Een realistische en toekomstgerichte visie op competentie-ontwikkeling van magistraten en leden van de Rechterlijke Orde

Een realistische en toekomstgerichte visie op competentie-ontwikkeling van magistraten en leden van de Rechterlijke Orde

18 september 2013

Vooraf Het is een open deur intrappen dat Justitie, net als de maatschappij derhalve, zich meer dan ooit in een dynamiek van continue evolutie bevindt. Dit is in België niet anders dan in de ons omringende landen, ook al zijn de interne uitdagingen en de hervormingen op dit ogenblik niet volledig gelijklopend1. De geplande hervormingen binnen de rechterlijke organisatie brengen voor de magistraten en voor het personeel een ander werkkader mee. Ieder op zijn niveau en in zijn rol wordt en zal worden geconfronteerd met deze veranderingen. Daarnaast zorgen ook de permanente maatschappelijke en technologische evolutie voor bijkomende en vaak complexere wetgeving en voor nieuwe juridische probleemstellingen. Dit alles vereist van de magistraten en het gerechtelijk personeel de nodige mentale flexibiliteit maar noodzaakt ook dat zij voldoende worden ondersteund en begeleid om de uiteenlopende competenties (technisch en generiek) die daartoe nodig zijn te verwerven. Het is terecht om te spreken van een belangrijk kantelmoment voor Justitie, voor de rechterlijke organisatie maar ook voor het Instituut voor de Gerechtelijke Opleiding dat vanuit haar unieke sleutelpositie een cruciale bijdrage kan en moet leveren aan dit verandertraject. De oprichting van het IGO in 2009 als onafhankelijk instituut had o.a. tot doel om een coherente aanpak en visie mogelijk te maken inzake opleiding. Daarom ook werd het instituut onafhankelijk van de administratie en van andere organen gecreëerd. Dit betekent niet dat het IGO vanuit een geïsoleerde positie eenzijdig beslist welke vorming toepasselijk of noodzakelijk is, integendeel. Er wordt resoluut gekozen voor een brede betrokkenheid van de respectievelijke stakeholders2 om hun behoeften kenbaar te maken.

1

Sommige aspecten van de hervorming zoals meer autonomie en beheersverantwoordelijkheid op het lokale niveau werden bijvoorbeeld in Nederland al eerder doorgevoerd. 2 De verschillende organen/representatieve structuren maar evenzeer de individuele mensen op het terrein. We verwijzen naar het beleidsplan van het IGO voor een meer exhaustieve opsomming. http://www.igoifj.be/nl/content/beleidsplan

2

We mogen de fouten van het verleden niet herhalen maar moeten er integendeel voor zorgen dat ieders expertise voor de juiste aspecten worden aangewend. Het IGO, hierin bijgestaan door het wetenschappelijk comité, is ontegensprekelijk het expertisecentrum in België inzake vorming en opleiding voor de rechterlijke organisatie. We beschouwen het dan ook tot de unieke verantwoordelijkheid van het IGO om vanuit haar didactische expertise en doorgedreven kennis van de rechterlijke organisatie adequate ontwikkelingstrajecten te definiëren, die rekening houden met de behoeften van de organisatie 3 , de verwachtingen van de politieke autoriteit 4 maar vooral ook met de behoeften zoals die door de magistraten en medewerkers op het terrein worden ervaren. Hierbij moet worden opgemerkt dat nooit eerder zoveel generaties met zoveel onderlinge verschillen tegelijkertijd op de werkvloer binnen de rechterlijke organisatie aanwezig waren. Tussen deze generaties zijn er een pak verschillen, in de manier waarop ze naar de toekomst kijken, hoe ze omgaan met technologie, hoe ze communiceren, hoe ze aankijken tegen de organisatie, … Justitie moet een organisatie zijn die met deze verschillende stromen en snelheden tegelijkertijd kan omgaan. Dat betekent ook steeds meer het aanreiken van ‘geïndividualiseerde competentieontwikkeling’ eerder dan het louter geven van cursussen. Dit kan evenwel enkel lukken door verschillende leer- en begeleidingsvormen te integreren en te focussen op de kritieke competenties. Het IGO moet ontwikkelingstrajecten aanreiken die gedragen worden door de responsabilisering van de betrokkenen, die verschillende leervormen integreren en die door samenwerking binnen specifieke projecten of intervisie-groepen kennisdeling tot iets natuurlijks maken. Deze aanpak die zich richt op het beheer van individuele competenties is niet wereldschokkend en sluit naadloos aan op de HR-visie zoals die door de Hoge Raad van de Justitie en door de FOD Justitie wordt verwoord. Aan de Hoge Raad voor Justitie en aan de Commissie voor de modernisering van de Rechterlijke Orde wordt gevraagd om voor elke functie binnen de gerechtelijke organisatie de noodzakelijke competenties vast te leggen en dit op basis van een specifiek justitieel competentiemodel. Tegelijkertijd wordt door het IGO een bevraging van de korpschefs opgestart om de competenties die aanwezig zijn op het terrein in kaart te brengen, evenals de te verwachten impact van de natuurlijke uitstroom. Dit zal toelaten om de juiste prioriteiten te kiezen.

3

De Hoge Raad voor de Justitie formuleert wat de magistraten betreft en de Minister Justitie (bij delegatie de FOD Justitie) wat het administratief personeel betreft, een aantal zogenaamde richtlijnen die indicatief zijn voor de globale behoeften. Deze input wordt door het IGO benut bij het bepalen van de programma’s en cycli. 4 In onze aanpak integreren we daarenboven het internationale en in het bijzonder het Europees engagement inzake opleiding van magistraten (European Judicial Training Network).

3

Het IGO stelde de voorbije jaren reeds, en terecht, ‘we don’t teach law, we teach to judge, to prosecute’. Deze praktijkgerichtheid is cruciaal om de slagkracht van Justitie te versterken. Met de hervormingen waarbij de Rechterlijke Orde zelf heel wat beheersverantwoordelijkheid opneemt, is een gelijke visie noodzakelijk: ‘we don’t teach management, we teach to manage’. De voorbije 2 jaren werden door het IGO ruim 3x meer opleidingen gegeven dan ooit voorheen, een immense stijging die noodzakelijk was en zeker de komende jaren zal moeten worden verder gezet. Het aantal deelnemers aan deze opleidingen is meer dan vervijfvoudigd! Dit geeft precies weer dat de nood hoog is en dat de aanpak van het IGO het juiste antwoord geeft op de verwachtingen. De introductie van nieuwe vormingen die zich meer richten op de managementcapaciteiten heeft hierin een belangrijke rol gespeeld. Hiermee is al een eerste basis gelegd om van start te gaan met de overdracht van de beheersverantwoordelijkheid. De nieuwe competentiemeting zal toelaten de inzet beter toe te spitsen op die competenties waar de nood het hoogst is zodat elke magistraat en medewerker bij machte zal zijn om zijn of haar rol op te nemen. Kortom, de rechterlijke organisatie staat voor heel wat uitdagingen waarbij de noodzaak om op ieder ogenblik over de noodzakelijke competenties te kunnen beschikken expliciet is. Het IGO heeft hierin een sleutelrol5 te vervullen.

Annemie Turtelboom, Minister van Justitie

Edith Van den Broeck, Directeur IGO

5

De onafhankelijke positie van het IGO moet de garantie zijn dat iedere magistraat en iedere medewerker de juiste hefbomen worden aangereikt. Onze soevereiniteit moet de alertheid en reactiesnelheid brengen om adequaat te kunnen inspelen op veranderingen. Ons internationaal netwerk vult onze eigen ervaringen aan zodat we op ieder ogenblik een expert-visie kunnen aanreiken.

4

Inhoudsopgave Vooraf .............................................................................................................................. 2 De uitdagingen van Justitie als context … .......................................................................... 6 Meer autonomie en beheerverantwoordelijkheid ..................................................................... 6 De generatiemix ....................................................................................................................... 8 Nood aan een goede basiskennis .............................................................................................. 9 De kennis-uitstroom ............................................................................................................... 10 Maatschappelijke en technologische evolutie ......................................................................... 11 De nakende informatisering ................................................................................................... 12 Focus op ‘organisatie-readiness’ ............................................................................................. 13 De internationale context ....................................................................................................... 14

Het IGO als hefboom voor verandering ! ......................................................................... 16 Gedragen door de Rechterlijke Orde ....................................................................................... 16 Focus op resultaat .................................................................................................................. 17 Focus op toegevoegde waarde ................................................................................................ 18 Focus op efficiëntie ................................................................................................................ 19 Financiering op maat van het beoogde resultaat ..................................................................... 19

Een gestructureerde aanpak voor de behoeftebepaling en prioriteitstelling .................... 22 Het justitieel competentiemodel ............................................................................................ 22 Een beknopte beschrijving van de verschillende competenties ................................................ 24 Competenties versus functies en rollen ................................................................................... 32 In kaart brengen van de aanwezige competenties ................................................................... 33 Procesmatige behoefteanalyse en opbouw van de vormingsportfolio ...................................... 34 Een dynamische vormingsportfolio ......................................................................................... 37

Ter conclusie … ............................................................................................................... 39

5

De uitdagingen van Justitie als context … Zoals verwoord in de missie van het IGO staan wij als onafhankelijk federaal orgaan in voor de ontwikkeling van de professionele competenties6 van magistraten en medewerkers van de rechterlijke organisatie en dit in een Europese dimensie. Logischerwijze vormen de uitdagingen en de hervormingen van Justitie dan ook een fundamenteel, zelfs dwingend, referentiekader voor het uitzetten van onze strategie voor de komende jaren. Tegelijkertijd kan de dienstverlening van het IGO een belangrijke hefboom zijn voor het welslagen7 van deze hervormingen.

Meer autonomie en beheerverantwoordelijkheid De hervorming van Justitie is reeds verschillende jaren gespreksonderwerp op verschillende fora en binnen diverse werkgroepen. Nu staan we dan eindelijk aan de vooravond van de belangrijkste hervorming van Justitie in het algemeen, en de Rechterlijke Orde in het bijzonder, sedert decennia. De aanpassing van de gerechtelijke arrondissementen, de responsabilisering van de korpschefs en de verzelfstandiging van het (middelen) beheer betekenen belangrijke uitdagingen voor de organisatie maar vooral ook voor iedere individuele magistraat of medewerker. De vermindering van het aantal arrondissementen legt meer dan ooit de nadruk op samenwerkingsverbanden tussen entiteiten en vraagt meer flexibiliteit en/of mobiliteit (o.a. omwille van specialisatie) van de magistraten en hun medewerkers. Het aantal korpschefs wordt afgebouwd maar hun verantwoordelijkheid neemt toe zowel wat het aantal aan te sturen medewerkers betreft als wat de meest efficiënte benutting van de hen ter beschikking gestelde middelen betreft. De beheersovereenkomsten bieden de rechterlijke organisatie meer beheerautonomie maar stellen ook een aantal concrete resultaten en te bereiken doelstellingen voorop. We merken op dat deze hervormingen bij een aantal magistraten de vraag oproept of Justitie niet riskeert om te evolueren naar een organisatie die handelt vanuit ‘productiecijfers’ en waarbij niet de kwaliteit van het door hen geleverde werk, hun inzet en hun specifieke eigenschappen maar vooral de kwantiteit het oordeel zal vormen over hun functioneren. Hierop volgt meestal de reactie dat dit eigenlijk een de facto beïnvloeding is van de magistraat.

6

Voor het gerechtspersoneel sluit dit aan op het competentiemanagement zoals beoogd binnen hun wettelijk statuut, voor de magistraten bestaat er evenwel op heden nog geen veralgemeende wettelijke basis voor een gestructureerd competentiebeheer. 7 Binnen voorliggende strategische nota zal deze wisselwerking worden toegelicht en zullen ook de daaruit voortvloeiende consequenties worden scherp gesteld.

6

Het is logisch dat deze veranderingen vragen oproepen. De essentie van dit debat moet niet de vraag zijn of deze evolutie wel strookt met de ‘onafhankelijkheid’ van de individuele magistraat8 maar vooral hoe we er kunnen voor zorgen dat iedereen (magistraten en gerechtspersoneel) klaar 9 is om zijn rol en verantwoordelijkheid binnen deze nieuwe werkwijze op de juiste manier op te nemen. We moeten er m.a.w. voor zorgen dat zij de beheermethoden (kunnen) benutten waarvoor ze worden ingezet, namelijk het verzekeren van een doelmatige en doeltreffende Justitie. Dit vereist een zekere praktijkgerichte kennis van deze methoden. Anderzijds zal het waarschijnlijk ook noodzakelijk zijn om andere zogenaamde bestuurlijk-organisatorische, taakgerichte of sociaal-communicatieve competenties aan te scherpen. Het veranderbeheer wordt cruciaal voor een deugdelijke invoering van deze hervormingen maar evenzeer moeten we de nodige aandacht hebben voor voldoende vorming. We mogen in deze kritieke evolutie zeker de fout niet maken om te betrouwen op het principe van ‘trial & error’. Besparen op vorming riskeert in deze meer dan ooit een besparing op het beoogde resultaat te zijn. In een recente internationale studie van Jack Zenger10 wordt (nogmaals) het belang van coaching en vorming benadrukt opdat de betrokkenen zich van bij het begin de juiste vaardigheden kunnen eigen maken. De impact van een goede praktijkgerichte vorming en begeleiding op het succes of falen is volgens voornoemde studie heel expliciet aantoonbaar. De magistraten, zowel deze in een leidinggevende rol als de anderen, zullen, net als een deel van het gerechtspersoneel, door de feiten nood hebben aan competenties die ze niet of niet noodzakelijk hebben verworven tijdens hun basisopleiding. Ter illustratie: de functieprofielen voor de korpschefs maken reeds melding van een geheel aan generieke competenties. Ook de stijgende aandacht voor bijvoorbeeld de opleidingscyclus ‘Management’ bevestigt de behoefte aan het ontwikkelen van meer algemene of generieke competenties, weliswaar steeds binnen de justitiële context te plaatsen. Sinds de start van het IGO hebben 83 magistraten deze integrale opleiding gevolgd. Op dit ogenblik volgen 81 magistraten de cyclus ‘management voor korpschefs’ wat een duidelijke toename is.

8

Een bezorgdheid die bij een deel van de betrokkenen leeft, cfr. conferentie daaromtrent van de COMRO. We vermelden hierbij graag de quote van Dan Millman die we op de cover van ons jaarverslag 2011 hebben geplaatst: “The secret of change consists in concentrating one’s energy to create the new and not to fight against the old” omdat deze uitdrukt hoe we kunnen omgaan met de veranderingen binnen Justitie. 10 Auteur van het boek ‘How to be exceptional: drive leadership success by magnifying your strengths’ en CEO van het HR-consultancybedrijf Zenger&Folkman. 9

7

In aanvulling daarop hebben ook 278 medewerkers van de rechterlijke organisatie een opleiding Management’ doorlopen. Dit bevestigt de expliciete behoefte tot versterking van deze generieke competenties binnen beide groepen. Een belangrijke hefboom om de beoogde resultaten te bereiken en om de hervorming vlot te kunnen doorvoeren zal bijvoorbeeld ‘motiverend leiderschap’ zijn. Omgaan met veranderingen, coachen en aansturen van medewerkers maar ook het ganse luik rond strategische en operationele planning of middelenbeheer zijn voor de leidinggevenden (zowel magistraten als gerechtspersoneel) evenzeer belangrijk. Het IGO geeft bewust een zeer praktijkgerichte invulling aan al zijn vormingen en opleidingen. Onze eigen ervaringen en de feedback van de betrokken magistraten en personeelsleden tonen immers aan dat de klassieke of academische opleidingen de materie teveel benaderen vanuit een ‘kennen’-perspectief terwijl de behoefte zich volledig situeert bij het ‘kunnen’ toepassen er van11 . Het aanreiken van methoden is hiervan één aspect, het delen van specifieke terreinervaringen of een gerichte coaching zijn andere maar niet minder belangrijke aspecten. Onze aanpak is dan ook meer en meer gericht op het responsabiliseren van de betrokkenen die binnen het gevarieerde 12 aanbod van het IGO een persoonlijk geïntegreerd traject13 samenstellen.

De generatiemix De rechterlijke organisatie wordt net als andere organisaties geconfronteerd met de uitgebreide generatiemix op de werkvloer en vooral ook met de meer dan ooit uiteenlopende verwachtingen. Het verschil in visie op werk, werkomstandigheden of werkmethoden betekent een belangrijke uitdaging voor de rechterlijke organisatie. Terwijl het merendeel van de beleidsorganen bestaat uit zogenaamde babyboomers, vijftigers en zestigers die erg gebonden zijn aan vastgelegde procedures en processen en die tegen verandering zijn, verwacht de generatie Y, die de toekomst uitmaakt van de rechterlijke organisatie en cruciaal is om de natuurlijke uitstroom te beheersen, vooral ook kritische zin, de wil om regels te herschrijven maar ook het gebruik van technologische vernieuwing en creativiteit. 11

De samenwerking met klassieke of academische opleidingsinstellingen is precies om die reden ook vaak een moeilijke evenwichtsoefening. De huidige regelgeving en de daaruit voortvloeiende verplichte samenwerking met universiteiten of hogescholen vormt vanuit deze vaststelling eigenlijk een risico. 12 Variatie inzake inhoud maar ook inzake leermethode (klassikaal, coaching, intervisie, zelfstudie/e-learning, stage, mentorschap, internationale uitwisseling, …). 13 De effectieve uitvoering is logischerwijze afhankelijk van de beschikbaarheid. Het is helaas onmogelijk om iedereen op ieder moment toe te laten tot elke mogelijke vorming of initiatief. Het netto opleidingsbudget voor 2012 bedroeg ongeveer 100 €/persoon wat ontoereikend is om voor iedereen binnen hetzelfde jaar een breed traject te kunnen aanbieden.

8

Meerdere aspecten zijn van fundamenteel belang om deze integratie, zelfs los van alle andere uitdagingen, een kans op slagen te geven. Er moet worden gefocust op doelmatige communicatie, wat niet alleen spraakvaardigheid maar ook luisterbereidheid inhoudt. Communicatievaardigheden zijn derhalve niet alleen belangrijk intern maar zeker ook extern om een juiste invulling te kunnen geven aan de beoogde transparantie en burgergerichtheid die noodzakelijk is om de maatschappelijke erkenning en legitimiteit van Justitie te herstellen. Er moeten ‘platformen’ worden aangereikt waarbinnen ideeën kunnen ontstaan en waar magistraten en medewerkers kunnen bijdragen tot de vernieuwing maar ook de nodige ondersteuning krijgen om met elkaar samen te werken en kennis en informatie te delen. De leidinggevenden moeten worden begeleid in de evolutie van een taakgericht people management naar een resultaatsgericht people management waar ook ruimte voor verscheidenheid en mensgerichtheid deel moeten van uitmaken. Het IGO heeft een sleutelrol om deze verschillende generaties samen te brengen rond bepaalde thema’s en binnen een context van competentie-ontwikkeling. Ons aanbod moet voldoende gevarieerd en uitgebalanceerd zijn om iedereen de meest aangewezen of ‘natuurlijke’ ondersteuning te kunnen bieden. Tegelijkertijd bieden onze netwerk-platformen en intervisiegroepen een goede basis om over de verschillende generaties heen met elkaar het debat aan te gaan over verschillende thema’s, over zowel justitiële als organisatorische uitdagingen.

Nood aan een goede basiskennis De rechtsgang is onderhevig aan strikte procedures, die daarenboven toenemen in complexiteit en steeds sneller worden aangepast. Alle handelingen zijn strikt vastgelegd qua rollen en verantwoordelijkheden, timing, enz. Het leidt uiteraard geen twijfel dat iedere magistraat en iedere medewerker binnen de rechterlijke organisatie moet beschikken over een toereikende basiskennis van deze strikte regels. De basisopleiding (aan universiteiten e.a.) heeft hen normaliter voldoende theoretische kennis van wetten, regelgeving en beschikkingen bijgebracht. De benadering van het IGO is anders en precies daarom noodzakelijk en doeltreffend: ‘we don’t teach them law, we teach them to judge ‘. De ‘initiële beroepsopleiding’ zal de komende jaren nog aan belang toenemen. De behoefte aan een sterke instroom van nieuwe medewerkers (in antwoord op de pensioneringsgolf) in combinatie met de maatschappelijke en juridische evoluties en de impact daarvan op de rechtsgang zal een verdere verbreding en uitdieping van deze opleiding noodzakelijk maken.

9

Stage en mentorschap zijn alvast twee belangrijke methoden om kennisopbouw van jonge magistraten en aansluitend kennisoverdracht 14 tussen medewerkers of collega’s te verzekeren. Dat betekent wel dat deze vanuit het aspect vorming/competentie-ontwikkeling moeten worden ingevuld. Dit is zeker een aandachtspunt voor de nabije toekomst waarbij een aanpassing van de huidige werkwijze of benadering15 mogelijks aan de orde zal zijn. Maar de nood aan vorming is uiteraard geen unieke nood voor onze jonge magistraten. Elke magistraat en elke medewerker moet beschikken over een gedegen en direct toepasbare kennis. De kracht van Justitie zit op de eerste plaats in de mensen die de rechterlijke organisatie uitmaken. Het IGO draagt bij tot het verzekeren dat ieder van hen over de juiste en noodzakelijke competenties beschikt om volgens de ‘regels van de kunst’ zijn ambt, rol of functie binnen het Openbaar Ministerie of binnen de hoven en rechtbanken op te nemen. Het uitbouwen van een zekere ‘prosecutor-craft’ en ‘judge-craft’ is m.a.w. eigenlijk de feitelijke finaliteit van onze werking.

De kennis-uitstroom De hoge uitstroom (> 40% van de magistraten en een bijna vergelijkbaar percentage bij het gerechtspersoneel) die zich binnen de rechterlijke organisatie aandient in de komende jaren betekent een reëel risico op kennisverlies. We moeten ons m.a.w. de vraag stellen hoe we als organisatie dit kennisverlies, en bij uitbreiding dit competentieverlies, kunnen tegen gaan. Zoals de Hoge Raad voor Justitie terecht opmerkt 16 moeten de acties nu worden ondernomen, wil men vermijden op het laatste moment te moeten reageren met weinig doeltreffende maatregelen. In zekere zin sluit ook de vergrijzing van de rechterlijke organisatie nauw aan op de problematiek van de generatiemix. Een eerste belangrijk aspect is het in kaart brengen17 van de momenteel aanwezige kennis, vaardigheden en attitudes en de impact daarop van de natuurlijke uitstroom. Vervolgens kan er een behoeften-analyse op korte, middellange en lange termijn worden uitgewerkt waarbij de behoeften18 van de organisatie niet uit het oog mogen worden verloren. Binnen het IGO is een gestructureerd proces voor het capteren van de aanwezige competenties en het analyseren van de behoeften ontwikkeld (zie infra). Dit zal ons toelaten om de klantgerichtheid van onze dienstverlening nog te versterken maar zal ook de nodige zekerheid bieden dat ons aanbod toereikend is. 14

Cruciaal in het kader van kennisbeheer en de strijd tegen kennisverlies wegens (natuurlijke) uitstroom. De opvolging van de stagiairs en van de stagemeesters staat vandaag te ver van het vormingsaspect. Vaak worden de stagiairs te veel ingeschakeld als ‘gewone’ werkkracht en wordt het vormende aspect van de stage uit het oog verloren. Een striktere opvolging vanuit het IGO lijkt aangewezen. 16 AV HRJ 30/5/2012 17 De justitiële competentiematrix (zie infra) vormt daartoe een perfect referentiekader. 18 Ook vandaag is er een deficit van sommige competenties. Dit deficit zal door de hervormingen en veranderingen verder worden versterkt en dient zo spoedig en zo efficiënt mogelijk worden ingevuld. 15

10

Door de aansluiting tussen het competentiemodel, de competentie gap-analyse en het vormingsaanbod kan op structurele wijze worden gewerkt. Deze aanpak zal toelaten om de beschikbare middelen op de meest efficiënte en effectieve wijze in te zetten. We vestigen hierbij ook de aandacht op het verschil in natuurlijke uitstroom tussen enerzijds de zetel (40 % !) en anderzijds het Openbaar Ministerie (21 %). Dit heeft tot consequentie dat het tekort aan instroom waarmee het OM de voorbije jaren werd geconfronteerd, op relatief korte periode ook de zetel dreigt te treffen. Hoe dan ook zal een belangrijk deel aan jonge magistraten en gerechtspersoneel moeten worden begeleid. Het is alvast aangewezen om onze middelen samen te brengen en te vermijden dat vanuit verschillende hoeken of organen losstaande 19 initiatieven worden genomen. De geïntegreerde benadering van het IGO biedt vandaag de beste kansen om de aanwezige kennis te expliciteren, deze onderling te delen en beschikbaar te maken en verder uit te bouwen om op ieder ogenblik de toereikendheid ervan mogelijk te maken.

Maatschappelijke en technologische evolutie De mondialisering van onze maatschappij in combinatie met de enorm snelle technologische evolutie geeft niet enkel aanleiding tot bijkomende wetgeving maar vooral ook tot nieuwe juridische probleemstellingen. Het is evident dat de rechterlijke organisatie deze ontwikkelingen moet kunnen integreren en haar werking daarop moet kunnen afstemmen om een adequate rechtsbedeling te verzekeren. Maar tegelijkertijd groeit het risico op een belangrijke toename van de gerechtskosten omdat men het aantal onderzoekdaden systematisch opdrijft omdat men niets over het hoofd wil zien, omdat men weinig of nog onvoldoende ervaring of voeling heeft met de nieuwe problematiek en de risico’s niet juist inschat maar ook omdat nieuwe onderzoekmethodes hun intrede hebben gedaan maar men de mogelijkheden en beperkingen ervan nog onvoldoende kent. Het is daarom belangrijk dat er voldoende vorming maar ook uitwisseling van concrete ervaringen wordt nagestreefd zodat de betrokken magistraat op het terrein het meest optimale onderzoekscenario, hierin al dan niet bijgestaan door forensische experten, kan definiëren. Of om het met een simpele boutade te stellen die hier absoluut van toepassing riskeert te zijn: “if you think education is expensive, try ignorance”.

19

Hiermee streven we niet naar een alleenrecht maar wel naar een coördinatie- en regisseur-rol opdat de verschillende initiatieven op elkaar zouden aansluiten en versterken. Ter illustratie, het heeft weinig zin om een opleiding projectmatig werken gebaseerd op PM-Bok te volgen als binnen Justitie is gekozen om Prince2 te gebruiken. Er bestaan tal van vergelijkbare voorbeelden die door een coördinatie vanuit het IGO en een geïntegreerd aanbod afgestemd op de behoeften-analyse kunnen worden vermeden.

11

Het IGO heeft reeds initiatieven genomen om zowel binnen de rechterlijke organisatie als

met andere actoren20 binnen de rechtsketen concrete kennis en ervaring te delen op basis van specifieke cases. Deze uitwisseling zal op termijn nog aan belang winnen en zal idealiter ook internationale ervaringen incorporeren. De betrokkenheid van het IGO binnen diverse internationale netwerken is hiervoor een belangrijke pijler. Als voorbeeld vermelden we graag het European Judicial Training Network. Het IGO is er momenteel voorzitter van de exchange working group die o.a. het PEAJprogramma (uitwisselingsprogramma voor magistraten) net als het AIAKOS programma (een 2 weken durende opleiding en uitwisseling voor elke beginnende magistraat) realiseert. Daarnaast is het IGO ook betrokken bij het IOJT (internationale organisatie voor justitiële training), het EAJTN (Euro-Arabisch netwerk) e.a. Onze samenwerking met gelijkaardige organisaties in het buitenland zoals het Opleidingsinstituut SSR (Nederland), het Ecole Nationale de la Magistrature (ENM, Frankrijk) of het Escuela Judicial (Spanje) heeft niet alleen zijn belang voor de uitwisseling van ervaring en kennis inzake gerechtelijke opleidingen en vormingen maar vormt ook een goed platform om kennisuitwisseling tussen magistraten mogelijk te maken.

De nakende informatisering De ‘Strategische krijtlijnen voor de informatisering van RO’ zetten de bakens uit voor de informatisering van de rechterlijke organisatie. Het toekomstbeeld is niet alleen veelbelovend, het noodzaakt ook een andere manier van denken en werken van de magistraten en het gerechtspersoneel. De toepassing-gerelateerde of functionele opleidingen zijn slechts één aspect. De leverancier of ontwikkelaar is daarvoor de best geplaatste partij21 en de aanbestedingen (voor de realisatie en implementatie van een toepassing) voorzien ons inzien dan ook best dit deel. Daarnaast is het echter minstens zo belangrijk om aandacht te hebben voor de andere aspecten: het omgaan met digitale i.p.v. papieren dossiers, het gericht opzoeken van informatie, het delen en samenwerken op elektronische documenten, de aspecten van informatie-veiligheid, de elektronische informatie-uitwisseling met partijen en de juridische implicaties, enz. In rand vermelden we ook dat niet enkel de eigen informatisering in de schoot van de Rechterlijke Orde een impact heeft. De wet van 15 augustus 2012 houdende 20

Politiediensten bijvoorbeeld. Het IGO heeft de facto weinig toegevoegde waarde. De leverancier beschikt over alle kennis en materiaal die nodig is voor dit soort opleidingen. Het is derhalve een gangbare praktijk dat de opleiding van een specifieke toepassing deel uitmaakt van de oplevering van die laatste en geldt als één van de aanvaardingscriteria. 21

12

oprichting en organisatie van een federale dienstenintegrator beoogt bijvoorbeeld een veralgemeend gebruik van authentieke bronnen. Dit houdt een aantal aspecten in zowel inzake gebruik, verwerking als beveiliging van de gegevens waarmee elke magistraat of medewerker toch op een of andere wijze zal worden geconfronteerd als gebruiker of auteur van informatie. In die laatste materies kan het IGO absoluut een toegevoegde waarde hebben omdat dit aspecten zijn die op het kruispunt zitten van de technologie en het metier van de rechterlijke organisatie. Dit zijn de aspecten waarop het IGO zijn financiële en personele middelen idealiter inzet. Het aanreiken van inzichten, kennis en ervaring zal een belangrijke bijdrage leveren aan de aanvaarding van deze nieuwe werkomgeving voor alle generaties maar zal er ook voor zorgen dat men op de juiste manier omgaat met bijvoorbeeld een elektronisch dossier. Het gebruik van indicatoren of scorecards bij het aansturen van de organisatie of het opvolgen van de werking is een ander voorbeeld waarbij men niet louter de gewoonten of de methoden van ‘klassieke’ organisaties kan overnemen. Op dit ogenblik worden een aantal projecten door het IGO ‘gecoacht’ die precies tot doel hebben om in die verschillende domeinen te komen tot een aantal goed praktijken. Zo is er bijvoorbeeld het project ‘boordtabel’ binnen de rechtbank van eerste aanleg te Mechelen met tot doel om op basis van een periodieke en gestructureerde rapportering te komen tot een betere aansturing en het realiseren van betere doorlooptijden. Andere voorbeelden zijn het project ‘Organiser le contrôle de la procédure interne’ binnen het Hof van beroep te Luik of het project ‘Het optimaliseren van het beheer van een onderzoekskabinet’.

Focus op ‘organisatie-readiness’ De voorgaande elementen duiden één voor één op de uitdagingen en de nood om voldoende voorbereid als organisatie maar ook ieder individueel de veranderingen tegemoet te gaan. Deze proactiviteit is een speerpunt binnen de strategische visie van het IGO op de competentie-ontwikkeling binnen de rechterlijke organisatie. Onze dienstverlening moet de organisatie in staat snellen de nodige actie te ondernemen om tijdig te kunnen beschikken over de noodzakelijke competenties, ongeacht de onderliggende reden 22 voor het competentiedeficit.

22

Dit kan het gevolg zijn van de natuurlijke uitstroom, van de hervormingen, van nieuwe technologie of de confrontatie met mondiale misdaden, …

13

Dit betekent dat het IGO zelf ook voldoende voorbereid moet zijn en moet klaar staan om de verschillende trends te capteren en te verwerken. Het IGO moet een drijvende kracht van innovatie zijn en zelf zeer alert reageren. Bij wijze van spreken is de bijhorende kennisopleiding al voorbereid nog voor een nieuwe wet is gepubliceerd in het Staatsblad. Het IGO wil graag deze uitdaging opnemen maar moet dan wel over de mogelijkheden beschikken om dat te doen. Dat betekent dat het IGO reeds vroeg in het ‘ontwikkelingsproces’ wordt betrokken, dat het IGO zelf over voldoende autonomie 23 beschikt bij de invulling van de programma’s en de curricula maar ook als het over het herschikken van middelen en prioriteiten gaat, dat er gerichter kan worden gewerkt en de middelen kunnen worden ingezet binnen die domeinen waar het IGO als gespecialiseerd instituut het verschil maakt. Het is m.a.w. belangrijk er op toe te zien dat een al te formalistische aanpak en rigide of dwingende ‘richtlijnen’ geen belemmering worden voor nieuwe initiatieven of voor een pragmatische creativiteit die vaak de basis vormen voor toekomstgerichtheid.

De internationale context De samenwerking inzake gerechtelijke opleiding en de uitwisseling van beroepservaring op nationaal en internationaal vlak is een typisch domein waar het IGO een sleutelrol en unieke verantwoordelijkheid en bevoegdheid heeft (zie ook supra). Het IGO participeert niet alleen binnen internationale netwerken inzake justitiële opleiding maar neemt ook deel aan verschillende Europese projecten en programma’s. Het AIAKOS-programma zal bijvoorbeeld de komende jaren een belangrijke impact hebben. Ingevolge de Europese richtlijn van 13 september 2011 met het oog op een verhoogde kennis van de Europese regelgeving zal het AIAKOS programma vanaf 2014 ten volle worden geïmplementeerd. Concreet betekent dit voor elke beginnende magistraat een twee weken durende Europese opleiding en uitwisseling. Ook het bestaande Phoenix-project van het Bureau voor Euregionale Samenwerking, dat een verbetering van de samenwerking tussen de parketten in de euregio’s in het grensgebied van de Nederlandse provincie Limburg beoogt, is een typisch voorbeeld van de rol en betrokkenheid van het IGO. Dit is alvast een domein waar de komende jaren meer inspanningen nodig zijn. Er is een duidelijke trend waarbij steeds meer rechtszaken een grensoverschrijdend karakter hebben. Maar er zijn ook bijvoorbeeld de Europese afspraken en richtlijnen met het oog op een verhoogde kennis van de Europese regelgeving24 en/of de wetten en rechtssystemen van andere lidstaten die bijkomende inspanningen vragen. 23

Waarbij de raad van bestuur of het wetenschappelijk comité binnen het IGO logischerwijze hun rol en verantwoordelijkheid hebben. De vertegenwoordiging van de belanghebbenden binnen deze organen is tevens een verzekering op de afstemming van de behoeften. 24 Waarbij deze ook en vooral moet worden gekaderd binnen de eigen nationale context.

14

De Europese verwachtingen en de acute nood aan een betere kennis van het Europees recht (en de kadering ervan binnen de Belgische context) kunnen vandaag immers onvoldoende worden ingevuld bij gebrek aan financiële maar vooral personele middelen. In aanvulling op de eigen dotatie, maakt het IGO25 momenteel ook al gebruik van Europese fondsen bijvoorbeeld in het kader van de implementatie van de Franse resolutie van 13 september 2011 die voorziet dat tegen 2020 de helft van alle juridische beroepen, en dus zeker de magistraten, een vorming in Europees recht moet hebben gevolgd. Terwijl (het merendeel van) de kosten worden gedragen binnen voormeld Europees fonds moet het IGO wel instaan voor de invulling ervan. Dit vergt m.a.w. de beschikbaarheid van IGO-medewerkers. Ook de opvolging van deze internationale fondsen vereist de nodige administratieve omkadering binnen het IGO.

25

Steunende op haar statuut van ‘instelling van openbaar nut sui generis’ dat toelaat om als onafhankelijk en verantwoordelijk rechtspersoon op te treden ten overstaan van de betrokken Europese organisaties.

15

Het IGO als hefboom voor verandering ! Het IGO heeft binnen het justitiële landschap een bijzondere positie. Met enige abstractie is het IGO als het ware te beschouwen als een soort ‘kruispuntbank’ van gerechtelijke of justitiële competenties. Tegelijkertijd zijn wij de voorbije jaren uitgegroeid tot een reële netwerk- en ontmoetingsplaats voor alle medewerkers (magistraten en gerechtspersoneel) uit de rechterlijke organisatie. Deze unieke positie is niet per toeval ontstaan. Het is eigenlijk de symbiose van de intrinsieke bedoelingen van de wetgever bij de oprichting van het IGO, onze eigen interne dynamiek, ons eigen leertraject en kennisuitwisseling met gelijkaardige organisaties in het buitenland en zeker ook de terugkoppeling en de appreciatie van de vele magistraten en personeelsleden m.b.t. onze dienstverlening. Vanuit deze positie kan het IGO een bijzondere bijdrage leveren aan de hervorming van de rechterlijke organisatie. Het is bijgevolg meer dan zinvol om enerzijds deze positie te versterken en te vrijwaren en anderzijds de voorwaarden te creëren om dit maximaal te benutten en te kapitaliseren.

Gedragen door de Rechterlijke Orde Het IGO is als onafhankelijk instituut ontstaan in de schoot van de rechterlijke organisatie. Hierdoor kennen we de cultuur, de gewoontes of de specificiteit van binnenuit. Onze exclusieve opdracht voor de rechterlijke organisatie versterkt dit inzicht nog verder. Voor de magistraten en hun medewerkers is deze sterke affiniteit met hun eigen leefwereld een belangrijke toegevoegde waarde. Tegelijkertijd ervaren ze ons heel anders dan de andere organen die binnen of in rand van de rechterlijke organisatie bestaan. Zij ervaren ons immers niet als een belemmering maar eerder als een stimulans voor hun eigen creativiteit, wij brengen geen regels of verplichtingen maar opportuniteiten en kansen, wij redeneren niet vanuit een zekere hiërarchie maar richten ons op elke medewerker en elke generatie. Het is deze unieke positie die meebepalend is voor de effectiviteit van onze dienstverlening en voor de sterke adhesie in hoofde van iedere individuele magistraat en medewerker. Het is ook hierdoor dat we adequate vormingstrajecten kunnen aanreiken, ook al moeten we omwille van de budgettaire, personele of praktische belemmeringen sommige individuele initiatieven of vragen weigeren26. Het is absoluut aan te bevelen om deze positie en dynamiek te vrijwaren27. Er bestaat vandaag geen argwaan bij de magistraten of het personeel t.o.v. de diensten van het IGO of 26

In 2012 hebben desalniettemin 6.414 magistraten en gerechtspersoneel (verhouding ongeveer 50/50) deel genomen aan een gestructureerde opleiding van het IGO. Daarnaast waren heel wat magistraten en hun medewerkers betrokken binnen diverse andere vormingsinitiatieven, coaching of kennisuitwisselingsprojecten die door het IGO werden georganiseerd en begeleid. 27 En dus de drang vanuit andere organen om zich ook met justitiële opleiding of vorming bezig te houden of om een hiërarchische positie na te streven t.o.v. het IGO een halt toe te roepen.

16

de door ons aangereikte adviezen. Hierdoor kunnen we de rechterlijke organisatie helpen om op een vlottere en snellere manier de beoogde hervormingen te integreren maar kunnen we ook als klankbord een neutrale visie geven op de te verwachten reacties en moeilijkheden op het terrein. De ‘managementopleidingen’ reiken bijvoorbeeld de knowhow aan om op adequate wijze om te gaan met de ter beschikking gestelde beheersinstrumenten. Door een juiste situering worden deze instrumenten in de juiste context ervaren, namelijk binnen een resultaatsgericht beheer, en niet als bedreigend of controlerend gezien. Een ander voorbeeld is het opleidingstraject ‘Psychosociale vaardigheden’ waarop magistraten, griffiers en parketsecretarissen kunnen intekenen. Een specifiek traject inzake veranderbeheer (waarbij vorming, coaching en ervaringsuitwisseling worden gecombineerd) is een andere mogelijkheid of opportuniteit.

Focus op resultaat Net zoals het voor de magistraat belangrijk is om in soevereiniteit te kunnen oordelen, is het ook voor ons steeds belangrijker om voldoende vrijheidsgraden te hebben zodat we snel en alert kunnen reageren op de wijzigende behoeften en voldoende pragmatisch en toekomstgericht nieuwe initiatieven en projecten kunnen opstarten of ondersteunen. Dat is precies ook één van onze sterke punten. We willen ons ook in de toekomst kunnen richten op de meest optimale leeropbrengst. Daarvoor ontwikkelen 28 we trajecten die verschillende leervormen en methoden voor kennisdeling samenbrengen. De combinatie van gerechtelijke expertise, ervaring en didactische inzichten geeft ons de nodige slagkracht om de meest adequate leerscenario’s voorop te stellen. De wetgever heeft bij de oprichting van het IGO deze rol veilig willen stellen met de oprichting van het wetenschappelijk comité. In tijden van hervorming is het waarschijnlijk niet abnormaal dat de verschillende actoren zich binnen het nieuwe ‘speelveld optimaal proberen te positioneren'. Ook het IGO streeft naar een optimale positie, evenwel niet alleen voor zichzelf maar ook vanuit het oogpunt van iedere individuele magistraat en medewerker voor wie het IGO kansen biedt om de eigen competenties te versterken, en steeds binnen het kader dat voor het IGO is gecreëerd. We stellen desalniettemin vast dat het gevaar van overlapping en verwarring reëel is. Binnen voorliggende strategische visie willen we daarom alvast aan onze zijde klaarheid scheppen en onze integrale29 opdrachten en verantwoordelijkheden (nogmaals) duiden.

28

We streven hierbij naar maximaal rendement en maken waar relevant gebruik van de ervaringen en het lesmateriaal die bijvoorbeeld gelijke organisaties in het buitenland hebben ontwikkeld. Hierdoor kunnen we tegelijkertijd de zogenaamde ‘time to market’ (de tijd om een nieuw traject op te starten) en de ontwikkelingskost om een nieuw traject uit te werken beperkt houden. 29 Het IGO heeft als enige de integrale verantwoordelijkheid voor de gerechtelijke opleiding van magistraten en van medewerkers. De Hoge Raad van de Justitie enerzijds en de Minister van Justitie (FOD Justitie) anderzijds hebben een bevoegdheid t.o.v. respectievelijk magistraten en administratieve medewerkers. Hun ‘richtlijnen

17

De uitdagingen zijn dermate dat elke actor zich idealiter vooral focust30 op zijn kernopdracht en verantwoordelijkheid. Voor het IGO is dat de ontwikkeling van de technische en generieke competenties gelinkt aan de rechtspraak, m.a.w. de justitiële competenties. Wij durven de uitdaging aan om concrete resultaten voorop te stellen en de competentieontwikkeling binnen de rechterlijke organisatie optimaal af te stemmen op de behoeften in zoverre we beschikken over de nodige beslissingsruimte, autonomie en middelen. We mogen hierbij een bijsturing van het organigram van het IGO met het oog op een meer optimale wisselwerking tussen de verschillende structuren niet uit de weg gaan. De rol van het wetenschappelijk comité, de raad van bestuur en de interne diensten en hun onderlinge verhoudingen kunnen hierbij worden verfijnd. In het bijzonder denken we dat de rol van het wetenschappelijk comité kan worden versterkt met het oog op de ontwikkeling van de meest adequate en toekomstgerichte vormingsportfolio.

Focus op toegevoegde waarde Het is geenszins onze ambitie noch is het opportuun om elke mogelijke opleiding, die mogelijks zinvol zijn of kunnen zijn voor de individuele magistraat of medewerker, op te nemen in ons aanbod 31 . Het IGO wordt overspoeld met vragen tot financiering van vormingen, seminaries, conferenties, de aanschaf van boeken, enz. Het kan bijvoorbeeld nooit de bedoeling zijn dat het IGO als loutere financiële sponsor eender welk initiatief ondersteunt. We hebben daarom een nieuwe procedure uitgewerkt om de transparantie in toekenning of afwijzing van de aanvragen te verhogen door gebruik te maken van duidelijke criteria. De nadruk voor de financiering van individuele opleidingsbehoeften ligt hierbij op vormingsinitiatieven waarvan het IGO zelf de doelmatigheid en de kwaliteit heeft kunnen evalueren. Ook de verwachtingen van de organisatie moeten waarschijnlijk worden bijgesteld zodat het IGO zijn middelen kan richten op die trajecten en initiatieven32 waarbinnen de expertise en de kennis van het IGO de hoogste toegevoegde waarde vormt. inzake opleidingen’ zijn daarom te beschouwen als aanbevelingen maar kunnen nooit een dwingend kader uitmaken. 30 Wat niet betekent dat het IGO zich geïsoleerd opstelt, integendeel. We zoeken naar een correcte en gestructureerde afstemming met de andere actoren om samen, ieder binnen zijn kernopdrachten en rol, de modernisering van Justitie te ondersteunen. 31 Gelet op de grote behoeften ingevolge de modernisering en ingevolge de verwachte instroom van beginnende magistraten en gerechtspersoneel moet mogelijks ook worden vermeden dat eender welke opleiding kan worden gevolgd en moet er eerder worden gestreefd naar een geconcentreerd beheer van de middelen met het oog op maximaal rendement voor de rechterlijke organisatie. 32 Het is bijvoorbeeld weinig zinvol om de beperkte middelen voor gerechtelijke opleiding in te zetten voor een standaard ICT-opleiding voor Windows 7 of om eventuele tekortkomingen door de ontwikkelaar of de stafdienst ICT inzake opleiding m.b.t. toepassingen te compenseren.

18

Zoals uit het voorgaande blijkt, heeft het IGO absolute toegevoegde waarde in praktijk- of métier-gerelateerde vorming. Daar willen we de komende jaren dan ook vooral (of zelfs exclusief) op inzetten waarbij we door een goede mix van leervormen de toegankelijkheid en de doelmatigheid willen verhogen. Naast de 115 verschillende ‘klassieke opleidingen’ (die soms meerdere malen per jaren worden georganiseerd en die meerdere lesdagen omvatten) die zijn voorzien binnen het jaarprogramma van het IGO, zetten we ook volop in op andere leervormen waarbij e-learning, coaching, intervisie, uitwisseling en mentorschap slechts enkele voorbeelden zijn. Het geheel vormt een uitgebreide vormingsportfolio die vertrekt vanuit de competentiematrix en verschillende leervormen naadloos integreert met als enig doel: het bieden van de meest adequate ondersteuning zodat de rechterlijke organisatie kan beschikken over de noodzakelijke competenties voor de uitvoering van haar opdrachten en de realisatie van haar strategie.

Focus op efficiëntie Het permanent streven naar een verbeterde efficiëntie is een plicht voor iedere administratie. Er moet continu worden getracht om de kostprijs van de werking te verbeteren zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit van de dienstverlening. Men verwacht van ons terecht een continue en kwalitatieve dienstverlening. Wij willen investeren in een organisatiecultuur, processen, vorming, ondersteuning en kwaliteitszorg om dit te verzekeren binnen de meest optimale kostenefficiëntie. Op ieder niveau moeten de aandacht en de middelen worden toegespitst op de (kern)opdrachten en doelstellingen met de hoogste toegevoegde waarde en moet op ieder moment het juiste evenwicht worden gezocht tussen efficiëntie en effectiviteit. Daarom kiezen we bijvoorbeeld specifiek om coaching te voorzien binnen een aantal projecten (i.p.v. consultancy) zodat de kostprijs van de externe expert maximaal kan worden gerentabiliseerd en de kennisoverdracht naar de betrokken medewerkers kan worden gestimuleerd.

Financiering op maat van het beoogde resultaat Onze zoektocht om te kunnen beschikken over de middelen die eertijds bij wet zijn bepaald is en mag geen fetisj zijn. Evenmin moeten we ons blind staren op het landelijke streefcijfer waarbij elke organisatie in de private en publieke sector 1,9 % van haar loonmassa33 33

Wat een meer dan substantiële verhoging van het budget zou betekenen en waarbij zelfs de volledige wettelijk bepaalde dotatie, met inbegrip van de voorziene verhogingen, eigenlijk nog ontoereikend is gelet op de omvang van de doelgroep. We benadrukken hierbij dat de huidige referentieloonmassa abstractie maakt van de bijna 2.000 lekenrechters (zie infra) die wel een beroep doen op het IGO voor bijkomende vorming maar wiens loonmassa niet is opgenomen. Dit betekent concreet dat het dotatiepercentage eigenlijk nog lager is dan de momenteel bereikte 0,81 % !

19

investeert in vorming. Wij beseffen binnen het IGO hoe zwaar de budgettaire context drukt op de ganse overheid. Dit mag echter niet leiden tot een situatie waarbij de noodzakelijke competentieontwikkeling van de rechterlijke organisatie in het gedrang dreigt te komen. We mogen m.a.w. zeker niet gemakshalve blind zijn voor de eminente behoefte noch voor de enorme meerwaarde (zie supra) van gerichte competentieontwikkeling in het kader van de hervormingen. In rand vermelden we toch voor de goede orde ook de doelstelling binnen het regeerakkoord om opleiding van magistraten en personeel van de rechterlijke organisatie verplicht te maken. Deze doelstelling brengt een belangrijke budgettaire impact met zich mee omdat voldoende initiatieven moeten worden voorzien om in totaal ongeveer 15.500 personen jaarlijks voldoende en concrete vormingskansen te bieden.

Daarom wil het IGO de komende jaren intensiever de mogelijkheden tot externe of cofinanciering benutten. Er zijn verschillende opportuniteiten om een financiële ondersteuning (meestal ten belope van maximaal 75% van de totale kost) te krijgen van Europese instellingen.

20

Binnen dergelijke constellatie heeft bijvoorbeeld de Poolse Magistratenschool met steun van het Europees Sociaal Fonds recent een instrument ontwikkeld voor de analyse van de professionele opleidingsbehoeften in functie van specifieke profielen en in combinatie met een zogenaamde 360° evaluatie. We zien ook een aantal eigen initiatieven en projecten 34 die desgevallend in aanmerking kunnen komen voor dergelijke ‘externe’ financiering. De aanvraag en afhandeling zijn administratief zwaar en formalistisch maar dat belet niet dat we ervan overtuigd zijn dat de inzet van 1 of 2 bijkomende35 medewerkers hiervoor een zeer interessant terugverdieneffect zal hebben. Tegelijkertijd bepleiten we een voldoende focus (zie ook supra) met een duidelijke nadruk op ontwikkelingstrajecten die beroepscentrisch zijn en eventuele projecten die gericht zijn op de uitwisseling van praktijkervaring op nationaal en internationaal vlak. Generieke ICT-opleidingen, gebruikersopleidingen m.b.t. toepassingen (louter gericht op de functionaliteit ervan), generieke taalopleidingen, slipcursus voor chauffeurs enz. zijn ons inzien mogelijke voorbeelden van opleidingen die misschien beter niet moeten worden gedragen door het IGO. Het IGO ontvangt heel wat vragen die eigenlijk als oneigenlijk kunnen worden bestempeld t.o.v. onze feitelijke opdracht maar waar de aanvrager (niet zelden ook andere organen of de FOD Justitie) het IGO blijkbaar beschouwt als makkelijke financier. Dergelijke versnippering moet meer dan ooit worden vermeden. Hierin neemt het IGO zijn verantwoordelijkheid op (o.a. door het toepassen van een strikte procedure voor de aanvraag van financiering) maar ook andere actoren kunnen een bijdrage leveren door de aandacht toe te spitsen op de behoeften die het gevolg zijn van de modernisering of die rechtstreeks aansluiten op de justitiële opdracht. Het is belangrijk dat ook de politieke autoriteit dit streven naar kostefficiëntie en effectiviteit steunt en het mandaat, de verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden van het IGO toekomstgericht bevestigt. Binnen dat kader kan het IGO, zoals hierboven beschreven, het meest optimale terugverdieneffect vrijwaren in het belang van iedere individuele magistraat en medewerker, in het belang van de rechterlijke organisatie in globe en ter ondersteuning van de hervormingen in het bijzonder.

34

Zoals bijvoorbeeld Eurinfra, een project om een Europees werkinstrument op Belgische leest geschoeid aan te bieden aan de magistraten en hun medewerkers 35 Binnen de huidige bezetting is het onmogelijk om deze dossiers adequaat op te volgen. Hierdoor zijn er in het verleden helaas al een aantal opportuniteiten mislopen.

21

Een gestructureerde aanpak voor de behoeftebepaling en prioriteitstelling Het IGO wenst, en mag, zich niet te beperken tot een reeks standaardopleidingen die traditioneel worden voorzien. Gecombineerde leertrajecten brengen de vernieuwing in de opleidingsaanpak naar voren maar op dezelfde wijze moet ook het inhoudelijke aspect toekomstgericht op regelmatige wijze worden geëvalueerd. Daarenboven is het cruciaal om ons aanbod optimaal te kunnen afstemmen op de behoeften van de organisatie. De hoge natuurlijke uitstroom in combinatie met de geplande hervormingen betekenen een bijzondere uitdaging voor de rechterlijke organisatie. Het is daarom ook onze bedoeling om steeds een doelmatige vormingsportfolio te kunnen aanbieden. Het IGO heeft daarom een gestructureerde methode en instrument ontwikkeld om de concrete en verwachte behoefte inzake opleiding of vorming vast te stellen en desgevallend te prioriteren.

Het justitieel competentiemodel Het IGO legt bewust de nadruk binnen alle vormingsinitiatieven op het ‘kunnen’ i.p.v. op het kennen. Deze praktijkgerichtheid biedt immers de garantie dat de verworven competentie onmiddellijk en op de correcte manier door de cursist kan worden toegepast binnen de dagelijkse opdrachten en taken. Daarenboven verzekert deze aanpak de optimale afstemming tussen theoretische modellen en de particuliere (praktijk-) situaties binnen Justitie in het algemeen en de rechterlijke organisatie in het bijzonder. Binnen deze aanpak staan een aantal concepten centraal. 

Er wordt uitgegaan van een ‘justitieel competentiemodel’ waarbij de term competentie zowel kennis, vaardigheden als attitudes omschrijft. Er wordt uitdrukkelijk gekozen voor een competentiemodel dat is toegespitst op de rechterlijke organisatie, zelfs voor wat de zogenaamde generieke competenties betreft. Hiermee wordt vanaf het beginpunt de nadruk gelegd op de integratie van deze competenties binnen de justitiële sfeer en de afstemming op de specifieke behoeften. Het model sluit volledig aan op onze focus op ‘kunnen’ eerder dan op ‘kennen’. Dit model werd ontwikkeld met de medewerking van verschillende experten en vervolgens getoetst bij verschillende referentiepersonen (bij de diverse actoren en op het terrein). De betrokkenheid van deze experten en referentiepersonen betrof zowel de volledigheid van het competentiemodel als de inhoudelijke juistheid van elke individuele competentie.

22

Het is m.a.w. geenszins een IGO-model, integendeel, maar een competentiemodel dat toebehoort aan de rechterlijke organisatie en tevens de basis kan vormen om de aanwezige competenties (het vermogen van de organisatie) op een adequate manier in kaart te brengen (zie supra) en te beheren zoals ook de Hoge Raad heeft vermeld36. 

Binnen het model worden de competenties37 opgesplitst in o Technisch justitiële competenties Deze competenties zijn gericht op de technische/inhoudelijke aspecten van de rol of functie en dus m.a.w. vaak gelinkt aan regelgeving en procedures in het kader van bijvoorbeeld strafrecht, sociaal recht, internationaal privaatrecht, enz. o Bestuurlijk-organisatorische competenties Deze zijn hoofdzakelijk gericht op het plannen, aansturen en leiding geven binnen de organisatie waarbij ook vaardigheden als projectbeheer of business process management aan bod komen o Sociaal-communicatieve of psychosociale competenties Deze omvatten aspecten zoals communicatievaardigheden, stresshantering of bijvoorbeeld analytisch vermogen in het kader van de gerechtelijke oordeelsvorming Binnen onderstaand model38 worden de verschillende competenties grafisch uitgezet volgens de hierboven vermelde drie perspectieven. De competenties vermeld binnen het justitieel competentiemodel worden gedragen door verschillende elementen (kennis, vaardigheden en attitudes met betrekking tot verschillende deelaspecten). Daarom worden aansluitend de competenties beknopt omschreven zodat die door alle betrokkenen ook op dezelfde manier worden begrepen.

36

AV HRJ 30/5/2012 Binnen de reeds bestaande functieprofielen worden al een aantal competenties omschreven. Op termijn zal dit zeker nog verder moeten worden aangevuld of verfijnd worden. 38 Dit model is evolutief. Dat betekent dat de competentiegroepen kunnen evolueren in functie van de gevoerde analyse of vastgestelde ontwikkelingen. 37

23

Een beknopte beschrijving van de verschillende competenties We beschrijven hierna kort elke competentie. We merken op dat er binnen het competentiemodel geen volgorde of graad van belangrijkheid39 bestaat. De volgorde van beschrijving heeft m.a.w. geen achterliggende reden. 

Strategisch en operationeel plannen Deze competentie omvat specifieke kennis en vaardigheden, rekening houdende met het wettelijke en reglementaire kader van toepassing binnen de rechterlijke organisatie inzake het opstellen van beleidsplannen en het verzekeren van de uitvoering ervan.

39

We merken wel op dat niet elke competentie voor elke functie in dezelfde mate belang heeft (zie infra).

24

Concreet wordt nadruk gelegd op het kunnen bepalen van een duidelijke missie en visie; het belang van een SWOT-analyse40 en desgevallend een PEST-analyse41; het uittekenen van een strategische kaart 42 en het bepalen van strategische doelstellingen; het operationaliseren van de strategie doorheen de ganse organisatie met inbegrip van de definitie van concrete operationele doelstellingen, het aansluiten van persoonlijke en organisatie-doelstellingen en het bepalen van de meest aangepaste organisatiestructuur (organigram) met duidelijk afgelijnde resultaatsgebieden en verantwoordelijkheden. Binnen dit alles wordt voldoende aandacht gegeven aan het cruciale evenwicht tussen aandacht voor continuïteit en voor vernieuwing. 

Monitoring en opvolging Dit omvat specifieke kennis en vaardigheden binnen de justitiële context (met inbegrip van de bestaande en toekomstige technologische omgeving) en vanuit de kerngedachte dat beheren niet gelijk is aan (louter) controleren maar dat de nadruk dient te liggen op het behalen van de resultaten (m.a.w. een veel proactievere en constructievere benadering). Volgende aspecten behoren tot deze competentie: kennis en inzicht van de verschillende types kengetallen, indicatoren en KPI’s43; opstellen van boordtabellen en scorecards, normering en evaluatie; het vrijwaren van de integriteit en de authenticiteit (m.a.w. de betrouwbaarheid) van de meetgegevens en databronnen; het aggregeren en consolideren van informatie en de toepassing ervan binnen het BIS-platform van Justitie (SAS-platform)44.



Business Process Management Binnen deze competentie situeert zich specifieke kennis en vaardigheden binnen de justitiële context inzake het onderscheid tussen process re-engineering en procesmanagement; het inzicht in werkprocessen en de verschillende types werkprocessen met hun karakteristieken; het definiëren van werkprocessen binnen een BPM-context met inbegrip van BPM methoden en annotaties en specifiek het gebruik van BPM-N en de technologische ondersteuning die daarvoor beschikbaar is binnen Justitie; rollen en actoren binnen processen versus functies; technieken en methoden voor de analyse van as-is werkprocessen; het definiëren van processen (to be) in functie van de beoogde finaliteit en het bepalen van de vereiste middelen; het definiëren en gebruiken van performantie- en risico-indicatoren.

40

Een SWOT-analyse analyseert de eigen, interne, sterke en zwakke punten en de opportuniteiten en de bedreigingen binnen de omgeving van de organisatie. 41 PEST-analyse staat voor ‘Political, Economical, Social en Technological’ analyse. Dit model analyseert gericht de omstandigheden waarbinnen de organisatie haar strategie zal moeten realiseren. 42 Gebaseerd op de benadering en het model ontwikkeld door Kaplan en Norton. Deze kaart vormt tevens de ideale uitgangsbasis voor het invoeren van een zogenaamde balanced scorecard. 43 KPI staat voor kritieke performantie indicator. 44 BIS staat voor Business Intelligence Server; SAS is het softwareplatform dat daartoe is geïmplementeerd binnen Justitie en o.a. door de rechterlijke organisatie wordt gebruikt.

25



Projectmatig werken en projectbeheer Dit omvat specifieke kennis en vaardigheden binnen de justitiële context gericht op het welslagen van (organisatorische en/of technologische) projecten, in het bijzonder die projecten waar de rechterlijke organisatie aan deelneemt of de leiding en eindverantwoordelijkheid draagt. Het beschikken over voldoende inzicht met betrekking tot de karakteristieken en de toegevoegde waarde van projectbeheer, programmabeheer en portfoliobeheer en de interactie er tussen; de verschillende methoden van projectmatig en in het bijzonder de toegevoegde waarde en de karakteristieken van een Prince2 gebaseerde aanpak (zoals die momenteel reeds wordt toegepast binnen o.a. de overlegstructuur tussen de rechterlijke organisatie en de FOD Justitie inzake ICT); de verschillende fasen binnen een project (definitie, opstart, uitvoeren en verankering); het opstellen van een business case en aansluitend een projectplan of PID 45 met inbegrip van een PBS46 en gestructureerde planning; rollen en verantwoordelijkheden binnen een project; voortgangsrapportering met inbegrip van het gebruik van het binnen Justitie beschikbare platform (ProjectMaster).



Werklastbeheer Hieronder wordt kennis en vaardigheden verstaan inzake het beheer van werklast, rekening houdende met de methoden die binnen Justitie werden gedefinieerd en gebruikt. Hierbij komen omgaan met taken; tijdsbeheer en het belang en mogelijke methoden voor prioriteren; de relatie tussen werkprocessen, indicatoren en (objectieve) werklastmeting; werklastmeting en werklastevaluatie op basis van betrouwbare indicatoren en referentienormen; het onderscheid tussen generieke en expertise taken en de benadering van repetitieve en specifieke taken; het hanteren van werklastverdeling in functie van het meest optimale resultaat (nadruk op resultaatsgerichtheid en een beheersmatige benadering); aan bod.



Middelenbeheer Deze competentie omvat specifieke kennis en vaardigheden binnen de justitiële context (en in het bijzonder rekening houdende met de geplande hervorming en responsabilisering) inzake de budgettaire organisatie en het werken op basis van beheersovereenkomsten; methoden om de benodigde middelen te bepalen in relatie tot de beoogde resultaten en taken; het beheer en de opvolging van materiële en

45

PID staat voor Project Initiation Documentation. Dit is binnen Prince2 de benaming voor het dynamische document (of dossier) dat gedurende de ganse duur van het project wordt gehanteerd en aangevuld. 46 PBS staat voor product boomstructuur. Dit betreft het voldoende gedetailleerd bepalen van de beoogde finaliteit of resultaat.

26

financiële middelen; beginselen van boekhouding; het beheersen van de specifieke verantwoordelijkheden van de korpschef en/of hoofdgriffier/hoofdsecretaris o.a. met betrekking tot de gerechtskosten. 

Personeelsbeheer Deze competentie omvat specifieke kennis, vaardigheden en attitudes inzake de statuten, rechten en plichten van het personeel; het werken met en het belang van specifieke functieprofielen bij de selectie van medewerkers en als basis voor het toekennen van resultaatsgebieden en verantwoordelijkheden; het resultaatsgericht aansturen van medewerkers met inbegrip van het formuleren van persoonlijke doelstellingen en het toepassen van ontwikkelcirkels; opvolgen van het functioneren van medewerkers en de periodieke evaluatie (aanpak en reglementair kader); de evaluatie van magistraten en korpschef (aanpak en reglementair); motiveren en stimuleren van medewerkers; opvolgen en coachen van competenties met inbegrip van competentiebeheer en de overdracht en het uitbouwen van de nodige competenties; gestructureerde en geobjectiveerde behoeftebepaling inzake personele middelen.



Technologisch ondersteund werken Deze competentie is gericht naar specifieke kennis en vaardigheden47 binnen de justitiële context, rekening houdende ook met de hervormingen en de beoogde finaliteit van de strategische krijtlijnen inzake informatisering zoals die werden afgesloten tussen de Minister en de rechterlijke organisatie. Hiertoe behoren het omgaan en werken met elektronische (justitiële) dossiers 48; het gebruik van elektronische informatiebronnen binnen en buiten de organisatie (zoals Omptranet, Juridat, e-Justice, Belgisch Staatsblad, enz.); samenwerken binnen een elektronisch dossier of op een elektronisch document gebruikmakende van de beschikbare elektronische platformen en toepassingen; het gebruik van elektronische communicatie binnen en buiten de rechterlijke organisatie (met inbegrip van aandachtspunten, valkuilen en het gebruik van de elektronische handtekening); het gebruik van authentieke bronnen binnen Justitie maar ook daarbuiten (o.a. op niveau van de federale overheid of ter beschikking gesteld door de partners binnen de rechtsketen); het optimaal benutten of gebruiken van de specifieke toepassingen; het verzekeren en respecteren van informatieveiligheid en in het bijzonder de verantwoordelijkheden van de gebruiker daarbij.

47

Er moet worden opgemerkt dat de nadruk ligt op het gebruikersaspect. Dit betekent concreet dat bijvoorbeeld uitermate generieke competenties als werken met Windows 7 of louter product-technische vaardigheden (die best worden afgedekt door de leveranciersopleidingen) hier de facto niet aan bod komen. 48 Dit omvat ook het digitaal kunnen werken en dus het vermijden dat elektronisch beschikbare documenten worden afgeprint om te worden behandeld. Op termijn zal het justitieel dossier in voege treden (zoals gedefinieerd binnen de strategische krijtlijnen voor informatisering) maar reeds vandaag biedt bijvoorbeeld Justscan de mogelijkheid om een digitaal dossier samen te stellen en te benutten (wat een absolute noodzaak riskeert te worden omwille van de beoogde mobiliteit van magistraten).

27



Teamwerking binnen en buiten de eigen organisatie Deze competentie omvat specifieke kennis, vaardigheden en attitudes binnen de justitiële context inzake het maken van afspraken en het definiëren van duidelijke doelstellingen (voor het team en op het niveau van de individuele teamleden); het vastleggen en verzekeren van de interne communicatie binnen het team; groepsdynamiek en empowerment; aansturing en opvolging van een team en de individuele teamleden (met inbegrip van de aansturing van teamleden die van buiten de eigen organisatie zijn); delen van kennis en informatie binnen het team en het verzekeren van vertrouwelijkheid; ontwikkelen van samenhorigheid en engagement.



Samenwerken met actoren binnen de rechtsketen Dit omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake het principe van de rechtsketen; de rol en de verantwoordelijkheden van de diverse actoren binnen de rechtsketen; het bepalen van doelstellingen en beoogde resultaten (van de samenwerking); het vastleggen en uitbouwen van samenwerkingsverbanden en partnerschappen; communicatie ter ondersteuning van een goede en succesvolle samenwerking.



Strafrecht, strafprocesrecht en criminologie Deze competentie omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake het algemeen strafrecht; het strafprocesrecht; het bijzonder strafrecht; het verkeersrecht; het sociaal strafrecht; het fiscaal strafrecht; cybercrime; alternatieve maatregelen; materieel recht; … Hierbij wordt naast de nationale aspecten ook steeds de nodige focus gelegd op de internationale regels of invloeden.



Burgerlijk recht en burgerlijk procesrecht Dit omvat kennis, vaardigheden en attitudes binnen een nationale context maar ook met betrekking tot de internationale regels of invloeden, inzake het burgerlijk recht; het burgerlijk procesrecht; personen- en familierecht; jeugdbeschermingsrecht; familiaal vermogensrecht en erfrecht; zakelijke en persoonlijke zekerheden; aansprakelijkheidsrecht; contractenrecht; verbintenissenrecht; goederenrecht; …



Economisch, financieel en handelsrecht Deze competentie omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake vennootschapsrecht; verzekeringsrecht; financieel recht; handelsrecht; insolventierecht en zekerheden; consumentenrecht; mededingingsrecht; transportrecht; intellectuele rechten en octrooien; …

28

Naast de nationale aspecten gelden ook de internationale regels en invloeden binnen deze materies. 

Fiscaal recht Dit omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake inkomstenbelasting; met de inkomstenbelasting gelijkgestelde belastingen; BTW; boekhoudrecht en jaarrekeningenrecht; registratie-, hypotheek- en griffierecht; successierechten; diverse rechten en taksen; gewestelijke en lokale belastingen; … Naast de nationale aspecten is er bijzondere aandacht voor de internationale regels en invloeden en in het bijzonder voor de supranationale aspecten.



Europees en internationaal recht Dit omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake Europees recht; internationaal privaatrecht; internationaal strafrecht; rechten van de mens; … Dit omvat in het bijzonder de nationale consequenties en implementatie van deze regelgeving maar ook inzicht met betrekking tot de implementatie ervan in andere lidstaten.



Grondwettelijk en administratief recht Dit omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake grondwettelijk recht; administratief recht; milieurecht; energierecht; … Hierbij zijn steeds naast de nationale aspecten ook de internationale regels en invloeden geïntegreerd.



Sociaal recht Dit omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake arbeidsrecht; sociale zekerheidsrecht; collectieve schuldregeling; sociaal strafrecht49; mensenhandel; … Hierbij zijn steeds naast de nationale aspecten ook de internationale regels of invloeden geïntegreerd.



Deontologie Deze competentie50 betreft de gepaste persoonlijke attitude die cruciaal is binnen de justitiële context. Deze omvat onafhankelijkheid en onpartijdigheid; integriteit;

49

Sociaal strafrecht is opgenomen binnen de competentie sociaal recht omwille van bepaalde specifieke aspecten zoals bijv. met betrekking tot welzijn en preventie op het werk of aspecten inzake sociale documenten. Sociaal strafrecht maakt evenwel ook deel uit van de competentie strafrecht. 50 Deze competentie is gericht naar de ganse rechterlijke organisatie, m.a.w. naar de magistraten en naar het gerechtelijk personeel.

29

terughoudendheid en discretie; beroepsgeheim; respect en luisterbereidheid; professionalisme; flexibiliteit; menselijkheid; loyauteit; tucht; … Deze competentie steunt daarbij op kennis inzake nationale en internationale beginselen en de vigerende wettelijke bepalingen met betrekking tot de deontologie. 

Effectief en efficiënt onderzoek voeren Dit omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake de justitiële organisatie en de respectievelijke bevoegdheden; het organiseren van een gericht onderzoek met inbegrip van het correct gevolg geven aan inbreuken en klachten conform aan de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden; het kennen van de verschillende onderzoekstechnieken en in het bijzonder hun relevantie en toegevoegde waarde; het voeren van een financieel onderzoek; adequaat geven van (onderzoeks-) opdrachten en beheersen van de gerechtskosten; verhoren van verdachten, getuigen en partijen; voeren van bijkomende onderzoeksdaden; opstellen van een procesverbaal; beëindigen van de onderzoeksfase; voorbereiden van de verdere afhandeling van het dossier.



Gerechtelijke oordeelsvorming Deze competentie omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake de effecten van het persoonlijk gedrag, de eigen onbewuste beslissing en de rechterlijke intuïtie; relatie tussen juridische en empirische wetenschap; analyseren van feiten, de onderliggende determinanten en de maatschappelijke casus, deze situeren en inschatten op hun relevantie; drijfveren, waarden en hefbomen voor oordeelsvorming; het uitwerken van een effectieve en geschikte oplossing vanuit een juridisch denkpatroon.



Communicatie met maatschappij en belanghebbenden Deze competentie betreft kennis en vaardigheden inzake enerzijds het opstellen van een communicatieplan en anderzijds de praktische organisatie van de communicatie waarbij steeds wordt gekaderd binnen de specificiteit van Justitie en de positie van de rechterlijke organisatie . Concreet omvat het opstellen van een communicatieplan het bepalen en opstellen van (SMART) doelstellingen voor de communicatie; het bepalen van de ‘communicator’, onderwerp en timing van de communicatie evenals de tonaliteit en de keuze van het meest gepaste communicatiekanaal in functie van de gekozen doelgroep; huisstijl, imago en reputatie; budgetbeheer en evaluatie van de communicatie.



Omgaan met de media Dit omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake het reglementair kader (van toepassing voor de rechterlijke organisatie) voor de relatie tot de media; de

30

verschillende types media (geschreven, audio en audiovisueel, sociale media, …) met hun karakteristieken, aandachtspunten en specifieke vereisten; het definiëren van een persstrategie; het verstrekken van informatie (formeel, informeel, onder embargo, …); technische en praktische aspecten; praktische problemen en struikelblokken; argumenteren; reputatie-management; verbale en non-verbale communicatie; … 

Interpersoonlijke communicatie Interpersoonlijke communicatie is gericht naar het voeren van correcte persoonlijke communicatie. Deze competentie omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake actief luisteren en het interpreteren van de boodschap; duidelijk informeren; opbouwende (persoonlijke) feedback geven en vragen; empathie en positieve assertiviteit; structureren en sturen van gesprekken; samenspel van verbale en nonverbale communicatie; groepsdynamiek; onderhandelingstechnieken en het afstemmen van de communicatiestijl; … Deze competentie heeft een brede invalshoek en heeft m.a.w. betrekking op het voeren van ‘gesprekken’ binnen en buiten de rechterlijke organisatie.



Omgaan met de rechtsonderhorige Deze competentie draagt bij tot het geven van een menselijk gezicht aan Justitie. Zij omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake klantgerichtheid; respectvolle omgang; luisterbereidheid; empathie en interactie (ook bij ‘slecht nieuws gesprekken’); duidelijk en helder taalgebruik en het verschaffen van begrijpbare uitleg en parafraseren.



Vergadertechnieken Deze competentie richt zich zowel tot het voeren van effectieve en efficiënte vergaderingen binnen de eigen organisatie, in het kader van samenwerking met derden als in het kader van bijvoorbeeld een justitieel onderzoek. Het betreft kennis, vaardigheden en attitudes inzake het voorbereiden van een vergadering; het leiden van een vergadering; constructief participeren; technieken en methoden voor actieve deelname (van alle aanwezigen); omgaan met negatief gedrag; opvolging.



Omgaan met stress Deze competentie omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake voor- en nadelen van stress; het herkennen van stressfactoren; het herkennen van stresssituaties; effectief aanpakken van stress; omgaan met werkdruk en persoonlijke druk; maar zeker ook technieken en methoden om de psychosociale belasting en secundaire victimisering te verminderen.

31



Conflicthantering Deze competentie richt zich naar het hanteren van conflicten binnen specifieke juridische procedures maar ook conflicten binnen de eigen organisatie of binnen de rechterlijke organisatie (bijvoorbeeld tussen magistraten van eerste aanleg en magistraten van beroep of tussen magistraten van het OM en de zetel of ten overstaan van andere actoren binnen de rechtsketen). Zij omvat kennis, vaardigheden en attitudes inzake het herkennen van conflicten en conflictsituaties; conflictdiagnose en herkennen van conflictoorzaken; conflicten ontmijnen en oplossen; geweldloos communiceren; bijzondere aspecten van conflicthantering in juridische procedures; bijzondere aspecten van conflicthantering binnen de eigen organisatie; bijzondere aspecten van conflicthantering ten overstaan van andere actoren binnen de rechtsketen.



Leiderschap Deze competentie omvat specifieke kennis, vaardigheden en attitudes binnen een justitiële context inzake stijlen van leiderschap; rollen van de leider; bouwen van vertrouwensrelaties; omgaan met en responsabiliseren van personeel; omgaan met macht en machtsverhoudingen; resultaatsgericht coachen; het uitbouwen en bestendigen van de leiderschapspositie (hierbij o.a. rekening houdende met de hervormingen en de toegenomen toegankelijkheid van de magistraat).



Change Management Deze competentie omvat specifieke kennis, vaardigheden en attitudes binnen een justitiële context inzake theoretische verandermodellen en hun toegevoegde waarde; definiëren van veranderingshefbomen en voorwaarden voor een duurzame verandering: analyse van de gewenste verandering en opstellen van een afgestemd veranderplan; herkennen van en omgaan met weerstand; doelmatig communiceren; opvolgen van de verandering.

Competenties versus functies en rollen Het hierboven uitgewerkte competentiemodel omvat alle (mogelijke) justitiële competenties en vormt het kader waartegenover de competentievereisten van iedere rol of functie moet worden geplaatst. Niet elke competentie is voor iedere rol of functie even belangrijk of noodzakelijk en moet niet in dezelfde mate aanwezig zijn. Het is m.a.w. belangrijk om juist in te schatten wat de verwachte competentiegraad is voor ieder van de competenties binnen het model.

32

Een korpschef moet bijvoorbeeld wel begrijpen wat projectbeheer inhoudt en wat zijn rol daarbinnen is of kan zijn als sponsor, maar hij behoeft daarom geen diepgaande kennis of vaardigheid te hebben zoals dat wel van een projectleider wordt verwacht. In dezelfde zin zal er van ‘gespecialiseerde magistraten’ een diepere kennis worden verwacht van de regelgeving en procedures (de zogenaamde technische justitiële competenties) in hun vakgebied dan voor andere magistraten het geval is. Hetzelfde geldt voor de medewerkers of het gerechtelijk personeel. De vereisten voor een hoofdgriffier zijn anders dan voor een griffiemedewerker, de vereisten voor een medewerker op de rechtbank van eerste aanleg kunnen dan weer verschillen van de vereisten van een medewerker binnen het Openbaar Ministerie, enz. Niettegenstaande deze competentienormering cruciaal is om een adequate behoefteanalyse inzake competentieontwikkeling te kunnen voeren, behoort het niet aan het IGO om zich hierover uit te spreken. Dit behoort tot de verantwoordelijkheid 51 van de Hoge Raad van Justitie en van de Minister van Justitie, hierin ondersteund door de FOD Justitie. Daarom wordt binnen het gestructureerde ‘ABA52-proces’ (de behoefteanalyse) de samenwerking hieromtrent met beide sleutelactoren geëxpliciteerd. Het IGO zal beide actoren uitnodigen om de vereiste competenties en competentiegraad per functie of functieprofiel vast te leggen. Er zal hen ter ondersteuning een gestructureerde template worden aangereikt die zal toelaten om iedere competentie voor iedere functie (of ieder functieprofiel) te normeren. Deze normering zal iteratief moeten worden bijgesteld in functie van de veranderende omstandigheden en de verfijning of uitbreiding van de functieprofielen. Hierdoor zal een steeds effectiever, gerichter en transparanter competentiebeheer mogelijk worden.

In kaart brengen van de aanwezige competenties Vertrekkende van het justitieel competentiemodel kunnen de aanwezige competenties in kaart worden gebracht (op individueel, team of organisatieniveau). Het is hierbij vooral de bedoeling om voldoende pragmatisch53 en praktijkgericht te werk te gaan. Daarom voorzien we, althans zeker in een eerste fase, om de inschatting van de aanwezige competenties over te laten aan de korpschefs. Dit zal geen volledig accuraat beeld geven maar kan in het begin volstaan als indicatie. 51

Het is wel noodzakelijk dat alle actoren dezelfde competentiematrix gebruiken. Deze is afgestemd op de specifieke context van de rechterlijke organisatie en sluit ook voor de magistraten en medewerkers aan op het principe van de vormingsprogramma’s waarmee ze reeds vertrouwd zijn. 52 ABA is de afkorting van het IGO project ‘Analyse des Besoins-BehoeftenAnalyse’, waarbij de werkprocessen voor de detectie en analyse van de behoeften inzake competentie-ontwikkeling worden beschreven en vastgelegd. 53 De ervaringen van bijvoorbeeld het Nederlandse SSR tonen aan dat een al te strikte benadering slechts moeizaam wordt gebruikt o.a. omwille van de resulterende werklast en uiteindelijk kan leiden tot niet betrouwbare inzichten en veelvuldige aanpassingen.

33

Ook hiervoor zal het IGO aan de korpschefs een template aanreiken. Deze template zal toelaten om voor iedere functie aan te duiden wat de kwantiteit (m.a.w. het aantal personen binnen de respectievelijke functie die over deze competentie beschikken) en de diepgang (m.a.w. wat het niveau is van deze personen) is voor iedere competentie binnen het model. In een volgende fase kan hierin desgevallend ook een rol zijn weggelegd voor iedere betrokkene. Het is evenwel belangrijk dat de inschatting van de aanwezige competenties door eenieder voldoende betrouwbaar is. Daartoe kan mogelijks worden gebruik gemaakt van een gestructureerde zelf-inschatting54. Vertrekkende van deze informatie kan vervolgens een benchmarking gebeuren van de aanwezige competenties (op individueel, op team of organisatieniveau), zoals medegedeeld door de korpschefs, ten overstaan van het verwachte niveau per functie of rol, zoals bepaald door de Hoge Raad of de Minister van Justitie, om het competentiedeficit en dus de expliciete behoeften vast te stellen. Op dezelfde manier kan ook een forecast worden gemaakt van de behoeften ingevolge de verwachte natuurlijke uitstroom.

Procesmatige behoefteanalyse en opbouw van de vormingsportfolio De vormingsportfolio van het IGO biedt (vandaag reeds) een gevarieerd aanbod aan opleidings- of vormingsinitiatieven waarvoor elke magistraat of medewerker zich, in functie van zijn persoonlijke situatie, kan inschrijven. Het IGO wil de opbouw van deze vormingsportfolio de komende jaren verder uitbouwen en stroomlijnen om de behoeften van de rechterlijke organisatie op een adequate en toekomstgerichte manier te kunnen invullen. Het ABA-proces heeft tot doel om enerzijds het competentiedeficit vast te stellen, de prioriteiten te bepalen in functie van de gap-analyse (bijvoorbeeld deze competenties die het grootste deficit vertonen t.o.v. de behoeften op basis van de competentienormering (zie supra). Concreet wordt binnen dit proces vertrokken van de competentienormering door de verantwoordelijke actoren. Hierdoor staat eenduidig vast wat de vereisten zijn binnen de organisatie om haar opdrachten en strategie te realiseren. De aanwezige competenties worden eveneens in kaart gebracht op basis van een bevraging van de korpschefs (zie supra). Deze aanpak heeft niet enkel zijn belang voor het IGO en het uitwerken van een adequate vormingsportfolio maar biedt tevens het antwoord op de vaststelling van de Hoge Raad voor Justitie dat er op heden binnen de rechterlijke organisatie weinig of geen zicht is op de aanwezige competenties.

54

Er moet worden onderzocht in welke mate de tools van Selor kunnen worden benut voor de inschatting van de bestuurlijk-organisatorische, de sociaal-communicatieve of de psychosociale competenties.

34

Binnen het ‘ABA-proces’ wordt de betrokkenheid van elk orgaan of elke actor binnen het IGO en binnen Justitie eenduidig vastgelegd in functie van het verloop en de beoogde finaliteit. Dit proces zal jaarlijks, binnen dezelfde termijnen en afgestemd op de andere beleidsmomenten binnen de jaarplanning (zoals het opstellen van het operationeel plan of het opstellen van het budget) worden toegepast. Periodiek, op het vooraf bepaalde moment met het oog op het tijdig finaliseren van het proces opdat het resultaat kan worden gebruikt binnen het operationeel planningsproces, neemt het IGO het initiatief55 om de Hoge Raad voor Justitie en de Minister van Justitie te bevragen betreffende de competentienormering. Ook de korpschefs worden jaarlijks bevraagd om de competenties binnen hun eigen team of organisatie in kaart te brengen. We streven ernaar om in het kader van de eerste iteratie van het ABA-proces in september e.k. reeds een zogenaamde nulmeting te kunnen voorleggen. Dit zal het beeld geven van welke competenties vandaag in welke mate aanwezig zijn binnen de rechterlijke organisatie. We rekenen op de medewerking van bovenstaande actoren om deze stappen tijdig te kunnen afwerken. Binnen het processchema voorzien we op dit ogenblik een doorlooptijd56 van 4 – 6 weken. De komende jaren zal door benchmarking met de voorbije jaren ook de evolutie en de bereikte competentiewinst in kaart kunnen worden gebracht, hierbij rekening houdende met het verlies ingevolge de (natuurlijke) uitstroom. Deze gegevens vormen de input voor het verdere verloop van het proces binnen het IGO. In eerste instantie zal aan de hand van beide bovenstaande gegevens (de competentienormering en de huidige beschikbaarheid) een objectieve gap-analyse57 kunnen worden uitgevoerd. Deze analyse zal waar het grootste deficit zich situeert (en m.a.w. dus ook een indicatie geven van de competenties waaraan bijzondere aandacht moet worden besteed). Hierbij is het belangrijk dat in aanvulling op deze analyse ook de nodige aandacht wordt gegeven aan spontane aanvragen voor specifieke vormingen maar zeker ook voor innovaties of vastgestelde (maatschappelijke, technologische en/of justitiële) evoluties waarvoor het IGO idealiter proactief vormingsinitiatieven kan of moet ontwikkelen. De voorbereiding van de prioritering voorzien we binnen een daartoe samengestelde expertgroep waarbinnen naast medewerkers van het IGO ook vertegenwoordigers 55

Hierbij moet worden opgemerkt dat er uiteraard geen enkele beperking is voor beide actoren tot dit unieke moment om eventuele aanpassingen of verfijningen over te maken aan het IGO. Het IGO zal ook beschikbaar zijn om hen desgevallend te ondersteunen bij het gebruik van het competentiemodel. 56 Het is de bedoeling om met hen deze doorlooptijd te overleggen en te valideren. Het is cruciaal om deze doorlooptijd te beperken in functie van de accuraatheid van de gegevens. 57 We onderzoeken om deze gap-analyse technologisch te ondersteunen zodat de werklast en de doorlooptijd maximaal kunnen worden beperkt en de beschikbare middelen kunnen worden ingezet in de interpretatie ervan.

35

van o.a. het wetenschappelijk comité zetelen. Hierdoor verhogen we de betrokkenheid van het wetenschappelijk comité (zie supra) en waarborgen we een prioriteitsstelling vanuit een breed perspectief. De uiteindelijke prioriteiten, gevalideerd door de directie van het IGO in het kader van haar eindverantwoordelijkheid, is het referentiekader voor de verschillende domeinverantwoordelijken om binnen de eigen specialisatie de nodige vormingsinitiatieven voor te stellen om een adequaat antwoord te bieden op de vastgestelde behoeften. Hierbij wordt steeds een ‘blended’ aanpak vooropgesteld waarbinnen verschillende leervormen, afgestemd op elkaar en op de beoogde leerdoelstellingen, worden benut. Deze verschillende voorstellen worden binnen de interne expertengroep besproken en geëvalueerd of desgevallend bijgesteld. Deze stap waarborgt de uitbouw van een dynamische en coherente vormingsportfolio. Na de interne validatie zal deze vormingsportfolio worden voorgesteld58 aan het wetenschappelijk comité en de raad van bestuur van het IGO. In aansluiting op de finale validatie en goedkeuring wordt de vormingsportfolio in uitvoering gebracht wat o.a. betekent dat elk vormingsinitiatief wordt opgestart binnen het voorziene tijdskader, dat alle initiatieven binnen het Leermanagementsysteem (INEV) wordt ingebracht en beschikbaar wordt gesteld, dat eventuele concrete afspraken met dienstverleners of opleiders worden gemaakt, enz. Deze stappen maken evenwel geen deel meer uit van het ABA-proces maar behoren tot de continue bedrijfsprocessen van het IGO. Onderstaand schema geeft een beeld van dit proces. Dit schema is in bijlage toegevoegd op een groter en leesbaar formaat.

58

We streven ernaar dat deze validatie binnen een periode van maximaal 4 maanden na de opstart van het proces kan plaatsvinden.

36

Dit proces werd gedefinieerd volgens de BPM-N methodologie59. Het IGO en de andere betrokken actoren worden vermeld binnen zogenaamde pools (de grotere blokken). We vermelden het IGO, de Hoge Raad voor de Justitie, de Minister van Justitie (FOD Justitie) en de korpschefs. De verschillende rollen of actoren binnen het IGO zijn vermeld in zogenaamde swimlanes (de kleine blokken binnen de blok IGO) zodat de betrokkenheid van ieder binnen het proces en het moment van betrokkenheid heel visueel kan worden voorgesteld. We benadrukken dat dit proces zich inschrijft binnen de globale werking van het IGO en bijgevolg ook binnen een welbepaald tijdskader zal moeten worden uitgevoerd.

Een dynamische vormingsportfolio Het IGO streeft er naar om te komen tot een uitgebalanceerde en dynamische vormingsportfolio waarbinnen de verschillende leervormen op elkaar aansluiten60 in functie van de mate waarin de competentie reeds is verworven. De vormingsportfolio wordt m.a.w. ook volledig opgebouwd in lijn met het justitiële competentiemodel. Niettegenstaande dit een aanpassing betekent ten overstaan van de vroegere programma-aanpak, zal het aan alle betrokkenen, korpschefs en individuele medewerkers, een betere ondersteuning bieden bij de keuze voor de noodzakelijke of aangewezen vormingsinitiatieven (in functie van het competentiedeficit). Binnen onderstaand schema wordt gevisualiseerd hoe een bepaalde competentie iteratief en evolutief wordt ontwikkeld en in welke mate bepaalde leervormen meer aangewezen zijn om de groei op dat niveau mogelijk te maken.

Mate van competentieontwikkeling

Basisopleiding Specifieke of thematische opleidingen Zelfstudie, e-learning, uitwisseling, intervisie, coaching, …

Zoals blijkt uit het gestructureerde ABA-proces zullen de domeinverantwoordelijken binnen het IGO, vanuit hun didactische en inhoudelijke expertise, de meest aangewezen 59

We hebben er m.a.w. voor gekozen om ook binnen het IGO dezelfde methodologie te hanteren als binnen de rechterlijke organisatie wordt toegepast om ook binnen dit proces de transparantie te optimaliseren. 60 Deze aanpak van blended learning stapt af van het concept van de ‘geïsoleerde opleiding of cursus’ maar richt zich ten volle naar zogenaamde ontwikkeltrajecten die zich over meerdere jaren kunnen uitspreiden en die geïndividualiseerd kunnen zijn in functie van de reeds verworven competenties door de betrokkene.

37

vormingsinitiatieven prioriteitstelling.

ontwikkelen

in

functie

van

de

vastgestelde

behoefte

en

We benadrukken de expliciete keuze om voor deze prioriteitstelling in functie van het vastgestelde deficit een gemengd expertteam samen te stellen waarbinnen naast de interne experten ook vertegenwoordigers/experten van het wetenschappelijk comité (en desgevallend ook van de andere organen) zetelen. Deze vormingsportfolio zal niet enkel intern door het IGO (kunnen) worden gerealiseerd. Het IGO neemt binnen het geheel de coördinerende en regisserende rol op die hem is toebedeeld maar bouwt ook een (nationaal en internationaal) netwerk van publieke en private partners uit die kunnen bijdragen tot de realisatie. Elke partner werkt hierbij onder de verantwoordelijkheid en toezicht van het IGO opdat de kwaliteit en de coherentie kan worden gewaarborgd. De inhoud, de leerdoelstellingen en de kwaliteitsverwachtingen evenals de cruciale afstemming met de justitiële realiteit worden door het IGO bepaald en opgevolgd.

38

Ter conclusie … Het IGO heeft vanuit zijn unieke positie een belangrijke toegevoegde waarde in het goed functioneren van Justitie maar zeker ook in het welslagen van de beoogde hervormingen. Het is onmogelijk om op ieder ogenblik voor ieder van de bijna 15.500 personen, die op onze diensten beroep kunnen doen, iedere vorm van opleiding of vorming aan te reiken. Het is m.a.w. cruciaal om de middelen en de inspanningen te focussen op die competenties die kritiek zijn. Ook op dat vlak heeft IGO als coördinator en regisseur een belangrijke toegevoegde waarde te bieden. Het IGO richt zich op partnerschappen om zijn dienstverlening t.b.v. de rechterlijke organisatie op de meest efficiënte manier te verzekeren. Het IGO verwacht tegelijkertijd dat deze partners ook de positie en de rol van het IGO respecteren. Deze partnerschappen situeren zich t.o.v. de andere actoren of organen, zoals de Hoge Raad voor Justitie, de Commissie voor de modernisering of de FOD Justitie maar ook t.o.v. externe organisaties, die binnen de vormingsportfolio door het IGO worden ingeschakeld als lesgever of coach of …, en niet in het minst t.o.v. de 15.500 personen die op het IGO beroep kunnen doen en die worden geresponsabiliseerd in het uittekenen van hun persoonlijk ontwikkelingstraject. Er is vandaag een onevenwicht tussen de behoeften en verwachtingen van de doelgroepen, de doelstellingen en opdrachten van het IGO en de beschikbare financiële en personele middelen. Ook op dit vlak streeft het IGO naar de meest optimale aanwending. Het IGO is ervan overtuigd, in vergelijking met andere organisaties of vormingsinstituten, een goede ratio te behalen tussen het aantal eigen personeelsleden t.o.v. het aantal gepresteerde vormingsdagen (opleidingen, coaching, begeleide intervisie, …). Desalniettemin zal een verhoging van de dotatie61 en van het personeelskader62 cruciaal zijn om de goede werking van het IGO te kunnen blijven verzekeren en uit te bouwen maar vooral ook om de hefbomen voor de hervormingen van Justitie te kunnen verzekeren. Op basis van een gestructureerde analyse zal het IGO, met betrokkenheid van de diverse actoren en doelgroepen, een dynamische invulling van zijn vormingsportfolio verzekeren en een duidelijke prioriteitstelling uitwerken. Het is evenwel aangewezen dat de coördinerende en regisserende rol van het IGO t.o.v. alle actoren wordt bevestigd en scherp gesteld zodat in een geest van 61

Zodat een reële verhoging van het netto-opleidingsbudget per capita kan worden gerealiseerd (momenteel slechts €100 op jaarbasis. 62 Dit is noodzakelijk om zowel de vormingsportfolio als het beheer en de kwaliteitsbewaking verder uit te bouwen. Het zal tevens toelaten een uitgebreidere en betere benutting van Europese fondsen mogelijk te maken.

39

samenwerking en partnerschappen ieder op zijn terrein streeft naar de hoogst mogelijke resultaten. De hervormingen van Justitie vormen een belangrijke uitdaging op verschillende vlakken maar zijn zeker haalbaar. Het IGO engageert zich hieraan ten volle bij te dragen.

40