MANAGEMENT & MENSEN
Trefwoorden Bedriegerssyndroom Executive Carrière
Must read
Uit de internationale vakliteratuur voor u vertaald
Managers die zich een bedrieger voelen Manfred F.R. Kets de Vries
Veel vakkundige, talentvolle executives zijn bang dat zij niet
E
en paar jaar geleden kwam een
kelijke fout hadden begaan door hem
middenmanager in een telecom-
naar het senior-executiveteam te promo-
bedrijf bij me langs naar aanleiding van
veren?
zijn promotie naar een senior-manage-
Toen de angst en stress hem te veel wer-
mentfunctie. Ik noem hem Tobin Hol-
den, nam Holmes ontslag en accepteerde
mes (alle casestudynamen in dit artikel
hij een juniorpositie bij een grotere orga-
zijn gefingeerd). Holmes, een jonge
nisatie. Gezien zijn grote talent duurde
Engelsman die in Oxford klassieke talen
het echter niet lang voordat hem
had gestudeerd en bij Insead tot de top-
gevraagd werd om de leiding op zich te
5% van zijn afstudeerklas had behoord,
nemen van een van de belangrijkste
was zeer slim. Maar hij was bang dat hij
landunits van het bedrijf, een functie die
de verantwoordelijkheden die bij z’n
algemeen bekend stond als een spring-
nieuwe baan hoorden niet zou aankun-
plank naar de top. In zijn nieuwe functie
nen.
raakte Holmes opnieuw bevangen door
De oorzaak van zijn dilemma was zijn
twijfel. Om te voorkomen dat hij zou
vermoeden dat hij gewoon niet goed
worden ontmaskerd als een incompetent
genoeg was, en hij leefde constant in de
iemand, nam hij binnen een jaar ontslag
angst dat hij op elk moment kon worden
en trad hij in dienst bij weer een ander
ontmaskerd.
bedrijf. Daar keek het topmanagement
Toch leek hij er tegelijkertijd op uit te
naar zijn cv en concludeerde dat Hol-
zijn om de gebreken die hij zo angstval-
mes, ondanks zijn goede prestaties, het
lig wilde verbergen te verraden. In zijn
simpelweg niet in zich had om het tot de
persoonlijke leven bijvoorbeeld ging hij
hoogste managementechelons te schop-
zich te buiten aan opvallend zelfdestruc-
pen.
tief gedrag, zoals zeer zichtbare affaires
Holmes kon het zichzelf niet toestaan
met talrijke vrouwen en een drinkgelag
om op te klimmen naar de hoogste
dat uitmondde in een rampzalig auto-
niveaus in een organisatie, omdat hij
ongeval. Op het werk had hij er steeds
diep in zichzelf bang was dat hij een
meer moeite mee om zich te concentre-
bedrieger was die uiteindelijk zou wor-
ren en beslissingen te nemen. Hij maak-
den ontdekt. In alle gelederen van de
te zich er zorgen over – en dit keer met
samenleving – en dus ook in het bedrijfs-
reden – dat zijn problemen op kantoor
leven – zijn er zeer goede presteerders
fake
zouden worden opgemerkt door de CEO
die vinden dat zij totale oplichters zijn.
Vertaling: drs. E. Kerkman
en andere boardleden. Wanneer zou het
In de ogen van de objectieve waarnemer
tot ze doordringen dat ze een verschrik-
in de buitenwereld lijken deze mensen
goed genoeg zijn – bedriegers die zeker zullen worden ontmaskerd. Ruïneren zij, door hun talenten te onderwaarderen, hun carrière en hun bedrijf?
Harvard Business Review September 2005 Titel: The dangers of feeling like a
28
JANUARI/FEBRUARI 2006 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
MANAGERS DIE ZICH EEN BEDRIEGER VOELEN
opmerkelijk veel te hebben bereikt; vaak
geluk aan mijn kant blijven? Wanneer
functionele percepties en gedragingen
zijn het buitengewoon succesvolle lei-
zullen ze ontdekken dat ik dit werk niet
dan ook continu tegen – overigens vooral
ders. Ondanks hun geweldige prestaties
aankan?
in mijn werk met executives in de con-
hebben deze mensen echter persoonlijk
Neurotische bedriegers zijn op alle
sultancy en in de investment-banking. In
het gevoel dat zij de boel oplichten. Dit
niveaus van organisaties te vinden.
dit artikel beschrijf ik het bedriegerssyn-
‘bedriegerssyndroom’ (neurotic imposture),
Gewoonlijk begint de onzekerheid bij de
droom, ga ik na hoe perfectionistische
zoals psychologen het noemen, is niet
eerste baan, meteen na het afstuderen,
‘overpresteerders’ hun carrière kunnen
een kwestie van valse bescheidenheid.
als mensen het behoorlijk benauwd heb-
beschadigen door toe te staan dat hun
Het is de keerzijde van begaafdheid en
ben en er met name onzeker over zijn of
angst kan leiden tot zichzelf benadelend
leidt er bij veel getalenteerde, hard wer-
ze erin zullen slagen zich te bewijzen.
gedrag en bespreek ik hoe het disfunc-
kende en capabele leiders – mannen en
Een ander tricky moment is de promotie
tionele gedrag van een dergelijke execu-
vrouwen die veel bereikt hebben – toe
van het middenmanagement naar het
tive een golfeffect kan hebben door het
dat zij menen dat zij hun succes niet ver-
senior management, omdat een execu-
hele bedrijf heen, wat niet alleen schade
dienen.
tive daarbij de moeilijke overstap moet
toebrengt aan het moreel van collega’s,
Tot op zekere hoogte is uiteraard iedereen
maken van een rol als specialist naar een
maar ook aan de uiteindelijke perfor-
een bedrieger. We spelen rollen op het
rol als algemeen manager. Neurotische
mance.
toneel des levens, presenteren een
bedriegers staan echter voor hun groot-
‘publieke zelf’ die afwijkt van de ‘privé-
ste uitdaging als ze vanuit het senior
zelf’ die we delen met intimi en we
management tot CEO worden gepromo-
Waarom je je een bedrieger kunt voelen
switchen daartussen al naar gelang de
veerd. Bij mijn werk met senior
De term impostor phenomenon (‘bedrie-
omstandigheden. Het ophouden van een
managers en CEO’s heb ik ondervonden
gersfenomeen’) is in 1978 voor het eerst
façade is een essentieel onderdeel van
dat veel neurotische bedriegers goed
gebruikt door psychologieprofessor Pau-
het menselijk bestaan. Een van de rede-
functioneren zolang ze niet de nummer-
line Clance (Georgia State University) en
nen dat het gevoel een bedrieger te zijn
éénpositie bezetten. Bij leiders zijn de
psycholoog Suzanne Imes in een studie
zo wijdverbreid is, is dan ook dat de
gevoelens van twijfel aan zichzelf en
naar zeer succesvolle vrouwen. Deze psychologen ontdekten dat veel van hun
Wanneer zou het tot ze doordringen dat ze een verschrikkelijke fout hadden begaan door hem naar het senior-executiveteam te promoveren?
vrouwelijke cliënten er niet in leken te slagen om hun prestaties te ‘verinnerlijken’ en te accepteren. Hoewel er voldoende objectieve gegevens waren die op het tegendeel wezen, schreven zij hun
samenleving mensen onder grote druk
vrees vaak minder nadrukkelijk als ze
succes toe aan serendipiteit, geluk, con-
zet om hun echte zelf te onderdrukken.
lager op de ladder staan, want daar krij-
tacten, timing, volhardingsvermogen,
Een kenmerk van ‘neurotische bedrie-
gen ze meestal ondersteuning en mento-
hun charmes of zelfs het vermogen om
gers’ is dat zij zich frauduleuzer en een-
ring van senior executives. Als een leider
bekwamer over te komen dan zij in hun
zamer voelen dan andere mensen.
echter eenmaal CEO is geworden, is alles
eigen ogen waren (zie het kader ‘Vrou-
Omdat zij zichzelf als charlatans
wat hij doet zeer zichtbaar. Van hem
wen en het bedriegerssyndroom’).
beschouwen, is hun succes méér dan een
wordt verwacht dat hij op eigen benen
futiliteit: het is een last. In het diepst van
staat.
Op deze oorspronkelijke studie zijn tal-
hun hart vinden deze zelftwijfelaars dat
Om die reden komen mensen als Tobin
rijke proefschriften en onderzoekspa-
anderen veel slimmer en bekwamer zijn
Holmes in overvloed voor in het bedrijfs-
pers gevolgd. De getrokken conclusies
dan zij, dus elke lof die zij krijgen toege-
leven. Bij mijn werk als hoogleraar
zijn niet altijd consistent, maar uit de
zwaaid, slaat in hun ogen nergens op.
management, consultant, executive-
meeste studies blijkt dat niet alleen
Terwijl zij hun weg door het leven ‘bluf-
coach en psychoanalyticus heb ik het
vrouwen aan het bedriegerssyndroom
fen’ (zoals zij het zien), worden zij
bedriegerssyndroom onderzocht bij indi-
kunnen lijden. Ook mannen kunnen
gekweld door de constante angst te wor-
viduen en grote groepen senior execu-
eronder gebukt gaan, al komt echte
den ontmaskerd. Bij elk succes denken
tives. Mijn ervaringen wijzen uit dat het
oplichting (dat wil zeggen doelbewust
zij: dit keer ben ik ermee weggekomen,
bedriegerssyndroom oprukt in de huidi-
fraude plegen) interessant genoeg veel
iedereen is er ingetuind, maar zal het
ge organisaties, en ik kom dit soort dis-
vaker voor bij mannen dan bij vrouwen.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2006
29
MANAGEMENT & MENSEN
Vrouwen en het bedriegerssyndroom Vooral vrouwen in succesvolle posities die in conflict zijn met de manier
vaak het gevoel een slechte moeder te zijn voor hun eigen kinderen en
van denken over man-vrouwrolverdelingen in de familie en het milieu
een slechte vrouw voor hun echtgenoot.
waaruit zij afkomstig zijn, zijn vatbaar voor gevoelens een bedrieger te
Traditionele, seksespecifieke rolverdelingen zijn niet het enige wat vrou-
zijn. Het traditionele rolpatroon dat vrouwen vaak wordt opgelegd – er
wen kwetsbaarder maakt voor het bedriegerssyndroom dan mannen.
wordt hun bijvoorbeeld verteld dat ze voor een loopbaan als verpleeg-
Het feit dat zakenvrouwen moeten functioneren in een omgeving die
ster of secretaresse moeten kiezen – leidt vaak tot een groter gevoel
wordt gedomineerd door mannen vergroot hun onzekerheid: als een
een bedrieger te zijn als hetgeen zij bereiken deze verwachtingen over-
vrouw succesvol is, is zij niet de enige die vermoedt dat hier sprake is
stijgt.
van bedrog… Veel van de mannelijke collega’s waarmee zij wedijvert, gaan ervan uit dat zij haar succes heeft te danken aan puur geluk of
Innerlijke verwarring ontwikkelt zich bij veel vrouwen tot een serieus
positieve discriminatie – niet talent of vaardigheid. Hoewel maar weinig
bedriegerssyndroom als zij in hun leven beslissende momenten berei-
mannen dit soort meningen openlijk zullen verkondigen, verergeren sub-
ken op het gebied van huwelijk, werk en kinderen. Deze beslissingen
tiele verdachtmakingen van mannelijke collega’s de vrees van een
zijn vooral moeilijk voor vrouwen die door een traditionele moeder zijn
vrouw dat haar ‘geluk’ niet eeuwig zal duren. Het resultaat van dit
opgevoed. Al dan niet bewust hebben vrouwen de neiging om de rol
mechanisme is dat talrijke zeer begaafde vrouwen niet beseffen dat zij
waarvoor zij hebben gekozen te vergelijken met de rol die hun moeder
zeer getalenteerd zijn. En als zij dit wél beseffen, zullen vrouwen deze
heeft gespeeld. Het feit dat werkende vrouwen ervoor kiezen om niet
talenten vaker dan mannen verbergen en zich van de domme houden
thuis te gaan zitten maar om carrière te maken – een manier van leven
als strategie bij het omgaan met de afgunst van anderen en met hun
die totaal afwijkt van wat zij als kind hebben meegemaakt – geeft ze
eigen gevoelens van twijfel aan zichzelf.
Daarnaast verschilt het per beroep hoe
aan bij mensen die niet geacht worden
ten. Van oudere eerstgeborenen wordt
vaak het bedriegerssyndroom voorkomt.
succesvol te zijn. In kansarme groepen
bijvoorbeeld vaak verwacht dat zij hel-
Het treedt bijvoorbeeld vaak op in acade-
(vaak met een arbeidersachtergrond, bij-
pen bij de zorg voor hun broertjes en
mische en medische beroepen – discipli-
voorbeeld) komt het voor dat ouders hun
zusjes, en vaak worden zij geacht het
nes waarin een intelligent voorkomen
kinderen niet stimuleren, omdat de
goede voorbeeld te geven.
essentieel is voor succes.
ambities van hun kinderen niet in lijn
Uit mijn klinische gesprekken met CEO’s
zijn met de familieverwachtingen. Als
Hoe je vrees werkelijkheid wordt
en andere hooggeplaatste executives
zulke kinderen er op volwassen leeftijd
Hoe loopt het bedriegerssyndroom uit de
blijkt – niet verrassend – dat bepaalde
in slagen om machtige posities te berei-
hand? Perfectionisme is vaak de trigger.
familiestructuren broedplaatsen kunnen
ken, overtreffen ze hun familie dermate
In een milde vorm geeft perfectionisme
zijn van gevoelens een bedrieger te zijn.
spectaculair dat ze blijven lijden aan
uiteraard de energie die leidt tot grote
Bepaalde disfunctionele families – met
onzekerheid over hoe ze toch zoveel heb-
prestaties. ‘Goedaardige’ perfectionisten,
name families waar de ouders overmatig
ben kunnen bereiken. Vaak vragen deze
die niet het gevoel hebben tekort te
gericht zijn op prestaties en waar het
executives zich af hoe lang hun succes
schieten, beleven plezier aan hun presta-
ontbreekt aan menselijke warmte –
nog zal duren. Een dergelijke vrees om je
ties en zijn niet obsessief over mislukkin-
brengen vaker kinderen voort die vat-
ouders te overtreffen, kan leiden tot
gen. Mensen die aan het bedriegerssyn-
baar zijn voor het bedriegerssyndroom.
bedriegersgevoelens die blijven bestaan
droom lijden, zijn echter zelden
Kinderen die in zo’n omgeving worden
tot lang nadat de ouders zijn overleden.
goedaardig in hun perfectionisme. Zij
opgevoed, lijken te denken dat hun
De volgorde van geboorte kan ook een
zijn ‘absolute’ perfectionisten, die zich-
ouders alleen oog voor hen zullen heb-
factor zijn in de ontwikkeling van het
zelf buitensporig hoge, onrealistische
ben als zij uitmunten. In de loop van de
bedriegerssyndroom. Bedriegersgevoe-
doelen opleggen en vervolgens last krij-
tijd ontwikkelen deze mensen zich vaak
lens komen vaker voor bij eerstgebore-
gen van allerlei zelfondermijnende
tot onzekere overpresteerders.
nen, en dat komt doordat de kersverse
gedachten en gedragingen als ze die doe-
Paradoxaal genoeg treffen we de neiging
ouders dan nog onzeker en onervaren
len niet kunnen bereiken. Zij worden
tot het bedriegerssyndroom ook vaak
zijn en meer van deze kinderen verwach-
gedreven door de overtuiging dat zij op
30
JANUARI/FEBRUARI 2006 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
MANAGERS DIE ZICH EEN BEDRIEGER VOELEN
dit moment niet goed genoeg zijn, maar
bijdroeg aan zijn carrière en zijn presta-
manier zal beschadigen – dat familie,
dat zij het beter kunnen doen als zij har-
ties in de organisatie.
vrienden en anderen veel meer op ze
der werken. Om die reden worden men-
gesteld zullen blijven als ze ‘klein’ blij-
Als bedriegers uit zijn op mislukking
ven. Mensen die hunkeren naar succes
workaholics. Uit angst te worden ontmaskerd als bedrieger overladen zij zich-
Omdat neurotische bedriegers zo ambi-
succesvol zijn. Zoals Ambrose Bierce in
zelf met te veel werk als compensatie
valent staan tegenover hun prestaties
The devil’s dictionary schreef, is succes ‘de
voor hun gebrek aan zelfachting en iden-
maken ze vaak een plezierig bescheiden
enige onvergeeflijke zonde die je vrien-
titeit. Balans tussen werk en privé is voor
indruk. Zelfrelativering is natuurlijk een
den kunnen begaan’.
hen een betekenisloos concept.
volkomen respectabele karaktertrek en
In extreme gevallen veroorzaken neuro-
Het doet me denken aan een cartoon
kan, vanuit carrièreperspectief, worden
tische bedriegers zelf de mislukking die
waarin een CEO een dossier aan een van
gezien als een beschermende strategie.
zij zo vrezen. Dergelijk zelfdestructief
zijn ondergeschikten geeft. Hij zegt:
Bagatellisering van je eigen prestaties
gedrag kan allerlei vormen aannemen,
‘Neem de tijd ervoor. Ik heb er geen
vermindert de afgunst van anderen en
inclusief kwetsend gedrag, een neiging
haast mee. Voor mijn part doe je er het
leidt de aandacht af van je succes, en het
om dingen uit te stellen en onvermogen
hele weekend over.’ Neurotische bedrie-
vermindert de verwachtingen van ande-
om te delegeren. Zoals uit het geval van
gers komen vaak terecht in dit soort situ-
ren – een nuttige manoeuvre met het
Tobin Holmes blijkt, kan het ook extre-
aties waarin zij zichzelf én anderen in
oog op mogelijke toekomstige misluk-
me vormen aannemen – zoals op zieke-
de weg zitten. Zij realiseren zich niet dat
king. Zelfrelativering lijkt ook te com-
lijke wijze achter de vrouwen (of man-
ze zichzelf en anderen misschien wel
municeren dat je bescheiden bent, waar-
nen) aanzitten of alcohol- of
eens te hard pushen, vaak ten koste van
door je aanmoediging en ondersteuning
drugsmisbruik op het werk.
het succes op de langere termijn. Door
van anderen krijgt.
Neurotische bedriegers zijn behoorlijk
zichzelf op zo’n grove wijze te exploite-
De nederigheid van de neurotische
creatief in het kapotmaken van hun
ren, riskeren zij snelle en vroegtijdige
bedrieger wordt echter in werkelijkheid
eigen succesvolle carrière. Het is alsof ze
burnout.
veroorzaakt door een ander soort
willen worden ontmaskerd. Misschien is
De vicieuze cirkel begint als de bedrieger
beschermende impuls: de behoefte aan
het een pro-actieve manier om om te
zichzelf onmogelijke doelen oplegt. Het
een exitstrategie. Mislukking (al is het
gaan met hun angsten, misschien geeft
mislukt uiteraard om deze doelen te
maar op onbewust niveau) wordt een
het ze een gevoel van opluchting.
sen die aan dit syndroom leiden vaak
zijn immers vaak jaloers op degenen die
bereiken – want niemand zou ze kunnen bereiken – waarna de bedrieger zichzelf eindeloos pijnigt met de mislukking, wat leidt tot nóg meer zelfkastijding, de
Neurotische bedriegers zijn op alle niveaus van organisaties te vinden
gevoelens een bedrieger te zijn versterkt en de bedrieger ertoe aanzet om zichzelf
aantrekkelijke uitweg. Denk maar aan
Mike Larson, een senior executive waar-
weer nieuwe onbereikbare doelen op te
de journalist die op betrekkelijk jonge
mee ik een paar jaar geleden heb
leggen – waarna de hele cyclus van
leeftijd de Pulitzer-prijs wint. Zo’n
gewerkt, is hier een voorbeeld van. Na
arbeidsmanie en bedrog opnieuw begint.
‘geschenk’ kan een bron van ellende
een briljante carrière als medisch onder-
Dat is wat gebeurde met Robert Pierce,
zijn. Als je zoiets fortuinlijks overkomt,
zoeker kreeg Larson een positie als
een buitengewoon begaafde handelaar
wat kun je dan nog doen om dat succes
onderzoeksdirecteur aangeboden in een
bij een zeer prestigieuze investment-
te herhalen? Grote prestaties hebben
mondiaal bedrijf dat was gespecialiseerd
bank, die steeds hogere financiële belo-
menig neurotisch bedrieger kapotge-
in receptvrije geneesmiddelen. Toen hij
ningsdoelen voor zichzelf stelde om zijn
maakt, omdat ze tot verlamming kun-
aan de slag ging met zijn uitdagende
angst een bedrieger te zijn te bezweren.
nen leiden. Voor neurotische bedriegers
nieuwe researchagenda had zijn onop-
Aanvankelijk was Pierce opgetogen als
kan de vervulling van de wens tot succes
houdelijke vrees te worden ontmaskerd
hij z’n doel bereikte, maar hij werd
een van de wreedste grappen van het
echter een negatieve invloed op zijn
steeds wanhopiger elke keer wanneer hij
noodlot zijn.
prestaties. Het was één ding om lid van
ontdekte dat er iemand anders was die
Voor veel neurotische bedriegers is de
een team te zijn, maar het was iets
meer verdiende dan hij. Dit leidde tot
essentie van het probleem de angst dat
geheel anders om in de allerhoogste
een overdaad aan zelfverwijt die weinig
succes en roem ze op de een of andere
researchpositie te zitten. Het feit dat hij
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2006
31
MANAGEMENT & MENSEN
zo zichtbaar was, maakte hem steeds
de mentors miste die hij tot dan toe had
bedrieger is de ondernemingsgeest in
angstiger, waardoor zijn drive om het
gehad. Deze mentors hadden hem gehol-
zijn organisatie onderdrukt. Als hij niet
nóg beter te doen nóg groter werd. Zijn
pen om om te gaan met de pressies van
op zijn eigen instinct vertrouwt, waarom
onvermogen om te delegeren en zijn nei-
zijn baan en om onder stress dingen in
zou hij dan immers wel andermans
ging tot micromanagement leidden ech-
balans te houden. Toen hij eenmaal pro-
instinct vertrouwen?
ter alleen maar tot een groter gevoel van
motie had gekregen, vond hij het echter
Bij neurotische bedriegers is de kans ook
malaise.
veel moeilijker om advies te vragen en
erg groot dat ze verslaafd raken aan
Larson realiseerde zich dat hij een kuil
om mensen te vinden die vraagtekens
adviesbureaus, omdat geruststelling
voor zichzelf aan het graven was, maar
zetten bij zijn onjuiste percepties. Daar-
door ‘onpartijdige’ buitenstaanders de
het was moeilijk voor hem om hulp te
door nam hij een aantal slechte manage-
gevoelens van onzekerheid bij executives
vragen. Hij was bang dat hij door hulp te
mentbeslissingen die bijdroegen aan de
compenseert. Natuurlijk heeft oordeel-
vragen tegenover zijn collega’s zou
ineffectiviteit van zijn organisatie. Uit-
kundig gebruik van consultingadvies
bevestigen wat zij zonder twijfel al ver-
eindelijk werd hem gevraagd om af te
zijn plaats, maar de neurotische bedrie-
moedden, namelijk dat hij een bedrieger
treden als directeur.
ger wordt maar al te snel een marionet waarvan de touwtjes volledig worden
was, een oplichter. Om te voorkomen dat hij zou worden ontmaskerd, trok hij zich
De neurotische organisatie
bediend door diezelfde adviseurs. Ralph
in zichzelf terug, brak hij zich er het
Neurotische bedriegers kunnen schade
Gordon, de CEO van een mondiaal engi-
hoofd over wat zijn collega’s van hem
berokkenen aan de organisatie die zij zo
neeringbedrijf, heeft zoiets meege-
zouden denken, maakte hij zich er zor-
graag willen behagen. Hun werkethiek
maakt. In een groepssessie tijdens een
gen over dat hij niet aan hun verwach-
kan besmettelijk zijn, maar ze zijn er zo
van mijn seminars legde hij uit dat hij
tingen zou voldoen en talmde hij einde-
eager op om succesvol te zijn dat ze vaak
nooit zelf voor engineering had gekozen
loos over elke beslissing. Dat leidde tot
ongeduldig en kwetsend worden. Neuro-
– dat had zijn vader voor hem gedaan.
dagen vol angst, slapeloze nachten en
tische bedriegers zijn buitengewoon
Gordon voldeed aan de wensen van zijn
een enorme vrees om fouten te maken –
hard voor zichzelf en daardoor niet
vader en stapte het zakenleven in, waar
een faalangst die maakte dat hij niet
geneigd om anderen te sparen. Ze pus-
hij zich nooit op z’n gemak had gevoeld
meer bereid was om te experimenteren,
hen hun medewerkers te hard en schep-
in zijn rol. Toen hij hogere posities
zich te ontwikkelen en te leren.
pen een goelagachtige atmosfeer in hun
bereikte, ging hij gebruikmaken van con-
Zoals de meeste neurotische bedriegers
organisatie, wat onherroepelijk leidt tot
sultants, die soms van zijn onzekerheid
verviel Larson tot onjuiste interpretaties
een hoger personeelsverloop, meer ziek-
profiteerden. Gordon en zijn bedrijf
van de werkelijkheid. Deze vervorming
meldingen en andere complicaties die
betaalden daar een hoge prijs voor: niet
van zijn perceptie maakte dat hij elke
slecht uitpakken voor de organisatieper-
alleen rekenden deze adviseurs heel veel
tegenslag dramatiseerde – hij blies klei-
formance. Bovendien kunnen neuroti-
geld voor hun diensten, ook vergrootte
ne incidenten buitenproportioneel op en
sche bedriegers met hun intensiteit een
hun roofzucht Gordons gevoelens van
bestempelde zichzelf als het hulpeloze
intimiderend effect hebben op anderen.
afhankelijkheid.
slachtoffer. Larson leefde met de misvat-
En omdat ze niet in huis hebben wat
Dit soort gedrag wordt verergerd als
ting dat hij de enige was die riskeerde
nodig is om effectieve leadership-
neurotische oplichters werken in een
fouten te maken en die aan zichzelf twij-
coaches te zijn, zijn ze over het alge-
organisatie die mislukking afstraft. Als
felde, en dit gaf hem een nog onzekerder
meen niet erg goed in leiderschapsont-
de bedrijfscultuur geen fouten tolereert,
en geïsoleerder gevoel. Net als andere
wikkeling en opvolgingsplanning.
zal de angst bij de leider toenemen, wat
neurotische bedriegers concentreerde
Nog gevaarlijker is echter het effect van
de kans op neurotisch gedrag vergroot.
hij zich op het negatieve en gaf hij zich-
de neurotische bedrieger op de kwaliteit
Dit heeft een verlammende uitwerking
zelf geen credits voor zijn prestaties. Hij
van de besluitvorming. Executives die
op de perfectionist, wiens faalangst dan
bracht zijn carrière ook schade toe door
zich een oplichter voelen, vertrouwen
een nog negatievere impact op de organi-
zich te ontpoppen als iemand die van
niet op hun eigen oordeelskracht. Hun
satie zal hebben.
alles een catastrofe maakte, waarbij hij
angstige, overmatig voorzichtige soort
Neem Lynn Orwell, die een succesvolle
op basis van beperkte informatie over-
leiderschap kan zomaar de organisatie
carrière bij een adviesbureau had voor-
dreven conclusies trok.
besmetten en tragische consequenties
dat zij een aanbod van een belangrijk
Pas toen Larson zijn toponderzoeksposi-
hebben. Er is bijvoorbeeld een goede
mediabedrijf accepteerde. In haar advies-
tie kreeg, realiseerde hij zich hoezeer hij
kans dat een CEO die een neurotische
werk had Orwell buitengewoon goed
32
JANUARI/FEBRUARI 2006 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
MANAGERS DIE ZICH EEN BEDRIEGER VOELEN
gefunctioneerd. Dit veranderde echter
Orwells teamleden een verzoek in om te
zen uit dat psychotherapeutische inter-
toen zij een aanstelling accepteerde
worden overgeplaatst naar andere delen
venties zeer effectief kunnen zijn bij het
waarin zij de nieuwe Europese operatie
van de organisatie. Anderen melden zich
veranderen van vervormde zelfpercep-
van de firma moest runnen. Orwell was
onopvallend aan bij headhunters. Dege-
ties.
altijd iemand vol zeer goede ideeën
nen die bleven, namen een passief-agres-
De beste – en meestal meest geschikte –
geweest, maar door haar faalangst ging
sieve houding aan tegenover Orwell.
manier om gevoelens een bedrieger te
zij managen op een manier die tegen de
Omdat zij het gevoel hadden dat het
zijn te beheersen, is door jezelf te evalu-
cultuur van het bedrijf inging. Zo
geen nut had om dingen met haar te
eren. Je bent immers zelf degene die het
besloot zij – in een organisatie die altijd
bespreken, lieten ze haar alle beslissin-
best kan vaststellen wat de oorzaak van
gedecentraliseerd was geweest – om
gen nemen en ondermijnden ze die ver-
dergelijke problemen is. En hoewel een
allerlei functies in haar deel van het
volgens op subtiele wijze. Als gevolg
coach of een psychotherapeut je zeker
bedrijf te centraliseren. Maar wat veel
daarvan werd haar Europese divisie, die
kan bijstaan tijdens deze reis van zelf-
mensen echt irriteerde, was dat zij de
ooit als het vlaggenschip werd gezien,
ontdekking en verandering, kan ook een
meeste beslissingen in haar eentje wilde
steeds meer beschouwd als een blok aan
mentor of een goede vriend dingen in het juiste perspectief plaatsen. Het besef
Mensen die aan het bedriegerssyndroom leiden, zijn ‘absolute’ perfectionisten die zichzelf buitensporig hoge, onrealistische doelen opleggen
dat je bij je kinderen hetzelfde gedragspatroon creëert dat jij van je ouders hebt geleerd, kan een belangrijke motiverende factor zijn om dingen aan te pakken. Als je echter niet in staat bent om wat te gaan doen aan je gevoelens een oplichter te zijn, moet je baas interveniëren. Dit
nemen. Haar perfectionistische attitude
het been. Op een gegeven moment was
was het geval bij John Stodard, de CEO
en haar behoefte aan onmiddellijk resul-
de winstgevendheid van Orwells divisie
van een grote telecommunicatieonder-
taat maakten dat delegeren geen optie
zo ver teruggelopen dat de onderneming
neming, die met mij kwam praten op
voor haar was en dat de productiviteit
ervan overtuigd raakte dat zij echt
aandringen van zijn chairman. Tijdens
en creativiteit van haar team instortten.
incompetent was. Aan het eind van de
onze sessies vroeg Stodard zich af of hij
Orwells collega’s maakten zich zorgen
rit werd de divisie verkocht aan een con-
adviezen nodig had over hoe hij een
over de agressie die in haar gedrag was
current. Orwells neurose had niet alleen
geslopen, en haar geprikkelde manier
haar eigen carrière geruïneerd maar ook
effectievere executive kon worden. Uit een 360º-feedbackexercitie kwam naar
van reageren op kritiek – of zulke kritiek
een ooit zeer degelijk bedrijf.
voren dat hij een neiging had tot micro-
nu echt werd geleverd of alleen in haar
management en perfectionisme en dat hij slecht naar mensen luisterde. In
ga’s te irriteren. Zij reageerde defensief
Het licht aan het eind van de tunnel
en vijandig op commentaar op haar
Het bedriegerssyndroom is geen onver-
werd ook opgemerkt dat zijn directeuren
voorstellen, verslagen of beslissingen.
mijdelijk onderdeel van het menselijk
zwaar onder druk werden gezet door
Bovendien had zij vanwege haar angst
bestaan. Het kan worden vermeden.
zijn ongeduld en dat het moreel op het
niet goed bevonden te worden altijd heel
Vroegtijdigere preventie bijvoorbeeld
kantoor behoorlijk laag was. Terwijl we
veel tijd nodig om zich op meetings voor
kan het volledig afwenden. Als de verzor-
het probleem samen besproken, begon
te bereiden, waarbij zij vooruitliep op
gers van kinderen de factoren die tot een
Stodard zich te realiseren in welke mate
elke mogelijke vraag die zou kunnen
dergelijk syndroom leiden in een zeer
hij zich de verwachtingen van zijn
worden gesteld. Dergelijke voorzorgs-
vroeg stadium herkennen en aanpakken,
extreem veeleisende ouders had overge-
maatregelen breidden haar toch al lange
zullen er nooit disfunctionele effecten
nomen, en hij begon te veranderen. Hij
werkweek uit naar de weekends, en van
ontstaan. Bewustzijn bij de ouders van
ging experimenteren met nieuw gedrag
anderen verwachtte zij dezelfde toewij-
de keerzijde van het opleggen van hoge
op kantoor en kreeg daar een verrassend
ding.
normen aan hun kinderen zal al veel
positieve respons op, waardoor zijn
Orwells bedriegerssyndroom had een
helpen om latere ellende te voorkomen.
gevoel van doeltreffendheid toenam.
diepgaande invloed op de organisatie.
Maar er is ook hoop voor laat gediagnos-
Toen ik hem een jaar later ontmoette,
Na verloop van tijd dienden veel van
ticeerde bedriegers. De ervaringen wij-
vertelde Stodard mij trots hoe het
ogen – begon steeds meer van haar colle-
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2006
enkele van de geschreven commentaren
33
MANAGEMENT & MENSEN
moreel op kantoor enorm was verbeterd,
nen dit doen door mensen te prijzen als
Vaak wordt gezegd dat iemands sterke
hoe het bedrijf winstgevender was
zij goed presteren, maar ook door te
punten ook zijn zwakke punten zijn. Dat
geworden en hoe hij daaraan had bijge-
accepteren dat het maken van fouten
geldt ook voor organisaties. In de meeste
dragen door zijn controlfreakneigingen
(niet het herhalen ervan!) hoort bij een
goed gerunde organisaties verwijderen
los te laten. Net als Stodards chairman
succesvolle ondernemingscultuur. De
senior managers mensen die zwak pres-
blijven goede bazen alert op symptomen
wijze organisatie bestraft ‘slimme’ fou-
teren of ontwikkelen zij deze mensen tot
van het bedriegerssyndroom bij hun
ten niet; ‘door falen verder komen’ moet
goede presteerders. Diezelfde managers
mensen: faalangst, ‘slaagangst’, perfec-
onderdeel zijn van de impliciete culture-
zijn echter minder effectief in het managen van mensen die probleemvrij
Executives die zich een oplichter voelen, vertrouwen niet op hun eigen oordeelskracht
lijken te zijn. Juist door zoals ze zijn, zijn neurotische bedriegers moeilijk te ontdekken omdat de vroege stadia van de carrière van executives zo onlosmakelijk
tionisme, werkverslaving en de neiging
le waarden van een organisatie. Fouten
verbonden zijn aan het leveren van top-
tot uitstel. Bij prestatiebeoordelingen
kunnen grote kansen bieden om te leren
prestaties. Er zijn maar weinig leiders
moeten bazen waarschuwingstekens sig-
en persoonlijk te groeien, en leiders
die niet lijden aan het bedriegerssyn-
naleren. Zij moeten ook uitleggen hoe
moeten neurotische bedriegers helpen
droom. Des te meer reden voor
angst over prestaties zelfdestructief kan
begrijpen dat faalangst normaal is en
managers om dit punt goed in de gaten
worden en ze moeten de waarde van
geen ondermijnend effect hoeft te heb-
te houden bij zichzelf, hun mensen en
werk-privébalans benadrukken, waarbij
ben. Als het de CEO zelf is die zich een
hun mogelijke opvolgers. Als het bedrie-
zij erop wijzen dat extreme kracht ook
neurotische oplichter voelt, is de situatie
gerssyndroom niet wordt herkend en
een zwak punt kan worden.
gecompliceerder. Een leider aan de top
aangepakt, heeft dat ernstige gevolgen
Bovenal moeten bazen ervoor zorgen dat
vindt het niet makkelijk om steun te vra-
voor de mensen die eraan lijden en de
een medewerker die aan het bedriegers-
gen van mentors en ondergeschikten die
organisaties waarin zij werken.
syndroom lijdt, inziet dat verantwoorde-
vinden dat hun baas ‘het helemaal is’.
lijkheid gepaard gaat met constructieve
Om die reden hebben veel organisaties
kritiek. Dat houdt in dat deze mensen
nu leadership-coachingprogramma’s om
moet worden geleerd – in woord en daad
hun executives te helpen beter om te
– dat open en eerlijke kritische feedback
gaan met de perikelen van het werkle-
een kans is om te leren en geen hopeloze
ven. Als leadership-coaches symptomen
catastrofe. Zij moeten duidelijk maken
van het bedriegerssyndroom herkennen,
dat iedereen met een verantwoordelijke
zitten zij in een goede positie om con-
baan zich wel eens niet opgewassen
structief advies te geven. In de vijftien
voelt tegen de taak en tijd nodig heeft
jaar dat ik nu topniveauseminars houd
om zich aan te passen en dingen te ont-
bij Insead heb ik geluisterd naar executi-
dekken. Het ergste wat een neurotische
ves die belangrijke ervaringen in hun
bedrieger kan doen, vooral als hij in een
werkleven en persoonlijke leven bespra-
nieuwe positie is aangesteld, is zijn capa-
ken. Bereidheid om over bedriegerssyn-
citeiten vergelijken met die van ervaren
droomproblemen te praten en om steun
executives. Dit resulteert gegarandeerd
van collega’s te accepteren, heeft niet
in een zelfkastijdingsexercitie.
alleen een diepgaand effect op leiders
Tegelijkertijd moeten leiders het geperci-
maar heeft ook een diepe impact op de
pieerde verband tussen positieve presta-
organisatie die eraan heeft bijgedragen
ties en inspanningen versterken. Zij kun-
om de neurotische bedrieger te creëren.
34
Manfred F.R. Kets de Vries is de Raoul de Vitry d’Avaucourt Chaired Professor of Leadership Development bij Insead (Frankrijk en Singapore) en de directeur van Inseads Global Leadership Centre. Hij is ook praktiserend psychoanalyticus en de auteur/samensteller van meer dan 20 boeken over de psychologie van leiders en organisaties, waaronder Op leven en dood in de directiekamer, Leiders: narren en bedriegers, Worstelen met de demon en Leiderschap ontraadseld.
Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘The dangers of feeling like a fake’ by Manfred F.R. Kets de Vries in Harvard Business Review, September 2005, pp. 108-116.
JANUARI/FEBRUARI 2006 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
