlejší základnu nákladových položek (Tabulka 5).
57
Tabulka 4: Identifikace nákladů certifikace.
Tabulka 5: Základna nákladových položek. 58
Přínosy certifikace Přínosy z certifikace se v praxi velmi obtížně jednoznačně určují, neboť je složité konstatovat, že zvýšený efekt nastal právě v důsledku certifikace systému managementu jakosti. Zpětná vazba v procesu certifikace by se měla projevit například: • • • •
Zvýšením prodeje Zvýšením tržeb Zvýšením ziskovosti Výhodnějšími cenami
Empirické propočty Výpočet změny objemu tržeb v i-tém roce v důsledku implementace certifikovaného systému managementu jakosti Ti = Ive . (Tei - Tev) + Ivt . (Tti – Ttv) i
= rok
Ti = změna objemu tržeb v i-tém roce v důsledku implementace certifikovaného systému managementu jakosti Te
= objem tržeb dodávek na export
Tt
= objem tržeb dodávek pro tuzemsko
Ive = střední hodnota intenzity vlivu certifikace na zvýšení objemu tržeb ze zahraničí Ivt = střední hodnota intenzity vlivu certifikace na zvýšení objemu tržeb z tuzemska Tev = Ttv = objem tržeb ve výchozím roce z exportu, respektive z tuzemska 59
Výpočet odhadovaných nákladů na certifikaci systému managementu jakosti SOC = současné odhadované náklady na certifikaci systému managementu jakosti BP = očekávané přínosy v budoucnosti pro zdanění v jednotlivých letech ik = kapitalizovaná úroková míra r
= roky
p
= poslední rok
KZ = koeficient změny vlivu certifikovaného systému managementu jakosti na úsporu fixních nákladů na období tzv. věčné renty (KZ < 1) Zisk z výrobků (služeb) vyšší jakosti ZQ = zisk z výrobků prokazatelně vyšší jakosti ve sledovaném období Ci = prodaná cena i-tého druhu výrobku (Kč/ks) Ni = výrobní náklad tohoto výrobku (Kč/ks) Ovi = počet výrobků vyšší jakosti i-tého druhu k ks za příslušné období m = počet druhů výrobků, u kterých došlo v daném období ke zvýšení jakosti
60
Devizová výnosnost vývozu výrobků (služeb) vyšší jakosti
Dvj = (DCfnj – Cn) – (DCfsj – Cs) – (1.DCfnj) Dvj = devizový výnos exportu výrobků vyšší jakosti na j-tém zahraničním trhu DCfnj = dosažená cena franco hranice tohoto výrobku na j-tém trhu (Kč/ks) Cn
= prodejní cena nového výrobku (Kč/ks)
DCfsj = dosažená cena franco hranice v případě vývozu porovnatelného starého výrobku nižší jakosti na stejný trh (Kč/ks) Cs
= prodejní cena původního výrobku nižší jakosti (Kč/ks)
I = index vyjadřující vliv inflace v setinách % z DCfnj za období mezi vývozem původního a nového výrobku
Nedostatky sledování nákladů a přínosů Výše uvedené ukazatele mají také jisté nedostatky, například dilema, jak naplnit tu kterou položku skutečně věrohodným údajem. Identifikovat náklady vztahující se k procesu certifikace a následně vyhodnotit přínosy není zcela jednoznačný a jednoduchý sled činností. Důvody, které jsou velmi různorodé, se vztahují zejména k následujícím oblastem: • Neuspokojivá informační báze z hlediska úplnosti a spolehlivosti údajů, potřebných pro vyhodnocení. • Nelze rozlišit vliv certifikace systému managementu jakosti od množství dalších vlivů. • Je třeba zaměřit se i na tzv. náklady ztracených příležitostí, které mohou být vyvolány například ztrátami, které vzniknou 61
v důsledku opožděné certifikace a projeví se ztrátou zákazníků, případně ztrátou výhodné pozice na trhu atd. • Problém při vyčíslování očekávaných přínosů z certifikovaného systému managementu jakosti v důsledku neustálé změny podmínek ať už technického, komerčního, nebo ekonomického charakteru. Z toho důvodu lze někdy pracovat jen s pravděpodobnými veličinami, respektive uplatňovat tzv. pravidlo ceteris paribus, tzn. počítat veličiny za stejných (nezměněných) podmínek. • Problém vyčíslování přínosů ve sféře zahraničního obchodu se dotýká nepřesných informací (například při ochraně zákazníků před nejakostními a škodlivými výrobky, při vyčíslování celospolečenských a ekologických přínosů atd.). V praxi se lze setkat i s případy, kdy certifikáty spojené s řízením jakosti nejsou plně doceněny. Přesto je příprava na ně i samotná certifikace spojena s finančními výdaji. Proto je třeba sledovat, zda tyto investice přinášejí i očekávané výsledky. Ekonomické přínosy z certifikačního procesu se oceňují až na trhu.
62
Realizovaný průzkum Vzorek a metoda šetření Cíl šetření Cílem šetření bylo získat informace od středních a malých podniků o efektivnosti zavedeného certifikovaného systému managementu. Význam šetření Šetření by mělo ukázat názory subjektů na to, jak se jim osvědčuje vybudovaný systém managementu jakosti, který mají certifikovaný, v čem konkrétně shledávají přednosti a v čem naopak zásadní nedostatky. Nakolik jim certifikovaný systém napomáhá v realizaci podnikových záměrů, jak přispěl k posílení tržních pozic a v čem shledávají vnitřní přínos rozvoje systému managementu. Analýza odpovědí může být inspirací pro další podniky/organizace, aby mohly správně nastavit systém směrem k dosahování očekávaných výsledků. Důležitým zjištěním může být i to, v čem a kde nejčastěji certifikovaný systém managementu naopak nepřináší plánované výsledky, a tato místa se mohou stát předmětem zvýšené pozornosti ostatních (aby nemusely následovat zbytečné chyby předchůdců). V neposlední řadě může být výsledek šetření signálem pro poradce managementu a auditory, na co mohou klást při rozvoji a zlepšování význam, aby se dalo předejít identifikovaným problémům. Vzorek šetření V měsících květen – srpen roku 2006 bylo realizováno šetření, v rámci kterého bylo osloveno celkem 340 podniků z různých krajů České republiky s žádostí o zodpovězení otázek v dotazníku, který je uveden v Příloze I. 63
Metoda šetření Jako hlavní forma šetření byla zvolena forma dotazníku. Dotazník byl sestaven tak, aby umožňoval „párování“ výsledků vzhledem oboru podnikání. Koncept dotazníku byl konzultován s odborníky na katedře KŘJ VŠB-TU Ostrava. Celková koncepce dotazníku byla volena tak, aby vytvořila dostatečný prostor pro volné odpovědi respondentů, v kombinaci s otázkami, kde zase vybírali z nabízených možností odpovědí ty (tj. i více možností), které jim vyhovovaly a odpovídaly jejich realitě. Vedle identifikačních znaků respondentů bylo v dotazníku určeno celkem 50 znaků v 11 otázkách. Dotazníky byly rozesílány v předstihu, aby se s nimi mohli respondenti seznámit a zaslat zpět odpovědi v požadovaném termínu. Proškolená osoba dále prováděla telefonické dotazování respondentů a v určitých případech i osobní jednání. Vždy se postupovalo i v rozhovorech přísně strukturovanou formou, v souladu s dotazníkem. Pro oslovení vybraných podniků byly zvoleny následující formy: elektronické dotazování (elektronickou poštou byl zaslán dotazník a průvodní dopis), telefonické dotazování a přímé osobní dotazování. Výsledky ilustruje následující obrázek.
Graf 1: Formy oslovení všech respondentů. 64
Zpětná vazba aktivních respondentů Z celkového počtu oslovených podniků zpětnou vazbu projevilo 64 podniků (v procentuelním vyjádření je to 18%). Dva respondenti kategoricky odmítli spolupracovat na vyplnění s uvedením, že oblast systému jakosti je nezajímá, i když mají certifikát, neboť systém udržují jen ze zištných důvodů, a nezajímají je další souvislosti. Pro účely průzkumu volíme pro respondenty, kteří projevili zpětnou vazbu, označení „aktivní respondenti“. Konkrétní výsledky dokumentuje následující obrázek:
Graf 2: Formy komunikace s aktivními respondenty. Výsledky jsou zpracovány a zaznamenány vždy ve formě textového komentáře, s doplněním v tabulkách a s pomocí grafických přehledů. Číselné údaje jsou uváděny v konkrétních počtech, které jsou doplněny odpovídající procentuelní hodnotou uvedenou v závorce za konkrétním počtem.
65
Výsledky šetření První otázka - „Vyplňte prosím tyto základní údaje týkající se vaší společnosti.“ a. Název společnosti – dotazník byl anonymní, tento údaj byl tedy nepovinný, výsledky nejsou na tomto místě zveřejněny. b. Sídlo společnosti – respondenti uváděli kraj a okres sídla podniku. c. Oborové působení společnosti – respondenti v rámci vymezeného přehledu oborů vyznačili svou oblast oborového působení d. Velikost společnosti – respondenti označili odpovídající velikost podniku podle počtu zaměstnanců Sídlo společnosti Textový komentář výsledků Vzhledem k celkovému počtu aktivních respondentů, nebude tento údaj podrobně rozebírán. Členění a bližší specifikace rozdílů dle regionálního zastoupení není v tomto případě předmětem další analýzy. Oborové působení společnosti Textový komentář výsledků Největší zastoupení má oborové působení ve strojírenství, stavebnictví a automobilovém průmyslu. Další velkou skupinou aktivních respondentů je tzv. jiné oborového zaměření podniku. Jak je z tabulky č. 7 patrné, nemá význam provádět analýzu zjištění vzhledem k oborovému zařazení. Uvedený přehled je zde uveden jen pro úplnost a pro zpřesnění představy o struktuře aktivních respondentů. 66
Tabulka 7: Oborové působení podniků.
Velikost společnosti Textový komentář výsledků Z hlediska velikosti podniku patří do nejpočetnější skupiny podniky střední, zastoupené v počtu 28 (tj. 44%). Následují podniky velké v počtu 20 (31%) a pak podniky malé s 16 aktivními respondenty (tedy ¼ všech).
Tabulka 8: Velikost aktivních respondentů - podniků. 67
Grafické znázornění výsledků
Graf 3: Velikost aktivních respondentů - podniků
Druhá otázka - „Do uvedené tabulky vepište k jednotlivým typům systémů managementu požadované údaje o ročnících získání certifikátů a jejich platnosti.“ Textový komentář výsledků Aktivní respondenti uváděli nejčastěji systémy managementu jakosti normy ISO 9001, ISO 14001, následovaly normy ISO TS 16949, OHSAS 18001, BOZP, HACCP a ISO 13485:2003. Respondenti uváděli jeden či více systémů managementu. Tabulka 9 dokumentuje všechny uváděné systému managementu, přibližuje celkové počty certifikátů v jednotlivých letech podle konkrétního roku získání certifikátu. Z tabulky je zřejmé, že nejvyšší počty získaných certifikátů se vztahují k normám ISO 9001 a ISO 14001.
68
Tabulka 9: Časová chronologie získání certifikátů.
Třetí otázka - „Kterým certifikačním orgánem byl váš systém managementu jakosti certifikován? Uveďte prosím název tohoto orgánu.“ Textový komentář výsledků Výsledky z odpovědí ke třetí otázce, vztahující se k certifikačnímu orgánu, který podniku udělil certifikát, jsou v zásadě rovnoměrné, bez markantních rozdílů. Poměrně rovnoměrné rozložení aktivních respondentů u certifikačních orgánů je v tomto případě výraznou výhodou, objektivizující zjištění. Podrobný popis a rozdělení je uveden v následující tabulce.
69
Tabulka 10: Přehled certifikačních orgánů uvedených aktivními respondenty.
Čtvrtá otázka - „V čem vidíte pro podnik hlavní přínosy plynoucí ze skutečnosti, že jste držiteli certifikátů systému managementu jakosti?“ Textový komentář výsledků Aktivní respondenti uváděli v mnoha případech i několik přínosů plynoucích z držení jednoho či více certifikátů systému managementu. Všechny uvedené přínosy jsou pro přehlednost rozděleny do základních skupin. Zákazník - Tato skupina zahrnuje uvedené přínosy, které se vztahují k posílení pozice u zákazníka. • Výhoda z hlediska prezentace systému u zákazníka 70
• Příliv nových zákazníků – v automobilovém průmyslu nelze bez certifikátu dodávat • Respekt u zákazníků • Nezbytná nutnost = požadavek zákazníků • Naplnění požadavků zákazníků • Dodržování shody požadované zákazníkem • Udržení významných zákazníků • Zvýšení technické jakosti prodávaných produktů Trh – Tato skupina zahrnuje uvedené přínosy, které se vztahují k posílení pozice na trhu. • Plnění požadavků na zajištění kvality pro automobilový průmysl a jiných odběratelů • Získání konkurenční výhody • Pořádek v systému managementu jakosti • Nezbytný předpoklad pro vlastnictví Oprávnění k výrobě letadel • Znatelně větší konkurenceschopnost • Přispívá k dobrému jménu organizace • Možnost dodávat výrobky do automobilového průmyslu • Image firmy, pouze firmy s certifikovaným systémem mají šanci se uplatnit na evropském trhu • Certifikáty vyvolávají u některých investorů pocit větší „solidnosti“ firmy • Možnost prodeje do zemí EU • Vyšší prestiž • Rozšíření portfolia zakázek • Lepší jméno firmy na trhu, veřejné zakázky • Zlepšení postavení na trhu 71
• Lepší obchodní politika a síla zahraničního vlastníka • Otevřela se možnost pokrytí dalších trhů • Účast na výběrových řízeních, kde je podmínkou zavedení systému jakosti Organizace práce - Tato skupina zahrnuje uvedené přínosy, které se vztahují k lepší organizaci práce. • Zlepšení organizace práce, systematičnost • Systémový přístup řízení společnosti a pravidelné kontroly • Vnitřní řízenou dokumentací jsou jednoznačně popsány jednotlivé realizované činnosti a odpovědnosti za jejich realizace • Neustálé zlepšování systému řízení • Vytvoření vnitřního systému řízení • Přechod společnosti na procesní model řízení umožnil systematicky identifikovat a integrovat realizační a podpůrné procesy společnosti a současně vyvolal synergický efekt mezi procesy • Řízení vnitřních dokumentů • Větší přehled vedení společnosti o dění na jednotlivých úsecích • Zlepšila se kultura společnosti • Jasně stanovená pravidla a pravomoci ve firmě Podnikové procesy - Tato skupina zahrnuje uvedené přínosy, které se vztahují ke zefektivnění podnikových procesů. • Pořádek v procesech, jasné vztahy, odpovědnosti • Jednotný vzhled dokumentace a její řízení, označení prostor • Přehledný systém v procesech 72
• • • •
Vytvoření systému popisu procesů a činností Systematičnost interního systému řízení Odrazový můstek pro cestu k excelenci organizace Realizace okamžitých opatření ke zjištěným neshodám
Lidský faktor - Tato skupina zahrnuje uvedené přínosy, které se vztahují k posílení znalostí, odpovědností a vědomí, vč. odbornosti zaměstnanců. • Větší zaměření pracovníků na oblast QMS a EMS • Posílení osobní odpovědnosti jednotlivých pracovníků • Ztráta anonymity ve vztahu k odpovědnosti za jednotlivé procesy • Pořádek a zvýšení pocitu zodpovědnosti zaměstnanců za vykonávanou práci ve vztahu k odběratelům • Zlepšení povědomí většiny zaměstnanců o vlastní firmě • Výhoda při jednání s partnery • Sledování legislativy ve vazbě na lidské zdroje - vzdělávání • Určitý zavedený řád má svůj smysl, pozitivní dopad na společnost a na zaměstnance samotné • Povědomí zaměstnanců na jejich podílu na jakosti výrobků a služeb • Zlepšení definování odpovědností a kompetencí Informace - Tato skupina zahrnuje uvedené přínosy, které se vztahují ke zvýšení informovanosti zaměstnanců. • Lepší informovanost v rámci podniku • Vyhodnocování dává všem zpětnou vazbu • Větší pořádek a sledovanost všech údajů
73
Ochrana životního prostředí - Tato skupina zahrnuje uvedené přínosy, které se vztahují k ochraně životního prostředí. • Systém a pořádek v oblasti ochrany životního prostředí • Image, systém pořádek v oblasti ochrany životního prostředí Respondenti určili ve volných odpovědích poměrně širokou paletu přínosů zavedeného systému managementu přímo pro daný podnik. Reakce na otázku jsou zhruba rovnoměrně rozděleny do všech oblastí života podniku. Uvedenou rovnoměrnost dokresluje i následující obrázek.
Graf 4: Základní oblasti přínosů pro podnik, plynoucích z certifikace.
Pátá otázka - „Ovlivnila certifikace úspěšnost vaší společnosti?“ Textový komentář výsledků Z výsledků, respektive z počtu odpovědí uvedených v tabulce 11 je patrné, že pro většinu respondentů měla certifikace v průběhu tří74
letého období pozitivní vliv na úspěšnost podniku. Podniky využily nabízené možnosti výběru z více kategorií přínosů. Jen nízký podíl aktivních respondentů nezaznamenal žádný dopad na úspěšnost podniku.
Tabulka 11: Tabulka specifikace vlivu certifikátu na úspěšnost podniku. Úspěch podniku je sice zúžen na vyjádření vzhledem ke kategoriím ekonomickým (tržby a zisk) a tržním (podíl nových zákazníků a zakázek). Ovšem pozitivní ekonomické výsledky jsou zcela konkrétním a jasným očekáváním každého majitele podniku. Těžko si lze představit úspěšný podnik, který končí svou existenci z důvodu neprosperity. Za velmi optimistické lze považovat, že zhruba každý čtvrtý podnik identifikoval zvýšení ziskovosti a každý třetí dokonce nárůst tržeb. Uvedený výsledek signalizuje potenciál certifikovaného systému 75
směrem k ekonomických výsledkům. Nutno na tomto místě zdůraznit, že právě ekonomické hledisko není v požadavcích normy ISO 9001 zastoupeno, je pouze doporučováno v normě ISO 9004. Zůstává na managementu podniků, zda jsou schopni a hlavně zda mají zájem na maximálním využití nastaveného systému směrem ke strategické (ekonomické) prosperitě. Vybudovaný systém managementu jakosti, izolovaný od dalších synergických efektů, nemůže stát za pozitivními finančními výsledky. Šetření dokládá, že systém k lepším výsledkům ekonomických ukazatelů určitě přispěl. Za zásadnější zjištění lze označit fakt, že téměř polovina aktivních respondentů identifikovala růst počtu zákazníků a zakázek. Uvedený výsledek dává tušit, že zákazník může vnímat existenci (držení) systémového certifikátu za jakousi záruku spolehlivosti, a dá patrně přednost podniku s možností deklarace této formy způsobilosti. Výsledek nic nemění na faktu, že ona deklarace je jistým způsobem vychýlena díky podmínce doložení certifikátu systému managementu jakosti v rámci vyhlášených výběrových řízení. Pokud se nepodaří udržet „punc vysoké čistoty“ a spolehlivosti podniku s certifikátem, může autorita, a tím vypovídací schopnost tohoto dokladu směrem k zákazníkům dramaticky klesnout. Existence certifikátu bude brána stejně samozřejmě jako vlastnění podnikového vozu, ovšem nebude nic vypovídat o jeho spolehlivosti, jízdních vlastnostech, kvalitě a komfortu řízení. Z druhé strany je rovněž z výsledků nepřehlédnutelné, že každý pátý (!) podnik buď neumí a nebo není schopen identifikovat přínos certifikátu. Patrně se jedná přesně o tu skupinu podniků, které certifikát mají, a tím jistě i vybudovaný systém, ale „byznys-život“ jim plyne nezávisle jiným směrem. Z celkového počtu respondentů konkrétně 7% respondentů jednoznačně určilo, že z certifikovaného sytému nemají v podniku žádný prospěch. 76
Grafické znázornění výsledků
Graf 5: Vliv certifikace na úspěšnost podniku.
Graf 6: Poměr pozitivních a negativních odpovědí k vlivu certifikace na úspěch firmy.
77
Šestá otázka - „Posílili jste prostřednictvím certifikace pozici vaší společnosti na trhu ve vztahu k vašim odběratelům?“ Textový komentář výsledků V případě šesté otázky, sledující vliv certifikace na posílení pozice ve vztahu k odběratelům, jsou získané hodnoty optimistické. Respondenti opět uváděli i více možností
Tabulka 12: Tabulka specifikace vazby certifikace na zákazníky. Jak naznačují výsledky uvedené v tabulce, téměř polovina respondentů shledává přínos získaného certifikátu právě v lepším vnímání podniku ze strany zákazníků. Je zřejmé, že podniky cítí potřebu 78
deklarovat svým klientům důkazy o své schopnosti a způsobilosti. Přitom jen 8% respondentů uvedlo, že zákazníka certifikace nezajímala, a že zákazník soustředil pozornost na jiné faktory. Pokud by tedy ve větší míře platilo, že zákazník nevěnuje zvláštní pozornost certifikátu podniku, pak by toto tvrzení nebylo zcela v souladu se zjištěním, že každý čtvrtý podnik díky certifikátu navázal nové kontakty. Z tohoto pohledu se jeví, že prestiž certifikátu je u zákazníků zatím na dobré úrovni. Otázkou zůstává, pokud bude většina podniků držiteli certifikátu, pak bude stále konkurenční výhodou/předností mít certifikovaný systém managementu? Asi ne, certifikát systému managementu bude patrně vnímán jako podmínka, nikoliv výhoda. Za velmi pozitivní lze označit zjištění, související s posílením konkurenceschopnosti podniků s certifikovaným systém. Vyjádřilo se tak 40% respondentů. I tento fakt zatím „nahrává“ pozitivnímu vnímání certifikátů ze strany zákazníků, neboť těch 40% respondentů tímto zároveň vyjadřuje (zatímní) pevnější konkurenční pozici v porovnání s podniky, které certifikát nemají. Podíl respondentů, kteří neměli žádné stanovisko k otázce posílení pozic podniku vlivem certifikace směrem k odběratelům, je na minimální úrovni.
79
Grafické znázornění výsledků
Graf 7: Vliv certifikace na posílení pozic na trhu Následující obrázek zobrazuje podíl pozitivních a negativních stanovisek podniků vzhledem k posílení pozic na trhu vlivem certifikace. Ilustrovaný rozdíl je natolik významný, že může lehce svést k dojmu, že certifikace systému významně napomáhá k lepší konkurenceschopnosti. Uvedené zjištění má (bude mít) omezenou platnost, neboť postupně roste počet podniků s certifikovaným systémem, a certifikát již nebude splňovat úlohu výjimečnosti. Výjimečné spíše bude, pokud některý podnik nebude schopen prokázat způsobilost (ať certifikací nebo možná i sebehodnocením nebo některým ze stupňů Modelu excelence). Vybudovaný a rozvinutý systém managementu jakosti (nebo EMS aj.) v kombinaci s dalšími manažerskými přístupy, metodami a nástroji, má (a bude mít) vliv na lepší postavení podniku na trhu (vzhledem k zákazníkům i konkurenci). 80
Graf 8: Poměr odpovědí pozitivních a negativních na posílení pozic na trhu.
Sedmá otázka - „Zaznamenali jste pozitivní vliv certifikace na výběrová řízení, do kterých se vaše společnost za poslední 3 roky zapojila, nebo která vaše společnost za poslední 3 roky realizovala?“ Textový komentář výsledků Z výsledků uvedených v tabulce, tedy z počtu odpovědí je patrné, že převážná většina oslovených společností (78%) hodnotí certifikaci jako faktor, který pozitivně ovlivnil výběrová řízení v průběhu tříletého období.
Tabulka 13: Tabulka specifikace vlivu certifikace na výběrová řízení. 81
Je potěšitelné, že na tuto otázku odpověděli všichni respondenti. Tímto si můžeme udělat bližší obrázek o vlivu certifikace na výběrová řízení. Nejprve je nutné připomenout, že se objevují tvrzení, uvádějící existenci „proforma“ vybudovaného a certifikovaného systému, neboť zadávací podmínky výběrových řízení buď bodově zvýhodňují držitele certifikátu, nebo dokonce podmiňují existenci certifikátu pro postup do dalších kol, popř. pro vítězství. Třetina dotázaných respondentů se vyjádřila tak, že certifikovaný systém managementu jakosti sehrál u výběrových řízení významnou roli, dokonce se jednalo o výhodu, resp. přednost. 33% podniků představuje dost početnou a významnou skupinu, která má v rámci výběrových řízení popsanou zkušenost. Zato téměř polovina všech respondentů uvedla, že mají šanci zúčastnit se výběrových řízení jen díky možnosti doložení certifikátu. Z tohoto je patrné, že trend požadavků ve výběrových řízeních se patrně nezmění, navíc výběrová řízení mohou sehrávat i v budoucnu zajímavou roli akcelerátora budování a rozvoje různých forem způsobilosti. Stejná polovina respondentů v odpovědi na otázku vlivu certifikace na výběrová řízení zároveň tvrdí, že certifikát systému již není předností, ale nutností účasti v soutěži. Protože každý pátý respondent nemá s výběrovými řízeními zkušenost, nebo se jich vzhledem k předmětu podnikání neúčastní, o to více rostou na významu předchozí odpovědi. Výběrová řízení jsou a jistě i budou silným motivátorem pro podniky, aby systémy zaváděly a hledaly formy jejich deklarace (třeba vzpomínaným certifikátem). Samotná výběrová řízení nejsou příčinou formalismu podnikových systémů (třeba i certifikovaných), jak se často snaží mnozí naznačovat. Je pravda, chce-li se podnik účastnit soutěže, nic jiného mu nezbývá, než akceptovat podmínky (ve kterých je certifikace zahrnuta). Otázkou je, kolik času si dal podnik na zapojení do soutěže. Z toho pak vychází termínovaný limit na vybudování systému a jeho certifikaci. Nemusí být vždy dostatečně dlouhý, aby 82
byl systém zaveden, funkční a přinášel podniku prospěch. A právě tento fakt je příčinou názorů na formálnost certifikace i jednotlivých systémů managementu. Dokonce ani není na místě odsuzovat podniky za to, že udělají vše pro možnost zapojení se do soutěží v co nejkratším čase. Nezapojit se znamená nemít tržby, nemít reference, odkládat zkušenost s řízením projektů výběrových zakázek. Ale co již není v pořádku, je že se po získání certifikátu a zapojení do soutěže podnik mnohdy ani nesnaží na rozvoji zavedeného systému, popř. na jeho zdokonalení ve prospěch daného podniku. Systém se tak stává v podniku trpěnou nutností, vysoce účelově „vydržovanou.“ Pak není sporu, že se ozývají silné hlasy, obviňující systém z toho, že v podniku nepomůže, je byrokratický a hodně ekonomicky nákladný na udržení onoho „důležitého papíru.“ Na vině není systém ani proces certifikace, na vině je sám podnik, který si nepřipustil šanci efektivního využití prvků systému. Grafické znázornění výsledků
Graf 9: Vliv certifikace na výběrová řízení. 83
Po grafickém přehledu vlivu certifikace na výběrová řízení ještě připojujeme schematické zobrazení kumulovaného pohledu na danou problematiku – tj. pozitivní nebo negativní vliv certifikace na výběrová řízení. Z obrázku zcela jasně dominuje pozitivní vliv.
Graf 10: Poměr odpovědí pozitivních a negativních o vlivu certifikace na výběrová řízení.
Osmá otázka - „Proč jste se rozhodli pro zavedení certifikace systému managementu ve vaší společnosti?“ Textový komentář výsledků Výsledky uvedené v tabulce představují názory podniků (jejich zástupců), co bylo důvodem pro zavedení systému a jeho certifikaci, přičemž podniky mohly volit z nabídky i více důvodů.
84
Tabulka 14: Tabulka specifikace důvodů zavedení ISO 9001. Z výsledků v tabulce vyplývá, že nejčastějším důvodem pro zavedení systému managementu jakosti a jeho certifikaci, byl požadavek a rozhodnutí vedení podniku. Je poměrně dost obtížné určit, je-li zjištěný údaj dost vysoký nebo naopak příliš malý. Co je však jisté, bez rozhodnutí a zájmu vedení nad vybudováním a udržováním funkčního systému managementu jakosti, nebude větší šance na úspěch. Úspěchem je zde míněno, že systém managementu přináší prospěch podniku a díky funkčnosti systému přichází i požadované výsledky. Zjištění lze také interpretovat tak, že respondenti v tomto spíše vyjádřili angažovanost vedení na rozvoji certifikovaného systému. V tomto případě by byl výsledek spíše alarmující, a signalizoval by malé zapojení vedení firem do systému managementu. Znamenalo by to, že systém managementu jakosti (nebo EMS aj.) je podporován, udržován a rozvíjen v podniku nejspíš z iniciativy manažerů jakosti. Pak se nelze divit, že se vyskytují názory, které účelnost systému zpochybňují.
85
Téměř stejný podíl respondentů, jako v předchozím případě, uvádí, že důvodem zavedení systému managementu jakosti je (byla) potřeba/požadavek stávajících a potenciálních zákazníků. Jedná se o poměrně vysoký podíl a významné zjištění, které podporuje hypotézu o důvěře zákazníků v certifikát. Pokud by zákazníci certifikátu a jeho vypovídací schopnosti nevěřili, nevyjadřovali by vzpomínaný požadavek. Z výsledku dále vyplývá další poznatek: Pro zákazníky je výhodné, pokud dostanou nebo je jim předložen důkaz o serióznosti přístupu a naplňování jeho požadavků a potřeb, a pokud se zákazníkovi třeba i částečně sníží náklady a kapacity na vlastní ověřování. Zhruba stejně četná jsou vyjádření dalších důvodů pro zavedení systému managementu jakosti a jeho certifikaci, a těmi jsou požadavek majitelů, expanze do zahraničí a existující certifikace u silných konkurentů. Všechna bychom mohli zahrnout jako skupinu třetích důvodů pro zavedení certifikovaných systémů. Grafické znázornění výsledků
Graf 11: Důvody pro certifikaci systému dle ISO 9001. 86
Devátá otázka - „Zaznamenali jste v průběhu 3 let po certifikaci změny ve výkonnosti vaší společnosti?“ Textový komentář výsledků Výsledky uvedené v tabulce 15 ukazují, v čem a jak se projevila změna výkonnosti v podniku vlivem zavedení systému managementu jakosti a jeho následnou certifikací. Respondenti mohli opět vybírat z více nabízených možností.
Tabulka 15: Tabulka specifikace vlivu certifikace na výkonnost. Tato otázka navazuje na šestou, ale je podrobnější v analýze vlivu certifikace na výkonnost. Zjištění ze šetření by měla ukázat, v čem konkrétně spatřovali respondenti ovlivnění sledovaných ukazatelů výkonnosti podniku. Polovina respondentů uvedla, že po třech letech od vydání certifikace zaznamenala zlepšení sledovaných parametrů výkonnosti. Tento podíl je natolik významný, že jasně signalizuje možnost 87
a schopnost využít vybudovaného systému managementu jakosti k ovlivnění výkonnostních parametrů, které každý podnik potřebuje dosahovat co nejlepší. Hodnoty sledovaných vybraných parametrů určitě zajímají každé vedení podniku/organizace. Výsledek lze tedy považovat za velmi optimistický a inspirativní pro následovníky (další podniky). Velmi podobné počty podniků uvádějí snížení objemu externích a interních reklamací (resp. Kč nákladů na jejich řešení a eliminaci). Tyto faktory označilo okolo 15% podniků. Naznačený výsledek by znamenal přesun pozornosti jakosti z oblastí reklamací a posuzování interních vad, směrem k jiným faktorům. Jakost již není podniky vnímána jako izolovaný nástroj jen pro „vykontrolování“ výrobků/služeb. Za velmi povzbuzující je možno označit výsledek spojený s identifikací růstu spokojenosti zákazníků a růstu obratu. Oba faktory jsou na sobě závislé a vzájemně se podmiňující. Systém managementu jakosti patrně napomohl podnikům k propracovanějšímu postupu analýzy spokojenosti zákazníků a hlavně z toho vyplývajících opatření a úkolů. Tím totiž lze vysvětlit i následný nárůst obratu. Znalost podniků ,s čím jsou zákazníci spokojeni,‘ ,co postrádají,‘ ,co by očekávali‘ atd. jsou cenným podkladem pro další analýzy typu: čemu věnovat zvýšenou pozornost, jak nastavit priority postupu atd.
88
Grafické znázornění výsledků
Graf 12: Vliv certifikace na výkonnost společnosti. Následující obrázek ilustruje kumulované vyjádření respondentů na to, jak se projevil zavedený a certifikovaný systém managementu jakosti na vybrané podnikové ukazatele výkonnosti.
Graf 13: Poměr odpovědí pozitivních a negativních o vlivu certifikace na výkonnost. 89
Desátá otázka - „Zaznamenali jste v průběhu 3 let po certifikaci jiné přínosy z certifikace?“ Textový komentář výsledků Respondenti v rámci této otázky mohli identifikovat z nabízených možností případné další přínosy, které v dřívějších otázkách nebyly předmětem zjišťování. Každý z respondentů vyjádřil v průměru 2,5 z nabízených alternativ odpovědí.
Tabulka 16: Tabulka specifikace nefinančních přínosů certifikace. 90
Určitě není překvapivé, že téměř polovina respondentů určila za přínos vybudovaného a následně certifikovaného systému managementu zlepšení práce s dokumenty. Zpřesnily se popisy organizačních útvarů, procesů, návazných záznamů atd. Vypadá to, jakoby si podniky pochvalovaly zavedený a zpřísněný „byrokratický režim.“ Tak tomu jistě nebude. Vyžadována je práce s dokumentací v míře, která je zásadní z hlediska řízení procesů s tvorbou přidané hodnoty. Popisem v dokumentaci je zachována určitá znalost v podniku, a jsou tím podchycené dlouhodobé unikátní postupy. Na předchozí podnikový přínos v podobě zpřesnění popisů navazují faktory zpřesnění popisů odpovědností a zpřesnění popisů procesů. Zvláště faktor odpovědnosti je velmi důležitý pro úspěch organizace, neboť souvisí s posilováním pravomocí lidí, delegováním pravomocí a úkolů, zpřesňováním a rozvojem kompetencí. Bylo by žádoucí, kdyby význam tohoto faktoru dále posiloval a stal se v podnicích četněji zastoupen. Odpovědi v této části šetření potvrzují menší vliv systému managementu jakosti na angažovanost lidí, posilování jejich vztahu k podniku/organizaci a zlepšení motivace zaměstnanců. Podniky věnují vyšší pozornost článku 6.2.2 normy ISO 9001, a konkrétně otázkám výcviku a odborné způsobilosti, ale naprosto stejnou pozornost by si zasluhovala otázka posílení angažovanosti a hledání motivačních faktorů zaměstnanců, které by se měly projevit inovacemi a lepší výkonnosti. Šetření také potvrdilo malou souvislost ovlivnění mezi systémem managementu jakosti a inovacemi. Přijmeme-li hypotézu, že řízení inovací je pro budoucnost podniků klíčové a určující, pak výsledek šetření tento vliv systému managementu zcela nepotvrzuje. Zde se otevírá příležitost pro ostatní podniky, aby více využily vytvořeného systému k posílení inovačního potenciálu. S tímto také souvisí, že jen 1/3 respondentů se přiklonila k lepší flexibilitě v řízení díky 91
systému managementu jakosti. Opět nový prostor ke zlepšování a jinému využití vybudovaných systémů. Co nejvíce ocenili respondenti u systému managementu jakosti (konkr. každý druhý respondent)? Že vedení má nyní lepší informací o dění ve firmě. Zde sehrává systém managementu velmi pozitivní roli. Grafické znázornění výsledků
Graf 14: Nefinanční přínosy zaznamenané po 3 letech od certifikace.
92
Interpretace zjištění Tato práce mapuje vnímání malých a středních podniků, v jakém stavu jsou jejich systémy managementu. Díky dotazníkům bylo získáno mnoho odpovědí v širokém spektru. Cílem práce není jen pouhý rozbor výsledků z dotazníků, ale také nastínění směru dalšího vývoje v oblasti certifikovaných systémů managementu. Vývoj z pohledu hlavních procesů Certifikace systémů managementu jakosti vrcholily pro MSP kolem roku 2002, kdy nejvýznamnější potřebou MSP bylo splnit požadavek na předložení certifikátu v souvislosti s tehdy platným zněním zákona o zadávání veřejných zakázek. Lze předpokládat, že celkový počet vydaných certifikátů dále poroste, ovšem tempo jeho přírůstku bude stále nižší, přičemž se bude jednat především o certifikáty zaměřené na jiný předmět managementu (např. životní prostředí – EMS, bezpečnost a zdraví osob – OHSAS, Bezpečný podnik, rozvoj zaměstnanců – IIP, bezpečnost informací apod.). Požadavek na certifikovaný systém managementu bude dále vycházet především ze dvou směrů: 1. Od zadavatelů veřejných soutěží, v nichž je požadavek na předložení certifikátu. MSP, které se soustřeďují na tuto oblast, se mohou ale snadno dostat do skupiny „sběratelů certifikátů“, kdy podnik, pod heslem zvyšování image, zavádí jeden systém managementu za druhým bez ohledu na jejich vzájemné vazby, bez zajištění a zvyšování skutečné funkčnosti, bez vhodné integrace jednotlivých systémů managementu. 2. Od významných zákazníků především z oblasti automobilového a leteckého průmyslu, kteří vnímají systém managemen93
tu jako významný nástroj pro zajištění, udržení a zvyšování jakosti dodávek. V této skupině lze očekávat stále větší důraz na funkčnost a účinnost systémů managementu a realizačních procesů. Tento důraz bude realizován prostřednictvím zákaznických auditů zaměřených na vybrané oblasti systému managementu, který bude prověřován systémem certifikačních a kontrolních auditů prováděných nezávislými akreditovaným společnostmi. Významné změny postihnou také obchodní a marketinkové procesy podniků. 1. Jejich dnešní přístup lze charakterizovat zaměřením na získání a udržení zákazníka za každou cenu. Vyčíslováním nákladů a výdajů na získání a udržení zákazníků se dnes malé ani střední podniky nezabývají, skrývají se v džungli provozních režií. Při důsledné aplikaci procesního řízení a zavedení ekonomiky jakosti (podle některého ze zmíněných modelů) je vysoce pravděpodobné, že bude s nimi kalkulováno. Výsledkem ovšem může být paradoxně snížení počtu zákazníků – podnik se tak může soustředit na lepší plnění jejich požadavků a očekávání, takže v konečném důsledku vzroste profitabilita podniku (vyšší nebo stejné příjmy při nižších výdajích). 2. Nejčastějším, dnes používaným nástrojem zjišťování spokojenosti zákazníků je dotazník. Zamysleli jste se nad svým chováním, když obdržíte dotazník sami? Reagujete vyhozením dotazníku? Příčinou je nízká motivace zákazníka, resp. jeho pracovníka, k vyplnění dotazníku. V rámci marketinkových procesů budou tedy hledány a aplikovány jiné, účinnější a objektivnější metody pro sběr informací o zákazníkovi. 94
Směry vývoje těchto metod: a. Údaje jsou získávány na základě telemarketingu, kdy pracovník podniku oslovuje příslušného zástupce zákazníka prostřednictvím telefonního spojení – a dotazník vyplní prakticky za něj. b. Zákazník je motivován k vyplnění dotazníku, kdy za vyplnění dotazníku je nabízen specifický, akční bonus, případně poskytnutí příspěvku jménem zákazníka na dobročinné účely apod. c. Spokojenost hodnotí na základě osobní schůzky pracovník podniku; údaje získává na základě řízených rozhovorů v průběhu plnění dodávky, po jejím uzavření a v průběhu užívání dodávky, kdy běží záruční doba a nastává čas jednat o další dodávce. d. Nepřímá metoda. Vedení podniku stanoví hypotézu, že „zákazník je (pravděpodobně) spokojen, jestliže …“, tedy určí, co signalizuje míru spokojenosti zákazníka. Určené znaky se poté sledují vlastními pracovníky a vhodná opatření se přijímají na základě vyhodnocení získaných údajů. Platnost hypotézy se plánovitě ověřuje pouze u vybraných zákazníků, kdy se srovnává, zda-li podnikem sestavené hodnocení odpovídá (koresponduje) s hodnocením zákazníka. 3. Marketinkové procesy se budou mnohem více než nyní zabývat vyhodnocováním, jak je podnik vnímán ostatními zainteresovanými stranami, zvláště veřejností. Také budou hledány efektivní nástroje pro sběr relevantních údajů. Metody, kdy na webových stránkách podniku nebo na plakátech (billboardech, fasádách, informačních tabulích apod.) jsou umístěny 95
kontakty včetně adres a telefonů, se ukazuje jako málo efektivní. Jednou z možností, jak uplatňuje zákazník preventivní opatření vůči nejakosti dodávky, je realizace auditu. Je to pochopitelné, neboť řádně provedený audit prokáže systémové chyby dodavatelova systému managementu. Provádění zákaznických auditů je již naprosto běžné u dodavatelů v automobilovém nebo leteckém průmyslu, případně jiném, náročném odvětví. Lze proto očekávat, že audit bude aplikován jako doplnění metody výběru dodavatele významných dodávek, například ve stavebnictví. I jiní zákazníci objeví výhody tohoto nástroje, díky kterému lze objevit potenciální problémy, provést vhodné korekce a zabránit tak, aby se chyby projevily až při realizaci. Zvýší se množství zákaznických auditů prováděných s cílem zvýšení jakosti, zkrácení termínu dodávky a snížení ceny za dodávku. Tyto audity se budou ve větší míře zabývat: • způsoby identifikace a přezkoumávání požadavků, jejich změn a zaznamenávání výsledku těchto přezkoumání • jakým způsobem probíhá plánování a řízení realizačních (výrobních) kapacit • jakým způsobem je organizována práce • jak jsou identifikovány a sdělovány legislativní požadavky a jak jsou uplatňovány • jak jsou řešeny neshody a reklamace, jak se analyzují jejich příčiny • jakým způsobem se řeší rozvoj a neustálé zlepšování u dodavatele.
96
Vývoj z pohledu vedlejších a podpůrných procesů Lze předpokládat, že poroste ta skupina MSP, jejichž vedení přijme některé z následujících rozhodnutí: a) Aplikovat zásady systému managementu (jakosti) vzhledem k jeho přínosům, přičemž implementovaný systém bude certifikován jen v případě operativní potřeby. Dále poroste informovanost vedení podniků o tom, co skutečně přináší aplikace principů systému managementu. A díky tomu si bude vedení stále intenzivněji uvědomovat potřebu funkčnosti a vysoké účinnosti systému managementu svého podniku a také objektivního pohledu na něj. Proto poroste počet podniků, který své systémy řízení modifikuje rozhodujícími principy systému managementu. Důraz bude kladen především na zpětnovazební nástroje (řízení neshod a vyhodnocování jejich příčin a nákladů, analýzy a opatření k nápravě a preventivní opatření, interní audity). Jestliže zákazník nebude vyžadovat předložení certifikátu, nebude vedení pokládat za potřebné vynakládat prostředky na získání certifikátu. b) Neobnovovat certifikát systému managementu (jakosti), avšak bude se udržovat jeho funkčnost a využívat přínosy tohoto způsobu řízení. Vývoj požadavků na předložení certifikátu ukazuje, že nastává mírný odklon zákazníků od tohoto požadavku. Platí totéž, co v předchozím případě: Získání certifikátu na funkční, udržovaný systém managementu je bezproblémové. c) Využít stávající systém managementu jakosti jako základny pro vybudování takového systému managementu, který bude lépe plnit požadavky rozhodující zainteresované skupiny. V případě, že je vyhodnoceno získání dalších certifikátů jako 97
přínosné, bude původní systém využit jako systémová základna, která bude doplněna vzhledem k požadavkům dalšího vybraného standardu. Na místě je vhodné poznamenat, že byl-li systém managementu vybudován jako málo otevřený, nebo některé z nástrojů managementu aplikovány byly nepromyšleně, velmi pravděpodobně vznikne systém administrativně poměrně náročný a nepřehledný. Navíc, takový systém bude velmi obtížné upravit a zjednodušit. Vedení podniků bude stále více používat systémy managementu jako nástrojů pro dosažení svých manažerských cílů, zvláště ekonomických. Prostřednictvím: • managementu jakosti se zaměřovat na uspokojování požadavků zákazníka a zvyšování produktivity, • environmentálního managementu identifikovat legislativní požadavky, aspekty a dopady do životního prostředí a minimalizovat je, • managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci identifikovat legislativní požadavky, nebezpečí a rizika a minimalizovat je. Všechny MSP se budou stále více zaměřovat na skutečné, v konečném důsledku ekonomické efekty systémů managementu. Proto může vyrůst skupina MSP, které místo certifikátu zvolí ekonomicky výhodnější cestu prostřednictvím aplikace některého modelu ekonomiky jakosti a následně modelu excelence EFQM, založeném na sebehodnocení. Jinou otázkou je uznávání některého ze stupňů modelu excelence v rámci zákaznických auditů nebo v rámci výběrových řízení. 98
Jedná se o typy manažerských úloh, které jsou pro vedení MSP známé. Jde ale o zásadní změny jejich priorit. Tyto priority a specifické předměty managementu zvyšují požadavky na představitele managementu odpovídající za příslušné systémy: • na jejich manažerské schopnosti, • na administrativní schopnosti a dovednosti: pro sběr a distribuci údajů, provádění analýz, nalézání a ohodnocení variant možných opatření, • orientaci a znalosti v nejrůznějších oblastech a zvláště v související legislativě. Požadavky takového rozsahu lze pokrýt jedinou osobou jen s krajními obtížemi. Přitom právě MSP se vyznačují ohromnou kumulací funkcí, představitele managementu nevyjímaje. Řešením proto bude výkon těchto úloh zajišťovat s pomocí odborných expertů, externích poradců. Tito experti budou poskytovat takto zaměřené služby: a) podpora sběru, zpracování a vyhodnocování údajů pro analýzy b) podpora návrhu, přijetí a zhodnocení opatření (k nápravě, preventivní anebo opatření ke zlepšení) c) analýza a aktualizace legislativních požadavků d) analýza aspektů a dopadů, nebezpečí a rizik e) školení a výcvik pracovníků f) provádění interních auditů g) podpora řešení manažerských úloh metodami týmové práce (brainstorming, Pareto analýza) a další expertní práce. Významně vzroste vliv jejich služeb na funkci systému managementu. Proto způsob jejich výběru, hodnocení a také komunikace 99
s nimi se musí stát integrální součástí implementovaného systému managementu. Vedení MSP si budou také uvědomovat význam principů systému managementu, zvláště systémového přístupu a procesního řízení. Aplikovaný systém managementu jakosti bude pro své zaměření na funkčnost shledáván jako vhodná základna pro budování systémů managementu zaměřených na jiný předmět. Ukazuje se, že efekt systému managementu je také v intenzivnějším přejímání odpovědností pracovníky MSP. Snem snad každého manažera jsou pracovníci - samostatní, iniciativní, odpovědní při výkonu svých prací. Takoví pracovníci jsou nejvíce žádáni a také jsou produktem výcviku v podnicích, zaměřeného na tzv. „soft“ dovednosti. Na druhou stranu je zapotřebí uvědomit si, že člověk, který přijímá odpovědnost za zadané úkoly bude také: • vyžadovat zdroje a pravomoci k jejímu naplnění, • bude kritičtější k práci svého nadřízeného, • bude kritičtější vůči strategii firmy. Jsou manažeři českých MSP na to připraveni? Dokáží odpovědnost na své pracovníky nejen přenést, ale poskytnout jim také prostor pro její uplatnění? Poskytují jim k tomu dostatek způsobilých zdrojů? Uvědomují si, že v rámci jejich podniku pak již nelze (přinejmenším na úrovni středního managementu) používat direktivní metody řízení? Jsou připraveni na jiný způsob komunikace? Jsou připraveni nezasahovat těmto podřízeným do jejich práce, protože „oni to dokáží lépe“? V typickém malém či středním podniku je vrcholové vedení stejné jako na začátku podnikání. Tehdy rozhodovali o všem, jak na strategické, tak na operativní nebo dokonce i výkonové úrovni. Nyní 100
si vrcholové vedení musí zvyknout nejen na rozdíly dané větším množstvím pracovníků, ale také na to, že rozhodnutí má přijímat někdo jiný. Aby podnik měl potenciál dlouhodobého udržení a rozvoje, musí se těžiště úloh, vykonávaných vrcholovým vedením, přesunout od operativního managementu k určování a realizaci strategií. Úlohy operativního managementu jsou obsahem výkonu funkce nového středního managementu. Strategie, určované vrcholovým managementem, se budou orientovat mnohem výrazněji, než dříve na pracovníky podniku: • na jejich kvalifikaci, která jim umožní připravovat a vykonávat práce efektivně a poskytne jim základ pro správné posouzení případných odlišností (neshod, problémů apod.), • na jejich motivaci, díky níž budou uplatňovat svou kvalifikaci; efektem bude vysoká produktivita, • na výcvik v oblasti krizových situací, které jsou v rámci analýz systému managementu identifikovány; přínosem bude jejich účinné řešení s minimem chyb. Dalším úkolem manažerského typu, jehož priorita se zvyšuje, je vybudování a integrace vhodného informačního systému a informačních technologií (IS). Systém managementu, který bývá aplikován v současné době v MSP, si často vystačí s minimem počítačových prostředků. Ty se omezují na kancelářské aplikace (software), především textový a tabulkový procesor. Takový software ale není naprogramovaný za účelem podpory řízení podniku, navíc používané datové základny jsou velice roztříštěné, vzájemně neslučitelné a nejednotné (z pohledu obsažených dat) a citlivé na poškození. Problematicky je také řešena ochrana dat, ať již ve smyslu jejich uchování (zálohování a archivace), nebo zamezení přístupu a zneužití neoprávněnými osobami. V takovém prostředí se jen velmi obtížně navrhuje a aplikuje operativní řízení prostřednictvím informačního systému. Přitom ale oprávněně u podnikového IS předpokládáme, 101
že obsahuje analyticky zpracovatelná data. Ty v popsaném IS skutečně jsou, ale pracnost provádění analýz bývá velmi vysoká, proto se analýzy provádí minimálně. S tlakem na produktivitu systému managementu a budování dalších systémů a subsystémů managementu nároky na informační systém razantně porostou. Zde jsou uvedeny některé z nich: • • • • • • • • • • •
sledování a aktualizace legislativních a jiných požadavků monitorování výstupu procesů monitorování shody produktů monitorování způsobilosti zdrojů, zvláště lidských zdrojů, klíčových výrobních zařízení a měřidel monitorování a rozbor příčin neshod analýza a aktualizace environmentálních aspektů a dopadů analýza a aktualizace bezpečnostních rizik monitorování environmentálních veličin monitorování pracovních úrazů a nemocí z povolání analýza a aktualizace havarijních rizik … a další.
Proto budou malé a střední podniky více investovat do IS, a to takových, které jim zajistí provedení potřebných činností a současně budou • dostatečně otevřené, aby je bylo možné stále doplňovat a upravovat vzhledem k vyvíjejícím se požadavkům vedení podniku na IS, • uživatelsky příjemné, přehledné a snadné na ovládání, • snadno udržovatelné, • zajišťovat dostatečnou úroveň ochrany dat, • budou schopny řešit i případně další, doplňkové úlohy v rámci jednoho systému (např. přenos a zpracování informací 102
z obchodních vah, bezpečnostní subsystém, subsystém požární ochrany apod.). Je zapotřebí uvědomit si, že informační systém je také významným komunikačním prostředkem, ovšem zdaleka ne jediným, který se v podniku používá. Dalšími jsou nejrůznější verbální, vizuální a komunikační informační systémy, např. pracovní i mimopracovní porady, nástěnky, telefonní síť a další. V rámci těchto systémů se budou řešit úkoly: • jak zajistit, aby příjemce informací nebyl informacemi zahlcen a měl k dispozici právě jen ty, které jsou v dané chvíli zapotřebí (hledisko naléhavosti informace) Představte si situaci, kdy řídíte auto: Pozorujete situaci na silnici před řízeným vozidlem a také nejbližší okolí kolem něj. K tomu vnímáte ukazatele na palubní desce. Ve chvíli, kdy si začnete všímat více detailů kolem silnice, vaše pozornost poleví a snadno se stane, že překážku před sebou můžete zpozorovat pozdě. • jak předávat významné informace, které jsou v dané chvíli nedůležité z pohledu operativního řízení, ale významné z pozice řízení strategického (hledisko významu informace) Například informace o průjezdnosti dálnice, chcete-li se dostat z Prahy do Brna, je velmi významná pro strategii této cesty, ale k ničemu vám nebude její trvalé zobrazování na palubní desce. • jak zvýšit účinnost předávání informací Má-li být předání informace účinné, musí být ve správné jakosti (ve smyslu formy, obsahu a rozsahu) na správném místě ve správný čas. Listovat mnohastránkovou příručkou „Jak zvládnout požár ve 100 krocích“ je k ničemu, když vám žár taví podrážky na botách. 103
• jak důležité informace efektivně sdílet Existuje soubor informací, které by měli pracovníci podniků mít neustále dosažitelné. Problémem ale je, že mnoho z nich se mění. Jak zajistit aktuálnost těchto informací? Jak zvýšit důvěru těchto pracovníků v aktuálnost a dosažitelnost těchto informací? Neuspokojivé vyřešení tohoto problému způsobí, že pracovníci si vytvářejí své náhradní datové systémy, které jsou často obsahově duplicitní, ale nejsou propojeny s informačním systémem, takže jakákoli synchronizace dat není možná. Pracovník tak nemá v dosahu aktuální informace a společnost nedostává informace o stavu plnění požadavku zákazníka. • jak citlivé informace efektivně chránit V malých a středních podnicích má často celé vedení, tedy vrcholový a střední management, přístup ke všem informacím podniku. Tyto informace jsou volně dostupné a často i osobám, které v podniku nepracují. Potenciál zneužití citlivých informací je tedy poměrně vysoký.
Vývoj z pohledu externích procesů (certifikační společnosti a jiné zainteresované strany) Jsme svědky stále se zvyšujícího společenského tlaku na podniky. Nezmění se. Společenskou poptávkou a zvláště legislativou, budou podniky nuceny směřovat k zajištění vyšší úrovně kvality života občanů, celé společnosti (podniky jsou jediné ekonomicky tvořivé subjekty) a k zajištění trvalého růstu a ekonomicky udržitelného rozvoje. Konkrétně to pro nejbližší období znamená: • nižší spotřeba zdrojů, • zvyšování produktivity, 104
• odpovědnost za životní prostředí, bezpečnost a zdraví osob podílejících se na realizačních procesech, • odpovědnost za produkty (výrobky a služby) nejen prostřednictvím záruční doby a odpovědnosti za škody způsobené vadou výrobku, ale v širším smyslu minimalizace nákladů na životní cyklus výrobku, • odpovědnost za odpad ve smyslu snižování jeho produkce, hledání a nalézání dalšího využití případně takové likvidace, která bude šetrná k životnímu prostředí, • odpovědnost za sociální a kulturní klima ve společnosti. Tlak ze strany zákazníka na certifikaci systému managementu bude polevovat na rozdíl od zvyšujícího se tlaku ze strany společnosti (veřejnosti). Lze předpokládat vývoj počtu certifikátů podle tohoto grafu:
Graf 15: Vývoj počtu certifikátů v čase (letech) 105
Certifikační společnosti, které působí na trhu v České republice, jsou v téměř rovnocenném postavení. Nepotvrzuje se, že by si je MSP vybíraly jen na základě cenového kritéria nebo jejího image, výhodou je spíše doba jejich působení na trhu. Vzhledem k počtu certifikačních společností je zřejmá jejich snaha o vzájemné odlišení. I když se jedná o stejné standardy, které používají k posouzení shody (ISO 9001, ISO 14001 atd.), způsob provedení certifikačního auditu se liší, přičemž jsou zdůrazňovány právě ty projevy systému managementu, které certifikační společnost považuje za nejvýznamnější důkaz funkčnosti daného systému managementu: 1. Důraz na administrativní řešení (jakost dokumentovaných postupů, způsob jejich aplikace atd.). 2. Důraz na identifikaci procesů, komplexnost a způsob jejich řízení. 3. Důraz na funkčnost celého systému, na schopnost reagovat a úroveň neustálého zlepšování. 4. Důraz na provádění analýz, na důslednost provádění vybraných metod, na účinnost přijímaných opatření. Pravděpodobně se budou certifikační společnosti také orientovat na poskytování dalších, dodatečných služeb, jako jsou školení, expertní služby v oblasti rozborů a výrobkové certifikace, a rozšiřovat jejich rozsah. Přitom jsou ale omezeny zásadou, že poskytování poradenství v oblasti implementace systému managementu se neslučuje se službami certifikačními. Certifikační společnosti se také snaží poskytovat služby certifikací v co nejširším rozsahu akreditací.
Shrnutí směru vývoje Obecně lze tedy předpokládat mírný posun od certifikace, tedy posuzování funkčnosti a shody systémů managementu třetími oso106
bami, ve prospěch prohloubení efektivity těchto systémů a produktivity podniků vůbec. Třeba i aplikací modelu EFQM. Stále častěji také budou podniky slýchávat otázky typu: • • • •
Kolik investujete do jakosti? Kolik investujete do rozvoje, do neustálého zlepšování? Kolik investujete do rozvoje svých pracovníků? Jaké jsou charakteristiky jakosti vašeho produktu, nad rámec technických specifikací?
A právě skutečně funkční systém managementu nejenže umožní vedení podniků tyto otázky objektivně zodpovědět, ale hlavně jej využít pro žádoucí posílení a rozvoj.
Doporučení na základě šetření Šetření ukázalo přínosy systému managementu, který je certifikován, a také co malé a střední podniky nevyužijí a kde systém sklouzává k formalismu a možná i k nedocenění. Na základě výsledků byla formulována řada doporučení zaměřených na síly ovlivňující tržní prostředí, ve kterém se malé a střední podniky pohybují: • • • •
státní správa podnikatelská samospráva podnikatelé spotřebitelé
Doporučení pro státní správu 1. Podporujte zavádění specifických systému managementu (např. model CAF apod.) v orgánech státní správy, přínosy: 107
přehlednější systémy řízení efektivnější identifikace a pochopení potřeb občanů a jejich plnění zvýšení efektivity vykonávaných činností 2. Zvyšujte povědomí těch, kteří rozhodují o vypsání veřejných soutěží a o výběru dodavatele, o skutečném významu systému managementu jakosti; certifikát pouze osvědčuje, že ve chvíli auditu byl systém managementu ve shodě s požadavky normy ČSN EN ISO 9001. Skutečnou jakost produktu dodavatel neprokáže. 3. Podporujte zavádění systémů managementu v MSP; přínosy: pozitivní vliv na životní prostředí, bezpečnost a zdraví zaměstnanců i veřejnosti snížení nezaměstnanosti v důsledku zřetězení: posílení konkurenceschopnosti MSP ð zvýšení produktivity ð zvýšení potřeb lidských zdrojů. 4. Podporujte vzdělávání volných pracovních sil v principech systémů managementu, ve vnímání aspektů činností na životní prostředí, ve vnímání rizik ohrožujících bezpečnost a zdraví. Zvýší se tak kvalifikace pracovní síly a potenciál jejího uplatnění, zvýší se i její schopnost posoudit prostředí, ve kterém pracuje, a rozhodnout, zda-li v něm chce dále setrvat. 5. Podporujte vzdělávání veřejnosti v oblasti jakosti; vyjasněte pojmy, které s jakostí souvisí (akreditace, certifikace, atd.). 6. Podporujte vzdělávání veřejnosti v oblasti jakosti života a informování v oblastech aspekty činností na životní prostředí a vnímání rizik ohrožujících bezpečnost a zdraví. Přínosem bude potenciální zákazník s vyššími požadavky na produkty svých dodavatelů. 108
7. Podporujte aktivitu zákazníků a spotřebitelských organizací v jejich snaze domoci se výrobků či služeb předepsané nebo požadované jakosti. 8. Podporujte spotřebitelské organizace při označování a hodnocení jakosti výrobků a služeb ve vazbě na systém značek jakosti. Doporučení pro podnikatelskou samosprávu 1. Ukazujte podnikatelům, že: zavedení a fungování systému managementu může být jednoduché, bez zbytečných administrativních činností, které mohou být automatizovány; přezkoumání managementu poskytuje příležitosti pro efektivní strategická rozhodnutí o jejich podniku; jak mohou důsledné analýzy neshod a reklamací poskytovat významné podněty pro zlepšení jejich produktů, jak mají tyto analýzy zpracovat a používat; interní audit může pracovat pro ně, díky němu získají objektivní obraz o fungování jejich podniku a jeho slabinách. 2. Pomozte MSP při provádění interních auditů, protože je pro ně velmi obtížné zajistit je vlastními silami a využít veškerý potenciál, který interní audity nabízí. 3. Cvičte management MSP v provádění analýz trendů a pomáhejte jim systematicky s analýzami tržního prostředí.
109
Doporučení pro podnikatele 1. Budujte své systémy managementu systematicky, přistupujte k nim tak, jako když rozšiřujete své kapacity (viz rámcový popis na straně 3). 2. Přestože jste pověřili vybudováním systému managementu někoho jiného, účastněte se tohoto projektu. Vy podnik řídíte nyní a budete jej řídit i pak, pomocí vybudovaného systému managementu. Proto musí reflektovat právě vaše představy, strategie a cíle. 3. Nebojte se ekonomiky - vyjasní se vztah mezi jakostí a produktivitou používaných zdrojů a dopad na ekonomiku podniku: vyjádřete kritéria procesů ekonomickými parametry; použijte některý z modelů řízení nákladů na jakost (např. model PAF). 4. Soustřeďte se na manažerské úlohy: strategické plánování a řízení zdrojů. Delegujte maximum činností na operativní management. Zvýší se tak rychlost reakce na vnější podněty. 5. Tok informací v systému managementu řešte komplexně v rámci celého informačního systému – ten je součástí systému managementu. Zmenší se objem administrativních činností vykonávaných lidmi, rozšíří se báze údajů pro analýzy a snáze identifikujete nejen nebezpečné trendy, ale i tržní příležitosti. 6. Využívejte možnosti nabízené zpětnovazebními nástroji systémů managementu, zvláště interních auditů k odhalování slabých stránek a ohrožení systému managementu vlastního podniku. 110
7. Aplikujte audit podniku dodavatele, získáte objektivní informace o jeho schopnosti splnit požadavky na dodávku, případně o rizicích či slabých místech, jejichž odstraněním dojde ke zvýšení produktivity, jakosti, ceny nebo zkrácení termínu dodávek.
Doporučení pro spotřebitele 1. Zajímejte se o politiky jakosti těch organizací, jejichž výrobky nakupujete a u nichž nakupujete, zvažte, reflektují-li skutečně to, jakou kvalitu požadujete a co očekáváte, ptejte se, co dělají pro naplnění svých politik. 2. Zajímejte se, co znamenají jednotlivé značky jakosti a preferujte jejich držitele. 3. Zajímejte se o výsledky práce spotřebitelských organizací a předávejte jim svá negativní a také pozitivní zjištění. 4. Věnujte více času přípravě specifikace svých požadavků a přípravě na dodávky. Analyzujte rizika dodávek, a ta použijte jako východiska pro realizaci svého auditu u potenciálního dodavatele. Objevení systémové neshody při realizaci dodávky je velmi nebezpečné. 5. Vyžadujte a trvejte na tom, aby jakost dodaného výrobku či poskytnuté služby odpovídala vašim požadavkům, nespokojujte se s nízkou jakostí. Nedostatečná jakost přinese v budoucnu zvýšené náklady právě vám.
111
Závěrečné shrnutí Trh je stále ,tvrdší‘ a nesmlouvavější k těm, kteří nejsou připraveni. Střední a malé podniky ještě před pár léty vyjadřovaly nezájem a neochotu zapojit se do „certifikačního dění‘. Domnívaly se, že pro ně to je zbytečný přepych. Dnes se situace mění i v této oblasti. Výsledky analýz signalizují, že management těchto malých a středních podniků začíná vnímat systémy managementu jako významné nástroje, které ovlivňují: • úspěšnost podniku • získávání a udržení zákazníků • udržení a rozšíření tržní pozice • efektivní řízení podnikových procesů • schopnost podniku plnit legislativní požadavky Budování a rozvoj systému managementu (jakosti) se totiž stává základním faktorem pro úspěch podniku na současném náročném trhu, který může management podniku přímo ovlivnit. Rozhodující faktory konkurenceschopnosti podniku v blízké budoucnosti: • rozvoj znalostí, schopností a dovedností lidí – a jejich motivace, uplatnění a hodnocení s cílem dosažení lepších ekonomických ukazatelů nebo tržního postavení • schopnost inovace – přesněji provádění změn nejen v produktech, ale především v přístupech i postupech, což má za následek výhodnější postavení na trhu díky efektivnějšímu plnění požadavků.. Malé a střední podniky mají jedinečnou šanci využít systémy managementu právě k aplikaci a prosazování shora uvedených faktorů. 112
Předložená analýza se věnovala i vazbám a vztahům mezi uvedenými faktory a certifikací. Výsledky analýzy vybízí k optimistickému pohledu na to, jak certifikace ovlivňuje vybrané ukazatele a faktory rozvoje podniku. Přesto je nemálo těch, kteří naopak neuznávají a neshledávají přínos certifikovaného systému managementu jakosti. V rámci šetření to dali zástupci mnoha podniků najevo i tím, že nechtěli dotazník vyplnit, nebo dokonce odmítli na dané téma jakkoliv komunikovat. Je potěšitelné, že téměř 50% respondentů uvedlo rozhodnutí managementu jako motiv pro zavedení a rozvoj systému managementu jakosti. Výsledek signalizuje, že management malých a středních podniků vidí potřebu a vnímá dokonce i přednosti systémů managementu. Na druhou stranu má zavedený systém s následnou certifikací v našich podmínkách patrně natolik silné zázemí, že je výhodné vyžadovat předložení certifikátu od svých dodavatelů - jak výrobků, tak služeb. Jinak nelze vysvětlit poměrně vysoký podíl firem uvádějících v šetření, že právě zákazníci vyžadovali zavedení systému s důkazem v podobě certifikátu. Asi 40% respondentů uvedlo, že se za poslední tři roky (od držení certifikátu) zvýšil počet zakázek, zákazníků, a tím i obrat. Zlepšení zisku identifikoval jen asi každý pátý respondent, což svědčí o náročnosti současného podnikání. A jen velmi málo respondentů vyjádřilo názor o minimálním vlivu certifikace na ekonomické nebo tržní ukazatele úspěchu firmy. Z tohoto se jeví, že právě střední a malé podniky umí lépe modifikovat systém ve prospěch užitečnosti - na formalismus není prostor. Je to logické, tyto podniky nemají volné prostředky na budování rozsáhlých byrokratických modelů. Když už se musí do něčeho pustit, ať je to přínosem. Zajímavým zjištěním je, že snížený počet reklamací nebo dokonce interních vad vlivem zavedeného certifikovaného systému nesehrává takovou roli, jako zlepšení výkonnostních ukazatelů. Tohle se 113
ještě před pár lety mohlo zdát jako sen a hudba hodně vzdálené budoucnosti. Opět důkaz, že právě střední a malé podniky nemají jinou šanci, chtějí-li uspět, než aby implementovaný systém maximálně využily. Ovšem jen malý počet respondentů uvedl podíl certifikace systému na snížení interních vad. To je spíše nevyužití nového fenoménu a příležitostí eliminace plýtvání a ztrát, které jsou v našich podmínkách podceňovány, přes značný potenciál schovaný v této oblasti. Zde jako by MSP přejaly filosofii velkých podniků spočívající na existenci ztrát jako objektivní realitě, která tu vždy byla a nelze ji příliš ovlivnit. Výhoda na trhu daná vlastnictvím certifikátu je signalizována poměrně výrazně. Jak bylo již uvedeno, motivem zavedení systému je často zákazník. Ale z druhé strany firmy uvádějí, že předložení důkazů o splnění požadavků standardů jakosti ovlivnilo jen 10% zákazníků ke změně dodavatele certifikovaného za certifikovaného, zato ve 40% necertifikovaného za certifikovaného. Každý třetí respondent uvedl, že mu certifikovaný systém managementu napomohl k flexibilitě, a dále až každému čtvrtému pomohl k lepším inovacím a inovačním aktivitám. Standardy jakosti jsou zatím slabým motivačním prostředkem v práci. Opak identifikovala jen pětina respondentů.
114
Seznam obrázků OBRÁZEK 1: JAKOST SE VYPLATÍ ...........................................9 OBRÁZEK 2: STRUKTURA NORMY ISO 9001......................... 16 OBRÁZEK 3: VZÁJEMNÁ VAZBA NOREM ŘADY ISO 9000 ............................................................... 17 OBRÁZEK 4: PROCESNÍ PŘÍSTUP JE ZALOŽEN NA TRVALÉM ZLEPŠOVÁNÍ DLE DEMINGOVA CYKLU (PDCA) ................................................... 23 OBRÁZEK 5: SYSTÉM MANAGEMENTU JAKOSTI ............... 24 OBRÁZEK 6: POSTUP IMPLEMENTACE MANAGEMENTU JAKOSTI V MSP ................................................. 32
Seznam tabulek TABULKA 1: VÝVOJ POHLEDU NA JAKOST ........................... 4 TABULKA 2: VÝHODY A BARIÉRY MANAGEMENTU JAKOSTI V MSP ................................................. 20 TABULKA 3: EFEKTIVITA CERTIFIKOVANÝCH SYSTÉMŮ ............................................................ 46 TABULKA 4: IDENTIFIKACE NÁKLADŮ CERTIFIKACE ..... 58 TABULKA 5: ZÁKLADNA NÁKLADOVÝCH POLOŽEK ......... 58 TABULKA 7: OBOROVÉ PŮSOBENÍ PODNIKŮ ..................... 67 TABULKA 8: VELIKOST AKTIVNÍCH RESPONDENTŮ - PODNIKŮ .......................................................... 67 TABULKA 9: ČASOVÁ CHRONOLOGIE ZÍSKÁNÍ CERTIFIKÁTŮ ..................................................... 69 115
TABULKA 10: PŘEHLED CERTIFIKAČNÍCH ORGÁNŮ UVEDENÝCH AKTIVNÍMI RESPONDENTY ................................................. 70 TABULKA 11: TABULKA SPECIFIKACE VLIVU CERTIFIKÁTU NA ÚSPĚŠNOST PODNIKU ... 75 TABULKA 12: TABULKA SPECIFIKACE VAZBY CERTIFIKACE NA ZÁKAZNÍKY ...................... 78 TABULKA 13: TABULKA SPECIFIKACE VLIVU CERTIFIKACE NA VÝBĚROVÁ ŘÍZENÍ .......... 81 TABULKA 14: TABULKA SPECIFIKACE DŮVODŮ ZAVEDENÍ ISO 9001 ......................................... 85 TABULKA 15: TABULKA SPECIFIKACE VLIVU CERTIFIKACE NA VÝKONNOST ..................... 87 TABULKA 16: TABULKA SPECIFIKACE NEFINANČNÍCH PŘÍNOSŮ CERTIFIKACE .................................. 90
Seznam grafů GRAF 1: FORMY OSLOVENÍ VŠECH RESPONDENTŮ ......... 64 GRAF 2: FORMY KOMUNIKACE S AKTIVNÍMI RESPONDENTY .......................................................... 65 GRAF 3: VELIKOST AKTIVNÍCH RESPONDENTŮ - PODNIKŮ ................................................................... 68 GRAF 4: ZÁKLADNÍ OBLASTI PŘÍNOSŮ PRO PODNIK, PLYNOUCÍCH Z CERTIFIKACE ................................ 74 GRAF 5: VLIV CERTIFIKACE NA ÚSPĚŠNOST PODNIKU ..................................................................... 77 116
GRAF 6: POMĚR POZITIVNÍCH A NEGATIVNÍCH ODPOVĚDÍ K VLIVU CERTIFIKACE NA ÚSPĚCH FIRMY ................................................... 77 GRAF 7: VLIV CERTIFIKACE NA VÝKONNOST podniku ..................................................................... 80 GRAF 8: POMĚR ODPOVĚDÍ POZITIVNÍCH A NEGATIVNÍCH O VLIVU CERTIFIKACE NA VÝKONNOST ......................................................... 81 GRAF 9: VLIV CERTIFIKACE NA VÝBĚROVÁ ŘÍZENÍ .......... 83 GRAF 10: POMĚR ODPOVĚDÍ POZITIVNÍCH A NEGATIVNÍCH O VLIVU CERTIFIKACE NA VÝBĚROVÁ ŘÍZENÍ ............................................ 84 GRAF 11: DŮVODY PRO CERTIFIKACI SYSTÉMU DLE ISO 9001 ............................................................ 86 GRAF 12: VLIV CERTIFIKACE NA VÝKONNOST SPOLEČNOSTI .......................................................... 89 GRAF 13: POMĚR ODPOVĚDÍ POZITIVNÍCH A NEGATIVNÍCH O VLIVU CERTIFIKACE NA VÝKONNOST ....................................................... 89 GRAF 14: NEFINANČNÍ PŘÍNOSY ZAZNAMENANÉ PO 3 LETECH OD CERTIFIKACE ........................... 92 GRAF 15: VÝVOJ POČTU CERTIFIKÁTŮ V ČASE (LETECH) .................................................. 105
117
Použitá literatura Monografická literatura 1. HÄUSER, S. Potenciál úspěšnosti = předpoklad excelentní výkonnosti. Sborník přednášek ze 14. ročníku mezinárodní konference „Jakost-Quality 2005“. Ostrava: Dům techniky Ostrava, 2005. ISBN 80-02-01729-3. 2. HUTYRA, M. Zkušenosti se zaváděním SJ na VŠB-TU Ostrava. Sborník přednášek ze 14. ročníku mezinárodní konference „Jakost-Quality 2005“. Ostrava: Dům techniky Ostrava, 2005. ISBN 80-02-01729-3. 3. KUDĚLKOVÁ, Š. Certifikace jakosti dle norem ISO jako součást podnikového informačního systému pro malé a střední firmy. Sborník přednášek ze 14. ročníku mezinárodní konference „Jakost-Quality 2005“. Ostrava: Dům techniky Ostrava, 2005. ISBN 80-02-01729-3. 4. LESÁKOVÁ, L. Hodnotenie výkonnosti v podmienkach malých a stredných podnikov – teória a prax. Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Výkonnosť malých a stredných podnikov v Slovenskej republike a v Českej republike“. Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Ekonomická fakulta, Katedra podnikového hospodárstva, 2003. 235 s. ISBN 80-8055840-X. 5. MUSIL, P. Zlepšování SMJ implementací SW podpory. Sborník přednášek ze 14. ročníku mezinárodní konference „Jakost-Quality 2005“. Ostrava: Dům techniky Ostrava, 2005. ISBN 80-0201729-3. 6. NENADÁL, J., LÁTALOVÁ, K., HERCÍK, P., VOLKO, V., VÁPENÍČEK, A. Systém řízení s využitím jednoduchých nástrojů pro 118
malé organizace. Výstup z projektu podpory jakosti č.5/4/2005. Vydání první. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2005. 140 s. ISBN 80-02-01767-6. 7. NENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R., PLURA, J., TOŠENOVSKÝ, J.,VYKYDAL, D. Jak zvýšit výkonnost organizací (Prostřednictvím vybraných měření). Vydání první. Ostrava: Dům techniky Ostrava, 2005. 204 s. ISBN 80-02-01709-9. 8. NOVÁKOVÁ, R. Efektivnost certifikace. Víte nač vás přijde a co podniku přinese certifikační proces?, s. 46–49. Moderní řízení 7, Manager Digest. Měsíčník vydavatelství Economia. Červenec 2006. Praha: Economia, 2006. 79 s. ISSN 0026-8720 9. POLÁCH, Z. Systémy řízení – podpora orientace na zainteresované strany. Sborník přednášek ze 14. ročníku mezinárodní konference „Jakost-Quality 2005“. Ostrava: Dům techniky Ostrava, 2005. ISBN 80-02-01729-3. 10. UHRÍKOVÁ, S. Systematické zdokonaľovanie výkonnosti v malých a stredných podnikoch. Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Výkonnosť malých a stredných podnikov v Slovenskej republike a v Českej republike“. Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Ekonomická fakulta, Katedra podnikového hospodárstva, 2003. 235 s. ISBN 808055-840-X. 11. ÚRADNÍČEK, V. Metódy hodnotenia výkonnosti malých a stredných podnikov. Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Výkonnosť malých a stredných podnikov v Slovenskej republike a v Českej republike“. Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Ekonomická fakulta, Katedra podnikového hospodárstva, 2003. 235 s. ISBN 80-8055-840-X. 12. URBAN, J., ZAPLETALOVÁ, Š. Úvod do jakosti. Vydání první. Ostrava: Repronis, 1998. 39 s. 119
13. VINCZEOVÁ, M. Nové kritériá hodnotenia výkonnosti podniku. Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Výkonnosť malých a stredných podnikov v Slovenskej republike a v Českej republike“. Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Ekonomická fakulta, Katedra podnikového hospodárstva, 2003. 235 s. ISBN 80-8055-840-X. 14. VYKYDAL, D. Analýza činnosti certifikačních orgánů pro certifikaci systémů jakosti. Diplomová práce. Ostrava: Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava, Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství, 1999. 69 s. 15. WAGNEROVÁ, E. Hodnocení faktorů ovlivňujících výkonnost malých a středních podniků v ČR. Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Výkonnosť malých a stredných podnikov v Slovenskej republike a v Českej republike“. Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Ekonomická fakulta, Katedra podnikového hospodárstva, 2003. 235 s. ISBN 808055-840-X. 16. Kolektiv: Uplatnění požadavků normy ISO 9001:2000 v praxi. Praha. ČSNI. 2001, 116 s. (ISBN 80-7283-051-1) 17. ZAJÍC, J.-VESELÝ,J.: Příručka pro zavádění ČSN EN ISO 9001 v malých a středních organizacích. Praha. Národní informační středisko pro podporu jakosti. 2005 18. Norma ČSN EN ISO 19011 Směrnice pro auditování systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu. Praha. ČNI. Duben 2003
120
19. Společný hodnotící rámec (model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení, vydalo NIS-PJ Praha jako bezplatnou publikaci Elektronické dokumenty 20. Co je systém managementu jakosti. HTML dokument. Dostupný z URL: http://www.qems.cz/qms_iso_9001.html 21. Evropská charta jakosti – Jakost (kvalita): Evropská výhoda v mezinárodní konkurenci. Název: NPpJ-Evropská charta. Číslo: NPpJ-RADA-01/2000. Příloha 5 k Usnesení vlády České republiky číslo 458. Paříž, 1998. Platnost od: 05/2000 22. Management kvality. HTML dokument. Dostupný z URL: http://www.hexpert.cz/management-kvality.php 23. SYSEL, J. Koncepce managementu kvality. Systém managementu jakosti ISO 9000. HTML dokument. Dostupný z URL: http://www.cestovni-ruch.cz/hotelieri/iso9000d.php 24. Zásady národní politiky jakosti. Název: NPpJ-Zásady. Číslo: NPpJ-RADA-01/2000. Příloha 1 k Usnesení vlády České republiky číslo 458. Platnost od: 05/2000 25. Vzdělávání v oblasti managementu kvality. Datum aktualizace: 11.11.2004. HTML dokument. Dostupný z URL: http://vzdelavani.ihned.cz/1-10014180-15201870-d00000_detail-9c 26. TRAUFGOTT, Z. Ekonomické aspekty managementu jakosti. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta elektrotechniky a komunikačních technologií. HTML dokument. Dostupný z URL: http://www.umel.feec.vutbr.cz/%7Enovotnyr/RJA/ prace%20studentu2002/traufgott_z/jakost%20projekt/jakost1. htm 121
Přílohy Příloha I – Vzor dotazníku
Příloha I – Vzor dotazníku Efektivnost certifikovaných systémů (u malých a středních podniků a u jejich odběratelů po 3 letech od vydání certifikátu) Předložený dotazník je řešen v rámci Projektu podpory jakosti pro rok 2006 (evidenční číslo 01/24/2006) „Vyhodnocení efektivnosti certifikovaných systémů u malých a středních podniků a u jejich odběratelů po 3 letech od vydání certifikátu“. Zadavatelem projektu je Ministerstvo průmyslu a ochodu České republiky. Realizačním týmem projektu byla vaše firma zvolena do zkoumaného vzorku respondentů. Prosím Vás tedy o spolupráci formou zodpovězení následujících otázek. Dotazník je anonymní. Výsledky budou uvedeny v publikaci „Vyhodnocení efektivnosti certifikovaných systémů u malých a středních podniků a u jejich odběratelů po 3 letech od vydání certifikátu“. 1. Vyplňte prosím tyto základní údaje týkající se vaší společnosti: a. Název společnosti (není nutno vyplňovat, dotazník je anonymní): ............................................................................................................... 122
b. Sídlo společnosti: kraj: ......................................................... okres: ....................................................... c. Oborové působení:
d. V klasifikaci dle počtu zaměstnanců jste společností:
2. Do uvedené tabulky vepište k jednotlivým typům systémů managementu jakosti požadované údaje:
3. Kterým certifikačním orgánem byl váš systém managementu jakosti certifikován? Uveďte prosím název tohoto orgánu. ..................................................................................................... ..................................................................................................... 123
4. V čem vidíte pro podnik hlavní přínosy plynoucí ze skutečnosti, že jste držiteli certifikátů systému managementu jakosti? ..................................................................................................... ..................................................................................................... 5. Ovlivnila certifikace úspěšnost vaší společnosti? Označte symbolem jednu nebo více možností, které Vám vyhovují
6. Posílili jste prostřednictvím certifikace pozici vaší společnosti na trhu ve vztahu k vašim odběratelům? Označte symbolem jednu nebo více možností, které Vám vyhovují
124
7. Zaznamenali jste pozitivní vliv certifikace na výběrová řízení, do kterých se vaše společnost za poslední 3 roky zapojila, nebo která vaše společnost za poslední 3 roky realizovala? Označte symbolem jednu nebo více možností, které Vám vyhovují
8. Proč jste se rozhodli pro zavedení certifikace systému managementu ve vaší společnosti? Označte symbolem jednu nebo více možností, které Vám vyhovují
9. Zaznamenali jste v průběhu 3 let po certifikaci změny ve výkonnosti vaší společnosti? Označte symbolem jednu nebo více možností, které Vám vyhovují
125
10. Zaznamenali jste v průběhu 3 let po certifikaci jiné přínosy z certifikace? Označte symbolem jednu nebo více možností, které Vám vyhovují
11. Zde máte prostor, kde můžete napsat vaše další tříleté zkušenosti a poznatky spojené s přípravou a zavedením certifikace. Tyto zkušenosti a poznatky budou zpracovány a uvedeny v publikaci „Vyhodnocení efektivnosti certifikovaných systémů u malých a středních podniků a u jejich odběratelů po 3 letech od vydání certifikátu“. .................................................................................................... .................................................................................................... 126
12. Pokud máte zájem o zaslání výsledků tohoto dotazníkového šetření, uveďte prosím kontaktní adresu, na kterou Vám budou výsledky zaslány. .................................................................................................... ....................................................................................................
127
Přehled dosud vydaných titulů v rámci publikační řady Národní politiky podpory jakosti PRŮVODCE ŘÍZENÍM JAKOSTI 1 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) - Zlepšování orga nizace pomocí sebehodnocení autor: Prac. skupina „Innovative Public Services Group” poř. č. NIS-PJ: 17 2 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) - Zlepšování orga nizace pomocí sebehodnocení - Druhé, aktualizované vydání autor: Prac. skupina „Innovative Public Services Group” poř. č. NIS-PJ: 29 3 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) - Zlepšování orga nizace pomocí sebehodnocení - případové studie autor: Ing. Vladimír Votápek poř. č. NIS-PJ: 30 4 ISO/IWA 1:2001, Systém managementu kvality - Směrnice pro proces zlepšování služeb zdravotnických organizací. autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ: 37 5 ISO/IWA 2:2003, Systém managementu kvality - Směrnice pro aplikaci ISO 9001: 2000 ve vzdělávání autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ: 41
6 Jak určovat excelenci – dotazník pro sebehodnocení firmy autor: EFQM ve spolupráci s NIS-PJ poř. č. NIS-PJ: 40 7 Rukověť pracovníka pro posuzování shody výrobků autor: Asociace akreditovaných a autorizovaných organizací poř. č. NIS-PJ: 19 8 Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků autoři: Jaroslav Nenadál, Růžena Petříková, Milan Hutyra, Petra Halfarová poř. č. NIS-PJ: 21 9 Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 20 10 Jakost – potřeba moderního člověka autor: Zdeněk Janeček poř. č. NIS-PJ: 23 11 Systémy managementu jakosti autor: Jiří Přibek poř. č. NIS-PJ: 24 12 Certifikace pracovníků a systémů managementu jakosti autor: Marie Šebestová poř. č. NIS-PJ: 25 13 Jednoduché nástroje řízení jakosti I autor: Vratislav Horálek poř. č. NIS-PJ: 26
14 Jednoduché nástroje řízení jakosti II autor: Alena Plášková poř. č. NIS-PJ: 27 15 Informace a využití výpočetní techniky v systémech ma nagementu jakosti autor: Otakar Král a kolektiv poř. č. NIS-PJ: 28 16 Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků - Od teorie k praxi autor: GfK Praha a Incoma Consult – Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 22 17 ČSN EN ISO 9001:2001 z pohledu mezinárodních a ná rodních zkušeností při jejím používání autor: Otakar Hrudka, Jiří Zajíc poř. č. NIS-PJ: 42 18 Integrační a kooperační směry v malém a středním podnikání (oblast cestovního ruchu) autor: MagConsulting, s.r.o. poř. č. NIS-PJ: 43 19 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) - Zlepšování orga nizace pomocí sebehodnocení – Třetí, aktualizované vydání autor: Prac. skupina „Innovative Public Services Group” poř. č. NIS-PJ: 44
20 Komentář k vydání ČSN EN ISO 9001:2001, Systémy managementu jakosti – Jak vytvořit systém managementu jakosti, Příručka pro zavádění ČSN EN ISO 9001:2001 v malých a středních organizacích autor: Jiří Zajíc, Jiří Veselý poř. č. NIS-PJ: 45 21 Komentář k dokumentu ISO FDIS 10019:2004 (E), Systémy managementu jakosti – Směrnice pro výběr poradců v systému managementu jakosti a pro využívání jejich služeb autor: Pavel Ryšánek poř. č. NIS-PJ: 46 22 Aplikační příručka modelu CAF - pro samosprávné úřady autor: Milan Půček poř. č. NIS-PJ: 47 23 Aplikační příručka modelu CAF – pro ústřední správní úřady autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 48 24 Aplikační příručka modelu CAF – pro dozorové orgány autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 49 25 Komentované vydání ISO/FDIS 22000:2005 Systémy ma nagementu bezpečnosti potravin – požadavky na organizaci v potravinovém řetězci autor: Dobromila Rolková, Marta Mikulášková, Michal Voldřich, Miroslav Šuška poř. č. NIS-PJ 50
26 Dokumentace integrovaného systému managementu autor: kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ 51 27 Nové aspekty v řízení MSP s cílem zvýšení efektivnosti podnikových procesů autor: kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ 52 28 Systém řízení s využitím jednoduchých nástrojů pro malé organizace autor: kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ 53 29 Manažerské standardy ve veřejné správě autor: František Krontorád poř. č. NIS-PJ: 55 30 Národní cena ČR za jakost – Statut pro podnikatelský a veřejný sektor poř. č. NIS-PJ 56 31 Konkurenceschopnost malých a středních podniků v aliancích (clusters) autor: Romana Vítková, Vladimír Volko, Alan Vápeníček poř. č. NIS-PJ 57 32 ISO/IWA 1:2001, Systémy managementu kvality - Směrnice pro proces zlepšování služeb ve zdravotnických organizací. autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ 59
33 Zásady správné výrobní a hygienické praxe ve stravovacích službách - část I. autor: kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ 60 35 Systémy managementu kvality – Směrnice pro aplikaci ISO 9001:2000 v samosprávě autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ 62 36 Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru autor: Zdeněk Hušek, Marek Šusta, Milan Půček poř. č. NISP-PJ 63 37 Efektivnost certifikovaných systémů autor: kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ 64
NEPRODEJNÁ PUBLIKACE Efektivnost certifikovaných systémů Vydalo a distribuuje Národní informační středisko pro podporu jakosti, Novotného lávka 5, Praha 1, tel. 221 082 636-7, 221 082 651, www.npj.cz, jako svou 64. publikaci. Náklad: 500 výtisků Počet stran: 138 Vydání první, listopad 2006 Vazba brožovaná Grafický návrh obálky: KG Ateliér Tisk: Tiskárna DOT Domu techniky Ostrava, spol. s r. o. Publikace nebyla podrobena korektuře ze strany Národního informačního střediska pro podporu jakosti. Za kvalitu textů a tisku odpovídá autor. © Národní informační středisko pro podporu jakosti
ISBN 80-02-01862-1
