Efektivní styl řízení a vedení lidí

Bankovní institut vysoká škola Praha Podnikaní a oceňování

Efektivní styl řízení a vedení lidí Bakalářská práce

Autor:

Barbora Rambová Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Duben 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 29.4.2011

Barbora Rambová

Poděkování: Ráda bych poděkovala především panu Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc. za trpělivost, cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce, své rodině a přátelům za podporu a v neposlední řadě také řídícím pracovníkům firmy Extra-web, s.r.o. za jejich vstřícnost, ochotu a za poskytnutí potřebných informací.

Anotace Bakalářská práce se zabývá řízením a vedením lidí, coţ je jedna z manaţerských funkcí, kterou manaţeři vykonávají. Pojmy řízení a vedení lidí často splývají, kaţdý z nich však znamená naprosto odlišné činnosti. Řízení je především o zabezpečování, rozdělování, vyuţívání a kontrolování zdrojů. Vedení se však zaměřuje na nejdůleţitější zdroj, tj. na lidi. Bakalářská práce je rozdělena do několika kapitol, které se zabývají osobností manaţera, manaţerskými funkcemi, motivací a koučováním. V poslední kapitole je teoretická část aplikována v praxi pomocí dotazníkového průzkumu mezi vedoucími pracovníky. Cílem dotazníkového průzkumu bylo zjistit, jak vedoucí pracovníci ve vybrané firmě řídí své podřízené, jak je motivují a zda uţívají koučovaní.

Anotation The Bachelor’s Thesis deals with human resource management and leadership which are among the managerial responsibilities, that the manager exercise. These two terms are often seen as very similar but in fact differ substantially. Management concerns namely providing, distributing, exploiting and controlling resources. Leadership aims primarily at the most important resource, i.e. at people. The Bachelor’s Thesis is divided into several chapters focused on the manager’s personality, functions, motivation and coaching. The last chapter applies the theoretical analysis in practice by a questionnaire survey between leading individuals. The goal of the questionnaire survey was to find out how leading individuals in a selected company manage their subordinates, how do they motivate them and whether they utilize coaching.

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................... 7 1

MANAŽER ................................................................................................................... 8 1.1 MANAŢERSKÉ ROLE..................................................................................................... 9 1.1.1 Mezilidské role: .................................................................................................. 9 1.1.1 Informační role:.................................................................................................. 9 1.1.2 Rozhodovací role: ............................................................................................. 10 1.2 PRÁCE MANAŢERA .................................................................................................... 11 1.3 AUTORITA MANAŢERA............................................................................................... 11 1.3.1 Autorita formální (institucionální) .................................................................... 12 1.3.2 Autorita neformální (osobní) ............................................................................. 12

2

MANAŽERSKÉ FUNKCE ........................................................................................ 13 2.1 ROZHODOVÁNÍ .......................................................................................................... 13 2.1.1 Rozhodovací proces .......................................................................................... 13 2.1.2 Struktura rozhodovacích procesů ...................................................................... 14 2.2 PLÁNOVÁNÍ............................................................................................................... 14 2.3 ORGANIZOVÁNÍ......................................................................................................... 15 2.4 ŘÍZENÍ A VEDENÍ LIDÍ ................................................................................................ 16 2.5 KOMUNIKACE ........................................................................................................... 17 2.6 KONTROLA ............................................................................................................... 17

3

ŘÍZENÍ A VEDENÍ LIDÍ .......................................................................................... 19 3.1 VEDENÍ LIDÍ .............................................................................................................. 20 3.1.1 Rysy osobnosti úspěšného lídra ......................................................................... 21 3.1.2 Manažerská mřížka (systém GRID) ................................................................... 22 3.1.3 Styl vedení ........................................................................................................ 24 3.1.4 Transakční a transformační vedení ................................................................... 25 3.2 ŘÍZENÍ LIDÍ ............................................................................................................... 26 3.2.1 Řízení jednotlivců ............................................................................................. 28 3.2.2 Řízení skupin .................................................................................................... 31

4

MOTIVACE ............................................................................................................... 32 5

4.1 TYPY MOTIVACE........................................................................................................ 33 4.2 MASLOWOVA HIERARCHIE POTŘEB ............................................................................ 34 4.3 ODMĚŇOVÁNÍ ........................................................................................................... 35 5

KOUČOVÁNÍ ............................................................................................................ 37 5.1 KDO KOUČUJE A KOMU DÁT KOUČE............................................................................ 38 5.2 OTÁZKY JAKO NÁSTROJ KOUČOVÁNÍ .......................................................................... 39

6

APLIKACE TEORETICKÉ ČÁSTI NA VYBRANÉ FIRMĚ ................................ 40 6.1 PROFIL FIRMY EXTRA-WEB, S.R.O. ............................................................................. 40 6.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ........................................................................................ 41 6.3 VEDENÍ SPOLEČNOSTI ................................................................................................ 42 6.4 OBCHODNÍ A PROJEKTOVÝ ŘEDITEL ........................................................................... 43 6.5 OBCHODNÍ A PROJEKTOVÍ MANAŢEŘI ......................................................................... 44 6.6 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU PRO ŘÍDÍCÍ PRACOVNÍKY ................................................. 45

ZÁVĚR ............................................................................................................................... 54 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................... 55 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 56 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 56 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 57 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................ 57

6

Úvod Řízení a vedení lidí patří k nejdůleţitějším činnostem manaţerů na všech úrovních řízení. Je důleţité si uvědomit, ţe řízení a vedení lidí není totéţ.

Zatímco řízení je především

o zabezpečování, rozdělování, vyuţívání a kontrolování všech zdrojů, vedení se zaměřuje výhradně na lidi. Manaţeři musejí být lídry, ale lídři nejsou vţdy manaţery. Být dobrým lídrem není vlastnost vrozená, ani dovednost, která k nám přijde časem sama. Dobří lídři se o tuto vlastnost zaslouţili svojí dlouhodobou a usilovnou prací. Na otázku, „Jak efektivně řídit a vést lidi?“, neexistuje jednoznačná odpověď. Kaţdý člověk je jiný a platí na něho jiné metody a techniky, proto je potřeba mít ke kaţdému individuální přístup. Jako příklad lze uvést, ţe manaţer nemůţe efektivně motivovat všechny pracovníky stejnými motivátory, jelikoţ pracovníci nemají stejné potřeby, kaţdého motivuje něco jiného. Cílem této práce je popsání metod a technik, které manaţer pouţívá k vedení a řízení lidí, aby dosahovali co nejlepších výsledků. První kapitola této práce se zabývá osobností manaţera, jeho manaţerskými rolemi, náplní jeho práce a autoritou. Dále jsou uvedeny a popsány jednotlivé manaţerské funkce, které manaţer vykonává při své práci. Mezi manaţerské funkce patří rozhodování, plánování, organizování, řízení a vedení lidí, komunikace a kontrola. Velká část práce se věnuje řízení a vedení lidí, kde je vysvětlen rozdíl mezi řízením a vedením lidí. Nedílnou součástí vedení lidí jsou rysy osobnosti úspěšného lídra, manaţerská mříţka a styl vedení. Řízení lidí lze rozdělit na řízení jednotlivců a skupin, kde skupiny je dále moţné rozdělit na skupiny formální a neformální. Další kapitolou je motivace, kde jsou uvedeny jednotlivé typy motivace, Maslowova hierarchie potřeb a odměňování. Poslední kapitolou teoretické části je koučování, coţ je jeden ze způsobů vedení lidí. Hlavním cílem koučování je zlepšení výkonu koučovaného pracovníka. V praktické části jsou poznatky z teoretické části aplikovány v praxi na vybrané firmě pomocí dotazníkové metody. Dotazníky byly sestaveny pro řídící pracovníky firmy Extra-web, s.r.o.. Cílem dotazníků bylo nejen aplikovat poznatky z teoretické části, ale především zjistit, jaký styl vedení řídící pracovníci převáţně preferují, jak motivují své podřízené, zda uţívají koučování, v jaké míře delegují pravomoci a jak často a jakým způsobem podřízené kontrolují. Pomocí dotazníků bylo dále moţné zjistit rozpětí řízení řídících pracovníků, jejich vzdělání, a zda se více orientuji na lidi nebo na úkol pomocí manaţerské mříţky.

7

1 Manažer Jednotlivé manaţerské činnosti v organizaci zajišťuje specifická skupina pracovníků manaţeři, jejichţ hlavním úkolem je dohlíţet na výkon ostatních pracovníků organizace. Poţadavky kladené na jednotlivce, který má úspěšně vykonávat roli manaţera, představují manaţerskou kompetentnost jednotlivce, která je rozdělena na tři důleţité sloţky. První z těchto sloţek je technická složka, která představuje odborné znalosti, dovednosti a schopnosti manaţera, které jsou zcela nezbytné pro správný výkon manaţerských činností. Druhou sloţkou kompetentnosti je humanitní složka, ta představuje schopnost manaţera jednat s lidmi a ovlivňovat jejich pracovní chování v nejrůznějších situacích. Poslední sloţkou je složka koncepční, která je sloţkou odborné kompetentnosti, díky níţ je jedinec manaţerem s poţadovanými osobními vlastnostmi. Čím více je v manaţerově kompetentnosti zastoupena koncepční sloţka, tím vyšší jsou jeho schopnosti odhadovat důsledky jím přijímaných rozhodnutí. Zastoupení kaţdé z těchto tří sloţek v celkové kompetentnosti manaţera se liší podle toho, na jaké úrovni hierarchie managementu se daný jednotlivec nachází. Z obrázku č.1 je zřejmé, ţe zvyšuje-li se úroveň hierarchie managementu, musí se zvětšovat také celkový rozsah jeho odborné kompetentnosti (koncepční sloţka).

Obrázek č.1: Poměr mezi složkami manažerské kompetentnosti

Zdroj: PITRA, Z. Dovednosti a image manažera. Vyd. 2. Praha : BIVŠ, 2008. s.10. ISBN 978-80-7265-130-6.

8

Na obrázku č.1 jsou znázorněny jednotlivé úrovně hierarchie managementu. Manaţer v první linii se musí podrobně vyznat v oblasti činností, kterou řídí a měl by ovládat potřebné techniky managementu. Oproti tomu vrcholový manaţer musí mít koncepční pohled na oblast podnikatelských aktivit, kterou řídí. Dále musí umět vnímat širší souvislosti dopadů strategických rozhodnutí, která přijal. Na práci vrcholových manaţerů závisí konečné výsledky. Je však velmi důleţité, aby manaţer na jakékoli úrovni hierarchie managementu uměl jednat s lidmi. O tom svědčí i obrázek č.1, kde se humanitní sloţka prakticky nemění.

1.1 Manažerské role Henry Mintzberg klasifikoval aktivity, které tvoří základ práce vrcholového manaţera. Podle něho by práce manaţera mohla být popsána spíše jako plnění různých rolí nebo jako mnoţina chování spojená s určitou pozicí. Stanovil celkem deset druhů rolí, které manaţeři plní při provádění své práce a těchto deset rolí rozdělil do tří skupin. Dělení manaţerských rolí je následující (Dědina, 2005):

1.1.1 Mezilidské role: Jsou to vztahy vznikající z postavení a autority manaţera.  Role vůdčí osobnosti je nejzákladnější manaţerská role. Manaţer organizaci formálně reprezentuje, podepisuje dokumenty, účastní se společenských akcí a je dostupný pro lidi, kteří chtějí jednat s vrcholovým managementem.  Role vedoucího je jedna z nejvýznamnějších rolí, která prostupuje všechny manaţerovy aktivity. Manaţer má odpovědnost za plnění úkolů, za motivaci a vedení podřízených.  Role propojovatele zapojuje manaţera do horizontálních vztahů s jednotlivci a skupinami mimo jejich jednotky nebo mimo organizaci. Role propojovatele zahrnuje rovněţ navazování spolupráce organizace s jinými organizacemi a okolím.

1.1.1 Informační role: Vztahují se ke zdrojům a předávání informací, které manaţer získává při vykonávání mezilidských rolí. 9

 Role dohlížitele, v níţ manaţer hledá a přijímá informace. Tyto informace mu umoţňují chápat práci celé organizace a jejího okolí.

Manaţer tyto informace můţe získat

z vnitřních nebo vnějších zdrojů. Mohou být oficiální nebo neoficiální.  Role šiřitele informací, ve které manaţer předává informace z vnějšího prostředí prostřednictvím propojovací role do organizace, ale také informace z vnitřního prostředí prostřednictvím role vedoucího mezi podřízené. Manaţer je důleţitým centrem všech informací, a pokud není schopen nebo nechce informace předávat, můţe to představovat váţný problém pro úspěšné delegování.  Role mluvčího, kdy manaţer předává na základě své formální autority informace dalším lidem, například ředitelství, ostatním nadřízeným a široké veřejnosti.

1.1.2 Rozhodovací role: Tyto role zahrnují přijímání strategických organizačních rozhodnutí vycházejících z postavení manaţera a jeho autority. 

Role podnikatele, v níţ manaţer můţe iniciovat a plánovat změny, řešit problémy a přijímat opatření vedoucí ke zlepšení současné situace. Při hledání zlepšení můţe hrát manaţer hlavní roli nebo můţe také delegovat odpovědnost na podřízené.



Role napravovatele poruch, ve které musí manaţer reagovat na nepředvídané situace. Pokud se vyskytne nečekaný problém, musí podniknout patřičné kroky, aby situaci napravil.



Role rozdělovatele zdrojů, kdy manaţer rozhoduje o rozdělování zdrojů, jako jsou peníze, čas, zásoby a zaměstnanci. Rozhoduje o rozvrţení práce a provádí také kontrolu tím, ţe schvaluje důleţitá rozhodnutí ještě před tím, neţ jsou provedena.



Role jednatele, která znamená účast na různých jednáních. Důleţitou součástí práce manaţera je vyjednávání, které se opírá o jeho autoritu, důvěryhodnost, přístup k informacím a odpovědnost za rozdělování zdrojů.

Toto rozdělení manaţerských rolí je však individuální. Představuje jen jednu z moţností, jak můţeme manaţerské role dělit. Z tohoto výčtu rolí je zřejmé, ţe manaţer je odborník, od kterého se vyţaduje, ţe bude vykonávat řadu specializovaných rolí. Těchto deset rolí se od sebe nedá zcela jednoznačně oddělit, jelikoţ tvoří celek a absence kterékoli z nich by měla vliv na výkon manaţera. 10

1.2 Práce manažera Přestoţe jsou manaţerské aktivity na obecné úrovni velmi podobné, u jednotlivých manaţerů se předmět, rozsah a charakter manaţerské práce můţe do jisté míry lišit a to v závislosti na tom, na které úrovni manaţer pracuje, na charakteru manaţerského místa, na velikosti firmy nebo například na oblasti jejího působení. Proto je velmi obtíţné určit univerzální společné rysy manaţerské práce. Obecné rysy manaţerské práce lze shrnout následovně: 

Klasické funkce - plánování, rozhodování, kontrolování, organizování a vedení lidí.



Práce s lidmi – komunikování, motivování, řízení kariéry, delegování, koučování.



Manaţer musí být vizionářem, jelikoţ je odpovědný za úspěšný chod týmu nebo i celé organizace, kterou řídí, a proto musí být ve své činnosti zaměřen do budoucnosti.



Manaţer se musí neustále zlepšovat, zvyšovat výkonnost, produktivitu firmy, uplatňovat nové metody a techniky řízení, aby jednotky, které řídí, pracovaly efektivně.



Dále by měl manaţer neustále doplňovat a rozvíjet své znalosti.

Manaţerská práce je realizována prostřednictvím podřízených pracovníků a jejich týmů. Je to práce s nejistotou a rizikem v podmínkách turbulence a chaosu, přičemţ manaţer musí rozhodnout v proměnlivých podmínkách okamţitě, musí řešit špatně strukturované rozhodovací problémy, kdy daný problém ovlivňuje větší počet faktorů. Manaţer musí mít schopnost empatie a naslouchání druhým, dále je důleţité, aby se orientoval na vytváření hodnot (zákaznických, firemních, osobních).

1.3 Autorita manažera Manaţeři potřebují mít určitou autoritu k dosaţení či prosazení toho, aby se něco udělalo. Očekává se od nich, ţe zajistí, aby jejich týmy respektovaly a následovaly jejich vedení, i kdyţ to nutně neznamená, ţe jim budou nařizovat, co mají dělat. Můţe to znamenat motivování, podporu a přesvědčování. Efektivní manaţeři vedou a udávají směr a jejich týmy je následují, aniţ by k tomu byly nuceny pouţíváním nějakých pravomocí, nějaké autority typu „nařizování a kontrola“. 1

1

ARMSTRONG, M. Management a leadership. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2008. s.80, ISBN 978-80-

247-2177-4.

11

Manaţeři, kteří se opírají o autoritu zaloţenou na postavení a na své funkci, bývají méně úspěšní neţ manaţeři, jejichţ autorita je zaloţena na respektu, který si získali u svého týmu na základě svých schopností vést a dosahovat výsledků a na základě své odbornosti. Manaţeři musejí mít autoritu, aby jim bylo nasloucháno. Prosazují tím plnění úkolů. Dobří manaţeři ukazují svým chováním, ţe mají autoritu. Spoléhají více na autoritu odbornosti, moudrosti a rozváţnosti, neţ na autoritu moci. Aby manaţeři měli autoritu, musejí být dobří v tom, co dělají, ať uţ jako manaţeři, odborníci nebo lídři. Musí být schopni jasně, stručně a přesvědčivě formulovat, co očekávají od svých podřízených. Měli by vést pracovníky vlastním příkladem. Manaţeři si musí uvědomit, ţe jejich autorita není absolutní, nýbrţ existuje jen tehdy, pokud ji uznají ostatní. Důleţitá je také sebedůvěra a komunikace. Pracovníci musí akceptovat, ţe to co řekne manaţer, platí, protoţe právě on zodpovídá za práci a na něm je konečné rozhodnutí. Manaţer vyuţívá autority, aby usměrňoval a koordinoval výkon pracovních činností jednotlivých členů jím vedeného pracovního kolektivu tak, aby úsilí, které pracovníci vynaloţí, směřovalo k naplnění osobních i celopodnikových cílů.

1.3.1 Autorita formální (institucionální) Je dána pracovní pozicí manaţera v organizační struktuře firmy a také legitimním přidělením působností, pravomocí a odpovědností. Manaţer je představitelem cílů a zájmů firmy, které by měly být stejné s cíli a zájmy podřízených a nese odpovědnost za jejich naplnění.

1.3.2 Autorita neformální (osobní) Spočívá v tom, ţe podřízení pracovníci přirozeně a dobrovolně uznávají manaţera, mají k němu přirozenou úctu a dobrovolně se podřizují jeho rozhodnutím. Manaţer má jistotu, ţe podřízení budou jeho rozhodnutí ochotně plnit. Vyplývá to z uznání schopnosti, chování a jednání manaţera s podřízenými. Tento druh autority očekává, ţe manaţer bude mít určité vlastnosti, jako je například odborná kvalifikace, důslednost a spravedlivost, objektivnost, partnerský vztah k podřízeným, výrazné kladné charakterové vlastnosti a vzájemná důvěra mezi manaţerem a jeho podřízenými. Je také důleţité, aby byl manaţer před svými podřízenými plně uznáván svými nadřízenými. 12

2 Manažerské funkce Manaţerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník – manaţer, vykonává ve své práci. Někdy se toto pojetí změkčuje názorem, ţe jde o podstatné činnosti, které by měl být řídící pracovník schopen zvládnout ve své oblasti působení. Dosaţení cílů firmy, coţ je vlastně posláním manaţerské práce, je nejlépe dosaţeno vzájemným souladem činnosti manaţerských funkcí. 2 Mezi nejpodstatnější manaţerské funkce patří rozhodování, plánování, organizování, řízení a vedení lidí, komunikace a kontrola.

2.1 Rozhodování Rozhodování je jednou z nejvýznamnějších manaţerských funkcí. Uplatňuje se při jakýchkoliv manaţerských činnostech, především při plánování, jelikoţ jádro plánovacích procesů tvoří právě rozhodovací procesy. Výsledky rozhodovacích procesů zásadním způsobem ovlivňují efektivnost fungování a budoucí prosperitu organizace. Jednou z významných příčin podnikatelského neúspěchu často bývá právě nekvalitní rozhodování. Rozhodování je proces, kdy se volí alespoň mezi dvěma moţnostmi.

2.1.1 Rozhodovací proces Rozhodovací procesy budeme chápat jako procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (tj. alespoň dvěma) variantami (alternativami) řešení. Jestliţe vycházíme z předpokladu, ţe základní vlastností rozhodování je proces volby, tj. posuzování jednotlivých variant, a výběr rozhodnutí, tj. určení optimální varianty, resp. varianty určené k realizaci, pak problémy s jediným řešením (tzn. ţe existuje pouze jediné řešení, resp. bylo nalezeno pouze jediné řešení) nejsou rozhodovacími problémy a řešení těchto problémů nepovaţujeme za rozhodovací proces.3 2

SRPOVÁ, J.; ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2010. s.120, ISBN 978-80-

247-3339-5.s.120 3

VEBER, Jaromír. Management. 2. aktualizované vydání. Praha : Management Press, 2009. s.83, ISBN 978-80-

7261-200-0.

13

2.1.2 Struktura rozhodovacích procesů Náplň rozhodovacích procesů je tvořena vzájemně souvisejícími a návaznými činnostmi, které lze sloučit do jednotlivých etap (fází): 4 

Identifikace rozhodovacích problémů



Analýza a formulování rozhodovacích problémů



Stanovení kritérií hodnocení



Tvorba variant řešení rozhodovacích problémů (variant rozhodování)



Stanovení důsledků variant



Hodnocení důsledků a výběr varianty určené k realizaci



Realizace zvolené varianty a kontrola výsledků

2.2 Plánování Plánování je proces rozhodování o budoucím průběhu nějaké akce, které zajišťuje, aby byly k dispozici zdroje potřebné k uskutečnění této akce a aby práce potřebná k dosaţení stanoveného výsledku byla náleţitě rozvrţena a byly v ní stanoveny priority. 5 Obvykle manaţeři plánují na krátké období – jeden aţ dva roky. Jejich úkoly, cíle a rozpočty jsou určovány podnikovým plánem nebo rozpočtem. Cílem plánování je umoţnit manaţerům, aby úkoly splnili včas, aniţ by k tomu potřebovali více zdrojů, neţ které jim byly přiděleny. Plánování upozorňuje manaţery na případné krize a dává jim moţnost se jim vyhnout. Pokud existují důvody domnívat se, ţe původní plán můţe selhat z důvodů, které nemá manaţer pod kontrolou, pak se zpracovávají tzv. alternativní nebo nouzové plány. Můţe se stát, ţe manaţeři budou při plánování přebírat určité postupy nebo pravidla od jiných manaţerů, tím však ztrácejí flexibilitu. Kdyţ se budoucnost výrazně odchýlí od toho, co se očekávalo, bude to představovat nevýhodu. Proto by se manaţeři měli snaţit vytvářet plány, které lze změnit bez značných problémů. Plán, který nepřipouští ţádné změny, je špatný plán.

4

VEBER, Jaromír. Management. 2. aktualizované vydání. Praha : Management Press, 2009. s.87, ISBN 978-80-

7261-200-0. 5

ARMSTRONG, M. Management a leadership. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2008. s.50. ISBN

978-80-247-2177-4.

14

2.3 Organizování Organizování je jednou ze základních manaţerských funkcí. „Je to cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, zajistit koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly v maximální míře k dosažení stanovených cílů systému.“6 Jednoduše řečeno, organizování znamená vytvoření vnitřní struktury určitého celku. Potřeba organizování vyplývá z omezené schopnosti člověka řídit pouze určitý (omezený) rozsah podřízených. Výsledkem organizování je organizace. „Organizace vždy musí odpovídat konkrétním podmínkám a musí se měnit v závislosti na těchto podmínkách a cílech firmy. I když odkazuje na takové pojmy, jako jsou útvary, pracovní místa apod., vždy se za ní skrývají lidé s konkrétními schopnostmi, ale i omezeními.“7 Typickými výstupy organizování jsou dokumenty, které specifikují organizační strukturu instituce, vymezují vztahy nadřízenosti a podřízenosti, dále určují kompetence a stanovují pravomoci a odpovědnosti. Těmito dokumenty jsou například organizační řád, podpisový řád, pracovní řád apod.

Prvky organizování a organizační struktury: Mezi základní prvky organizační struktury a organizování patří specializace, koordinace, vytváření útvarů, rozpětí řízení a dělba kompetencí. Specializace – zvyšuje obecně produktivitu práce jednotlivce, usnadňuje kontrolu výsledků jeho práce, avšak zvyšuje nároky na koordinaci. Koordinace – nejčastěji je zajišťována pověřením jednotlivce touto činností a to tak, ţe je mu dána pravomoc k udělování příkazů a odpovědností za plnění úkolů jím vedené skupiny pracovníků. Je tedy odpovědný za to, aby jeho skupina byla schopna dosáhnout stanovených cílů.

6

VEBER, Jaromír. Management. 2. aktualizované vydání. Praha : Management Press, 2009. s.218, ISBN 978-

80-7261-200-0. 7

VEBER, Jaromír. Management. 2. aktualizované vydání. Praha : Management Press, 2009. s.217, ISBN 978-

80-7261-200-0.

15

Vytváření útvarů – neboli seskupování pracovníků ke zlepšení koordinace. Kritéria pro vytváření útvarů jsou různá, mezi nejdůleţitější patří například specializace a kvalifikace pracovníků; místo (pracovníci jsou seskupováni podle místa pracoviště, regionu, státu); čas (podle času jsou pracovníci rozděleni např. do směn); výrobek. Rozpětí řízení – počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. Existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě efektivně řídit s ohledem na jeho tělesnou a duševní kapacitu. Tento počet se pak označuje jako optimální rozpětí řízení. Dělba kompetencí (delegování) – v současné době se prosazuje decentralizace kompetencí (rozdělení kompetencí na více míst a jejích přenesení na niţší organizační úrovně). Opakem decentralizace je centralizace neboli soustředění kompetencí na menší počet míst a jejich posun na vyšší organizační úrovně. Decentralizace vede k motivování pracovníků na niţších organizačních úrovních. Důsledkem decentralizace je sniţování počtu organizačních úrovní a přechod k plochým strukturám. Tím se rapidně sniţuje počet manaţerů na střední i vrcholové úrovni. Dobře uskutečněné delegování má mnoho přínosů, například zbavuje vedoucí pracovníky některých činností, které mohou dělat podřízení; vede k rozvoji manaţerských dovedností u podřízených pracovníků. Jsou zde i negativní důsledky spojené s delegováním a k nim patří především zvyšování nároků na počet a kvalifikaci manaţerů, na které mají být přeneseny kompetence; zvyšování nároků na koordinaci podřízených, kterým byly delegovány širší kompetence.

2.4 Řízení a vedení lidí Řízení lidí je součást celofiremních řídicích aktivit, zaměřuje se na zajištění dynamického souladu mezi lidmi (lidskými zdroji) a cíli dané organizace. Jinými slovy, řízení lidí lze charakterizovat jako organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidí ve firmě v souladu s potřebami, které jsou dány poţadavky ekonomického a sociálního okolí podniku, jeho vnitřními vývojovými záměry i poţadavky pracovníků. 8 Čistě pro přehlednost zde uvádím pouze definici řízení a vedení lidí, jelikoţ tomuto tématu se podrobněji věnuji ve třetí kapitole. 8

VEBER, Jaromír. Management. 2. aktualizované vydání. Praha : Management Press, 2009. s.157. ISBN 978-

80-7261-200-0.

16

2.5 Komunikace Komunikaci můţeme zjednodušeně chápat jako výměnu informací. Lidé uznávají potřebu komunikovat, ale povaţují to za obtíţné. Komunikace je také přesvědčováním lidí, aby jednali podle přání iniciátora. Jde o vytváření určitých obrazů v jejich mysli, které pak ovlivňují jejich jednání. Je v zájmu organizace přistupovat ke komunikaci aktivně. Potřeba osobních komunikačních dovedností roste úměrně s postavením v organizační hierarchii. Z pohledu hranic firmy můţeme rozlišovat komunikaci s vnějším okolím – vnější (externí) komunikaci) a komunikaci uvnitř organizace, tzn. komunikaci se spolupracovníky – vnitřní (interní) komunikaci. Rozlišujeme tři roviny sdělování. Sdělující se můţe vyjadřovat verbálně - slovy, neverbálně mimoslovně a činy - tím co dělá, jak se chová (Veber, 2009): 

Verbální vyjadřování – základním stavebním kamenem nejsou slova, ale věty. Slovo dané do kontextu nám umoţňuje se vyjádřit a zajistit co nejpřesnější pochopení. Jde jak o slovo mluvené, tak o slovo psané.



Neverbální vyjadřování – například mimika, gesta, doteky, postoj těla, vzdálenost mezi účastníky komunikace a její změny, pohled, tón řeči, její hlasitost, rychlost, artikulace, modulace hlasu, ale také úprava zevnějšku. Pokud jde o firmu, patří sem celkový grafický design, logo apod. Nejde jen o kaţdý prvek mimoslovního vyjádření, je důleţité všímat si celku, jsou-li mimoslovní projevy v souladu či nikoli, a to nejen mezi sebou, ale také ve vztahu ke slovnímu vyjádření sdělujícího subjektu. Ze způsobu řeči, výrazu obličeje, postoje a podobně se dá vyčíst, zda sdělované bereme váţně či nikoli.



Činy – opět je nutné všímat si chování a jednání v souvislosti s verbálními a neverbálními projevy.

2.6 Kontrola Manaţeři na všech úrovních řízení vyuţívají kontrolní činnosti jako určité formy zpětné vazby. Prostřednictvím této zpětné vazby získávají objektivní představu o řízené realitě (plnění plánovaných záměrů, stupni realizace přijatých rozhodnutí). Kontrola je důleţitou součástí řízení. 17

Kontrolní procesy lze členit na interní kontrolu a na externí kontrolu. Interní kontrola je realizována řídícími pracovníky nebo pracovníky, kteří jsou ke kontrole zmocněni řídícími pracovníky. Externí kontrola je realizována subjekty stojícími mimo organizaci. Původem externí kontroly mohou být smluvní poţadavky (např. prověření hospodaření organizace bankou v souvislosti se ţádostí o úvěr) nebo zákonné poţadavky (např. kontrola skutečností souvisejících s daňovým přiznáním, placení příspěvků na sociální a zdravotní pojištění).

Účel kontroly: Kontrola můţe mít 3 funkce: inspekční, preventivní a eliminační. 

Inspekční funkce – zde jde o objektivní zjišťování a vyhodnocení skutečného stavu sledované reality. Kontrola však není opodstatněná, pokud nám chybějí kritéria, která určují ţádoucí stav.



Preventivní funkce – působí svou přítomností. Existence kontroly vyvolává u podřízených vyšší odpovědnost při realizaci stanovených úkolů.



Eliminační funkce – na základě kontroly jsou konány zásadní zásahy, které zamezují vzniku neţádoucích situací. Zde funguje kontrola jako „síto“, přes které by neměly být propuštěny například vadné výrobky.

Dříve kontrola spočívala hlavně v odhalování nedostatků; úsilí směřovalo k zjišťování, eliminaci a prevenci nedostatků. Především šlo o zjišťování podvodů či zpronevěr. Účel kontroly byl postupně rozšířen i na odhalování dalších nedostatků, které pro organizaci znamenaly ztráty či ekonomické sankce. V současné době se oblast kontrolní činnosti rozšiřuje o prověřování funkce systému. Moderní kontrolní systémy by měly manaţerům poskytnout záruku, ţe jak celá organizace, tak i dílčí prověřované procesy, činnosti, výsledky činností atd. odpovídají ţádoucím parametrům, ţe v nich nejsou přítomny problémy či jiné nedostatky a ţe jsou plněny stanovené dlouhodobé záměry i plánované cíle.

18

3 Řízení a vedení lidí Manaţeři musejí být lídry a lídři jsou často, ale ne vţdy, manaţery. Lze však rozlišovat mezi procesy řízení a vedení. Řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, vyuţívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí. 9 Vedení se zaměřuje na nejdůleţitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angaţovanosti.10 Řízení je především o zabezpečování, rozdělování, vyuţívání a kontrolování zdrojů. Jakmile jsou tam ale zapojeni lidé – coţ je téměř vţdy – není moţné dosahovat výsledků, aniţ by bylo zabezpečeno efektivní vedení. Nestačí být jen dobrým manaţerem zdrojů, je důleţité být i dobrým lídrem lidí. Níţe jsou uvedeny některé rozdíly mezi řízením a vedením. Řízení znamená: 

Důraz na racionalitu a kontrolu.



Upřednostňování vyzkoušených a osvědčených způsobů činností. Tendence k nechuti podstupovat riziko, instinkt přeţít dominuje potřebě vyhnout se riziku.



Schopnost tolerovat přízemní, rutinní práci.



Zabezpečování plnění plánu pomocí kontroly a řešení problémů – formální a neformální porovnávání výsledků s plánem, zjišťování odchylek a poté plánování a organizování směřující k řešení problémů.

Vedení znamená: 

Otevřenost novým moţnostem.



Pohled na přízemní, rutinní práci jako na utrpení a neštěstí.

9

ARMSTRONG, M. Management a leadership. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2008. s.17. ISBN 978-80-

247-2177-4. 10

ARMSTRONG, M. Management a leadership. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2008. s.17. ISBN 978-80-

247-2177-4.

19



Uplatňování nových přístupů k dlouhodobým problémům. Práce vyznačující se vysoce rizikovým přístupem.



Pouţívání motivování lidí za účelem jejich aktivizace – nenutit je, aby se dali správným směrem tak, jak to dělají různé nástroje kontroly, ale zabezpečovat to pomocí uspokojování základních lidských potřeb úspěchu, pocitu sounáleţitosti, uznání, seberealizace, pocitu kontroly nad svým vlastním ţivotem a schopností ţít podle vlastních představ.

Klíčová slova, která charakterizují vedení, jsou změna, vize, komunikace, vysoké riziko a motivování lidí. Na druhé straně klíčovými slovy, která charakterizují řízení, jsou organizování, plánování, alokace peněţeních prostředků, racionalita a kontrola, reagování na situace a nechuť riskovat. V těchto rolích jsou významné rozdíly a je zde prostor pro potenciální napětí a konflikt mezi nimi. Lídři nemusejí být nutně manaţery, ale jsou-li odpovědní za zdroje, zejména za lidi, musejí do jisté míry pracovat jako manaţeři, aby vyuţívání těchto zdrojů bylo organizované, plánované a pod kontrolou. Nadměrné zdůrazňování těchto manaţerských aspektů role můţe být však na překáţku poţadavkům vedení, a to zejména jeho vizionářským, proaktivním a motivačním aspektům, a poţadavkům iniciovat a uskutečňovat změnu. Na druhou stranu existuje napětí v roli manaţerů jako lídrů tam, kde je riziko konfliktu mezi jejich úsilím o řád, podrobné plány a jejich potřebou být nápaditý, inovativní a zaměření na to, jak dosáhnout co nejlepších výsledků spíše na základě dobrých vztahů s lidmi neţ na základě nějakých kontrolních a mocenských nástrojů.

3.1 Vedení lidí Na vedení lidí se můţeme dívat mnoha způsoby, existuje také mnoho interpretací jeho smyslu. Interpretace vedení můţe být úplně jednoduchá jako „přimět ostatní, aby následovali“ nebo „přimět lidi dělat věci ochotně“, anebo jeho interpretace můţe být více specifická, například „uţití autority při rozhodování“. Vedení lze vykonávat jako součást dané pozice, nebo díky osobním znalostem a rozumu.

20

Není jednoduché nalézt o vedení nějaké všeobecně přijatelné tvrzení. V podstatě se jedná o vztah, kterým jedna osoba ovlivňuje chování a jednání druhých lidí. To znamená, ţe proces vedení nemůţeme oddělovat od aktivity skupin a od efektivního budování týmů. Vedení se vztahuje k motivaci, mezilidskému chování a k procesu komunikace. Efektivní vedení musí být viditelné, a to především v akci. Pokud je manaţerské vedení dobré, pomáhá rozvíjet týmovou práci a propojuje individuální a skupinové cíle. Způsob, jakým manaţeři vedou své pracovníky, má rozhodující vliv na efektivnost práce pracovních skupin, oddělení i celých organizací.

3.1.1 Rysy osobnosti úspěšného lídra Lidé se navzájem liší svými schopnostmi, vlastnostmi, zájmy atd. Tyto individuální stránky osobnosti souhrnně nazýváme rysy osobnosti. Lze určit řadu rysů, které charakterizují dobrého vedoucího. Dělí se na schopnosti, znalosti a dovednosti, vlastnosti osobnosti a postoje.

Schopnosti Schopností rozumíme kapacitu osobnosti vykonávat nějakou činnost. Dokáţeme si například představit schopnosti, které jsou potřebné k řízení auta nebo k ovládání jeřábu. Pro vedoucího jsou ale důleţité především rozumové schopnosti (inteligence) – koncepční (strategické) myšlení, operativní myšlení, pruţnost myšlení.

Znalosti Znalosti neboli teoretické informace, kterým se lze naučit studiem. Z hlediska potřeby a úspěšnosti manaţerů jsou důleţité především odborné znalosti (např. stavebnictví, strojírenství, účetnictví) a znalost managementu (obecné znalosti řízení, které se uplatňují při řízení nejrůznějších odvětví a organizací).

Vlastnosti osobnosti Vyjadřují trvalý způsob chování člověka. V určitých situacích totiţ jedinec jedná podobným způsobem, a pokud známe člověka, dokáţeme odhadnout, jak na to, či ono zareaguje, jelikoţ 21

zkrátka víme, ţe je takový. Úspěšný vedoucí se vyznačuje asertivitou (zdravé sebeprosazování); komunikativností a schopností ovlivňovat ostatní; citovou stabilitou (vyrovnanost, klid); vcítěním se do druhých lidí; pruţností (připraveností přiměřeně reagovat na neplánované změny situace); odpovědností, vytrvalostí a důsledností.

Dovednosti Dovednosti chápeme jako praktické návyky, které se získávají výcvikem a praxí. U vedoucích jde zejména o organizaci práce a řízení času; komunikační dovednosti a vyjednávání; vedení lidí, motivování a delegování; práce s PC; komunikování v cizích jazycích.

Postoje Postihují vztah člověka k jiným lidem, předmětům, skutečnostem. Pro profesionální úspěch jsou zvláště významné orientace na výkon, na výsledek práce; orientace na tým; orientace na zákazníka; čestnost, oddanost vůči morálním hodnotám; oddanost vůči firmě.

3.1.2 Manažerská mřížka (systém GRID) Problémy vedoucích vyplývají spíše z určitých projevů, způsobu jednání neţ z jejich osobních rysů. Hovoříme o stylu řízení nebo způsobu jednání. Máme dvě kritéria pro rozlišení stylů řízení. Prvním z nich je orientace na lidi (snaha o uspokojení všech potřeb pracovníků, o vytvoření a udrţení přátelské atmosféry na pracovišti) a druhým je orientace na úkol (úsilí splnit uloţené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního výkonu). Byl vytvořen systém GRID (česky mříţ); jde o mříţ se dvěma osami; první osa znamená orientaci na lidi, druhá vyjadřuje orientaci na úkol. Do takto vytvořeného schématu bylo umístěno několik stylů řízení, které byly označeny souřadnicemi (Bělohlávek, 2005): 

Vedoucí spolku zahrádkářů (1,9) – věnuje se potřebám lidí, snaţí se uspokojit vztahy, které vedou k příjemné, přátelské organizační atmosféře a snesitelnému pracovnímu tempu. Zaměřuje pozornost na vytváření dobrých pocitů mezi kolegy a podřízenými, často na úkor pracovních výsledků.

22



Týmový vedoucí (9,9) – dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí lidí. Pocit vzájemného sdílení v organizaci vede ke vztahům důvěry a spolupráce. Je orientovaný na dosaţení cíle, týmový přístup, kterým se snaţí dospět k optimálním výsledkům skrze participaci, oddanost pracovníků a společné řešení problémů.



Volný průběh (1,1) - vedoucí vydává minimální úsilí k odvedení poţadované práce a nevšímá si potřeb pracovníků. Snaţí se pouze do takové míry, aby na svém místě přeţil.



Plantážník (9,1) – je věnována minimální pozornost problémům lidí. Vedoucí se věnuje pouze plnění úkolů a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu; opírá se o moc a autoritu. Dále vedoucí důsledně kontroluje pracovníky – diktuje jim, co mají dělat a jak. Tvrdě potlačuje jakýkoliv odpor.



Kompromisník (5,5) – aby dosáhl přiměřeného výkonu, balancuje mezi potřebou přijatelně splnit úkoly a udrţením únosné morálky lidí.



Paternalista (9 + 9) – jde o kombinaci zájmu o lidi a orientace na úkol. Nejde však o skutečné sjednocení, jak je uvedeno u stylu 9,9. K podřízeným nepřistupuje jako ke skutečným kolegům, ale z pozice „Patříš mi a já pomohu tvé kariéře. Proto očekávám, že budeš vůči mně loajální. Běda však, když nebudeš ochoten přizpůsobit se mým požadavkům.“11



Oportunista – pouţívá všechny styly neprincipiálním způsobem. Snaţí se dosáhnout výhod, zejména pak lepšího platu nebo povýšení, napodobuje takový styl, který je v organizaci zrovna ţádaný.

Obrázek č.2: Systém GRID

Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Vyd. 4. Brno : CP Books, 2005. ISBN 80-251-0505-9. s.16.

11

BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Vyd. 4. Brno : CP Books, 2005. s.16. ISBN 80-251-0505-9.

23

3.1.3 Styl vedení Styly vedení lze rozdělit do 4 základních kategorií, a to podle dvou kritérií. Prvním kritériem je, kolik dáváme prostoru druhým, zda jsme orientováni spíše na sebe nebo na druhé. Buď prosazujeme své názory a chráníme své zájmy nebo dáváme prostor také druhým a zapojujeme je do „hry“. Druhým kritériem je, jak jsme aktivní při vedení, jak moc do něj zasahujeme. Buď jsme velmi aktivní, do všeho zasahujeme, na vše máme vliv, anebo se stahujeme do pozadí a řídíme věci nepřímo nebo vůbec. 

Autoritativní styl – tento styl je zaloţen na příkazech a jejich bezpodmínečném plnění. Pro tento styl je příznačný strohý, formální způsob jednání s podřízenými. Vedoucí manaţer vydává příkazy a rozkazy, oznamuje svá rozhodnutí, pouţívá často první osobu jednotného čísla. Vedoucí je zde aktivní a podřízení nemají takřka ţádný prostor.



Demokratický styl – vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, ponechává si ale prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí. Dává prostor druhým, klade otevřené otázky, pouţívá první osobu mnoţného čísla. Pokud vedoucí přinese vlastní návrh, hovoří aţ jako poslední, aby se toho nechytli podřízení a vyslovili také svůj návrh.



Liberální styl – manaţer se snaţí činnost podřízených ovlivňovat co nejméně, vyhýbá se kritice, sankcím, riziku, ponechává řadu závaţných rozhodnutí na podřízených. Manaţer je v pozadí a není aktivní, ale jde mu o své zájmy. Manaţer nechce přejímat odpovědnost, zcela či z velké míry se zříká rozhodování.



Participativní styl – manaţer podporuje aktivní zapojení podřízených do procesu rozhodování. Manaţer není příliš aktivní, zaměřuje se však na rozvoj týmu a dává prostor druhým. Tento styl vytváří podmínky pro rozvoj podřízených, jsou jim kladeny otázky a jsou koučováni. Pracovníci pracují a nikdo jim nezasahuje do jejich práce. Výsledky práce a průběh práce jsou pak prodiskutovány. Participativní vedoucí dává nejdříve prostor k vyjádření podřízených a sám mluví aţ jako poslední nebo vůbec. Pomocí otázek a koučování vede druhé k co nejvyššímu rozvoji.

Pro úplnost je potřeba dodat, ţe pokud prosazujeme svou vůli a pracovníci více či méně plní naše příkazy, hovoříme většinou o „řízení“. Naopak za „vedení“ je označován styl práce s lidmi, kdy jim vytváříme prostor a rozhodujeme společně.

24

3.1.4 Transakční a transformační vedení Názory na vedení lidí opomíjely citovou stránku vztahu mezi vedoucím a pracovníkem. Přičemţ většina vedoucích silně ovlivňuje právě emocionalitu podřízených a díky tomu dokáţou měnit – transformovat – firmu i okolní svět. Takový vedoucí se nazývá transformační vedoucí. Jiní vedoucí vyuţívají tradiční motivační prostředky – odměňování a postihování pracovníků, coţ nazýváme transakční vedení. Transakční vedení Toto vedení spočívá ve vzájemné transakci – směně, „obchodu“ mezi vedoucím a pracovníkem, výměně „něco za něco“. Toto vedení můţe mít dvě formy: 1) Řízení výjimkou Je jakousi reakcí na neţádoucí stav, odchylku od normy. Vedoucí nasazuje výjimečná opatření, pokud pracovníci nezvládají stanovené poţadavky nebo se dopouštějí přestupků proti zásadám pracovní kázně. Těmito opatřeními mohou být například přeřazení pracovníka, nasazení dalších pracovníků nebo postih. 2) Podmíněné odměny Tato forma vedení spočívá v moţnosti motivovat pracovníky příslibem nějakých výhod, pokud budou dosahovat dobrých výsledků. Výhody mohou být finanční nebo předmětné (mobilní telefon, sluţební auto), můţe jít ale také o lepší práci nebo postavení. Podmíněná odměna působí tím více, čím jasnější je pracovníkovi vztah mezi pracovními výsledky a výhodou. Transformační vedení Opírá se o velmi jasnou a emocionální představu budoucího stavu firmy nebo instituce, kterou nazýváme vize. Vedoucí dokáţe o vizi přesvědčit pracovníky a strhnout je k následování. Transformační vedoucí vede pracovníky pomocí zvláštních prostředků, kterými jsou charisma, osobní úcta, citové povzbuzení a stimulace myšlení. 1) Charisma Charisma chápeme jako silný emocionální vztah, který přináší vedoucímu úctu, uznání, obdiv, lásku a důvěru. Pracovníci takovému vedoucímu věří a věří i tomu, co dělá. 25

Charismatický vedoucí věnuje maximální energii dosahování cílů, nenechá se odradit, otevřeně přiznává překáţky a nebezpečí čekající na cestě k cíli. 2) Citové povzbuzení Jde o vyuţití emocionálních prostředků. Vedoucí svým povzbudivým chováním stimuluje mezi podřízenými nadšení pro práci a svou povzbudivou řečí vytváří důvěru pracovníků v jejich schopnost úspěšného splnění úkolů a dosaţení cílů. 3) Osobní úcta Transformační vedoucí mají sklon k přátelskému, neformálnímu a důvěrnému jednání s podřízenými, zacházejí s nimi jako se sobě rovnými. Věnují se kaţdému podřízenému individuálně, vţdy se vyjádří o kaţdé dobře odvedené práci. Pracovníkům jsou přidělovány náročné úkoly, které mají povzbudit jejich sebedůvěru. 4) Stimulace myšlení Schopnost představovat si neexistující, budoucí stav a současně schopnost přenést ho na druhé. Tato stimulace je důleţitá především v případech, kdy skupina řeší sloţitý a nejasný úkol.

3.2 Řízení lidí Řízení lze charakterizovat jako „zabezpečení toho, aby se prostřednictvím lidí něco udělalo“. Tento obrat ukazuje řízení jako účelovou činnost. Můţeme do toho zahrnout i pojetí, podle něhoţ se řízení soustřeďuje na stanovené cíle a jejich dosaţení. Rozšířená definice by pak mohla znít takto: „Řízení se týká rozhodování o tom, co dělat, a pak zabezpečování toho, aby se to prostřednictvím lidí udělalo.“12 Definice správně zdůrazňuje, ţe nejdůleţitějším zdrojem, jaký mají manaţeři k dispozici, jsou lidé. A právě prostřednictvím lidí jsou řízeny a vyuţívány ostatní zdroje. V konečném důsledku jsou však manaţeři odpovědni za řízení všech ostatních zdrojů, včetně sama sebe. Definici řízení lze tedy upravit na: „Rozhodovat o tom, co dělat, a pak zabezpečit, aby se to udělalo pomocí efektivního využití všech zdrojů.“13 12

ARMSTRONG, M. Management a leadership. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2008. s.16. ISBN 978-80-

247-2177-4. 13

ARMSTRONG, M. Management a leadership. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2008. s.16. ISBN 978-80-

247-2177-4.

26

Význam a metody řízení prošly značným vývojem. V počátcích novodobého managementu se pohlíţelo na lidi jako na nositele pracovní síly, bez které by nebylo moţné uskutečnit danou činnost. Od pracovníků se očekávalo, ţe budou plnit úkoly, avšak přemýšlení a vlastní nápady byly povaţovány za přítěţ. V tomto období se péče o lidi zaměřovala na vedení personální agendy, nadřízení měli dohlíţet na dodrţování pracovních pokynů a vést pečlivou evidenci výkonu pracovníků. Později se od managementu očekává i zprostředkovací a smiřovací funkce mezi zájmy zaměstnavatelů a zaměstnanců. Vykonávaná práce začala mít tvůrčí charakter, uţ se nejednalo o prostou fyzickou práci, tudíţ se ukázalo, ţe klasické výkonové nástroje, jako jsou normování práce či úkolová mzda, přestávají být vhodné pro řízení výkonu. Od manaţerů se začíná očekávat, ţe budou mít cit pří výběru vhodných pracovníků, kteří mají náleţité předpoklady pro výkon dané práce. Měli by také vést podřízené k loajalitě k zaměstnavateli, oceňovat jejich zásluhy apod. Cennou předností manaţerů v současnosti je, kdyţ dokáţou řešit úkoly týmově, tzn. vytvořit vhodné týmy, které vedou a řídí. Náplní řízení lidí je zabezpečení kvantitativní stránky (počet, věková a profesní struktura a formální kvalifikace) a kvalitativní stránky lidských zdrojů (výkonnost, tvořivost, motivovanost a identifikace s cíli firmy). Dnes se klade důraz na to, aby systémy lidských zdrojů byly řízeny tak, aby byl zajištěn jejich soulad se strategií organizace. Lidské zdroje se mohou stát faktorem buď pozitivním, tzn. schopným realizovat nové přístupy, které vyplývají ze stanovené strategie, a přispívat k jejímu obohacování, nebo se mohou stát kritickým faktorem dosahování strategických záměrů. V oblasti personální práce se střetávají dva aspekty. Jedním z nich je ekonomické hledisko, které souvisí s vyuţitím lidské práce – zhodnocení lidského potenciálu i s ohledem na vloţené prostředky na jeho zabezpečení a rozvoj. Druhým aspektem je sociální hledisko, které souvisí s naplněním osobních cílů pracovníků, jejich motivací k seberozvoji, zvyšováním kvalifikace a tvořivým přístupem, se spokojeností s pracovním místem, obsahem práce, pracovním prostředím atd.

27

3.2.1 Řízení jednotlivců Jedinec, který nastoupí do organizace, se můţe zpočátku chovat asociálně. Musí u něj tedy proběhnout proces socializace. Tento proces má 3 základní stádia: 

Předběžná socializace a nástup – ještě neţ jedinec oficiálně nastoupí do organizace, má k dispozici informace o organizaci. V okamţiku přijetí a nástupu konfrontuje svá očekávání s realitou a většinou utrpí tzv. nástupní šok.



Pronikání do organizace – dochází k reálnému seznamování jednotlivce se svými novými povinnostmi. Musí si osvojit nezbytné dovednosti a zaloţit dobré vztahy s ostatními.



Usazení se – jedinec po určitém čase obdrţí statut plnoprávného člena (zaměstnance). Buď k tomu dochází formálně (pozvání na večeři, recepce atd.), nebo neformálně (pozvání od spolupracovníků).

Mladí a poměrně nezkušení zaměstnanci se nejvíce naučí většinou od staršího a zkušeného zaměstnance. Mezi nimi vzniká vztah mentora a ţáka. Tento vztah přináší oběma i organizaci uţitek, ale znamená také jisté riziko. Mentor radí, povzbuzuje a zaučuje ţáka. Stejně jako většina lidských vztahů se i vztah mentor-ţák vyvíjí v čase. Má proto několik fází: (Cejthamr, Dědina, 2010, s.136) 

Iniciace – navázání kontaktu a zjištění důleţitosti pro obě strany. Trvá obvykle 6-12 měsíců.



Kultivace – prohloubení vazby a moţnost rychlého růstu a rozvoje kariéry mladého jedince díky odborné asistenci. Trvá 2-5 let.



Separace – oba dva se rozcházejí, zpravidla inklinací ţáka k osamostatnění, výjimečně mentor uzná sám sebe neschopným dále ţáka rozvíjet.



Redefinice – mentorský vztah se mění na přátelský a oba se k sobě chovají jako rovný k rovnému.

Kariéra Pod pojmem pracovní kariéra člověka si můţeme představit průběh jeho pracovního zařazení od vstupu do prvního pracovního poměru aţ do jeho trvalého ukončení, zpravidla odchodem do důchodu. 28

Pracovní kariéra se zpravidla pohybuje v opakujících se cyklech: (Cejthamr, Dědina, 2010, s.136) 

Růst v zaměstnání – nabývání nových dovedností, vědomostí a informací potřebných pro současné zaměstnání.



Stabilizace kapacity – současné zaměstnání se vykonává ze všech sil a s plným nasazením.



Přeměna – příprava na přechod na jiné zaměstnání.

Ve věku okolo 30 let začnou jedinci váţně přemýšlet o kariéře, plánují ţivot a činí zásadní ţivotní i pracovní rozhodnutí. Krátce po dosaţení 40 let lidé ztrácí sny a ideály, zjišťují, ţe nikdy nedosáhnou toho, po čem touţili. Mnozí se stávají mentory, nacházejí nové záliby, věnují se více rodině apod., jsou však nadále aktivní. Těsně před 60 rokem ţivota mnozí odcházejí do důchodu a čelí problému, jak se s odchodem vyrovnat, většinou dochází k výběru svého budoucího nástupce.

Přístupy řízení ke člověku V průběhu let se vytvořily čtyři základní přístupy řízení ke člověku. Jsou to následující koncepce řízení - technokratický (klasický) model řízení, paternalistický model řízení, model lidských vztahů, humanistický model řízení. (Cejthamr, Dědina, 2010) Klasický model řízení V tomto modelu se vychází z toho, ţe pro většinu lidí je práce nutným zlem, kterému se rádi vyhnou, jakmile se k tomu naskytne příleţitosti. Jediným zájmem člověka je odměna za práci v penězích, případně jiných materiálních výhodách. Tento model skepticky pohlíţí na člověka a na jeho schopnosti kvalitního výkonu. Je zaloţen na systému nepřetrţitých kontrol a trestání chyb z nepozornosti. K motivování pracovníka se přistupovalo prostřednictvím „cukru a biče“. Cukr představoval odměnu za dobře odvedenou práci a bič sníţení, odejmutí odměny nebo postih. Veškerá motivace k práci je zaloţena na hmotných stimulech a na strachu z postihu.

29

Paternalistický model řízení Je odvozen od klasického modelu řízení. Neosobnost světa práce se v tomto modelu vyvaţovala charismatickou silou osobnosti stojící v čele podniku. Tomáš Baťa je typickým představitelem tohoto modelu. V čele podniku stojí silná osobnost, která rozhoduje o svých pracovnících ve všech aspektech jejich ţivota (řízení výroby, volný čas, bydlení). Tento model má uplatnění především v zemích, které jsou orientovány spíše kolektivisticky neţ individualisticky. Model lidských vztahů Průmyslová revoluce způsobila i revoluci sociálních vztahů mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Elton Mayo je typickým představitelem, který experimentoval s vlivem pracovních podmínek na výkonnost zaměstnanců. Ze studií vyplynulo, ţe nejsilnějším motivačním činitelem v práci jsou lidské vztahy. Začala se tedy věnovat pozornost mezilidských vztahům na pracovišti. Podle Maslowovy hierarchie potřeb je model lidských vztahů postaven na potřebách sounáleţitosti a uznání. Humanistický model řízení Časem lidé zjistili, ţe model lidských vztahů nezaručuje nepřetrţitý růst efektivity výkonu, proto byl vytvořen další model řízení, zvaný humanistický. Docházelo k rozšiřování pracovních úkolů, ke změnám pracovního zařazení atd. V literatuře je často označován jako model řízení lidských zdrojů. Tento model zdůrazňuje nejvyšší potřebu člověka, kterou je seberealizace. Pokud člověk dokáţe vystoupit na nejvyšší příčku hierarchie potřeb, pak jsou u něj splněny podmínky pro nastartování té nejefektivnější síly, která pohání vnitřní motor jeho pracovního úsilí. Podle Maslowa je nejdůleţitějším rysem seberealizovaného člověka tvořivost, která spočívá v tom, ţe jeho mysl a tvořivost jsou otevřeny novým zkušenostem. Takový člověk dokáţe věci kolem sebe vidět novým způsobem a dokáţe dojít k novým závěrům na základě známých informací. U tohoto modelu se vychází z předpokladu, ţe pro člověka má práce zásadní smysl. Důraz je kladem nejen na motivaci člověka k seberozvoji, ale i na přizpůsobování podmínek práce tomu, aby se lidské moţnosti mohly maximálně rozvinout.

30

3.2.2 Řízení skupin Nejdůleţitějším aspektem je, ţe členové skupiny nahlíţí sami na sebe jako na příslušníky skupiny. Definice skupiny zní: „Jakékoliv množství lidí, kteří: (1) na sebe navzájem působí, (2) psychologicky si uvědomují jeden druhého, (3) vnímají se jako skupina.“14 Skupinu můţeme definovat také podle hledání lidí, kteří odpovídají co největšímu počtu z uvedených charakteristik: definovatelné členství, uvědomění si skupiny, smysl pro sdílení účelu, vzájemná závislost, vzájemné působení, schopnost jednat jednotně. (Cejthamr, Dědina, 2010) Rozlišujeme skupiny formální a neformální. Formální skupiny jsou vytvářeny za účelem plnění specifických cílů organizace. Dominantním znakem takové skupiny je povaha plněného úkolu. Lidé jsou zapojováni na základě rolí, které zastávají ve struktuře organizace. Tyto skupiny bývají docela stálé, většinou se mění jen sloţení členů. Formální pracovní skupiny se liší například v členech, úkolu nebo v pozici v organizační struktuře. Neformální skupiny jsou zaloţeny více na osobních vztazích a dohodách mezi členy skupiny neţ na definovaných vztazích. Tyto skupiny uspokojují potřebu sounáleţitosti nebo jiné sociální potřeby, které chybějí při práci. Ve formálních skupinách se mohou setkat jedinci z různých částí organizace, z různých hierarchických úrovní. Neformální skupina můţe být shodná s formální skupinou, nebo v ní mohou být členové z formální skupiny. Kdyţ jsou skupiny moc velké, začnou se objevovat problémy s komunikací a koordinací. Je obtíţné řídit velké skupiny a udrţet v nich vysokou úroveň dohledu. Setkáváme se zde také s větší absencí. Pokud je skupina příliš velká, můţe se stát, ţe se rozdělí na menší části, mezi kterými pak vznikají spory. U velkých skupin dochází také k loafingu (povalečství). Znamená to, ţe lidé v kolektivu pracují méně, neţ by pracovali samostatně. Dalším pojmem je free rider neboli free riding („černý pasaţér“ či „příţivník“). Takový člověk pracuje záměrně méně, má niţší pracovní zátěţ neţ ostatní členové týmu, přesto ale vyuţívá skupinových výhod. Loafing je způsoben ztrátou motivace k výkonu, ale u free ridingu jde o vyuţití situace, která parazitující chování umoţňuje.

14

CEJTHAMR, V.; DĚDINA, J. Management a organizační chování. 2. aktualizované vydání. Praha : Grada

Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3348-7. s.151

31

4 Motivace Klíčovým pojmem je motiv, coţ je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se chovali určitým způsobem. Motivace má tři sloţky: (Armstrong, 2007) 

směr – co se nějaká osoba pokouší dělat;



úsilí – s jakou pílí se o to pokouší;



vytrvalost – jak dlouho se o to pokouší.

Pokud motivujeme druhé, uvádíme je do pohybu ve směru, kterým chceme, aby se ubírali za účelem dosaţení nějakého výsledku. Jestliţe motivujeme sami sebe, nezávisle stanovujeme směr a podnikáme kroky, které zajistí, abychom se dostali tam, kam chceme. Lidé jsou motivování, jestliţe očekávají, ţe jisté kroky pravděpodobně povedou k dosaţení cíle a ceněné či hodnotné odměny – takové, která uspokojuje jejich potřeby. Motivy různých lidí se liší. Velké mnoţství manaţerů se domnívá, ţe peníze jsou jedinou motivací pracovníků. Je jistě pravda, ţe mzda má velký význam, ale rozhodně to není jediný prostředek motivace. Najdou se lidé, kterým na výdělku aţ tak moc nezáleţí a cení si více jiných věcí. K úspěšnosti vedoucího přispívá právě znalost těchto motivů lidí. Lidé dávají přednost různým motivům (Bělohlávek, 2008): 

Peníze – pro většinu lidí jsou významným motivem. U některých jedinců je tento motiv tak silný, ţe jsou ochotni pro peníze udělat téměř cokoli. Pokud má vedoucí k dispozici dostatek financí, jsou pro něj lidé, kteří jsou silně motivování penězi, značným přínosem, jelikoţ má prostředky k tomu, aby z nich dostal maximum.



Osobní postavení – u kaţdého vedoucího pracovníka by se alespoň v jisté míře měla objevit potřeba vést lidi, rozhodovat, řídit chod věcí i určitá pýcha na dosaţené postavení. Takový člověk se snaţí být úspěšný kvůli svému postavení.



Pracovní výsledky, výkon – z hlediska firmy jsou důleţitou motivací. Jedinci, kteří svou práci mají rádi a snaţí se v ní vyniknout, jsou motorem, energií firmy. Tito lidé jsou soutěţiví, rádi se srovnávají s ostatními a dělá jim dobře, kdyţ jsou lepší. Jestliţe se jim nedaří, dělají všechno pro to, aby ostatní překonali.

32



Přátelství – pro tyto jedince je nejdůleţitější dobrá atmosféra na pracovišti. Mají rádi lidi, kteří pracují kolem nich, a mnohem více jim záleţí na přátelských vztazích neţ na pracovních výsledcích nebo penězích. Raději ustoupí, neţ aby se hádali.



Jistota – pracovníci netouţí po mimořádných příjmech ani po vysokém postavení. Raději se spokojí s málem, ovšem musejí to mít jisté. Neradi riskují a hodně se řídí předpisy.



Odbornost – je rozhodujícím motivem u pracovníků, kteří preferují svůj profesionální rozvoj. Pracovník se především snaţí vyniknout ve své profesi a nedovede si představit, ţe by měl dělat něco jiného.



Samostatnost – pracovníci nad sebou těţko snášejí nějakého nadřízeného. Chtějí o všem rozhodovat sami a nelíbí se jim, kdyţ jim do toho někdo mluví – nakonec si to stejně udělají po svém.



Tvořivost – jsou to lidé, kteří mají potřebu vytvářet něco nového. Mají rádi takovou práci, kde mohou přemýšlet a vymýšlet nové věci.

4.1 Typy motivace K pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami. V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, ţe hledají, nalézají a vykonávají práci (nebo je jim přidělena práce), která uspokojuje jejich potřeby, nebo alespoň vede k tomu, ţe od ní očekávají splnění svých cílů. Ve druhém případě mohou být lidé motivování managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, povyšování, pochvala atd.15

Existují dva typy motivace: Vnitřní motivace Jsou to faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se chovali určitým způsobem nebo aby se vydali určitým směrem. Těmi faktory jsou odpovědnost (pocit, ţe je práce důleţitá a ţe máme kontrolu nad svými vlastními moţnostmi), autonomie (volnost konat), příleţitost vyuţívat a rozvíjet schopnosti a dovednosti, zajímavá práce a příleţitost k povýšení. 15

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 10. Praha : Grada Publishing, 2007. s.220. ISBN 978-

80-247-1407-3.

33

Vnější motivace Je tím myšleno to, co děláme pro lidi, abychom je motivovali. Mezi faktory vnější motivace patří odměny, jako například zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty, jako například disciplinární řízení, odepření platu nebo kritika. Vnější motivátory mohou mít bezprostřední a výrazný účinek, nemusejí však nutně působit dlouhodobě. Vnitřní motivátory týkající se „kvality pracovního ţivota“ budou mít pravděpodobně hlubší a dlouhodobější účinek, jelikoţ jsou součástí člověka, a nikoli vnucené mu zvnějšku.

4.2 Maslowova hierarchie potřeb Abraham Maslow se pokusil o utřídění lidských potřeb a odhalení principů jejich působení. Uspokojování lidských potřeb je základem lidské aktivity. Abraham Maslow stanovil pět skupin potřeb a uspořádal je do hierarchického systému, který je znám jako Maslowova pyramida nebo Maslowova hierarchie potřeb. Uspořádání potřeb podle Maslowa (Bělohlávek, 2008): a)

Fyziologické potřeby jsou základní potřeby. Jejich naplnění je potřebné pro přeţití. Mezi fyziologické potřeby patří potřeba vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických podmínek a vše, čeho je třeba k udrţení ţivota.

b) Potřeby jistoty a bezpečí znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna, neexistenci nebezpečí nebo ohroţení. c)

Sounáležitost (láska, přátelství) tvoří potřebu začlenit se do nějaké skupiny, většího celku a také dobrých vztahů k druhým.

d) Potřeby uznání a ocenění zahrnují sebeocenění, respekt a uznání osoby ze strany ostatních. e)

Sebeaktualizace je realizace potenciálu jedince Maslowovými slovy „být více a více sám sebou, stát se vším, čím je člověk schopen se stát“, uskutečnit všechny své schopnosti a talent.

Firma můţe všechny tyto potřeby uspokojovat nebo opomíjet. Potřeby jsou podle Maslowa uspořádány hierarchicky, tzn. od nejniţšího po nejvyšší. Kdyţ dojde k uspokojení určité 34

úrovně, její význam začne klesat a nastupuje další, vyšší úroveň. Aby se tedy určitá potřeba mohla vyskytnout, musí být nejprve uspokojeny všechny potřeby, které ji v hierarchii potřeb předcházejí. Člověk je neustále motivován. Obrázek č.3: Maslowova hierarchie potřeb

SEBEAKTUALIZACE UZNÁNÍ SOUNÁLEŢITOST JISTOTA, BEZPEČÍ FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY

Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést a motivovat lidi. Vyd. 5. Brno : Computer Press, 2008. s.41. ISBN 978-80251-2235-8.

K tomu, aby firma dosáhla uspokojení potřeb pracovníků, je třeba vyuţít jednotlivých úrovní Maslowova systému (Bělohlávek, 2008):

4.3 Odměňování Odměňování pracovníků, především pohyblivá část mzdy, bývají často povaţovány za hlavní účel hodnocení. Spíše by se však mělo hodnocení zaměřit na rozvoj výkonnosti pracovníka a odstranění nedostatků. Častou otázkou je, zda mzdu pracovníků zveřejňovat, či nikoli. Obě varianty mají své klady. 

Mzda by měla být zveřejněna, jelikoţ tak se stane silným motivačním prostředkem, povzbudí pracovníky, aby se pokusili dosáhnout výsledku úspěšných spolupracovníků.



Mzda by měla být utajena, protoţe zveřejnění vyvolá u pracovníků závist, zatrpknutí, nespokojenost a vedoucímu způsobí mnoho problémů.

35

Zveřejnění mzdy se doporučuje v případech, kdy se lze opřít o objektivní kritéria výkonu (např. počet uzavřených smluv, počet vyrobených kusů). V ostatních případech je lepší výši výdělku ostatních pracovníků utajit. Nejobvyklejší vnější odměnou jsou peníze ve formě mzdy / platu nebo nějakého jiného druhu odměny. Nelze předpokládat, ţe peníze motivují kaţdého stejným způsobem a ve stejné míře. Je naivní si myslet, ţe zavedení systému odměňování zaloţeného na výkonu změní zázračně přes noc kaţdého ve vysoce motivovaného jedince podávajícího vysoký výkon. Kaţdopádně peníze poskytují prostředky k dosaţení řady různých cílů. Peníze mají velkou sílu, protoţe jsou přímo nebo nepřímo spojeny s uspokojováním mnoha potřeb. Pokud přicházejí pravidelně, výrazně uspokojují základní potřeby přeţití a bezpečí. Peníze mohou uspokojovat také potřebu sebeúcty (jsou viditelným znakem ocenění) a postavení – peníze mohou člověka dostat na úroveň, která ho odliší od ostatních spolupracovníků a mohou mu získat i určitou prestiţ. Plat je dominantním faktorem při výběru zaměstnavatele a úvahy o platu jsou mocným poutem spojujícím lidi s jejich současným zaměstnáním. Vnější odměny však mohou narušit vnitřní zájem. Lidé, kteří pracují jenom pro peníze, mohou povaţovat své úkoly za méně příjemné, a proto je moţné, ţe je nebudou plnit dobře. Za správných okolností mohou peníze přinést pozitivní motivaci a to nejen proto, ţe je lidé potřebují a chtějí, ale také proto, ţe peníze slouţí jako vysoce hmatatelný nástroj uznání. Peníze mohou být významným faktorem, který přitahuje lidi do organizace a ovlivňuje jejich setrvávání v organizaci. Špatně vytvořený a špatně řízený systém odměňování můţe pracovníky demotivovat. Odměna by měla být jasně spojena s úsilím nebo s mírou odpovědnosti a lidé by neměli dostávat méně peněz, neţ si v porovnání se svými spolupracovníky zaslouţí.

36

5 Koučování Koučování je pouze jeden ze způsobů vedení lidí. Jsou situace, kdy koučování je prakticky jediná moţnost, jak dlouhodobě pracovat s výkonnými pracovníky tak, aby byli dostatečně motivování a zůstali ve firmě. Na druhou stranu jsou i situace, kdy je koučování pro nás i pro druhého ztráta času, a bylo by efektivnější pracovat s takovými jedinci jinak. Základem koučování nejsou podrobné instrukce, nýbrţ dobré otázky kouče. Koučovaného vedou otázky k tomu, aby si sám uvědomil, v čem je problém, jaké má moţnosti, a aby věc zrealizoval do konce. Koučování je jakýmsi dialogem, ve kterém dáváme druhému moţnost, aby se zlepšoval. Hlavním cílem koučování je zlepšení (zvýšení) výkonu koučovaného pracovníka (např. vyšší počet získaných zakázek, více obslouţených zákazníků atd.). Kouč vede druhého pomocí otázek k tomu, aby si lépe uvědomil, jaká je realita; jaké má moţnosti řešení; jaká jsou rizika a přínosy daných variant řešení, a aby přijal odpovědnost za svá rozhodnutí. Výhodou koučování je, ţe nikoho nenutíme k něčemu, co mu nesedí a co mu nejde. Při koučování vycházíme z toho, ţe daný jedinec má potenciál na to, aby danou věc zvládl bez naší pomoci. Hovoříme o tzv. Pygmalionském efektu, coţ znamená, ţe kdyţ druhého povaţuji za schopného, tak se schopným v podstatě stane a naopak. Cílem koučování je osamostatnění koučovaného. Cílem je, aby si lidé poradili bez nás, aby uměli reagovat a řešit situace, které nastanou. Musíme si však vyjasnit, jestli opravdu chceme, aby to druzí zvládli bez nás. Cílem koučování není jen vyřešit konkrétní situaci, ale naučit se, jak věci řešit lépe a efektivněji v budoucnu. Jedinec, který je koučovaný, by neměl na první pohled poznat, ţe je koučován. Mělo by jít o přirozený rozhovor dvou lidí, kteří se navzájem respektují a otevřeně komunikují. Při koučování se řeší konkrétní problémy. Nejčastěji se řeší to, co se právě děje, nebo jde o přípravu na věci, které mají nastat. Veškeré výstupy z koučování vedou koučovaného k tomu, aby věci udělal.

37

5.1 Kdo koučuje a komu dát kouče Koučuje profesionální kouč, který ve firmě působí buď jako zaměstnanec (interní kouč) nebo do firmy dochází (externí kouč). Do koučování můţe proniknout kaţdý, kdo o to má zájem. Manaţer můţe koučovat své zaměstnance, rodič dítě, poradce zákazníka. Můţeme koučovat jednotlivce, tým i sami sebe. Níţe se však budu věnovat pouze případu, kdy je koučován jeden pracovník.

Profesionální kouč Jedná se o člověka mimo firmu, „zvenku“. Externí kouč má výhodu v tom, ţe není ničím ani nikým osobně ve firmě vázán. Jeho vztah ke koučovanému můţe být odlišný od manaţera z firmy. Kouč v jistých situacích můţe působit i jako mentor. Mentor je někdo, kdo předává svoje zkušenosti druhým. Je stále více manaţerů, kteří mají řídit tým, ale nemají vlastní zkušenosti s vedením lidí. V těchto případech je uţitečnější, aby kouč-mentor předal své nebo cizí zkušenosti, znalosti, a tím pomohl koučovanému. Externí koučování by mělo být poskytováno za odměnu, za dobře odvedenou práci. „Jsi dobrý, tak ti dávám šanci být ještě lepší, a proto dostáváš svého kouče.“ Vyuţívání externího kouče není zrovna levná záleţitost a nemělo by se poskytovat plošně všem pracovníkům.

Koučující manažer Vyuţívat principů koučování mohou všichni lidé, kteří pracují s druhými. Koučování je vhodné především pro manaţery. Koučující manaţer můţe narazit na různé problémy. Například se můţe stát, ţe se dozví věci, které nezná a neumí na ně reagovat. Dalším problémem je také to, ţe se lidé mohou bránit, být ostýchaví a nedůvěřiví, neţ zjistí, ţe je při rozhovoru nečeká nic špatného. Pracovníci si musí především zvyknout na to, ţe se mohou koučujícímu manaţerovi svěřit i se svými pochybnostmi a neobrátí se to proti nim. První rozhovory mohou být trochu rozpačité. Kdyţ však vytrváme, lidé zjistí, ţe to myslíme váţně a kaţdý další rozhovor bude lepší. Bude se posilovat důvěra mezi námi. Aby koučování bylo úspěšné, musí se pouţít ve správné situaci a u člověka, který na to má.

38

5.2 Otázky jako nástroj koučování Základem koučovacího rozhovoru jsou dobré otázky kouče. Úkolem kouče je poloţit správné otázky a koučovaný jedinec by měl přemýšlet o odpovědích a posouvat se tím v řešení situace. Zjednodušeně lze říci, ţe koučovaný vnímá dvě věci z naší komunikace – jaký k němu máme vztah a co mu říkáme za fakta. Velmi důleţitý je vztah, který se podaří navodit. Ze zkušenosti víme, ţe existují lidé, kterých si váţíme, a mohou nám říct hodně. Avšak jsou i lidé, od kterých nevezmeme nic. To, co rozhodlo, kolik toho chceme slyšet, byla kvalita našeho vztahu. Otázky tedy slouţí k tomu, abychom získali od pracovníka co moţná nejvíce informací, a to jak věcných, tak osobně emocionálních (znalosti, způsoby uvaţování, názory, potřeby, přání, očekávání, pocity), abychom se na základě těchto informací „dívali brýlemi pracovníka“ a mohli pak činit další adekvátní kroky. 16 Otázky sami o sobě nejsou dobré nebo špatné, ale v jisté souvislosti jsou více či méně přínosné. Výjimečně lze nějaké otázky obecně označit jako „správné“. Vztah mezi vedoucím a pracovníkem je rozhodující pro to, zda je nějaká otázka vhodná. Dobré otázky vyplynou sami v průběhu rozhovoru. Kouč můţe odvodit další otázku pozorným nasloucháním a pozorováním z odpovědi koučovaného. Kvalita otázek je tím vyšší, čím jsou otázky kratší, výstiţnější a jednodušší a čím více jsou přizpůsobeny chápání a mluvě koučovaného. Je lepší vyhýbat se abstraktním, sloţitým a dlouhým větám, plným cizích slov a dvojznačností. Otázky obecně naznačují respekt a zájem, a proto je dotazovaný primárně vnímá pozitivně. Můţe je však vnímat i jako nebezpečí, pokud na něj působí jako výslech. Úmysl, který je za otázkami skryt (výtka; manipulace, tedy ovlivňování chování druhého, aniţ by si toho dotyčný všiml atd.) negativně ovlivní – nezávisle na způsobu formulace otázky – i hlas a energii, kterou slova nesou. Aby se otázky staly prostředkem, jenţ přinese obohacení pro obě strany, je zapotřebí upřímný zájem o člověka a důvěra v jeho schopnosti.

16

HABERLEITNER, E.; DEISTLER, E.; UNGVARI, R.. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Vyd. 1.

Praha : Grada Publishing, 2009. s.84. ISBN 978-80-247-2654-0.

39

6 Aplikace teoretické části na vybrané firmě V této kapitole jsem aplikovala teoretické poznatky v praxi. Pro aplikaci jsem si zvolila firmu Extra-web, s.r.o., kde jsem oslovila řídící pracovníky. Mým cílem bylo především zjistit, jak řídící pracovníci motivují své zaměstnance, jaký styl řízení upřednostňují a zda je v této firmě vyuţíváno koučování. Pro řídící pracovníky jsem si připravila dotazník. Při tvorbě otázek do dotazníku jsem se částečně inspirovala jiţ vytvořenými dotazníky. Ve své práci jsem interpretovala zjištění, ke kterým jsem dospěla po vyhodnocení vyplněných dotazníků. Při vyhodnocování dotazníků jsem pouţila váţený průměr, vícekriteriální analýzu variant – metodu pořadí a rozhodovací metodu.

6.1 Profil firmy Extra-web, s.r.o. Firma Extra-web, s.r.o. působí na českém trhu od roku 2008 a podniká v oblasti internetového marketingu. Ve většině případů se jedná o dlouhodobou spolupráci s klienty, kteří pochopili význam internetu pro jejich podnikání. Klientům je nabízeno široké portfolio sluţeb počínaje tvorbou webových stránek či internetového obchodu, dále tvorbou korporátní identity, poradenstvím v oblasti internetového marketingu a trvalou optimalizací pro vyhledávače. Tato dlouhodobá spolupráce je zaloţena na vţdy individuálně navrţené marketingové strategii, její následné realizaci a podnikání dalších kroků na základě měřitelných výsledků. Hlavními cíli jsou budování značky klienta na internetu a zvyšování jeho obratů pomocí internetu. Kromě výše uvedeného komplexního řešení na míru firma samozřejmě realizuje i jednorázové záleţitosti, jako je samotná tvorba webových stránek a jiných aplikací, tvorba analýz a konzultace, jednorázové marketingové kampaně. Cílem firmy je získávat co nejvíce klientely pro dlouhodobou komplexní spolupráci a od jednorázových činností úplně upustit. Zatím ale na trhu není internetový marketing chápán jako celek a mnoho klientů poţaduje například právě jen tvorbu webových stránek a o jejich další propagaci se nestará. Firma se aktuálně nechce o toto procento klientů připravovat. Své sluţby firma nabízí pomocí vlastních webových stránek, kde je k nalezení kompletní portfolio sluţeb, ceníky a další informace o firmě. Samozřejmostí je, ţe webové stránky nabízejí několik cest, jak firmu kontaktovat v případě zájmu o spolupráci (kontakty,

40

formuláře, chat). Nabídku a prodej sluţeb dále zajišťují obchodní týmy, kterými firma disponuje (aktivní telemarketing, osobní schůzky). O realizaci zakázek se stará projektový tým, jehoţ součástí jsou projektoví manaţeři marketingoví konzultanti. Ti mají k dispozici technické pracovníky, kteří zajišťují technické činnosti potřebné k realizaci zakázek, jako jsou programování, grafika, hosting atd. Ve vedení firmy jsou dva společníci, kteří řeší stěţejní strategické kroky a celkový chod firmy. V budoucnu se firma chystá rozšířit svou působnost i na slovenský trh. Na Slovensku bude mít firma svůj obchodní tým, který bude zajišťovat klientelu, a samotné realizace budou probíhat v Praze.

6.2 Organizační struktura Obrázek č.4: Organizační struktura firmy Extra-web, s.r.o. Vedení společnosti

Asistentka

Obchodní ředitel

Projektový ředitel

Obchodní manaţer I

Obchodní manaţer II

Obchodní tým I

Obchodní tým II

Projektoví manaţeři konzultanti Programátoři

Kodéři

Grafici

Zdroj: Vlastní výzkum

Firma Extra-web, s.r.o. má strmou funkční organizační strukturu. Ve firmě pracuje celkem 25 zaměstnanců. Ve vedení firmy stojí dva společníci, kteří řeší důleţitá strategická rozhodnutí a celkový chod firmy. Jelikoţ je firma relativně malá, nepotřebuje a z hlediska dalších nákladů

ani

nemůţe

disponovat

zvláštními

odděleními

pro

marketing,

finance

a personalistiku. Tyto činnosti zastává vedení firmy za podpory asistentky, která řeší převáţně administrativní záleţitosti. Níţe v hierarchii se nachází obchodní a projektový ředitel. 41

Obchodní ředitel řídí dva obchodní manaţery, kteří pod sebou mají své obchodní týmy. Tým I čítá 4 obchodní zástupce, tým II má 5 obchodních zástupců. Projektový ředitel řídí projektový tým o třech projektových manaţerech - marketingových konzultantech, kteří pod sebou mají technické pracovníky, kteří zajišťují technické činnosti potřebné k realizaci zakázek.

6.3 Vedení společnosti Jmenuje a odvolává vedoucí i další pracovníky. Určuje strategii a společně s obchodním ředitelem koncepci obchodní politiky. Provádí strukturální změny, řídí činnosti v oblasti kalkulace nákladů a tvorby cen sluţeb a výkonu firmy. Koordinuje činnost oddělení, odpovídá za finanční hospodaření, řídí činnosti v oblasti personální a mzdové politiky, řídí právní servis, odpovídá za odborný růst a školení pracovníků ve firmě. Z hlediska kompetentnosti spadají oba vedoucí pracovníci do vrcholového managementu. Jak je vidět z výsečového grafu, poměr mezi sloţkami manaţerské kompetentnosti u vedoucích pracovníků je přibliţně takový, jak je popsáno v teoretické části. Coţ znamená, ţe technická sloţka zaujímá 20%, humanitní sloţka 30% a koncepční sloţka 50%.

Graf č.1: Poměr mezi složkami manažerské kompetentnosti u vrcholového managementu

Vedení společnosti 20% 50%

Technická sloţka

30%

Humanitní sloţka Koncepční sloţka

Zdroj: Vlastní výzkum

Vedení společnosti pracuje na principu kombinace obou autorit, tedy formální i neformální. Ve vyšších vrstvách hierarchie organizační struktury převládá neformální (osobní) autorita (např. vedení společnosti a obchodní ředitel). 42

Ovšem vztahy mezi vrcholovým

managementem a niţšími vrstvami organizační struktury jsou zaloţeny na formální autoritě (např. vedoucí společnosti a obchodní zástupce). Vedení společnosti rozhoduje o důleţitých strategických krocích, které firma podniká. Dále na základě komunikace a porad s řediteli obchodního a projektového týmu se podílí i na rozhodování na niţních úrovních organizační struktury. Vedení společnosti kontroluje činnost obchodního a projektového ředitele, a to převáţně na základě předkládaných týdenních reportů, které se diskutují na pravidelných poradách. Reporty většinou obsahují hodnoty klíčových ukazatelů, jako jsou například mnoţství nových zakázek, obrat nových zakázek, doba trvání zhotovení zakázek, rozpočty k jednotlivým zakázkám, podíl předpokládaného zisku na obratu zakázek.

6.4 Obchodní a projektový ředitel Obchodní ředitel se zabývá změnou směrnic a instrukcí – prosazováním změn v dokumentovaných postupech (smlouvy, protokoly); organizováním porad, na kterých úkoluje, metodicky a organizačně vede své pracovníky; plánováním jednotlivých obchodních případů a kapacit obchodu. Činnosti prováděné obchodním ředitelem musí být v souladu s vizemi vedení společnosti, s rozhodnutími vedení společnosti a s dokumentovanými postupy (směrnice, instrukce a další metodické postupy). Za plánování obchodu je odpovědný obchodní ředitel ve spolupráci s vedením společnosti. Plán obchodu vychází ze strategického plánu společnosti a je podkladem pro plánování zdrojů a finančních toků společnosti. Projektový ředitel se zabývá změnou směrnic a instrukcí – prosazováním změn v dokumentovaných postupech (projektová dokumentace), změnou procesů realizace zakázek, plánováním jednotlivých projektových případů a kapacit, přidělováním projektových případů jednotlivým pracovníkům. Činnosti prováděné projektovým ředitelem musí být v souladu s vizemi vedení společnosti a rozhodnutími vedení společnosti a s dokumentovanými postupy (směrnice, instrukce a další metodické postupy). 43

Co se týče kompetentnosti, obchodní a projektový ředitel spadají do středního managementu. To znamená, ţe poměr mezi sloţkami manaţerské kompetentnosti je následující: technická sloţka 35%, humanitní sloţka 30% a koncepční sloţka 35%. Graf č.2: Poměr mezi složkami manažerské kompetentnosti u středního managementu

Obchodní a projektový ředitel 35%

35%

Technická sloţka Humanitní sloţka

30%

Koncepční sloţka

Zdroj: Vlastní výzkum

Vztah mezi obchodním a projektovým ředitelem je zaloţen na neformální autoritě, avšak vztahy mezi řediteli a niţšími vrstvami jsou zaloţeny zcela na autoritě formální. Obchodní ředitel kontroluje

výsledky obchodních týmů

na základě komunikace

s jednotlivými vedoucími týmů. Projektový ředitel kontroluje odváděnou práci jednotlivých projektových manaţerů (organizace jednotlivých projektů, kvalita komunikace s klienty).

6.5 Obchodní a projektoví manažeři Obchodní manaţer se stará o realizaci obchodních případů, oslovování potenciálních klientů, budování vztahů se stávající klientelou a o předávání zakázek jednotlivým projektovým manaţerům. Projektový manaţer zajišťuje veškeré činnosti spojené s realizací jednotlivých projektů, coţ obnáší například tvorbu projektové dokumentace, komunikaci s klientem, komunikaci s koncovými pracovníky (kodér,

programátor,

pracovníkům a kontrolu jednotlivých pracovníků.

44

grafik),

zadávání úkolu

koncovým

Samozřejmostí je, ţe o většině standardních záleţitostí, které není potřeba řešit přímo s vedením firmy či s řediteli jednotlivých oddělení, rozhodují manaţeři na niţší úrovni (obchodní manaţer, projektový manaţer). Z hlediska kompetentnosti obchodní i projektoví manaţeři spadají do niţšího managementu. Jednotlivé sloţky kompetentnosti jsou v následujícím poměru: technická sloţka 50%, humanitní sloţka 30%, koncepční sloţka 20%. Graf č.3: Poměr mezi složkami manažerské kompetentnosti u nižšího managementu

Obchodní a projektoví manažeři 20% 30%

Technická sloţka

50%

Humanitní sloţka Koncepční sloţka

Zdroj: Vlastní výzkum

Autorita mezi projektovými a obchodními manaţery je převáţně neformální. Vztahy mezi obchodními/projektovými manaţery a koncovými pracovníky jsou zaloţeny čistě na formální autoritě. Obchodní manaţer kontroluje odváděnou práci jednotlivých obchodních zástupců (dodrţování stanovených limitů – počty schůzek, telefonátu, uzavřených obchodů).

6.6 Vyhodnocení dotazníku pro řídící pracovníky Ve firmě Extra-web, s.r.o. pracuje celkem 25 zaměstnanců. Z toho 9 pracovníků jsou řídící pracovníci. Jelikoţ nebylo moţné zastihnout veškeré řídící pracovníky, tak jsem se snaţila koncipovat výběr tak, aby byl jeden dotazník na kaţdou oblast. Vyplněný dotazník jsem obdrţela od jednoho člena vedení společnosti, obchodního a projektového ředitele, obchodního a projektového manaţera. 45

Otázka č.1 – Na jaké úrovni je Vaše pozice? Jak je názorně vidět na grafu, jeden z dotazovaných působí ve vedení společnosti, dva na úrovni středního managementu (obchodní a projektový ředitel) a další dva na úrovni niţšího managementu (obchodní a projektový manaţer). Graf č.4: Úroveň managementu

Úroveň managementu

40%

Vrcholový management

20%

Střední management

40%

Niţší management

Zdroj: vlastní výzkum

Otázka č.2 – Jaké je Vaše vzdělání? Všech 5 řídících pracovníků jsou muţi ve věku 20-27 let. Z pěti řídících pracovníků má pouze jeden pracovník vysokoškolské vzdělání a ostatní středoškolské vzdělání s maturitou.

Otázka č.3 – Kolik máte přímých podřízených? Na základě získaných odpovědí lze říci, ţe průměrně na jednoho řídícího pracovníka připadají 3 podřízení.

Otázka č.4 - Jak jsou zastoupeny následující činnosti při Vaší práci? Řídící pracovníci měli ohodnotit manaţerské funkce pomocí bodovací stupnice 0-10 body. Pro hodnocení jsem pouţila manaţerské funkce, které jsem uvedla a popsala v teoretické části – rozhodování, plánování, organizování, řízení a vedení lidí, komunikace, kontrola. Jak je vidět z grafu č.5, nejvíce je při práci řídících pracovníků zastoupena komunikace. Jak je vidět

46

v praxi, vedení lidí není hlavní náplní činnosti vedoucích pracovníků. Všechny manaţerské funkce jsou zde zastoupeny téměř rovnoměrně. Graf č.5: Manažerské funkce

Manažerské funkce rozhodování 15%

kontrola 18%

plánování 16%

komunikace 19%

řízení a vedení lidí 16%

organizování 16%

Zdroj: Vlastní výzkum

Otázka č.5 - Co v rámci vedení lidí považujete za důležité? Řídící pracovníci měli ohodnotit, co v rámci vedení lidí povaţují za důleţité opět pomocí bodovací stupnice 0-10 body. Pro hodnocení jsem uvedla tyto pojmy: komunikace, motivace, hodnocení, koučování a kontrola. Graf č.6: Činnosti v rámci vedení lidí

Činnosti v rámci vedení lidí Kontrola 21%

Komunikace 24%

Koučování 12%

Motivace 21% Hodnocení 22% Zdroj: Vlastní výzkum

47

Jak lze vidět na grafu č.6, řídící pracovníci povaţují za nejdůleţitější v rámci vedení lidí komunikaci a za nejméně důleţité povaţují koučování. Kontrola, motivace a hodnocení zaujímají přibliţně stejnou pozici, co se důleţitosti týče. Všechny tyto činnosti jsou však klíčovými činnostmi manaţerů pro účinné vedení lidí.

Otázka č.6 - Jaký styl vedení preferujete? U této otázky si řídící pracovníci mohli vybrat mezi autoritativním, demokratickým, liberální a participativním stylem vedení. Vedoucí společnosti preferuje převáţně participativní styl vedení spolu s projektovým ředitelem. Obchodní ředitel aplikuje demokratický styl vedení. A co se týče obchodního a projektového manaţera, ti upřednostňují autoritativní styl vedení. Odpovědi řídících pracovníků lze názorně vidět na grafu č.7. Graf č.7: Styl vedení lidí

Styl vedení lidí

40%

40%

Autoritativní Demokratický

20%

Participativní

Zdroj: Vlastní výzkum

Otázka č.7 - Orientujete se jako vedoucí více na vztahy uvnitř týmu nebo na výsledek práce týmu? U této otázky měli řídící pracovníci ohodnotit 1-9 body zda se více orientují na vztahy uvnitř týmu nebo na výsledek práce týmu. Na grafu lze vidět, jak jsou manaţerské styly řídících pracovníků rozmístěny v manaţerské mříţce. Zelený bod v grafu znázorňuje celkový průměr. Výsledky jsou umístěny především v horním kvadrantu od (5, 5) do (9, 9). Z toho plyne, ţe řídící pracovníci se pohybují mezi stylem kompromisník a týmový vedoucí. Definice těchto i dalších stylů je uvedena v teoretické části. 48

Graf č.8: Manažerská mřížka 8 7

6; 7

Orientace na lidi

6

5; 6

5

7; 5

8; 5

4 3

6; 3

2 1 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Orientace na úkol Zdroj: Vlastní výzkum

Otázka č.8 - Odlišujete přístup k pracovníkům individuálně podle pracovníkovy osobnosti nebo přistupujete ke všem zcela stejně? Tabulka č.1: Přístup k pracovníkům Odlišný přístup

Stejný přístup

80%

20%

Zdroj: vlastní výzkum

Z tabulky č.1 je zřejmé, ţe řídící pracovníci v praxi odlišují přistup k jednotlivým pracovníkům. Svojí odpověď zdůvodnili všichni dotázaní podobně, a to tak, ţe kaţdý pracovník je jiný, na kaţdého platí jiné metody, a proto je potřeba ke kaţdému přistupovat individuálně.

Otázka č.9 - Koučujete podřízené? Jakým způsobem a při jakých příležitostech? Všech 5 dotázaných pracovníků odpovědělo na tuto otázku záporně. V této firmě se zatím koučování neprovádí.

49

Otázka č.10 – V jaké míře delegujete pravomoci? Řídící pracovníci měli ohodnotit 1-5 body v jaké míře delegují pravomoci. Na grafu lze vidět, ţe 3 pracovníci ohodnotili míru delegování pravomocí dvěma body a zbylí dva pracovníci třemi body. Graf č.9: Delegování pravomocí

Delegování pravomocí Řídící pracovníci

5 4 3 2 1 0 1

2

3

4

5

1-5 bodů Zdroj: Vlastní výzkum

Otázka č.11 - Které motivy jsou podle Vašeho názoru důležité pro Vaše podřízené? Řídící pracovníci měli určit pořadí jednotlivých motivů podle jejich důleţitosti. Určovali pořadí těchto motivů – peníze, osobní postavení, pracovní výsledky a výkon, přátelství, jistota, odbornost, samostatnost, tvořivost. Tabulka č.2: Pořadí motivů Pořadí 1. 2. 3. 3. 3. 4. 5. 6.

Motivy Jistota Peníze Osobní postavení Přátelství Odbornost Pracovní výsledky a výkon Samostatnost Tvořivost

Zdroj: Vlastní výzkum

50

Za nejdůleţitější motiv povaţují řídící pracovníci jistotu a hned za ní peníze. Na posledních dvou místech je samostatnost a tvořivost.

Otázka č.12 – Jaké formy motivace používáte, v jaké míře, a jak jsou podle vás účinné? Řídící pracovníci měli přiřadit 1-5 bodů jednotlivým formám motivace podle toho, jak jsou podle nich efektivní, a poté podle toho, jak je oni sami vyuţívají. Graf č.10: Účinnost pozitivní motivace

Účinnost pozitivní motivace Plat

4

Pochvala

3,6

Kariérní postup

3,2

Finanční odměny

3,8

Nefinanční odměny

2,8

Firemní bonusy

2,8

Jiné výhody

2,6

Více pravomocí

2,8 1

2

3

4

5

Zdroj: Vlastní výzkum

Graf č.11: Účinnost negativní motivace

Účinnost negativní motivace Trest, sankce

3,2

Hrozba

3 0

1

2

3

Zdroj: Vlastní výzkum

51

4

5

Jak je vidět na grafu č.10, řídící pracovníci povaţují pozitivní motivaci za účinnou. Za nejúčinnější formu motivace povaţují plat a finanční odměny. Pochvala a kariérní postup byly ohodnoceny taktéţ nad 3 body. Účinnost negativní motivace byla ohodnocena také poměrně vysoko. Hrozba byla ohodnocena 3 body, trest a sankce 3,2 body. Graf č.12: Využití pozitivní motivace

Využítí pozitivní motivace Plat

2

Pochvala

3,6

Kariérní postup

2,6

Finanční odměny

2

Nefinanční odměny

1,4

Firemní bonusy

1

Jiné výhody

2

Více pravomocí

2,4 1

2

3

4

5

Zdroj: Vlastní výzkum

Graf č.13: Využití negativní motivace

Využítí negativní motivace Trest, sankce

3

Hrozba

2,4 0

1

2

3

4

5

Zdroj: Vlastní výzkum

Pokud jde o praxi, řídící pracovníci vyuţívají z pozitivní motivace především pochvalu a kariérní postup. Důvodem, proč byly plat a finanční odměny ohodnoceny tak nízko, je, ţe 52

pouze vedoucí firmy rozhoduje o zvýšení platu a o finančních odměnách. Vyuţití pozitivní motivace je dáno pozicí, na které se řídící pracovník vyskytuje. Negativní motivaci pouţívají v jisté míře všichni řídící pracovníci. Zde řídící pracovníci nejsou nijak omezeni, jelikoţ negativní motivace není záleţitostí pouze vedoucího firmy.

Otázka č.13 - Kontrolujete podřízené? Jak často a jakým způsobem? Všech 5 dotázaných odpovědělo na tuto otázku kladně. Převáţně tyto kontroly probíhají formou týdenních porad, průběţnou kontrolou a kontrolou po dokončení projektu. V této firmě tedy kontrola probíhá pravidelně u všech řídících pracovníků. Odpovídá tomu i zastoupení manaţerských funkcí, kde se kontrola umístila na druhém místě.

Cílem tohoto dotazníku bylo aplikovat poznatky uvedené v teoretické části do praxe na firmě Extra-web, s.r.o. Tímto dotazníkem jsem zjistila, jaké je vzdělání jednotlivých řídících pracovníků, jaké mají rozpětí řízení, jak jsou zastoupeny jednotlivé manaţerské funkce při jejich práci a co v rámci vedení lidí povaţují za nejdůleţitější. Dále jsem vyhodnocením dotazníků zjistila, jaký styl vedení v této firmě převládá, zda se řídící pracovníci orientují více na lidi nebo na úkol, zda odlišují přístup k jednotlivým pracovníkům nebo přistupují ke všem stejně, zda koučují podřízené, v jaké míře delegují pravomoci, které motivy jsou podle jejich názoru důleţité pro jejich podřízené, jaké formy motivace pouţívají a v jaké míře a zda kontrolují své podřízené.

53

Závěr Cílem této bakalářské práce bylo popsat metody a techniky, které manaţer pouţívá k řízení a vedení lidí, aby dosahovali co nejlepších výsledků. Řízení a vedení lidí je nedílnou součástí manaţerských funkcí, které manaţer při své práci musí vykonávat. Na základě odborné literatury byly v teoretické části shrnuty informace týkající se manaţera, manaţerských funkcí, řízení a vedení lidí, motivace a koučování. Tyto poznatky pak byly aplikovány v praxi na firmě Extra-web, s.r.o. pomocí dotazníkové metody. Z vyhodnocení dotazníků jsem zjistila, ţe ve firmě Extra-web, s.r.o. jsou zastoupeny téměř všechny styly vedení. Kaţdý řídící pracovník preferuje takový styl vedení, který mu nejvíce vyhovuje, a to jak z hlediska jeho pozice, tak z hlediska jeho podřízených. Z manaţerských funkcí je nejvíce zastoupena komunikace a hned za ní kontrola, coţ se odvíjí od zaměření firmy. Řídící pracovníci se orientují jak na výsledky týmu, tak na vztahy v týmu, coţ názorně zobrazuje manaţerská mříţka. Lze tedy říci, ţe se pohybují mezi stylem kompromisník a týmový vedoucí. Odlišují přístup k jednotlivým pracovníkům, jelikoţ kaţdý pracovník je jiný a je potřeba k němu přistupovat individuálně. Pokud jde o koučování, v této firmě zatím nebyla tato metoda zavedena. Jako nejúčinnější formy motivace pracovníků uvedli řídící pracovníci plat a finanční odměny. Jelikoţ tyto motivátory můţe ovlivňovat pouze vedoucí společnosti, pouţívají ostatní řídící pracovníci jako motivaci pochvalu. Všichni řídící pracovníci kontrolují své podřízené formou týdenních porad, průběţnou kontrolou a kontrolou po dokončení projektu. Kontrola v této firmě probíhá tedy pravidelně, čemuţ odpovídá i zastoupení manaţerských funkcí, kde je kontrola uvedena na druhém místě. Této firmě bych doporučila, aby vyzkoušela metodu koučování, coţ je jeden ze způsobů vedení lidí. Tato metoda spočívá v tom, ţe si pracovníci uvědomí rozsah svých schopností a limitů, aby je mohli snadněji překročit a zvýšit svoji efektivnost.

54

Seznam použité literatury 1.

ARMSTRONG, M. Management a leadership. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4.

2.

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 10. Praha : Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

3.

BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Vyd. 4. Brno : CP Books, 2005. 100 s. ISBN 80251-0505-9.

4.

BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést a motivovat lidi. Vyd. 5. Brno : Computer Press, 2008. 113 s. ISBN 978-80-251-2235-8.

5.

CEJTHAMR, V.; DĚDINA, J. Management a organizační chování. 2. aktualizované vydání. Praha : Grada Publishing, 2010. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7.

6.

DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování : Kdy, jak a proč. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2008. 112 s. ISBN 978-80-247-2047-0.

7.

DĚNINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4.

8.

HABERLEITNER, E.; DEISTLER, E.; UNGVARI, R.. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN 978-80-2472654-0.

9.

PITRA, Z. Dovednosti a image manažera. Vyd. 2. Praha : BIVŠ, 2008. 299 s. ISBN 97880-7265-130-6.

10. ŘEZÁČ, J. Moderní management : Manažer pro 21. století. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2009. 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4. 11. SRPOVÁ, J.; ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2010. 432 s. ISBN 978-80-247-3339-5. 12. VEBER, J. Management. 2. aktualizované vydání. Praha : Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

55

Seznam obrázků Obrázek č.1: Poměr mezi sloţkami manaţerské kompetentnosti ............................................. 8 Obrázek č.2: Systém GRID .................................................................................................. 23 Obrázek č.3: Maslowova hierarchie potřeb ........................................................................... 35 Obrázek č.4: Organizační struktura firmy Extra-web, s.r.o. .................................................. 41

Seznam grafů Graf č.1: Poměr mezi sloţkami manaţerské kompetentnosti u vrcholového managementu ... 42 Graf č.2: Poměr mezi sloţkami manaţerské kompetentnosti u středního managementu ........ 44 Graf č.3: Poměr mezi sloţkami manaţerské kompetentnosti u niţšího managementu ........... 45 Graf č.4: Úroveň managementu ............................................................................................ 46 Graf č.5: Manaţerské funkce ................................................................................................ 47 Graf č.6: Činnosti v rámci vedení lidí ................................................................................... 47 Graf č.7: Styl vedení lidí ...................................................................................................... 48 Graf č.8: Manaţerská mříţka ............................................................................................... 49 Graf č.9: Delegování pravomocí........................................................................................... 50 Graf č.10: Účinnost pozitivní motivace ................................................................................ 51 Graf č.11: Účinnost negativní motivace................................................................................ 51 Graf č.12: Vyuţití pozitivní motivace................................................................................... 52 Graf č.13: Vyuţití negativní motivace .................................................................................. 52

56

Seznam tabulek Tabulka č.1: Přístup k pracovníkům ..................................................................................... 49 Tabulka č.2: Pořadí motivů .................................................................................................. 50

Seznam příloh Příloha 1: Dotazník pro řídící pracovníky ............................................................................. 58

57

Příloha 1 Dotazník pro nadřízené firmy Extra-web, s.r.o. Tento dotazník je zcela anonymní, bude slouţit pouze pro účely bakalářské práce. Předem děkuji za Vaši ochotu, Váš čas a za řádné vyplnění. Barbora Rambová Pokyny: U kaţdé otázky je přesně stanoveno, jak na danou otázku odpovědět. V dotazníku se vyskytují otázky, kde stačí zaškrtnout jednu moţnost; otázky, kde je potřeba rozdělit body k jednotlivým moţnostem a otázky, na které odpovíte vlastními slovy na volné řádky pod otázkou.

1) Na jaké úrovní je Vaše pozice? top managementu (vedení v celé společnosti) středního managementu (vedoucí oddělení, útvaru, …) niţšího managementu (vedoucí dílny, mistr, …) 2) Jaké je Vaše vzdělání? vyučen(a) SŠ odborné s maturitou SŠ s maturitou VŠ 3) Kolik máte přímých podřízených? …………… 4) Jak jsou zastoupeny následující činnosti při Vaší práci? (Ohodnoťte pomocí bodovací stupnice 0-10 body a na volné řádky své bodování zdůvodněte.) rozhodování plánování organizování řízení a vedení lidí komunikace kontrola

5) Co v rámci vedení lidí považujete za důležité? (Ohodnoťte pomocí bodovací stupnice 0-10 body a na volné řádky své bodování zdůvodněte.) komunikace motivace hodnocení koučování kontrola 6) Jaký styl vedení preferujete? (Ohodnoťte pomocí bodovací stupnice 0-10 body a na volné řádky své bodování zdůvodněte.) autoritativní demokratický liberální participativní 7) Orientujete se jako vedoucí více na vztahy uvnitř týmu nebo na výsledek práce týmu? (1-9 bodů, 1 – nejsem zaměřen vůbec, 9 – jsem zaměřen maximálně.) vztahy uvnitř týmu výsledek práce týmu 8) Odlišujete přístup k pracovníkům individuálně podle pracovníkovy osobnosti nebo přistupujete ke všem zcela stejně? (Svou odpověď zdůvodněte.) ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………   9) Koučujete podřízené? Jakým způsobem a při jakých příležitostech? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 10) V jaké míře delegujete pravomoci? (1-5 bodu; 1 – téměř nedeleguji, 5 – deleguji maximálně.)

11) Které motivy jsou podle Vašeho názoru důležité pro Vaše podřízené? (Určete jejich pořadí; 1 – nejméně důležité; 8 – nejdůležitější) Peníze Osobní postavení Pracovní výsledky, výkon Přátelství Jistota Odbornost Samostatnost Tvořivost 12) Jaké formy motivace a jak moc používáte a jak jsou podle Vás účinné? (Přiřaďte 0-5 bodů; 1 – neefektivní, nevyužívám; 5 - velmi efektivní, využívám maximálně.) Formy motivace

Efektivní

Využívám

Jaké?

Plat Pochvala Kariérní postup Odměny finanční Odměny nefinanční Firemní bonusy Jiné výhody Více pravomocí Trest, sankce Hrozba

13) Kontrolujete podřízené? Jak často a jakým způsobem? Ano

Ne

……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………