Een duurzame toekomst van de GGZ Welkom in het post-integratie tijdperk Utrecht 8 september 2015
Waar zijn we in terecht gekomen?
“Hoog over”….. • GGZ-instellingen moeten in autonomie publieke diensten verrichten. • Met uiteenlopende belangen, stakeholders en deskundigen. • Op basis van slecht onderling afgestemde geldstromen en sturingsmechanismen.
• Onder een stapeling van toezicht. • Binnen een klimaat van slecht voorbereide transities.
De vergaarbak ggz: ieder onderdeel kent haar eigen dynamiek Nadruk op ‘diagnostiek en behandeling’ Concentratie en specialisatie
Nadruk op ‘herstel en participatie’
Topzorg
Crisis (intramuraal) Langdurig verblijf ivm behandeling
Regulier specialistisch – curatief FACT ea outreachende vormen
Basis ggz – curatief
Aansluiting op lokale infrastructuur
Wonen
Basis ggz – chronisch Extramurale begeleiding (ea WMO)
Jeugd (waarbinnen diverse van de bovenstaande vormen) Jeugd
Forensisch
Forensisch (waarbinnen diverse van de bovenstaande vormen)
Hoe bestuur je taartpuntjes?
Binnen iets ruimer kader…. 1. Schoksgewijze transitie van maatschappelijke sectoren naar “maatschappelijke markten”. Tegelijkertijd sterke regulering [controle en verantwoording] én onvolkomen concurrentie. 2. Overgang industrieel organisatiemodel, steunend op “beheersing” naar informatiesamenleving op basis van netwerkstructuur [diensten]; “betrokkenheidsmodel”. 3. Schuif in paradigma’s. Van institutionalisering naar normalisering; van ziekte naar herstel; van formeel zorgkader naar mantelzorg.
En dat is niet zo maar voorbij………
Overcapaciteit ziekenhuizen Kinder- en jeugdpsychiatrie in nieuwe context…. Sociaal domein in opbouw Onrust onder cliënten….[PGB] NZA, accountants, banken
Imago?
Onevenwichtigheden • Tussen 1980 en 2010 stijgt Nederland van 10 naar 2 aantal bedden hoofd van de bevolking • Beoogde samenhang met somatische zorg komt niet voldoende van de grond (In Geest) • Grote fusiegolf (“burenfusies”) bracht min of meer van hetzelfde…. • 38% van de ggz uitgaven gaat naar ambulante zorg • Toename RIBW bedden en “middle of the road ggz” na ZVW introductie…. • Branche en professionals verder uit elkaar • eHealth maakt ambities nog niet waar • “Kraepelin op z’n retour” vs “adagium NZA” • Regeldruk wordt binnen ggz-organisaties nog onvoldoende gefilterd: vervreemding….
Hoe nu verder?
Bestuurders van de “traditionele” GGZ-concerns staan voor lastige keuzen 1 • • •
• • • • •
2
Netwerk en alliantievorming Organiseer de divisies van de organisatie naar bedrijfseconomische logische onderdelen Formuleer per divisie strategieën om te komen tot de juiste regionale inbedding en schaal Organiseer dit optimaal met allianties, netwerken, mogelijk met franchise-oplossingen en/of overnames
• •
Intern acceptabel en doorgaans populair Traag voor wat betreft implementatie en afdwingbaarheid Complex in de uitvoering Samenwerking voegt bestuurlijke complexiteit op holding niveau toe Geeft naar de toekomst toe nog ruimte voor bijstellen van de strategie
• •
•
• •
•
•
Regionaal primaat Versteviging van het concern op de langdurige zorg Aanbieden van diensten aan de eerstelijns aanbieders, ter versterking van de relatie Opschalen van de standaardiseerbare activiteiten en/of samenwerken met andere grotere spelers op dit terrein Op termijn afstoten van gespecialiseerde zorg Intern sterke divisievorming, om de complexiteit te doen reduceren
Past bij de huidige maatschappelijke rol Exclusiviteit voor de langdurige zorg nu niet afdwingbaar Schaal voor de standaardiseerbare GGZ is mogelijk groter dan haalbaar op eigen kracht en/of door samenwerking Intern aanhoudende discussies over de toegevoegde waarde van het concern. Waarom is het meer dan de som der delen?
11
Bestuurders van de “traditionele” GGZ-concerns staan voor lastige keuzen 3 • •
• •
• • •
•
4
De vlucht vooruit Aanzienlijke opschaling, door fusie en/of overname, waarmee een basisschaal wordt bereikt Opsplitsing van het concern in zelfstandige divisies en/of bedrijfsonderdelen, die ieder een eigen positie in de markt hebben Overname van partijen om de schaal voor de verschillende divisies te optimaliseren Zelfstandige en agressieve groei waar mogelijk en nodig
•
Is op dit moment tegen de stroom inroeien: fuseren is niet meer in Is wel een degelijke en effectieve manier om de GGZ zorg op grote schaal te reorganiseren Levert een relatief lange periode op van bestuurlijke onrust, waarbij er risico’s zijn voor het primaire proces Uiteindelijk is het logisch dat het concern uit elkaar valt – de toegevoegde waarde zit in de transitie
•
•
• •
Specialisatie Ombouw van het concern tot gespecialiseerde aanbieder, eventueel door uitruil van functies met spelers die voor het regionale primaat kiezen Eventueel in combinatie met aanbod van gestandaardiseerde GGZ, op een beperkt aantal punten
Bedrijfseconomisch verantwoord en op dit moment haalbaar Betekent wel afstoten van maatschappelijk relevant geachte functies Geeft op termijn een toekomst voor het concern
12
Markten die de GGZ voor gingen hebben aanzienlijke veranderingen in de structuur gezien •
•
•
De telecomsector is vanaf het begin van de jaren tachtig compleet veranderd. Globaal gesproken van één grote publiek aanbieder, naar een veelheid van verschillende aanbieders, groot en klein, met niches, specialismen en verschillende aanbieders voor verschillende doelgroepen. De traditionele spelers hebben zich alleen kunnen handhaven door zichzelf op te delen en focus aan te brengen in de verschillende bedrijfsonderdelen. De vliegtuigindustrie is – op internationale schaal – gegaan van regionale monopolies naar ook een breed palet van aanbieders. Een aantal nationale aanbieders heeft de slag niet kunnen maken. Een aantal anderen zijn samengegaan, soms in fusies, maar veelal in grote allianties. Daarnaast is het aantal aanbieders geëxplodeerd. Uitzondering bij genoemde sectoren is dat, vergeleken met de GGZ, hoge investeringen benodigd zijn om te starten in de drie genoemde sectoren (er zijn lagere barrières binnen de GGZ). Derhalve durven we te stellen dat een deregulering in de GGZ versneld kan leiden tot versnippering en focus.
Boer&Croon
Wat zegt de buitenwacht?
RABO
“De herschikking die zich momenteel in de GGZ voltrekt, leidt op termijn tot het verdwijnen van de grote instellingen die een compleet aanbod op het gebied van geestelijke gezondheidszorg in huis hadden. Specialisatie dwingt zorgorganisatie tot een vorm van selectieve profilering. Op zich een goede ontwikkeling, omdat de kwaliteit van de zorg er bij gebaat is. Onvermijdelijk zullen er echter ook instellingen zijn die hun zelfstandigheid verliezen, dan wel links en rechts worden ingehaald door commerciële initiatieven”.
Gaan we het daarmee redden?
En dus……. • Om succesvol te blijven hebben bedrijven
“duale strategieën” nodig: een strategie voor het heden en een strategie voor de toekomst • Het leiden van een bedrijf en het klaarstomen van het bedrijf voor de toekomst kunnen niet langer opeenvolgend gedaan worden maar moeten
tegelijkertijd gebeuren de Smet
Duale strategieën
Managing for today Exploitation Generate cash Efficiency
Managing for tomorrow Exploration Invest in experiments Creativity / innovation
De richting in het hier en nu
• • • • • • • •
80% van de energie gaat niet naar waardecreatie voor de klant Afrekenen met “bloedgroepen” Zelfregulerende teams waarin alle primaire bedrijfsfuncties vertegenwoordigd zij. Visie en strategie tussen de oren van alle medewerkers Alle overbodige controles en poespas overboord Mensen dragen zelf oplossingen aan Professionals leren cijfers begrijpen Geen blauwdruk, geen hypes
Ook het hier en nu……. • • • • • • •
Betekenis geven aan complexiteit Onder hoge druk resultaten boeken Leiding geven aan fundamentele verandering in cultuur en verhoudingen Met steeds minder collega’s Veelheid aan dossiers, projecten en opdrachten Verbinden van veelheid aan belangen Verpersoonlijking van de spagaat: “bottum up maar nu even niet”
Cultuurveranderingen zijn veel succesvoller bij degenen die ze in gang zetten dan bij degenen die er zogenaamd door moeten veranderen. Ten Bos
Strategie GGZ Friesland “heterogene alliantievorming”
• • • •
Met “afnemers” ontwikkelende hoogwaardige “kennis” en “kunde” samen met andere(n) partijen……. door “bewogen” teams en professionals daar gebracht waar de patiënt dat vraagt…..
8 september 2015
Allianties smeden………..
Van divisiestructuur naar organisatienetwerk…. Van containermodel naar kennisnetwerk…….
Toekomstige Structuur? • Dominantie van de inkoopmarkt is onomkeerbaar. • Regionalisering: waar de beschikbaarheids- en netwerkfunctie domineert. • Toepassingen van franchises, netwerken en strategische groepsvorming. • Mogelijke ontvlechting van delen van de integrale instellingen (Indigo) • Ambulante zorg wordt separate markt, zelfs bij een regionaal budgetmodel. Samenvattend: fase van differentiatie en segmentatie treedt in. Vrij naar Richard Janssen
Een ander spel
Traditionele strategische analyse
Moderne strategische analyse
Denken in termen van autonome organisaties
Denken in flexibele groepen van samenwerkende organisaties
“Aanbodgedreven” definitie van het “speelveld”
“Vraaggedreven” definitie van het “speelveld”
Concurrentievaardigheden bepalen het onderscheidend vermogen van een organisatie
Alliantievaardigheden zijn het onderscheidend vermogen
Besturingsmodel van alliantiegedreven GGZorganisatie
Besturend Vermogen: Dynamische vaardigheden
• •
• • •
Samenwerking en innovatie als strategische thema’s benoemd en belegd Gedeelde kernwaarden in combinatie met vrijheid in de onderdelen voor externe oriëntatie en experimenteerruimte Naast adequate hiërarchische sturing, ook horizontale, synergetische verbindingen op alle managementniveaus Professionele kolom betekenisvol betrokken bij – en mede verantwoordelijke voor bedrijfsmatige implicaties van het werk Aantoonbare managementvaardigheden om besluitvormings- coördinatie-, en communicatieprocessen adequaat aan te passen aan “onoverzichtelijke realiteit”
Bestuurbaarheid: technologie
• • •
• •
Breed toegankelijke kennisbronnen voor alle medewerkers Compatibele hoogwaardige apparatuur Hoog ontwikkeld kennisniveau van professionals; impliciete kennis waar mogelijk geëxpliciteerd Flexibiliteit t.a.v. (kwaliteits) controles; standaardisering van werkprocessen op basis van landelijke, professionele normen Hoogwaardig managementinformatiesysteem, dat kerninformatie binnen alle onderdelen beschikbaar stelt
Bestuurbaarheid: structuur • • • • •
Concernvorming Aan de basis: platte, organische structuur, bij voorkeur doelgroeporiëntatie Relatief autonoom opererende onderdelen, welke intensieve, laterale relaties onderhouden Gedecentraliseerde besluitvorming in combinatie met centrale planning en controlemechanismen en systematische evaluaties Juridische, fiscale en financiële beheersingstools verankeren; verantwoordelijkheden en bevoegdheden stevig belegd.
Bestuurbaarheid: cultuur • • • •
•
Gedeelde, niet-vrijblijvende, waarden m.b.t. innovatie en samenwerking Systematische prikkels t.a.v. gedrag dat bijdraagt aan “synergie” en “innovatie” Top stuurt systematisch en concreet op kennisuitwisseling en de ontwikkeling van samenwerkingsvaardigheden tussen de organisatieonderdelen Delegerende leiderschapsstijl, gekenmerkt door verbindend vermogen, waardering voor improvisatie , openheid, externe oriëntatie en oog voor de “professionele dimensie” Organisatiebreed herkenbare, vitale leercultuur m.b.t. kennisdelen en samenwerking
Bouwen aan de voorwaarden voor morgen “Organisatie als beweging” • • • • • • •
Een gemeenschap bouwen Debat/uitwisseling organiseren Inhoudelijke leiders op het schild hijsen Een “collectieve droom” ambiëren Het vertrouwde achterlaten De moed om overbodig te worden Betekenis geven aan onderscheidende waarde: KENNIS!
Wat is er mis met “ouderwetse” ideologie?
Repin: “brief aan de Sultan”
De toekomst van de GGZ……
Vroeger was ambulantisering een koud kunstje….. was geld geen probleem, waren er geen transities, hadden we één financier, waren we monopolist…….
