Een blik op de levensloop en het management van kunst in bedrijven: knelpunten en mogelijkheden tot publiek-private samenwerking

Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen Academiejaar 2008-2009

Een blik op de levensloop en het management van kunst in bedrijven: knelpunten en mogelijkheden tot publiek-private samenwerking. Masterproef voorgelegd met het oog op het behalen van de graad van Master in het Cultuurmanagement

Julie Degraeve

Instellingsbegeleider:

Promotor:

S. Eggermont

Prof. F. Swennen

Een blik op de levensloop en het management van kunst in bedrijven: knelpunten en mogelijkheden tot publiek-private samenwerking. ‘What I dream of is an art in balance’ Henri Matisse (1869-1954)

1

DANKWOORD

Bij de aanvang van dit onderzoeksverslag wil ik allereerst een dankwoord uitbrengen aan hen die een bijdrage hebben geleverd om dit eindwerk tot een goed einde te brengen. Velen hebben me geïnspireerd verder te zoeken en te denken in het kader van mijn theoretisch onderzoek maar ook in het uitwerken van mijn vragenlijst, analyseren en interpreteren van mijn onderzoeksresultaten en de gehele afwerking. Zij gaven me de mogelijkheid een praktische bijdrage te leveren aan het culturele veld. De vele aangename en open contacten waren bemoedigend in dit proces. Allereerst wil ik mijn promotor Prof. F. Swennen bedanken. Hij gaf me de nodige sturing in het opzet van dit werkstuk opdat dit onderzoek tot een goed einde kon gebracht worden. Ook wil ik mijn instellingsbegeleider Sam Eggermont van het BAM, Instituut voor beeldende, audiovisuele en mediakunst bedanken voor zijn beschikbaarheid, kritische feedback en opvolging. Een welgemeend woord van dank aan zij die me te woord stonden en me heel wat informatie wisten te verstrekken over de bedrijfscollectie van hun instelling of onderneming. De openheid waarmee ze me ontvingen, de aangename contacten en het mogen bezichtigen van hun bedrijfscollectie zullen nog lang nazinderen. Dankzij hun openheid konden de vragenlijst en onderzoeksvragen stelselmatig bijgesteld en aangescherpt worden. Ik dien ook een dankwoord te uiten aan Kris Motmans van de Kunstkamer van de Kamer van Koophandel in Antwerpen, die me heel wat contacten doorspeelde. Ook mijn naaste vrienden en medestudenten wil ik bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun, tips en luisterbereidheid. Tenslotte wil ik mijn ouders bedanken. Dankzij hen kon ik na mijn opleiding Agogische Wetenschappen aan de Vrije Universiteit Brussel starten met deze Master Cultuurmanagement aan de Universiteit Antwerpen. Hun steun heeft me gebracht tot dit punt waarop ik met trots dit onderzoek kan voorleggen. Ik heb enorm veel bijgeleerd tijdens het zoekproces dat begon met een idee en geleidelijk aan vorm kreeg. Ik mag concluderen dat dit onderzoek mijn blik op het cultureel erfgoedveld en mijn visie omtrent de inbreng van de economische sector heeft verruimd en opengebroken. Deze bijdrage is dan ook de moeite waard om van naderbij te bekijken.

2

KORTE INHOUD

Dit onderzoeksverslag geeft een beeld van de levensloop van bedrijfscollecties, hun mogelijkheden en knelpunten. De aanzet hiertoe is de relatieve onbekendheid van bedrijfscollecties en de bezorgdheid omtrent hun zorg en eindbestemming. Men stelt dat het bedrijfsverzamelingen ontbreekt aan een visie en een duidelijk beleid en dat fusies hun bestaan bedreigen. Langs de andere kant zijn bedrijfscollecties inhoudelijk erg boeiend omwille van hun aanvullend en corrigerend vermogen op publieke verzamelingen. In privéverzamelingen bevinden zich immers heel wat waardevolle stukken die deel uitmaken van ons cultureel erfgoed. Vanuit dit gegeven toetst dit onderzoek of de reden tot bezorgdheid gegrond is. Om diepgaande informatie te verkrijgen en de onderzoeksgegevens in een ruimere context te plaatsen werd gekozen voor een kwalitatieve casestudy. Zes collectieverantwoordelijken waren bereid de levensloop van hun bedrijfsverzameling en de omgang ermee uit de doeken te doen. Het gaat hier respectievelijk om de Kunst in het bezit van Atab, de collectie van SD Worx, KBC en het Rockoxhuis, de Nationale Loterij en tot slot de Nationale Bank van België. Dit betoog voorziet de onderzoeksgegevens van een ruimere context, dat het waarom van de omgang met de bedrijfsverzamelingen verduidelijkt. Daarnaast worden de gegevens getoetst aan de criteria van het Erfgoeddecreet en ICOM. Deze toetsing maakt duidelijk waar collectiebeherende cultureel-erfgoedinstellingen en bedrijfscollecties elkaar kunnen ontmoeten. Hun gemene deler ligt in de zakelijke beleidsvoering, waarbij creativiteit centraal staat. Binnen de beeldende kunstenindustrie circuleren beiden op het markten tooncircuit. Op deze domeinen kunnen zij elkaar aanvullen en versterken. De bevindingen van dit onderzoek zijn slechts van toepassing op de onderzochte cases; hun verhaal is erg uniek en complex. Daarom kunnen en mogen de bevindingen niet veralgemeend worden. Het onderzoek stelt vast dat bedrijven openstaan voor samenwerking en dat hun sterktes, zijnde hun kennis, deskundigheid en netwerken, hierbij kunnen ingezet worden. De interne samenwerking is beperkt. De kennis omtrent de bedrijfscollectie is namelijk geconcentreerd bij een beperkt aantal collectieverantwoordelijken. Doordat er weinig of geen richtlijnen zijn uitgeschreven voor de collectiewerking, de kennis geconcentreerd is en de meeste bedrijfsverzamelingen boekhoudkundig in de balans van de onderneming vallen, worden de continuïteit van de collectiewerking en het voortbestaan van de collectie bedreigd. Een strategisch plan waarin de kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes van de onderneming en de collectie worden opgenomen, is aan te raden.

3

De omgang met en de levensloop van bedrijfscollecties verloopt professioneel, ondanks het feit dat de ondernemingen niet moeten en niet kunnen beantwoorden aan museale voorwaarden. Men beperkt zich echter niet tot het eigen kunnen en doet voor de inventarisatie, bewaring, restauratie en wetenschappelijk onderzoek beroep op experts, musea, curatoren en gespecialiseerde firma’s. Beperkingen op vlak van bewaaromstandigheden, ontsluiting en wetenschappelijk onderzoek zijn niet te wijten aan onwil. Het voldoen aan museale omstandigheden is moeilijk realiseerbaar in een omgeving waar niet de kunst, maar de missie en de kernactiviteit van de onderneming centraal staan. Bedrijfscollecties kennen een sterke inventarisatie. In enkele gevallen zijn de bewaaromstandigheden onberispelijk, in de kantoren en depots zijn deze soms minder optimaal. De ontsluiting van de collectie is onderhevig aan de infrastructuur en het werken tijdsschema van de onderneming. Op dit vlak ligt een kans om in te zetten op een digitale centrale databank. Een dergelijk platform kan de samenwerking met tal van partners en hun collectiewerking bevorderen op ten voordele van de ontsluiting, de inventarisatie, het wetenschappelijk onderzoek, netwerking, de kanalisatie van ideeën en problemen, enzoverder. Privacy en veiligheid zijn hierbij een belangrijk aandachtspunt. Een neutrale instantie kan de coördinatie op zich nemen. Samenwerking met bemiddelende instanties is echter beperkt en nagenoeg onbekend terrein, maar de openheid voor een dergelijk initiatief is aanwezig. Structurele, diepgaande en kleinschalige contacten genieten de voorkeur. Naast de zorg voor het beheer en behoud zetten de collectieverantwoordelijken ook in op tentoonstellingen of vernissages, deelname aan projecten, het organiseren van rondleidingen of het uitgeven van catalogi. De meeste bedrijven doen ook aan sponsoring. De ondersteunde projecten zijn echter niet zozeer cultureel of kunstzinnig en moeten eerder los gezien worden van de bedrijfscollecties. De motieven van bedrijfsverzamelingen en de collectiewerking zijn erg complex. Bij het opzetten van initiatieven, moeten de samenwerking gelijkwaardig en de voordelen wederzijds zijn. Het is dan ook relevant om de noden, knelpunten en meerwaarde van andere bedrijfsverzamelingen en collectiebeherende cultureel-erfgoedinstellingen in kaart te brengen en op elkaar af te stemmen.

4

INHOUDSTAFEL

Dankwoord

2

Korte inhoud

3

Inhoudstafel

5

Lijst van figuren

9

Inleiding

10

Deel 1

Empirisch onderzoek: onderzoeksopzet

12

1.

Probleemstelling

13

2.

Onderzoeksvragen

14

3.

Onderzoekspopulatie

15

4.

Onderzoeksmethode

16

Deel 2

Onderzoeksresultaten

17

1.

Voorstelling cases

18

1.1

Atab

18

1.2

SD Worx

18

1.3

KBC

19

1.4

Katoen Natie

19

1.5

Nationale Bank van België

20

1.6

Nationale Loterij

21

2.

Overzicht van de onderzoeksresultaten

22

2.1

Algemeen kader en situering van de bedrijfscollectie binnen de onderneming

22

2.1.1

Interne organisatie en structurele vormgeving van de bedrijfscollectie

22

2.1.1.1

Achtergrond en takenpakket van de collectieverantwoordelijke

23

2.1.1.2

Belang van de collectieverantwoordelijke

24

5

2.1.1.3

Interne betrokkenheid en personeelsbezetting

25

2.1.1.4

Plaats van de collectie binnen het management en de organisatiestructuur

26

2.1.1.5

Budget voor de collectiewerking

27

2.1.2

Motieven van de bedrijfscollectie

28

2.1.3

Toegankelijkheid van de bedrijfscollectie

31

2.1.3.1

Interne toegankelijkheid van de bedrijfscollectie

32

2.1.3.2

Externe toegankelijkheid van de bedrijfscollectie

33

Perceptie op en rol van de overheid en intermediairen

35

2.1.4

2.2

2.1.4.1

Visie en verstandhouding met de publieke culturele sector

36

2.1.4.2

Visie en verstandhouding met bemiddelende instanties

37

Levensloop van de bedrijfscollectie 2.2.1

Verwerving

38 38

2.2.1.1

Kanalen

39

2.2.1.2

Criteria

39

2.2.1.3

Concurrentie

40

2.2.2

Beheer

40

2.2.2.1

Locatie

41

2.2.2.2

Inventarisatie

41

2.2.2.3

Wetenschappelijke onderbouwing

42

2.2.2.4

Verzekeringswaarde

43

2.2.3

Behoud

43

2.2.3.1

Aandeel binnen het budget

44

2.2.3.2

Conservatie

44

2.2.3.3

Restauratie

45

2.2.4

Eindbestemming

45

2.2.5

Activiteiten in verband met de bedrijfscollectie

46

2.2.5.1

Tentoonstellingen

46

6

2.2.5.2

Bruikleen

47

2.2.5.3

Deelname aan projecten

48

2.2.5.4

Nevenactiviteiten en nevenproducten

48

2.2.5.5

Sponsoringactiviteiten

49

2.3

Belangrijkste bevindingen

Deel 3

Terugkoppeling van de onderzoeksresultaten naar de literatuur

50

54

1.

Inleiding

55

2.

De werelden van cultuur en economie: samen werken of samenwerken?

55

2.1

De toenemende verzakelijking van cultuur

56

2.2

De inbedding van de bedrijfsverzameling in het strategisch management

57

2.2.1

Het strategisch managementproces: planning

57

2.2.2

Methoden om doelstellingen te formuleren

59

2.2.3

SWOT-analyse

60

2.2.3.1

Externe analyse

61

2.2.3.2

Interne analyse

69

2.2.3.3

Scenario’s van de SWOT-analyse

70

2.2.4

72

2.2.4.1

Taakspecialisatie

73

2.2.4.2

Taakgroepering

73

2.2.4.3

Hiërarchie en concentratie

75

2.2.4.4

Formalisering

76

2.2.5 2.3

De betekenis van de organisatiestructuur voor de bedrijfscollectie

Concluderend

Creativiteit en creatieve industrieën

76 78

2.3.1

Het economisch en symbolisch kapitaal van de beeldende kunstenindustrie

79

2.3.2

Investeren in kunst: zijn de motieven verenigbaar en compatibel?

82

2.3.2.1

Waarom bedrijven kunst aankopen

83

7

2.3.2.2

Waarom bedrijven aan sponsoring doen

84

2.3.2.3

Collectiebeherende erfgoedinstellingen versus bedrijfscollecties

86

2.4

Bedrijfscollecties getoetst aan het collectiebeleid van erfgoedbeherende instellingen

87

2.4.1

Het cultureel erfgoeddecreet

88

2.4.2

Verzamelen

89

2.4.2.1

Collectiebeherende cultureel-erfgoedinstellingen

90

2.4.2.2

Het verzamelbeleid van bedrijfscollecties

91

2.4.3

Behoud en beheer

92

2.4.3.1


92

2.4.3.2

De behouden beheersfunctie bij bedrijfscollecties

93

2.4.4

Wetenschappelijk onderzoek

94

2.4.4.1


95

2.4.4.2

De onderzoeksfunctie bij bedrijfscollecties

95

2.4.5

Publieksgerichte functie

96

2.4.5.1


97

2.4.5.2

De publieksgerichtefunctie bij bedrijfscollecties

97

2.4.6

Knelpunten en mogelijkheden tot samenwerking

98

2.4.7

Nood aan institutionele verankering?

101

Besluit

104

Deel 4

Bibliografie

110

Bijlagen

118

8

LIJST VAN FIGUREN

Figuur 1 Functieomschrijving collectieverantwoordelijken

23

Figuur 2 Plaats van de bedrijfscollectie binnen de organisatiestructuur

26

Figuur 3 Situering van de bedrijfscollectie en de sponsoring binnen de organisatiestructuur

49

Figuur 4 Het strategisch-managementproces (Robbins et al., 2008: 164)

58

Figuur 5 SWOT-analyse (Verbergt, 2009)

60

Figuur 6 Het vijf-krachtenmodel van Porter (Porter, 1989: 4)

61

Figuur 7 Toon- en marktcircuit van de beeldende kunstindustrie

62

Figuur 8 SWOT-correlatieschema

71

Figuur 9 Strategische groepen binnen de creatieve industrie (Maenhout et al., 2007: 33)

80

Figuur 10 Strategische groepen binnen de creatieve industrie (De Voldere et al., 2006: 117)

81

9

INLEIDING

Dit onderzoek wil een licht werpen op bedrijven die in het bezit zijn van kunst. Er wordt getracht een beeld te geven hoe kunst wordt ontvangen door de bedrijven, wat hen drijft om kunst aan te kopen en in hoeverre ze kunst inzetten in activiteiten, projecten, samenwerkingen en dergelijke. Daarenboven is het landschap van privéverzamelaars in Vlaanderen zeer omvangrijk maar weinig bekend of openbaar. Kunst in privébezit heeft vaak een belangrijke waarde voor het cultureel erfgoed. Door de vrijheid in verzamelgedrag zijn privéverzamelingen een belangrijke aanvulling of correctie op het cultureel erfgoed. Het feit dat ook bedrijven in het bezit zijn van een privéverzameling, maakt hen een interessante partner. Zij beschikken niet alleen over heel wat middelen, maar ook hun kennis en expertise op het vlak van management en marketing is een interessant gegeven. Vanuit dit gegeven start de zoektocht naar bedrijven die kunst aankopen. Aanvankelijk was het de bedoeling een tiental bedrijven te bevragen en hieruit een selectie te maken van een vijftal bedrijfscollecties. Op basis van hun verscheidenheid in motieven, omgang, werking en middelen zou deze beslissing gebeuren. Na slechts enkele gesprekken kwamen werd vastgesteld dat er weinig gelijkenissen zijn tussen de bedrijven op het vlak van motieven, middelen en werking. Kortom, iedere bedrijfsverzameling bleek voldoende eigenzinnig om in aanmerking te komen voor grondiger onderzoek. De ontstaansgeschiedenis van de bedrijfsverzamelingen is complex: de collectie kadert binnen een bedrijf binnen een bepaalde niche van de arbeidsmarkt. De bedrijfsverzameling vindt niet enkel aansluiting op de filosofie van de onderneming, maar is ook gebonden aan de beschikbare middelen en de prioriteiten van de onderneming. Vanuit de vaststelling dat de levensloop en het waarom van bedrijfscollecties erg complex zijn en onderling erg verschillen, werd gekozen om zes cases aan een diepgaand kwalitatief onderzoek te onderwerpen. De complexiteit en verscheidenheid op zich is reeds een belangrijke vaststelling. Deel 1 kadert en verantwoordt het onderzoeksopzet. Vervolgens structureert Deel 2 de onderzoeksgegevens en de bevraagde thema’s. Hierbij wordt niet enkel de achtergrond van de respondent in kaart gebracht, maar ook de plaats van de kunst binnen het bedrijf en haar missie, de volledige levensloop, de activiteiten die hiermee gepaard gaan en de betrokken actoren. Omdat ieder gegeven bijdraagt tot een betere kadering van de werking van de collecties, wordt er regelmatig dieper ingegaan op de cases afzonderlijk waardoor bepaalde verbanden. Hierdoor worden reeds voor een deel verbanden blootgelegd. Deel 2 is dan ook eerder beschrijvend van aard.

10

De onderzoeksgegevens, verbanden en bevindingen van Deel 2 worden in Deel 3 teruggekoppeld naar de literatuur. Op deze manier ontstaat een ruimer kader dat de onderzoeksresultaten ondersteunt, een antwoord biedt op de leemtes en de knelpunten en de mogelijkheden in kaart brengt. De onderzoeksresultaten dienen, gedragen door de literatuur een antwoord te bieden op de onderzoeksvragen.

Er

wordt

beroep

gedaan

op

managementliteratuur,

voorhanden

onderzoeksrapporten en verslagen en beleidsdocumenten die van toepassing zijn op de cultureel erfgoedsector. Ook dit deel omvat bevindingen en aanbevelingen op de onderzoeksvragen. Tot slot rondt Deel 4 deze studie af met het besluit.

11

Deel 1 Empirisch onderzoek: onderzoeksopzet

12

1.

Probleemstelling

Vlaanderen kent heel wat privéverzamelingen die waardevolle stukken herbergen. Hierover is er weinig geweten (De Voldere & Maenhout, 2006: 144). Enerzijds is men bekommerd om de zorg en eindbestemming. Volgens sommigen worden bedrijfsverzamelingen bedreigd door een onduidelijk beleid, fusies en een gebrek aan visie (Dijksterhuis, 2007). Anderzijds is er belangstelling in privéverzamelingen omwillen van hun waarde en aanvullend of corrigerend vermogen voor publieke collecties (Tapis plein vzw, 2008: 65). De toenadering tussen de wereld van cultuur en economie is reëel. Bedrijven sponsoren cultuur, kopen kunst aan of stellen hun expertise ter beschikking en culturele instellingen gaan over op een zakelijke beleidsvoering. Bedrijven willen zich immers steeds meer profileren als een cultuurminnende en beschaafde organisatie, die verder kijkt dan winstmaximalisatie (Elmendorp, 2008: 12). Ondanks de wederzijdse interesse blijken beide werelden elkaar niet altijd even gemakkelijk te vinden (Nuchelmans, 2008: 23). Vanuit dit gegeven kan er gekeken worden naar wat bedrijven in het bezit van kunst kunnen betekenen voor de collectiebeherende erfgoedinstellingen en omgekeerd. Om een zicht te krijgen op welke kruispunten beide werelden elkaar kunnen vinden, moet er een beeld zijn van bedrijfsverzamelingen en alles wat daarrond hangt. De mogelijkheden tot samenwerking of uitwisseling en knelpunten moeten onderzocht worden. Een blik op de levensloop van bedrijfsverzamelingen en de omgang ermee kan verduidelijken of de bekommernis om de waarde en de zorg van bedrijfsverzamelingen terecht is. Dit kan door het beleid en de criteria die bedrijven hanteren in kaart te brengen, evenals hun omgang met de aangekochte kunst en activiteiten daarrond. Door een zicht te krijgen op de knelpunten en mogelijkheden, de gelijkenissen en de verschillen kan bepaald worden, waar welke samenwerking of uitwisseling mogelijk is en hoe het wederzijds vertrouwen kan versterkt worden. Transparantie is immers het eerste slachtoffer wanneer het gaat om samenwerking tussen publieke en private actoren op vlak van kunst en cultuur (Simon & Verhagen, 2008: 83).

13

2.

Onderzoeksvragen

Met dit onderzoek trachten we een inzicht te verwerven in de levensloop van bedrijfsverzamelingen, de wijze waarop bedrijven omgaan met hun collectie en welke mogelijkheden ze benutten. De relatie tussen cultuur en economie is niet vanzelfsprekend gezien de laatste rendementsgericht is en dit enig wantrouwen wekt tegenover bedrijven die een bijdrage leveren aan het culturele. Toch zien we vandaag een toenadering tussen beide werelden. De verstandhouding tussen de werelden van cultuur en economie wordt echter verstoord door een wantrouwen in het collectiebeleid en -beheer dat ze hanteren. Omdat bedrijfsverzamelingen een aanvulling of correctie kunnen zijn voor publieke verzamelingen en bedrijven over heel wat expertise, kennis en netwerken beschikken is het interessant dieper in te gaan op de levensloop van bedrijfsverzamelingen. Door de omgang van bedrijven met kunst door te lichten, krijgen we een zicht op niet enkel de verschillen maar ook de gelijkenissen. Door de gedachtegang van de bedrijven omtrent collectiezorg en samenwerking in kaart te brengen krijgen we een beeld van de mogelijkheden en knelpunten van bedrijfsverzamelingen. Vanuit deze bevindingen kunnen we bepalen waarin beide werelden naar elkaar toe kunnen groeien en hoe deze toenadering en samenwerking tussen beiden kan versterkt worden. Concreet trachten we de collectiewerking bloot te leggen opdat de gelijkenissen en verschillen duidelijker worden. Op deze manier willen we helderheid scheppen en het wederzijds begrip en vertrouwen opkrikken. Het is de bedoeling dat we een zicht krijgen op de filosofie van de onderneming en in hoeverre deze aan de basis ligt van de bedrijfscollectie. Hoe is de collectie ingebed in het management van de onderneming, wie wordt hierbij betrokken en wat is de drijfveer om te investeren in de aanleg van een verzameling? Aansluitend is het interessant de levensloop van de bedrijfsverzamelingen door te lichten. Dit verschaft ons niet enkel informatie over de omgang met bedrijfsverzamelingen, maar maakt het mogelijk om op zoek te gaan naar een verklaring voor hun werkwijze. We willen ons niet beperken tot het in kaart brengen van de manier waarop kunstwerken in de bedrijfscollectie terecht komen en welke zorg ze krijgen. Aangezien dit onderzoek zich ook toespitst op een verbetering van de verstandhouding tussen bedrijven met een kunstcollectie en het publieke culturele veld, is het relevant na te gaan bij welke (rand)activiteiten welke actoren worden betrokken en wat hun visie is omtrent samenwerking met de publieke sector en met bemiddelende instanties. Vanuit een holistische visie trachten we raakpunten op te sporen die de domeinen economie en cultuur samen brengen en die op onderstaande onderzoeksvragen een antwoord bieden.

14

Onderzoeksvragen: 1. Op welke manier past de bedrijfscollectie binnen het management van de organisatie? 2. Wat is de levensloop van de bedrijfscollectie? 3. Wat zijn de knelpunten en mogelijkheden van bedrijfscollecties? 4. Wat is de perceptie van bedrijven met een kunstcollectie op samenwerking?

De geformuleerde onderzoeksvragen zijn beschrijvend van aard. De nadruk ligt immers op het inventariseren en in kaart brengen van de bedrijfscollecties en de omgang ermee, eerder dan op frequentie en omvang ervan (Baarda, De Goede & Teunissen, 2005: 94).

3.

Onderzoekspopulatie

Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden moet er een zicht zijn op de werking van bedrijfsverzamelingen en de achterliggende visies en drijfveren van bedrijven om in kunst te investeren. De centrale onderzoekseenheden van dit onderzoek zijn de bedrijfscollecties. Om ons hierover te informeren is het nodig ons te richten tot zij die verantwoordelijk zijn voor de collectiewerking binnen het bedrijf. De collectieverantwoordelijke of curator binnen de onderneming zijn de respondenten. Zij verschaffen niet enkel informatie over de bedrijfscollectie, maar ook over zichzelf en hun context. Zij zijn immers nauw betrokken bij de opstelling, de ontsluiting, het nabestaan van de collecties evenals de activiteiten die daarrond worden opgezet. Omdat veralgemeningen in dit geval niet opgaan, worden de werkwijze en drijfveren van de zes bedrijfscollecties en collectieverantwoordelijken in kaart gebracht. Aanvankelijk was het de bedoeling vijf onderzoekseenheden uit te kiezen die erg verschillen in werkwijze, drijfveren, omgang en middelen om de verscheidenheid en complexiteit van bedrijfsverzamelingen in beeld te brengen. Omdat het echter onmogelijk bleek algemeen sluitende bevindingen te formuleren en iedere case van meet af aan erg verscheiden bleek, bleek een selectie onnodig en werd er geopteerd om iedere bedrijfsverzameling als onderzoekseenheid van dit onderzoek te beschouwen. Doordat de selectie niet aselect verliep, is inductieve statistiek onmogelijk en zijn voor dit onderzoek de resultaten enkel van toepassing op de betrokken onderzoekseenheden (Baarda & De Goede, 2001: 150).

15

4.

Onderzoeksmethode

Om de onderzoeksvragen te beantwoorden is het aangewezen de respondenten kwalitatief te bevragen. Kwalitatief onderzoek wordt gekenmerkt door een holistische werkwijze, waarbij zowel het onderwerp als de context in rekening worden gebracht. Omdat het de bedoeling is de bedrijfsverzameling binnen een groter geheel trachten te kaderen en een zicht te krijgen op haar complexiteit, is een kwalitatieve casestudy aangewezen (Baarda et al., 2005: 113, 180). Gezien de kwalitatieve werkwijze, worden de respondenten open vragen voorgelegd. Omdat de beoogde informatie niet steeds voorspelbaar is, wordt gekozen voor een gedeeltelijk gestructureerd interview. Het interview wordt hierbij gestuurd door een topiclijst. Deze lijst omvat de onderwerpen die aan bod komen volgens een bepaalde volgorde. De keuze voor mondelinge interviews heeft als voordeel hiervan dat verschillende aspecten van de collectiewerking en de collectie kunnen bevraagd worden, dat er dieper kan worden ingegaan op bepaalde thema’s en dat de vragen kunnen aangepast worden aan de respondent en zijn of haar situatie (Baarda et al., 2005: 230, 241, 245). De Topic-vragenlijst die werd gehanteerd om de respondenten te bevragen bevindt zich in Bijlage 1. Deel 1 van de vragenlijst peilt naar de algemene gegevens van de respondent, de organisatie en de bedrijfscollectie. Deel 2 gaat dieper in op de levensloop van de collectie en de criteria die hierbij worden gehanteerd, de activiteiten die daarrond worden opgezet en de betrokkenheid van publieke actoren en intermediërende instellingen. In deel 3, tot slot, wordt gepeild naar de voornaamste knelpunten, bijkomende bedenkingen en aanbevelingen.

16

Deel 2 Onderzoeksresultaten

17

1.

Voorstelling cases

Voordat we overgaan tot de onderzoeksresultaten geven we van iedere onderneming of instelling een korte beschrijving. Op deze manier kan de lezer de resultaten kaderen binnen een groter geheel. Aansluitend geven we een beknopte schets van hun kunstcollectie. Informatie hierover kan teruggevonden worden in het schematisch overzicht in Bijlage 2. We geven hierbij een korte schets van hun ontstaansgeschiedenis, niche en filosofie. Deze elementen zijn immers direct en indirect bepalend voor de algemene werking en strategische doelen. Ze worden weerspiegeld in de korte termijndoelstellingen, de organisatiestructuur en -cultuur, functieprofielen van de werknemers en zetten een stempel op de bedrijfscollectie (Robbins & Coulter, 2008: 165).

1.1

Atab is een bedrijf dat gespecialiseerd is in isolatie, waterdichtings- en dakdichtingssystemen. Daarnaast is Atab bezig met energiezuinig bouwen en energiebesparing. Sinds 2002 is ze in handen van de Canadese industriële IKO groep die wereldwijd marktleider is in waterdichting. Klanten zijn overheden, industrie en particulieren. Atab stelt wereldwijd vierduizend mensen te werk, in Antwerpen zijn er dat honderdvijftig (Website Atab).

Atab heeft sinds 1991 zo’n tachtig werken in haar collectie. De collectie bestaat uit werken afkomstig van vernissages die ze in haar Europese hoofdzetel organiseert en omvat onder andere fotografische werken, installaties, olie op doek, beeldhouwwerken en textiel.

2.2

SD Worx is opgericht in 1945 en heeft de rechtspersoon van een vereniging zonder winstoogmerk. Als sociaal secretariaat verzorgt ze de loonberekening en loonadministratie. SD Worx heeft jarenlang ervaring met Human Resources Management en ze voert een gericht HR-beleid waarbij een evenwicht wordt gezocht tussen de organisatie en het individu. Deze instelling stelt achttienhonderd medewerkers te werk over heel België. SD Worx wil zich als autonome instelling in de toekomst meer

18

internationaal gaan profileren. Ze stelt zich voor als partner voor de Belgische en de Europese bedrijfswereld bij het streven naar een resultaatgericht personeelsbeleid. (Website SD Worx)

SD Worx heeft sinds 1945 een collectie opgebouwd van schilderijen, beeldhouwwerken, wandtapijten en fotografie. Deze collectie omvat zo’n negenhonderd stukken van de negentiende eeuw tot nu. Naast deze stukken heeft SD Worx een negenhonderdtal iconen waarmee ze de tweede grootste iconencollectie van Europa in haar bezit heeft. Tot slot investeert SD Worx ook in kunstintegratie in en rond de kantoorgebouwen.

2.3

De KBC-groep is in 1998 ontstaan uit een fusie van de Belgische Banken CERA Bank en de Kredietbank. Vandaag is KBC-groep van vandaag een geïntegreerde bank-verzekeraar. KBC-groep is actief in België, Centraal- en Oost-Europa. Op deze thuismarkten legt KBC-group de focus op retailbankverzekeren, vermogensbeheer en diensten aan bedrijven. In enkele andere Europese landen verleent KBC-groep diensten aan bedrijven en concentreert ze zich op haar private banking activiteiten. De groep is daarnaast ook selectief aanwezig in bepaalde landen of regio’s in de rest van de wereld (KBC-groep, 2008:4). In het totaal beschikt ze over bijna zestigduizend werknemers over heel de wereld, in België gaat het om iets meer dan achttienduizend werknemers (Website KBC).

KBC investeert sinds 1935 in moderne en hedendaagse kunst uit de periode 1860 tot 1980. Sinds 1970 is KBC ook de trotse eigenaar van het Rockoxhuis te Antwerpen, dat in 1977 opengesteld werd voor het publiek en een vierhonderdtal artefacten en kunstwerken uit de tijdsgeest van Nicolaas Rockox herbergt.

2.4

Katoen Natie werd opgericht in 1855. Aanvankelijk was haar hoofdactiviteit katoen behandelen. In 1945 breidde Katoennatie haar activiteiten en opslagcapaciteiten uit en investeerde ze in de ontwikkeling van het eigen transport, het verschepen en netwerking. Geleidelijk aan werden ook

19

andere producten opgeslagen, behandeld en verscheept. Vandaag richt ze zich op de petrochemische

industrie,

havenoperaties

en

de

automobiel-,

industriële

en

consumptiegoederensectoren. De afgelopen tien jaar breidde Katoen Natie haar activiteiten en internationale markten uit, gaande van Europa tot het Verre Oosten, Noord- en Zuid-Amerika. Ze beschikt over vijfentachtig strategisch gelegen platforms in meer dan tweeëntwintig landen. Katoen Natie is leider in logistiek en wil via high-tech diensten het verschil maken in een globaliserende wereld waar industrie en decentralisatie belangrijke concepten zijn. Katoen Natie telt 9 300 werknemers in vierentwintig landen (Website Katoen Natie).

Sinds ongeveer 1980 investeren het echtpaar Huts in de collectie Katoen Natie. Deze collectie omvat enkele duizenden Koptische textielen, een verzameling moderne en hedendaagse kunst waaronder ook Belgische kunst en recent ook Zuid-Amerikaanse moderne en hedendaagse kunst. Katoen Natie investeert daarnaast in de integratie van kunst in de eigen gebouwen.

2.5

De Nationale Bank werd op 5 mei in 1850 bij wet opgericht en is sindsdien de centrale bank van België. Haar juridische vorm is die van een naamloze vennootschap. Toch is de Nationale Bank geen commerciële vennootschap die tot doel heeft haar aandeelhouders winst te bezorgen. Ze heeft een rechtspositie, organen en werkingsregels die haar onderscheiden van de andere naamloze vennootschappen. De Belgische staat is aandeelhouder voor de helft van haar aandelen. Als instelling van openbaar nut voert ze taken van algemeen belang uit, zowel op nationaal als internationaal vlak (Website Nationale Bank van België). In 2008 bedroeg haar personeelsbestand 2 008 voltijdse eenheden (Nationale Bank van België, 2008: 48).

De collectie van de Nationale Bank van België omvat zo’n achttienhonderd werken. De verzameling dateert van 1972 en omvat voornamelijk klassieke kunsttechnieken waaronder enkele honderden gravures, schilderijen, foto’s en enkele beeldhouwwerken.

20

2.6

De Nationale Loterij is ontstaan uit de Koloniale Loterij die werd opgericht in de jaren ‘30 van de twintigste eeuw. Aanvankelijk was ze bedoeld om de schatkist aan te vullen en een groot deel daarvan aan Congo te schenken. Sinds de onafhankelijkheid zou er nog één derde aan ontwikkelingslanden worden uitbesteed, de overige winst gaat naar goede doelen in België. Sinds juli 2002 is de Nationale loterij niet langer een parastatale instelling maar een naamloze vennootschap van publiek recht. Dit is een beheerscontract tussen de Belgische Staat en de Nationale Loterij, waarbij de overheid voor honderd procent aandeelhouder is. Haar taak bestaat erin openbare loterijen, weddenschappen, wedstrijden en kansspelen te organiseren in het algemeen belang en volgens commerciële methoden. Als monopoliehouder op de organisatie van deze activiteiten moet ze op een sociaal verantwoorde manier fondsen inzamelen om haar financiële verplichtingen tegenover zowel de schatkist als gesubsidieerde begunstigden na te komen. Het nieuwe statuut geeft de Nationale Loterij meer kansen en mogelijkheden om zich te ontwikkelen zoals elk ander professioneel bedrijf. Bijgevolg kan ze dynamischer functioneren, kort op de bal spelen en samenwerkingsverbanden sluiten met andere bedrijven (Website Nationale Loterij).

Sinds 1992 is de Nationale Loterij in opdracht van de regering bezig met haar cultureel patrimonium samen te brengen. Aanvankelijk ging het om biljetten, affiches en documenten sinds het ontstaan van de Koloniale en Nationale Loterij, maar geleidelijk werd de collectie ook uitgebreid naar stukken die verwijzen naar het kansspel.

21

2.

Overzicht van de onderzoeksresultaten

Nu we een beeld hebben van de respondenten en hun collectie kunnen we overgaan tot de weergave van de onderzoeksresultaten. Deze gegevens zijn gebaseerd op de topic-vragenlijst die terug te vinden is in Bijlage 1. De neerslag van de interviews kan in bijlage op de toegevoegde CDrom geraadpleegd worden. In dit deel volgen we de structuur van de vragenlijst en trachten we de situatie van elke case zo volledig mogelijk weer te geven aangezien ieder bedrijf erg individueel omgaat met haar collectie. Elke visie of situatie is daarom even interessant en verrijkend om een inzicht te verkrijgen in de omgang met bedrijfscollecties. De markt waarop de onderneming actief is, de betrokkenheid van de werknemers, de beschikbare middelen, enzoverder bepalen immers de levensloop van en omgang met de bedrijfscollectie. De diversiteit situeert zich dus niet enkel op het vlak van niche en mission statement, maar ook de bedrijfsstructuur en -cultuur zijn bepalend voor de omgang met de bedrijfscollectie. Omwille van hun verscheidenheid is iedere case interessant om een bijdrage en inzicht te leveren aan dit onderzoek.

2.1

Algemeen kader en situering van de bedrijfscollectie binnen de onderneming

Het belang dat aan de bedrijfscollectie wordt toegeschreven en de mate waarin een bedrijf of instelling bereid is daarin te investeren, kunnen we uit een aantal elementen afleiden. Niet enkel drijfveren om een collectie aan te leggen, die we naderbij bekijken in ‘3.1.2’ verduidelijken dit. Evenzeer bepalen de rechtsvorm van de bedrijfscollectie en de mate waarin het takenpakket van de betrokken werknemers omschreven en geofficialiseerd wordt, het gewicht van de collectie binnen de organisatiestructuur. In wat volgt geven we een eerder technisch beeld van de inbedding van de bedrijfscollectie binnen de bedrijfsstructuur. Een schematische weergave van de volgende resultaten is terug te vinden in Bijlage 2.

2.1.1 Interne organisatie en structurele vormgeving van de bedrijfscollectie

In dit gedeelte bespreken we de achtergrond en het takenpakket van de collectieverantwoordelijken en gaan we na in hoeverre ook andere werknemers betrokken worden bij de werking rond de bedrijfscollectie. De mate van betrokkenheid geeft niet enkel een beeld van het belang en de rol van

22

de collectieverantwoordelijke, maar verduidelijkt ook waar de beslissingsmacht zich situeert. Vervolgens kijken we naar de plaats die de collectiewerking, dus het takenpakket van de collectieverantwoordelijke zich situeert binnen de organisatiestructuur van de onderneming.

2.1.1.1 Achtergrond en takenpakket van de collectieverantwoordelijke

De ondernemingen zetten met zorg de verantwoordelijke(n) voor hun bedrijfscollectie in. Vier van de zes respondenten hebben een kunstzinnige opleiding genoten. De respondenten van KBC, Katoen Natie, de Nationale Bank en de Nationale Loterij hebben een opleiding gaande van Kunstgeschiedenis tot Bibliotheek & Documentatie, Oosterse filologie, Literatuursociologie en Leerkracht. De respondent van Atab heeft een opleiding in de Marketing, de contactpersoon van SD Worx heeft een licentie in TEW en een licentie in de Marketing. Beide respondenten geven wel aan dat ze vanuit zichzelf of van thuis uit een interesse voor de kunsten hebben ontwikkeld.

Onderstaand schema toont de bevoegdheden van de collectieverantwoordelijken. We merken op dat de verantwoordelijken voor de collectie van Atab en die van de Nationale Bank ook een andere functie bekleden. Ook voor de kunst van KBC zijn er twee functies uitgeschreven. Deze opdeling is gelieerd aan het Rockoxhuis en de zorg voor de KBC-collectie. Iedere collectieverantwoordelijke heeft een duidelijke functie of opdracht toegewezen, al dan niet uit te voeren naast een andere functie. Dit is een eerste stap in de erkenning van de collectie binnen de onderneming. Het belang van de officialisering van de collectie binnen de onderneming duiden we door straks dieper in te gaan op haar inbedding in de organisatiestructuur.

Figuur 1

Functieomschrijving collectieverantwoordelijken

23

1.1.1.2 Belang van de collectieverantwoordelijke

Door de jarenlange ervaring binnen het bedrijf en de hoge betrokkenheid van de collectieverantwoordelijken tot de bedrijfsverzameling, bezitten de collectieverantwoordelijken over heel wat expertise, ervaring en kennis. De respondenten hebben daarenboven in de tussentijd een persoonlijk netwerk uitgebouwd waardoor hun rol van groot belang is. Op de collectieverantwoordelijke van Katoen Natie na, die zeven jaar bij Katoen Natie werkt, is elke respondent bijna twintig jaar actief in de onderneming. De meeste van hen evolueerden in hun loopbaan mee met de bedrijfscollectie en leverden een belangrijke toegevoegde waarde. Iedere respondent is op zijn minst vijf jaar en op zijn hoogst dertig jaar bezig met de collectie. Elke collectie heeft ten minste één fulltime collectieverantwoordelijke die grotendeels instaat voor de volledige collectiewerking. Deze persoon heeft een groot deel van het ‘leven’ van de collectie meegemaakt en een rol gespeeld in de inhoudelijk sturing van de collectie. Zo is bijvoorbeeld de curator van het Rockoxhuis en de KBC-collectie vanuit een hostessfunctie binnen de PR geleidelijk aan mee gegroeid in de zorg voor de KBC-collectie en maakte ze de restauratie en openstelling van het Rockoxhuis mee. De respondent van Atab startte uit eigen beweging de aanleg en uitbouw van de verzameling en ook de respondenten van SD Worx en de Nationale Loterij waren hierbij van meet af aan betrokken. De collectieverantwoordelijken van de loterij en van Katoen Natie hebben de voorbije zeven jaar een belangrijke bijdrage geleverd aan de inventarisatie van de collectie. Ook de curator van de Nationale Bank heeft door zijn werkervaring binnen de bank heel wat ervaring en kennis over de werking van de bank en haar kunstverzameling. Wanneer we vroegen wat er zou gebeuren indien deze persoon wegviel, constateerden we dat hierover nog maar weinig is nagedacht en er weinig preventieve maatregelen zijn. De verantwoordelijke van Atab Gallery stelt dat bij de overname van de galeriewerking het opgebouwd netwerk deels verloren zal gaan. Binnen KBC is men zich wel bewust van het netwerk dat onze respondent heeft uitgebouwd, maar het investeren in een opvolger is door de financiële crisis allesbehalve aan de orde. In het geval van Atab, SD Worx, Katoen Natie en de Nationale Bank is er nog niet grondig nagedacht over een eventuele opvolger. De respondent van de Nationale Loterij geeft wel aan dat doordat haar functie is opgenomen in het organogram een opvolger na één jaar operationeel kan zijn en dat het opgebouwde netwerk terug te vinden is een registratieprogramma. Op dit gegeven gaan we dieper in door de interne betrokkenheid en de personeelsbezetting te bespreken.

24

1.1.1.3 Interne betrokkenheid en personeelsbezetting

De personeelsbezetting en de mate van inspraak en sturing op inhoudelijk vlak moet een vollediger beeld geven van de interne betrokkenheid. De mate waarin extra personeel wordt ingezet op de bedrijfscollectie bepaalt tevens de macht op vlak van kennis, expertise en netwerken van de collectieverantwoordelijke en is van belang voor de continuïteit van de verzameling. Zo is de bedrijfscollectie van Atab een privé-initiatief en amusement van de respondent zelf. De werking van Atab Gallery is daarenboven niet officieel opgenomen in zijn functieomschrijving. Hij bevestigt dat het eerder om een ‘one-man show’ gaat. Ook bij SD Worx en KBC is er slechts één persoon verantwoordelijk voor de bedrijfscollectie. Katoen Natie, de Nationale Bank en de Nationale Loterij hebben meer personeel ter beschikking. De collectieverantwoordelijke van Katoen Natie wordt bijgestaan door drie freelancers: iemand voor de technische analyse, het wetenschappelijk onderzoek en de textielrestauratie. De conservator van de Nationale Bank heeft een tijdelijke fulltime assistent en een praktisch medewerker ter beschikking en kan beroep doen op de expertise van zijn kunstadviseur. Tot slot heeft ook de verantwoordelijke voor het culturele patrimonium van de Nationale Loterij drie voltijdse werkkrachten voor de inventarisering, administratie, eindredactie en interne bibliotheek. De zorg en kwaliteit van de collecties worden zowel bepaald door de achtergrond van de respondent als de personeelsbelasting. Het is opmerkelijk dat juist de respondenten die bijgestaan worden door extra medewerkers het belang van de personeelsbelasting en -bezetting aankaarten. Hoewel de collectieverantwoordelijke van Katoen Natie beroep kan doen op drie freelancers is ze zelf meer dan fulltime bezig is en geeft ze aan dat ze voor sommige taken onvoldoende de tijd heeft. Extra personeel voor de organisatie van rondleidingen, voor de iconografie van textielen, de inventarisatie en het in de gaten houden van de markt zijn voor haar meer dan gewenst. Ook de conservator van de Nationale Bank beschrijft de personeelsinzet op de collectie als ‘heel weinig’. Het feit dat hij ook adviseur is van het departement Communicatie & Secretariaat maakt dat hij niet meer dan vijftien tot twintig procent besteedt aan de kunstverzameling. Tot slot stelt de collectieverantwoordelijke van de Nationale Loterij dat ‘het grootste probleem dat er altijd al ondervonden wordt het personeelstekort is’. Er lijkt meer personeel nodig te zijn voor de inventarisatie; voor haar mag er gemakkelijk een ploeg van tien man op zitten. Ook de financiële crisis is momenteel zeer bepalend voor de inzet van personeel.

25

1.1.1.4 Plaats van de collectie binnen het management en de organisatiestructuur

Volgend schema illustreert de plaats van de collectie binnen de organisatiestructuur van de onderneming. Dit geeft reeds een idee van de betekenis en functie van de collectie. De motieven die we zullen bespreken in ‘3.1.2’ zijn ook relevant om de betekenis en het belang van de bedrijfsverzamelingen in te schatten.

Figuur 2

Plaats van de bedrijfscollectie binnen de organisatiestructuur

Het onderkomen en de rechtsvorm voor de collectiewerking van de zes cases zijn als volgt. Bij Atab valt de collectiewerking onder de dienst Marketing. De collectie is eigendom van het bedrijf, dat in handen is van de Canadese industriële IKO groep. De hoofdactiviteit van de firma is de verkoop van de door Atab geproduceerde materialen en de vermarkting daarvan is zijn hoofdopdracht. Een hogere inzet van personeel en budget voor de bedrijfscollectie zijn dan ook geen prioriteit. De respondent van SD Worx vervult het takenpakket voor SD Worx for Society. Sinds 1 oktober 2008 valt zijn functie onder de vennootschap SD Worx for Society cvba-svo, voordien zat de bedrijfscollectie onder de vzw SD Worx. De collectie is ook in zekere mate een investering of een reserve indien SD Worx bijvoorbeeld failliet zou gaan. Maar de collectie heeft ook een andere belangrijke (meer)waarde voor het bedrijf. Doordat de collectie in ‘SD Worx for Society’ is ondergebracht zien we dat SD Worx haar maatschappelijke verantwoordelijkheid wil opnemen. Ook bij KBC is de collectie moderne en hedendaagse kunst ondergebracht bij de bank. Het Rockoxhuis en de bijhorende verzameling zijn van KBC. Deze eigendom is ondergebracht in de vzw museum Nicolaas Rockox omdat

de

bank

geen

machtiging

kreeg

om

het

museum

open

te

houden.

De

26

collectieverantwoordelijke van Katoen Natie werkt onder de ART HeadquARTers vzw dat een studie-, kennis-, onderzoeks-, documentatiecentrum is en kunst en architectuur in de onderneming wil integreren. Wat nu de exacte rechtsvorm van de bedrijfscollectie is, daar heeft onze respondent geen zicht op. De conservator van de Nationale Bank besteedt het meeste van zijn tijd aan het adviseren aan het departement Communicatie en Secretariaat. De collectiewerking is ook onder dit departement ondergebracht. Deze collectie is en die van de Nationale Loterij zijn, zoals de vorige, ondergebracht in de balans. Een belangrijke opmerking is dat weinig respondenten konden bevestigen dat er duidelijke lijnen zijn uitgeschreven in de vorm van een (beleids)plan. Er zijn echter wel bepaalde gevallen waarbij het beleid in een folder of dat de website wat meer informatie geeft over de collectie. De verantwoordelijke van Atab Gallery heeft in het verleden een nota opgesteld dat het bestaan van de galerie rechtvaardigt en enkele praktische zaken kadert. Bij de Nationale Loterij is er geen plan maar zijn de taken omtrent de collectie wel opgenomen in de functieomschrijving. KBC heeft voor haar KBC-collectie wel een soort plan dat de budgetbepaling, de regels omtrent bruikleen en de mogelijkheid tot reizen opneemt. Het Rockoxhuis dient te beantwoorden aan de criteria van een museum en heeft dus wel een beleidsplan. De collecties kaderen binnen de dienst Marketing of Communicatie of hebben een eigen entiteit verworven. De erkenning van de collectie in een bepaalde dienst of entiteit impliceert nog niet zozeer dat er een eigen beleid is opgesteld voor de collectiewerking. Voor de meeste collecties is er wel een spoor terug te vinden op de website of zijn enkele richtlijnen uitgeschreven in een folder of een nota. Een document met concrete richtlijnen lijkt grotendeels afwezig.

1.1.1.5 Budget voor de collectiewerking

Naast de functie, structurele en beleidsmatige omkadering, kan de budgetregeling en mate van beslissingsmacht inzake aankopen een vollediger beeld geven van de interne werking, de zeggingskracht van de respondent en de waarde die de onderneming hecht aan de collectie. Het budget voor de bedrijfscollectie van Atab kadert binnen het PR-budget. De respondent houdt een bepaald deel van dat budget opzij. Het budget voor Atab Gallery ligt niet vast, overschotten worden niet overgeschreven naar het volgend werkingsjaar. Het vrijmaken van extra budgetten om bijvoorbeeld de collectie een rechtsvorm toe te kennen is echter geen prioriteit. De collectieverantwoordelijke van SD Worx krijgt jaarlijks eenzelfde budget voor de bedrijfscollectie en

27

voor de financiële steun dat het SD Worx fonds geeft. Overschotten worden hier wel overgeschreven naar het volgende werkingsjaar. Goedkeuring voor aankopen voor de KBC-collectie gebeurt door de voorzitter van KBC in samenspraak met het directiecomité, voor het Rockoxhuis gebeurt dit door de vzw. Niet het werkingsbudget, maar wel het aankoopbudget wordt overgeschreven naar het volgend werkingsjaar. Zoals voordien aangehaald worden de aankoopbeslissingen voor Katoen Natie gedaan door het echtpaar Huts. De collectieverantwoordelijke beschikt dus niet over een jaarlijks aankoopbudget. Het jaarlijks budget voor de collectie van de Nationale Bank wordt bepaald door de gouverneur maar voor aankopen kan hij in samenspraak met zijn kunstadviseur autonoom beslissen. Hier worden de overschotten niet overgeschreven naar het volgend werkingsjaar. Indien grootschalige projecten een groter budget eisen, zal de curator hiervoor in overleg moeten gaan met de boekhouders. Net zoals bij de bank wordt het budget van de Nationale Loterij jaarlijks goedgekeurd of gewijzigd en wordt er niet overgeschreven naar het volgend werkingsjaar. De beslissingsmacht ligt niet bij de curator. De curator adviseert, maar de uiteindelijke beslissing voor een aankoop wordt genomen door de CEO, werken hoger dan 25 000 euro moeten bekrachtigd worden door de Raad van Bestuur. Momenteel heeft het bestuur meer inspraak in het inhoudelijke aspect van het aankoopbeleid waardoor bijvoorbeeld aan bepaalde topstukken wordt voorbijgegaan. Het aankoopbeleid is sterk gestuurd door de goodwill en interesse van het huidig directiecomité. Er dient een onderscheid gemaakt te worden tussen het werkings- en aankoopbudget. Voor de laatste impliceert de erkenning van de collectie binnen de onderneming binnen een dienst of entiteit niet zozeer dat de collectieverantwoordelijke volledig autonoom kan beslissen, zoals in het geval van KBC en de Nationale Loterij. In het deel dat volgt gaan we dieper in op het waarom van een bedrijfscollectie. Waarom werd ze aangelegd en waarom investeert men erin. Op deze manier wordt tevens duidelijk waarom de collectiewerking is ondergebracht in de bepaalde dienst of entiteit.

3.1.2 Motieven van de bedrijfscollectie

De motieven om te investeren in een bedrijfscollecties zijn niet eenduidig. De reden waarom een collectie ooit werd aangelegd kan in de tussentijd gewijzigd of bijgestuurd zijn. Het besef dat een bedrijfscollectie ook positieve effecten teweegbrengt, zoals de versterking van het imago, is voor sommigen een bijkomende motivator om verder te investeren in de bedrijfscollectie. We geven een

28

schets van de ontstaansgeschiedenis van iedere bedrijfscollectie en de huidige investeringsmotieven opdat we een totaalbeeld krijgen van de drijfveren die aan de basis liggen van de bedrijfscollecties. Ongeveer achttien jaar geleden plantte Atab haar Europese hoofdzetel in zuid-Antwerpen neer in het kader van ‘Stad aan de Stroom’. Met deze – politieke – actie wou men de stad een moderner gezicht geven en Atab meer politiek profileren in Antwerpen. Op deze manier wou Atab haar imago een dynamisch en moderne uitstraling geven. Aansluitend op dit marketingconcept besloot Atab zich als een open en dynamisch bedrijf te profileren door haar deuren open te stellen en met vernissages een platform te bieden aan mensen die met kunst bezig zijn. De collectieverantwoordelijke verwoordde het als ‘Een geven en een nemen,... een mooi samenspel tussen overheid en bedrijf, waarbij de gemeenschappelijke draad de kunst is’ en beschouwt dit als een ‘enorme goodwill PRcampagne’. De meeste stukken uit de collectie hangen in de kantoren en gangen van het gebouw. Volgens de respondent wordt door dit gegeven iets overstegen en een meerwaarde gecreëerd. Mensen praten en geven commentaar; het brengt beweging in de brouwerij, ‘schwung’. Bij de stichting van SD Worx als sociaal secretariaat in 1945 moest ze de rechtspersoonlijkheid van een vzw aannemen. De winst wordt dus niet uitgekeerd aan de aandeelhouders maar blijft binnen de onderneming. De stichter-voorzitter besloot destijds om een deel van dat kapitaal te investeren in informatica, de huisvesting van de onderneming en in kunst. Omdat één van de gebouwen in noordAntwerpen voornamelijk is opgetrokken uit glas en er weinig werken kunnen hangen, koos men om in dat gebouw ruimte ter beschikking te stellen van kunstenaars en aan kunstintegratie te doen. Ook SD Worx wil investeren in jonge mensen, waaronder kunstenaars en biedt hen een springplank. Doordat de tentoonstellingsruimte regelmatig van sfeer verandert ontstaat in de gebouwen een bepaalde dynamiek. SD Worx wil ook te midden van haar buurt, de rosse buurt, haar huis openstellen voor iedere voorbijganger. De respondent vindt dat ‘kunst en economie veel verder gaan dan een bedrijf en een kunstenaar met elkaar in contact te brengen’. De collectie is niet enkel een investering, maar moet ook een genot zijn voor iedere passant. Vanaf het ontstaan van KBC werd er in kunst geïnvesteerd. De idee was dat de bank een maatschappelijke opdracht te vervullen had. Met de kunstaankopen wil ze haar imago ondersteunen en een zekere kwaliteit uitstralen die parallel loopt met de diensten die de bank aanbiedt aan haar cliënteel. De kunst in de kantoren en hoofdgebouwen is echter niet publiek toegankelijk en is louter ter verfraaiing. Het Rockoxhuis werd aanvankelijk aangekocht opdat er een neutraal domein zou zijn om klanten te ontvangen. Haar locatie in Antwerpen is ideaal om buitenlandse klanten te ontvangen. Op het moment van de restauratie was de stad Antwerpen vragende partij om het historische huis gedeeltelijk voor het publiek open te stellen. KBC zag daarin haar maatschappelijke rol om een deel cultuur aan de gemeenschap terug te schenken en een mogelijkheid om haar imago te versterken.

29

Opmerkelijk is dat KBC het Rockoxhuis als haar eigendom niet expliciet uitspeelt door logovermelding. KBC meent dat het publiek weinig behoefte heeft om te weten wie achter het museum zit. KBC heeft wel een intentieverklaring afgesloten met het MuHKA en met de stad Antwerpen voor de stedelijke musea. Via deze weg tracht KBC haar imago te versterken en haar netwerk uit te bouwen. De collectie van Katoen Natie is aangelegd door het kunstliefhebbend echtpaar Huts. Twintig jaar geleden kwamen zij in contact met Antoine De Moor die zijn passie voor textiel op hen heeft overgedragen. Vanuit de liefde die het echtpaar Huts koestert voor de kunst werd de collectie verder uitgebreid. De collectieverantwoordelijke stelt dat de investering in kunst ook werkt voor het imago. Immers, ‘Katoen Natie wil naar buiten komen als een heel creatief en flamboyant bedrijf dat heel flexibel is’. De kunst in de gebouwen weekt iets los bij de werknemers en passanten, het maakt ze wakker. ‘Het lokt reactie en nieuwsgierigheid uit, zelfs al zijn het de grootste cultuurbarbaren’, aldus de collectieverantwoordelijke. Onlangs startte Katoen Natie op Linkeroever met een project ter ondersteuning van de kunstwereld en kunstenaars, dat momenteel stil ligt door de economische crisis.

Een

sociaal-maatschappelijke

inbedding

van

de

bedrijfskunst

is

volgens

de

collectieverantwoordelijke niet de bedoeling geweest, al zien we dat de folder van ART in HeadquARTers wel vermeldt dat de architecturale vormgeving van Katoen Natie bijdraagt aan het elan van de buurt. In de Nationale Bank kwam de stimulans voor de aanleg van een bedrijfscollectie vanuit twee hoeken. Vanuit de directie bestond de overtuiging dat de bank de kunstensector moet bijstaan en het comité van personeelsvertegenwoordigers wou een betere en aangename werkomgeving. De Nationale Bank zag een kans om als instelling van openbaar nut haar taak op deze manier in te vullen en besloot te investeren in Belgische kunst. De bank heeft echter geen commerciële doeleinden en ziet dit dus ook niet als een letterlijke investering waarbij de kunst verhandeld wordt en dient te renderen. De curator is tevens van mening dat de collectie niet binnen gesloten muren mag blijven en wil de collectie verder ontsluiten. De bank besteedt aandacht aan haar imago en wil zich als een mecenas voor hedendaagse kunst profileren. De image-building moet echter bescheiden gebeuren. Dit is ook duidelijk te merken in het sponsoringbeleid van de bank waarbij de idee van ‘good citizenship’ heerst. Reclame of commerciële campagnes gaan daar allesbehalve mee gepaard. De collectie van de Nationale Loterij, tot slot, is ontstaan door een wet van de regering in 1992. Deze wet stelde dat de loterij meer aandacht aan haar patrimonium moest schenken. Aangezien de loterij werd verondersteld het patrimonium van België te ondersteunen en te bewaren diende ze ook attent te zijn op het eigen patrimonium. De loterij zag hierin een kans om het bijeengebrachte patrimonium te gebruiken voor haar jubilea. De conservator stuurde de uitbouw van de collectie en

30

verruimde deze tot het kansspel en objecten uit buitenlandse loterijen. Buiten de jubilea wordt de collectie echter zeer weinig benut of ingezet voor image-building; de samenwerking met marketing is beperkt. De sponsoringpraktijk van de Nationale Loterij is een heel ander verhaal, naambekendheid is hierbij een grote drijfveer. We overliepen in detail waarom men ooit investeerde in een bedrijfscollectie en wat bedrijven vandaag aanzet om dit verder te zetten. Politieke drijfveren, image-building, good citizenship, kunstliefhebberij,

het

opnemen

van

de

maatschappelijke

verantwoordelijkheid,

vanuit

paternalistische overwegingen de kunstenaar steunen en hem een platform aanbieden zijn motieven die in de – slechts – zes cases naar boven komen. Met de collectiewerking wil men tevens het bedrijf een creatieve, open en dynamische uitstraling geven, de werksfeer bevorderen of een bijdrage leveren aan de buurt. Na terugkoppeling van deze gegevens met de voorgaande stellen we vast dat de motieven niet enkel overeenstemmen met die van hun bevoegd departement, de bijkomende motieven kaderen ook binnen een groter geheel, namelijk de filosofie van de onderneming. De kunstcollectie is een investering in good citizenship, in de maatschappelijke opdracht of een taak van openbaar nut. Zo is het voor de Nationale Bank belangrijk dat de collectie wordt gecommuniceerd, voor de Nationale Loterij is het samenbrengen van het eigen patrimonium prioritair.

3.1.3 Toegankelijkheid van de bedrijfscollectie

De motieven van de bedrijfscollecties hangen nauw samen met de manier waarop ze zijn ondergebracht binnen de organisatiestructuur, de motieven en de filosofie van de onderneming. Zowel de complexe samenhang tussen deze elementen als de beschikbare middelen en infrastructuur bepalen de collectiewerking en de toegang tot de collectie. In wat volgt geven we een beeld van de toegankelijkheid en ontsluiting van de bedrijfsverzamelingen. We maken een onderscheid tussen de toegang van de collectie voor de eigen werknemers en de toegang voor buitenstaanders.

31

3.1.3.1 Interne toegankelijkheid van de bedrijfscollectie

In ieder bedrijf is de collectie fysiek aanwezig. De werken hangen in de burelen, gangen en inkomhal en bij SD Worx en Katoen Natie zorgt de kunstintegratie ervoor dat iedere passant kan meegenieten van de staaltjes architecturale kunst. Zoals straks verder zal besproken worden, zien we dat de meeste collectieverantwoordelijken de bedrijfsverzameling nauwkeurig inventariseren. De werknemer kan, mede dankzij deze inventarisatie kiezen welke kunst in de kantoren komt te hangen. De interne communicatiekanalen worden door de ene al meer ingezet dan de andere. De Nationale Bank gebruikt het intranet om de volledige collectie te publiceren, om de interne tentoonstellingen aan te kondigen en ze publiceert artikels in het stafmagazine. Zo zijn virtuele bezoeken mogelijk, kunnen biografische gegevens bekeken en artikels gelezen worden. Doordat deze database op het intranet is geplaatst, kan het personeel via deze weg een stuk uit de collectie kiezen voor het eigen bureau of kantoor. Ter controle dient het bankpersoneel een ontvangstbewijs te tekenen wanneer een werk in zijn of haar kantoor komt te hangen. SD Worx gebruikt het intranet om nieuwe vernissages aan te kondigen en de Nationale Loterij zet intranet in om te communiceren over de collectie. In het geval van de loterij mogen de personeelsleden in het depot een werk uitkiezen. Het kader heeft recht op één of twee werken in hun bureel. Originele stukken komen enkel bij de hogere directie te hangen. KBC voorziet dat de moderne hedendaagse kunst in de hoofdgebouwen komt te hangen. De collectie grafiek is bestemd voor de kantoren, waar er één tot vier komen te hangen. In de commerciële zone hangen er geen werken. De bank maakt geen gebruik van intranet of stafmagazines. Er wordt enkel algemeen over de kunstcollectie gecommuniceerd wanneer er bijvoorbeeld een tentoonstelling is. Atab spreekt haar medewerkers aan via interne mailings, het personeel kan geregeld de werken in de kantoren vervangen. Katoen Natie communiceert enkel via de informatieve folder, er wordt niet gecommuniceerd via intranet of een stafmagazine. Ongeacht of de collectie is ondergebracht onder de dienst Communicatie zien we dat er relatief wordt ingezet op de interne communicatie rond de bedrijfscollectie. Het intranet en interne mail worden ingezet om het personeel op de hoogte te houden van de activiteiten omtrent de collectie, de werken kunnen in de burelen of gangen hangen en het personeel kan zelf via het depot of intranet een werk kiezen.

32

3.1.3.2 Externe toegankelijkheid van de bedrijfscollectie

De externe toegankelijkheid staat los van de interne toegankelijkheid. Dit heeft voornamelijk te maken met het feit dat de collecties eigendom zijn van een bedrijf. De prioriteiten zijn markteconomisch, de praktische organisatie om de collectie te ontsluiten is daarbij onderhevig aan onder andere de werking, organisatie en huisvesting van de onderneming. De prioriteiten en criteria van musea krijgen hierdoor een ander gewicht toebedeeld, eerder dan de onwil tot het ontsluiten van de collectie. Opmerkelijk is dat zij met als opdracht communicatie of publiekwerking, namelijk de Nationale Bank en de Nationale Loterij, er niet volledig in slagen de collectie optimaal te ontsluiten of te communiceren. Omdat de externe toegankelijkheid van iedere bedrijfscollectie zo specifiek bepaald is door interne factoren, behandelen we de cases in een eerste luik afzonderlijk om de complexiteit te verduidelijken. De toegankelijkheid tot de collectie kan ook vanuit een tweede oogpunt benaderd worden, namelijk de mogelijkheid om zich te informeren over de collectie. De informatieve of communicatieve pijler overlopen we ook hier in een tweede luik.

Bij Atab is iedereen gedurende de werkuren en op vernissages welkom. Rondleidingen worden niet georganiseerd. De moeilijk gelegen locatie van Atab op het industrieterrein in het zuiden van Antwerpen bemoeilijkt de toegankelijkheid. Het is er desolaat en er is geen openbaar vervoer. Ook SD Worx stelt haar gebouw open voor iedere voorbijganger. Er zijn rondleidingen om de collectie en kunstintegratie te bezichtigen. Een stuk of tien werken uit de collectie zijn te zien in musea, enkele werken hangen permanent in het Provinciehuis van Antwerpen. Het Rockoxhuis van KBC heeft zich aangepast aan het traject van de Antwerpse musea. Dat wil zeggen dat ze iedere werkdag open is voor het publiek, behalve op maandag. De KBC-collectie die in de kantoren en hoofdgebouwen hangt is daarentegen niet publiek toegankelijk. Niet alleen wil KBC vermijden dat de kantoren kunstgalerijen worden, het is vanuit praktisch en financieel oogpunt bijna niet haalbaar om de KBCcollectie te ontsluiten voor het grote publiek. Een bank heeft volgens de respondent in eerste instantie al weinig redenen tot het openen van een museum. De juridische omweg om het Rockoxhuis een bestaan te kunnen geven, toont dat dit niet zo evident is. Het vereiste budget is dan ook enorm. De collectie is en blijft dus gesloten tenzij er werken in bruikleen worden gegeven. De collectie van Katoen Natie, die momenteel in twee tentoonstellingszalen is ondergebracht en in de kantoorgebouwen kan na afspraak bezocht worden. Om de dagelijkse werking niet te verstoren kan dit enkel na de kantooruren of op zaterdagen. De akoestiek van het gebouw maakt het overigens moeilijk een grote groep te ontvangen, drie groepen van elk maximum twintig personen kunnen een rondleiding volgen. Op aanvraag worden ook stukken uit de collectie in bruikleen gegeven voor

33

tijdelijke tentoonstellingen. Bijna alle stukken uit de collectie van de Nationale Bank hangen in de kantoren en werklokalen en zijn niet toegankelijk voor het publiek. Het geven van een rondleiding is niet vanzelfsprekend: in de bank zijn er specifieke veiligheidsnormen en rondleidingen kunnen enkel op zaterdag. De bank beschikt over weinig openbare lokalen wat het bezichtigen van de kunst bemoeilijkt. Daarenboven is het vinden van een interessant traject doorheen het enorme gebouw niet eenvoudig, zijn sommige lokalen zijn overigens te klein voor een groep van pakweg twintig man. De curator vertelde dat omwille van deze problematiek er de voorbije twee jaar slechts één rondleiding werd gegeven. De stukken uit de collectie in bruikleen kunnen wel elders bezichtigd worden. Hoewel de publiekswerking in de functieomschrijving van de collectieverantwoordelijke van de Nationale Loterij is opgenomen, is de collectie beperkt publiek toegankelijk. Na afspraak kan een groep van acht tot tien man tijdens de kantooruren de collectie bezoeken. De tentoonstellingen die ze organiseert naar aanleiding van de jubilea van de loterij zijn voor iedereen toegankelijk. In 2002 speelde men met het idee om op regelmatige basis en misschien zelfs permanent tentoon te stellen en te investeren in een gepaste locatie. Helaas werd dit project door andere prioriteiten van de baan geschoven. De mate van bruikleen is beperkt, maar met jubilea heeft het grote publiek wel de mogelijkheid om de collectie bezichtigen. De collectieverantwoordelijke denkt ook aan een museum van de Europese Loterij en een permanent museum dat ook voor het publiek ontsloten wordt. De komende vijf jaar is er echter geen ruimte voor grote investeringen. De moeilijke of beperkte toegankelijkheid van sommige collecties is dus niet zozeer gelinkt aan de onwil tot ontsluiting. Omwille van praktische problemen wordt de ontsluiting van sommige bedrijfscollecties bemoeilijkt. Het bekijken van de externe communicatiekanalen geeft een zicht op de wil en mogelijkheid tot communicatie en openheid. Nagenoeg iedere onderneming communiceert via de eigen website of heeft een specifieke webpagina ontworpen. Andere bedrijven maken gebruik van folders of catalogi. Voor vernissages communiceert Atab via persberichten, doet ze uitnodigingen op de post en kondigt ze de vernissages aan via het internet en de database van Atab en de kunstenaar. De respondent van Atab kaartte ook de ‘desinteresse’ van de media aan. Enerzijds leeft binnen de mediawereld de idee dat een bedrijf die bezig is met kunst commerciële of publicitaire doeleinden heeft, anderzijds zou de kost van de artikelruimte erg hoog liggen en zijn dergelijke thema’s onvoldoende ‘mediageniek’. Ook SD Worx heeft voor haar collectie internetruimte vrij gemaakt op de website van SD Worx for Society. Hier kan je informatie terugvinden over de collectie, de gebouwen, de tentoonstellingen en de rondleidingen. Bezoekers kunnen de catalogus over de collectie van SD Worx raadplegen. Ook

34

deze respondent kaart een moeilijke relatie met de pers aan. Hij is van mening dat de pers niet mag bestookt worden voor publicitaire doeleinden, maar vindt het wel de plicht van de pers om haar lezers te informeren. Volgens hem wegen de kosten en tijd die een journalist besteedt aan het bezoeken van een vernissage en het schrijven van het artikel niet op tegen de opbrengst. KBC communiceert enkel over het Rockoxhuis via haar website en catalogus en geeft binnenkort een boek uit met een selectie uit de KBC-collectie. Informatie over de collectie van Katoen Natie kan geraadpleegd worden via haar uitgegeven catalogi en publicaties. Het is in de toekomst ook de bedoeling dat haar bibliotheek wordt opengesteld voor geïnteresseerden. Daarnaast beschikt men over een folder omtrent de werking van Art in HeadquARTers en één over de collectie zelf. Tot slot is informatie over de collectie van de Nationale Bank terug te vinden op haar website, het plan om de catalogus online te ontsluiten ligt momenteel stil. De conservator vindt geen partners en ondervindt problemen met copyright. Bij het online ontsluiten van de collectie is het allesbehalve de bedoeling stukken te verkopen, de hoge copyrightkosten zijn in die zin enigszins onterecht. Hij acht het niet meer dan zijn plicht, in de verlenging van zijn taak van openbaar nut om de collectie te publiceren en te communiceren. De Nationale Loterij maakt via haar website bekend dat haar collectie door het publiek kan bezocht worden. Voorts wil men in de toekomst de collectie en haar bibliotheek rond het kansspel online ontsluiten.

3.1.4 Perceptie op en rol van de overheid en intermediairen

Omdat bedrijven heel wat kunnen betekenen voor de culturele sector op het vlak van onder andere sponsoring en bruiklenen peilden we naar de relatie en ervaring van de bedrijven met de publieke culturele sector en intermediaire instellingen. Onder de publieke culturele sector verstaan we het cultuurbeleid en de publieke culturele instellingen die circuleren binnen het markten tooncircuit, meerbepaald de cultureel of kunstzinnig georiënteerde instellingen. Met intermediaire instanties doelen we op instellingen, al dan niet publiek die de toenadering tussen cultuur en economie willen versterken. Voorbeelden hiervan zijn BAM, de Kunstkamer en Arteconomy of platforms zoals de International Association of Corporate Collections of Contemporary Art (IACCCA) en The Art Society.

35

3.1.4.1 Visie en verstandhouding met de publieke culturele sector

De relatie en houding ten aanzien van de cultuuroverheid en publieke culturele instellingen wordt bepaald door de missie van de onderneming, de mate waarin haar collectie wordt ontsloten en ervaringen in het verleden. De ondernemingen staan open voor samenwerking, bruikleen, deelname aan events, enzoverder. Publieke partners zijn onder andere musea, universiteiten en academies, verenigingen en in enkele gevallen zetelt de voorzitter in een Raad van Bestuur. De Nationale Bank en de Nationale Loterij hebben een goede verstandhouding met de publieke sector. De staat is dan ook in beide gevallen hoofdaandeelhouder en een publiek-private samenwerking ligt in het verlengde van hun taak van openbaar nut. Ook voor het Rockoxhuis ligt een nauwe samenwerking met de Antwerpse musea voor de hand. Haar werking is afgesteld op het traject van de Antwerpse musea en met het MuHKA en de historische woningengroep is een intentieverklaring afgesloten. Atab en SD Worx zien de goede samenwerking met de stad Antwerpen als een win-winsituatie. En waar KBC samenwerking ziet als een mogelijkheid om de concurrentie te verlagen voor de aankoop van een werk, ziet de Nationale Loterij hierin een kans om inspiratie bij de andere partij op te doen. In de gesprekken met de collectieverantwoordelijken werden volgende pijnpunten en moeilijkheden aangekaart. Zo wees de curator van KBC op de bureaucratische werking van de overheid. Aanvankelijk wou men het Rockoxhuis niet als museum erkennen omdat één administratief punt niet is omschreven in de wetgeving, dat weinig te maken heeft met de basisfuncties waaraan een museum dient te voldoen. KBC is bereid om de regels van de overheid te volgen maar wil wel autonoom blijven. Het aanvragen van subsidies voor het Rockoxhuis is dus uitgesloten. De Nationale Bank ondervindt dan weer problemen op institutioneel niveau. Als instelling van openbaar nut dient ze evenwichtig samen te werken met zowel de Vlaamse als de Franse Gemeenschap. Maar hoe zit dat dan met Brussel? Daarom verkiest de conservator samen te werken met een instelling van de federale staat. Het budget beperkt dan weer de mogelijkheid tot samenwerking en kan in bepaalde gevallen zelfs het vertrouwen tussen beide partijen schaden. De conservator van de Nationale Bank gaf ooit een werk in bruikleen, maar het museum in kwestie had onvoldoende middelen om een aangepast transport te regelen. Ook de curator van de Nationale Loterij gaf ooit enkele stukken in bruikleen, waarna bleek dat het museum in kwestie niet in staat was de condities na te komen waardoor de loterij de overeenkomst moest verbreken. Zulke ervaringen dragen bij tot een zeker wantrouwen of

36

onzekerheid omtrent de zorg en behandeling van de stukken in bruikleen. Volgens de respondent van SD Worx kan openheid en eerlijkheid bijdragen tot een goede verstandhouding en brengt samenwerking met de overheid je heel wat verder.

3.1.4.2 Visie en verstandhouding met bemiddelende instanties

Een eerste belangrijke bevinding is dat weinig bevraagde respondenten weet hebben van intermediaire instellingen of er gewoon nog niet mee in contact kwamen. Sommigen zijn gewoonweg nog nooit gevraagd om mee te stappen in een project van een bemiddelende instantie, anderen hebben het dan te druk met de eigen collectie. Indien een intermediaire instantie zich zou wenden tot de collectieverantwoordelijke staat, op KBC na iedere respondent hiervoor open. Twee collectieverantwoordelijken zijn lid van ICOM maar de samenwerking of het lidmaatschap is eerder passief, één respondent is lid van IACCCA. In het verleden ging SD Worx wel een samenwerking aan met de Kunstkamer en de Nationale Bank met de Stichting Kunstpromotie. Op dit moment is geen van beiden nog betrokken bij een gelijkaardig initiatief. De werking van de Kunstkamer is een tijdje stilgevallen en de Stichting Kunst Promotie bestaat niet meer. Beide collectieverantwoordelijken zijn wel erg geïnteresseerd in dergelijke initiatieven, evenals de overige respondenten. Ze zijn echter niet te vinden zijn voor concepten zoals privé-avonden waarbij businesscards worden uitgewisseld en waar men enkel samenkomt om te netwerken. De collectieverantwoordelijke van SD Worx is van mening dat kleinschalige initiatieven, zoals de Kunstkamer vroeger te werk ging, ideaal. Het opbouwen van diepgaande relaties kan het best in beperkte groep en ‘niet zo tussen pot en pint’ of via netwerkevents. De curator van de Nationale Bank deelt dezelfde mening en vindt dat VIPontmoetingsavonden niet echt bijdragen tot de relatie tussen de privé en de kunstwereld. Voor hem is het wel interessant een koepel op te richten met praktische doeleinden zoals het digitaal samenbrengen van

collecties en ze online ontsluiten voor een groter

publiek. De

collectieverantwoordelijke van Atab geeft dan weer aan dat hij momenteel weinig nood heeft aan een intermediair die beide werelden samenbrengt. Hij gaat naar eigen zeggen zo eigenzinnig te werk dat de afwezigheid van een intermediair hem allerminst stoort. Ook de collectieverantwoordelijke van SD Worx geeft aan dat zijn professionele netwerken zodanig zijn dat hij zelf de nodige contacten kan leggen en er met de eigen vernissages in slaagt het kunstminnend publiek en vermogenden samen te brengen. Slechts de curator van KBC geeft aan dat een bemiddelaar niet interessant is voor

37

de KBC-collectie. Deze collectie is niet openbaar, het heeft dan ook weinig zin om te investeren in een publiek-privaat netwerk. Ondanks het feit dat slechts twee respondenten ooit betrokken waren bij initiatieven die de economische en kunstwereld samenbrengen, staan ze niet weigerachtig tegenover bemiddelende instanties. De collectieverantwoordelijken hebben weinig ervaring met intermediaire instellingen, maar staan open voor samenwerking indien ze worden benaderd. Wat een intermediair kan betekenen is overigens erg bedrijfsgebonden. Men mag de belangstelling voor digitale ontsluiting of het samenbrengen van bedrijf en publiek niet veralgemenen, dit dient bij iedere partij afgetoetst te worden. De beperkte kennis van en samenwerking met intermediairen staat in contrast met de grote vraag van onderuit naar samenwerking of bruikleen. Zo zijn de vernissages van Atab en SD Worx tot 2011 en 2012 volgeboekt. De collectieverantwoordelijken behelpen zich erg goed. Dat merken we vooral in de manier waarop ze met het beheer en het behoud van hun collectie omgaan.

2.2

Levensloop van de bedrijfscollectie

In dit deel gaan we dieper in op de levensloop van de bedrijfscollectie. We kijken naar de manier waarop werken in de bedrijfsverzameling worden binnengebracht, hoe de collectie beheerd en bewaard wordt en of er wordt nagedacht over de toekomst van de collectie. Bij het bespreken van deze vier fasen zal blijken in welke mate publieke of private personen worden betrokken en hoe zorgzaam of professioneel de betrokken bedrijven met hun collectie omgaan. Tot slot beschrijven we de activiteiten die met de bedrijfscollecties gepaard gaan.

2.2.1 Verwerving

Een eerste stap in de levensloop van een stuk uit de collectie is de verwerving ervan. Om een beeld te hebben hoe een stuk in een bedrijfscollectie belandt, bekijken we achtereenvolgens via welke kanalen men zich adviseert en via welke circuits men kunstwerken aankoopt. We gaan na wie welke criteria hanteert en waarom. Vaak sluiten deze aan bij de filosofie van de onderneming, de motieven van de collectie of in het geval van het Rockoxhuis bij de rechtsvorm. Tot slot bespreken we de concurrentie die de collectieverantwoordelijken al dan niet ervaren.

38

2.2.1.1 Kanalen

De meeste collectieverantwoordelijken kopen niet zomaar een stuk aan. Velen doen hierbij beroep op

een

divers

gamma

aan

kanalen.

Veilingen,

beurzen,

antiquairs,

brocanteurs

en

kunstenaarsateliers worden bezocht en experts, curatoren, catalogi en het internet worden geraadpleegd. Vooral de curatoren van KBC en de Nationale Loterij doen veel beroep op deze kanalen. De curator van KBC informeert zich grondig over mogelijke aankopen. Niet enkel tracht ze zoveel mogelijk kanalen te raadplegen, haar netwerk is dermate uitgebreid dat ze beroep kan doen op contacten in Nederland, Londen en zelfs in New York. In het geval van de Katoen Natie en de Nationale Bank worden persoonlijke adviseurs ingeschakeld. De bank had vroeger één adviseur voor de Vlaamse en één voor de Waalse Gemeenschap. Momenteel is er omwille van budgettaire redenen nog maar één adviseur, namelijk voor het Vlaamse kunstenlandschap. De curator is bezig met de ontwikkelingen binnen het Waalse kunstenlandschap. Bij de selectie van de adviseur was het van belang dat de kandidaat geen commerciële doeleinden had zoals een galerist omdat dit niet zou aansluiten bij de missie van de bank. Dit wil niet zeggen dat er geen werken worden aangekocht via galeries. Slechts in enkele gevallen is men zeer beperkt in het raadplegen van andere kanalen. Zo verwerft Atab haar kunstwerken via de eigen vernissages. Atab neemt de organisatie en de kosten op zich, in ruil vraagt ze één werk uit de vernissage. SD Worx doet niet gericht beroep op één van de kanalen. Enkel voor de iconencollectie wordt het advies ingeroepen van een adviescommissie. De aankopen volgen geen bepaalde frequentie. Afhankelijk van wat de kunstmarkt te bieden heeft, worden werken aangekocht. Voor Atab ligt dit iets anders. Atab organiseert om de twee à drie maanden een vernissage, met deze frequentie wordt de collectie aangevuld met nieuwe stukken.

2.2.1.2 Criteria

In het geval van de Nationale Bank en de Nationale Loterij sluiten de criteria aan bij de missie van de eigen onderneming. De eerste tracht aansluiting te vinden bij haar taak van openbaar nut en opteert voor kunst van Belgische kunstenaars of zij die resideren in België. Ook jonge kunstenaars komen in aanmerking. De Nationale Loterij koopt enkel stukken in verband met het kansspel, maar de stukken moeten wel representatief zijn voor de kunstenaar of de periode.

39

De criteria van SD Worx en Katoen Natie berusten eerder op het buikgevoel. In het eerste geval kiest de collectieverantwoordelijke werken die interessant en knap zijn. Deze is niet selectief in een bepaalde stroming of kunstenaar en volgt geen tendensen. Voor Katoen Natie verkiest men stukken in het verlengde van de bestaande collectie, maar het is nog steeds het echtpaar Huts dat aankoopt. Ook Atab hanteert nauwelijks criteria. De werken zijn van jonge of gevestigde kunstenaars, voornamelijk uit het Antwerpse. In overleg met de kunstenaar ontvangt Atab een werk. Het enige vermelde criterium is ethiek, namelijk de mate waarin een werk al dan niet aanstootgevend is. Voor het Rockoxhuis koopt men enkel stukken aan uit de tijdsgeest van Rockox, dus van de zestiende tot de zeventiende eeuw. Voor de KBC-collectie kiest men voor hedendaagse grafiek en moderne en hedendaagse kunst van 1960 tot 1980. Verder dan 1980 gaat men niet, omdat de criteria voor hedendaagse kunst na die periode moeilijk te bepalen zijn. Een werk wordt pas aangekocht indien de aankoopprijs overeenstemt met de kwaliteit en de verzekeringskost.

2.2.1.3 Concurrentie

Tot slot vroegen we de curatoren in hoeverre ze bij het aankopen van werken concurrentie ondervinden. Terwijl slechts weinig respondenten concurrentie ondervinden of op de hoogte zijn van geïnteresseerde kopers, benutten KBC en de Nationale Loterij hun netwerk en overleggen ze met musea of privéverzamelaars. KBC wil immers geen voortrekker of concurrent zijn en beperkt zich daarom tot 1980. Ook de respondent van Atab ziet een meerwaarde in concurrentie: ‘... hoe meer hoe liever eigenlijk. Dat is een goed iets en als er veel bedrijven zijn die kunst steunen of kunstenaars of groepen van mensen steunen, daar zit niets negatiefs in. Een bedrijf mag niet egoïstisch zijn... dat heeft geen zin.’. De Nationale Bank geeft aan dat er weinig secundaire markt is voor hedendaagse kunst in België. De concurrentie is dan ook gering. Enkel Katoen Natie heeft ooit voor de Koptische textielen zware concurrentie ondervonden. Bijgevolg vlogen de aankoopprijzen van Koptisch textiel de lucht in.

2.2.2 Beheer

Onder beheer verstaan we de wijze waarop zorg wordt gedragen voor de werken die deel uitmaken van de bedrijfscollectie. We trachten te achterhalen waar de stukken uit de collectie zich bevinden, welke informatie er over de stukken voorhanden is, of er ook wetenschappelijke informatie

40

voorhanden is en in hoeverre al deze gegevens zijn geregistreerd. Tot slot bekijken we ook in hoeverre hun waarde wordt geschat en verzekerd.

2.2.2.1 Locatie

In ‘3.1.3’ gaven we reeds aan dat de stukken uit een bedrijfscollectie terug te vinden zijn in de kantoren of eigen agentschappen, geïntegreerd zijn in de gebouwen of zich door bruikleen elders bevinden. Sommige bedrijven hebben een deel van de collectie ondergebracht in een ruimte die heel wat weg heeft van een museale omgeving, zoals bij SD Worx, Katoen Natie en de Nationale Loterij en niet te vergeten het Rockoxhuis van KBC. Iedere onderneming heeft een depot of een reserve aangelegd waar het overige deel van de collectie is gestockeerd, binnens- of buitenshuis. Hoe het behoud, dus de conservatie en de restauratie, van de collectie in de kantoren, gebouwen en depots van de collectie verloopt bekijken we naderbij in ‘3.2.3’.

2.2.2.2 Inventarisatie

Iedere curator houdt nauwgezet een inventaris bij waarin alle werken zo volledig mogelijk geregistreerd

zijn.

Sommigen

hebben

hiervoor

een

speciaal

inventariserings-

en

digitaliseringsprogramma. Sommigen gaan heel ver in de inventarisatie van de collectiestukken. De Nationale Loterij heeft een programma waarbij maar liefst dertien velden worden ingevuld, gaande van auteur tot datum, verkoper, afmetingen, materiaal, afmetingen, publicaties en documentatie, fotografisch en digitaal materiaal, de aankoopprijs en verzekeringswaarde, onderzoeksgegevens, enzoverder. Het bijwerken van deze gegevens vergt dan ook enorm veel tijd. De loterij investeerde ook in het fysieke beheer van de collectie en heeft een professioneel hangklassement op rails aangeschaft voor haar depot. Ook technische en wetenschappelijke informatie en contacten worden in de dossiers opgenomen. Er wordt ook gewerkt met barcodes om de exacte locatie van collectiestukken te kunnen bepalen. De informatie is niet enkel digitaal beschikbaar. Meerdere collecties zijn ook beschreven in catalogi, kunstboeken en publicaties.

41

2.2.2.3 Wetenschappelijke onderbouwing

Met de wetenschappelijke onderbouwing bedoelen we het voeren van wetenschappelijk onderzoek of de stukken uit de collectie voorzien van wetenschappelijke informatie. Dit kan geschiedkundige informatie zijn, maar ook informatie afkomstig van technische analyses. Niet ieder bedrijfscollectie is voorzien van een wetenschappelijke insteek. Voor Atab, SD Worx en de Nationale Bank is een wetenschappelijke onderbouwing van de verzameling niet prioritair. Zo is enkel de iconencollectie van SD Worx nauwkeurig becommentarieerd en in detail beschreven omdat ze zo uniek is. Ook voor de Nationale Bank is dit geen prioriteit. De functie van de curator omvat geen wetenschappelijke opdracht en kadert overigens binnen de dienst Communicatie. Toch vertoont hij als kunsthistoricus wel interesse in wetenschappelijke studiedagen. Bij de overige collecties wordt veel aandacht besteedt aan wetenschappelijk onderzoek. Hierbij worden tal van musea, curatoren, wetenschappers en universiteiten aangeschreven. Ook de collectieverantwoordelijken, die elk een kunstzinnige opleiding hebben genoten dragen bij tot de wetenschappelijke onderbouwing van de collectie. Katoen Natie profileert zich als onderzoekscentrum en doet research naar alle aspecten van textiel uit de oudheid. Katoen Natie doet daarvoor beroep op een expert en heeft iemand in dienst voor de textielanalyse en iemand voor de wetenschappelijke analyse. Katoen Natie heeft een wetenschappelijk documentatiecentrum en organiseert tweejaarlijks een internationaal congres over Koptisch textiel. Ook KBC heeft een uitgebreid nationaal en internationaal wetenschappelijk netwerk. Gezien de museale werking van het Rockoxhuis wordt er wetenschappelijk onderzoek gevoerd, in tegenstelling tot de KBC-collectie. De wetenschappelijke onderbouwing van de Nationale Loterij staat nog in de kinderschoenen, maar binnenkort wordt een boek over de kunstcollectie uitgegeven waarbij enkele professoren aan meewerkten. In de toekomst wil de loterij haar bibliotheek over het kansspel ontsluiten en beschikbaar stellen voor studenten en onderzoekers. De loterij is zelf vragende partij om haar collectie aan meer studies te onderwerpen. Afhankelijk van de prioriteiten van de onderneming en de opname van het wetenschappelijke in de taakomschrijving of de organisatiestructuur kan er aandacht besteed worden aan wetenschappelijk onderzoek. De collectieverantwoordelijke van Katoen Natie merkte immers een belangrijk verband op tussen de wetenschappelijke onderbouwing en de inventarisering. ‘Dus al die gegevens zetten we in de computer. Ook om dat wetenschappelijk onderzoek te stimuleren want het is maar als je een goede database hebt dat je er dingen kunt uithalen,

42

bepaalde groepen van textielen bijvoorbeeld. En rond één bepaalde groep kan je dan een publicatie of een onderzoek doen.’

2.2.2.4 Verzekeringswaarde

Iedere bedrijfscollectie is verzekerd en naar waarde geschat. De waarde van de meeste werken wordt boven de aankoopprijs geschat opdat ze correct verzekerd kunnen worden. Bij Atab zijn de kunstwerken niet afzonderlijk naar waarde geschat maar vallen ze onder een globale verzekering. De curator van KBC volgt de veilingen nauw op de voet om een idee te hebben van de waarde van de collectiestukken. Om te bepalen of een werk al dan niet wordt aangekocht wordt de aankoopprijs afgewogen aan de kwaliteit en de verzekeringskost. De waarde van de werken worden volledig door experts geschat, in samenspraak met de verzekeringsmaatschappij. Voor de curator van de Nationale Bank is het schatten van de volledige verzameling een enorme kost. Daarom denkt hij eraan enkel de meest waardevolle werken door een buitenexpert te laten schatten zodat hij ze goed kan verzekeren. Ook de curator van de Nationale Loterij schakelt een beëdigd expert in om de waarde van de stukken te schatten. Ook in het geval van Katoen Natie en SD Worx is de kunst verzekerd. De kunstintegratie van SD Worx is daarbij geïntegreerd in de verzekering van het gebouw.

2.2.3 Behoud

Ofwel bevindt een deel van de collectie zich in de kantoorruimten, gangen en hallen, ruimtes die veel weg hebben van een museum, of worden ze opgeslagen in depots. Waar de werken zich bevinden wordt nauwkeurig geregistreerd en bijgehouden. Of de ruimtes ook over de ideale condities beschikken om de werken te conserveren is echter een andere zaak. In dit deel geven we een beeld van de wijze waarop dit gebeurt. Eerst bekijken we het aandeel van conservatie en restauratie in het budget van de bedrijfscollectie. Aansluitend bekijken we in welke mate er aandacht wordt besteed aan de restauratie van werken uit de verzameling.

43

2.2.3.1 Aandeel binnen het budget

Slechts in enkele gevallen is er een bepaald percentage uit het budget voorzien voor de conservatie en restauratie van de collectie. In de andere gevallen worden budgetten vrijgemaakt indien de noodzaak zich aandient. Het budget voor de bedrijfscollectie van Atab kadert binnen het PR-budget dat de galerieverantwoordelijke zelf bepaalt. Hierbij wordt er vooraf geen budget opzij gehouden voor de conservering of de restauratie van werken. SD Worx heeft een jaarlijks budget dat ze kan besteden aan haar verzameling, de gelden voor de conservering en restauratie worden vrijgegeven in functie van de noodzakelijkheid. Voor de collectie van KBC is er een plan uitgeschreven waarin de budgetbepaling vastligt. Voor de conservering en restauratie van haar werken is geen afzonderlijk budget voorzien, men besteedt de gelden naargelang de vereiste zorg. De werken van de collectie Katoen Natie worden door het echtpaar Huts aangekocht; binnen dat budget is er geen vastgelegd bedrag voor restauratie en conservatie. Voor de Nationale Bank bedraagt het budget voor conservatie en restauratie ongeveer één derde van het aankoopbudget, voor de Nationale Loterij bedraagt dit twintig procent.

2.2.3.2 Conservatie

We merken op dat voor nagenoeg elke collectie de conservatie optimaler is in de depots dan in de toegankelijke ruimtes. De toegankelijke ruimtes zijn airconditioned en de werken hangen er niet in het licht. Veel verder dan dat gaat het echter niet. Aangezien een kantoor of hal niet in museale omstandigheden is, is dit volgens de collectieverantwoordelijken van de Nationale Bank en Atab ook moeilijk te verwezenlijken. Bij SD Worx is enkel de conservatie van de iconencollectie optimaal; er wordt rekening gehouden met de temperatuur en luchtvochtigheid. De bewaring van het Rockoxhuis en bijhorend depot gebeurt optimaal, men is dit ‘verplicht aan de gemeenschap’. De bewaring van de KBC-collectie in het depot voor het kantorennetwerk is minder optimaal. KBC vindt het onnodig te investeren in twee klimaruimtes, de belangrijkste werken zitten dan ook gestockeerd in het depot van het Rockoxhuis. Voor de Nationale Loterij en Katoen Natie lijkt de zorg voor de collectie samen te hangen met de ontstaansgeschiedenis en de investeringsmotieven, namelijk het samenbrengen van het eigen patrimonium. De loterij legt dan ook erg de nadruk op de conservatie van de werken, zowel in de

44

depots als in de kantoorruimten. Experts worden aangesproken, voor installaties worden bedrijven ingeschakeld. De Nationale Loterij houdt in de depots rekening met de temperatuur en luchtvochtigheid, de opberging is er stofvrij en er wordt gebruik gemaakt van zuurvrij materiaal. De werken in de burelen zijn vaak kopieën, enkel bij de directie hangen originele werken. Ook bij Katoen Natie is er weinig op te merken. Katoen Natie vindt dat het optimaal tentoon stellen en de bewaring van de collectie haar plicht is. Niet enkel de bewaaromstandigheden zijn belangrijk, ook de mate waarin de werken beveiligd zijn waarborgen het bestaan van de stukken en de bedrijfscollectie. Gezien elk werk duidelijk is geregistreerd kan men ze vrij snel lokaliseren. De museale ruimtes van de bedrijfscollecties van SD Worx, Katoen Natie, de Nationale Loterij en KBC zijn beveiligd. Ook bij Atab is de collectie beveiligd. Op de beveiliging van de depots hebben we echter een minder goed zicht.

2.2.3.3 Restauratie

De restauratie is voor de onderzochte bedrijfscollecties nog niet frequent aan de orde, zoals in het geval van Atab. Indien nodig wordt er wel beroep gedaan op experts, restaurateurs, musea of academies. De curator van de Nationale Bank bevestigt dat de restauratie van de collectie steeds belangrijker wordt. Doordat de bank geen museale omgeving is, zijn ook de oudste werken aan renovatie toe. KBC doet voor de restauratie van het Rockoxhuis beroep op het Koninklijk Museum van Schone Kunsten te Antwerpen (KMSKA) en experts. KBC restaureert enkel stukken uit de eigen collectie. De Nationale Loterij spreekt scholen en restaurateurs aan, SD Worx doet beroep op privépersonen en het KMSKA. Katoen Natie is de enige die over een restaurateur beschikt, namelijk voor haar textiel. In de toekomst wil ze meer studenten restauratie betrekken via workshops, opdrachten of eindwerken.

2.2.4 Eindbestemming

De eindbestemming van de bedrijfscollecties kan reeds voor een deel afgeleid worden uit de rechtsvorm van de collectie. In het geval van Atab, SD Worx, de Nationale Bank en de KBC-collectie wordt de collectie verdeeld onder de aandeelhouders indien de onderneming in kwestie ophoudt te

45

bestaan. Dankzij een intentieverklaring met de Vlaamse Gemeenschap ligt het bestaan en de eigenheid van het Rockoxhuis vast voor een bepaalde periode. Criteria voor de eindbestemming van de SD Worx zijn onbestaande. Gezien er weinig interesse zou bestaan voor haar iconencollectie is het opmerkelijk dat er nog geen maatregelen zijn om haar toekomst te verzekeren. De curator van de Nationale Loterij denkt aan een Europees loterijmuseum om het voortbestaan van de collectie te garanderen. Zoniet gaat de collectie naar haar enige aandeelhouder: de staat. De toekomst van collectie

Katoen

Natie

is

door

het

echtpaar

Huts

geregeld,

maar

hier

heeft

de

collectieverantwoordelijke weinig zicht op.

2.2.5 Activiteiten in verband met de bedrijfscollectie

Gedurende de levensloop van de bedrijfscollecties wordt er heel wat ondernomen. De meeste collecties tracht men levendig te houden door het organiseren van tentoonstellingen, door bruiklenen of door deel te nemen aan projecten of events. Ook de inschakeling van nevenproducten en andere nevenactiviteiten gaat hiermee gepaard. Tot slot brengen we in kaart of de onderneming in kwestie actief is op het vlak van sponsoring en in hoeverre de achterliggende filosofie aansluit op die van de bedrijfscollectie.

2.2.5.1 Tentoonstellingen

Iedere onderneming organiseert zelf tentoonstellingen, al dan niet binnenshuis. Atab en SD Worx onderscheiden zich van de overige cases. Zij organiseren vernissages en doen dit om kunstenaars, studenten of gevestigde waarden te ondersteunen en een springplank te bieden. Ze vragen geen financiële bijdrage, de organisatie en bijhorende kosten nemen ze volledig op zich. In ruil verwacht Atab één werk te kiezen van de exposerende kunstenaar, SD Worx verwacht dat de betrokken partij haar eigen uitnodigingen verzorgt. Enkel SD Worx maakt gebruik van standaardcontracten. De organisatie ervan neemt zo’n dag in beslag en de communicatie verloopt via het internet, intranet of de pers. Ook via de database of de post wordt de buitenwereld op de hoogte gebracht. Bij Atab vinden vernissages om de twee à drie maand plaats, bij SD Worx gaat het om zo’n tien tentoonstellingen per jaar. Beide collectieverantwoordelijken gaven aan al volgeboekt te zitten tot 2011 en 2012. De vraag en interesse in dergelijke concepten is dus relatief hoog.

46

Bij de Nationale Loterij worden tentoonstellingen opgezet naar aanleiding van jubilea van de loterij, die voor iedereen toegankelijk zijn. Voor de communicatie hiervan wordt er samengewerkt met het museum en de interne persdienst en marketing. De Nationale Bank beperkt zich tot tentoonstellingen binnenshuis. Deze worden zo’n tien keer per jaar georganiseerd, via intranet gecommuniceerd en zijn enkel toegankelijk voor het personeel van de bank. De vaste tentoonstellingsruimte van Katoen Natie wisselt af en toe van opstelling en kan na afspraak buiten de kantooruren en op zaterdagen bezocht worden. De tentoonstellingen van KBC zijn voor iedereen toegankelijk. Om de vijf jaar is er een tentoonstelling met werken uit de eigen collectie. Soms stelt KBC ook tentoon in het kader van een sponsoringproject, zoals bij Antwerpen Culturele Hoofdstad ‘93 of 450 jaar Bisdom Antwerpen. Voor eigen tentoonstellingen wordt een persconferentie gehouden met een gastsprekers en receptie achteraf. Tien dagen vooraf wordt een persbericht verspreid, twee dagen voordien wordt een belronde gehouden. Voor externe tentoonstellingen stelt KBC ruimte ter beschikking en via een selectiecomité tracht ze de kwaliteit te bewaken.

2.2.5.2 Bruikleen

Atab is de enige onderneming die geen werken in bruikleen geeft. De overige firma’s hebben hiermee weinig problemen en staan hier relatief voor open. Bruikleen gebeurt echter in beperkte mate. Minimum twee tot maximum zeven werken worden per jaar uitgeleend. Met dertig uitleningen spant de Nationale Bank de kroon. Er worden conservatorische voorwaarden gesteld en eisen op vlak van verzekering en transport, voor en na worden conditierapporten opgesteld en standaardcontracten ondertekend. Bij de meeste bedrijfscollecties komt ieder stuk in aanmerking voor bruikleen. Enkel Katoen Natie leent ook geen fragiele stukken uit. De return voor de bruikleen is zelden van financiële aard. Indien KBC een groot of cruciaal werk in bruikleen geeft vraagt ze een werk in wederbruikleen. Deze bruikleengevers zijn voornamelijk openbare collecties zoals musea, archieven en bibliotheken en zeer occasioneel privépersonen. Voor de werken die Katoen Natie in bruikleen geeft apprecieert ze een publicatie in de catalogus van de bruiklener als wederdienst. De Nationale Loterij verkiest een vermelding of de verkoop van haar boeken in de bookshop van de bruiklener. De Nationale Bank verwacht een vermelding op het ticket en in de catalogus evenals een exemplaar van de catalogus. Indien de samenwerking erg belangrijk is kan er ook een vermelding op affiches zijn.

47

2.2.5.3 Deelname aan projecten

Onder deelname aan projecten verstaan we de organisatorische medewerking van een project, het ter beschikking stellen van de eigen ruimte of het openstellen van het eigen gebouw en de collectie, enzoverder. Of de drijfveer nu image-building, good citizenship of iets anders is, iedere onderneming is op een of andere manier op één van deze domeinen wel actief. Meewerken aan de Erfgoeddag, Museumnacht, de Brusselse Biënnalen, Europalia, het openstellen van de gebouwen voor de Dag van de Architectuur, zalen ter beschikking tellen voor een persconferentie van Antwerpen Open of een tentoonstelling in het kader van een evenement zijn enkele voorbeelden. Bij Atab en SD Worx wordt de samenwerking in contracten vastgelegd, maar de return is nihil. KBC hanteert tijdelijke contracten en vraagt geen wederdienst. Samenwerking wordt door de bank als een voorrecht beschouwd, per activiteit worden de kosten en inkomsten gedeeld. Ook de Nationale Bank maakt gebruik van gedetailleerde contracten en de wederdienst bestaat uit een vermelding van de medewerking in perscommuniqués en dergelijke. Enkel de Nationale Loterij participeert weinig aan dergelijke evenementen, maar is dan wel zeer actief op het vlak van sponsoring, zoals we dadelijk zullen zien.

2.2.5.4 Nevenactiviteiten en nevenproducten

Op Atab en de KBC-collectie van KBC na is iedere bedrijfscollectie voorzien van een rondleiding. Andere nevenactiviteiten vinden we bij Katoen Natie en de Nationale Bank. Katoen Natie organiseert tweejaarlijks een congres over textiel, de curator van de Nationale Bank organiseert seminaries omtrent economische thema’s voor leerkrachten van het secundair en basisonderwijs. Het scala aan nevenproducten is vrij divers. Bijna iedere curator zet in op het intranet of internet. SD Worx, KBC en de Nationale Loterij hebben één of zelfs meerdere catalogi uitgebracht. Katoen Natie geeft haar bezoekers de mogelijkheid gebruik te maken van haar restaurant en wil haar bibliotheek openstellen voor het publiek. Ook de Nationale Bank beschikt ook over een wetenschappelijke bibliotheek en een museum, die gelinkt zijn aan economische en financiële thema’s. De Nationale Loterij heeft een bibliotheek over het kansspel dat ze wil openstellen voor onderzoekers en studenten. Daarnaast verkoopt ze postkaartjes, bladwijzers en posters.

48

2.2.5.5 Sponsoringactiviteiten

Op Katoen Natie na, sponsort iedere onderneming projecten of evenementen. Deze sponsoring sluit grotendeels aan bij de filosofie of de missie van de onderneming en beperkt zich niet louter tot kunst en cultuur. Volgende figuur toont aan of de sponsoring zich al dan niet onder dezelfde dienst bevindt als de collectiewerking.

Figuur 3

Situering van de bedrijfscollectie en de sponsoring binnen de organisatiestructuur

Atab sponsort het MuHKA omwille van de link met architectuur, haar ligging aan de Schelde en de dakwerken. Het budget hiervoor valt niet onder de dienst Marketing, maar behoort tot het algemeen PR-budget. SD Worx verkiest enkel projecten met een sociale insteek en bij voorkeur de ondersteuning van

kansarme

jongeren. De

sponsoring bij

SD

Worx

valt

onder

de

verantwoordelijkheid van de dienst Marketing. KBC heeft een aparte dienst onder de dienst Communicatie die bezig is met de sponsoring van cultuur, sport, jongeren en mecenaat. Onder haar dienst Immobilieën wordt er aandacht besteedt aan architectuursponsoring. Afhankelijk van het project en haar draagwijdte en het bedrag wordt de return bepaald. De Nationale Bank sponsort vanuit een good citizenship en image-building. Via een speciaal fonds, dat ook onder het departement Communicatie en Secretariaat valt doet ze aan institutioneel mecenaat en sponsort ze educatieve projecten. De return is afhankelijk van het project en het budget. De dienst marketing van de Nationale Loterij doet de sponsoring. De helft van de inkomsten van de loterij is na aftrek van de werkingskosten voor sponsoring. De gemeenschappen beslissen voor sport en cultuur, andere projecten of stichtingen die worden gesponsord zijn vastgelegd bij wet. De loterij doet dit om naambekendheid te verwerven en omdat dit in het verlengde ligt van haar taak van openbaar nut. De sponsoring bevindt zoals blijkt niet noodzakelijk onder dezelfde dienst of entiteit van de collectiewerking en het thema valt niet zozeer samen met kunst of cultuur. Dit is zelfs niet zo in het geval van KBC en de Nationale Bank waar de sponsoring ook onder de dienst Communicatie valt.

49

De return van de sponsoring is immaterieel van aard. Vrijkaarten, logovermelding of een publicatie in De Standaard zijn enkele van de voorbeelden. Net zoals bij de bruikleen zien we bij de sponsoring een niet-financiële return.

2.3

Belangrijkste bevindingen

De gegevens uit de gesprekken met de collectieverantwoordelijken geven een zeer zicht op hoe er met de kunstcollectie wordt omgegaan. De volgende conclusies kunnen we trekken uit de onderzoeksresultaten die we in dit deel bespraken. Deze beantwoorden reeds voor een deel de onderzoeksvragen. Het vervolledigen van deze antwoorden en het dieper ingaan op de ondervonden knelpunten volgt in Deel 3. We stellen vast dat de verantwoordelijken voor de collectiewerking en de activiteiten daarrond begaan zijn met kunst. In de meeste gevallen hebben zij een kunstzinnige opleiding genoten: kunstgeschiedenis, Bibliotheek & Documentatie, Oosterse filologie en Literatuursociologie. Twee van de zes collectieverantwoordelijken zijn opgeleid in de marketing maar vertonen vanuit zichzelf een interesse in de kunst. Op de respondent van Katoen Natie na is iedereen bijna twintig jaar werkzaam voor hun huidige werkgever, ze zijn gemiddeld vijf tot tien jaar betrokken bij de collectiewerking. Doordat ze erg vertrouwd zijn met de filosofie van de onderneming en de collectiewerking zijn ze een belangrijke werknemer én partner voor de onderneming. Hun belang wordt nog groter als we volgende elementen aankaarten. De helft van de respondenten staat alleen op de collectiewerking. Hierdoor is de kennis en het opgebouwd netwerk van contacten gecentraliseerd bij één persoon. Daarenboven zijn criteria of bepalingen omtrent de werking en eindbestemming nagenoeg bij geen enkele bedrijfsverzameling concreet in een officieel document terug te vinden. De beperkte inzet op personeel, de centralisatie van kennis en netwerken en het ontbreken van een alomvattend strategisch plan bedreigen de continuïteit en het voortbestaan van de verzameling en verhogen de rol van de collectieverantwoordelijke en eventueel zijn of haar entourage. Doordat de meeste verzamelingen rechtstreeks in de balans van de onderneming vallen bestaat overigens het gevaar dat bij faillissement of fusie de collectie wordt verdeeld naar de aandeelhouders of in handen komt van een eigenaar die weinig affiniteiten heeft met kunst. Niet iedere verantwoordelijke bezit daarentegen de macht in het aankopen van werken. Bij KBC en de Nationale Loterij dient er eerst goedkeuring van bovenaf te komen, voor Katoen Natie gebeuren de aankopen rechtstreeks van bovenuit.

50

De collectiewerking of beter gezegd de taakomschrijving van de respondent is voor Atab, de KBCcollectie en de Nationale Loterij ingebed in de dienst Marketing of Communicatie. Het Rockoxhuis en de collectiewerking van Katoen Natie vallen onder een vzw, voor SD Worx valt dit onder een cvba-svo en voor de Nationale Loterij tot slot is er in 2002 de dienst Cultural Heritage opgericht. In Figuur 3 zien we dat de sponsoring niet zozeer valt onder dezelfde dienst als die waar de collectiewerking is ondergebracht. Sponsoring valt onder diensten zoals Marketing, Communicatie of Public Relations. Waar de collectiewerking en de sponsoring wel onder dezelfde dienst vallen, impliceert dit niet dat de gesponsorde partner culturele of kunstzinnige activiteiten opzet. Zo sponsort KBC cultuur, maar ook jeugd, sport, architectuur en doet ze aan mecenaat. De Nationale Bank speelt dan weer haar rol van good citizenship uit. Deze voorbeelden, net zoals dat van de Nationale Loterij tonen dat de sponsoring eerder voortkomt uit de filosofie en kernactiviteit van de onderneming. De motieven om een collectie aan te leggen en om hier te investeren zijn erg divers. Er kan hierbij een onderscheid gemaakt worden in de motieven die aanvankelijk de aanleiding vormden om te investeren in kunst, en de motieven voor de aspecten die later gunstig bleken te zijn voor de onderneming, zoals het imago en de uitstraling van de onderneming. Aansluiting of de filosofie, missie of werking van de onderneming zijn belangrijk. Velen willen ook een platform bieden aan jong talent, plaatselijke kunstenaars of kunsthogescholen. De motieven van sponsoring hangen niet zozeer samen met die van de bedrijfsverzameling en moeten daar ook los van gezien worden. De criteria voor de aankoop van werken berusten ofwel op het buikgevoel, ofwel worden criteria gehanteerd die aansluiten op de kernactiviteit van de onderneming of wordt er gekeken naar een bepaalde kunststroming of periode. Voor de verwerving van werken wordt er beroep gedaan op tal van kanalen zoals veilingen, beurzen en roept men het advies in van experts of het eigen netwerk. De toegankelijkheid, het beheer en het behoud van de bedrijfsverzameling zijn onderhevig aan de rechtsvorm van de eigenaar zijnde, met uitzondering van SD Worx en de Nationale Loterij een onderneming met winstgerichte doeleinden. De ondernemingen voeren een strategisch en zakelijk beleid waarbij de hoofdactiviteit of het kernproduct prioritair is. Extra middelen voor personeel, aankopen, beheer en behoud, enzoverder mogen de kernactiviteit hierbij niet overschaduwen. Daarenboven is men gebonden aan de infrastructuur van waar de collectie is ondergebracht. In ieder geval is dit in het gebouw of de filialen van de onderneming. Het is dan ook weinig vanzelfsprekend om de kunst in de gebouwen gedurende de werkuren te ontsluiten, zelfs wanneer er een museale ruimte is voorzien. Er moet immers personeel beschikbaar zijn om mensen te ontvangen en te begeleiden. De collecties worden naar buiten toe gecommuniceerd via internet, catalogi, persberichten. De toegankelijkheid voor de werknemers ligt hoger gezien er werken in de burelen en

51

het gebouw hangen. De collectiewerking is tevens conjunctuurgevoelig. De financiële crisis heeft bij KBC gezorgd voor een koopstop, bij Katoen Natie werd hierdoor een project stilgelegd. De beperkingen in bijvoorbeeld bewaaromstandigheden of ontsluiting hebben dus veelal te maken met de activiteit van de onderneming of de conjunctuur, eerder dan de onwil of onkunde. Een bijkomende externe factor die van invloed is op de toegankelijkheid van de bedrijfsverzamelingen is de relatie met de pers. Twee respondenten spraken van een moeilijke verstandhouding. De pers wantrouwt de investering van bedrijven in kunst. Een dergelijk thema krijgt al weinig artikelruimte en is weinig attractief voor de lezer, waardoor de opbrengsten niet opwegen tegen de gedane kosten. Ondanks deze restricties verloopt het beheer van de verzamelingen professioneel en met kennis van zaken. De collectieverantwoordelijken zetten erg in op de inventarisatie en beveiliging van de collectie. De bewaaromstandigheden in de burelen en gangen zijn minder optimaal. Dit komt doordat het voorzien van een museale omgeving in de kantoorgebouwen moeilijk realiseerbaar is. Voor de museale ruimtes van SD Worx, Katoen Natie en de Nationale Loterij en voor enkele depots zijn de bewaaromstandigheden ideaal en onberispelijk. Zowel voor aankopen als voor de optimalisatie van de bewaaromstandigheden, wetenschappelijk onderzoek en de restauratie worden experts, professoren, scholen van het hoger onderwijs, bedrijven of privépersonen ingeschakeld. In sommige gevallen kan de bewaring van de werken in de kantoren en depots veel beter. Voor drie bedrijfsverzamelingen is er vooraf een budget vastgelegd voor de conservatie en restauratie van de collectie, in de andere gevallen worden er middelen vrij gemaakt indien nodig. Er is sprake van samenwerking met de private en publieke sector voor het beheer en het behoud van de bedrijfscollectie, maar ook op het vlak van bruikleen en projecten. Gezien de vraag tot samenwerking of bruikleen reeds vrij hoog ligt, evenals de werken tijdsdruk gaan sommige respondenten zelf niet op zoek naar partners. Slechts enkele respondenten ervoeren een probleem bij samenwerking met een culturele partner. Het ging in beide gevallen om een bruikleen waarbij de transportomstandigheden onvoldoende waren of de werken in bruikleen beschadigd terugkeerden. Daar waar men voor bruikleen geen wederdienst vraagt is de return bij projecten of sponsoring voornamelijk van immateriële aard. Voor de samenwerking met bemiddelende instanties bleek de kennis van en ervaring met dergelijke initiatieven gering. SD Worx en de Nationale Bank stapten ooit mee in de werking van de Kunstkamer en de Stichting Kunstpromotie. Hun voorkeur gaat uit naar eerder kleinschalige events. Samenkomsten waarbij netwerking voorop staat en waarbij velen slechts op zoek zijn naar een geldschieter werden als negatief ervaren. Diepgaande contacten genieten de voorkeur. Voorts sprak

52

de curator van de bank over de mogelijkheid van een online database om collecties te ontsluiten met het oog op een gunstigere regeling omtrent copyright en ontsluiting. Deze bevindingen geven een algemeen zicht op de wijze waarop bedrijven omgaan met hun kunstcollectie en de vlakken waarop zij problemen ervaren. Tot op een zeker niveau is het mogelijk algemene conclusies te trekken, maar specifiekere bevindingen over bijvoorbeeld de toegankelijkheid zijn niet te veralgemenen omdat de condities van de bedrijven erg individueel zijn. De verzamelingen zijn immers onderhevig aan de mogelijkheden en beperkingen van de eigen onderneming. Mogelijkheden en aanbevelingen over de besproken collecties worden in Deel 3 onderzocht en uitgewerkt.

53

Deel 3 Terugkoppeling van de onderzoeksresultaten naar de literatuur

54

1.

Inleiding

In dit deel toetsen we de belangrijkste bevindingen van onze onderzoeksresultaten aan de wetenschappelijke literatuur die voorhanden is om de onderzoeksvragen te beantwoorden. Voor de eerste onderzoeksvraag besteden we aandacht aan de managementliteratuur. Management is nodig in elk type organisatie, ongeacht haar grootte of het gebied waar ze actief is. Dit staat bekend als de universaliteit van management. Door het management te bestuderen krijgen we een beter inzicht in de drijfveren en werking van een organisatie en de bedrijfscollectie en kunnen we lacunes aan het licht brengen (Robbins & Coulter, 2008: 17). Vervolgens trachten we de overige onderzoeksvragen te beantwoorden door de onderzoeksresultaten terug te koppelen naar de literatuur. Het domein waarbinnen we op zoek gaan naar een antwoord op deze vragen kadert binnen het markteconomisch gegeven, namelijk dat van de creatieve industrie. Van hieruit toetsen we in hoeverre de levensloop van bedrijfsverzamelingen al dan niet aansluiten op die van collectiebeherende cultureel-erfgoedinstellingen en gaan we na waar zich de knelpunten en mogelijkheden bevinden.

2.

De werelden van cultuur en economie: samen werken of samenwerken?

Tussen de publieke en private wereld, de wereld van cultuur en economie bestaat een moeilijke verstandhouding. Niet enkel weet de publieke culturele wereld de ondernemingswereld moeilijk te vinden, maar er bestaat ook een zekere argwaan tegenover ondernemingen die een bijdrage leveren aan het culturele (Nuchelmans, 2008: 22-23). Langs de private zijde ervaart men dat de gesubsidieerde instellingen de inbreng van bedrijven al eens links laten liggen en dat privécollecties nauwelijks in de publieke ruimte komen of ondergewaardeerd worden (Gielen & Laermans, 2004: 119, 152). Het onderscheid tussen de wereld van cultuur en economie is ons van kleins af aan aangeleerd. Daarom is het interessant dit gegeven te doorbreken en te kijken wat beide werelden voor elkaar kunnen betekenen. Wat hun gemene deler is vertelt ons minstens even veel als hun verscheidenheid (Ruyters, 2008: 83, 132). Maar wat kan deze gemene deler nu zijn? Volgens Bevers is een toenadering tussen beide autonome levensgebieden mogelijk. Hij stelt dat naarmate organisaties dezelfde georganiseerdheid, een gelijkaardig bestuur en beleid vertonen en over de expertise van deskundigen beschikken, ze beter

55

kunnen samenwerken. De nadruk komt dan niet te liggen op hun verschillen, maar op wat hen onderling bindt (Bevers, 1993: 163-168; 192). Een belangrijke gemene deler tussen beide werelden situeert zich op het vlak van beleidsvoering. Binnen de cultuursector groeit de laatste decennia het besef van het belang van een zakelijk en professioneel strategisch management. De gemene deler waarvan Bevers spreekt vinden we dus ook terug in de wereld van cultuur. In wat volgt schetsen we de evolutie van de verzakelijking van de culturele sector en duiden we het belang van een goed strategisch beleid.

2.1

De toenemende verzakelijking van cultuur

Op het vlak van beleidsvoering is er een toenadering tot de economische wereld. Het bestuur en beleid van het gesubsidieerde culturele veld heeft de voorbije decennia een sprong voorwaarts gemaakt en kiest een zakelijk klimaat en een professioneel bestuur. Maar wat is de oorzaak van een marktgericht beleid bij de gesubsidieerde cultuurorganisaties? Om dit te duiden kijken we naar de evoluties die zich hebben voltrokken op de vrijetijdsmarkt. De toename van het cultuuraanbod en de stijging van het opleidingsniveau, die in de loop van de tweede helft van de twintigste eeuw plaatsgrepen brachten cultuuruitingen binnen het bereik van een groter deel van de bevolking. Deze evoluties gingen gepaard met een verhoging van de welvaart waardoor

meer

mensen

aan

vrijetijdsactiviteiten

konden

deelnemen.

Alternatieve

vrijetijdsbestedingen nemen toe en het aanbod ondervindt steeds meer concurrentie. Bijgevolg is cultuur nog slechts één van de mogelijkheden om de vrije tijd in te vullen (van den Broek, de Haan, & Konings, 2000: 33-35, 84). De verscherpte concurrentie, de dynamiek en de onzekerheid op de vrijetijdsmarkt dwingen de cultuursector meer aandacht te besteden aan marketing. De verzakelijking van de gesubsidieerde cultuursector is een gevolg van de toenemende vermarkting Binnen dit marketing- en managementgegeven legt de culturele organisatie zich toe op een cultuurproduct dat is afgestemd op de noden en behoeften van het cultuurminnend publiek. Een klantgericht aanbod is immers één van de basisopvattingen in de marketing. Het is dan ook aangewezen een strategisch management te voeren. Met een langetermijnplanning moeten de doelstellingen doelgericht en efficiënt bereikt worden (De Brabander, 2005a: 353; 2005b: 354). De eisen van de overheid zijn overigens mee verantwoordelijk voor de toenemende verzakelijking en professionalisering van de cultuursector en haar organisaties. Zij verwacht van hen een nietcommercieel cultuuraanbod en een artistiek beleid waarbij diversiteit, vernieuwing en participatie

56

centraal staan (Anciaux, 2004: 13-17). Een zakelijke beleidsvoering, gericht op bedrijfssponsoring en een zo hoog mogelijke opbrengst zijn dus nodig om dit te realiseren (Segers, 2005: 349). De doorgedreven marketingstrategie is steeds belangrijker op de competitiever wordende vrijetijdsmarkt. Doordat gesubsidieerde cultuurinstellingen de principes van de markt overnemen, verhoogt de aansluiting op de economische wereld. Zowel binnen de bedrijfswereld als de gesubsidieerde cultuursector is management onontbeerlijk. Daarom gaan we, in wat volgt, na waar de bedrijfscollecties zich situeren binnen het management van de onderneming en wat dit ons vertelt.

2.2

De inbedding van de bedrijfsverzameling in het strategisch management

We zouden ieder aspect van het management voor de onderneming en de bedrijfscollectie kunnen doorlichten. Hier beperken we ons tot die aspecten van het management die relevant zijn voor de toelichting van de onderzoeksresultaten. Niet enkel situeren we de bedrijfscollecties binnen het management van hun organisatie en wijzen we op het belang hiervan, we schetsen dit ook binnen een ruimer kader ter verduidelijking van de ‘principes’ van het management. We hadden het reeds over de universaliteit van het management. Dit wil zeggen dat iedere organisatie wordt verondersteld een management te voeren dat is afgesteld op de eigen onderneming. Management is vereist op ieder niveau van een organisatie en nodig in ieder aspect van een organisatie. Ook het strategisch management, de lange termijnprestatie, maakt hier integraal deel van uit. De strategieën zijn bestuurlijke beslissingen die hiervoor bepalend zijn. Het strategisch management omvat hierbij de primaire activiteiten van de manager, namelijk plannen, organiseren, leiden en controleren (Robbins et al., 2008: 17, 162). In dit verhaal leggen we ons toe op de eerste stap in het strategisch managementproces, de planning.

2.2.1 Het strategisch managementproces: planning

Het managementproces omvat zes stappen. Deze stappen omvatten de planning, implementatie en evaluatie en zijn evenwaardig (Robbins et al., 2008: 164).

57

Figuur 4

Het strategisch-managementproces (Robbins et al., 2008: 164)

Omdat we in de onderzoeksresultaten vaststelden dat er weinig aandacht is besteed aan het uitschrijven van een managementplan voor de bedrijfscollectie, vestigen we onze aandacht op het belang van planning binnen het management. De implementatie en evaluatie laten we hier achterwege. We beperken ons tot het belang van de interne en externe analyse opdat strategieën geformuleerd kunnen worden. Na de doorlichting van de knelpunten en mogelijkheden van publieke en bedrijfsverzamelingen formuleren we aanbevelingen voor de implementatie. De planning waarover we het hier hebben omvat de formulering van de bedrijfsdoelen, de algemene strategie om deze te verwezenlijken en het omvat de plannen om het werk in de organisatie te integreren en te coördineren. Planning geeft niet alleen richting, maar reduceert ook de onzekerheid en vermindert de kans op overbodige en overlappende activiteiten (Robbins et al., 2008: 142-143). Stephen Cashman wijdt in ‘Thinking Big!’ Een hoofdstuk aan planning. Hij stelt dat naast strategie en marketing planning één van de fundamenten van het management uitmaakt. Planning verduidelijkt volgens hem de zaken, bespaart tijd en gaat allerminst ten koste van creativiteit (Cashman: 2003: 89). In ‘2.3’ gaan we dieper in op de creativiteit als bindend element tussen de werelden van cultuur en economie. Wat stelden we vast in de onderzoeksresultaten? De opdracht van de collectieverantwoordelijken is omschreven in hun takenpakket, dat ingebed is in de dienst marketing, communicatie of een heel andere entiteit. De specifieke werking van de collectie is daarentegen door quasi geen enkele onderneming degelijk uitgeschreven in een afzonderlijk document of plan. De motieven of criteria die we bevroegen waren echter in de meeste gevallen wel duidelijk omlijnd en onderbouwd en de collectiewerking bleek professioneel. De vaststelling dat de werking rond de collectie beperkt is uitgeschreven is erg verrassend en contrasteert met het beleid van een rendementsgerichte onderneming. Deze werking beantwoordt aan wat men informele planning noemt en gekenmerkt wordt door algemeenheid en een gebrek aan continuïteit (Robbins et al., 2008: 142). De informele planning vinden we terug bij de bedrijfscollecties in het gebrek aan een uitgeschreven formele

58

planning. Dit vertaalt zich in een dreiging voor de toekomst en de continuïteit van de collectiewerking en de bedrijfscollectie. Hierdoor ontbreken preventieve maatregelen om een potentiële opvolger te voorzien. Daarenboven dragen de meeste collectieverantwoordelijken de volledige werking en worden zelden door extra personeel bijgestaan. Deze factoren maken dat, mede door het ontbreken van een plan waarin de strategie van de bedrijfscollectie is bepaald de volgende collectieverantwoordelijke moeilijk dezelfde lijn van de collectie kan verder zetten. Het voortbestaan van de collectie is dus onzeker. We bevelen dan ook aan de bedrijfscollecties nog verder te erkennen binnen het beleid van de onderneming door haar werking te vertalen in een plan. Het uitschrijven van een plan komt niet enkel ten goede van de collectie zelf, maar ook ten goede van de doelstellingen en het imago van de onderneming. Het uitschrijven van een strategisch plan voor de collectie draagt bij tot de bestaanszekerheid en de relevantie van de collectie binnen de onderneming. Door planning wordt het mogelijk stelselmatig de doelstellingen af te toetsen, te evalueren en bij te stellen.

2.2.2 Methoden om doelstellingen te formuleren

Er zijn twee methoden die we kunnen aanreiken om de doelstellingen te bepalen en te vertalen naar het niveau van de collectieverantwoordelijke. De taken van een organisatielid moeten afgestemd zijn op de ondersteuning van de eigen afdeling en de doelstellingen bewerkstelligen van de organisatie zelf. Dit kan met de conventionele methode of via Management By Objectives (MBO). Bij de eerste worden de doelen in de top geformuleerd. Per organisatieniveau of afdeling worden deze onderverdeeld in specifiekere doelstellingen. Een probleem hierbij is dat de werknemers een eigen interpretatie en invulling moeten geven aan de algemene doelstellingen van bovenaf. Een verlies aan helderheid en eenheid kan hiermee gepaard gaan. Het opgestelde plan is een werkbaar en bruikbaar document dat ook daadwerkelijk als richtlijn kan dienen. Bij de tweede methode worden de specifieke prestatiedoelstellingen in samenspraak met de werknemers opgesteld en zijn de beloningen afhankelijk van de voortgang die periodiek wordt bekeken. Het karakter van MBO wordt gekenmerkt door specifieke doelen, participerend beslissen, een expliciet tijdpad en feedback over de prestaties. Deze benadering is effectief indien men de werknemers wil motiveren, vereist steun vanuit het topmanagement, maar kan best niet gebruikt worden in sterk wijzigende omgevingen. Ook hier bestaat het gevaar dat de persoonlijke doelen meer aandacht krijgen dan de organisatiedoelen (Robbins et al., 2008: 148-150, 154).

59

Bij het opstellen van strategieën kan er naargelang de organisatie en de bedrijfscollectie gekozen worden voor één van deze benaderingen, mits voldoende aandacht voor de vermelde valkuilen. Voor de conventionele methode is het belangrijk aandacht te besteden aan de doelstellingen, de filosofie en het imago van het bedrijf. MBO geeft dan weer mogelijkheid de bedrijfscollectie te integreren en een evenwaardige positie te laten bekleden onder de afdelingen en maakt dat de expertise van de collectieverantwoordelijke een belangrijke rol bekleedt binnen de organisatiedoelen. Bij deze werkwijze dient men rekening te houden met de (in)stabiliteit van én de arbeidsmarkt én de kunstmarkt. De aansluiting van de bedrijfscollectie op de organisatiedoelstellingen en de erkenning daarvan zijn primordiaal. Het uitwerken van de organisatiedoelstellingen en het opstellen van plannen op het niveau van de collectie geeft meer garantie voor de verdere uitbouw, conservatie en het nabestaan van de collectie en komt evenzeer ten goede van het imago van de onderneming.

2.2.3 SWOT-analyse

Een volgende stap in het strategisch managementproces is het doorlichten van de sterke en zwakke punten en van de kansen en bedreigingen (Robbins et al., 2008: 168). Wanneer men de omgeving wil doorlichten voert men een externe analyse, indien de eigen organisatie prioritair is wordt een interne analyse gevoerd. Beide benaderingen vereisen een aangepaste theorie, zoals voorgesteld in de volgende figuur (Verbergt, 2008: 11).

Figuur 5

SWOT-analyse (Verbergt, 2009)

Voor een evenwichtig strategisch management is het interessant beide benaderingen samen te brengen en op elkaar af te stemmen (Verbergt, 2008: 11). Het doorvoeren van een SWOT-analyse maakt de formulering van geschikte strategieën mogelijk (Robbins et al., 2008: 168). Met de

60

informatie voorhanden en wat de respondenten vertelden, trachten we zelf een beeld te schetsen van de kansen en bedreigingen waarmee bedrijfscollecties te maken krijgen en hun sterktes en zwaktes. Dit schept mogelijkheden voor zowel de bedrijfscollectie, het bedrijf als voor publieke en private actoren en is bijgevolg interessant om van naderbij te bekijken. Voor de interne en externe analyse gaan we te werk zoals bovenstaand schema voorstelt.

2.2.3.1 Externe analyse

Omdat de keuzes van een manager of in dit geval van de collectieverantwoordelijke door de omgeving worden bepaald, is het cruciaal externe factoren door te lichten binnen het strategisch proces. Op deze manier kan men succesvol inspelen en grip krijgen op wat zich in de omgeving voordoet. De trends en veranderingen in zowel de specifieke als algemene omgeving moeten hierbij in rekening gebracht worden omdat er een relatie tussen beide bestaat. Evoluties in de algemene omgeving zijn immers van invloed op de markt of de bedrijfstak (Robbins et al., 2008: 165-166). Op basis van de onderzoeksresultaten en -gegevens onderscheiden we voor de specifieke en algemene omgeving volgende kansen en bedreigingen.

SPECIFIEKE OMGEVING

De specifieke omgeving heeft rechtstreeks invloed op de doelstellingen en kan onderzocht worden aan de hand van het vijf-krachtenmodel van Porter dat drie bronnen van concurrenten onderscheidt: interne concurrentie, externe concurrentie en potentiële concurrentie (Robbins et al., 2008: 166, 171).

Figuur 6

Het vijf-krachtenmodel van Porter (Porter, 1989: 5)

61

Met de vijf factoren kan winstgevendheid of in dit geval het succes van de bedrijfs-, privé- en publieke collecties onderzocht worden. De concurrentiestrategie van Porter wordt bepaald naargelang de kansen en bedreigingen waarmee de organisatie of in dit geval bedrijfscollecties mee geconfronteerd worden (Robbins et al., 2008: 186-187). Gezien bedrijfscollecties omwille van tal van factoren erg verschillen, weerhouden we ons van het formuleren van strategieën maar trachten we onze algemene bevindingen uit de onderzoeksresultaten te staven. Veralgemening is binnen dit betoog immers uit den boze gezien de complexiteit van een bedrijfscollectie. In wat volgt geven we een beknopte omschrijving van de interne, externe en potentiële concurrentie. Vooraleer we deze concurrentiegroepen bepalen, is het nodig de bedrijfstak te specificeren die we aan het vijf-krachtenmodel van Porter onderwerpen. Porter (1989: 233) definieert de bedrijfstak als ‘een markt waarop gelijksoortige of nauw verwante producten aan kopers worden verkocht’. We definiëren de sector als de kunstmarkt waarin de publieke als private spelers de vraag en het aanbod bepalen en deel uitmaken van het toon- en marktcircuit van de beeldende kunstensector. Wie deze actoren zijn en binnen welke circuits ze actief zijn, wordt duidelijk in onderstaande figuur.

Figuur 7

Toon- en marktcircuit van de beeldende kunstindustrie (De Voldere et al., 2006: 122)

In het tooncircuit zijn actoren zoals musea, galeries en tentoonstellingscentra verantwoordelijk voor het ontsluiten van kunstwerken naar het publiek. Binnen het marktcircuit zijn het de musea en de privéverzamelaars die de kunst consumeren (De Voldere et al., 2006: 122). Een relevante opmerking

62

van Gielen en Laermans (2004: 157) is dat zowel de musea en de verzamelaar zich bewegen op beide circuits. Omdat de uitwerking van de determinanten per concurrentiegroep zo specifiek en uitgebreid is, hebben we ze toegevoegd aan de bijlagen. In wat volgt worden slechts de meest relevante kansen en bedreigingen besproken.

- Interne concurrentie Onder de interne concurrentie verstaan we de kracht van de rivalen. Zij zijn in dit verhaal de concurrenten die zich bewegen op het toon- en marktcircuit binnen de bedrijfstak. De concurrentie kan komen van privéverzamelaars, dus ook van andere bedrijfscollecties. Ook publieke instellingen met een collectiebeleid zoals de musea en tentoonstellingscentra zijn interne concurrenten evenals galeries, handelaars en veilinghuizen. De mate van interne concurrentie is afhankelijk van een aantal interne rivaliteitsdeterminanten. Deze determinanten worden ieder afzonderlijk besproken in de bijlage. Algemeen kunnen we het volgende concluderen voor de interne concurrentie. Algemeen gesteld zijn er onvoldoende rivaliteitsdeterminanten aangetroffen om te spreken van interne concurrentie binnen de bedrijfstak. Door de hoeveelheid aan verzamelaars in Vlaanderen binnen het toon- en marktcircuit is bedrijfstakgroei reëel. De uittredingsbarrières liggen hoog waardoor de vaste en overstapkosten hoog kunnen oplopen. Investeren in kunst betekent ook investeren in haar nazorg, het beheer en behoud van de kunst en de netwerken daar rond. Door de grote verscheidenheid aan spelers, productverschillen en merkidentiteit binnen de bedrijfstak en de iets hogere concentratie voor de verzamelingen, verlaagt de interne concurrentie. Zo verschillen verzamelingen niet enkel in motieven en missie, het beschikbare budget en de beslissingsmacht, maar ook in thema, stroming, kunstenaar, enzoverder. De hoge interne differentiatie maakt dat er heel wat merkidentiteiten binnen de bedrijfstak zijn, waarbij de ondernemingsbelangen erg kunnen verschillen. Beiden doen de concurrentie afnemen. Daarenboven bestaan er heel wat samenwerkingsverbanden zoals projecten, bruiklenen en sponsoringprojecten tussen verzamelaars.

- Externe concurrentie De externe concurrentie wordt bepaald door de onderhandelingsmacht van de kopers en de leveranciers. De aanwezigheid van externe concurrentie kan ook in dit geval nagegaan worden aan de hand van enkele determinanten.

63

 Kopers De kopers zijn zij die zich op het tooncircuit begeven en kunst aankopen met de bedoeling deze te ontsluiten. Ook publiek van het tooncircuit behoort tot de kopersgroep. Het is ook mogelijk dat de koper een handelaars of privéverzamelaar is. Ten aanzien van de bedrijfscollectie kan de koper diegene zijn die een samenwerking wil aangaan voor een project of een bruikleen. Dit kunnen zowel particulieren als publieke actoren zijn. De kracht van de koper is tweeledig en kan afgeleid worden van zijn onderhandelingsmacht en prijsgevoeligheid. Via zijn onderhandelingsmacht kan hij prijzen naar beneden halen, onderhandelen over betere kwaliteit en meer service en concurrenten tegen elkaar uitspelen. Een toename van de prijsgevoeligheid, de tweede concurrentiefactor heeft tot gevolg dat de koper zal besparen op de kosten (Porter, 1989: 5, 435). Uit tabel 2 en tabel 3 in bijlage 3 blijkt dat er een zekere concurrentie is tussen de kopers. We dienen erop te wijzen dat voor de privé- en bedrijfsverzamelingen de hoeveelheid en specificiteit weinig bekend zijn en dat de werkelijke concurrentie moeilijk is in te schatten. De koper heeft een relatieve onderhandelingsmacht. Afhankelijk van de omstandigheden kan er sprake zijn van externe concurrentie. Er is een hoge vraag naar kunst, maar daarom zal de koper nog niet zozeer een aanbod vinden dat aansluit op de specialisatie of interesse van de koper. De neiging tot substitutie zal dan ook afhangen van het feit of de koper op zoek is naar een specifiek werk of dat hij weinig criteria aan de dag legt. In dit geval bezit de koper over weinig onderhandelingsmacht en is de externe concurrentie laag. Voor projecten en sponsoring is het echter gemakkelijker een substituut in te schakelen. De overstapkosten van de kopers in verhouding tot die van de bedrijven liggen vrij hoog indien men op zoek is naar specifieke werken. Daarenboven zal er minder snel overgestapt worden indien de verstandhouding tussen koper en verkoper een uitwisseling van kennis, expertise en de versterking van het imago betekent. Indien de koper een belangrijke meerwaarde betekent voor de verkoper, zal hij een grote onderhandelingsmacht hebben en is er weinig externe concurrentie. Indien de meerwaarde voor beide partijen dreigt te verdwijnen zal men sneller overstappen en verhoogt de externe concurrentie. Maar ook dit heeft een hoge kost tot gevolg doordat de koper opnieuw moet investeren in de opbouw van zijn netwerk. Daarenboven is er een mogelijkheid tot neerwaartse integratie wat de concurrentie kan verhogen. De meeste kopers bezitten zelf over heel wat expertise en kennis. Mits het nodige kapitaal en de netwerken zijn ook zij in staat werken aan te kopen. De prijsgevoeligheid van de koper ligt hoger waardoor de concurrentie tussen de kopers onderling verhoogt. Voor hen zijn de prikkels van aankoopbesluitvorming belangrijk. Kwaliteit, de return en de meerwaarde van de samenwerking zijn bepalend voor de koper. De winst is belangrijk in die zin dat

64

er een meerwaarde, een win-winsituatie wordt gecreëerd voor de koper en de verkoper. De prijs die de koper bereid is te betalen zal grotendeels afhangen van wat hij in ruil ontvangt. Voor de prijs zal afhankelijk van de beschikbare middelen, eerder de publieke actor gevoelig zijn.

 Leveranciers De onderhandelingsmacht van de leveranciers is bepalend voor de kosten van de grondstoffen en de overige inputs (Porter, 1989: 6). Tot de leveranciers van collecties rekenen we zij die zich op het markcircuit begeven. Dit zijn galeries, veilingen, handelaars, kunstenaars, maar ook potentiële bruiklenen zoals publieke en private verzamelingen. Vanuit een ander perspectief zijn dit ook de collectieverantwoordelijken en hun medewerkers, curatoren en experts leveranciers. Zij leveren een bijdrage aan de collectie en staan in voor de continuïteit van de collectie. De leverancier bezit een zekere onderhandelingsmacht. Zijn onderhandelingsmacht is net zoals bij de koper afhankelijk van de mate waarin deze een breed of specifiek publiek heeft en de mate waarin zijn aanbod daarop aansluit. Afhankelijk van de vereisten van de kopers zal de leverancier over een kleine of ruime afzetmarkt beschikken. De grote differentiatie en de beperkte aanwezigheid van substituerende inputs verhoogt de concurrentie. Daarenboven is opwaartse integratie mogelijk wat de concurrentie doet toenemen. De private kopers zijn een belangrijke afzetmarkt gezien zij voor bijna negentig procent verantwoordelijk zijn voor de aankopen op de kunstmarkt (De Voldere et al., 2006: 139). Tot slot beschikt ook het personeel over een grote onderhandelingsmacht. Zij hebben zich immers ingewerkt in een specifieke materie of verzameling. Voor de bedrijfscollecties van dit onderzoek wordt dit werk door een beperkt aantal personen uitgevoerd. Weinigen bezitten dan ook de kennis en expertise van het betrokken personeel, waardoor ze moeilijk te substitueren of beter gezegd te vervangen zijn. De concurrentie om het personeel als leverancier is in die zin reëel.

- Potentiële concurrentie De potentiële concurrentie is de derde concurrentiegroep. Ook hier maakt Porter (1989: 9) een onderscheid, zijnde de nieuwe toetreders en de substituten. De dreiging van de eersten bestaat erin dat nieuwe bedrijven de bedrijfstak betreden en de waarde wegconcurreren door ofwel een verhoging van de concurrentiekosten, ofwel door de kopers lagere prijzen aan te bieden. De dreiging van de substituten bestaat in de mate waarin andere producten aan dezelfde behoeften van de kopers tegemoet komen.

65

 Nieuwe toetreders De dreiging van nieuwe toetreders bestaat erin dat ze over nieuwe capaciteiten beschikken en verlangen de markt te veroveren. Indien zij zich zodanig diversifiëren van andere markten kan de concurrentie onder druk komen te staan. Ten gevolge hiervan zullen de gevestigde bedrijven en organisaties hun prijzen moeten drukken of meer moeten investeren om de nieuwe toetreders af te schrikken (Porter, 1989: 10). Deze nieuwe toetreders kunnen publieke of private actoren zijn die interesse vertonen in het markt- of tooncircuit. Nieuwe toetreders zijn een potentiële concurrent. Het feit dat er reeds veel verzamelingen in Vlaanderen zijn en dat mits wat kapitaal er een verzameling kan aangelegd worden, duidt op de mogelijkheid tot bedrijfstakgroei en geeft dus ook mogelijkheden voor nieuwe toetreders. We stelden eerder vast dat er binnen de bedrijfstak weinig interne concurrentie is en dat er een relatieve openheid bestaat tot samenwerking. Deze factoren kunnen de kracht van de nieuwe toetreder afzwakken. Daarenboven vermindert de concurrentiekracht van de nieuwe toetreder door de afwezigheid van schaalvoordelen en de hoge overstapkosten en de verscheidenheid aan producten. Voor de nieuwe toetreder is het relatief gemakkelijk zich in te wijden in de bedrijfstak. De distributiekanalen en de noodzakelijke inputs zijn relatief toegankelijk, een leercurve is niet zozeer vereist binnen deze bedrijfstak. Iedere geïnteresseerde met wat kapitaal kan kunst aankopen, verkopen of ontsluiten. Het overheidsbeleid is weinig toetredingsvriendelijk, maar zal zich niet weigerachtig opstellen tegenover actoren die zich inlaten met cultureel erfgoed. De te verwachten tegenmaatregelen zullen dus relatief laag zijn gezien de overheid in privécollecties een mogelijkheid ziet om het openbaar kunstbezit te versterken (Gielen et al., 2004: 157).

 Substituten Substituten hebben dezelfde functie als het product, namelijk de kunst die verhandeld of ontsloten wordt. Voor zij die actief zijn binnen de bedrijfstak, is het substituut van het product moeilijk te vervangen. Voor bedrijven kunnen sponsoring, projecten en events een substituut zijn voor de kunstcollectie. Afhankelijk van de drijfveer van de verzamelaar, het imago of louter verfraaiing van de kantoren zal er geïnvesteerd worden in een substituut. Handelaars kunnen overigens gemakkelijk een andere bedrijfstak betreden indien het louter gaat om rendement. De relatieve positie van en het prijsgedrag tegenover substituten is voordelig. De risico’s zijn beperkter dan te investeren in een bedrijfsverzameling. Een project, event of sponsoring kent sneller een korte termijnkarakter, terwijl een verzameling continue zorg vereist. De overstapkosten zijn laag. Voor een bedrijf is het gemakkelijk zich te ontdoen van een collectie. De collectie kan verdeeld

66

worden onder de aandeelhouders, weggeschonken of openbaar verkocht worden. Het is echter zonde dat de expertise en kennis omtrent de collectie en de netwerken verloren kunnen gaan, evenals de aansluiting ervan op het imago en de filosofie van de onderneming. Indien men overstapt op een ander substituut moet deze oefening opnieuw gemaakt worden. Indien men wil dat de verzameling samen blijft zal het echter moeilijker zijn een passende eindbestemming te vinden voor de verzameling, aangezien men in Vlaanderen kampt met een gebrek aan depotruimte. De geneigdheid van kopers om te substitueren hangt hiermee samen. Concluderend moeten we opmerken dat de meeste bedrijven met een bedrijfsverzameling reeds aan sponsoring doen en investeren in projecten, events enzoverder. Met dit gegeven vermindert de dreiging van de substituten omdat men investeert in verschillende substituten. Een gebrek aan middelen kan wel van invloed zijn op de overschakeling van een ander, minder veeleisend substituut.

ALGEMENE OMGEVING

De

algemene

omgeving omvat

de economische, sociaal-culturele, politieke, juridische,

demografische of technologische omstandigheden die de organisatie of in dit geval de bedrijfscollectie kunnen beïnvloeden. Een wijziging in één van deze omstandigheden heeft invloed op de specifieke omgeving die op haar beurt ook invloed uitoefent op het bedrijf. Daarom is het voor het strategisch management van de bedrijfscollectie van belang dat de collectieverantwoordelijke ook met deze gebieden rekening houdt (Robbins et al., 2008: 175).

- Demografische omstandigheden De demografische omstandigheden lijken niet direct van invloed op bedrijfscollecties en de kunstwereld. Het kan wel zijn dat een toename of afname van de bevolking ervoor zorgt dat het aanbod stijgt of daalt, evenals het aantal verzamelaars waardoor ook de prijzen en de concurrentie op de markt kunnen wijzigen.

- Economische omstandigheden Zoals vastgesteld in de interviews is de economische conjunctuur wel degelijk van invloed op bedrijfscollecties. Zo is bijvoorbeeld de economische crisis op dit ogenblik bepalend voor de inzet van personeel, het budget en de investering in projecten en tentoonstellingen. De crisis kan ook de

67

toekomst van de collecties in het gedrang brengen. Op papier zijn er amper criteria uitgeschreven die de eindbestemming van de collectie bepalen.

- Sociaal-culturele omstandigheden Dit gebied is minder van invloed op de aanleg van de collectie zelf. Ze kan wel bepalend zijn voor de manier waarop de collectie ontsloten wordt of de manier waarop projecten en tentoonstellingen naar buiten worden gebracht. Indien publieksverwerving of het imago belangrijker worden, zal meer aansluiting op het publiek en de sociaal-culturele omstandigheden nodig zijn. Dit is wat SD Worx en Katoen Natie reeds trachten te bewerkstelligen. Met hun kunstintegratie trachten ze aansluiting te vinden bij de eigen buurt. Ook de Nationale Bank wil meer communiceren naar het publiek, vanuit haar opdracht van good citizenship. Een gerichte marketing en communicatie moet dus aansluiten op de sociaal-culturele omstandigheden.

- Technologische omstandigheden De technologische ontwikkelingen zijn zeer belangrijk voor de werking van bedrijfscollecties. We hebben gezien dat dankzij inventarisatiesystemen de meeste collecties worden opgelijst en beschreven. De registratie van collecties maakt het mogelijk ze te lokaliseren, te onderzoeken en te ontsluiten. Ook de manier waarop werken geconserveerd en gerestaureerd worden zijn te danken aan de technologische mogelijkheden. Technologische evoluties beïnvloeden de kostprijs wat drempelverlagend kan zijn voor het beheer en het behoud van de bedrijfscollectie.

- Ethiek De ethiek lijkt een minder directe invloed te hebben. Er kan wel gediscussieerd worden over het alleenrecht op de kunst van bedrijfs- en privécollecties. De vraag kan gesteld worden naar het collectieve karakter van deze goederen. Mag kunst binnen de privésfeer blijven of moet kunst, in het bezit van eender wie toegankelijk zijn voor het grote publiek? Vanuit deze redenering kan men zich ook afvragen of bedrijfs- en privéverzamelingen een bijdrage moeten leveren aan de publieke culturele instellingen op het vlak van bruikleen en ontsluiting. Dit zijn echter dilemma’s die ook samenhangen met het heersende gedachtegoed.

68

- Politiek-juridische omstandigheden Wat de heersende gedachtegang van de regering of het bevoegd beleidsdomein is, is van invloed op de visie tegenover kunst. Zo is in het verleden het cultuurbeleid gelegitimeerd en gestuurd geweest vanuit ideologische overtuigingen. Ofwel ging het om een identiteits- en gemeenschapspolitiek, was het cultuurbeleid een mogelijkheid tot persoonlijkheidsontwikkeling of een manier om de sociale cohesie te versterken of werd het geïmplementeerd vanuit marktoverwegingen (De Pauw, 2005: 7377). De legitimering van de huidige regering kan van invloed zijn op de juridisch-fiscale mogelijkheden van bedrijfs- en privéverzamelingen. Hoewel de directe concurrentiële omgeving primeert, merken we dat ook de macro-omgeving van belang is. Zo zijn de financiële, technologische en politiek-juridische omstandigheden van invloed op de vrijheid en het bestaan van een kunstverzameling. In die zin is het ook relevant de strategie van een onderneming of van de bedrijfscollectie aan te passen aan deze potentiële kansen of bedreigingen.

2.2.3.2 Interne analyse

Met de Resource Based Theory (RBT) is het mogelijk een meer specifieke kijk te werpen op de bedrijfscollecties. De interne analyse verschaft informatie over de beschikbare middelen (resources) en vaardigheden (assets), kortom de kerncompetenties. Of men al dan niet over de nodige resources of assets beschikt zal bepalen over welke sterke en zwakke punten men beschikt (Robbins et al., 2008: 167). We bekijken RBT omdat ze meer dan de theorie van Porter in staat is een link te leggen tussen de strategievorming en de sterke punten. Een tekort van deze theorie is dat kerncompetenties een beperkt duurzaam karakter hebben (Verbergt, 2008: 48). Wat zijn nu de middelen waarover men beschikt bij bedrijfscollecties? De middelen worden opgedeeld in materieel, menselijk en organisatiekapitaal. Op elk van deze vlakken kan het bedrijf zichzelf en haar bedrijfscollectie profileren. De meeste collectieverantwoordelijken beschikken over de nodige kennis en expertise om de collectie uit te bouwen en te onderbouwen. Het merendeel hiervan is universitair geschoold en bezit een diploma georiënteerd in de kunsten en hiermee is het menselijk kapitaal voldoende vertegenwoordigd. De verantwoordelijken zijn ingebed in een professionele omgeving waarbij management onontbeerlijk is. Er is een professioneel netwerk beschikbaar, kennis van marketing en communicatie zijn dus niet veraf. Dit organisatiekapitaal is een enorme sterkte voor bedrijfscollecties

69

maar wordt niet optimaal benut. We zien dat de samenwerking met andere collega’s of departementen gering is en dat dus heel wat mogelijkheden onbenut blijven. Een hogere inbreng van collega’s kan van invloed zijn op de bekendheid en toegankelijkheid van de collecties. Het organisatiekapitaal van het bedrijf kan overigens ingezet worden als return door de partners professionele kennis en expertise aan te bieden. Mits een hogere inzet op deze sterke punten, kunnen bedrijven en hun bedrijfscollecties een concurrentieel voordeel opbouwen. Een sterk punt is dat er voor bedrijfscollecties een groot budget beschikbaar wordt gesteld. Hiermee kan er geïnvesteerd worden in de aankoop van nieuwe werken en kan er meer aandacht besteed worden aan het materiële kapitaal, zoals technologische voorzieningen. De kwaliteit van de collectie kan verhogen door een hogere inzet op inventarisatie, conservatie en restauratie. Het materiële kapitaal wordt afgezwakt door de beperkte toegankelijkheid van de infrastructuur en de minder optimale bewaarmogelijkheden van kunst in de kantoren en kantoorgebouwen. Bedrijven beschikken over heel wat capaciteiten om de nodige activiteiten te kunnen ontplooien. Daarin ligt hun sterkte. Hun zwakte bestaat erin dat de capaciteiten niet volledig worden ingezet op de collectie. Voor een stuk heeft dit te maken met het feit dat de bedrijfsactiviteit prioritair is en daardoor niet meer middelen op de collectie kunnen ingezet worden. Indien de wil bestaat om de capaciteiten van de onderneming meer te benutten, kan dit ook heel wat gevolgen hebben voor de ontsluiting, de toegankelijkheid en het imago van de onderneming in kwestie.

2.2.3.3 Scenario’s van de SWOT-analyse

Nu we met een externe en interne analyse de kansen en bedreigingen, sterke en zwakke punten in kaart brachten, kunnen we enkele algemene strategische doelstellingen formuleren. Bij sterke punten in een kansrijke omgeving kan er best geopteerd worden voor een groeiscenario, veel zwakke punten in een bedreigende omgeving vereist een afstotingsscenario om de schade te beperken. In andere gevallen kiest men best voor stabiliteit (Verbergt, 2005: 356). Per scenario is het relevant strategieën te formuleren opdat men een duidelijk zicht krijgt op de kracht en mogelijkheden van bedrijfsverzamelingen.

70

Figuur 8

SWOT-correlatieschema

Afhankelijk van de situatie en mogelijkheden van het bedrijf en haar collectie kunnen de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen aan elkaar gekoppeld worden volgens bovenstaand schema en kunnen de scenario’s uitgewerkt worden. Gezien het unieke karakter van bedrijfsverzamelingen kan er moeilijk een sluitend antwoord geformuleerd worden. We beperken ons dan ook tot het formuleren van enkele algemene strategische aanbevelingen. De sterkte van bedrijfsverzamelingen en collecties bestaat in de openheid tot samenwerking en de expertise, kennis, netwerken en het professioneel klimaat waarover de bedrijfsomgeving beschikt. Het benutten van de sterktes om de kansen aan te grijpen is dan ook aangewezen. Er kan ingezet worden op de marketing- en communicatievaardigheden van de onderneming om bijvoorbeeld de uitstraling van de collectie of het bedrijf te versterken. Gezien de openheid tot samenwerking en het belang van contacten in een bedrijfstak als deze, kan men ervoor opteren de netwerken uit te breiden en te onderhouden. Opwaartse en neerwaartse integratie zijn vanuit deze invalshoek dus niet zozeer negatief. Samenwerkingen krijgen meer diepgang, mogelijkheden op lange termijn en betekenen een win-winsituatie voor de collectiewerking of het imago. Een belangrijk aandachtspunt is de zorg voor de eindbestemming van de collectie. Door dit te verzekeren binnen het collectiebeleid kan er proactief ingespeeld worden op de hoge overstapkosten of uittredingsbarrières. Daarenboven is het belangrijk rekening te houden met de algemene omgeving. Door op de hoogte te zijn van de juridisch-fiscale voordelen en moeilijkheden en door rekening te houden met de conjunctuur en financiële toestand van de onderneming wordt de collectiewerking geoptimaliseerd. Voor de besproken collecties staat vast dat de expertise en middelen omtrent de verwerving, het behoud en het beheer een verdere investering waard zijn. Gezien de overstapkosten en uittredingsbarrières hoog liggen, is het aan te raden om te investeren in de expertise die men heeft opgebouwd omtrent de collectie en deze niet onbenut laat.

71

Deze bevindingen zijn grotendeels van toepassing op de besproken bedrijfscollecties maar mogen ook niet te nauw geïnterpreteerd worden. Iedere collectie en hun werking en inbedding zijn uniek. De aanbevelingen in de matrix sluiten daarom nog niet zozeer aan op de noden of mogelijkheden voor één bepaalde bedrijfsverzameling. We kunnen dit illustreren met volgend voorbeeld. Algemeen stelden we vast dat de communicatie naar buiten toe en de samenwerking met andere collega’s en departementen gering is en optimaler kan. Dit kan gerealiseerd worden met de vaardigheden, technologische mogelijkheden, middelen en netwerking skills waarover het bedrijf beschikt. Daarom kan men er echter nog niet van uitgaan dat de onderneming haar marketing- en communicatiebeleid wenst toe te passen op de bedrijfscollectie. Vooreerst dienen de doelen nog steeds aan te sluiten op die van haar bevoegde dienst en de filosofie van de onderneming. Gaat dit om good citizenship, wil men er inderdaad het imago van de onderneming mee versterken en opkrikken of wil men de collectie liever intern houden omdat ze bedoeld is ter verfraaiing van de kantoren of omdat ze moeilijk te bezichtigen is? Ten tweede moeten er ook middelen zijn en dient men de vraag te stellen of deze de kosten van de onderneming mogen overstijgen. De matrix geeft slechts de mogelijkheid om de omgang met de collectie en haar werking te optimaliseren. Het is dan ook aan de ondernemingen en collectieverantwoordelijken om een SWOTanalyse door te voeren, de strategieën uit te kiezen en te implementeren. Onze aanbevelingen vormen een leidraad voor de verdere bespreking van de onderzoeksvragen en -resultaten.

2.2.4 De betekenis van de organisatiestructuur voor de bedrijfscollectie

We hebben reeds voor een deel de eerste onderzoeksvraag beantwoord. De planning is als belangrijkste managementfunctie de basis voor de andere functies, namelijk het organiseren, leiden en controleren. Daarnaast is ook de organisatiestructuur bepalend voor de efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsvoering. Op basis van een organisatieontwerp wordt deze organisatiestructuur ontwikkeld die aan de basis ligt van de taakverdeling, -groepering en -coördinatie (Robbins et al., 2008: 140, 220). Omdat deze elementen van belang zijn voor de inbedding van de bedrijfsverzameling in de organisatiestructuur, bespreken we deze kernelementen ter onderbouwing van ‘3.1.1 De interne organisatie en structurele vormgeving van de bedrijfscollectie’ in Deel 2.

72

2.2.4.1 Taakspecialisatie

Smith stelde vast dat arbeidsspecialisatie de productiviteit van de werknemers verhoogt. De specialisatie van een werknemer in een bepaalde taak maakt mogelijk dat de werknemer zich kan verdiepen en verbeteren in zijn of haar opdracht (in Jegers, Moenaert & Verbeke, 1998: 129-130). Het werk is onderverdeeld in aparte taken en wordt door enkele werknemers uitgevoerd. Iedere werknemer is dan voor een stapje in het proces van de werkzaamheid verantwoordelijk (Robbins et al., 2008: 221). Bij drie van de onderzochte bedrijfsverzamelingen staat de collectieverantwoordelijke volledig in voor de zorg en activiteiten. In de overige drie gevallen heeft men enkele collega’s of freelancers ter beschikking voor de inventarisatie, restauratie, conservatie of praktische medewerking. De verantwoordelijken hebben zich in de loop der jaren erg ingewerkt en vertonen een grote affiniteit met kunst. De taakspecialisatie is aanwezig in die zin dat de verantwoordelijkheid voor de collectiewerking is uitbesteed aan een dienst binnen de onderneming. De collectiewerking kan echter beter uitgespeeld worden indien meer personeel wordt ingezet. Extra krachten voor de inventarisatie of praktische zaken maakt dat de collectieverantwoordelijke zich kan concentreren op de kern van de zaak. Zoals aangekaart in de onderzoeksresultaten is de hogere inzet van personeel en middelen geen prioriteit voor de onderneming en is de heersende conjunctuur bepalend voor de beschikbaarheid van middelen.

2.2.4.2 Taakgroepering

Door taakgroepering of departementalisatie worden de verschillende werkzaamheden, verdeeld via de taakspecialisatie terug gegroepeerd. Dit maakt een goede coördinatie mogelijk. Deze groepering kan op basis van de functie, het product, regio, klantengroepen of op basis van product- of klantenstromen (Robbins et al., 2008: 221). Door departementalisatie kan het werk in een logisch plan uitgeschreven worden, zijnde het organogram. Deze grafische voorstelling brengt de organisatiestructuur in beeld en maakt ook duidelijk welke de relaties en hiërarchische verhoudingen zijn (Jegers et al., 1998: 129). In Figuur 2 in ‘3.1.1.2’ zien we onder welk departement de bevoegdheid van de collectieverantwoordelijke valt. In bijlage 4 bevinden zich de organogrammen van de bevraagde bedrijven. Functionele departementalisatie is minder aangewezen bij grotere ondernemingen omdat

73

ze dan minder effectief en efficiënt is (Jegers et al., 1998: 132-133). Dit is ook te merken aan de organisatiestructuren

van

de

ondernemingen,

gekenmerkt

door

een

combinatie

van

departementalisaties. In de eerste lijn is deze voornamelijk divisioneel-geografisch, zoals bij SD Worx, KBC en de Nationale Bank. Vervolgens wordt er gekozen voor een verdere functionele of divisionele opsplitsing. In het geval van KBC bevat het organogram zelfs gedeeltelijk een matrixstructuur. Niet iedere bedrijfscollectie is te situeren in het organogram van het bedrijf. Enkel de collectiewerking van KBC en de Nationale Bank kunnen we situeren in de organisatiestructuur. Voor Atab situeren we de collectiewerking onder de marketing, de werking van de KBC-collectie en die van de Nationale Bank onder de dienst communicatie. De functionele taakgroepering is in deze gevallen ook op het lager niveau doorgevoerd. Kenmerkend voor dit type taakgroepering is de kans tot specialisatie, maar ook een minder goede communicatie met de andere functionele gebieden (Robbins et al., 2008: 222). Als we dit terugkoppelen naar de onderzoeksresultaten, staat er voor de collectie van KBC inderdaad slechts één persoon op de collectie en de curator van de Nationale Bank wordt bijgestaan door een assistent. Het zou echter verkeerd zijn om de verklaring voor de specialisatie en de beperkte personeelsbetrokkenheid te herleiden tot de organisatiestructuur van de onderneming. Voor de collecties van KBC en de Nationale Bank is de samenwerking met andere diensten beperkt. Voor de communicatie kunnen zij terecht bij de eigen dienst. Voor de werking rond het Rockoxhuis en de collectie van Katoen Natie, SD Worx en de Nationale Loterij is er geen sprake van een echte departementalisatie. Ze zijn niet te detecteren in het organogram van de onderneming, gezien ze een andere entiteit hebben aangenomen. De werking van de eerste twee valt onder een vzw, voor SD Worx is dat een cvba-vso en bij de Nationale Loterij werd in 1992 de dienst Cultural Heritage opgericht. Enkel bij Katoen Natie en de Nationale Loterij zijn er extra personeelsleden ingezet. De curator van de loterij geeft aan dat de samenwerking met de dienst marketing onbenut blijft. Het recent bestaan van de dienst kan hiervoor een verklaring zijn, evenals het feit dat men van bovenaf het potentieel van de collectie nog niet realiseert. De taakgroepering geeft een beeld van de verantwoordelijkheden en de betrokkenheid met de collega’s

en

overige

onderzoeksresultaten,

diensten geeft

dit

van

de

geen

onderneming. uitsluitsel

over

Maar de

zoals

vastgesteld

beslissingsmacht

in

de

van

de

collectieverantwoordelijken.

74

2.2.4.3 Hiërarchie en concentratie

De taakgroepering of departementalisatie geeft een beeld van de hiërarchie binnen de onderneming. Door de hiërarchie of gezagslijn naderbij te bekijken wordt duidelijk aan wie men verantwoording moet afleggen. Eenheid van gezag zorgt daarbij voor een ononderbroken hiërarchie waarbij iedere werknemer aan één manager verantwoording aflegt (Robbins et al., 2008: 223). De organisatiestructuur verduidelijkt reeds voor een deel het principe van eenheid van gezag voor de werking omtrent de bedrijfscollecties. De werkelijke verhouding gezag – verantwoordelijkheid kunnen we tevens afleiden door de verantwoordelijkheid voor de collectiewerking te onderscheiden van de verantwoordelijkheid voor de aankoop van collectie. Bijgevolg

is

het

dus

niet

omdat

de

collectiewerking

door

taakspecialisatie

bij

de

collectieverantwoordelijke komt te liggen, dat deze persoon ook zeggingskracht heeft over de aanwerving van de werken. De verantwoordelijkheid voor aankopen staat overigens los van de dienst of entiteit waaronder de collectiewerking valt. Bij Atab, SD Worx en de Nationale Bank kunnen de collectieverantwoordelijken zelf beslissen welke werken worden aangekocht. De curatoren van KBC en de Nationale Loterij adviseren en dienen goedkeuring te krijgen van bovenaf, voor de collectie Katoen Natie gebeuren de aankopen door het echtpaar Huts. De vrijheid en mogelijkheden in de werking en uitbouw van de collectie blijken dus niet enkel af te hangen van de financiële middelen, conjunctuur of bedrijfswerking. Ook de centralisatie van bepaalde verantwoordelijkheden binnen de hiërarchie is bepalend. Tegenwoordig zijn concepten zoals hiërarchie, gezag, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag binnen het bedrijfsleven minder relevant. Steeds vaker worden functieoverschrijdende teams ingeschakeld en wordt er aan zelfmanagement gedaan (Robbins et al., 2008: 224). Het werken in functieoverschrijdende teams is een interessant gegeven voor bedrijfscollecties. De meeste collectieverantwoordelijken willen de collectie graag ontsluiten. Een nauwere samenwerking met of afstemming op diensten zoals marketing en communicatie is interessant voor collecties die niet onder dergelijke diensten zijn ondergebracht of voor collectieverantwoordelijken die weinig affiniteit hebben met marketing of communicatie.

75

2.2.4.4 Formalisering

Ook formalisering kan de productiviteit van een onderneming of in dit geval van de bedrijfscollectie opdrijven. Formalisering is de mate waarin regels, procedures en andere richtlijnen in een organisatiestructuur zijn vastgelegd en worden toegepast. Dit hoeft echter niet zozeer samen te gaan met de taakspecialisatie (Jegers et al., 2008: 130). De afwezigheid of een lage graad van formalisering gaat gepaard met ongestructureerd werken en een grote handelingsvrijheid (Robbins et al., 2008: 227). Omdat geen enkele bedrijfscollectie een officieel plan heeft en de collectiewerking deels via informele planning verloopt, zijn we geneigd te spreken van een lage formalisering. Informele planning, ter verduidelijking, houdt in dat er weinig wordt neergeschreven en dat de doelen weinig of

niet

worden

gedeeld

met

anderen

(Robbins

et

al.,

2008:

142).

Hoewel

de

collectieverantwoordelijken een grotere handelingsvrijheid hebben, gaan ze wel erg gestructureerd te werk. Zo weten ze bijvoorbeeld erg goed wat belangrijk is bij de aankoop van werken, wie ze moeten contacteren, hoe de collectie te inventariseren en dergelijke. Doordat de formalisering voor de bedrijfscollecties grotendeels ontbreekt en het personeel weinig betrokken is, komen de bestaanszekerheid, toekomst en continuïteit van de collectie en haar werking in het gedrang. Formalisering en formele planning kunnen hier zeker toe bijdragen.

2.2.5 Concluderend

De plaats van de bedrijfsverzameling binnen het management van de organisatie kunnen we op twee manieren nagaan. Ten eerste kunnen we kijken naar de mate waarin de bedrijfsverzameling is opgenomen in de beleidsvoering. Hierbij wordt de inbedding van de bedrijfsverzameling in de strategische planning bestudeerd, namelijk de planning. Planning vormt de basis voor het organiseren, leiden en controleren van de activiteiten en is dus onontbeerlijk. Ten tweede geeft de organisatiestructuur een transparanter beeld van en de rol en het gewicht van de respondent en de locatie van de collectiewerking binnen de organisatiestructuur en het management. De organisatiestructuur of het organogram toont hoe de taakverdeling, -groepering en -coördinatie zijn ingevuld en bepaalt de effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsvoering en de collectiewerking.

76

Taakgroepering maakt de coördinatie van de werkzaamheden mogelijk en kan bekeken worden in het organogram van de onderneming. We kunnen drie bedrijfscollecties situeren in het organogram, namelijk onder de dienst Marketing of Communicatie. De drie overige bedrijfsverzamelingen kunnen we niet situeren in het organogram omdat de entiteit een vzw, een vso of een afzonderlijke dienst is. Dit verduidelijkt de relaties en hiërarchische verhoudingen en verklaart gedeeltelijk de beperkte samenwerking met andere afdelingen. De taakspecialisatie werpt een licht op de centralisatie van de kennis over de collectiewerking. Voor de helft van de besproken cases zijn de taken gecentraliseerd bij één persoon: de collectieverantwoordelijke. Voor de overige bedrijfsverzamelingen staat men met maximum drie werknemers op de collectie. Enerzijds verhoogt deze taakspecialisatie de productiviteit, anderzijds is hierdoor de samenwerking met andere werknemers of departementen beperkt en verhoogt dit de werkdruk. De kennis en netwerken blijven in het bezit van de betrokken werknemers en de continuïteit van de collectie en haar werking kunnen hierdoor in het gedrang komen. Het menselijke en organisatorische kapitaal zijn namelijk gecentraliseerd en nagenoeg niet uitgeschreven. Sommige respondenten beheren daarenboven zelf hun aankoopbudget wat de taakspecialisatie verhoogt. Dit gegeven en het feit dat er weinig personeel op de collectie staat verhoogt hun rol, of met andere woorden het brengt de verderzetting van de collectie in gevaar indien het huidige personeel wegvalt en de collectiewerking overgenomen wordt. De collecties zijn beperkt uitgeschreven in een concreet plan. Dit staat los van de bekwaamheid van de collectieverantwoordelijken. Hun professionaliteit weerspiegelt zich immers op vlak van inventarisatie, beveiliging en bewaaromstandigheden van sommige collecties. Gezien de aanwezigheid van professionaliteit maar het gebrek aan de verzekering van de continuïteit opteren we om te spreken van informele planning. Om de onzekerheid omtrent de conintuïteit van de collectiewerking te verminderen en haar efficiëntie en effectiviteit te verhogen, is planning en een hogere graad van aangewezen. Het beter inplannen van de collectiewerking kan via de conventionele methode of MBO. Naargelang de motieven van de organisatie of de bedrijfsverzameling kan de onderneming een van deze methodes kiezen. Bij het formuleren van de doelstellingen is het belangrijk om in te spelen op de huidige kansen en bedreigingen die uitgaan van de externe omgeving en de sterktes en zwaktes van de eigen onderneming en bedrijfscollectie. Bij de externe analyse moet de specifieke omgeving en de algemene omgeving in kaart gebracht worden, bij de interne analyse de beschikbare middelen en capaciteiten. De resultaten van deze analyse moeten vervolgens omgezet worden in strategische doelstellingen.

77

Een belangrijke kans ligt in de openheid tot samenwerking. De collectieverantwoordelijken zijn een mogelijke concurrent gezien ze over hele wat kennis en verantwoordelijkheden beschikken, namelijk het menselijk en organisatorisch kapitaal. Planning is dan ook aan te raden om de continuïteit van de collectiewerking en het voortbestaan van de collectie te verzekeren. De voorhanden kennis en netwerken van de onderneming kunnen als sterktes ingezet worden op samenwerking en de optimalisatie van de collectiewerking. Dit kan de bekendheid en het draagvlak van de collectie intern, maar ook extern verhogen. Door het draagvlak voor de collectie bij het personeel en het bestuur te vergroten, verlaagt de drempel om hun hulp en zakelijke kennis in te schakelen voor het uitschrijven van een strategisch plan, om de doelen op elkaar af te stemmen en om de beschikbare expertise beter te benutten. Niet enkel taakspecialisatie, maar ook samenwerking is bevorderlijk voor de optimalisatie van de werking en de zorg van de bedrijfscollectie. Dit kan ook bevorderlijk zijn voor het imago en de uitstraling van de onderneming en volgens sommigen voor de creativiteit en een dynamische werksfeer. De beschikbare middelen kunnen ingezet worden voor technologische hoogstandjes op het vlak van inventarisatie, bewaaromstandigheden of wetenschappelijk onderzoek. Langs de andere kant is de beschikbaarheid van de middelen afhankelijk van de gezondheid van de onderneming en de conjunctuur. In de strategische planning kan men dit dan ook best incalculeren.

2.3

Creativiteit en creatieve industrieën

De intrede en het besef van een zakelijke en professioneel beleid binnen de gesubsidieerde cultuursector brengt ons een stap dichter bij de bedrijfswereld. Ook het volgende verhoogt de toenadering tussen beide werelden. In de eenentwintigste eeuw is de belangrijkste strategie investeren in mensen. Iedere mens draagt immers creativiteit in zich, de motor van de economie. Deze creativiteit of vernieuwing is het kapitaal van de nieuwe economie, dat ontstaat op de kruispunten waar verschillende domeinen of organisaties samenkomen (Simon & Verhagen, 2005: 27, 40, 95). Indien beide werelden, die een belangrijke meerwaarde zien in creativiteit en vernieuwing in synergie gaan, kan dit kapitaal gezamenlijk opgebouwd worden. In de creatieve industrie staat deze creativiteit centraal, ze is er de grondstof. Gedurende het productieproces wordt er de creativiteit omgezet in diensten of goederen, waarvan de uiteindelijke vorm de symbolische meerwaarde zal zijn. Deze toegevoegde waarde wordt verhandeld op een markt die men de emotiemarkt noemt, omdat het product inspeelt op de (subjectieve) gevoelens van de consument (Maenhout, De Voldere, Onkelinx & Sleuwaegen, 2007: 14-15).

78

We kunnen in dit betoog opteren voor het begrip cultuurindustrieën in plaats van creatieve industrieën. De cultuuroverheid verkiest de eerste term, de economische overheid heeft het liever over creatieve industrieën omdat dit begrip een bredere sectorale invulling toelaat (Segers, 2007). Of het concept cultuurindustrieën aanvaard wordt, hangt af van de mate waarin men erkent dat deze sector een economische en culturele meerwaarde in zich draagt (Segers, 2007: 393). In 2006 ondertekenden de Vlaamse ministers voor Cultuur, Economie & Innovatie en Financiën en Begroting een nieuw beleidsinstrument voor ondernemingen in de sector van de cultuurindustrieën, waaronder ook de sector van de beeldende kunsten. Met CultuurInvest willen ze de ondernemingen actief in de cultuurindustriële sector ondersteunen en zien ze hierin een kans om het Kunstendecreet aan te vullen. Kenmerkend voor de ondernemingen binnen de cultuurindustrie is dat ze zich op het snijpunt bevindt tussen het culturele en economische. Het persbericht van 2006 besloot met het volgende: “Het is een cultureel project dat een kruisbestuiving beoogt tussen de beleidsdomeinen Cultuur, Financiën en Economie.” (Anciaux, Moerman, & Van Mechelen, 2006: 1, 3). Het is duidelijk dat zowel de culturele en economische overheid de cultuurindustrieën erkennen en er een meerwaarde in zien. Vandaag ziet men cultuurindustrieën als een pasklaar antwoord op de economische achterstand van Vlaanderen en Europa, maar tegelijk wordt dit begrip binnen de beleidsmatige en academische literatuur steeds vaker vervangen door creatieve industrieën. Dit begrip is breder en gaat voorbij de spanning tussen de artistieke en zakelijke doelstellingen (Segers, 2007: 411). Daarom opteren we om dit betoog te situeren binnen de creatieve industrie. De creativiteit en de zakelijke beleidsvoering zijn in deze uiteenzetting de gemene deler tussen de publieke culturele sector en die van de bedrijfscollecties. De gegevens die we hieraan koppelen kaderen overigens binnen een onderzoeksrapport over de beeldende kunstenindustrie. Het zou dan ook verkeerd zijn om deze gegevens en begrippen uit hun context te trekken.

2.3.1 Het economisch en symbolisch kapitaal van de beeldende kunstenindustrie

Maar niet enkel bedrijfstakken hebben baat bij creativiteit en haar symbolische meerwaarde. Ook de beeldende kunstensector in Vlaanderen bekleedt een bescheiden positie binnen de creatieve industrie. In haar geval zal het symbolisch kapitaal de prijs van het verhandelde product, het kunstwerk beïnvloeden. Binnen het netwerk van de beeldende kunst zijn er heel wat actoren die de knooppunten uitmaken. Tussen deze knooppunten wordt zowel het symbolisch als het economisch kapitaal uitgewisseld. Strategische samenwerkingen maken het mogelijk dat symbolisch kapitaal te verhogen en de actoren in het netwerk te verankeren. Iedere actor wordt echter gedreven door de

79

eigen strategische belangen, waardoor specifieke dynamieken tot stand komen. Door de verscheidenheid aan belangen kan de verstandhouding verstoord worden of moeizamer verlopen (Maenhout et al., 2007: 118-120). Afhankelijk van de marktgerichtheid en de symbolische waarde worden vier strategische groepen onderscheiden: de kerncreatieve (1), de culturele creatieve (2), de ondersteunende creatieve (3) en als laatste de niet-marktgerichte creatieve of de aanverwante creatieve industrie (Maenhout et al., 2007: 33).

Figuur 9

Strategische groepen binnen de creatieve industrie (Maenhout et al., 2007: 33)

Op basis van bovenstaand schema worden voor de beeldende kunstindustrie volgende strategische groepen onderscheiden. Binnen dit betoog focussen we ons op de consumentengroepen, omdat deze groep de privéverzamelaars en de musea omvat (*).

80

Figuur 10 Strategische groepen binnen de creatieve industrie (De Voldere et al., 2006: 117)

De eerste consumentengroep zijn de particulieren die via het tooncircuit de beeldende kunst consumeren. De tweede bestaat uit de privéverzamelaars en de musea. Zij kopen kunst aan en bewegen zich op het marktcircuit. De musea begeven zich ook op het tooncircuit, niet als consument maar als ontsluiter. Het onderzoeksrapport van Flanders DC stelt vast dat de musea de belangrijkste actoren zijn binnen het tooncircuit. Hun aandeel binnen het marktcircuit bedraagt echter minder dan tien procent van de totale aankopen. De overige aankopen gebeuren grotendeels door privéverzamelaars, waardoor de waarde en betekenis van hun collecties die van de museumcollecties overstijgen. Het economisch en symbolisch kapitaal van musea is dan ook beperkt. Gezien het niet-marktgerichte profiel van musea zijn het de privéverzamelaars die binnen het marktcircuit dominant zijn. Hun rol binnen het tooncircuit is echter gering. Voor een deel is de geringe ontsluiting te wijten aan het wantrouwen tegenover lokale musea en het complex juridisch kader voor bruiklenen. De moeizame relatie met musea heeft ook te maken met het tekort aan financiële middelen en de gebrekkige infrastructuur, waardoor Vlaamse topstukken in weinig optimale omstandigheden ontsloten worden (De Voldere et al., 2006: 121, 138-149). Een bijkomende verklaring voor de gebrekkige infrastructuur en ontsluiting is dat musea zich op beide circuits, namelijk ontsluiten en verzamelen, willen begeven waardoor ze op beide fronten tekort schieten (Gielen et al., 2004: 118). Het gewicht van de musea en de privéverzamelaars is zodanig dat zij de waarde van de kunst en zelfs de bestaanszekerheid van kunstenaars bepalen (De Voldere et al., 2006: 144).

81

In het onderzoeksrapport van Flanders DC worden de privéverzamelaars verder opgesplitst in bedrijfsverzamelingen en verzamelingen van privépersonen. Er wordt vastgesteld dat binnen het bedrijfsleven het besef van het belang van de kunsten groeit. Een bedrijfsverzameling wordt niet zozeer meer aangelegd als investering of uit verzameldrang. Bedrijven willen via deze weg een deel van hun vermogen publiek maken en hun maatschappelijke verantwoordelijkheid uiten (Maenhout, 2005 in De Voldere et al., 2006: 144). Daarnaast zet de kunst ondernemers aan om over innovatie na te denken en om kunst in te schakelen ter bevordering van de bedrijfscultuur (Rutten, Ijdes, Jacob & Koch, 2005: 20). Een samenwerking met kunstinstellingen is daarenboven interessant voor de ondersteuning van hun marketing en imago (Maenhout, 2005 in De Voldere et al., 2006: 145). De ondernemingswereld blijkt zelf tot het inzicht te komen dat kunst op verschillende manieren kan bijdragen tot haar rendabiliteit, imago en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Voor de kunstensector bekleden de privéverzamelaars door hun grote verscheidenheid en aandeel binnen het marktcircuit een niet te onderschatten rol.

2.3.2 Investeren in kunst: zijn de motieven verenigbaar en compatibel?

Als culturele ondernemers moeten zowel de culturele als economische werelden de creativiteit uit iedere persoon of samenwerking proberen te halen en zich deze attitude eigen maken (Vels Heijn, 2002: 167). Maar in hoeverre zijn de motieven van bedrijven die investeren in kunst of in sponsoring compatibel met die van cultuurorganisaties? Hebben ze bij de samenwerking hetzelfde doel voor ogen of wordt er eerder naast elkaar gewerkt om aan de eigen belangen en noden tegemoet te komen? Er zijn verschillende redenen waarom bedrijven investeren in cultuur. Volgens Segers (2008: 58) wordt de particuliere kunstzorg steeds instrumenteler ingezet voor het eigenbelang, zoals de verwerving van status of macht. Maar deze macht, in handen van de industriële en financiële groepen komt steeds meer onder druk te staan. Ook bedrijven moeten hun sociale en maatschappelijke verantwoordelijkheid opnemen, bijvoorbeeld door domeinen zoals kunst en cultuur te ondersteunen. Om een correct zicht te hebben op de werkelijke motieven van bedrijven, dient er een duidelijk onderscheid gemaakt te worden naar de aard van hun bijdrage. Het is echter niet vanzelfsprekend een duidelijk onderscheid te maken tussen vormen van particuliere kunstinitiatieven, zoals bedrijfsmecenaat, -sponsoring en -filantropie. Er bestaat wel eensgezindheid over het feit dat sponsoring van de andere vormen verschilt omdat dit niet belangeloos is (Segers, 2008: 58, 62). Daarom bekijken we eerst de achterliggende drijfveren voor de bedrijfscollecties en

82

vervolgens, omdat de cases van dit onderzoek ook aan sponsoring doen, geven we een overzicht van de motieven en de macht van de bedrijven als sponsor. In ‘2.2’ zijn we reeds ingegaan op het belang van de planning en formulering van de missie en doelen. Hier kijken we waarom bedrijven kunst aankopen. Dit stelt ons in staat hun motieven af te wegen aan die van de Vlaamse Gemeenschap en haar collectiebeherende erfgoedinstellingen.

2.3.2.1 Waarom bedrijven kunst aankopen

Hoogleraar Hans Hoeken deed in 2002 onderzoek naar kunstcollecties in bedrijven. Hij kwam tot de vaststelling dat bedrijven met een kunstcollectie zich steeds vaker trachten te profileren als een cultuurminnende en beschaafde organisatie, die verder kijkt dan winstmaximalisatie. Een verdere profilering en verbetering van het imago liggen vaak aan de basis tot het aanleggen van een kunstcollectie, evenals het verfraaien van de kantoren of pure liefhebberij (Elmendorp, 2008: 12-14). De redenen waarom bedrijven kunst aankopen zijn zowel materieel als immaterieel van aard. Bedrijven lijken meer belang en waarde te hechten aan immateriële doelen, zoals de ondersteuning van de corporate image en corporate identity. Steeds meer bedrijven beseffen dat hun collectie heel wat meer waard is dan wandvulling en verfraaiing van de kantoren. Hierbij kunnen de volgende motieven aanleiding zijn om kunst aan te kopen (Elmendorp, 2008, 12-14): -

Uitstraling van de identiteit van het bedrijf;

-

maatschappelijke binding;

-

verfraaiing van de kantoren;

-

extra dimensie aan het werk en de werkomgeving;

-

een verhoging van de waardering voor het bedrijf;

-

klantenbinding;

-

inhaken op de actualiteit.

Daarenboven kunnen de bezorgdheid om de bewaring van het erfgoed, de wetenschappelijke interesse, het hebben van een zinvolle tijdsbesteding of de werkelijke jacht op de kunst bedrijven aanzetten om te investeren in de aanleiding van een kunstcollectie. Niet enkel op basis van categorieën, objecten, al dan niet encyclopedisch zijn er oneindig veel verzamelaarprofielen of typologieën (Tapis plein vzw, 2008: 14-15).

83

De onderzoeksresultaten bevestigen deze verscheidenheid aan motieven. Ook hier zijn de motieven voor de aanleg van een bedrijfscollectie erg divers. Zij vinden hun oorsprong in de missie of kernactiviteit van de onderneming en zijn marketinggericht, maatschappelijk of persoonlijk. Collecties worden aangelegd vanuit een interesse voor kunst of de overtuiging dat men zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid dient op te nemen, haar collectie wil ontsluiten of de kunstensector een platform wil aanbieden. Daarnaast beseft men dat kunst ook bijdraagt aan de uitstraling en dynamiek van het bedrijf en dat dit iets teweeg brengt bij haar medewerkers en klanten. Men is zich erg bewust van het effect van kunst op de werksfeer, bedrijfscultuur en de uitstraling van de onderneming. Onderzoek van Hoeken bevestigt dat bedrijven er ook in slagen hun bedrijfsmissie te koppelen aan de kunstwerken (Elmendorp, 2008: 12-14). Er zijn dus verschillende bestaansgronden en motieven waarom bedrijven blijven investeren in kunst. Gaandeweg kunnen de motieven wijzigen of aangevuld worden. Zo kan het zijn dat men aanvankelijk uit liefhebberij een collectie aanlegt en hierin gaandeweg een maatschappelijke meerwaarde of bedrijfsondersteunende functie ziet. Uit de onderzoeksresultaten stelden we vast dat het werkelijk gaat om een mix van motieven wat de bedrijfscollecties eigenzinnig en uniek maakt. Met de bedrijfscollecties kan men zich op verschillende domeinen profileren en zich kenbaar maken. Het is een manier om binnen de creatieve industrie een symbolische meerwaarde te creëren; het beïnvloedt de bekendheid binnen de politieke en economische wereld en is een manier om de maatschappelijke verantwoordelijkheid uit te dragen. De bijdrage en meerwaarde van kunst in bedrijven kent dus effecten binnen verschillende domeinen.

2.3.2.2 Waarom bedrijven aan sponsoring doen

Men kan zich afvragen in hoeverre sponsoring bijdraagt tot de commercialisering van kunst. Kunst is immers een collectief goed. De vraag of sponsoring daarmee het collectief karakter van bepaalde kunst en culturele projecten of initiatieven in het gedrag brengt is daarom niet ongegrond. Bedrijven verkiezen immers gemakkelijker een project waarbij de private voordelen sterk geconcentreerd zijn. Het zijn daarom niet altijd de meest artistieke projecten die in aanmerking komen. Maar een sponsor zal daarom niet de eerste de beste kandidaat sponsoren, omdat ze er baat bij heeft zoveel mogelijk prestige te verwerven (De Grauwe, 1990: 80-86, 100-101). De selectiviteit van de sponsor hangt samen met de evoluties in de jaren negentig. Sindsdien is het voor publieke culturele instellen moeilijker om middelen bij elkaar te krijgen. Sponsoring is ook erg conjunctuurgevoelig, waardoor de competitiedrang op de sponsoringmarkt verhoogt en bedrijven

84

selectiever worden. Criteria daarbij zijn de aansluiting op het imago en het doelpubliek, populaire en grootschalige evenementen genieten de voorkeur. Kortom, er moet een ‘fit’ bestaan tussen het bedrijf en het gesponsorde project (Segers et al., 2004: 43-46, 148). De eisen liggen dus hoger om aan sponsors tegemoet te komen: publieke instellingen moeten verantwoording afleggen en moeten ook steeds origineler uit de hoek komen voor een sponsorbudget. Het belang van de vereenzelviging met het project en de belevingswaarde is toegenomen (Laenen, 2006). In de sector van de beeldende kunst bestaat een sterke cultuur van sponsorschap. Zowel privéverzamelaars, foundations als bedrijven hebben vaak grote sommen over om kunstenaars opdrachten te geven. Voor de Vlaamse kunstenaar is sponsoring met veertien procent de grootste bron van inkomsten (De Voldere et al., 2006: 126). Voor cultuurorganisaties is sponsoring slechts een additionele inkomstenbron, maar nagenoeg de enige vorm van private steun in Vlaanderen (Segers, 2008: 61). De kleinere cultuurorganisaties drukken hun kosten voornamelijk met naturasponsoring, de grotere cultuurorganisaties wisselen vormen van cash-, natura- en mediasponsoring af en gebruiken diverse sponsoringformules met het oog op extra inkomsten (Segers & Lievens, 2004: 43, 53-55). Langs de kant van bedrijven kiest men voor een project- of evenementgebonden investering, eerder dan een structureel engagement omdat een langdurige samenwerking minder goed binnen de marketingstrategie zou passen. Sponsoring is daarenboven een instrument om te netwerken (Laenen, 2006). Op het lijstje van gegeerde sponsoringdomeinen komen investeringen in cultuur op de derde plaats, na de sportwereld en sociaal-maatschappelijke projecten. Het potentieel van sponsoring is beperkt, maar niet verwaarloosbaar (Segers, 2008: 62, 64). Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat sponsoring inderdaad in grote mate gelinkt is aan de filosofie of missie van de onderneming en kadert binnen de marketingstrategie of het imagobeleid. De sponsoring wordt ondergebracht in de dienst marketing of communicatie. De domeinen waarin de bedrijven investeren hangen dus niet zozeer samen met de bedrijfscollectie zelf of met kunst op zich. Zo verleent SD Worx steun aan projecten met een sociale inslag. Anderen sponsoren sport, cultuur, educatieve projecten of jongeren. De instellingen waarvan de staat hoofdaandeelhouder is, sponsoren vanuit hun taak van openbaar nut of good citizenship. Het sponsoringbeleid van de bedrijven is doordacht, hangt nauw samen met waar de onderneming voor staat en profileert die identiteit. Kunst komt dus niet zozeer op nummer één wanneer het gaat om sponsoring, zelfs wanneer er sprake is van een bedrijfsverzameling. De return die de bedrijven ontvangen nemen voornamelijk de vorm aan van logovermelding, publicaties of gratis tickets. De kapitaalkracht van de sponsor en de selectiviteit ten gevolge van de conjunctuurgevoeligheid geven sponsors heel wat macht. De onderzochte bedrijven zijn in het bezit van een privéverzameling

85

en organiseren en steunen heel wat projecten. Hierdoor bekleden ze een belangrijke positie binnen het sociale, educatieve en culturele veld. Ook binnen binnen de ondernemingswereld kan hen een bepaald imago en gewicht toegekend worden.

2.3.2.3 Collectiebeherende erfgoedinstellingen versus bedrijfscollecties

Bedrijven in het bezit van bedrijfscollecties beschikken door hun gewicht binnen de beeldende kunstenindustrie over een belangrijke meerwaarde. Bedrijven kunnen met hun verzameling, netwerken en expertise omtrent kunst, management en marketing een belangrijke bijdrage leveren voor collectiebeherende erfgoedinstellingen zoals musea, erfgoedbibliotheken of archieven. Deze meerwaarde berust op het onderscheid tussen beide, of betere gezegd de vrijheid en restricties die hen typeren. Publieke collecties leiden immers een heel ander bestaan dan privé- of bedrijfscollecties en zijn ingegeven door andere motieven. Daar waar privéverzamelaars een grote vrijheid kennen, komen museale historisch collecties vaak tot stand op initiatief van een dominante groep en zijn ze afhankelijk van de eisen en voorwaarden die deze groep vooropstelt. Publieke collecties moeten de gemeenschap en het algemeen belang dienen en volgen het erfgoedbeleid van de Vlaamse Gemeenschap. Dit erfgoedbeleid volgt sinds kort een tweesporenbeleid. Enerzijds behelst dit een beschermingsbeleid, namelijk het Topstukkendecreet. Dit decreet geldt niet enkel voor roerend cultureel erfgoed in bezit van de Vlaamse Gemeenschap of de kerk, maar ook voor topstukken in privébezit. Met dit decreet, dat het erfgoed wil beschermen met een maximaal respect voor het eigendomsrecht, wordt een stap in de richting van de privéverzamelaar gezet. Het stimuleringsbeleid is het tweede spoor van de Vlaamse Gemeenschap. Hierbij wordt verwacht dat erfgoedinstellingen zich als een draagvlak naar privépersonen profileren en het beheer, behoud en de ontsluiting van het erfgoed ondersteunen en stimuleren. Hoewel we hier een zekere openheid waarnemen tegenover private collecties, is het huidige wettelijk kader weinig bevorderlijk voor de inbedding van de verzamelaar binnen het Vlaams beeldende kunstcircuit. Zo ligt het BTW-tarief in de omringende landen een pak lager en de fiscale aftrekbaarheid voor kunst in bedrijven is enkel van kracht als de werken niet verplaatst worden (De Voldere et al., 2006: 149). Voor erfgoedinstellingen bestaat de grootste uitdaging erin te werken aan het collectieve geheugen van de gemeenschap en moet ze daarom investeren in een dynamische collectie met aandacht voor wat er leeft in de maatschappij, met een brede blik op vandaag en de toekomst. Op dit vlak biedt de dynamiek van private collecties een aanvulling op de hedendaagse collecties van publieke instellingen. Privéverzamelingen kunnen een belangrijke aanvulling of correctie zijn op de publieke

86

collecties omdat ze over heel wat relevante werken, kennis en documentatie beschikken. Daarenboven zijn privéverzamelingen erg divers en weerspiegelen ze niet enkel de identiteit van de eigenaar maar ook die van de maatschappij (Tapis plein vzw, 2008: 27-48). Volgens de inspiratienota van Tapis plein vzw kent het fenomeen verzamelen een groot verbindend vermogen: ‘Op verschillende vlakken en met verschillende domeinen kan het de basis vormen voor het ontstaan van (erfgoed)gemeenschappen en vruchtbare samenwerkingen op verschillende vlakken en met verschillende doeleinden.’ (Tapis plein vzw, 2008: 27). Het realiseren van dat verbindend vermogen is echter niet vanzelfsprekend. Collectiebeherende instellingen zijn gebonden aan hun subsidiërende overheid. Hun werking dient overeen te stemmen met de criteria die deze overheid oplegt en met het beleid van de huidige legislatuur. Zo kunnen musea enkel erkend worden indien ze voldoen aan de erkenningsvoorwaarden die bepaald zijn door het Erfgoeddecreet. De museumwerking moet daarbij beantwoorden aan de volgende basisfuncties: verzamelen, behoud en beheer, wetenschappelijk onderzoek en de publieksgerichte functie (Kunsten en Erfgoed, 2007: 54). Bedrijfsverzamelingen dienen niet aan deze criteria te voldoen. Deze verscheidenheid en hun motieven en drijfveren onderscheidt hen van publieke verzamelingen. Om de aansluiting en samenwerking met publieke collecties in te kunnen schatten brachten we reeds de motieven en drijfveren van bedrijven in kaart. Een volgend luikt omvat de toetsing van de werking en de levensloop van bedrijfsverzamelingen aan de criteria van het Erfgoeddecreet.

2.4

Bedrijfscollecties getoetst aan het collectiebeleid van erfgoedbeherende instellingen

Vanuit functioneel standpunt is de scheiding privé-publiek een relatief gegeven. De beeldende kunstensector kent in de praktijk een nauwe samenwerking en verwevenheid op het vlak van verzamelingen, productie, promotie en het lanceren van kunstenaars. Ook al verschilt de werking en het belang van privé-actoren erg, het is onmiskenbaar dat de rol van de private sector essentieel is (Steunpunt voor Beeldende, Audiovisuele en Mediakunst {BAM}, 2008: 16). Het potentieel van de beeldende kunst, op maatschappelijk niveau en op vlak van innovatie en dialoog wordt gerealiseerd door verschillende individuen en initiatieven. Hiervoor adviseert het Instituut voor Beeldende, Audiovisuele en Mediakunst (BAM) een grote institutionele verankering en onderlinge synergie. Complementariteit is hierbij noodzakelijk. Er moet ingezet worden op de relaties tussen private en

87

publieke sector en op de interrelaties met andere sectoren zoals de bedrijfswereld. Om hiertoe te komen moet er meer kennis en expertise zijn over bedrijven en private ondernemingen en hun potentiële rol op vlak van productie, presentatie, publicaties en collecties (BAM, 2008: 23-24). Vanuit deze vraag toetsen we in de eerste plaats de criteria van collectiebeherende cultureelerfgoedorganisaties aan bedrijfsverzamelingen. We besluiten met de voornaamste bemerkingen en mogelijkheden omtrent de mate waarin hun werkwijze op elkaar aansluit. Op deze manier brengen we de knelpunten en mogelijkheden in kaart. Tot slot bekijken we de mogelijkheden van samenwerking voor de bevonden knelpunten en gaan we na of institutionele verankering gewenst is.

2.4.1 Het cultureel erfgoeddecreet

In het cultureel erfgoeddecreet wordt de erkenning van een cultureel-erfgoedinstelling losgekoppeld van de subsidiëring. Deze erkenning heeft te maken met de toekenning van een kwaliteitslabel. De werking van een collectiebeherende erfgoedinstelling is slechts kwaliteitsvol als ze voldoet aan enkele criteria. Het eerste criterium voor de collectiebeherende erfgoedorganisaties valt samen met de definitie die ICOM in 1974 toekende aan musea: ‘Een museum is een permanente instelling, niet gericht op het behalen van winst, toegankelijk voor publiek, die ten dienste staat aan de samenleving en haar ontwikkeling. Een museum verwerft, behoudt, onderzoekt, presenteert, documenteert en geeft bekendheid aan de materiële en immateriële getuigenissen van de mens en zijn omgeving, voor doeleinden van studie, educatie en genoegen.’ (ICOM, 2006: 6) Niet enkel dienen de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisaties erfgoed te beheren waardig om in deze instellingen ondergebracht te worden, maar de omgang met het cultureel erfgoed dient op evenwichtige wijze te verlopen volgens de volgende vier basisfuncties (Vlaams Parlement, 2007: 12). 1. de verzamelfunctie 2. de behouden beheersfunctie 3. de onderzoeksfunctie 4. de publieksgerichte functie

88

Het beleid van de cultureel erfgoedinstelling moet een professionele aanpak van de basisfuncties garanderen. De werking dient te verlopen volgens de algemeen aanvaarde standaarden en kwaliteitsvolle werkmethoden. Het is van belang dat de basisfuncties op elkaar worden afgestemd en kaderen binnen de visie van de instelling. De cultureel-erfgoedinstelling kan hierbij samenwerking inzetten om haar functies te realiseren. Een volgende voorwaarde betreft garanties betreffende de toegankelijkheid, infrastructuur en personele middelen. Tot slot dient de cultureel-erfoedinstelling zich te houden aan deontologische codes en moet haar rechtspersoon en haar locatie in aanmerking komen voor het kwaliteitslabel (Vlaams parlement, 2007: 25-26). Met het decreet moet de uitbouw van het cultureel erfgoedbeleid gegarandeerd worden. De doelstellingen zijn de volgende. Ten eerste stelt dit beleid een geïntegreerde aanpak voorop. Dit betekent samenwerking met en afstemming op de economische ontwikkeling. Ten tweede is de kwaliteitsvolle en duurzame zorg voor en de ontsluiting van het cultureel erfgoed prioritair. De culturele erfgoedorganisaties bekleden hierbij een ankerfunctie en moeten instaan voor de ontwikkeling van de cultureel-erfgoedgemeenschappen en het cultureel-erfgoedveld. Vervolgens moet de kwaliteitsvolle ontsluiting gegarandeerd worden door de wetenschappen die aan de basis liggen van de culturele erfgoedzorg, zijnde de museologie, de archiefwetenschap en hedendaags documentbeheer en de overdracht. De vierde doelstelling, tot slot, vraagt aandacht voor interculturaliteit (Vlaams parlement, 2007: 22). In wat volgt gaan we dieper in op de vier basisfuncties. We grijpen daarbij regelmatig terug naar de richtlijnen van de Ethische Code van ICOM, de International Council of Museums. In 1986 nam de ethische commissie van ICOM het initiatief om de volledige Ethische Code voor musea te publiceren. In de tussentijd heeft ze de Ethische Code aangepast aan de ontwikkelingen in de museale beroepspraktijk. Een professioneel team van museummedewerkers en dienstbaarheid aan de samenleving vormen daarbij de belangrijkste pijlers (ICOM, 2006: 3). De vier basisfuncties hanteren we hier als maatstaf voor de werking van de onderzochte bedrijfscollecties om de gelijkenissen en verschillen aan het licht te brengen.

2.4.2 Verzamelen

ICOM heeft procedures vastgelegd volgens dewelke nieuwe collectiestukken moeten verworven worden, inclusief regels omtrent bruiklenen en in bewaarnemingen. Bij zowel de aankoop als de

89

afstoting van collectiestukken dient een museum met de criteria van ICOM rekening te houden. Het uitgangspunt hierbij is als volgt: ‘Musea hebben de plicht om hun collecties te verwerven, te behouden en aan te prijzen als bijdrage aan het beschermen van het natuurlijk, cultureel en wetenschappelijk erfgoed. Hun collecties zijn een belangrijk openbaar erfgoed, hebben een speciale positie binnen de wet en worden beschermd door internationale wetgeving. Inherent aan de aan hen toevertrouwde zorg is het begrip van rentmeesterschap dat wettig eigendom, duurzaamheid, documentatie, toegankelijkheid en verantwoorde afstoting behelst.’ (ICOM, 2006: 10) De volgende criteria geven een beeld van hoe ICOM het verzamelen of verwerven van stukken voor de museale collectie invult (ICOM, 2006: 9-10). -

Aankopen, schenkingen, bruiklenen, legaten of ruil zijn enkel mogelijk indien er sprake is van een rechtsgeldige titel.

-

Een object dat in aanmerking komt voor de verzameling mag niet illegaal verworven zijn.

-

De verwerving van objecten mag geen verband houden met ongeoorloofde, onwetenschappelijke of opzettelijke vernieuwing of beschadiging van archeologische of geologische vindplaatsen of van soorten en natuurlijke habitat.

-

Objecten of specimina dienen binnen het door het museum gehanteerde beleid te vallen.

Daarenboven zijn ook de eisen met betrekking tot het museumpersoneel en de financiële middelen relevant voor de verzamelfunctie. Het personeel moet over de vereiste expertise te bezitten om te voldoen aan alle verantwoordelijkheden en moet zich regelmatig bijscholen om de professionaliteit van de staf te verzekeren. Het bestuur moet toezien op de zorg voor toereikende middelen opdat de activiteiten van het museum, waaronder de verzamelfunctie kunnen uitgevoerd en ontwikkeld worden. Hierover moet men op professionele wijze verantwoording afleggen (ICOM, 2006: 8).

2.4.2.1 Collectiebeherende cultureel-erfgoedinstellingen

In 1996 deden Brams en Pültau een onderzoek naar het verzamelen museumbeleid van Vlaamse en Brusselse openbare verzamelingen hedendaagse kunst. Daarbij stelden ze vast dat de collecties gebrekkig waren afgebakend, zowel chronologisch en geografisch als voor de soort kunst. Niet enkel

90

bleken de verzamelprogramma’s arbitrair, maar stelden zij een gebrek aan reflectie en kwaliteit vast. Inhoudelijke sturing, afbakening en reflectie waren de aanbevelingen van hun onderzoek. Naargelang het statuut heeft een museum een bepaald aankoopbudget (Tapis plein vzw, 2008: 52) Het onderzoek van Brams en Pültau (1996) stelde vast dat deze aankoopbudgetten gering zijn. Zo kunnen musea moeilijker aan topstukken geraken. Vroeger werd hiervoor een extra projectsubsidie ingezet, momenteel kan men beroep doen op het Fonds voor Roerend Cultureel Erfgoed van de Koning Boudewijnstichting (Tapis Plein vzw, 2008: 52). Voor de aankoop van werken doen musea beroep op verschillende kanalen. Men koopt aan via promotiegaleries, verzamelaars, handelaars, de kunstenaar zelf of men gaat zelfs onderling internationaal werken uitwisselen of gezamenlijk aankopen. Een mooi voorbeeld hiervan is de Vlaamse kunstcollectie die in 2007 in Vlaanderen werd opgericht. Dit initiatief moet de samenwerking tussen drie kunsthistorische musea in Vlaanderen bevorderen (De Voldere et al., 2006: 139). Ook schenkingen maken een groot deel van de collecties uit (Tapis plein vzw, 2008: 52).

4.2.2.2 Het verzamelbeleid van bedrijfscollecties

Hoe zit het nu met het verzamelbeleid van bedrijven die in het bezit zijn van een kunstcollectie? We stelden in ‘2.3.2’ van dit Deel vast dat de motieven om een collectie aan te leggen erg divers zijn. Veelal bestaat er een sterke ‘fit’ met de missie en de kernactiviteiten van de onderneming in kwestie. Bedrijfsverzamelingen en hun verzamelbeleid zijn in die zin erg individueel en anders dan publieke museale collecties. Er wordt verondersteld dat privéverzamelaars flexibeler en spontaner kunnen omgaan met hun collectie (Tapis plein vzw, 2008: 56). Dit wil echter niet zeggen dat dit de kwaliteit en de professionaliteit van het verwervingsbeleid in het gedrang brengt Eerst en vooral beschikt het merendeel van de collectieverantwoordelijken over een kunsthistorische achtergrond. Zij weten daarbij erg goed via welke kanalen zij kunst kunnen aankopen en kloppen indien nodig aan bij experts voor advies. De kanalen via dewelke kunst wordt aangekocht of via dewelke men zich informeert en adviseert zijn divers: veilingen, beurzen, curatoren, kunstenaars, catalogi, antiquairs, enzoverder. Voor de helft van de bestudeerde bedrijfsverzamelingen berust de aankoop van werken op het buikgevoel. Dit wil niet zeggen dat de collectieverantwoordelijken niet bekwaam zijn of dat de rode draad in de collectie afwezig is. Het feit dat sommige collecties arbitrair worden aangelegd, kan echter wel een gevaar betekenen voor de toekomst van de collectie. Zoals we eerder vaststelden brengt een gebrek aan vastgelegde criteria de opvolging van de

91

collectieverantwoordelijken in het gedrang, evenals de continuïteit van het verzamelbeleid van de collectie. Het budget voor de werking omtrent de bedrijfscollecties wordt jaarlijks vastgelegd, aankopen dienen in de meeste gevallen ook verantwoord en door hogerop bekrachtigd te worden. De graad van controle en verantwoording hangt voor de onderzochte bedrijfsverzamelingen af van de plaats die

zijn

initiatiefnemer

bekleedt

binnen

de

organisatiestructuur.

Dit

kan

de

collectieverantwoordelijke zelf zijn, evenals de personeelsdienst, het bestuur of de staat.

2.4.3 Behoud en beheer

Ook voor de zorg van publieke collecties heeft ICOM specifieke richtlijnen uitgeschreven. Het museumpersoneel moet voldoende bekwaam zijn en met kennis zorg dragen voor de verzameling. Continuïteit en documentatie zijn voor het behoud en het beheer een belangrijk aandachtspunt. Ieder object moet volledig geïdentificeerd, beschreven en opgeslagen worden in een beveiligd registratiesysteem. Daarenboven is het vereist de museale collectie onder te brengen in een passende omgeving opdat de missie en basisfuncties van het museum in kwestie kunnen gerealiseerd worden. Omtrent materiële voorzieningen besteedt ICOM aandacht aan de beveiliging en verzekering van publieke verzamelingen (ICOM, 2006: 7, 11). Het erfgoedbeleid voert een beschermingsbeleid waarbij het Topstukkendecreet voorop staat. Het gaat hierbij om de bescherming van het roerend cultureel erfgoed van uitzonderlijk belang. Deze voorwerpen hebben een belangrijke archeologische, cultuurhistorische, historische, artistieke of wetenschappelijke betekenis voor de Vlaamse Gemeenschap en zijn daarenboven zeldzaam en onmisbaar. Indien een werk voldoet aan deze criteria komt het in aanmerking voor de topstukkenlijst en valt het onder de bescherming dat het Topstukkendecreet biedt (Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 2003: 1).


Het onderzoek van Brams en Pültau van 1996 stelde vast dat de Vlaamse en Brusselse musea hedendaagse kunst te kampen hebben met een ondermaatse architectuur. Ook vandaag hebben erfgoedinstellingen nog steeds te kampen met infrastructurele tekortkomingen. Hun verzamelingen

92

zijn vaak zo groot en uitgebreid dat de depots de collecties niet meer kunnen herbergen. Bovendien is het onmogelijk voor musea om alle stukken uit hun collectie bij te houden. Afstoting van bepaalde werken via schenking, overdracht, ruil, verkoop, repatriëring of zelfs vernietiging is dus niet uit te sluiten. De beperkte infrastructurele mogelijkheden zijn tevens te wijten aan de verschuiving van de beleidsaccenten naar ontsluiting en publiekswerking (Tapis plein vzw, 2008: 51, 53). De topstukken in het bezit van collectiebeherende cultureel-erfgoedinstellingen genieten de bescherming van het Topstukkendecreet. De aandacht voor inventarisatie kent daarentegen wel een positieve evolutie. Met een doorgedreven inventarisatie van de Vlaamse erfgoedcollecties lijkt men publieke verzamelingen inhoudelijk meer kracht te willen bijzetten. Met dit initiatief wil men een basis vormen voor een goed en zinvol collectiebeleid (Tapis plein vzw, 2008: 49). Een mooi voorbeeld hiervan is MovE, Musea OostVlaanderen in Evolutie. Haar doel bestaat erin de Oost-Vlaamse museumcollecties in haar centrale objectencatalogus te registreren en te ontsluiten met het oog op de professionalisering van musea en de bevordering van samenwerking (website MovE).

2.4.3.2 De behouden beheersfunctie bij bedrijfscollecties

De verzamelaar begeeft zich volgens Gielen en Laermans (2004: 157), net als de musea op het spanningsveld tussen het markten het tooncircuit. De verzamelaar koopt enthousiast kunst aan, maar houdt daarbij weinig rekening met de zorg die de kunst vereist en het prijskaartje ervan. In het onderzoek van Tapis plein vzw kwam men tot een gelijkaardige vaststelling. Weinig privéverzamelaars zouden professioneel inventariseren en hebben te kampen met depot- en bewaringsproblemen. Ondanks het de privéverzamelaars vaak aan tijd, knowhow en de vereiste middelen ontbreekt staan ze open voor een meer professionele aanpak (Tapis plein vzw, 2006: 58). Maar is het beheer en behoud van de onderzochte bedrijfsverzamelingen ook zo verontrustend? Op vlak van inventarisatie stellen we vast dat de bedrijfscollecties erg nauwkeurig bijgehouden en gedocumenteerd worden. De meeste collectieverantwoordelijken gebruiken hiervoor digitale registratiesystemen waarin heel wat gegevens worden opgenomen, gaande van technische en wetenschappelijke informatie tot de datum en prijs van aankoop, publicaties, fotografisch materiaal enzoverder. Verschillende collecties worden daarenboven geïnventariseerd in catalogi. De bewaaromstandigheden zijn optimaal voor de collecties ondergebracht in ruimten onder museale omstandigheden. Dit geldt voor de iconencollectie van SD Worx, de collectie Katoen Natie, het Rockoxhuis en de collectie van de Nationale Loterij. Sommigen zien het als hun plicht om zorgvuldig

93

om te gaan met de stukken en ze te bewaren. Voor bijvoorbeeld de Nationale Loterij is dit ingegeven vanuit haar taak en zorg voor het eigen cultureel erfgoed. De bewaaromstandigheden in de kantoren zijn minder goed en zijn beperkt tot maatregelen tegen UV-straling en de aanwezigheid van airconditioning. De kantoorgebouwen en -ruimtes zijn niet ideaal om een werk optimaal te conserveren en te beschermen. Ook de bewaaromstandigheden van bepaalde depots kunnen beter. Enkele depots zijn erg professioneel, maar in andere depots worden de werken gewoon geplaatst zonder weinig aandacht voor optimale bewaaromstandigheden. Eén respondent gaf aan dat er reeds zoveel werken in de reserve zitten, dat er reeds wordt gedacht aan de herbestemming van de collectie naar een andere locatie en het eigen museum uit te breiden. Niet enkel is iedere collectie in kaart gebracht en beveiligd, maar zijn ook alle werken inclusief de kunstintegratie verzekerd. Om een idee te hebben van de waarde van een stuk worden onder meer veilingen gevolgd, beëdigde experts ingeschakeld en offertes opgemaakt. Sommige bedrijven zijn in het bezit van een topstuk, dat in aanmerking komt voor bescherming onder het Topstukkendecreet. Concreet houdt dit bijvoorbeeld in dat het bedrijf voor tachtig procent van de kosten voor conservatie en restauratie van een topstuk kan betoelaagd worden (Tapis plein vzw, 2008: 42). Stilaan beginnen de collectieverantwoordelijken ook aandacht te besteden aan het herstel van stukken uit de collectie. Sommigen hebben hiervoor een bepaald budget ter beschikking, anderen maken hiervoor middelen vrij naargelang de noodzaak. Stilaan, mede door de ouderdom van de werken en de collectie groeit de nood en het besef om hier meer aandacht aan te besteden. Voor zowel bepaalde aspecten van het beheer als de restauratie van collectiestukken kan men zich vrij goed behelpen en worden experts en musea geraadpleegd. Tot slot moeten we opmerken dat bedrijven op vlak van behoud en beheer zeer zelfstandig en professioneel te werk gaan. De collectieverantwoordelijken hebben, zoals eerder aangehaald een wetenschappelijke scholing of interesse in de kunsten. Daarnaast doen ze beroep op experts en uitgebreid netwerk. Gezien de collectie vaak deel uitmaakt van een imagobeleid is het voor hen ook belangrijk de nodige aandacht en middelen te besteden aan het beheer en behoud van de collectie.

2.4.4 Wetenschappelijk onderzoek

De derde functie waaraan collectiebeherende cultureel-erfgoedinstellingen moeten voldoen is het voeren van wetenschappelijk onderzoek. Volgens ICOM dient onderzoek te verlopen volgens aanvaarde, wettelijke, ethische en wetenschappelijke normen. Daarenboven moet dat onderzoek

94

verband houden met de missie en doelstellingen van het museum. De museumprofessionals hebben tevens de plicht om hun kennis en ervaring te delen met collega’s, studenten en wetenschappers uit relevante onderzoeksgebieden. ICOM stelt immers dat samenwerking met instellingen met gelijkaardige belangen of verzamelmethoden belangrijk is voor het wetenschappelijk onderzoek. Het biedt een kans om belangrijke collecties voort te brengen die op de lange termijn onvoldoende beschermd zijn (ICOM, 2006: 13-14).


Binnen het cultureel erfgoedveld zien we dat heel wat initiatieven met hun werking ook het wetenschappelijk onderzoek willen ondersteunen en stimuleren. Bijvoorbeeld het Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed Faro tracht als dienstverlenende organisatie wetenschappelijk onderzoek te ondersteunen (Website Faro). Hiervoor is een doorgedreven inventarisatie van publieke verzamelingen bevorderlijk voor het wetenschappelijk onderzoek. MovE, Musea Oost-Vlaanderen in Evolutie heeft als doel in haar centrale objectencatalogus Oost-Vlaamse museumcollecties te registreren en te ontsluiten. Op deze manier wil ze de musea professionaliseren, samenwerking en wetenschappelijk onderzoek bevorderen.

2.4.4.2 De onderzoeksfunctie bij bedrijfscollecties

Wetenschappelijk onderzoek maakt het mogelijk verzamelingen te ontsluiten (Tapis plein vzw, 2008: 14). Sommige verzamelingen zijn overigens danig wetenschappelijk onderbouwd dat ze interessante mogelijkheden bieden tot samenwerking met publieke erfgoedinstellingen zoals musea. Iets meer dan de helft van de bestudeerde bedrijfsverzamelingen wordt wetenschappelijk onderzocht en onderbouwd. Het gaat hier voornamelijk om de collecties in museale bewaaromstandigheden. Sommige collectieverantwoordelijken voeren zelf onderzoek of worden bijgestaan door experts uit het vakgebied. Daarnaast worden ook professoren en scholen van het hoger onderwijs geraadpleegd voor zowel een technische als wetenschappelijke bijdrage. In het geval van het Rockoxhuis is het vanzelfsprekend dat er aandacht wordt besteed aan wetenschappelijk onderzoek, aangezien ze dient te voldoen aan de vier functies van een museum. Voor de collectie van Katoen Natie is haar onderzoekscentrum bezig met de technische en wetenschappelijke analyses, ook SD Worx en de Nationale Loterij zetten externe specialisten in.

95

Ook collectiestukken met een wetenschappelijke betekenis komen in aanmerking voor de topstukkenlijst van het Topstukkendecreet. Bij de uitvoering van het Topstukkendecreet koos men er echter voor om het erfgoed in eigendom van particulieren buiten beschouwing te laten, waardoor men voorbij gaat aan de meest bedreigde collecties en stukken. Heel wat potentiële topstukken zijn immers terug te vinden in de private collecties (Tapis plein vzw, 2008: 41). Enkele van onderzochte collecties bevatten topstukken. We hebben helaas geen zicht of deze werken omwille van hun wetenschappelijke waarde in de topstukkenlijst werden opgenomen.

2.4.5 Publieksgerichte functie

De eerste strategische doelstelling van het cultureel-erfgoedbeleid betreft de zorg van het cultureel erfgoed, de tweede schenkt aandacht aan het stimuleren van de ontsluiting van het cultureel erfgoed naar het publiek. De cultureel-erfgoedinstelling is het instrument om deze doelstelling te bereiken. Dit beleid wordt gevoerd vanuit de overtuiging dat de ontsluiting van het erfgoed een meerwaarde betekent voor de gemeenschap (Vlaams parlement, 2003: 6, 10, 45). Met betrekking tot de publieksgerichte functie is het uitgangspunt van ICOM: ‘Musea hebben een belangrijke opdracht om hun educatieve rol te ontwikkelen en om een zo breed mogelijk publiek te bereiken uit de gemeenschap, de plaats of de groep die zij dienen. Samenwerking met de gemeenschap die het museum in stand houdt en de promotie van haar erfgoed is een integraal onderdeel van de educatieve rol van het museum.’ (ICOM, 2006: 15) De ontsluiting van het erfgoed in Vlaanderen is mogelijk door het opzetten van vaste opstellingen en tentoonstellingen, maar ook via publicaties en reproducties. Hierbij moet men handelen naar de normen en professionele maatstaven hanteren waarbij de belangen en overtuigingen van bepaalde gemeenschappen, etnische of religieuze groepen gerespecteerd worden (ICOM, 2006: 15). Het toegankelijk maken van de collectie betekent dat ze begrijpbaar is en dat een dialoog en interactie tussen het cultureel erfgoed en de gemeenschap tot stand wordt gebracht (Vlaams parlement, 2007: 20). Tot slot kan men met de publieksfunctie niet enkel verwijzen naar de mate waarin publieke collecties ontsloten worden, maar ook naar de fysieke toegankelijkheid. Op vaste tijdstippen en gedurende regelmatige periodes moeten de collecties voor iedereen toegankelijk zijn, met aandacht voor mindervaliden (ICOM, 2006: 7).

96


Bij de tijdelijke werking of tijdelijke tentoonstellingen komen stukken uit privécollecties soms aanvullend aan bod. Het kan ook zijn dat de tentoonstelling van een privéverzameling eerder als publiekstrekker of als invulling van een Erfgoeddagthema wordt ingezet. Uit een rondvraag bij musea blijkt dat zij opteren voor tentoonstellingen en projectmatige samenwerking met privéverzamelaars verkiezen. Er zou immers zeer weinig ruimte zijn voor privéverzamelingen binnen de vaste opstelling van musea (Tapis plein vzw, 2008: 21-22). Dit staat in contrast met de aandacht die instellingen tegenwoordig schenken aan het lange termijndenken, waarbij een strategisch beleid een proces van veranderingen en beleidsdaden in gang moet zetten (Langeveld, 1998: 9). Ook Segers bevestigt de trend van eenmalige initiatieven binnen publiek-private samenwerking en volgens Gielen voert de hedendaagse beeldende kunstensector nog te vaak een ad hoc beleid (in Gielen, 2003: 16, 166). Binnen het cultureel-erfgoedveld zijn er instellingen die de samenwerking en ontsluiting in samenwerking met andere partners willen bevorderen. Zo tracht Heemkunde Vlaanderen vzw bijvoorbeeld tijdelijke tentoonstellingen te stimuleren en biedt ze begeleiding en vorming aan omtrent de ontsluiting van lokale musea en lokale archief- en documentatiecentra (Website Heemkunde Vlaanderen vzw).

2.4.5.2 De publieksgerichtefunctie bij bedrijfscollecties

Steeds meer bedrijven beseffen dat hun collectie heel wat meer waard is dan wandvulling en verfraaiing van de kantoren en gaan daarom hun collecties publiek maken. Collecties van enige omvang zijn ook vaak ondergebracht in catalogi (Dijksterhuis, 2007). Ook Van Rossem stelt vast dat private collecties in Vlaanderen vaker een publiek bestaan krijgen (Van Rossem, 2008: 27). Nagenoeg ieder bedrijf staat open haar collectie en stukken open te stellen voor het publiek. Hiermee wil men een dienst bewijzen naar de kunstenaar en het publiek en het imago van de onderneming in een ander daglicht stellen. De graad van ontsluiting is echter afhankelijk van factoren die gerelateerd zijn aan onder andere hun kernwerking of de infrastructurele omstandigheden. In de onderzoeksresultaten maakten we een onderscheid tussen de interne en externe toegankelijkheid. Een bedrijfscollectie die niet publiek toegankelijk is, is daarom niet noodzakelijk ontoegankelijk voor de eigen werknemers. Het personeel kan gemakkelijk via intranet of ter plaatse in het depot een werk uitkiezen voor zijn of haar kantoor en in sommige gevallen wordt zelfs het

97

intranet of het stafmagazine ingeschakeld om te communiceren over activiteiten omtrent de collectie. Op de KBC-collectie na kan iedere bedrijfsverzameling bezocht worden. De frequentie waarop dit gebeurt is afhankelijk van de infrastructurele mogelijkheden, de kantooruren en het beschikbare personeel. Daarnaast organiseren de collectieverantwoordelijken zelf tentoonstellingen, wordt er deelgenomen aan projecten of worden stukken in bruikleen gegeven. Voor de bruiklenen worden contracten opgesteld met voorwaarden omtrent het transport, de verzekering en eventueel de return. Ook hier durven ondernemers opteren voor een projectmatige samenwerking (Tapis plein vzw, 2008: 22; Ruyters, 2006: 28). Het feit dat sommige verzamelaars een geremde houding aannemen wanneer het om bruikleen gaat, kan te maken hebben met de angst voor beschadiging of diefstal, eerder dan uit onwil (Tapis plein vzw, 2008: 61). Sommige privéverzamelaars zien ook mogelijkheden in de digitale ontsluiting van hun collectie. Ze willen op deze manier hun verzameling met een gelijkgestemd publiek delen en bekend maken. Echter niet iedere verzamelaar staat hier voor open, omwille van het erfrecht, privacy of angst voor diefstal (Tapis plein vzw, 2008: 60). Niet bij iedere bedrijfsverzameling wordt er in dezelfde mate gecommuniceerd via het internet. Sommigen kondigen het bezit van hun collectie aan, anderen geven een schets van het collectiebeleid dat ze voeren of de activiteiten die ze opzetten. Andere collecties kunnen beperkt geraadpleegd worden. Sommige curatoren spelen met de idee om de collectie online te ontsluiten. De respondent van de Nationale Bank kaartte daarbij aan dat de copyrightkosten de ontsluiting van de collectie bemoeilijkt. De respondenten van Atab en SD Worx gaven aan dat het niet vanzelfsprekend is om te communiceren via de openbare media. Samenwerking, wederzijdse erkenning en waardering van zowel het publieke veld als van de media zijn van belang voor de ontsluiting.

2.4.6 Knelpunten en mogelijkheden tot samenwerking

Zowel de collectiebeherende cultureel-erfgoedinstellingen en bedrijven met een kunstcollectie zouden de voorkeur geven aan projectmatige samenwerking. Omdat privécollecties nauwelijks in de openbare ruimte komen, soms ondergewaardeerd worden en de gesubsidieerde instellingen hun inbreng nogal eens links laten liggen, is het erop toe te zien dat de opgebouwde netwerken niet verwaarloosd worden (Gielen et al., 2004: 119). Investeren in structurele netwerken is daarom erg belangrijk. In het huidige kunstsysteem is netwerking immers onvermijdelijk. Veel privéverzamelaars beschikken over heel wat informatie omtrent artistieke evoluties op de kunstmarkt, bezitten potentiële

98

bruiklenen en zijn een stuk vrijer in verzamelgedrag (Gielen et al., 2004: 153). Hun flexibiliteit in verzamelgedrag schept aanvullende of zelfs corrigerende mogelijkheden voor publieke collecties (Tapis plein vzw, 2008: 65). In de eerste plaats zijn hun aanwezigheid en potentieel cruciaal voor het artistieke weefsel, ten tweede maken hun bezittingen een belangrijk deel uit van het culturele patrimonium (Gielen et al., 2004: 152). Voor de beeldende kunstensector vertalen de voordelen zich op het vlak van ruimte- en materiaalgebruik, het uitwisselen van kennis, expertise, management, promotie, publicaties, enzoverder (BAM, 2008: 17). Maar waar ligt nu het potentieel om netwerken met de publieke culturele sector tot stand te brengen en te versterken?

-

Verzamelen:

In het verzamelbeleid van bedrijfscollecties wordt een zeker professionalisme aan de dag gelegd. De collectieverantwoordelijken informeren zich erg goed en doen hierbij beroep op een uitgebreid netwerk. Tevens houden ze ook rekening met bepaalde criteria of richtlijnen. De kunstcollectie dient immers een duidelijk het imago van het bedrijf of het good citizenship naar voren te schuiven. Ook collectiebeherende cultureel-erfgoedinstellingen moeten erop toezien dat kunstaankopen aansluiten op de missie en filosofie van de instelling. De verschillen situeren zich in de identiteit, de aanwezigheid van een winstoogmerk en het beschikbare budget. Deze factoren maken bepaalde collecties erg complex en tegelijk interessant en verrijkend. De verschillen en gelijkenissen geven mogelijkheden tot samenwerking. Het beschikbare budget bepaalt de mogelijkheden en de aard van de verantwoording en gebondenheid verschilt. Het bestaand netwerk van bedrijven en de professionele omgang met publieke en bedrijfsverzamelingen in het verzamelbeleid maken samenwerking mogelijk. Doordat bedrijven andere en zeer specifieke criteria hanteren bij aankopen zijn zij inhoudelijk een interessante aanvulling op publieke collecties.

-

Behoud en beheer:

Op vlak van beheer en behoud is er zeker een toenadering mogelijk tussen publieke en bedrijfscollecties. Ook binnen dit domein hanteren beide actoren een zekere standaard aan professionaliteit. Zo inventariseert niet enkel het cultureel-erfgoedveld intensief haar collecties, ook voor de onderzochte bedrijfscollecties tracht men dit optimaal te doen. Dit biedt mogelijkheden tot ontsluiting, wetenschappelijk onderzoek en bruiklenen. Daar waar de culturele erfgoedsector stilaan ook centrale inventarisatiesystemen opzet, is dit in de bedrijfswereld nog niet het geval. De collectieverantwoordelijken geven aan dat het inventariseren van de collectie op zich al een zeer tijdrovende bezigheid is. Hier ligt een mogelijkheid om bedrijfsverzamelingen samen te brengen,

99

door bijvoorbeeld een digitale centrale databank op te zetten. Privacy en veiligheid zijn factoren die van uiterst belang zijn, evenals erkenning en respect. Beiden schieten tekort op hetzelfde domein, namelijk het kunnen bieden van een passende infrastructuur. Daar waar musea beperkte middelen, een niet steeds optimale infrastructuur en tekort aan depots hebben, is de bewaring van de kunst in de kantoren niet steeds optimaal. De bewaring van de bedrijfscollecties in museale ruimtes is onberispelijk, de bewaaromstandigheden van depots verschillen erg. De professionele aanpak voor de publieke en bedrijfsverzamelingen vertaalt zich wel op het vlak van het verzekeren en het beveiligen van de collecties. Eventueel kunnen publieke en bedrijfscollecties elkaar op dit vlak versterken door expertise-uitwisseling of gezamenlijk infrastructuur beheren om er collectiestukken onder te brengen. Voor het behoud en beheer hebben ook hier de bedrijven een groot netwerk voorhanden, waarvan een groot deel zich binnen het publieke culturele erfgoedveld beweegt. Zo wordt er voor advies omtrent bewaaromstandigheden of restauratie zowel beroep gedaan op firma’s en technici als op experts, restaurateurs, conservatoren, musea uit de culturele sector. Hier ligt dus een kans om te investeren in de bestaande netwerken en in langdurige samenwerking.

-

Wetenschappelijke functie:

Enkele bedrijfscollecties zijn erg wetenschappelijk en technisch onderbouwd. Voor een deel is dit te danken aan de verregaande inventarisatie van sommige collecties. Indien wetenschappelijk actief, wordt er beroep gedaan op een publiek en privaat netwerk van experts. Inventarisatie en wetenschappelijk onderzoek vereisen meer middelen en personeel, wat niet steeds aansluit bij de prioriteiten van de onderneming of de bedoelingen van de collectie. Gezien de meeste onderzochte bedrijfscollecties over een zeer goede inventaris beschikken, zien we de mogelijkheid om meer in te zetten op wetenschappelijk onderzoek al dan niet in samenwerking met publieke en private actoren.

-

Publieksgerichte functie:

Het ontsluiten van de collectie is voor bedrijven niet vanzelfsprekend. De bevraagde collectieverantwoordelijken delen oprecht mee bereid te zijn de collectie te ontsluiten, maar ze worden geremd door de infrastructuur, werkuren, nood aan extra personeel en de niet-museale omstandigheden. Los daarvan kaartten enkele respondenten aan dat de media niet gemakkelijk meegaat in het communiceren over de bedrijfscollectie en dat de copyrightkosten voor de digitale ontsluiting relatief hoog liggen.

100

We concluderen dat de onderzochte bedrijfsverzamelingen in de mate van het mogelijke professioneel me hun collectie omgaan. Ze staan daarbij open voor samenwerking en doen beroep op een professioneel publiek en privaat netwerk. Omwille van werken tijdsdruk en de hoge vraag naar samenwerking en bruikleen zullen sommige collectieverantwoordelijken minder snel zelf initiatief. Waarom de zorg en werking van bedrijfsverzamelingen niet optimaal aan de basisfuncties kan voldoen, is dat de besproken ondernemingen geen publieke collectiebeherende erfgoedinstelling zijn. Zij voeren een professioneel zakelijk beleid, waarbij het in de meeste gevallen ook draait om winstmaximalisatie. De kernactiviteit of het kernproduct van de onderneming is prioritair, wat de inzet op personeel en extra middelen bepaalt en het beheer, behoud, wetenschappelijk onderzoek en de ontsluiting beïnvloedt.

2.4.7 Nood aan institutionele verankering?

De collectieverantwoordelijken staan open voor de vraag tot samenwerking, maar zullen dit zelf minder snel opzoeken. De reden hiervoor is dat er een grote vraag is naar bruikleen, samenwerking en dat de kernactiviteiten van de bedrijfscollectie veel tijd vragen waardoor de werkdruk reeds vrij hoog ligt. Uit de onderzoeksresultaten leiden we af dat de meeste collectieverantwoordelijken de volgende mogelijkheden van bedrijfsverzamelingen benutten: tentoonstellingen, bruiklenen, rondleidingen en projecten worden opgezet, daarenboven wordt er geïnvesteerd in complementaire producten zoals catalogi, postkaarten en affiches en bij Katoen Natie is er zelfs eetgelegenheid. De zelfstandigheid en professionaliteit weerspiegelt zich in het netwerk dat hen omringt en geraadpleegd wordt voor de aanleg, het beheer en het behoud van de verzameling. De problemen die de collectieverantwoordelijken zelf aankaartten hadden voornamelijk betrekking op de ontsluiting van de collectie. Zo gaf de collectieverantwoordelijke van de Nationale Loterij aan dat de inventarisering enorm veel tijd vraagt, dat meer wetenschappelijk onderzoek gewenst is en dat ze hiervoor de collectie wil ter beschikking stellen van professoren of studenten. De curator van de Nationale Bank ziet gezien de hoge copyrightkosten mogelijkheden in een centraal punt voor de digitale ontsluiting van de collectie dat ook praktische informatie ontsluit zoals contactgegevens van experts. Een tweede opmerking omtrent de ontsluiting is dat de media niet zo happig is om het publiek te informeren over bedrijfscollecties. Inzetten op deze aspecten kan het vertrouwen, de erkenning en waardering versterken, zoniet herstellen. De samenwerking tussen de erfgoedsector en bedrijfsverzamelingen kan geoptimaliseerd worden door in te zetten op de bestaande inventarissen, registratielijsten en archieven. Voor

101

bedrijfsverzamelingen is de registratie versnipperd, er is nog geen centrale databank voorhanden. Het samenbrengen van de bedrijfsverzamelingen in een centrale databank via bijvoorbeeld een webplatform, biedt heel wat mogelijkheden. Dit platform verruimt de netwerken en geeft mogelijkheden tot standaardisatie en ontsluiting. Het kan een plaats zijn waar ideeën en initiatieven ontstaan, waar gelijkgezinden samenkomen en waar noden en knelpunten gehoord kunnen worden. Via deze weg kan er gezocht worden naar oplossingen voor de depotproblematiek, kunnen gelijkaardige kunstobjecten getraceerd worden voor bruikleen of wetenschappelijk onderzoek of kan de nodige juridische, praktische of technisch-wetenschappelijke informatie geraadpleegd worden. Een databank geeft de mogelijkheid om naast informatie over collectiestukken de contactgegevens van verzamelaars, experts of beveiligingsfirma’s uit te wisselen en deze te linken aan databanken van collectiebeherende erfgoedinstellingen. De werking omtrent bruiklenen en samenwerkingen kunnen door de invoering van standaardformulieren en standaardcontracten op elkaar afgestemd worden. Dit netwerk en de kant-en-klare contactgegevens kunnen de werken tijdsdruk verlichten. De onderzochte cases zijn echter niet representatief voor iedere bedrijfsverzameling in Vlaanderen, of België. Niet enkel verschillen de zes bedrijven en bedrijfscollecties onderling enorm, maar zijn de belangen, noden en de openheid voor dergelijke interactieve initiatieven erg verschillend. Daarom dient men nader te peilen naar de noden, knelpunten en motieven van andere bedrijven met een kunstcollectie. Niet iedere onderneming wil immers openlijk met haar verzameling naar buiten komen. Dit heeft te maken met de bezorgdheid omtrent veiligheid en privacy. Ook over de toegankelijkheid van een webplatform voor het grote publiek moet goed nagedacht worden. De beveiliging van een digitale databank is een belangrijk aandachtspunt, privacy en vertrouwen moeten centraal staan. Verwerpelijke effecten zoals het misbruiken van dergelijke initiatieven voor sponsordoeleinden of het verhandelen van kunst moeten vermeden worden. Bedrijfsverzamelingen en bedrijven hebben heel wat te bieden voor de beeldende kunstensector op het vlak van kennis, expertise, management en bruikleen. Ook de collectiebeherende instellingen kunnen hun kennis en expertise ter beschikking stellen en bijdragen aan het imago en de geloofwaardigheid van bedrijven. Het samenbrengen en het benutten van deze aspecten kan een win-winsituatie betekenen. Voor de verwezenlijking hiervan wijzen actoren zoals het BAM of het cultureel erfgoedveld op het belang van institutionele verankering in de vorm van een steunpunt of bemiddelaar. Zo adviseren het BAM en Tapis plein vzw om een centrale organisatie verantwoordelijk te stellen voor het beheer van een online platform dat de rol opneemt van steunpunt, coördinator of aanspreekpunt. Daarbij kan ze fysieke en informatieve ondersteuning bieden en een registratie- en

102

inventarisatiesysteem opzetten dat niet enkel contactgegevens, gegevens over de collectie maar ook documentatie, kennis en expertise uitwisselt. Uit de SWOT-analyse bleek dat beide werelden voor elkaar weinig concurrentie betekenen gezien de motieven en de collecties zo verscheiden zijn. Vanuit creatief en professioneel oogpunt, evenals vanuit de maatschappelijke verantwoordelijkheid die beide werelden opnemen, is een dergelijk interactief initiatief de moeite. Het geeft de mogelijkheid projectmatig te werk te gaan, zonder de bestaande netwerken uit het oog te verliezen en het draagt bij tot de erkenning en waardering van het werk dat bedrijven leveren. Bovendien is het een kans om na te denken en te discussiëren over de toekomstmogelijkheden van bedrijfsverzamelingen. Uit de gesprekken met de respondenten bleek dat niemand momenteel lid is van een bemiddelende instelling en dat de bekendheid ervan beperkt is. Indien een dergelijk initiatief werkelijkheid wordt, zal het belangrijk zijn om een goede informatie- en communicatiecampagne op te zetten. Een tweede belangrijke opmerking is dat de respondenten die ooit betrokken waren bij bemiddelende initiatieven die de toenadering tussen publieke en private actoren willen stimuleren weigerachtig staan tegenover netwerking an sich. Grootschalige bijeenkomsten ervoeren zij als een instrument voor sponsorwerving of de verkoop van producten waarvoor ze geen interesse hebben. Zij zijn eerder voorstander van kleinschalige initiatieven, waarbij diepgaande relaties worden opgebouwd. Ook Ruyters (2006: 83, 126) wijst op het belang van samenwerken waarbij een project op basis van gelijkwaardigheid wordt opgezet en samen gecreëerd en uitgevoerd wordt. Het is beter om diepgaande contacten aan te leggen waardoor kunst en economie organisch samen kunnen gaan. BAM (2008: 17) bevestigt dat samenwerkingsvormen het meest optimaal verlopen als ze organisch tot stand komen, een inhoudelijke basis hebben, de persoonlijke contacten goed en het vertrouwen en de verstandhouding groot zijn. Een samenwerking mag niet louter gebaseerd zijn op rationalisering of besparing; voor beide partners moet er een meerwaarde zijn.

Dit onderzoek toont aan dat op zijn minst niet iedere bedrijfsverzameling doelloos, ondoordacht of zonder omkadering is aangelegd. Een platform is niet enkel ten gunste van de collectiebeherende erfgoedinstellingen, maar komt ook ten goede van het imago, de netwerken, de wetenschappelijke onderbouwing, het beheer, behoud en de toekomst van bedrijfscollecties. De nadruk moet liggen op de meerwaarde voor beide actoren, winstbejag en kortstondige relaties worden best vermeden. Bedrijven willen zich immers vaker profileren als een cultuurminnende en beschaafde organisatie, die verder kijkt dan winstmaximalisatie (Elmendorp, 2008).

103

Deel 4 Besluit

104

Dit betoog en ondersteunend onderzoek illustreert de omgang van bedrijven met hun kunstcollectie en de organisatie van de activiteiten daarrond. De specifieke onderzoeksgegevens trachtten we ruimer

te

kaderen

door

hun

ontstaansgeschiedenis,

motieven

en

plaats

binnen

de

organisatiestructuur weer te geven. Dit reikte ons een context aan dat ons in staat stelt de collectiewerking toe te lichten vanuit een breder perspectief. Zoals bleek uit de onderzoeksresultaten is het bedenkelijk om algemene aanbevelingen te formuleren. De bedrijfscollecties worden namelijk bepaald door interne en externe elementen. Zo zijn de materiële en financiële middelen, de filosofie, de werking en de kernactiviteiten van de onderneming bepalend, maar ook externe factoren zoals het aanbod en de prijs op de kunstmarkt en de conjunctuur. Deze mix aan interne en externe factoren maakt bedrijfscollecties erg uniek. De verklaring voor bepaalde omstandigheden is dan ook complex en moeilijk veralgemeenbaar. De volgende bevindingen zijn dan ook enkel van toepassing op de bedrijfsverzamelingen die we aan dit onderzoek onderwierpen. Recent zien we een toenadering tussen de wereld van cultuur en economie. Bedrijven gaan kunst en cultuur sponsoren en willen op deze manier hun imago versterken of een bijdrage leveren aan de maatschappij. Langs de zijde van de gesubsidieerde culturele sector zien we dat de concurrentie op de vrijetijdsmarkt een zakelijk en professioneel beleid in de hand werkt. Beide werelden groeien naar elkaar toe, zakelijke beleidsvoering vormt het kruispunt waar beide werelden elkaar ontmoeten. Toch bestaat er enig wantrouwen omtrent de omstandigheden of werkwijze van beide sectoren. De publieke culturele sector moet het stellen met beperkte middelen en is gebonden aan haar cultuuroverheid, bedrijven worden gewantrouwd doordat hun collectiebeleid onduidelijk is, weinig visie kent en fusies de collectie in gevaar brengen. Wanneer we spreken van samenwerking moet de wederzijdse meerwaarde het uitgangspunt zijn. Netwerking is daarbij onvermijdelijk. Het vinden van een gemene deler is noodzakelijk om een structurele verstandhouding op te bouwen. De verstandhouding moet diepgaand zijn, partnerschappen moeten gezamenlijk tot stand komen. De zakelijke beleidsvoering wordt gedeeld door zowel de ondernemingswereld als de publieke culturele sector. Creativiteit, in de vorm van goederen of diensten is voor beide werelden een belangrijke grondstof. Daarom werd de onderbouwing van de onderzoeksgegevens gekaderd binnen de creatieve industrie, meerbepaald de beeldende kunstenindustrie. De publieke en private verzamelaars circuleren daarbinnen op het markten tooncircuit. Het aandeel van bedrijfscollecties op het marktcircuit is vrij hoog. De concurrentie die uitgaat van publieke verzamelingen is dan ook relatief gering. Vanuit de overtuiging dat bedrijfsverzamelingen een belangrijke aanvulling zijn op publieke verzamelingen en vanuit de overtuiging dat deze sector iets kan betekenen voor de ondernemingswereld, kunnen we bedrijven

105

aanraden om hun middelen, kennis en deskundigheid in te zetten op samenwerking. Vooraleer een win-winsituatie tot stand te brengen, moet er bepaald worden waar de meerwaarde en complementariteit zich bevinden. Om de gelijkenissen en verschillen in werkwijze te bepalen toetsten we de onderzoeksgegevens van de collectiewerking af aan de criteria van het Erfgoeddecreet en ICOM.

Een belangrijke omkaderend gegeven is de inbedding van de collectiewerking in het management van de onderneming. Dit onderzochten we door te kijken naar de organisatiestructuur en de uitwerking ervan in concrete strategische doelstellingen. De collectiewerking kent een hoge mate van taakspecialisatie. De collectieverantwoordelijke is op zijn minst zeven jaar bezig met de collectie en beschikt dus over heel wat kennis en netwerken. De verantwoordelijke staat hiervoor ofwel alleen in of wordt bijgestaan door een beperkt aantal werknemers. Bijgevolg zijn het menselijk en organisatorisch kapitaal erg geconcentreerd. Dit verhoogt de productiviteit, maar beperkt de samenwerking met andere personeelsleden en verhoogt de werklast. Daarnaast kan de beperkte interne samenwerking ook verklaard worden doordat de collectie een privé-initiatief van de collectieverantwoordelijke is of de collectiewerking in een vzw of een afzonderlijke dienst is ondergebracht. Van een duidelijk verband is er echter geen sprake. Het departement waar de collectiewerking is ondergebracht, hangt gedeeltelijk samen met de motieven van de collectie. Indien de uitstraling van een dynamisch imago belangrijk is valt de collectiewerking onder de dienst Marketing, het samenbrengen van het cultureel erfgoed valt onder de dienst Cultural Heritage en waar men de kunstensector wil bijstaan kadert de collectiewerking binnen de dienst Communicatie of een vereniging met sociaal winstoogmerk. De KBC-collectie valt onder de dienst Communicatie, maar de communicatie over deze collectie is enkel intern gezien ze niet voor het publiek ontsloten wordt. De boekhoudkundige inbedding situeert zich voor de overgrote meerderheid in de balans van de onderneming. Omtrent de finaliteit of eindbestemming van de bedrijfsverzameling zijn geen richtlijnen of criteria uitgeschreven. Doordat er eerder sprake is van informele planning, de kennis geconcentreerd is bij een beperkt aantal personen en richtlijnen omtrent het voortbestaan van de collectie onbestaande zijn, komen de continuïteit van de werking en haar bestaan in het gedrang. Daarom kunnen we aanbevelen om de criteria omtrent aankopen, beheer en behoud, maar ook omtrent de eindbestemming uit te werken in een strategisch plan. Bij de formulering van de strategische doelstellingen is het belangrijk in te spelen op de kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes. De sterktes zijn de expertise, de beschikbare middelen en voorhanden netwerken. Deze kunnen ingezet worden voor samenwerking, zowel intern

106

als extern. Bovendien moet er extra aandacht gaan naar het betrokken personeel. Gezien de expertise zich bij de collectieverantwoordelijken concentreert, zijn zij een belangrijke leverancier. Tot slot is ook de conjunctuur een belangrijke factor die moet ingecalculeerd worden. De inzet op planning in de vorm van een strategisch plan zal niet alleen de efficiëntie en effectiviteit verhogen, maar ook de onzekerheid omtrent de continuïteit van de collectiewerking verminderen. Bovendien is planning bevorderlijk zijn voor de interne draagkracht, interne samenwerking, het uitspelen van de motieven en de uitstraling van de onderneming. Over de concentratie van kennis bij de collectieverantwoordelijke(n) moeten we opmerken dat hoewel de inhoudelijke kennis omtrent de collectie grotendeels geconcentreerd is bij een beperkt aantal personen, dit niet wil zeggen dat zij ook volledig autonoom kunnen opereren en werken kunnen aankopen. Daarvoor moeten sommige collectieverantwoordelijken bevestiging van hogerop krijgen. In een aantal gevallen is er dus een directe controle en is het bestuur in zekere zin betrokken partij. De levensloop van de bedrijfsverzamelingen werd nagenoeg volledig besproken in Deel 2. Daar stelden we reeds vast dat de collectiestukken zo professioneel mogelijk gebeurt. Bovendien wordt er ingezet op tal van nevenactiviteiten en -producten zoals: bruikleen, projecten, tentoonstellingen of vernissages, catalogi, rondleidingen, enzoverder. De collectieverantwoordelijken, met voornamelijk een kunstzinnige opleiding, beperken zich niet tot hun eigen kunnen. Er worden experts aangesproken voor de aankoop, de bewaarmogelijkheden of de restauratie van werken. Ook voor wetenschappelijk onderzoek doet men beroep professoren en vaktechnisch geschoolden en gespecialiseerde firma’s worden aangesproken voor bewaaromstandigheden of transport. Naast deze privépersonen worden ook musea en hun curatoren of kunsthogescholen aangesproken. De voorhanden netwerken reiken in enkele gevallen tot buiten de Belgische grenzen. Voor de uitbreiding van de kunstcollectie worden werken ofwel op het buikgevoel of volgens vooraf bepaalde criteria aangekocht. Deze criteria hangen samen met de missie of de kernactiviteit van de onderneming of een bepaalde periode of kunststroming. Bij kunstaankopen houdt men ook rekening met het aanvullend vermogen van een stuk, de waarde en de verzekeringskost. Los van de aan- of afwezigheid van criteria verloopt de verwerving doelgericht. Voor de prospectie en benutte kanalen doen de onderzochte bedrijfsverzamelingen niet onder voor het verzamelbeleid van een collectiebeherende cultureel-erfgoedinstelling. De verscheidenheid in motieven en de gehanteerde criteria maken dat bedrijfscollecties inhoudelijk een boeiende aanvulling zijn op publieke collecties. Samenwerking op dit vlak, onder de vorm van bruikleen zullen we zo dadelijk bespreken. De professionaliteit weerspiegelt zich ook in het beheer van de collectiestukken. De contacten worden ingezet of experts worden aangesproken voor technische aspecten zoals: de

107

bewaaromstandigheden, de inventarisering of de stockage van de collectie. Enkele collecties bevinden zich in museale bewaaromstandigheden, de bewaaromstandigheden voor kunst in de kantoorgebouwen zijn minder optimaal. Museale bewaaromstandigheden zijn immers moeilijk realiseerbaar in een omgeving waar niet de kunst, maar de missie en de kernactiviteit van de onderneming centraal staan. De bewaaromstandigheden van de depots zijn aanwezig: voor bepaalde collecties zijn deze optimaal, bij anderen staat dit nog in de kinderschoenen. Daarnaast is er voor de bescherming van de bedrijfsverzamelingen voldoende gedacht aan de beveiliging en de verzekering. De inventarisering gebeurt zeer grondig en is in bepaalde gevallen erg omvangrijk. Dit schept mogelijkheden tot verder wetenschappelijk onderzoek of samenwerking met private of publieke verzamelingen. Niet elke onderneming kan hiervoor extra middelen vrijmaken, vermits dit geen prioriteit is. De sterke inventarisatie van bepaalde collecties schept dan weer mogelijkheden om wetenschappelijk onderzoek uit te besteden. Door de inventaris of een gedeelte daarvan ter beschikking te stellen kunnen collectiebeherende cultureel-erfgoedinstellingen hun onderzoek verruimen. Voor de restauratie van collectiestukken wordt indien nodig beroep gedaan op experts of restaurateurs in opleiding. De middelen voor het beheer en behoud worden vrijgemaakt naargelang de noodzaak, in enkele gevallen wordt hiervoor twintig of dertig procent uit het budget voorzien. Met betrekking tot de publieksgerichte functie is de ontsluiting van bedrijfscollecties niet vanzelfsprekend. De kunstcollecties zijn een zijspoor van de ondernemingen en dus niet prioritair. Daarenboven bemoeilijken de werkdruk, de personeelsbezetting of de infrastructuur de ontsluiting van de collecties op regelmatige basis of voor een groot publiek. Op vlak van ontsluiting bekeken we in Deel 2 ook de interne toegankelijkheid. Hiermee bedoelen we de mate waarin er over de bedrijfscollectie naar het personeel toe wordt gecommuniceerd en de mate waarin de collectie voor hen fysiek toegankelijk is. We stelden vast dat de toegankelijkheid voor deze groep hoger ligt, gezien de kunst in de burelen en overige delen van de kantoorgebouwen hangt. Er wordt ook gecommuniceerd via interne mails, intranet of een stafmagazine. De beperkingen in ontsluiting situeren zich niet enkel op intern vlak, maar ook externe factoren bemoeilijken dit. Zo sprak één respondent van te hoge copyrightkosten voor de digitale ontsluiting van de collectie. Daarnaast kaartten twee respondenten de beperkte interesse en het wantrouwen van de media aan. De collecties kunnen bovendien op een andere manier naar buiten komen. Via vernissages, tentoonstellingen en bruiklenen worden bepaalde collectiestukken voor het publiek toegankelijk. Het aantal bruiklenen ligt tussen twee en zeven maal per jaar, in het geval van de Nationale Bank lag dit aantal op dertig stukken. Hierbij worden standaardcontracten ondertekend. De return vertaalt zich in bijvoorbeeld gratis tickets of vermelding van de bruikleen. Op enkele moeilijkheden na verlopen deze bruiklenen zonder al te veel problemen.

108

Los van de activiteiten rond de bedrijfscollectie doet op Katoen Natie na iedere onderneming aan sponsoring. De sponsoring valt onder diensten zoals marketing of communicatie. Voor de sponsoring wordt niet zozeer geopteerd voor kunst of cultuur, ook al bevinden ze zich onder dezelfde dienst van de bedrijfscollectie. Ook voor de sponsoring is de wederdienst immaterieel van aard. Als antwoord op de mogelijkheden en knelpunten omtrent het beheer en behoud kan er een online platform opgezet worden. Een dergelijk platform geeft de mogelijkheid inventarissen te delen en op elkaar af te stemmen en documenten en gegevens ter beschikking te stellen zoals standaardcontracten en contactgegevens. Deze plaats kan een ontmoetingspunt zijn waar ideeën worden uitgewisseld en initiatieven ontstaan. Wetenschappelijk onderzoek en de ontsluiting van bedrijfsverzamelingen kunnen gestimuleerd worden. Om de samenwerking en uitwisseling met publieke actoren te bevorderen kan ook hun centrale databank verbonden worden aan het online platform. Dit biedt een mogelijkheid om publieke en bedrijfsverzamelingen op elkaar af te stemmen, het wederzijds vertrouwen te verbeteren en bruikleen te standaardiseren. Indien men een dergelijk interactief initiatief wil implementeren is het noodzakelijk de noden, knelpunten en bereidheid van overige bedrijven met een bedrijfsverzameling in kaart te brengen. Aspecten zoals privacy en veiligheid zijn een belangrijk criterium. Voor de onderzochte bedrijven valt de collectie immers onder de balans van de onderneming. Er moet toegekeken worden op de kwetsbaarheid van dit bedrijfskapitaal. De bereidheid om aan dergelijke initiatieven deel te nemen moet dan ook zorgvuldig onderzocht worden. Een externe neutrale partner kan hierop toezien en bemiddelen. Initiatieven om de werelden van cultuur en economie dichter bij elkaar te brengen zijn weinig bekend bij de respondenten. Zij die er ooit mee in aanraking kwamen gaven aan dat diepgaande structurele banden veel interessanter zijn dan kortstondige contacten. Kleinschalige initiatieven genieten dan ook de voorkeur. Deze opmerking dient dan ook in acht genomen te worden wanneer bemiddelende initiatieven worden opgezet. Besluitend moeten we herhalen dat de bevindingen van deze casestudy slechts van toepassing zijn op de onderzochte bedrijfscollecties. De bevindingen en aanbevelingen kunnen echter wel een richtlijn zijn voor samenwerking en uitwisseling. Het is aan te bevelen bij iedere partner afzonderlijk na te gaan in welke mate zij bereid zijn tot samenwerking, uitwisseling, ontsluiting, welke voorwaarden zij hieraan willen koppelen, enzoverder. De kunst is immers een delicaat gespreksonderwerp gezien ze als investering van de onderneming in veel gevallen toekomt aan de aandeelhouders. Er dienst tevens afstemming gezocht te worden in de motieven, de samenwerking moet gelijkwaardig en de voordelen moeten wederzijds zijn.

109

BIBLIOGRAFIE

110

BOEKEN BAARDA, D.B. & DE GOEDE, M.P.M. (2001), Basisboek methoden en technieken: handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Groningen: Stenfert Kroese, 399p. BAARDA, D.B., DE GOEDE, M.P.M. & TEUNISSEN, J. (2005), Basisboek kwalitatief onderzoek: handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek, Groningen: Stenfert Kroese, 369p. BEVERS, T. (1993), Georganiseerde cultuur: de rol van overheid en markt in de kunstwereld, Bussum: Coutinho, 257p. DE GRAUWE, P. (1990), De nachtwacht in het donker. Over kunst en economie, Tielt: Lannoo, 180p. DE PAUW, W. (2005), Minister dixit. Een geschiedenis van het Vlaamse cultuurbeleid¸ Antwerpen: Garant, 155p. GIELEN, P. (2003), Kunst in netwerken: artistieke selecties in de hedendaagse dans en beeldende kunst, Heverlee: Lannoo Campus, 262p. GIELEN, P. & LAERMANS, R. (2004), Een omgeving voor actuele kunst: een toekomstperspectief voor het beeldende-kunstlandschap in Vlaanderen, Heverlee: Lannoo Campus, 292p. JEGERS, M., MOENAERT, R. & VERBEKE, A. (1998), Begrippen van management: strategische planning en organisatie, Brussel: VUBPress, 205p. LANGEVELD, H.M. (2000), Kunst op termijn. Toekomstscenario’s voor cultuurbeleid, Amsterdam: Boekmanstudies, 111p. PORTER, M., (1989), Concurrentievoordeel: de beste resultaten behalen en behouden, Utrecht: Veen, 547p. ROBBINS, S.P. & COULTER, M. (2008), Management, Amsterdam : Pearson Education, 547p. RUYTERS, M. (2006), Kunstenaars en ondernemers, Leuven: Lannoo, 138p.

111

SIMON, F. & VERHAGEN, E. (2005), Creativiteit en de stad. Hoe de creatieve economie de stad verandert, Rotterdam: NAI, 240p. VAN DEN BROEK, A., DE HAAN, J., & KONINGS, E. (2000). Cultuur tussen competentie en competitie: contouren van het cultuurbereik in 2030. Amsterdam: Boekmanstudies, 168p.

READERS DE BRABANDER, G. (2005a), ‘Cultuurmarketing’, 353-354, in DILLEMANS, G. & SCHRAMME, A., Wegwijs cultuur, Leuven: Davidsfonds, 392p. DE BRABANDER, G. (2005b), ‘Cultuurmanagement’, 354-355, in DILLEMANS, G. & SCHRAMME, A., Wegwijs cultuur, Leuven: Davidsfonds, 392p. SEGERS, K. (2005), ‘Zaken voor de kunst’, 347-350, in DILLEMANS, G. & SCHRAMME, A., Wegwijs cultuur, Leuven: Davidsfonds, 392p. SEGERS, K. (2007), ‘Cultuurindustrieën booming risky business. Naar een creatief industrieel beleid in Vlaanderen’, 383-416, In VANTHEMSCHE, G., DE METSENAERE, M. & BURGELMAN, J.C. (Eds.), De Tuin van Heden. Dertig jaar wetenschappelijk onderzoek over de hedendaagse Belgische samenleving, Brussel: VUB Press, 658p. VERBERGT, B. (2005), ‘Strategisch cultuurmanagement’, 355-357 in DILLEMANS, R. & SCHRAMME, S. (red.), Wegwijs cultuur, Leuven: Davidsfonds. VERBERGT, B. (2008), ‘Strategische managementlessen uit de concurrentieanalyse van de podiumsector in Vlaanderen’, 9-53 in DE BRABANDER, G. & SCHRAMME, S. (red.), Concurrentie in de wereld van kunst en cultuur, Antwerpen: Politeia.

ARTIKELS BRAMS, K. & PULTAU, D. (1996), ‘Verzamel- en museumbeleid in Vlaanderen: enkele conclusies en aanbevelingen’,

17,

in

DE

WITTE

RAAF,

10

(60),

(online),

112

http://dewitteraaf.stylelabs.com/web/flash/content.asp?struct_id=8&pagetype=search&language_i d=2&pagecount=1&site=DWR_site, gelezen op 30.03.2009. CASHMAN, S. (2003), Thinking Big!, The conceptual background to strategy, marketing and planning, (online), http://www.a-m-a.org.uk/images/downloads/thinkingbigessay.pdf, gelezen op 26.04.2009. DIJKSTERHUIS, E. (2007), ‘En wat gebeurt er met de kunst?’ in Financieel Dagblad, 17.11.2007. ELMENDORP, K. (2008), ‘De kracht van een bedrijfscollectie’, 12-14, in NETWERK STADSREGIO ARNHEM

NIJMEGEN,

7

(1),

Arnhem:

Drukkerij

Gelderland,

56p.

http://www.actorion.nl/upload/QuickUpload/File/NETWERK%20met%20omslag.pdf,

(online),

gelezen

op

29.03.2009. LAENEN, A. (2006), Kunst en Zaken: wederzijdse aanvulling en versterking vragen een investering van kunstensector én profit sector, (online), http://www.kandl.be/archief/000265.html, gelezen op 28.03.2009. NUCHELMANS, A. (2008), ‘Op zoek naar gouden bergen’, 22-26, in BOEKMANSTICHTING, Boekmancahier Particulier initiatief. Tijdschrift voor kunst, cultuur en beleid, 76 (20), Amsterdam: Boekmanstichting, p. SEGERS, K. (2008), ‘Wie heeft de macht om zich met het nutteloze in te laten? Cultuursponsoring in Vlaanderen’, 58-65, in BOEKMANSTICHTING, Boekmancahier Particulier initiatief. Tijdschrift voor kunst, cultuur en beleid, 76 (20), Amsterdam: Boekmanstichting, p. VAN ROSSEM, P. (2008), ‘Meer museum worden: van retrospectief naar retroactief’, ‹H›ART: over hedendaagse kunst in België en omgeving, 36, Edegem, 31p. VELS HEIJN, A. (2002), ‘Eruit halen wat erin zit. In het museale veld is pragmatisch cultureel ondernemerschap gewenst’, 167-173, in BOEKMANSTICHTING, Boekmancahier Particulier initiatief. Tijdschrift voor Kunst, cultuur en beleid, 52 (14), Amsterdam: Boekmanstichting, 244p.

113

Cursussen VERBERGT, B. (2008), Cursus Algemeen en strategisch management, ongepubliceerde cursus, Antwerpen: Universiteit Antwerpen.

WETGEVING EN DECRETEN ANCIAUX, B. (2004). Beleidsnota Cultuur 2004-2009. Brussel: Vlaamse Overheid. ANCIAUX, B., MOERMAN, F., & VAN MECHELEN, D. (31 Maart 2006), (online) CultuurInvest. Presentatie

persconferentie

op

31-03-2006,

http://www.cjsm.vlaanderen.be/cultuurbeleid/themas/cultuurindustrie/index.html#cultuurinvest, gelezen op 24.05.2009. INSTITUUT VOOR BEELDENDE, AUDIOVISUELE EN MEDIAKUNST (2008), Een gemeenschappelijke visie en

voorstellen

voor

de

beeldende-kunstensector

in

Vlaanderen,

(online),

http://www.bamart.be/pages/detail/nl/ 2960, gelezen op 27.03.2009. ICOM (2006), Ethische code voor Musea, (online), http://icom.museum/ethics.html, geraadpleegd op 11.05.2009. KUNSTEN EN ERFGOED (2007), Jaarverslag 2006/2007, Brussel: Jos Van Rillaer, 213p. Ministerie

van

de

Vlaamse

Gemeenschap

(2003),

Topstukkendecreet,

(online),

http://www.kunstenenerfgoed.be/ake/view/nl/699835-Decreet.html, geraadpleegd op 11.05.2009. VLAAMS PARLEMENT (2007), Memorie van Toelichting bij het voorontwerp van het cultureelerfgoeddecreet,

(online),

http://www.kunstenerfgoed.be/ake/view/nl/1386563-

Memorie+van+toelichting.html, geraadpleegd op 11.05.2009.

RAPPORTEN, VERSLAGEN, STUDIES DE VOLDERE, I. & MAENHOUT, T. (2006), Drie sectoren in de Vlaamse Creatieve Industrie – De boekenindustrie,

de

muziekindustrie

en

de

beeldende

kunstindustrie,

(online),

114

http://www.cjsm.vlaanderen.be/cultuurbeleid/themas/cultuurindustrie/index.html,

gelezen

op

06.06.2009. KBC-GROEP

(2008),

Jaaroverzicht

2008¸

(online),

https://multimediafiles.kbcgroup.eu/ng/published/KBCCOM/PDF/COM_RVG_pdf_Corp_broch_2008 _nl.pdf, gelezen op 20.05.2009. MAENHOUT, T., DE VOLDERE, I., ONKELINX, J. & SLEUWAEGEN, L. (2007), Creatieve industrie in Vlaanderen, S.I.: Flanders District of Creativity, 106p. NATIONALE

BANK

VAN

BELGIE

(2008),

Verslag

2008.

Ondernemingsverslag,

(online),

http://www.nbb.be/doc/ts/Publications/NBBReport/2008/NL/T2/verslag2008_T2.pdf, gelezen op 19.05.2009. RUTTEN, P., IJDENS, T., JACOBS, D. & KOCH, K. (2005), Knelpunten in creatieve productie: creatieve industrie,

(online),

http://www.cultuureneconomie.nl/_pdf/Knelpunten_in_creatieve_productie_17_juli.pdf , gelezen op 07.05.2009. SEGERS, K. & LIEVENS, B. (2004), Zaken voor de kunst. Onderzoek naar de mechanismen en processen van bedrijfssponsoring binnen de muziek en podiumkunsten in Vlaanderen anno 2003, Brussel: VUB, 219p. TAPIS PLEIN VZW (2008), Nooit Genoeg, inspiratienota omtrent privéverzamelen in Vlaanderen, (online),

http://www.nooitgenoeg.be/downloads/inspiratienota/inspiratienota.pdf,

gelezen

op

06.05.2009.

WEBSITES http://www.atab.be/ http://www.faronet.be http://www.heemkunde-vlaanderen.be

115

http://www.katoennatie.com/ http://www.kbc.com/ http://www.museuminzicht.be http://www.nationale-loterij.be/ http://www.nbb.be/ http://www.sdworx.be

GESPREKKEN Annemie BUFFELS, Conservator Cultureel Patrimonium – Nationale Loterij, 07.04.2009. Caroline DEKYNDT, Verantwoordelijke voor de collectie – Katoen Natie, 02.04.2009. Marc POPPE, Manager Marketing& Communicatie, Artistiek verantwoordelijke Atab-Gallery – Atab; 17.03.2009. Yves RANDAXHE, Conservator, Adviseur departement Communicatie & Secretariaat – de Nationale Bank van België, 06.04.2009. Patric SERVERIUS, Verantwoordelijke Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, Artistiek verantwoordelijke – SD Worx; 25.03.2009. Hildegard VAN DE VELDE, Conservator Rockoxhuis, Beheerder kunstcollectie – KBC, Rockoxhuis, 31.03.2009.

MAILINTERVIEWS Annemie BUFFELS, Conservator Cultureel Patrimonium – Nationale Loterij, 04.05.2009.

116

Caroline DEKYNDT, Verantwoordelijke voor de collectie – Katoen Natie, 06.05.2009. Marc POPPE, Manager Marketing& Communicatie, Artistiek verantwoordelijke Atab-Gallery – Atab; 19.05.2009. Yves RANDAXHE, Conservator, Adviseur departement Communicatie & Secretariaat – de Nationale Bank van België, 22.04.2009. Patric SERVERIUS, Verantwoordelijke Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, Artistiek verantwoordelijke – SD Worx; 22.04.2009. Hildegard VAN DE VELDE, Conservator Rockoxhuis, Beheerder kunstcollectie – KBC, Rockoxhuis, 27.04.2009.

117

BIJLAGEN

118

Bijlage 1

Topic-vragenlijst

Deel 1 Algemeen 1. Introductie van de respondent - takenpakket - opleiding, loopbaan & ervaring - interne vormgeving & interne betrokkenheid 2. De bedrijfscollectie: algemeen - ontstaan - initiatief - drijfveer - omvang & inhoud - toegankelijkheid & copyrights - rechtsvorm - boekhoudkundig - verzekering Deel 2 De bedrijfscollectie: specifieke onderzoeksvragen 1. De bedrijfscollectie: levensloop van de bedrijfscollectie 1.1 Verwerving - kanalen - beslissingsmacht & betrokkenheid - criteria - tendensen & evoluties - frequentie 1.2 Beheer & behoud - wijze conservering & uitbesteding - locatie conservering & uitbesteding - registratie & uitbesteding 1.3 Voortbestaan & eindbestemming - toekomst - eindbestemming - documenten en contacten - potentiële toekomstige verantwoordelijke - voorwaarden fusie/overname

119

1.4 Overige - criteria musea - (beleids)plan/verzamelbeleid - vorming/opleiding/conferenties/lezingen omtrent collecties - delen expertise & kennis 2. Samenwerking en partners 2.1 Externe betrokkenheid: partners en samenwerkingsverbanden - samenwerkingsvormen - welke actoren - verstandhouding - verhouding overheid en publieke sector - lid vriendengroep/raad van bestuur/... - geografische schaal betrokkenheid - samenwerkingsmotieven - contracten - return - voor- en nadelen - concurrentie - andere domeinen 2.2 Overige - voornaamste doel - voornaamste meerwaarde - voornaamste voor- en nadelen - erkenning & waardering 3. Steun/intermediair - gebrek sturing/stimulans & mogelijkheden - kennis intermediairen - participatie intermediairen Deel 3 Tot slot: knelpunten, aanvullingen en bemerkingen - voornaamste knelpunten - voornaamste noden - toekomstmogelijkheden bedrijfscollectie - visie toenadering economie-cultuur - bijkomende tips & opmerkingen

120

Bijlage 2

Interne organisatie en structurele vormgeving van de bedrijfscollectie

121

122

Bijlage 3

Uitwerking van de specifieke omgeving van de externe analyse

Figuur 1

Toon- en marktcircuit van de beeldende kunstindustrie (De Voldere, Maenhout & Onkelinx, 2006: 122)

1.

De interne concurrentie

Tabel 1

Interne rivaliteitsdeterminanten van Porter toegepast op bedrijfscollecties, (+)+ = (sterk) aanwezig; (-)- = (sterk) afwezig (Porter, 1980: 7-29)

 De productverschillen binnen de bedrijfstak relatief groot. Voor een bedrijfsverzameling alleen al worden ze, zoals vastgesteld in de onderzoeksresultaten niet enkel beïnvloed door de niche van het bedrijf maar ook door de motieven, de financiële middelen en omstandigheden, enzoverder. Daarenboven zal niet iedere actor binnen het toon- en marktcircuit zich toespitsen op dezelfde soort

123

kunst gezien de specificiteit van sommige collecties. Dit impliceert een grote mate aan merkidentiteit. De hoge merkidentiteit maakt dat de concurrentie verlaagt binnen de bedrijfstak. Deze merkidentiteit komt echter niet steeds tot uiting gezien niet alle collecties gekend zijn en moet daarom in zekere mate gerelativeerd worden. De collectieverantwoordelijken gaven zelf aan weinig concurrentie te ondervinden en hebben evenmin de bedoeling andere privéverzamelaars of musea plat te concurreren. De concurrentieverlaging is ook af te lezen aan de mate waarin de bedrijven openstaan om samen te werken met privé en publieke partners voor bruiklenen en projecten.  De bedrijfstakgroei is moeilijk te bepalen aangezien weinig collectioneurs met hun verzameling naar buiten komen. Maar doordat we weten dat er in Vlaanderen heel wat privéverzamelaars zijn en de vraag naar kunst zo hoog is terwijl de middelen zo gering, kunnen we echter een hoge bedrijfstakgroei verwachten binnen de wereld van privéverzamelaars (De Grauwe, 1990: 37). Daarenboven zien we dat niet enkel de verzamelaar maar ook de musea kampen met depotproblemen, wat erop kan wijzen dat de aankopen en de verzamelingen binnen de bedrijfstak toenemen (Tapis plein vzw, 2008: 66). De toenemende groei van de bedrijfstak impliceert een verlaging van de interne concurrentie.  De concentratie binnen de bedrijfstak kan afgeleid worden van enkele indicatoren: de C4-index en de Herfindahl-index. De eerste is de meest gebruikte indicator en is de som van het marktaandeel van de vier grootste actoren. We zijn echter niet in het bezit van concrete cijfers om het marktaandeel van de actoren binnen de bedrijfstak te bepalen. Uit onderzoek blijken de publieke actoren binnen de bedrijfstak een grote groep te zijn. Zo wordt er gesproken van 133 tentoonstelllingscentra in Vlaanderen, 326 musea en 2000 kunstenaars in Vlaanderen en Brussel (De Voldere et al., 2006: 123, 138, 140). Over het exact aantal privéverzamelaars in Vlaanderen zijn er echter geen cijfers voorhanden. In eerste instantie lijkt het voor de verzamelaars die moeilijk te lokaliseren zijn is het moeilijk een concrete uitspraak te doen van de mate van concentratie. We weten echter wel dat binnen het marktcircuit de Belgische musea voor slechts tien procent van de kunstaankopen verantwoordelijk zijn en dat de overige aankopen voornamelijk gebeuren door privéverzamelaars (De Voldere et al., 2006: 139). Binnen het marktcircuit van de bedrijfstak hebben ze dus een relatief groot aandeel. Er is een verscheidenheid aan actoren binnen het toon- en marktcircuit. Doordat er weinig zicht is op de verscheidenheid tussen privéverzamelaars, komt voor deze groep de concurrentie minder tot uiting.  Er is een complexiteit aan informatie, gezien er weinig geweten is over privé- en bedrijfscollecties. Ook is het niet vanzelfsprekend zich als leek binnen het kunstencircuit te mengen. Enige kennis, alsook kapitaal zijn vereist.

124

 De overstapkosten zouden hoger liggen. Doordat het aanbod sterk gedifferentieerd is, zullen de actoren binnen de bedrijfstak voor een prijsverschil niet zomaar overstappen op een andere kunstvorm, thema of stroming. Overstappen vereist een aansluiting of zelfs aanpassing op de filosofie of missie van de actor in kwestie en kan de identiteit van de actor in gevaar brengen. Voor de handelaar of de privéverzamelaar liggen de overstapkosten iets lager.  De ondernemingsbelangen mogen niet onderschat worden. Voor bedrijfsverzamelingen gaan aankopen gemakkelijk gepaard met image-building of good citizenship. Door het opnemen van een sociaal-maatschappelijke rol en te investeren in kunst wil men aanzien, respect of een uitstraling opbouwen.

Hetzelfde

geldt

voor

de

overige

actoren

binnen

de

bedrijfstak.

De

ondernemingsbelangen hangen nauw samen met de identiteit van de actor, die niet zomaar gewijzigd kan worden.  De periodieke overcapaciteit is afhankelijk van de bewegingen op de markt en kunstmarkt voornamelijk bepalend voor de actoren die kunst te koop stellen, met name de kunstenaar zelf, de beurzen en veilingen, de galerie en de handelaar. Een teveel aan kunst zorgt wel voor depotproblemen voor zowel zij die kunst maken, verkopen en aankopen.  De uittredingsbarrières hebben te maken met de overstapkosten. Een actor zal niet gemakkelijk overstappen naar een andere bedrijfstak gezien dit voor de meeste actoren een identiteitswijziging vereist. Het uittreden is ook minder evident voor zij die in het tooncircuit zitten, zoals de musea en bedrijfsverzamelingen. Gezien de omvang en specificiteit van sommige verzamelingen is het moeilijk een nieuwe bestemming te vinden indien men wil dat de collectie een geheel blijft. De kunst kan echter wel gemakkelijk verkocht of geveild worden. Andere actoren kunnen hun werking gemakkelijk doorgeven aan een andere of nieuwe actor, uittreden voor de kunstenaar is dan weer complexer. Dit kan ook in verband gebracht worden met het gewicht van de ondernemingsbelangen.  Tot slot zijn ook de vaste kosten relatief hoog. Niet enkel worden er grote bedragen aan de aankoop, het beheer en het behoud van de kunstwerken uitbesteed, maar ook de personeelskosten moeten in rekening genomen voor zij die binnen het tooncircuit actief zijn. Ook de netwerking voorhanden en de gebondenheid met andere actoren vereisen een belangrijke investering. De kosten die gemaakt worden voor de aankoop van werken is wel afhankelijk van de conjunctuur op de kunstmarkt.

125

2.

De externe concurrentie

2.1 De kopers

Tabel 2

Onderhandelingsmacht van de kopers van de bedrijfscollecties, (+)+ = (sterk) aanwezig; (-)- = (sterk) afwezig (Porter, 1980: 7-29)

 Bij de kopers is er een mogelijkheid tot neerwaartse integratie. De kopers ten aanzien van bedrijfsverzamelingen zijn andere verzamelaars zoals privéverzamelaars of musea. Met hen kan er aan bruikleen gedaan worden of een samenwerking worden opgezet. Door de wissel- of samenwerking worden ook heel wat netwerken, kennis en expertise uitgewisseld. Het is mogelijk dat de privéverzamelaar of de handelaar zich uit interesse op hetzelfde vakgebied gaan specialiseren, waardoor de concurrentie kan verhogen. Voor de publieke actoren is dit minder waarschijnlijk gezien een wijziging of verdere specialisatie moet gemotiveerd worden naar haar bevoegde overheid en ook het statuut en de beschikbare middelen dit moeten toelaten.  De concentratie van kopers versus de bedrijfsconcentratie is hoog. Niet enkel is er een hoge vraag naar kunst, maar is er een hoge vraag vanuit de publieke culturele instellingen om een samenwerking aan te gaan met een bedrijf of om van hen collectiestukken in bruikleen te krijgen. Publieke instellingen hebben een beperkt budget waardoor bruiklenen of samenwerking interessant ogen. De mate van concentratie voor een bepaalde kunststroming, kunstenaar of thema zal iets lager liggen gezien de specificiteit van sommige collecties en kopers.  Het aankoopvolume van de kopers afkomstig van de publieke culturele sector is immers laag waardoor hun markt enigszins is ingeperkt, die van de privéverzamelaar is hoog.

126

 Als we het publiek als eindconsument beschouwen, dan hangt de invloed van de koper hierop af van enkele elementen. In de eerste plaats is dit afhankelijk van de mate waarin de werken in bruikleen worden ontsloten voor het grote publiek, wat zeer waarschijnlijk is. Voor samenwerkingsprojecten en sponsoring wordt de invloed bepaald door de return die de koper biedt via logovermelding. Deze return gebeurt voornamelijk via naamvermelding.  De informatie die kopers hebben over het marktcircuit is relatief bekend voor zij die actief zijn binnen de bedrijfstak. Indien men echter wil samenwerken of een werk in bruikleen wil krijgen van een bedrijfs- of privéverzameling, is de informatie minder toegankelijk. Met enige moeite kan men via het internet en via de eigen netwerken wel in contact komen met de private aanbieders.  De substituutproducten zijn de producten met dezelfde functie als het product van de bedrijfstak. Niet iedere actor binnen de bedrijfstak heeft dezelfde bedoelingen, hetzelfde statuut of dezelfde identiteit. Afhankelijk hiervan en de soort kunst, de kunstenaar, het thema en de mate waarin de bedrijfscollecties ontsloten zijn kan er een substituut gevonden worden.  De overstapkost van de koper in verhouding tot die van bedrijven zijn hoog in die zin dat bijvoorbeeld een museum minder gemakkelijk een privéverzamelaar op het oog komt die gespecialiseerd is in hetzelfde onderwerp, de kosten om het netwerk terug op te bouwen zijn vanuit dit oogpunt hoog. De vraag naar kunst is hoog waardoor de koper minder snel geneigd zal zijn over te stappen en het opgebouwde netwerk op te geven.

Tabel 3

Prijsgevoeligheid van de kopers van de bedrijfscollecties, (+)+ = (sterk) aanwezig; (-)- = (sterk) afwezig (Porter, 1980: 7-29)

Een tweede concurrentiefactor is de prijsgevoeligheid. In het schema zien we reeds de aanwezigheid van deze concurrentiefactor bij de kopers. De determinanten zijn de volgende.  De prikkels van aankoopbesluitvorming zijn vrij belangrijk voor de kopers. Kwaliteit is een belangrijk criterium evenals de bijdrage die zij al dan niet dienen te leveren in het geval van bruikleen, samenwerking of sponsoring.

127

 Wanneer de gevraagde prijs of return hoger wordt of niet aansluit bij de eigen motieven of criteria kan de samenwerking, bruikleen of aankoop geweigerd of stopgezet worden. Indien het aanbod dermate interessant kan men op de hoge prijs ingaan, eventueel door een gezamenlijke aankoop.  Aansluitend zijn ook de producten merkverschillen van belang. Deze kunnen erg specifiek zijn voor de koper. Tot slot is er een invloed op de kwaliteit en het gedrag, de winst van de kopers is laag.

2.2 De Leveranciers

Tabel 4

Onderhandelingsmacht van de leveranciers voor de bedrijfscollecties, (+)+ = (sterk) aanwezig; (-)- = (sterk) afwezig (Porter, 1980: 7-29 )

 De differentiatie aan inputs binnen de bedrijfstak beperkt zich tot de kunst. Sommige leveranciers doen enkel aan promotie of ondersteuning, anderen verkopen dan weer kunst. Afhankelijk van de soort kunst die de leverancier verkoopt is er sprake van differentiatie. Afhankelijk van de mate waarin deze specialisatie aansluit op die van de bedrijfsverzameling als zijnde de koper is er sprake van differentiatie. Wetende dat er voor bedrijfsverzamelingen beroep wordt gedaan op verschillende kanalen of inputs, is er sprake van een zekere mate van concurrentie.  De tweede determinant zijn de kosten van de leverancier in verhouding tot de totale aankopen in de bedrijfstak en invloed van inputs op kosten en differentiatie. We kunnen stellen de kosten aan de leveranciers een groot deel van het collectiebudget uitmaken. Daarnaast staat het personeel als leverancier in voor quasi de volledige collectiewerking, namelijk de marketing, communicatie en zorg voor de collectie, zoals de conservatie, restauratie, tentoonstellingen, projecten en nevenproducten. In die zin beheren zij quasi het volledige budget van de dagelijkse werking voor de collectie en heeft het personeel als leverancier een groot aandeel.

128

 De mate waarin het mogelijk is een substituut te vinden voor de leveranciers van bedrijfscollecties is relatief laag. Er kan overgeschakeld worden op een andere galerie of kunstenaar, die beantwoord aan de inhoudelijke criteria van de collectie, maar dit is niet altijd even vanzelfsprekend. Daarnaast kunnen we ons moeilijk voorstellen dat het betrokken personeel door substituten wordt vervangen.  De overstapkosten voor de leveranciers kunnen hoog zijn wanneer er regelmatig wordt verkocht aan vermogende en trouwe verzamelaars, dit geldt voornamelijk voor de kunstenaar en de galerie. Daarnaast kunnen de overstapkosten ook hoger liggen naargelang de koper beantwoordt aan de specificiteit van de kunst, stroming, kunstenaar, enzoverder die de leverancier aanbiedt.  De overstapkosten van de kopers, dus zij die in het tooncircuit zitten ligt ook hoog omdat overstappen nieuwe kosten en investeringen vereist in de opbouw van een netwerk en goede verstandhouding met de nieuwe leverancier. De middelen van de koper, zoals budget kunnen tevens bepalend zijn om al dan niet over te stappen.  De bedreiging van opwaartse integratie is reëel. De leveranciers, dus zij die de kunst op de markt aanbieden maar ook het betrokken personeel zijn mensen met een interesse in de kunst. Met beperkte middelen kan men ook kunst aankopen, dus er bestaat een mogelijkheid dat ook de leveranciers kunst aankopen en een verzameling beginnen.  De concentratie van de leveranciers is belangrijk. In grootsteden zoals Antwerpen en Brussel zijn er heel wat galeries te vinden en de collectieverantwoordelijken volgen voornamelijk de grootste of meest relevante veilingen en beurzen.  Tot slot is de belangrijkheid van afzet voor de leveranciers een factor die de onderhandelingsmacht van de leveranciers kan verlagen. Zoals eerder aangehaald maken de private verzamelaars en dus ook bedrijfscollecties voor bijna negentig procent de afzetmarkt uit in Vlaanderen.

129

3.

De potentiële concurrentie

3.1 De nieuwe toetreders

Tabel 5

Dreiging van de nieuwe toetreders voor de bedrijfscollecties, (+)+ = (sterk) aanwezig; (-)- = (sterk) afwezig (Porter, 1980: 7-29 )

 De eerste determinant is het schaalvoordeel. Dit ontstaat wanneer bedrijven of organisaties in staat zijn op grote schaal te produceren en de vaste kosten te spreiden over meer eenheden in de waardeketen zodat de kost per eenheid lager komt te liggen (Porter, 1989: 70). Investeren in kunst behelst een zeker risico. De schaalvoordelen zijn hier nagenoeg afwezig en zijn dus een weinig aantrekkelijke factor voor nieuwe toetreders.  De productverschillen en merkidentiteit zijn zoals eerder genoemd wel aanwezig. Deze zijn er doordat de actoren binnen de bedrijfstak erg kunnen verschillen naar doelstellingen, niche of filosofie waardoor de verscheidenheid aan identiteiten groot is. Afhankelijk van het kapitaal zal de overstapkost hoog of laag zijn. Aangezien de investering in een collectie heel wat zorg, verantwoordelijkheid, expertise en netwerken vereist kunnen we stellen dat de overstapkost toch relatief hoog ligt.  De toegang tot de distributiekanalen voor de aanleg van een collectie is vrij gemakkelijk. Iedereen kan naar een veiling, galerie of kunstenaar stappen. Of men dan over het nodige kapitaal, netwerken en expertise bezit is nog een andere zaak.  Er zijn absolute kostenvoordelen aanwezig. Het bezit van een learning curve is niet noodzakelijk vereist om te starten met de aanleg van kunst, iedereen met een voldoende kapitaal kan hiermee

130

starten. Er kan immers steeds beroep gedaan worden op experts van buitenaf. De toegang tot de noodzakelijke inputs is dus relatief gemakkelijk. Van goedkope productontwerpen is er geen sprake.  Het overheidsbeleid is niet erg toetredingsvriendelijk. Publieke actoren dienen aan heel wat criteria te voldoen vooraleer ze erkend worden en aanspraak maken op subsidiëring. Daarnaast is het wettelijk kader voor de privéverzamelaar omtrent het BTW-tarief weinig voordelig (De Voldere et al., 2006: 149). Via het Topstukkendecreet geeft men aan particulieren zelfs de mogelijkheid om tegen minimale bedragen verschillende topwerken veilig te stellen (Gielen & Laermans, 2004: 157).  De te verwachten tegenmaatregelen zijn laag. Binnen de cultuursector is men zich bewust van de mogelijkheden van private verzamelaars en wil men de toenadering naar verzamelaars bevorderen. Men ziet in privéverzamelingen immers een mogelijkheid om het openbaar kunstbezit te versterken (Gielen & Laermans, 2004: 157).

3.2 De substituten

Tabel 6

Dreiging van de substituutproducten voor de bedrijfscollecties, (+)+ = (sterk) aanwezig; (-)- = (sterk) afwezig (Porter, 1980: 7-29 )

 De relatieve positie van en het prijsgedrag tegenover substituten is voordelig. De risico’s zijn beperkter dan te investeren in een bedrijfsverzameling. Een project, event of sponsoring kent sneller een korte termijnkarakter, terwijl een verzameling continue zorg vereist.  Voor een bedrijf is het gemakkelijk zich te ontdoen van een collectie. De collectie kan verdeeld worden onder de aandeelhouders, weggeschonken of openbaar verkocht worden. Het is echter zonde dat de expertise en kennis omtrent de collectie en de netwerken verloren kunnen gaan, evenals de aansluiting ervan op het imago en de filosofie van de onderneming. Indien men overstapt op een ander substituut moet deze oefening opnieuw gemaakt worden. Indien men wil dat de verzameling samen blijft zal het echter moeilijker zijn een passende eindbestemming te vinden voor de verzameling, aangezien men in Vlaanderen kampt met een gebrek aan depotruimte.  De geneigdheid van kopers om te substitueren hangt hiermee samen. Concluderend moeten we opmerken dat de meeste bedrijven met een bedrijfsverzameling reeds aan sponsoring doen en

131

investeren in projecten, events enzoverder. Met dit gegeven vermindert de dreiging van de substituten omdat men investeert in verschillende substituten. Een gebrek aan middelen kan wel van invloed zijn op de overschakeling van een ander, minder veeleisend substituut.

LITERATUURLIJST Boeken DAEMS, H. & DOUMA, S. (1989), Concurrentiestrategie en Concernstrategie, Deventer: Kluwer, 309p. DE GRAUWE, P. (1990), De nachtwacht in het donker. Over kunst en economie, Tielt: Lannoo, 180p. GIELEN, P. & LAERMANS, R. (2004), Een omgeving voor actuele kunst: een toekomstperspectief voor het beeldende-kunstlandschap in Vlaanderen, Heverlee: Lannoo Campus, 292p. PORTER, M.E. (1989), Concurrentievoordeel: de beste bedrijfsresultaten behalen en behouden, Utrecht: Veen, 547p. Rapporten en studies DE VOLDERE, I. & MAENHOUT, T. (2006), Drie sectoren in de Vlaamse Creatieve Industrie – De boekenindustrie,

de

muziekindustrie

en

de

beeldende

kunstindustrie,

http://www.cjsm.vlaanderen.be/cultuurbeleid/themas/cultuurindustrie/index.html,

(online),

gelezen

op

06.06.2009. TAPIS PLEIN VZW (2008), Nooit Genoeg, inspiratienota omtrent privéverzamelen in Vlaanderen, (online),

http://www.nooitgenoeg.be/downloads/inspiratienota/inspiratienota.pdf,

gelezen

op

06.05.2009.

132

Bijlage 4

Organogrammen van de bevraagde bedrijven

1. SD Worx

133

Jaarverslag 2007 SD Worx, (online), http://www.sdworxforsociety.org/site/NR/rdonlyres/1770373ED120-4454-B584-E92505D0E5B2/0/070557LRNL.pdf, gelezen op 05.05.2009.

2. KBC

134

Website

KBC,

(online),

https://www.kbc.com/MISC/D9e01/~N/~KBCCOM/~BZJ07U3/-

BZIZTPN/BZJ07TR/BZJ07VH, gelezen op 05.05.2009.

135

Website KBC, (online), https://multimediafiles.kbcgroup.eu/ng/published/KBCCOM/PDF/COM_ RVG_pdf_organisatiestructuur_EN_05_05_08.pdf , gelezen op 05.05.2009.

3. Katoen Natie

Mail ontvangen op 06.05.2009.

136

4. Nationale Bank van België

Website Nationale Bank van België, (online), http://www.bnb.be/doc/ts/Enterprise/Organisation_ chart/Organogram_N.pdf, gelezen op 05.05.2008.

137

5. de Nationale Loterij

De Nationale Loterij (2007), Jaarverslag 2007, (online), http://www.nationale-loterij.be/NL/ Bedrijfsinfo/AboutUs/profildelentreprise/default.aspx, gelezen op 05.05.2009.

138

Een blik op de levensloop en het management van kunst in bedrijven: knelpunten en mogelijkheden tot publiek-private samenwerking

Recommend Documents