Een open en stimulerende bedrijfscultuur. Een coachende stijl van leidinggeven. Aandacht voor loopbaanbeleid en loopbaanadvisering

POP-up in de sociale economie. Stimuli tot succes van een POP :  Een open en stimulerende bedrijfscultuur  Een coachende stijl van leidinggeven  Aandacht voor loopbaanbeleid en loopbaanadvisering  Voeren van functioneringsgesprekken  Gebruik maken van competentiemanagement  Een actief opleidingsbeleid

Krijg het in de vingers

Voorwoord “Ontwikkelen”, “Groeien”, “Competenties versterken”, “Talenten inzetten”. Het zijn begrippen waar we op de dag van vandaag als coördinator, begeleider, consulent, enz. mee om de oren worden geslagen. In de praktijk blijken het zaken te zijn waar we toch zo moeilijk de vinger weten op te leggen. “Hoe ontwikkelen we zelf?” En nog belangrijker: “Hoe laten we onze medewerkers groeien?” Binnen de context van de sociale economie zijn elk van deze begrippen reeds van bij het ontstaan een vast gegeven. Sociale economie stelt personen te werk die omwille van uiteenlopende redenen door de mazen van het regulier arbeidscircuit vallen. Van bij het ontstaan van sociale economie heeft zij de doelstelling deze personen (opnieuw) een arbeidsattitude aan te meten en/of hen toe te staan een bijdrage aan de economie te leveren door hen op eigen maat in begeleiding en opvolging te voorzien en hen zo vanaf dag 1 te laten groeien in hun kennen en kunnen. Met de hervorming van de sociale economie verliezen deze begrippen aan spontaniteit en worden ze een basisnorm. De competentieontwikkeling van doelgroepmedewerkers en de registratie van de evolutie van deze ontwikkeling vormt een belangrijke verplichting bij de professionalisering van de sector. De diverse registraties moeten duidelijkheid brengen in de talenten van de doelgroepmedewerkers en hun doorstroompotentieel kenbaar maken. De sociale economie, de reguliere economie en de overheid slaan hierbij de handen in elkaar. 69 doelgroepwerknemers 9 verschillende werkvloeren 3 projectpartners 4 POP-coaches 490 uren aan begeleiding Enkele cijfers om aan te tonen dat ook Mentor vzw zijn steentje aan de professionalisering van de sector wil bijdragen. Mentor stond in voor het promotorschap in een veldexperiment, opgezet door VDAB en ESF, naar de toepassing en meerwaarde van persoonlijke ontwikkelingsplannen als ondersteunend instrument in de begeleiding en opvolging van ontwikkeling bij sociale werkplaatsen, lokale diensteneconomie en invoegondernemingen. Samen met onze partners Job & Co en Howest, vatten wij in deze toelichting onze aanpak en bevindingen voor u samen. In een eerste deel kaderen wij voor u het persoonlijke ontwikkelingsplan en de theoretische meerwaarde ervan op de arbeidsmarkt. Deel 2 geeft u zicht op onze aanpak en de ervaringen opgedaan in dit pilootproject. Tot slot kan u in deel 3 de POP-instrumenten vinden die wij gedurende dit project ontwikkelden en voor u testten. Als bijlage kan u diverse achtergrondinformatie vinden. Deze toelichting en de afzonderlijke instrumenten zijn digitaal beschikbaar op volgende link: www. vzwmentor.be/pop-up

POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 2

Inhoud Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Deel 1: Een POP voor elke burger!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 POP als HR-instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 POP als dienstverlening aan de burger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 POP in zes contexten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Basisconcept van POP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Deel 2: Het POP-concept getest binnen de Sociale Economie – POP-up! . . . . . . . . . . . 9 Projectopzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Projectpartners. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Projectaanpak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Een POP voor de sociale economie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Externe POP-coaches. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Gesprekscyclus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Eigenaarschap en inhoudelijke communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Methodiek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Projectdrempels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Tijdslimiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Profiel van de deelnemers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Externe coaches, de keerzijde van de medaille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Betrokkenheid van de werkgevers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Projectconclusie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Deel 3: POP-up. Ga aan de slag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Handleiding bij het gebruik van de instrumenten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Een goede voorbereiding via intake en introductie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Het doorlopen van de POP-cyclus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Profiel van de POP-coach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Extra tips bij het toepassen van de POP-cyclus in de eigen werking. . . . . . . . . . . . . . . 28 POP-up Registratie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 POP-up Verloop. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 POP-up Checklist POP-coach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46


Bijlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Bijlage 1. Ondersteunende theorieën en modellen bij het instrumentarium. . . . . . . . . . . . 49 Een talentgerichte ontwikkelcyclus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 De context: van competentiemanagement naar talentontwikkeling . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Competentieontwikkeling vanuit de principes van een waarderende benadering. . . . . . . . . 50 Verbinden van competentiemanagement en talentontwikkeling: Talent in Actie . . . . . . . . . . 52 Model voor competentieontwikkeling van sterktes en talent (Luk Dewulf) . . . . . . . . . . . . . 53 Bijlage 2. Aanvullende instrumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Bijlage 3. Bronnenlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Beleidsdocumenten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Literatuur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Artikels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Internet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58


Deel 1: Een POP voor elke burger! De arbeidsmarkt wordt met heel wat uitdagingen geconfronteerd. Enerzijds is er het probleem van het vinden van voldoende gekwalificeerde arbeidskrachten en anderzijds ondervinden mensen met een lage scholing moeilijkheden om aan de bak te komen en/of te blijven. Deze maatschappelijke situatie vraagt om een structurele aanpak: “De arbeidsmarkten moderniseren en de mensen meer kansen geven door een leven lang leren mogelijk te maken, zodat de participatiegraad toeneemt en vraag en aanbod op de arbeidsmarkt beter op elkaar worden afgestemd, onder meer dankzij een grotere arbeidsmobiliteit.”1 De overheid wil zich hiervoor inspannen en onderzoekt o.a. de meerwaarde van het ruim inzetten van HR-instrumenten om bovenstaande visie te bewerkstelligen. Zo wint het gebruik van het Persoonlijk Ontwikkelingsplan, afgekort POP, meer en meer aan belang. Vooraleer we schetsen wat het POP als instrument interessant maakt t.o.v. de bewegingen op de arbeidsmarkt, wordt POP als HR-instrument toegelicht.

POP als HR-instrument In de literatuur zijn verschillende beschrijvingen te vinden m.b.t. het persoonlijk ontwikkelingsplan als instrument ter ondersteuning van het personeelsbeleid binnen organisaties. Deze beschrijvingen kunnen als volgt worden samengevat: Een POP is een ‘ontwikkelingscontract’ tussen werkgever en werknemer. In dit contract wordt vastgelegd wat de werknemer graag wil leren, maar ook wat de werkgever vindt dat de werknemer moet kunnen of weten, naar wat voor functie de werknemer wil doorgroeien en eventueel welke loopbaanmogelijkheden de werkgever kan bieden, binnen en buiten de organisatie. Het POP is dus het resultaat van de gedeelde denkoefening van beide partijen waarbij de organisatiedoelen van de werkgever en de ambities van de werknemer zo goed mogelijk op elkaar worden afgestemd. Eenmaal het ‘contract’ of ontwikkelingsplan van de medewerker op punt staat, volgt de uitvoering ervan, waarbij de 2 partijen samen de gemaakte afspraken opvolgen, evalueren en, indien nodig, bijsturen. Het persoonlijk ontwikkelingsplan krijgt dus vorm in een cyclisch proces. Dit proces beoogt een voortdurende groei van de werknemer binnen de organisatie. Het persoonlijk ontwikkelingsplan bewijst reeds vandaag zijn meerwaarde op de werkvloer als aanvullend instrument op de functionerings- en evaluatiegesprekken, maar wordt ook gebruikt als zelfstandig opvolgingsinstrument van de persoonlijke ontwikkeling van werknemers.

POP als dienstverlening aan de burger De Vlaamse overheid legde samen met de sociale partners en het georganiseerde middenveld de concrete doelstellingen voor ‘Vlaanderen in Actie’ vast in het Pact 2020.2 In het Pact 2020 is volgend engagement terug te vinden:

1

2

De EU 2020-strategie biedt een visie op Europa’s sociale markteconomie voor de komende tien jaar. Eén van de pijlers is ‘groei voor iedereen’. Eén van de geformuleerde kerninitiatieven daarbij is een aanpak voor nieuwe vaardigheden en banen. (bron: ESF Visienota POP (versie 25/10/2012)) http://www.verso-net.be/images/dbimages/docs/1450_Pact2020.pdf POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 5

“In de lijn van de competentieagenda en onze ambitie om levenslang leren beter te faciliteren zorgen we ervoor dat elke werknemer zich permanent persoonlijk ontwikkelt en sterker wapent voor deelname aan de arbeidsmarkt; elke werknemer heeft hiervoor recht op een persoonlijk ontwikkelingsplan.” De overheid wil via het generaliseren van het persoonlijk ontwikkelingsplan drie doelstellingen realiseren: 1. “Burgers proactief ondersteunen en sterker maken zodat de verschillende transities in hun loopbaan op een vlotte manier overbrugd kunnen worden.” 2. “Verhogen van de werkzaamheidsgraad: Via een POP kunnen leerlingen, werkzoekenden en eventueel werknemers gericht ge(her)oriënteerd worden, zodat meer mensen een gepaste job hebben en kunnen houden.” 3. “Meerwaarde van een POP voor werknemers en werkgevers: Als een bedrijf zijn strategische doelstellingen wenst te behalen, dan is het belangrijk dat alle werknemers voldoende mee zijn en blijven en dat de competenties van de werknemers verder ontwikkeld worden. Een POP zorgt ervoor dat die competentieontwikkeling op een gestructureerde manier verloopt, wat bijdraagt tot een positiever leerklimaat in bedrijven, meer levenslang leren en tot meer werkbaar werk.” POP betekent voor de overheid een instrument/benadering waarbij men oog heeft voor het loopbaanperspectief van mensen op korte en lange termijn en waarbij competentiegericht en competentieversterkend gewerkt wordt op verschillende transitiemomenten in iemands loopbaan (ESF Visienota POP). Om dit engagement en deze doelstellingen te realiseren heeft VDAB, in samenwerking met het Departement Werk en Sociale Economie (WSE) een traject opgezet met als focus de uitwerking van een basisconcept van POP. Dit basisconcept van POP moet vertaald kunnen worden naar een instrument voor intermediairen verantwoordelijk voor het begeleiden van burgers in een loopbaantransitie.

POP in zes contexten In het kader van bovenstaand traject lanceerde het ESF-Agentschap in 2010 de ESF-oproep 202 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en in 2011 de oproep 217 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) in de sociale economie. Deze oproepen stelden de vraag naar het uitvoeren van veldexperimenten in diverse contexten om het basisconcept van POP in de praktijk af te toetsen en lessen te trekken op vlak van inbedding en implementatie.3 In totaal kregen 21 organisaties de toestemming zich te engageren als promotor voor deze veldexperimenten. Deze experimenten vinden plaats binnen 6 contexten: schoolverlaters in een situatie van leren en werken, werknemers van bedrijven binnen een sector in transitie, werknemers binnen bedrijven in herstructurering, werkenden in een kwalificatiegerichte opleiding, armoede en sociale economie. Mentor vzw verkreeg van ESF het akkoord binnen de sociale economie het POP-concept uit te testen. Dit project kreeg de naam POP-up mee.

Basisconcept van POP In de visienota van het ESF omtrent het POP-project wordt POP geschetst als “een ‘portfolio’, een instrument dat voor de individuele burger ondersteuning kan bieden om op een bewuste manier zijn of haar (levens)loopbaan vorm te geven”. 3

ESF Visienota POP (versie 25/10/2012) POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 6

Zo zal de burger, bij confrontatie met een transitie in zijn of haar (levens)loopbaan, een proces doorlopen om met deze transitie efficiënt om te gaan. Dit proces zal opgebouwd zijn uit verschillende fasen: • Een reflectie-fase: een moment van stilstaan bij zichzelf; • Een reality-check: een moment stilstaan bij de realiteit van de buitenwereld; • Een confrontatie van de zelfreflectie en de reality-check: een moment van het verkrijgen van inzichten; • Een fase waarbij de inzichten leiden tot persoonlijke voornemens; • Een fase waarin de voornemens vertaling krijgen in concrete acties; • Een fase waarin deze concrete acties worden verzameld in een persoonlijk ontwikkelingsplan; • En tot slot de uitvoering en de analyse van de uitvoering (of evaluatie), die in nieuwe inzichten resulteren om vervolgens nieuwe voornemens en acties te vormen. Dit proces van persoonlijke ontwikkeling start zo een nieuwe cyclus op … “Het POP-proces is dan ook een circulair en continu proces waarbij de burger telkens verdere stappen in zijn ontwikkelingsproces zet.” (ESF Visienota POP) Dit ontwikkelingsproces kan vastgelegd worden in een portfolio, waarin de ontwikkelde competenties, loopbaanwensen, inzichten, enz. worden verankerd. Het portfolio zal op deze manier evolueren en uitbreiden.

Dit cyclisch proces bevat zeven fasen. Het proces kan als volgt samengevat worden:

Huidige situatie

Aanleiding

Ontwikkelingspunten

Analyse Opties

Planning

Evaluatie Uitvoering Realisatie

Actieplan

Evaluatie


De fasen van het cyclisch proces omschrijven in de ESF visienota POP zijn: ANALYSE

1. Aanleiding In zijn (werk)leven zal de burger op verschillende ogenblikken PLANNING en in verschillende contexten geconfronteerd worden met EVALUATIE transities van de ene naar de andere situatie. Om deze effiREALISATIE ciënt te laten verlopen is het in de eerste plaats noodzakelijk dat het einddoel - de uiteindelijk gewenste situatie -duidelijk uitgeklaard wordt. In veel gevallen is het benoemen van de gewenste situatie een vanzelfsprekend iets, maar dit is niet steeds het geval. 2.

Huidige situatie

Niemand is een onbeschreven blad. Iedereen vertrekt steeds vanuit een specifieke en unieke beginsituatie. Het is daarom ook belangrijk dat de burger in zijn ontwikkelproces zicht krijgt op deze beginsituatie. Dit vormt immers de basis om zijn ontwikkelacties te kunnen bepalen. Afhankelijk van de aanleiding, de context en het einddoel van het ontwikkelproces kunnen meer of minder domeinen geanalyseerd worden. 3. Ontwikkelpunten Wanneer de gewenste situatie duidelijk is gedefinieerd, kan er op zoek gegaan worden naar die elementen (competenties, attitudes,… ) die ontbreken en/of ontwikkeld moeten worden om tot het einddoel te komen. 4. Opties Nadat de burger een duidelijk zicht heeft gekregen op zijn einddoel, de ontbrekende schakels om daar te geraken en zijn startpunt, is het moment aangebroken om uit de (mogelijke veelheid aan) opties een keuze te maken en te beslissen welke ontwikkelacties (welke, hoe, wat, waar, wanneer) zullen ondernomen worden. Het is hierbij ook belangrijk dat de burger inzicht heeft in de manier waarop hij leert of welke acties in zijn specifieke situatie haalbaar zijn. 5. Actieplan Wanneer de burger een antwoord heeft op voorgaande vragen, kan hij de gemaakte keuzes formaliseren door het in een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) te gieten. 6. Realisatie In deze fase voert de burger zijn opgestelde POP uit in de praktijk. Het POP dient in deze fase als leidraad en houvast. 7. Evaluatie Na het afronden van de acties opgenomen in het POP, is een evaluatie van het uiteindelijke resultaat aangewezen. Heeft de burger zijn einddoel bereikt of dienen er extra stappen gezet te worden om het einddoel te bereiken? Vormt dit eindpunt het startpunt van een nieuwe ontwikkelcyclus of eindigt het hier?


Deel 2: Het POP-concept getest binnen de Sociale Economie – POP-up! Projectopzet Mentor vzw zette samen met Job & Co en Howest de schouders onder de uitvoering van dit project. Mentor en Job & Co vaardigden elk twee medewerkers af om het aangeleverde POP-concept in de praktijk van de sociale economie uit te testen. Gewapend met hun eigen expertise gesitueerd in de context van de sociale economie - o.a. opgedaan in trajectbegeleiding, outplacement, selectie en rekrutering, enz. – stimuleerden deze vier “POP-coaches”, binnen de grenzen van dit project, 69 doelgroepmedewerkers in de ontwikkeling van hun (levens) loopbaan gebaseerd op het POP-concept. Op regelmatige basis kwamen de POP-coaches samen om hun ervaringen te delen en te reflecteren over de praktische uitwerking van het POP-concept. De reflectie en ervaringsuitwisseling werd academisch ondersteund door afgevaardigden van Howest. Deze afgevaardigden leverden, op basis van het POP-concept en de eerste ervaringen van de POP-coaches, test-instrumenten aan als gemeenschappelijke leidraad voor de POP-coaches bij het begeleiden van de proef-trajecten. Het project liep van september 2011 t.e.m. januari 2013. Het test-instrumentarium werd in de loop van het project bijgewerkt. De finalisering van het instrumentarium is terug te vinden in deel 3 van deze toelichting en is digitaal beschikbaar via www.vzwmentor.be/pop-up.

Projectpartners Dit project kon rekenen op de medewerking van negen organisaties erkend binnen de sociale economie en gesitueerd in West- en Oost-Vlaanderen. Deze organisaties stelden hun werkvloer open voor de POP-coaches en ondersteunden vanaf de zijlijn de proeftrajecten waar hun werknemers aan deelnamen. Aan West-Vlaamse zijde werkten volgende organisaties mee: ✓ BND Kortrijk:

www.bndkortrijk.be

✓ Vzw Dienamo:

www.veloods.be/dienamo

✓ Sociaal Huis Kuurne:

www.sociaalhuiskuurne.be

✓ Bvba Clarus:

www.clarus.be

✓ Veerkracht 4:

www.veerkracht4.be

Aan Oost-Vlaamse zijde werkten volgende organisaties mee: ✓ Stad Gent – dienst Werk:

www.gent.be

✓ Grijkoort:

www.grijkoort.be

✓ Con Brio vzw:

www.con-brio.be

✓ Max Mobiel:

www.max-mobiel.be


Projectaanpak Doelgroepmedewerkers die staan te springen voor verandering, zijn in de minderheid. Hun tewerkstelling in de sociale economie biedt voor velen net de (job)zekerheid waar zij naar op zoek waren. “Hoe stimuleer je hen dan toch na te denken over loopbaantransities en persoonlijke ambities op de arbeidsmarkt?” ; “Hoe zet je hen aan tot het ondernemen van acties om zich sterker te wapenen bij de confrontatie met deze transities?”. Gedurende het pilootproject POP-up trachtten we, op deze en andere vragen, een afdoend antwoord te vinden. Met het partnerschap vertrokken we hierbij vanuit een gedeeld ideaal: • Het maximaal opnemen van het eigenaarschap van het persoonlijk ontwikkelingsplan door de deelnemer. • De deelnemer via de waarderende benadering laten stilstaan en activeren tot het mee-realiseren van duurzame tewerkstelling.

Een POP voor de sociale economie Het POP-traject heeft als doel een succesverhaal te zijn voor de deelnemer. De deelnemer moet via het doorlopen van dit traject in de eerste plaats inzicht krijgen in zijn eigen kunnen en eigen ambities én hoe deze in de toekomst dichter bij elkaar te brengen. Aansluitend moet de deelnemer d.m.v. het traject geactiveerd worden om stappen richting deze toekomst te zetten. Tot slot moet het realiseren van deze stappen een positieve ervaring voor de deelnemer betekenen die hem of haar nog meer de toekomst in eigen handen laat nemen. Deze toekomst wensten wij binnen dit project niet te beperken tot de eigen werkvloer. De wens was er de deelnemers een POP-traject aan te bieden waarin samen met de POP-coach gewerkt wordt in functie van een duurzame activering en een bredere inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Dit leidde ertoe dat de POP-coaches een ruimere invulling gaven aan het begrip POP, zoals het terug te vinden is in de literatuur en huidig wordt toegepast in organisaties, namelijk gebaseerd op een functieprofiel en met de vereiste competenties. In POP-up trachtten we ons niet te beperken tot het onderzoeken en versterken van de vereiste competenties, maar ook aandacht te hebben voor belemmerende randvoorwaarden en ambities buiten de huidige werkvloer. Zo werd een cursus rugbesparend werken bij een deelnemer met terugkerende rugklachten als actie in de POP opgenomen. Dit had als doel de rugklachten en het samengaand ziekteverlof te reduceren. En dit zowel bij de huidige als toekomstige werkgever. Een deelnemer die slechts enkele maanden voor zijn pensioen stond, zag in eerste instantie geen heil in het doorlopen van een POP-traject. Zijn mening wijzigde wanneer de POPcoach hem deed nadenken over wat hij in zijn pensioen wou realiseren. Of vrijwilligerswerk misschien niets voor hem was? Een deelnemer had frustraties ten opzichte van zijn buurman, waardoor hij prikkelbaar en niet uitgerust op het werk kwam. In het POP – traject werden stappen uitgewerkt hoe men kan omgaan met frustratie en welke stappen gezet kunnen worden om het probleem op te lossen met de buurman.


Externe POP-coaches Reeds bij het uitschrijven van het projectvoorstel nam het partnerschap de beslissing de deelnemer te begeleiden vanuit een externe positie. Concreet hield dit in dat de POP-coaches werknemers van een andere dan de eigen werkvloer in hun POP-traject ondersteunden. De deelnemers werden door hun werkgever naar voren geschoven, waarop de POP-coach met hen contact nam en hen tijdens de werkuren aan de hand van diverse ingeplande momenten individueel begeleidde Het grote voordeel aan deze externe aanpak is dat de beoogde duurzame activering aan bod kon komen. Informatie over randfactoren en ambities op als naast de eigen werkvloer in een niet-bedreigende setting konden worden besproken. Deze niet-bedreigende setting werd bewaard door het maximaal garanderen van het ‘eigenaarschap’ van de deelnemer in zijn of haar POP-traject (zie ook Eigenaarschap en inhoudelijke communicatie). Andere voordelen van het inschakelen van een externe coach zijn: • De onbevlekte kijk van de coach op de deelnemer: de coach kan de deelnemer begeleiden zonder belemmerd te zijn door voorgaande ervaringen of conflicten in de samenwerking. • Er kan openheid gecreëerd worden om problemen op het huidige werk bespreekbaar te maken. Dit zijn vaak elementen die achterwege blijven in functioneringsgesprekken of evaluatiegesprekken • De externe POP-coach kan een POP ondersteunen volledig op maat van de deelnemer. De POP-coach wordt niet belemmerd door de context van de huidige tewerkstelling. Er is ruimte om op oorzaken van problemen in te zoomen. Een interne coach zal zich sneller focussen op de gevolgen van deze problemen voor de dagelijkse werking.

Gesprekscyclus Het pilootproject POP-up testte één cyclus van het POP-concept uit, waarbij de zeven fasen werden doorlopen.

Huidige situatie

Aanleiding

Ontwikkelingspunten

Analyse Opties

Planning

Evaluatie Uitvoering Realisatie

Actieplan

Evaluatie

Op maat van de deelnemer en zijn noden splitsten de POP-coaches deze cyclus op in meerdere coachingsgesprekken en duurde het ene gesprek al wat langer dan het andere. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 11

Gemiddeld nam het doorlopen van een eerste cyclus 6,5 uren in beslag, waarbij • 1 uur werd voorzien voor de introductie en kennismaking; • 2,5 uren werden voorzien voor de analysefase; • 1 uur werd voorzien voor de planningsfase; • 1 uur voor de bespreking van de realisatie; • 1 uur voor de evaluatie. Het aantal gesprekken lag tussen drie en zes gesprekken per traject. Het aantal gesprekken was vooral afhankelijk van de competentie tot reflecteren van de deelnemer en de motivatie om deel te nemen. In aanvulling op het algemeen POP-concept werd er in de loop van dit project geopteerd om een intakegesprek met de werkgever van de deelnemer aan de gesprekscyclus toe te voegen. Dit intakegesprek moet enerzijds de externe POP-coach in staat stellen meer over de organisatie te weten te komen en voeling te krijgen met de bedrijfscultuur. Dit is voor de POP-coach noodzakelijk om een betere inschatting te maken van de ontwikkelingsmogelijkheden op de werkvloer, de personeelsinstrumenten, de aanwezige vertrouwenspersonen, enz. Anderzijds krijgt de werkgever een toelichting omtrent het verloop van het POP-traject en kunnen praktische afspraken worden gemaakt omtrent de te voeren communicatie. In het intakegesprek is het niet de bedoeling dat de werkgever de POPcoach informeert over het functioneren van de deelnemer (Zie ook Voordelen externe coach). In deel 3 kan u de checklist intakegesprek werkgever – POP-coach terugvinden van elementen die tijdens het intakegesprek kunnen worden afgetoetst. Afhankelijk van de situatie kunnen de POP-coach en werkgever beslissen een collectieve introductie te organiseren. Deze collectieve introductie kan het eerste gesprek in de individuele cyclus vervangen en een tijdsbesparing voor POP-coach en werkgever betekenen. Belangrijker dan de tijdsbesparing wordt met de collectieve introductie een grotere gedragenheid van de POP-trajecten bekomen. Individuele weerstand, onbegrip en ‘geroddel’ worden gereduceerd. Zo is het aangewezen dat ook de werkgever tijdens de collectieve introductie aanwezig is om zijn ‘steun’ aan de trajecten te betuigen.

Intake

POP-coach Werkgever

Introductie POP-coach Werknemer(s) Werkgever

POP-cyclus Werknemer POP-coach


Eigenaarschap en inhoudelijke communicatie Bij het begeleiden van het POP-proces stelde het partnerschap het eigenaarschap van het persoonlijke ontwikkelingsplan centraal. Zo wordt binnen het pilootproject beslist om de ‘eigenaar’ of POP’er eindverantwoordelijke te maken m.b.t. alle communicatie van de inhoudelijke gegevens van de POP aan de werkgever of andere instanties. Van de POP-coach wordt verwacht de deelnemer maximaal te stimuleren in het communiceren van relevante POP-inhoud m.b.t. het functioneren en groeien op de eigen werkvloer. Indien de deelnemer zich onzeker voelde in het rechtstreeks communiceren van de relevante inhoud aan de werkgever, ging de POP-coach mee op zoek naar andere manieren waarop deze communicatie kon gebeuren, zoals via een interne vertrouwenspersoon, een gesprek tussen deelnemer en werkgever in het bijzijn van de POP-coach, enz. Zo gebeurde het ook dat het communiceren met de werkgever als een doelstelling of actie in samenspraak tussen deelnemer en POP-coach in het persoonlijk actieplan werd opgenomen.

Methodiek “Het leven is niet, zoals we hebben geleerd, het zoeken naar antwoorden, maar ontdekken welke vragen we zouden moeten stellen.” (Kate Mosse in Vuurwerkt, p. 22) Bij het doorlopen van een POP-traject wordt er nogal wat zelfreflectie gevraagd van de deelnemer. De POP-coach heeft vooral een rol in het helpen genereren en mogelijks her-talen van deze zelfreflectie en dit om te zetten in een concreet ontwikkelplan, gebaseerd op de talenten en de competenties van de deelnemer. De POP-coaches hanteren een waarderende grondhouding. Het waarderen van wat goed is en dat als vertrekpunt nemen om verdere ontwikkeling te stimuleren. De praktijk leert ons dat wat je aandacht geeft gaat groeien. Hun opdracht ligt er dan ook hoofdzakelijk in de talenten van de deelnemer te achterhalen, deze in de verf te plaatsen en samen met de deelnemer actief op zoek te gaan hoe deze i.f.v. duurzame tewerkstelling in te zetten zijn. De juiste vragen stellen is dus in de analysefase essentieel. Inspiratie tot het stellen van de juiste vragen omtrent ambities en talenten is te vinden in Vuurwerkt en de Talentendoos.4 In de planningsfase komt het er als POP-coach vooral op aan een sterke realiteitszin voorop te stellen opdat realistische ontwikkelingsacties in het actieplan worden opgenomen. Dit is belangrijk om de motivatie tot uitvoering en de slaagkansen op realisatie te maximaliseren. Meer informatie over de waarderende grondhouding is te vinden in de bijlagen, waar dieper ingegaan wordt op ondersteunende theorieën en modellen welke in het POP-up project in de praktijk werden vertaald en instrumenten die tijdens de POP-gesprekken aanvullend kunnen gebruikt worden.

4

Meer informatie over de Talentendoos is te vinden op www.talentontwikkeling.be. Meer informatie over Vuurwerkt is te vinden op www.vuurwerkt.be. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 13

Projectdrempels Ieder project heeft zijn noten te kraken, drempels te overwinnen en compromissen te sluiten. Het was niet anders bij POP-up. We vatten ze kort voor u samen:

Tijdslimiet Ondanks dat de POP-cyclus bedoeld is als een continue opeenvolging van de verschillende fases, was het niet mogelijk om met POP-up hieraan te voldoen. Dit project beperkte zich tot het doorlopen van 1 cyclus. Daarenboven dienden 70 trajecten door 4 POP-coaches op iets meer dan een jaar worden afgerond. In de praktijk kwam het er op neer dat een traject van opstart tot afronding maximaal 4 maanden beschreef. Deze praktijk dwong de POP-coaches er toe zich te limiteren tot het opnemen van doelstellingen realiseerbaar op korte termijn. Dit om de uitvoering van het opgemaakte actieplan toch op te kunnen volgen. Met de afloop van het project zat de externe POP-begeleiding door de POP-coaches er op. Bij het afronden van de trajecten werd bij de deelnemers gepolst naar eventuele vertrouwenspersonen op de werkvloer en besproken welke POP-informatie zij overdragen aan deze personen. Met de werkgevers werd besproken hoe zij intern met het POP-verhaal verder gaan.

Profiel van de deelnemers De proeftrajecten leerden ons dat er drie kritische factoren zijn in het boeken van successen in de proeftrajecten: • Randvoorwaarden: De weerstand om deel te nemen aan het POP-traject ligt hoger bij deelnemers waarbij de impact van randvoorwaarden, zoals de financiële- en familiale situatie, sterk doorwegen op hun functioneren op de werkvloer. • Kennis van het Nederlands: Het bezitten van een basisniveau van Nederlands is een voorwaarde opdat de POP-coach en de deelnemer een waardevolle analysefase kunnen doorlopen. • Competentie tot zelfreflectie: Naast een basiskennis van het Nederlands is basis-reflectie en het kunnen denken over de toekomst een voorwaarde tot een goede aanzet van het persoonlijk ontwikkelingsplan. Daarnaast speelde de gezondheid van de deelnemer ook een belangrijke rol. Bij het inplannen van de trajecten werden de POP-coaches regelmatig geconfronteerd met afwezigheid van de deelnemer wegens ziekte. Bij langdurige ziekte kwam het afronden van het traject in gedrang en werd samen met de werkgever gezocht naar een oplossing. Niet altijd werd een oplossing gevonden. Zo werden in november nog drie trajecten opgestart bij een nieuwe partnerorganisatie, Veerkracht 4, maar strandde het project op één traject van de beoogde 70 proeftrajecten.

Externe coaches, de keerzijde van de medaille De voordelen van het doorlopen van POP-trajecten onder begeleiding van een externe coach kwamen hierboven reeds aan bod. Toch is er ook een keerzijde aan de medaille waar de POP-coaches zich bewust van waren. Gedurende POP-up onderzochten we mogelijke oplossingen.


• “Extern gedropt”: Als externe POP-coach heb je geen voeling met de werkvloer van de deelnemer. Via het introduceren van het intakegesprek met de werkgever kregen de POP-coaches, hoewel nog steeds beperkt, meer voeling met de organisatie, de bedrijfscultuur en de dagelijkse werking. • “Aftoetsen van het verhaal van de deelnemer”: De POP-coach dient sterk in de schoenen te staan m.b.t. diverse gesprekstechnieken en competentiegericht interviewen. De POP-coach kan de competenties van de deelnemer in de praktijk niet testen en beoordelen. • “De toekomst van externe coaches?”: De betrokken werkgevers geven aan gebruik te maken van externe coaches mits de overheid hierin financieel tussenkomt. Afhankelijk van de grootte van deze tussenkomst zullen zij de keuze maken POP goedkoper intern te organiseren of POP extern uit te besteden.

Betrokkenheid van de werkgevers Met POP-up werd beslist het eigenaarschap van de deelnemer van de POP maximaal te garanderen. Dit hield in dat de POP-coaches de inhoud van het POP-traject niet communiceerden, tenzij de deelnemer hier expliciet om vroeg. Wel werd de deelnemer gestimuleerd zelf, eventueel onder begeleiding, de communicatie te voeren. Ook aan het einde van dit proeftraject wordt de inhoud niet aan de werkgevers meegegeven. Het innemen van dit standpunt maakte het niet altijd even makkelijk om de werkgevers optimaal betrokken te houden bij het project. Als tegemoetkoming verkregen zij per deelnemer een bewijs van deelname met de vermelding welke POP-coach in het bezit is van de POP. Wij raadden de betrokken werkgevers aan in gesprek te gaan met de deelnemers omtrent de ervaringen die zij in het POP-traject verzamelden en bij welke acties, die zij in hun persoonlijk ontwikkelingsplan opnamen, zij graag verder begeleiding op de werkvloer wensen.

Projectconclusie Uit onderzoek door het HIVA5 o.a. gebaseerd op de veldexperimenten in zes contexten, waaronder POP in sociale economie, werd een generieke definitie voor POP opgesteld: Onder POP verstaan we minimaal een ondersteund proces met als doel de arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling van het individu te bevorderen. Een POP bevat volgende kernelementen: • Een reflectie door het individu over zijn eigen loopbaan en/of competenties • Met als resultaat een doel m.b.t. de eigen loopbaan en/of competenties. Aan dit doel is een (opvolgbaar) actieplan gekoppeld. • De uitvoering van dit actieplan • Een evaluatie van het actieplan waarin gereflecteerd wordt over het eigen leren, en het al dan niet behalen van de doelen. Een POP kan meer reflexief dan wel meer actiegericht van aard zijn. Bij een reflexieve POP staat de reflectie over de loopbaan en competenties en het benoemen van een doel centraal, bij een actiegerichte POP mondt deze reflectie uit in een actieplan. 5

De Cuyper, P., De Rick, K., Garibay, M.G. (2012): Persoonlijke ontwikkelingsplannen in Vlaanderen: conceptontwikkeling. Onderzoek in opdracht van het ESF-Agentschap Vlaanderen POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 15

In de visienota van ESF (25/10/2012) omtrent POP wordt gesteld dat in het toekomstige maatwerkdecreet de bovenvermelde actiegerichte POP centraal zal staan. Deze actiegerichte POP krijgt de benaming ‘PAP’, namelijk persoonlijke actieplannen. Als wij de ervaringen verzameld in het POP-up project in vergelijking brengen met de generieke definitie van POP, herkennen wij het volgende: Vanuit de definitie worden vier kernelementen benoemd van een POP, namelijk reflectie, actieplan, uitvoering en evaluatie. Deze elementen hebben wij ook gedurende de loop van de proeftrajecten gehanteerd. We versterkten dit concept met een grondig intakegesprek tussen werkgever en POP-coach en een gemeenschappelijke introductie voor de deelnemers om een sterkere inbedding in de werking en een grotere gedragenheid in de organisatie te realiseren. Daarnaast willen wij twee belangrijke conclusies meegeven: 1. In de context van de sociale economie ondervonden de POP-coaches dat bij het eerste kernelement, reflectie, de grootste ondersteuningsnood lag. De analysefase nam het gros van een POPtraject in, gemiddeld 2,5 uren.

Als POP-coach dien je te achterhalen hoe ver het met de ontwikkeling van het reflecteren bij de deelnemer staat en moet je hem of haar stimuleren deze competentie maximaal in te zetten gedurende het traject. Afhankelijk van de huidige ontwikkeling van deze competentie zal de analysefase meer of minder tijd innemen en zal de realisatie- en evaluatiegesprekken meer of minder tijd in beslag nemen.

Wij schatten in dat het herhalen van de trajecten in opeenvolgende cyclussen een goede oefening is voor de deelnemer in het reflecteren en dat deze oefening grotere POP-successen met zich mee kan brengen.

Hieruit leidden we af dat de POP-coach is één van de belangrijkste instrumenten is om successen te boeken. In deel 3 vatten we voor u samen waaraan een goede POP-coach (extern of intern) moet voldoen.

2. Een ander belangrijk instrument om successen te boeken met dit POP-concept is het intern inbedden van POP in het personeelsbeleid en de wijze waarop de medewerkers gedurende hun tewerkstelling worden begeleid en opgevolgd in hun ontwikkeling. Heden bestaan tal van externe en interne begeleidingstrajecten waarin de kernelementen van het POP-concept (deels) terug te vinden zijn, waar organisaties in de sociale economie gebruik van maken. Wij doen een warme oproep aan deze organisaties om de gebruikte werkvormen en het POP-concept te integreren tot een waardevolle en ontwikkelingsgerichte standaard bruikbaar op de eigen werkvloer.

Vanuit de ervaring van het project POP-up, leerden wij dat: -

Als een organisatie reeds gericht is op het ontwikkelingen van de medewerkers;

-

Als deze organisatie reeds in trajectbegeleiding voorziet;

-

-

Als de organisatie hierbij vertrekt vanuit de talenten van de medewerker om hem of haar hierbij te oriënteren; En ruimer durft te denken dan de context van de eigen organisatie …

Deze organisatie het POP-concept reeds (on)bewust toepast in de dagelijks werking.

In deel 3 geven we u tips mee omtrent het toepassen van de POP-cyclus in de eigen werking en stellen we de instrumenten voor die we ontwikkelden gedurende POP-up om het POP-concept en de opgedane ervaringen tot een bruikbare tool te maken. Om het u nog makkelijker te maken werkten wij een handleiding bij de instrumenten uit. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 16

Deel 3: POP-up. Ga aan de slag Om het POP-concept operationeel te maken op de werkvloer hebben we een aantal instrumenten ontwikkeld die uitgetest werden in het project.

De ontwikkelde instrumenten: • Handleiding • POP-up overzicht voor de deelnemer • POP invuldocument • Checklist POP-coach • Checklist intake tussen werkgever en POP-coach Het instrumentarium bestaat o.a. uit een handleiding, die een leidraad wil zijn voor wie zijn medewerkers een POP wil laten maken, met ondersteuning van een coach. Dit kan een externe of interne coach zijn. Ook voor beginnende coaches kan deze handleiding een houvast bieden. De andere instrumenten zijn opgevat als werkinstrumenten bij de intake met de werkgever en het opmaken en registreren van het POP-traject. Zo is er. 





een checklist voor de intake, een verkorte checklist voor de coach om tijdens de POP gesprekken te hanteren, een schema voor de eigenaar van de POP die zo ook het gesprek mee kan volgen en weet wat er aan bod komt, en een invulformulier, ingedeeld volgens de fasen van het POP-concept dat een volledig zicht geeft op de inhoud van het te doorlopen POP-traject.

We hopen dat dit instrumentarium, uitgewerkt vanuit een waarderende benadering, een hulpmiddel biedt voor ieder die zijn medewerkers wil ondersteunen in het doorlopen van de POP-cyclussen op zoek naar versterking van de eigen competenties aansluitend op de eigen ambities. Meer informatie over de waarderende benadering is te vinden in bijlage I, waar dieper ingegaan wordt op ondersteunende theorieën en modellen die in het instrumentarium werden vertaald. Aanvullend geven wij u ook nog het ideale profiel van een POP-coach mee en enkele aandachtspunten om in het achterhoofd te houden bij het toepassen van dit POP-concept. Veel succes ermee! Het POP-up team.


Handleiding bij het gebruik van de instrumenten Een goede voorbereiding via intake en introductie

Intake

POP-coach Werkgever

Introductie POP-coach Werknemer(s) Werkgever

POP-cyclus Werknemer POP-coach

Kennismaking met de werkvloer: intake met de werkgever Het werken met een POP moet aansluiten bij de bedrijfscultuur en het personeelsbeleid van de organisatie Bij het invoeren van POP zijn beleidskeuzes nodig en gedragenheid ervan in alle geledingen. Uit het POP project leerden wij dat … • een open en stimulerende bedrijfscultuur • een coachende stijl van leidinggeven • aandacht voor loopbaanbeleid en loopbaanadvisering • voeren van functioneringsgesprekken • gebruik maken van competentiemanagement • een actief opleidingsbeleid … het succes van een POP stimuleren Vandaar is het belangrijk dat de POP-coach niet enkel een goede relatie en communicatie onderhoudt met de deelnemer, maar ook met de werkgever (of coach op de werkvloer indien een andere dan de POP-coach). Wij raden aan een intakegesprek met de werkgever in te plannen vooraleer van start te gaan met het POP-traject. Via het intakegesprek komt de POP-coach meer te weten over de organisatie en de bedrijfscultuur en de afspraken die er zijn omtrent ontwikkelings- en vormingsmogelijkheden voor de werknemers. Maar ook welke personeelsinstrumenten gebruikt worden, wie de aanwezige vertrouwenspersonen zijn, e.d. . In het intakegesprek is het niet de bedoeling dat het functioneren van de werknemer tussen werkgever en POP-coach besproken wordt. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 18

Een hulpmiddel bij dit gesprek is de checklist intake tussen werkgever en POP-coach. Deze checklist bundelt enkele belangrijke vragen die de POP-coach aan de werkgever zou moeten voorleggen en wijst de POP-coach op enkele aandachtspunten.

Introductie tot het POP-verhaal Na het intakegesprek met de werkgever en vooraleer effectief van start te gaan met de eerste POPcyclus, is het essentieel alle betrokken werknemers op de hoogte te stellen van de betekenis van POP, de meerwaarde dat POP voor henzelf kan bieden, wat de praktische afspraken hieromtrent zijn, e.d.. Deze introductie tot POP kan in groep gebeuren waarbij meerdere werknemers op hetzelfde tijdstip door de werkgever of POP-coach toelichting krijgen en ruimte hebben hun vragen te stellen.


Het doorlopen van de POP-cyclus Gedurende de POP-cyclus treedt de POP-coach op meerdere momenten in gesprek met de werknemer. In de gesprekken komen de 4 fases van de POP-cyclus aan bod. De praktijk wijst uit dat de kennismaking en het eerste onderdeel van de analysefase, een eerste gespreksmoment vullen. In een tweede gespreksmoment komt de overige analyse aan bod. Een derde gesprek heeft een voorstel tot actieplan als resultaat. Het vierde gesprek finaliseert het actieplan. Gesprek vijf en zes behandelen respectievelijk de realisatiefase en de evaluatiefase. Afhankelijk van het profiel van de deelnemer kan het aantal gesprekken hiermee verschillen. Sterkere profielen zullen minder of kortere gesprekken nodig hebben.

KENNISMAKING: Dit is een voorbereidend gesprek tussen de POP-coach en de werknemer, waarin zij met elkaar kennismaken en de POP-coach het eigenaarschap van de POP toelicht. “Als werknemer heb je je persoonlijk ontwikkelingsplan in ‘eigendom’. Je neemt er zelf de verantwoordelijkheid voor. Mijn taak als POP-coach is jou bij de opbouw van het persoonlijk ontwikkelingsplan te ondersteunen en je bij de uitvoering er van te coachen.“ Tip: • Geef uitleg over wie je bent en wat je komt doen. • Verduidelijk de bestaansreden en meerwaarde van de POP-cyclus en de verschillende gesprekken. • Leg jouw rol hierbij helder uit, zodat er vertrouwen kan ontstaan en de werknemer ook zaken durft aan te brengen.

ANALYSE Na de kennismaking volgt een tweede gesprek – kan ook aansluitend aan het vorige gesprek - dat moet plaatsvinden op basis van gelijkwaardigheid. In het gesprek moet aan bod komen waar de persoon sterk in is en wat verder ontwikkeld kan worden en hoe met zwakkere punten om te gaan zodat ze geen probleem vormen. Hierbij dient de POP-coach aandacht te hebben voor de leermogelijkheden en kansen die de eigen werkvloer biedt. De werknemer en POP-coach moeten het eens worden over de vertaling van de leerwensen naar concrete ontwikkelingsdoelen en over de prioriteiten die hieraan gesteld worden. Ook moet worden bepaald welke steun de eigen organisatie kan bieden in de vorm van tijd, leermogelijkheden, bijkomende coaching, enz. Of dit allemaal lukt in één gesprek is afhankelijk van de reikwijdte van de wensen en hoe vlot werknemer en POP-coach tot deze vertaling komen.

1 START • Geef specifieke uitleg over het POP-traject en jouw aanpak: “zo gaan we werken” en “daarom doen we dit zo”. Geef uitleg over de fasen die zullen doorlopen worden en welk resultaat kan geboekt worden. Dit werk motiverend.. • Wat is een POP?: leg dit niet te theoretisch uit maar zeg vooral dat het gaat over de toekomst van de werknemer. “De bedoeling is verder te gaan op wat je goed kan en wat je graag doet en er naar te streven jou in de toekomst te laten doen waar je van droomt. “ POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 20

• Verduidelijk dat POP persoonlijk is, maar hier wel met de werkgever rond samengewerkt kan worden. • Achterhaal de talenten en bezieling van de werknemer. Ga op zoek naar wat hem of haar kracht, inspiratie en motivatie geeft om aan de toekomst te werken. “waar hield je je als kind graag mee bezig”, “waar was je vroeger goed in” en “wat houd jou nu bezig”.

Hierbij zijn de principes van de waarderende benadering richtinggevend (zie bijlage 1I).

• Neem tijd om vragen te stellen en aan te voelen of de werknemer POP een kans wil geven. Stel hem/haar gerust door aan te geven dat de definitieve keuze steeds door de werknemer zelf wordt genomen Magda is een vrouw van 45 met drie kinderen van 18, 16 en 12 jaar. Zij werkt in de lokale diensteneconomie in een poetsbedrijf aan huis. Ze vindt het voltijds gaan poetsen een beetje zwaar worden en heeft ook soms last van fysieke kwaaltjes: rugpijn , nekpijn, vermoeide benen,… Ze zou graag werken in een verzorgend beroep. Ze heeft zelf drie kinderen grootgebracht en kijkt al uit naar de tijd dat ze een kleinkind zal hebben. Ze zou bijvoorbeeld graag in een crèche of kinderdagverblijf werken omdat ze zeer graag kinderen ziet en verzorgt. .

2 WAAR STA IK NU EN WAAR WIL IK NAARTOE • Leg uit dat jullie eerst op zoek gaan naar ervaringen uit het verleden om materiaal te verzamelen om de toekomst op te bouwen. • Bevraag succesverhalen of topmomenten uit het verleden. • Stel uitnodigende vragen: “Denk aan een moment dat je meegemaakt hebt en waar je zelf dingen deed waarbij je je zeer goed voelde”. 



“Beschrijf dit moment”, “Welke activiteiten voerde je uit”, “Welke positieve ervaringen deed je toen op” Bij antwoordproblemen: herformuleer de basisvraag, geef de werknemer extra bedenktijd, illustreer met een voorbeeld (uit je eigen leven) of maak gebruik van hulpmiddelen, zoals foto’s of voorwerpen.

• Het is belangrijk in dit onderdeel samen op zoek te gaan naar de essentie van de huidige situatie. Doorvragen op de verkregen informatie is hierbij noodzakelijk. • Vat het antwoord van de werknemer samen en vraag na of hij/zij akkoord gaat met wat je eruit haalt. Rond af door de kernwoorden van het verhaal te herhalen. Beperk je hierbij niet enkel tot activiteiten, maar benoem ook de voorwaarden tot de situatie. • Ter ondersteuning van het benoemen van de huidige situatie kan de Talentendoos een extra hulpmiddel zijn (zie bijlage 2). Voorbeeldvragen: • Wat kan jij goed? Wat heb je al eens goed gedaan? • Wat doe je graag? • Wat heb je nodig? • Wat is jouw motivatie of wat motiveert jou? • Waarin wil je nog groeien? • Wat is jouw inspiratie? Wie neem je als voorbeeld? POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 21

Aanvullende hulpvragen kunnen zijn: • Wat deed je toen? • Wat vond je er juist zo goed aan? • Wat zorgde er voor jouw goed gevoel? • Hoe kwam het dat je dat zo graag deed? Dat je dat zo goed kon? • Waarom was het een topmoment? Magda heeft goede herinneringen aan de periode toen ze thuis was om voor de kinderen te zorgen. Ze deed dit zeer graag en vond dat ze dit goed kon combineren met haar huishouden. Ze heeft veel geduld met kinderen, zegt ze. Vuile luiers schrikten haar niet af. Ze vindt dat kleine kinderen vooral veel liefde nodig hebben en dat je veel geduld moet hebben en dan gaat het vanzelf; dan krijg je er zeer veel liefde van terug. Je bent wel moe ’s avonds maar je weet tenminste waarom… Kinderen lachen altijd naar mij.

3 WAT KAN IK EN WAT MOET IK KUNNEN • Benoem de ontwikkelpunten “waar wil je verder op doorgaan” en denk mee over scenario’s voor de toekomst. Druk hierbij nog geen (weinig realistische) ideeën weg “Alles kan”. • “Hoe kan jij jouw ‘droom’ verwezenlijken?” Werk weerstanden weg en bespreek angsten. Probeer deze een plaats te geven. • Vertrek vanuit het vorig eindpunt bij de huidige situatie en werk dit verder uit. Situeer de droomvraag en stel de mirakelvraag. (zie bijlage 2: Vuurwerkt). Magda, je klaagt wel van fysieke kwaaltjes bij het poetsen; kinderverzorging is echter ook wel fysiek lastig; hoe zou je dat dan doen? Zou dit lukken, denk je? Hoe zie je dit? In kinderverzorging is het meer dan eten geven en een pamper aandoen; je moet ook de ontwikkeling van het kind goed volgen en het gepaste speelgoed kunnen aanbieden en spelletjes spelen en ontwikkelingskansen geven. Hoe zie je dat? Ben je bereid daar een opleiding voor te volgen?


PLANNING Als de werknemer en de POP-coach het eens zijn en een aantal scenario’s op tafel liggen, moet de uitvoering van de scenario’s en de mogelijkheden hierbij uitvoerig besproken worden. In deze fase is het essentieel dat de POP-coach de realiteitszin van de werknemer aanspreekt en nagaat welke stappen haalbaar zijn voor de werknemer om , mits extra ondersteuning of niet, stappen richting dit of deze scenario’s te zetten. Nadat deze mogelijkheden samen werden uitgeklaard kunnen concrete plannen tot uitvoering gemaakt worden. Formuleer de POP-doelstellingen SMART: • Specifiek • Meetbaar • Akkoord van beide partijen • Realistisch • Tijdsgebonden Als de plannen rond zijn, schrijft de werknemer of de POP-coach het actieplan uit. Uiteraard moet dat SMART geformuleerd zijn. Het moet een ‘contract’ zijn tussen werknemer en POP-coach, met afspraken die later te toetsen zijn. Aan de hand van het actieplan of POP worden interne afspraken gemaakt en eventuele externe contracten afgesloten, bijvoorbeeld voor het volgen van een cursus (= concrete acties).

4 WELKE DOELEN KIES IK • Zet de leerwensen van de werknemer om in ontwikkelingsdoelen “wat wil je nog verder leren/ doen”. • Let bij het omschrijven van de SMART doelen op volgende zaken: 











Het omschrijven van het resultaat: De werknemer kent de nieuwste technieken op het vlak van schilderwerken Vermijd handelingstermen of doe- en actietermen: Niet: De werknemer zal een opleiding zoeken en volgen tot schildertechnieken Wel: De werknemer kan de nieuwste schildertechnieken toepassen Verwar de doelen niet met de middelen: Een opleiding volgen = middel Formuleer eenduidig en ondubbelzinnig: Er zijn geen meerdere interpretaties mogelijk Formuleer eenvoudig en concreet: Iedereen weet wat er mee bedoeld wordt Geef vooraf criteria aan hoe het resultaat meetbaar te maken: Voor de zomer heeft de werknemer opleiding ‘begeleidster in de kinderopvang’ gevolgd bij een Centrum voor Volwassenenonderwijs a rato van ½ dag per week gedurende 12 weken

• Ondersteun de werknemer in het kiezen van opties. Help hem/haar een beslissing te nemen waar de werknemer zelf achter staat en als haalbaar aanvoelt. • Analyseren de gewenste scenario’s in functie van realiseerbare oplossingen en bespreek prioriteiten: “wat is hieruit het belangrijkste voor jou”, “wat wil je eerst doen”, “waar wil je eerst aan werken”, “welke nieuwe elementen bevat dit”. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 23

• Zorg ervoor dat jullie prioriteiten kiezen in functie van een realistisch aantal op te stellen doelen. Hou hier ook rekening met de realisatie in de tijd. Streef een haalbaarheid op korte termijn na waardoor op korte termijn successen kunnen geboekt worden. Magda en haar POP-coach stellen 3 doelen voorop: 1. Magda haar kennis van kinderverzorging is aangepast aan de huidige eisen in crèches en kinderdagverblijven tegen juni 2013. 2 Magda haar rug is versterkt tegen juli 2013. 3 Magda doet praktijkervaring op in een crèche tegen september 2013.

5 HOE KOM IK DAAR • Stel samen met de werknemer een actieplan op en maak zo de stappen op weg naar de toekomst heel concreet en op maat. • Hou hierbij rekening met de context van het hele bestaan van de persoon. Denk samen na hoe de acties de andere levensdomeinen van de persoon (werk, hobby, gezin, kinderen, financieel, religie, rust,…) zullen beïnvloeden en anticipeer hierop bij de formulering van de acties “wat moet er gebeuren zodat alles haalbaar blijft”. • Het “5 Twin Tool“ van Flora vzw kan hierbij een extra hulpmiddel bieden (zie bijlage 2). • Tip! Maak onderscheid tussen ontwikkelingsdoelen op de korte termijn (tot een jaar) en ontwikkelingsdoelen op de middellange termijn (tussen één en drie jaar). Probeer je bij het uitwerken van het actieplan te focussen op ontwikkelingsdoelen op korte termijn. Deze doelen zijn meer motiverend dan doelen op middellange termijn. Om dezelfde reden raden wij af met lange termijn doelstellingen (over meer dan drie jaar) te werken.

Ontwikkeldoelen en actieplan Doel 1

Magda haar kennis van kinderverzorging is aangepast aan de huidige eisen in crèches en kinderdagverblijven tegen juni 2013

Actie 1

Wat

Volgen van de opleiding: Begeleider in de (buitenschoolse) kinderopvang (E12951)

Wie

Hoe

Wanneer

Resultaat

Magda

Een halve dag per week met opleidingscheques

Begin september tot eind juni

Attest / diploma

Organisator: CVO De Oranjerie


Doel 2

Magda haar rug is versterkt tegen juli 2012

Actie 2

Wat

Volgen van rug versterkende oefeningen

Wie

Hoe

Wanneer

Resultaat

Magda en andere werknemers

Via de vormingsmomenten in de poetsdienst

April – juni 2012

De werknemers kennen de oefeningen en voeren deze ook zelf uit. Hun rug is versterkt. Zij nemen een betere werkhouding aan op het werk.

Doel 3

Magda doet praktijkervaring op in een crèche tegen september 2013

Actie 3

Wat

Volgen van een stage in crèche of kinderdagverblijf

Wie

Hoe

Wanneer

Resultaat

Magda

Via opleidingscheques of via verlofdagen

Zomervakantie 2013

Praktijkervaring in kinderopvang en vermelding op cv.

REALISATIE De werknemer is zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van zijn actieplan. Uiteraard met de steun en medewerking van de POP-coach en eventueel werkgever, bijvoorbeeld via vorming of begeleiding. Deze betrokken partijen moeten de voortgang bewaken en de werknemer blijven stimuleren in de uitvoering van zijn/haar actieplan.

6 HOE VOER IK MIJN PLAN UIT • Spreek met de werknemer af wie en hoe het actieplan kan opgevolgd worden. Maak duidelijke afspraken met de overige betrokkenen, en stimuleer de werknemer deze communicatie te voeren. • Kom deze afspraken na en volg op de afgesproken tijdstippen de uitvoering op. • Bevraag de huidige situatie, de drempels, de samenwerking met de betrokkenen, wat nog ontbreekt aan ondersteuning, …

Uitvoering …

…

Doel 2


Actie 2

Wat

Wat gebeurt er eerst: trainingen rugschool op het werk

Stand van zaken

Nodig

De 10 sessies zijn gevolgd door alle werknemers van de poetsdienst. Soms waren werknemers niet aanwezig op één of meerdere sessies. Magda was aanwezig op alle sessies.

Voor wie drie of meer sessies gemist heeft, worden nog drie bijkomende sessies georganiseerd. De begeleiders op de werkvloer gaan na of de werkhouding verbeterd is.


Opmerkingen Wie volgt Magda op tijdens het volgen van de bijscholing? Is de stage haalbaar in combinatie met haar privéleven en haar huidige job?

EVALUATIE Als de ontwikkelingsdoelen SMART zijn geformuleerd, is er een tijdstip waarop de doelen bereikt moeten zijn. Op dat moment zit de POP-coach en de werknemer opnieuw samen om de uitvoering van het actieplan te evalueren. Na de evaluatie is het de bedoeling te detecteren welke ontwikkelingsbehoeften er nog meer zijn. Dan begint de cyclus opnieuw. De duur van 1 cyclus is afhankelijk van de gestelde doelen.

7 HEB IK MIJN DOEL(EN) BEREIKT • Evalueer samen met de werknemer hoe de uitvoering van de acties verlopen zijn. • Verifieer bij de werknemer of het vooropgestelde resultaat behaald werd. • Sta stil bij het effect van het bereiken van het resultaat op de huidige situatie en schat samen in welk effect dit resultaat op langere termijn kan hebben. • Bespreek met de werknemer een beloning of waardering voor het behalen van de resultaten. Let op met financiële beloningen. Deze verliezen snel hun effect. Zoek samen naar een alternatieve, intrinsieke beloning.

Evaluatie …

…

Doel 2


Actie 2

Gewenst resultaat bereikt

De rug is versterkt. De werkhouding is beter.

Effect nu

Effect later

Minder rugklachten.

Langer en beter fysiek werk kunnen uitoefenen.

Opmerkingen Er moet binnen de organisatie bekeken worden hoe werknemers hun einde loopbaan in de poetsdienst (55+) kunnen invullen.


Profiel van de POP-coach De POP-coach staat voor heel wat uitdagingen om tot een geslaagd POP-traject te komen. Indien jullie met POP aan de slag gaan, hou dan zeker rekening met volgende uitdagingen en leid de POPcoach voldoende op: Hij/zij: • Moet een ervaren gespreksleider zijn en de belangrijkste gesprekstechnieken onder de knie hebben. • Moet de waarderende benadering kunnen hanteren. De POP-coach moet werken vanuit de sterktes van de werknemer. • Moet de discretie kunnen bewaren, de privacy garanderen en een vertrouwensband met de werknemer opbouwen.. • Moet de situatie van de werknemer objectief kunnen bekijken. De POP-coach moet er afstand van kunnen nemen. • Moet weten hoe van een ambitieuze droom een haalbare en zinvolle actie te maken. • Moet de werknemer kunnen aanzetten zelf stappen te ondernemen. • Moet de werknemer zoveel mogelijk in zijn eigenaarschap stimuleren. • Moet kunnen gebruik maken van diverse begeleidingstools. • Moet kunnen communiceren met de werkgever. De POP-coach moet een brugfunctie kunnen vervullen tussen werknemer en werkgever. • Moet kunnen aanvoelen wat de mogelijkheden op de werkvloer zijn. • Moet weten om te gaan met weerstand van buitenaf op het POP-verhaal (bv. protesterende of beïnvloedende collega’s).


Extra tips bij het toepassen van de POP-cyclus in de eigen werking Op basis van onze praktijkervaringen opgedaan in POP-up, geven we graag nog enkele tips mee: Bij de opstart van POP: • Zet de neuzen in dezelfde richting! Doe een gezamenlijke introductie. • Communiceer in driehoek! Hou rekening met alle stakeholders. • Neem als doel persoonlijke groei! Werk vanuit een waarderende houding. Bij de POP gesprekken: • Installeer een goede vertrouwensband! Een goede band doet het proces goed rollen. • Breng ambities en capaciteiten samen! Maak van een ambitieuze droom een zinvolle en haalbare actie. Splits een groot doel op in kleine stapjes. • De POP’er is baas van zijn/haar POP! Sta naast hem/haar en stimuleer eigen initiatief. Hoe POP successen behalen: • Stimuleer zelfreflectie Het ontwikkelen van zelfreflectie is een primair proces in het POP-traject. • Lever maatwerk! Werk een POP uit op maat van het individu. • Een POP is nooit af! Voorzie begeleiding, opvolging en bijsturing Wat kan POP brengen in de toekomst: • Maak van de POP een persoonlijk instrument met een PLUS voor je organisatie! Geef de POP’ers een ontwikkelingskader. • Laat de POP meer dan een speeltje of een verplichting zijn! Geef het een gefundeerde, gedragen en erkende plaats in het HRM van de eigen organisatie. • Kies de juiste coach! Een goed instrument maakt geen goede uitvoering. In wat volgt vind u de instrumenten terug die binnen het project POP-up werden ontwikkeld.


POP Betrokkenen Naam werknemer Functie In dienst sinds GSM nr en e-mail Naam organisatie Adres Telefoon en e-mail Begeleider werkvloer Telefoon en e-mail HR-verantwoordelijke Telefoon van e-mail Naam POP-coach Adres (bij externe coach) Telefoon en e-mail

INFORMATIE uIT dE kENNIsMAkINg: NOTITIES

POP-up eenMentor, project van Mentor vzw,&Job en Howest en werd medegefinancierd ESFGemeenschap en de Vlaamse Gemeenschap 29 POP-up is een projectis van Howest en Job Co & enCo wordt medegefinancierd door ESF en de door Vlaamse POP 1/15

ANALYSE

1

sTART Uitleg POP-traject en aanpak (kan ook al bij de kennismaking gebeurd zijn): hoe gaan we werken en waarom gaan we dat zo doen • Het is voor de persoon duidelijk wat een POP is

❑ ja

❑ nee

• De persoon is akkoord met de opmaak van een POP

❑ ja

❑ nee

• Wat zegt de persoon over zijn/haar POP • Wat wil de persoon met zijn POP realiseren/bereiken

NOTITIES


2

wAAR sTA Ik Nu EN wAAR wIl Ik NAARTOE • Welke competenties en talenten noemt de persoon als eigen verworven competenties: (wat weet ik, wat kan ik goed, wat doe ik graag en wat doe ik goed) 

Kennis



Vaardigheden



Attitudes



Talenten



Bezieling (wat ik graag doe)

Wat noemt de persoon als omstandigheden die nodig zijn om die competenties/talenten te benutten of verder te ontwikkelen (successen!) • In zijn thuisomgeving? • In zijn werkcontext? • Waarden en doelen (waar geloof ik in; waarvoor doe ik het)? • Wat noemt de persoon als zijn of haar voornaamste kwaliteiten? • Vindt hij/zij dat ze die nu kan gebruiken in zijn/haar werk?

❑ ja

❑ nee

Hoe? Zo ja: Hoe komt dit? Welke ondersteuning is daarvoor geboden? Zo nee: Wat is daarvoor nodig? Welke ambities heeft de persoon nog? (wat wil ik verder nog doen of ontwikkelen of over 3 of 5 jaar bereikt hebben = toekomstdroom)? • Wat moet ik daarvoor nog doen of wat moet en wil ik daarvoor nog leren?

NOTITIES



3

wAT kAN Ik EN wAT MOET Ik kuNNEN (ONTwIkkElpuNTEN) • Hoe kan ik mijn ‘droom’ verwezenlijken? • Hoe functioneer ik momenteel? • Wat zijn mijn mogelijkheden om (nog) beter te functioneren? • Hoe kan ik mijn aanleg en mijn interesses nog beter gaan gebruiken? • Wat zou er nog moeten gebeuren om mij beter te voelen? • Hoe ontwikkelt de organisatie als geheel zich en wat betekent dat voor mijn verdere (talent) ontwikkeling? • Wat zou ik nog willen leren in het kader van de huidige of toekomstige functie? • Wat heb ik nog nodig om hierin bij te leren? Nu in de organisatie en voor later of buiten de organisatie? • Wat zou ik nog willen leren met het oog op mijn verdere loopbaanwensen?

NOTITIES



PLANNING

4

wElkE dOElEN kIEs Ik Kies je doelen!

Geef per doel aan: • Welke concrete activiteit je gaat ondernemen (opleiding, vorming, andere werkvloeractiviteiten, meeloopstage,….) • Wat het gewenste resultaat is: wat zijn de zichtbare, waarneembare of zelfs meetbare kennis en vaardigheden en attitudes die je wilt verwerven of talenten die je verder wil ontwikkelen. • Wanneer je de ontwikkelingsactiviteiten gaat uitvoeren (tijdpad erop zetten) • Welke ondersteuning en faciliteiten je nodig hebt. Denk aan: eigen uren (met name: extern te besteden uren) ; uren van je leidinggevende, begeleider of coach; budget voor een opleiding of cursus; leermiddelen zoals een studiepakket of werkinstrumenten of nog andere tools,… Andere elementen die je in een POP kunt opnemen zijn: • Je startniveau met betrekking tot een bepaald ontwikkelingsdoel (wat weet je al en kan je al). • De beloning die je krijgt van je leidinggevende of van jezelf. Denk aan een salarisverhoging, een nieuwe verantwoordelijkheid, een huidige taak afstoten, vrije dagen of een vakantie, een cadeautje of gewoon een bos bloemen. Belangrijk!: Hou rekening met de context van het hele bestaan van de persoon; hoe zullen de acties de andere levensdomeinen van de persoon beïnvloeden (werk, hobby, gezin, kinderen, financieel, religie, rust,…). Wat moet er gebeuren zodat alles haalbaar blijft?

NOTITIES



5

HOE kOM Ik dAAR

Ontwikkeldoelen en actieplan Doel 1

Actie 1

Wat

Wie

Hoe

Wanneer

Resultaat

Actie 2

Wat

Wie

Hoe

Wanneer

Resultaat

Actie 3

Wat

Wie

Hoe

Wanneer

Resultaat

Actie 4

Wat

Wie

Hoe

Wanneer

Resultaat

Actie 5

Wat

Wie

Hoe

Wanneer

Resultaat

Doel 2



REALISATIE

6

HOE vOER Ik MIjN plAN uIT • Hoe staat het met de uitvoering van het POP? • Als het stagneert, hoe is de uitvoering te bespoedigen? • Voldoet de ontwikkelingsactiviteit aan de verwachtingen? • Zo nee, hoe is dat bij te sturen? • Heb je voldoende ondersteuning gekregen?

Uitvoering Doel 1

Actie 1

Wat

Stand van zaken

Nodig

Actie 2

Wat

Stand van zaken

Nodig

Actie 3

Wat

Stand van zaken

Nodig

Actie 4

Wat

Stand van zaken

Nodig

Actie 5

Wat

Stand van zaken

Nodig

Doel 2



EVALUATIE

7

HEb Ik MIjN dOEl(EN) bEREIkT • Zijn de ontwikkelingsdoelen bereikt? Is de planning gevolgd? • Welk effect heeft dat gehad op mijn functioneren en op mijn welbevinden? • En welk effect heeft het op mijn loopbaanperspectieven? (ben ik dichter bij de realisatie van mijn droom?) • Hoe kan ik zelf registreren en evoluties bijhouden? • Wat moet er nu verder gebeuren en hoe? (= nieuwe POP cyclus  terug naar fase 2 planning)


Evaluatie Doel 1

Actie 1

Gewenst doel bereikt

Effect nu

Effect later

Actie 2


Effect nu

Effect later

Actie 3


Effect nu

Effect later

Actie 4


Effect nu

Effect later

Actie 5


Effect nu

Effect later

Doel 2



ANALYSE

POP-UP EVALUATIE

PLANNING REALISATIE

KennismaKing Wie ben jij? Wie ben ik? Waarom dit gesprek? POP maken = Persoonlijk Ontwikkelingsplan

ANALYSE

1

start Wat is een POP? Met een Persoonlijk Ontwikkelingsplan = kijken naar de toekomst. Waar droom je van

2

waar sta iK nu en waar wil iK naartoe In je leven, wat was een moment waarop je vond dat je iets goed gedaan had? = Succesverhalen/topmomenten Wat kan ik goed? Wat is mijn motivatie of wat motiveert mij? Wat doe ik graag? Waarin wil ik nog groeien? Wat heb ik nodig? Wie of wat is mijn grote voorbeeld?

3

wat Kan iK en moet iK Kunnen Van droom naar werkelijkheid: Wat zou ik daarvoor moeten doen of kunnen en wat zou ik dan nodig hebben?

PLANNING

4

welKe doelen Kies iK Wat is hieruit het belangrijkste voor mij? Wat wil ik eerst doen? Waar wil ik eerst aan werken? Welke nieuwe zaken zitten daarin? Wat gaan we doen en hoe? Is dit mogelijk? Wat is nodig opdat het mogelijk wordt?

POP-up eenMentor, project van Mentor vzw,&Job en Howest en werd medegefinancierd ESFGemeenschap en de Vlaamse Gemeenschap 44 POP-up is een projectis van Howest en Job Co & enCo wordt medegefinancierd door ESF en de door Vlaamse POP-UP 1/2

5

Hoe Kom iK daar Ontwikkeldoelen en actieplan Doel Actie

Wat

Wie

Hoe

Wanneer

Resultaat

REALISATIE

6

Hoe voer iK mijn plan uit Hoe loopt alles? Wat is er nog nodig of moet er nog gebeuren om verder te kunnen? Uitvoering Doel 1 Actie 1

Wat

Stand van zaken

Nodig

Actie 2

Wat

Stand van zaken

Nodig

Actie 3

Wat

Stand van zaken

Nodig

Actie 4

Wat

Stand van zaken

Nodig

Actie 5

Wat

Stand van zaken

Nodig

Doel 2

EVALUATIE

7

Heb iK mijn doel(en) nu bereiKt Evalueren van het resultaat en het proces: Evaluatie Doel Actie


Effect nu

Effect later

Wat leer ik hieruit voor de toekomst? tabel1aa.indd 1

23/01/13 11:22

POP-up eenMentor, project van Mentor vzw,&Job en Howest en werd medegefinancierd ESFGemeenschap en de Vlaamse Gemeenschap 45 POP-up is een projectis van Howest en Job Co & enCo wordt medegefinancierd door ESF en de door Vlaamse POP-UP 2/2

Checklist POP-coach KennismaKing: Wie ben ik Wie ben jij Wat doen we hier

ANALYSE

1

start Weten wat POP is Akkoord met POP Hoe zie je je POP Wat wil je ermee doen

2

waar sta iK nu en waar wil iK naartoe (huidige situatie) Welke competenties en talenten heb ik al verworven Wat weet ik Wat kan ik goed Wat doe ik graag Wat doe ik goed ➯ Kennis, Vaardigheden, Attitudes, Talenten, Bezieling Welke omstandigheden zijn nodig om die competenties/talenten te benutten of verder te ontwikkelen (thuiscontext en werkcontext) ➯ Successen Waar geloof ik in; waarvoor doe ik het; wat motiveert mij Wat zijn mijn voornaamste kwaliteiten Kan ik die nu gebruiken in mijn werk Hoe kom ik daar Welke ondersteuning is daarvoor nodig Wat wil ik verder nog doen of ontwikkelen binnenkort of later ( = mijn droom) Wat moet ik daarvoor nog doen of wat moet en wil ik daarvoor nog leren

3

wat Kan iK en wat moet iK Kunnen (ontwiKKelpunten) Hoe kan ik mijn ‘droom’ verwezenlijken Hoe functioneer ik momenteel Wat zijn mijn mogelijkheden om (nog) beter te functioneren Hoe kan ik mijn aanleg en mijn interesses nog beter gaan gebruiken Wat zou er nog moeten gebeuren om mij beter te voelen Hoe ontwikkelt de organisatie zich als geheel en wat betekent dat voor mijn verdere (talent) ontwikkeling Wat zou ik nog willen leren in het kader van de huidige of toekomstige functie

is een project van Mentor Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 46 POP-up is eenPOP-up project van Mentor, Howest en Job &vzw, Co en wordt medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap Checklist POP-coach 1/2

Wat heb ik nog nodig om hierin bij te leren  Nu in de organisatie en voor later of buiten de organisatie Wat zou ik nog willen leren met het oog op mijn verdere loopbaanwensen

PLANNING

4

welKe doelen Kies iK (ontwiKKeldoelen) Wat wil ik nog bereiken/realiseren Wat moet ik daarvoor doen (acties) Wanneer kan ik dit doen Wat heb ik daarvoor nodig Wie staat ervoor in Hoe zullen de acties invloed hebben op het leven van de persoon (werk, hobby, gezin, kinderen, financieel, religie, rust,…). Wat moet er gebeuren zodat alles haalbaar blijft

5

hoe Kom iK daar Uitschrijven van ontwikkeldoelen en actieplan

REALISATIE

6

hoe voer iK mijn plan uit Hoe staat het met de uitvoering van het POP Als het stagneert, hoe is de uitvoering te bespoedigen Voldoet de ontwikkelingsactiviteit aan de verwachtingen  Zo nee, hoe is dat bij te sturen Heb je voldoende ondersteuning gekregen

EVALUATIE

7

heb iK mijn doel(en) bereiKt Zijn de ontwikkelingsdoelen bereikt Is de planning gevolgd Welk effect heeft dat gehad op mijn functioneren en op mijn welbevinden En welk effect heeft het op mijn loopbaanperspectieven (ben ik dichter bij de realisatie van mijn droom) Hoe kan ik zelf registreren en evoluties bijhouden Wat moet er nu verder gebeuren en hoe (= nieuwe POP cyclus  terug naar fase 2 planning)

is een project van Mentor Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 47 POP-up is eenPOP-up project van Mentor, Howest en Job &vzw, Co en wordt medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap Checklist POP-coach 2/2

Checklist intakegesprek werkgever - POP-coach Vragenlijst: • Hoe wordt er gecommuniceerd over POP in de organisatie: 

Wat betekent POP in de organisatie?



Wie voert de communicatie hieromtrent? Werkgever?



Begeleider op de werkvloer?



Trajectbegeleider?



Andere: …..



• Hoe wordt de werkbegeleiding op de werkvloer georganiseerd? 

Door wie?



Wat omvat het?



Is er een vertrouwenspersoon aanwezig?

• Hoe wordt de personeelsopvolging georganiseerd? 

Door wie?



Welke instrumenten worden gebruikt?

• Welke opleidingsmogelijkheden zijn er op de werkvloer? • Welke doorgroeimogelijkheden zijn er op de werkvloer? • Hoe ziet de structuur van de organisatie er uit (organogram: afdelingen, werkplaatsen, locaties)?

Aandachtspunten: • Vermijd het bespreken van het functioneren van de werknemer met de werkgever te bespreken. • Stippel samen het POP-traject uit die de werkgever wil bewandelen en zorg dat er een akkoord over is. • Maak afspraken in verband met de output van het POP. Wat lever je aan wie?

NOTITIES


Bijlagen Bijlage 1. Ondersteunende theorieën en modellen bij het instrumentarium In wat volgt geven we graag nog wat inspiratiebronnen van mee, waarop wij de ontwikkeling van onze werkwijze en instrumenten baseerden.

Een talentgerichte ontwikkelcyclus Bij het opmaken van een POP wordt er nogal wat zelfreflectie gevraagd van de persoon. De POPcoach heeft vooral een rol in het helpen bewerkstelligen (en mogelijks vertalen of hertalen) van deze zelfreflectie en dit om te zetten in een concreet ontwikkelplan, gebaseerd op de talenten en de competenties van de persoon. We vertrekken steeds vanuit een waarderende benadering; het waarderen van wat goed is en dat als vertrekpunt nemen om verdere ontwikkeling te stimuleren. “Wat je aandacht geeft, gaat groeien”. Voor de POP coach gaat het vooral om een houding en een manier van denken. Het gaat erom de juiste vragen te stellen. “Het leven is niet, zoals we hebben geleerd, het zoeken naar antwoorden, maar ontdekken welke vragen we zouden moeten stellen.” Kate Mosse in Vuurwerkt (p. 22). Als negatieve ervaringen naar voren komen kan je steeds vragen naar voorbeelden van wanneer het wel goed gelopen is.

De context: van competentiemanagement naar talentontwikkeling6 Het vertrekpunt van competentiemanagement en talentontwikkeling is verschillend. Bij competentiemanagement gaat het over ‘het managen’ van de benodigde competenties binnen een welbepaald functieprofiel en een welbepaalde taakinhoud binnen een welbepaalde onderneming met een welbepaalde missie, visie, strategie, doelen,… Van hieruit definieert men de noodzakelijke competenties die als basis dienen voor het HR beleid. Competentieontwikkeling is functioneel: mensen moeten bepaalde competenties hebben of ontwikkelen voor het uitoefenen van een bepaalde functie en het uitvoeren van bepaalde taken, nu en in de toekomst. Bij talentontwikkeling is het vertrekpunt de werknemer die beschikt over een aantal kwaliteiten. Talentontwikkeling is het proces van het ontdekken en het inzetten van deze kwaliteiten. Talentontwikkeling vertrekt bij het unieke kunnen van de mens zelf. Competenties zijn duurzaam ontwikkelbaar als ze steunen op talent of talent ondersteunen. Competenties en talenten worden in beweging gezet door bezieling: waar droom je van, waar geloof je in, waar put je energie uit. Instrument hiertoe zijn ontwikkelgesprekken waarin we op zoek gaan naar wat de persoon beweegt en hoe we dit verder kunnen inzetten.

6

Bouwen, G. Van bezieling tot beweging. De waarderende benadering toegepast. Stebo vzw. 2007 POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 49

Competentieontwikkeling vanuit de principes van een waarderende benadering In competentiemanagement hanteert men twee benaderingen voor het kijken naar verandering: 1. Wat is gewenst door de organisatie? 2. Wat is aanwezig bij het individu? Waarderend onderzoek gaat ervan uit dat je krachten van mensen en systemen in gang zet wanneer je zoveel mogelijk uitgaat van wat er is en wat mogelijk is. Competentiemanagement = systeemgericht en vertrekt vanuit tekorten = gap-gericht perspectief Competentieontwikkeling = persoonsgericht en vertrekt vanuit wat er al is Beide zijn nodig want bv. het gap-gericht perspectief is van belang bij het vaststellen van tekorten t.a.v. de norm die is vastgelegd door veiligheid-, wetgeving- en productie-eisen of voor het vaststellen van leerbehoeften. Appreciative Inquiry (A.I.) schuift 7 principes naar voren ter ondersteuning van een ontwikkelingscyclus. Deze principes zijn wetenschappelijke veronderstellingen over het gedrag van mensen en hoe interventies van begeleiders dat kunnen ondersteunen. Een goed begrip van deze principes geeft richting aan ons handelen. 7 principes: 1.

Spreken is doen

Spreken betekent samen iets maken. Wat we zeggen heeft effect op anderen en op onze relatie met anderen. 2.

Weten is veranderen

Taal brengt verandering teweeg. Als we vragen stellen, zetten we de realiteit om in een vraag en wat bevraagd wordt gaat daardoor al veranderd worden. Zelfs een diagnose stellen is al ingrijpen en veranderen en veranderen gaat altijd samen met leren. Er zijn geen neutrale vragen, want een gesprek beweegt zich in de richting van de vraag. De vraag heeft een scheppende en richtinggevende kracht. Het is dus belangrijk een van zorgvuldige keuze van vragen te maken. 3.

Door vooruit te kijken, creëren we het nieuwe

Mensen komen in beweging door verwachtingen over de toekomst. Positieve beelden over de toekomst motiveren krachtig. 4.

Positieve beelden motiveren sterk

De mens richt zich naar positieve vooruitzichten. Positieve vragen geven uitzicht op mogelijkheden en capaciteiten. Positieve gesprekken leiden tot positieve acties. Vooruitzicht, hoop, vreugde en inspiratie geven energie om plannen te maken en actief te worden. Dat is de kern van duurzame verandering. 5.

Kunnen kiezen maakt creatief

Als mensen kunnen kiezen waar ze hun aandacht op richten, worden ze creatief. Een vraag naar wat je gelukkig kan maken heeft een totaal ander effect dan je afvragen waarom je niet gelukkig bent. Onze visie op de wereld die we willen creëren moet doorklinken in de vragen die we stellen. Zo bewegen we in de richting van die visie.


6.

Verhalen scheppen samenhangende verbanden

Wanneer mensen met elkaar praten over echte mensen en echte gebeurtenissen, spreekt dat ook hun gevoelens aan. Wat we in de vorm van verhalen vernemen, blijft veel beter bij. Door mee te leven in verhalen van onze gesprekspartner, engageren we ons met hem, kunnen we leren en nieuwe dingen ontdekken. 7.

Mensen maken elkaar in relatie

Mensen raken elkaar als ze zich engageren met iets wat ze samen delen. De kwaliteit van de relatie bepaalt de uitkomst. Een waarderende vraagstelling verhoogt de kans op kwalitatieve relaties. De partners ervaren energie en ondersteuning van elkaar. Bezieling ontstaat in de echte ontmoeting tussen mijzelf en de ander. Iedere aanpak die de relatie opbouwt, werkt! Fasen in de ontwikkelcyclus:

Ontdekken

Dromen FOCUS

Uitvoeren

Ontwerpen

Fase 1: Ontdekken, ontdek de sterktes, talenten, successen uit het verleden. Fase 2: Dromen, fantaseer over waar je nog meer of beter zou willen doen, waar heb je ‘goesting’ in? Fase 3: Ontwerpen, bedenk wat er concreet zou moeten of kunnen gebeuren om daar te geraken. Fase 4: Uitvoeren, ‘do’: beslissingen nemen, afspraken maken en opvolgen…

Met behulp van deze stapsgewijze aanpak onderzoeken we waar de kracht van mensen ligt, waar energiebronnen zitten en hoe die ons kunnen helpen om beweging op gang te brengen. De focus staat daarbij voorop: het kernthema waarrond gewerkt wordt (het individuele proces van groei en verandering; wat bezielt je). Doel: een toekomst ontwerpen die past bij de persoonlijke bezieling en de talenten van het individu. Tijdsperspectief:

verleden

nu

toekomst

De waarderende benadering kijkt eerst naar sterke ervaringen uit het verleden. In een tweede fase wordt een verhaal van een wenselijk toekomstbeeld verteld en tenslotte maken we vanuit de huidige situatie plannen om deze toekomst ook waar te maken.


Verbinden van competentiemanagement en talentontwikkeling: Talent in Actie7 “Talent is een wat breder en meer persoonsgebonden concept dan competentie. Een competentie wordt meestal beschreven in termen van concreet gedrag, zoals dat van mensen verwacht wordt in een specifieke context. Talent toepassen in je werk (‘talent in actie’) betekent dat iemand niet alleen competent kan handelen, maar dat die competentie bovendien wordt aangedreven door talent dat onder die competentie ligt. Net die ene toevoeging maakt het verschil. Dat maakt namelijk dat iemand ook voldoening en energie haalt uit een bepaalde activiteit en dat het uitvoeren van die activiteit schijnbaar moeiteloos verloopt. Een competentie waar je energie uithaalt is een talent.

Competenties

Talenten

Gekoppeld aan organisatie/werk

Ruimer dan organisatie/werk; ook in familiale context; vrije tijd

Aangeleerd

Aangeboren; leren is nodig om meer uit je talenten te halen

Minder duurzaam; moet je goed onderhouden om te behouden

Duurzaam; blijft bij: leer je niet zomaar af

Objectiever; verbonden met norm

Affectiever; verbonden met motivatie, affectie, passie

Noodzakelijk om je prestaties te behalen

Noodzakelijk om het verschil te maken

Komt meer voor, met enige aanleg en inspanning kun je dit leren

Komt minder vaak voor, door natuurlijke aanleg doe je dingen die eruit springen

Kijken naar talent vanuit een ontwikkelperspectief komt hierop neer (Dewulf, 2009; Buckingham & Clifton, 2003): • Moedig mensen aan op zoek te gaan naar wat hun talent is. • Ondersteun ze om die taken, rollen en zelfs functies te kiezen waar ze echt goed in zijn. • Stimuleer ontwikkeling van (hefboom-)vaardigheden die hen helpen nog meer uit hun talent te halen, zodat dit talent een echt sterk punt wordt in het werk. • Geef ze niet de opdracht te ontwikkelen waar ze echt niet goed in zijn, of totaal geen passie voor hebben. Ondersteun en daag ze wel uit om verantwoordelijkheid te nemen voor die tekortkomingen.”

7

Integraal overgenomen uit: Dewulf, L., Van Meeuwen, N., Tjepkema, S. Talent in Actie. Verbinden van competentiemanagement en talentontwikkeling. In Amelior. People Management. Maart 2011. POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 52

Model voor competentieontwikkeling van sterktes en talent (Luk Dewulf)8

Geen passie of talent Hefboomvaardigheden Sterkte punten Talenten

Sterke punten en talenten Talent = “elk zich herhalend patroon van denken, voelen of zich gedragen dat op productieve manier kan worden ingezet” (Buckingham en Clifton, 2002). Sterk punt = “het vermogen om in een zekere activiteit consequent bijna perfecte prestaties te leveren” (Buckingham en Clifton, 2002). Talenten en sterke punten kunnen ontwikkeld worden door: • Bewustwording van talenten en sterke punten (waarderende interviews, vragenlijsten, … • Zoeken naar leeractiviteiten om sterke punten verder te ontwikkelen (netwerken, leeromgevingen) • Bewustwording van talenten die zich nog niet zichtbaar uiten in sterke punten (kan leiden tot het ontwikkelen van hefboomcompetenties) Hefboomcompetenties: Productief omzetten van talent in gedrag en het excelleren in bepaalde activiteiten (het veronderstelt meestal een sociale context en het gaat vaak om relationele of interpersoonlijke competenties of vaardigheden) Hefboomcompetenties kunnen ontwikkeld worden door: • Samen op zoek gaan vanuit het bewustzijn dat iemand een talent heeft naar gedrag dat als hefboom zou kunnen dienen om van dit talent een sterk punt te maken • Creëren van feedbackcultuur • Zoeken van leeromgevingen • Voorzien van feedback vanuit de leer- en werkomgeving Geen talent en geen passie Competenties waar iemand geen talent en geen passie voor heeft. Het ontwikkelen van vaardigheden als hefbomen bij die talenten heeft weinig zin. In sommige werkcontexten kunnen mensen wel gedrag vertonen dat samenhangt met deze competenties maar onder druk.

8

Dewulf, L. Competentieontwikkeling vanuit talent en sterktes. Een referentiekader en de handleidingshypothese. (tekst voor Lerend Netwerk ‘talent en bezieling’) POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 53

Bv.: orde en netheid creëren op je werkplek; je activiteiten plannen; documenten tijdig doorsturen en bezorgen; een compliment geven aan collega’s; interesse tonen en vragen stellen aan anderen Te hanteren strategieën: • Complementariteit zoeken met collega’s en in team • Inzetten van tools • Sturen en bij het handje houden Matchen van talent en verwachtingen vanuit je rol. Hoe meer de job gematched wordt met je hefboomcompetenties en talenten, hoe meer rendement. Het is een uitdaging voor organisaties om dit soort loopbaangerichte initiatieven op te zetten. Dit kan een perfecte invulling vormen voor een waarderende benadering voor leren en werken. Talentbeleid. Een integratief model. Vijf perspectieven van hoe organisaties in de praktijk omgaan met de ontwikkeling van medewerkers. De vijf perspectieven brengen ons tot vijf relationele praktijken op die wat betreft de opbrengst erg afhankelijk zijn van de kwaliteit van de relaties tussen alle betrokkenen: 1. Gap-gericht kijken naar minimumcompetenties (bij selectie en voorbereiding voor een nieuwe functie en bij functionerings- en ontwikkelgesprekken) 2. Contracteren van medewerkers op doelstellingen en resultaten, inclusief feedback verschaffen 3. Ontwikkelen en uitdagen van talent, gericht op excelleren 4. Loopbaangericht onderzoeken van de match tussen context, rol of functie en talent van de medewerker 5. Creëren van nieuwe jobs, diensten en processen op basis van het aanwezige talent Als de verschillende benaderingen op een genuanceerde manier worden gecombineerd komt dat niet alleen het werk en de creativiteit ten goede maar garandeert dit ook voor medewerkers de nodige uitdaging, welbevinden en zelfrealisatie in het werk.


Bijlage 2. Aanvullende instrumenten Onderstaand geven we je nog enkele instrumenten mee die tijdens de POP-up gesprekken bruikbaar zijn of die je nog extra inzicht in POP-gesprekken kunnen geven. De Talentendoos http://www.talentontwikkeling.be SMART doelen formuleren (specifiek, meetbaar, aanvaard, realistisch en tijdgebonden) http://www.yourcoach.be/coaching-tools/smart-doelen-formuleren.php http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/doelen-stellen/smart 5 TWIN TOOL voor waarderende functioneringsgesprekken http://www.florainfo.be/IMG/pdf/5-TWIN_tool_voor_functioneringsgesprekken_.pdf Oplossingsgericht gebruik van het kernkwadrant van Ofman http://www.maakbaan.nl/methoden/files/Kernkwadranten-Ofman.html h t t p : / / w w w . t w e e o f m e e r. n l / n l / i n s p i r a t i e / i n s p i r a t i e - g i d i - h e y n e n s / het-kernkwadrant-van-ofman/ http://www.scienceprogress.nl/effectiviteit/kernkwadrant-ofman Instrumenten voor motivatie: • Motivatieketen http://www.kunst-werkt.nl/Motivatie%20en%20draagvlak%203e%20v.pdf • Model van Maslow http://www.leren.nl/cursus/management/motiveren/maslow.html • MBTI http://www.opp.eu.com/be-nl/products/mbti_step_I/Pages/default.aspx http://www.impact-ontwikkeling.nl/pagina/mbti-test/ http://www.carrieretijger.nl/functioneren/ontwikkelen/persoonlijkheidsmodellen/mbti http://mbti.startpagina.nl/ • Kernkwaliteiten http://www.atlasloopbaan.nl/kernkwaliteitenspel.html • Motiverende doelen http://www.leren.nl/cursus/management/motiveren/motiverende-doelen.html • 360° FB http://books.google.be/books?id=q6a0DiLUiV8C&hl=nl&source=gbs_navlinks_s http://www.spaarnecoaching.nl/uploads/pdf/360werkboek.pdf • Complimentenmuur http://www.oplossingsgerichtmanagement.nl/ongerubriceerd/de-complimentenmuur/ Instrumenten voor gesprekken • PP 3000 Bv. Integratiegesprek (Na 1 md in dienst) http://www.benagroep.nl/career_management_1_4.php


• Ontwikkelgesprek http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/296/296_marienstaete_handleiding_ pop.pdf • Ontwikkelingsgerichte functioneringsgesprekken http://artikelencoertvisser.blogspot.be/2007/11/zo-voert-u-betere-functioneringsgesprek.html en in: Succesgericht HRM. Gwenda Schlundt Bodien, Coert Visser, J. Weber. 2005 • Oplossingsgerichte functioneringsgesprekken: http://artikelencoertvisser.blogspot.be/2007/11/zo-voert-u-betere-functioneringsgesprek.html • Schaalwandelen http://artikelencoertvisser.blogspot.be/2007/11/schalen-praktisch-hulpmiddel-bij.html

Vragenlijst bij de 5 perspectieven van organisaties om competentiemanagement te verbinden met talentontwikkeling (Kessels en Smit; The Learning Company o.l.v. Luk Dewulf) http://www.kessels-smit.com/files/vragenlijst_5_praktijken_2.pdf PP 3000 Bv. Integratiegesprek (Na 1 md in dienst) http://www.benagroep.nl/career_management_1_4.php Ontwikkelgesprek http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/296/296_marienstaete_handleiding_ pop.pdf Talentenwerkboek Vlaamse overheid http://www2.vlaanderen.be/loopbaanontwikkeling/docs/Talentwerkboek.pdf Ontwikkelingsgerichte functioneringsgesprekken http://artikelencoertvisser.blogspot.be/2007/11/zo-voert-u-betere-functioneringsgesprek. html en in: Succesgericht HRM. Gwenda Schlundt Bodien, Coert Visser, J. Weber. 2005 Oplossingsgerichte functioneringsgesprekken: http://artikelencoertvisser.blogspot.be/2007/11/zo-voert-u-betere-functioneringsgesprek. html Schaalwandelen http://artikelencoertvisser.blogspot.be/2007/11/schalen-praktisch-hulpmiddel-bij.html


Bijlage 3. Bronnenlijst Beleidsdocumenten Pact 2020: http://www.verso-net.be/images/dbimages/docs/1450_Pact2020.pdf ESF Visienota POP (versie 25/12/2012): http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=4&ved=0CD4QFjAD&ur l=https%3A%2F%2Fenot.publicprocurement.be%2Fenot-war%2FviewNoticeDocument.do%3Fnoti ceFileId%3D125931&ei=9i4rUfqVHqOR0AX51IGIAQ&usg=AFQjCNHbML9fN9Ovd_W8KxCRItkzdvh atg&sig2=xYbTMzSVu3Kk0-uCSlxV-g

Onderzoek De Cuyper, P., De Rick K. & Montserrat, G.G. Persoonlijke ontwikkelingsplannen. Concept en Implementatie: Lessen uit wetenschap en praktijk. 2012. Leuven /HIVA. https://hiva.kuleuven.be/resources/pdf/publicaties/R1491.pdf

Literatuur Bouwen, G. Leiden naar talent en bezieling. Energie van mensen verbinden tot teamkracht. 2010. Leuven/LannooCampus.

Bouwen, G. Meeus, M. Vuur werkt. Met talent toekomst maken. 2011. Lannoo Campus. Buckingham, M. & Donald O. Clifton. Ontdek je sterke punten. Een revolutionair programma om unieke talenten te ontwikkelen. 2002. Spectrum. Dewulf, L. Ik kies voor mijn talent. 2009. Lannoo. Gaspersz, J. en Van den Hove, N. Investors in people: de sleutel tot het talent in uw organisatie. geredigeerd door J.B.R. Gaspersz, N.H.L. van den Hove. 2001. Samsom. Laperre, I., & Wouters, S. Begeleiden op de werkvloer in de sociale economie. Handboek voor monitoren en begeleiders. 2010. Garant. Schlundt Bodien, G. Visser, C. Weber, J. Succesgericht werken in HRM. 2005. Kluwer BV Senge, P. Scharmer, O. Jaworski, J. Flowers, B. Presence. Een ontdekkingstocht naar diepgaande verandering in mensen en organisaties. 2006. Den Haag: Academic Service. Tjepkema, S., Verheijen,L. Van kiem tot kracht - een waarderend perspectief op persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering. 2009. Springer Uitgeverij. Visser, C. Doen wat werkt. 2009. Duuren Media.

Artikels Dewulf, L., Van Meeuwen, N., Tjepkema, S. Talent in Actie. Verbinden van competentiemanagement en talentontwikkeling. In Amelior. People Management. Maart 2011. Dewulf, L. Competentieontwikkeling vanuit talent en sterktes. Een referentiekader en de handleidingshypothese. (tekst voor Lerend Netwerk ‘talent en bezieling’) POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 57

Keursten, P. Het organiseren van competentieontwikkeling.In: J. Kessels, C. Smit & A. Papas (red.). 1998. Opleiders in Organisaties / Capita Selecta, afl . 36.Deventer: Kluwer.

Internet http://www.carrieretijger.nl/carriere/zelfonderzoek/persoonlijk-ontwikkelingsplan http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/296/296_marienstaete_handleiding_pop.pdf http://www.leren.nl/cursus/leren en studeren/pop/ http://www.lerendoorwaarderen.nl http://www.talent-bezieling.be/



Met dank aan:

alle instrumenten zijn digitaal beschikbaar op www.vzwmentor.be/pop-up

Een open en stimulerende bedrijfscultuur. Een coachende stijl van leidinggeven. Aandacht voor loopbaanbeleid en loopbaanadvisering

Recommend Documents