INTERIMMANAGEMENT
‘De gemeente moet weer een wijsheidplek worden’ Het idee is simpel. Breng drie mensen bij elkaar en laat hen aan de hand van enkele stellingen en vragen praten over de rol die een manager in de toekomst bij de gemeente dient te spelen. Wat ontrolt is een gesprek over kwalitatieve tekorten, hart voor de zaak hebben, managers met een hoog ‘Blokker-gehalte’, de roep om tijdelijk leiderschap en de gemeente als wijsheidsplek. Olaf van Tilburg
E
en zomerse woensdag, midden in de te minderen. Of er straks ook voldoende vakantieperiode. Plaats van hande- kwaliteit is, is een tweede.’ len: het pand van Servicedienst Gemeente Rotterdam, ten burele van BRIM Blokker-gehalte (Bureau Rotterdam Interim Management). Hannah Bovenkerk verwacht wel een Aan tafel zitten Hannah Bovenkerk (zelf- kwantitatief tekort. ‘Er is immers een grote standig interim manager), Jaap Schave- uitstroom, terwijl er minder aanbod aan ling (Program Manager opleiding interim nieuwe krachten is. Ik denk echter dat de management Universiteit Nyenrode) en overheid dat tekort op een eigen wijze gaat Paul van Os, directeur van BRIM. Zij zijn invullen. Ik merk nu al dat er veel mensen samengebracht door Eiffel en Overheids- zijn doorgestoten naar de hogere echemanagement om hun licht te laten schij- lons. Helaas is het kritische vermogen bij nen op de managementrol op gemeen- sommige niet zo hoog. Zij schuiven door teniveau in het jaar 2010. naar posities die ze eigenlijk Een jaar waarin we wellicht niet aankunnen. Om toch Een hoog de gevolgen merken van de geen slecht figuur te slaan, reeds ingezette vergrijzing en apen ze hun voorganger na. Blokker-gehalte: ontgroening van de NederDat is niet altijd een doorformulewerk, landse beroepsbevolking en slaand succes. Het zijn vaak waarbij de kwaliteit dus geconfronteerd worden managers met een hoog met structurele tekorten Blokker-gehalte: formulenet een tandje aan personeel en dus ook werk, waarbij de kwaliteit minder is aan managers. Of toch niet? net een tandje minder is en ‘Nee’, oppert Paul van Os innovatie ver weg is.’ zonder dralen. ‘Ik verwacht eigenlijk geen tekorten. De overheid slinkt weliswaar Wereldniveau op sommige onderdelen. Maar het aantal ‘Ik denk ook dat er ons een kwalitatief managementfuncties lijkt voorlopig niet tekort te wachten staat’, haakt Jaap Scha-
34 Special, oktober 2007
Paul van Os
veling in. ‘Aan managers is er over drie jaar geen gebrek – volgens mij is er dan juist een overcapaciteit. Mensen worden ouder, willen doorgroeien en grijpen in die laatste loondienstjaren nog even naar het pluche. Maar niet allen hebben het vermogen om te denken op wereldniveau. En dat is nu juist waar ons land om vraagt. Managers bij een gemeente zijn niet alleen verantwoordelijk voor één businessunit, maar dienen te kijken naar the bigger picture. Je hebt met de gemeente te maken én de omgeving. De hele wereld kijkt naar jouw gemeente, zeker als jouw gemeente Rotterdam heet. Je moet de kwaliteit hebben om op dat niveau te kunnen denken. Je moet als manager die relaties zien, binnen Rotterdam, buiten Rotterdam, op wereldniveau. Dat is niet gemakkelijk: de wereld is zo complex dat we uit het oog verloren zijn wat precies de rol van de gemeente is. Dat moeten we weer helder krijgen.’ ‘We gaan van business unit-denken naar concerndenken’, vult Van Os aan. ‘Dat vergt een veel heldere focus op wat wij voor de
burgers doen. Dat is de erfenis van Fortuin: de Nederlandse bevolking vraagt zich steeds meer af wat de politiek en daarmee ook de gemeente voor hen doet. We staan volop in de kijker en als we in de fout gaan worden we genadeloos afgestraft. Dat heeft absoluut gevolgen voor onze rol als manager: we moeten – nu meer dan ooit – betekenisvol handelen. Waar bieden voor het geld.’ Toegevoegde waarde Het is duidelijk: de manager moet toegevoegde waarde bieden. Waaruit bestaat die meerwaarde? Wat zijn met andere woorden de kwaliteiten waaraan de manager van de toekomst moet voldoen? ‘Toegevoegde waarde is bij de overheid een ander begrip dan bij Shell of Unilever’, vindt van Os. ‘Daar gaat het om maximale winst, hier om twee vragen: waarvoor is een gemeente en wat kan jij voor de gemeente doen? De vraag hoe we Rotterdam Zuid weer eens fatsoenlijk op de kaart krijgen is een totaal andere managementvraag dan de vraag hoe jij ervoor zorgt dat business
Special, oktober 2007 35
INTERIMMANAGEMENT
unit X kan opstoten in de vaart der vol- worden: met elkaar kijken hoe we met die keren. Het is nog niet zo gemakkelijk om diversiteit in onze samenleving omgaan.’ bij die eerste vraag een eenduidig beeld te ‘Daar heb je een open mind voor nodig’, krijgen. Rotterdam is een grote gemeente, voegt Bovenkerk toe. ‘Er worden bij de met vele meningen over waarvoor wij hier overheid hele vrachtladingen aan beheersop aarde zijn. Die diversiteit types gehanteerd. Die heb je aan opvattingen is prima, in zekere mate ook nodig, zolang diegenen die ze uiten maar je mag die blik naar Als je gaat voor het hart voor de openbare zaak buiten toe, over de grenzen grote geld, moet je hebben. Als je gaat voor het van Nederland heen, niet grote geld, moet je hier ook verliezen.’ hier ook niet wezen niet wezen. Maar je bent meer dan welkom als je echt Rubberen bal een verschil kan maken in ons maatschap- ‘Wat ook belangrijk is: blijf niet te lang in pelijk streven. Dat heeft alles te maken dezelfde setting zitten als manager’, stelt met jouw kijk op de rol van de overheid. Schaveling. ‘Een vastgeroeste manager is Wat is die overheid? Daar moet je wel een geen goede manager. Je kunt het vergelijbeeld van hebben.’ ken met een rubberen bal. Daarmee kun je stuiteren totdat je ‘m gaat bevriezen. Amateurbestuurders Gooi je de bal daarna op de grond, dan valt ‘Verder moet je in staat zijn in een bij- deze in honderden stukjes uiteen. Je moet zonder krachtenveld te opereren’, vertelt mensen niet zo lang bij elkaar zetten dat zij Bovenkerk. ‘Je hebt in de gemeenteraad bevriezen. Te kort is ook niet goed. Je moet vaak met amateurbestuurders te maken. de gouden weg tussen effectief werken en Je speelt eigenlijk een hele merkwaardige inslapen bewandelen. Wat dat betreft is er rol. Je moet luisteren naar het bestuur, een gouden rol weggelegd voor de interim maar ook voeden, faciliteren. Bovendien managers. Je huurt deze immers in om een moet je alles binnen acceptabele paden bepaalde klus geklaard te krijgen. Is the zien te houden. De amateurbestuurders job done, dan verlaat de interim-manager mogen geen krankzinnige dingen doen. de organisatie weer. Die externe manager Aan jou om hen goed te begeleiden. Het moet uiteraard aan de kwaliteiten voldoen is echt een kunst om met een hiërarchi- die we hierboven al schetsten. Hij moet sche partij omgaan zonder daarin vast te een wezenlijke bijdrage leveren aan de zitten.’ gemeente als wijsheidsplek. Hij moet verbanden, relaties, ketens zien, in de breedte Wijsheidplek kunnen kijken en ook de side effects con‘Management gaat over relaties, over troleren: als ik het zo oplos, wat zijn dan de dwarsverbanden maken, over mensen bij gevolgen?’ de realiteit houden’, vult Schaveling aan. ‘Openbaar is niet alleen de overheid, maar Manna? ook Nederland, Europa, de wereld. Mensen ‘Je moet echter wel oppassen dat je niet vluchten vaak in afdelingen. Duiken weg teveel interim-managers inhuurt’, waarin strategische nota’s en werkgroepen. schuwt Van Os. ‘De gemeente Rotterdam Terwijl ze meer actie moeten onderne- huurt veel externen in, maar die leveren men en samen met managers, medewer- niet allemaal het gewenste op. Ze zijn kers en bestuurders moeten bepalen wat niet het manna uit de hemel. BRIM is ooit de gemeente moet doen om onze maat- opgericht om die externe inhuur terug te schappij zo leefbaar mogelijk te maken. dringen. Al onze interim-managers zijn De gemeente moet weer een wijsheidplek in vaste dienst van de gemeente Rotter-
36 Special, oktober 2007
Jaap Schaveling
Special, oktober 2007
37
INTERIMMANAGEMENT
Hannah Bovenkerk
dam. Natuurlijk kun je nooit alle expertise in huis hebben en huur je af en toe de kwaliteit in die je op dat moment ontbeert. Maar organisaties die substantieel veel inhuren zijn slechte organisaties. Die zijn niet in staat het ideale evenwicht te vinden tussen kennis opdoen in nieuwe contexten en zorgen voor stabiliteit. Het gaat er dus om eerst nog eens goed na te denken of een externe kracht de meerwaarde biedt die je nodig hebt.’ Intake ‘Daarom is het zo belangrijk dat de intake van de opdracht veel aandacht krijgt’, aldus Schaveling. ‘Het schort nog wel eens aan de goede invulling, doordat de gemeente niet goed weet wat ze nu eigenlijk wil.’ ‘Dat heeft te maken met de veranderde rol van de gemeente’, stelt Van Os. ‘We zijn steeds meer ketendienstverleners. Neem de GGD. Die dienst had vroeger een echte doktersfunctie. Tegenwoordig helpt onze GGD bijvoorbeeld mee te voorkomen dat er niet meer Maasmeisjes komen. Het accent ver-
38 Special, oktober 2007
schuift van uitvoerder naar regisseur. Met die regierol worstelen ze enorm. Dat geldt voor veel meer diensten.’ ‘Als je dan ook nog een interim manager hebt die niet de juiste vragen stelt om dat ene, zo essentiele helder te krijgen, is de kans groot dat de samenwerking op een fiasco uitloopt’, besluit Schaveling. ‘De externe manager moet het lef hebben de vraag te stellen waartoe de gemeente er is en wat zijn meerwaarde binnen die gemeente en haar omgeving kan zijn; ik blijf het benadrukken.’ Olaf van Tilburg is journalist bij Ravestein & Zwart
