Een portfolioanalyse als middel voor een toekomstbestendig ROC

Een portfolioanalyse als middel voor een toekomstbestendig ROC Ria van Helden is senior adviseur marketing en innovatie bij Aventus. In het voorjaar van 2012 is Aventus begonnen met een portfolio-analyse, waar ze enthousiast over kan vertellen. Aanleiding vormde het gesprek dat de CvB’s van de Gelderse ROC’s met elkaar voeren over macrodoelmatigheid in de regio. Dat traject opende de ogen om ook de interne doelmatigheid van het opleidingsaanbod kritisch tegen het licht te houden, aldus Ria. In een tijd waar niet zozeer groei, maar vooral efficiency en effectiviteit van belang zijn om als onderwijsinstelling financieel gezond en toekomstbestendig te blijven, blijkt een portfolioanalyse een nuttig instrument. Ria blikt terug op de beginfase van het proces, begin 2012. “Er bestonden nog weinig goede instrumenten of handreikingen, dus we hebben als diensten Marketing en Innovatie en Bedrijfsvoering samen een doelmatigheidstool ontwikkeld, in nauwe samenspraak met het onderwijs.” Ze vervolgt: “we hebben vooral gekeken welke cijfers ons helpen om tot goede afwegingen over ons portfolio te komen. En hoe we hierover gezamenlijk in gesprek raken.” “Je hebt als onderwijsinstelling continu te maken met verschillende belangen: de student die op scooterafstand zijn opleiding wil volgen, het ROC dat jongeren voor een beroep wil opleiden, maar ze ook goed moet voorbereiden op participatie in de maatschappij. En het werkveld dat jongeren opgeleid wil zien conform hún specifieke wensen en eisen, tegen niet al te hoge investeringen. Misschien vandaag niet, maar morgen wel. En dan zijn daar ook nog de onderwijspartners in de regio waar je mee wilt afstemmen.” Een portfolio-analyse brengt al die elementen en belangen op een handzame manier in beeld. Aventus maakte daarbij onderscheid tussen interne en externe indicatoren, die in een overzichtelijk managementinformatiesysteem met één druk op de knop per crebo in beeld kwamen. “Daar zijn we vrij ver in gegaan: we hebben bijvoorbeeld getracht om klassenratio en de kostprijs per opleiding in beeld te brengen. Tevredenheid van studenten en het oordeel van de inspectie kwamen ook in het overzicht terug. Bovendien hebben we externe factoren als arbeidsmarktperspectief en marktaandeel meegewogen.” Dat overzicht ondersteunde bij het maken van afwegingen op creboniveau: voortzetten, afbouwen, clusteren of vernieuwen. Meer informatie over hoe een portfolio-analyse kan worden aangepakt vindt u verderop in dit artikel.

Goede voorbeelden macrodoelmatigheid, april 2013

Het verhaal achter het crebo Minstens zo belangrijk aan de aanpak van Aventus is dat de organisatie de analyse niet als doel op zich zag, maar vooral als manier om met sectordirecteuren en teammanagers integraal in gesprek te raken over rendement en doelstellingen. “Vanuit mijn vorige werkervaring als teammanager weet ik dat je in die functie soms best solitair aan het werk bent. Terwijl het zo waardevol is om de cijfers ook eens samen met collega’s te bekijken en ze met argumenten te onderbouwen.” In de werksessies kwam het thema identiteit (aansluiting bij de onderwijsvisie en positionering) dan ook nadrukkelijk aan

Drie succesfactoren voor een goede portfolio-analyse 1.

zich, en maak het onderdeel van strategieontwikkeling.

de orde. Ook de samenhang tussen door- , op- en afstroom is plenair

2.

vervolgens adviezen aan hun sectordirecteuren geformuleerd. Hoe verder?

Borg de uitkomsten in de P&C cyclus, zodat de uitvoering van besluiten uit de analyse structureel wordt ingebed.

besproken. Op basis van deze besprekingen hebben teammanagers

Beschouw portfolio-analyse als middel, niet als doel op

3.

Ontwerp een proces met duidelijke ‘checks & balances’ tussen staf en lijn. Als de staf voor cijfermatige analyses en het proces zorgt, kan met de lijn het kwalitatieve gesprek scherper gevoerd worden om de ontwikkelingsrichting van opleidingen te bepalen.

“Het is de bedoeling dat we deze exercitie tweejaarlijks herhalen en dat het een regulier onderdeel van de P&C cyclus wordt. De eerste ervaringen zijn goed, het is nu een kwestie van aanscherpen van het model. Zo kunnen we de onderwijskostprijsberekening verder verfijnen, om de kosten per opleiding nog beter inzichtelijk te krijgen.” Ria geeft aan dat het eigenaarschap van het portfolio bij het CvB ligt, maar dat afstemming met het werkveld van belang is. De volgende stap in het proces is de toetsing van het portfolio bij externe stakeholders. ‘Nog best een kluif, gezien de enorme diversiteit van het werkveld qua organisatiegraad en behoeften. We sluiten zoveel mogelijk aan bij bestaande overlegstructuren.’ Tot besluit geeft Ria aan graag bereid te zijn om haar ervaringen te delen met collega-ROC’s. ‘Die sfeer van delen en leren van elkaar zie je nu overal in het land terugkomen, net als in de tijd van de invoering van CGO. Een positieve ontwikkeling.’ Ze gaf op 10 april een workshop tijdens de CvI (Consortium voor Innovatie) managementconferentie in Hengelo. Kijk voor meer informatie op http://www.cviweb2013.nl


De portfolioanalyse toegelicht Voor de analyse en het versterken van de doeltreffendheid en doelmatigheid van het aanbod aan opleidingen (opleidingenportfolio) kan gebruik gemaakt worden van het volgende model. Het is géén blauwdruk, maar een hulpmiddel.

Opdracht

Externe analyse

Interne analyse

Synthese

Actie Opdracht Nog niet eerder een portfolioanalyse uitgevoerd als organisatie? Een analyse van het aanbod aan opleidingen is een omvangrijke actie die, mits goed uitgevoerd, effect heeft op de strategie en uitvoering van de organisatie. Zorg dus voor een projectmatige aanpak met o.a. een heldere opdrachtverlening door het CvB en voldoende capaciteit voor uitvoering. De analyse kan met een specifiek doel uitgevoerd worden (versterken arbeidsmarktrelevantie van het aanbod, doelmatiger bedrijfsvoering e.d.), of juist benut worden als bouwsteen voor strategievorming (hoe profiel te geven aan het portfolio dat bijdraagt aan de kwaliteit van opleidingen). Externe analyse: In deze fase worden externe ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) die van invloed zijn op het opleidingenportfolio van de instelling op een gestructureerde wijze in kaart gebracht. De externe analyse kan de volgende aspecten en bijbehorende indicatoren omvatten: Demografische ontwikkelingen: o.a. aantal jongeren, deelname onderwijs; Economische ontwikkelingen: o.a. arbeidsmarktrelevantie, beschikbare bpv-plaatsen; Politiek-bestuurlijke ontwikkelingen: o.a. wetgeving, toezicht; Aanbod van andere onderwijsinstellingen in de regio: vmbo, mbo en hbo; Toegankelijkheid van het onderwijs: o.a. bereikbaarheid, keuzevrijheid; Er zijn tal van externe informatiebronnen beschikbaar om indicatoren voor deze aspecten te ontwikkelen. Denk aan gegevens van het CBS, DUO, SBB, maar ook aan provinciale en gemeentelijke economische visies, brancherapporten e.d. Daarnaast beschikt de school zelf vaak ook al over gegevens (denk aan de reguliere p&c-cyclus) en over relevante stakeholders die geraadpleegd kunnen worden. Het verzamelen en ordenen van de gegevens is best een klus, maar wel nodig voor een goede analyse!


Interne analyse: In deze fase worden de belangrijkste interne aspecten (sterke en zwakke punten) die van invloed zijn op het aanbod van opleidingen in kaart gebracht. Denk aan de volgende aspecten en bijbehorende indicatoren: Kwaliteit van opleidingen: tevredenheid van studenten, (leer)bedrijven en docenten; Doelmatigheid van opleidingen: kosten en baten opleiding, aantal studenten; Rendement van opleidingen: jaarresultaat, uitval; Uit- en doorstroom naar verwant werk of hoger opleidingsniveau (intern mbo, hbo). Profilering: bestaande expertisegebieden, track record. De meeste gegevens voor indicatoren zijn al binnen de school beschikbaar. Voor doorstroom naar o.a. het hbo zijn DUO-cijfers beschikbaar. Het schoolverlatersonderzoek van het ROA geeft op landelijk, sectoraal niveau inzicht in uitstroom naar de arbeidsmarkt etc. Ook hier geldt dat het verzamelen en ordenen van gegevens tijd en inzicht vraagt. Synthese: In deze fase worden de opbrengst van de externe en interne analyse verwerkt tot een afgewogen beeld van het opleidingenportfolio. Welke aspecten en bijbehorende indicatoren betrekt de instelling bij zijn afweging en aan welke wordt het meeste gewicht toegekend? Dat zal per instelling variëren, mede afhankelijk van de exacte doelstelling van de analyse. Op hoofdlijnen kunnen voor de afweging de verzamelde indicatoren geordend worden naar twee variabelen: Doeltreffendheid van de opleiding(en): deze kan getypeerd worden aan de hand van de kwaliteit, arbeidsmarktrelevantie, bpv, rendement en toegankelijkheid. Doelmatigheid van de opleiding(en): deze kan getypeerd worden op basis van demografische ontwikkeling, kosten-baten/aantal studenten, (vergelijkbaar) aanbod andere onderwijsinstellingen/marktaandeel. Door scores toe te kennen aan de verschillende aspecten kan op hoofdlijnen bepaald worden hoe een (cluster van) opleiding(en) scoort op de variabelen doeltreffendheid (hoog of laag) en doelmatigheid (hoog of laag). Zie de schematische weergave op de volgende pagina.


Figuur 1: afweging op basis van doeltreffendheid en doelmatigheid

Actie: Aan de hand van de synthese waarbij opleidingen zijn getypeerd naar doeltreffendheid doeltreffendheid en doelmatigheid, kan de instelling verschillende acties overwegen: Een opleiding die laag scoort op zowel doeltreffendheid als doelmatigheid (‘Trabant’) voegt weinig tot geen waarde toe voor het portfolio. De instelling kan overwegen het aanbod van een dergelijke (cluster van) opleiding te beëindigen. Van een opleiding die laag scoort op doelmatigheid, maar hoog op doeltreffendheid (‘Hummer’) kan de instelling bekijken hoe de ‘businesscase’ verbeterd kan worden. Welke bijdrage wil het bedrijfsleven sleven leveren, kan samenwerking met een andere mbo-instelling mbo instelling in de regio plaatsvinden (gezamenlijk opleiding exploiteren, uitruil) e.d.? Het accent ccent van maatregelen ligt op het verbeteren van bedrijfseconomische exploitatie. Van een opleiding die laag scoort scoort op doeltreffendheid, maar hoog op doelmatigheid (‘Kia’), kan nagegaan worden hoe de instelling de kwaliteit, de arbeidsmarktrelevantie, arbeidsmarktrelevantie of het rendement van de opleiding kan verbeteren. verbeteren Het accent van de maatregelen ligt op verbeteren van het onderwijs. Een (cluster van) opleiding(en) die zowel op doeltreffendheid als doelmatigheid hoog scoort (‘Volvo hybride’) vraagt nog steeds aandacht uit het oogpunt van het continueren of uitbouwen van zo’n positie. Er komt dus heel wat kijken bij een goede goede portfolioanalyse. MBO15 verleent op verzoek aan individuele instellingen drie dagen ondersteuning voor (onderdelen van) de analyse. U kunt daarvoor contact opnemen met Berenschot: Lotte Terwel (l.terwel@berensc ([email protected]), Susanne de Zwart ([email protected] [email protected]), of Cees-Jan Jan van Overveld ([email protected]).


Een portfolioanalyse als middel voor een toekomstbestendig ROC

Recommend Documents