Een artikel over de griffier en het schakelen in politiek en bestuur Wouter-Jan Oosten dr. W. Oosten 3 augustus 2012 www.sociotext.nl
De 415 Nederlandse gemeenten kennen het ambt van griffier. Hoe kunnen potentiële en nieuwe griffiemedewerkers het griffiewerk leren kennen? Dit artikel is bedoeld om nieuwe raadsadviseurs en griffiers, en mensen met belangstelling voor het griffiewerk, te informeren over het ambt. De aard van de werkzaamheden, maar ook de wijze waarop over het werk gedacht wordt, is divers. Daarbij komt dat raadsleden en andere betrokkenen hoge eisen stellen. Daarom is het goed om vooraf te bedenken wat iemand als griffier kan verwachten. In het artikel beschrijft en analyseert Wouter-Jan Oosten het werk van een gemeentelijke griffier. Daarbij belicht hij zijn eigen ervaringen in en van het ambt, de ontwikkelingen in de beroepsgroep (ambtsopvattingen en professionalisering) en een selectie uit de bestuurskundige theorie. Het artikel wordt afgesloten met een typering van de wijze waarop het ambt van griffier bekleed kan worden. Daarbij gaat het volgens de auteur om modaliteiten van schakelen in politiek en bestuur. Wouter-Jan Oosten is staatkundige. Hij heeft bij een universiteit, twee gemeenten en een hogeschool ervaring in rollen van onderzoeker, docent en adviseur. Voorbeelden van zijn publicaties zijn Inleiding e bestuurskunde (Boom Juridische uitgevers, 4 dr. 2009) en Ruimte voor een democratische rechtsstaat (Sociotext Press, 2005, diss.).
Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1. Inleiding en vraagstelling 2. Schets van de gemiddelde griffie en haar werkprocessen 3. Persoonlijke introductie tot gemeentebestuur en griffiewerk 4. Griffiewerk in Veghel, 2006-2012 5. Persoonlijke ervaring samengebracht 6. Grove analyse: waardenstelsels 7. Nadere analyse: griffierschap als professie 8. Conclusie 9. Verantwoording Noten
pagina 1 2 3 5 7 9 10 13 15 17 18
1
1. Inleiding en vraagstelling ‘De griffier staat de raad en de door de raad ingestelde commissies bij de uitoefening van hun taak 1 terzijde,’ aldus de formele wetgever. Een ambt, zijn context en wie dat ambt bekleden vormen het onderwerp van dit artikel. De griffier zoals hier bedoeld, namelijk de ambtelijk secretaris van een volksvertegenwoordiging, bestond al bij de Staten-Generaal toen dat ambt ook werd ingesteld bij de raad van een gemeente (per 2002) en bij Provinciale Staten (per 2003). Dat was een onderdeel van 2 de dualisering van het decentraal bestuur. Dit artikel spitst zich toe op het griffierschap in gemeenten. Bij de behandeling van de Wet dualisering gemeentebestuur werd het benoemen van een griffier 3 verplicht door het amendement-De Cloe. De Tweede Kamer meende dat een gemeenteraad zich zonder eigen ambtelijke ondersteuning onvoldoende kan profileren als vertegenwoordigend lichaam. De raadsondersteuning werd daarom uit het takenpakket van de gemeentesecretaris gehaald (zie ook tabel 1). In provincies werd het griffierschap welbeschouwd niet ingesteld, maar herzien: het toen bestaande ambt van griffier als ambtelijk secretaris van zowel Provinciale als Gedeputeerde Staten en als algemeen directeur van het provinciaal apparaat werd opgesplitst. Daarmee ontstond enerzijds de griffier als ambtelijk secretaris van Provinciale Staten en anderzijds de secretaris als ambtelijk secretaris van Gedeputeerde Staten en als algemeen directeur van de ambtelijke organisatie.
Tabel 1. Ambtelijk secretariaat van decentrale bestuursorganen Voor dualisering: Na dualisering: Provincie:
Gemeente:
Griffier als ambtelijk secretaris van zowel Provinciale als Gedeputeerde Staten en als algemeen directeur van het provinciaal apparaat
Griffier als ambtelijk secretaris van Provinciale Staten
Secretaris als ambtelijk secretaris van zowel raad als college van burgemeester en wethouders en als algemeen directeur van het gemeentelijk apparaat
Griffier als ambtelijk secretaris van de raad
Secretaris als ambtelijk secretaris van Gedeputeerde Staten en als algemeen directeur van het provinciaal apparaat
Secretaris als ambtelijk secretaris van college van burgemeester en wethouders en als algemeen directeur van het gemeentelijk apparaat
Dit artikel is niet zozeer bedoeld als een eerste inleiding tot het griffiewerk, maar heeft de strekking van verwachtingenmanagement voor een complex beroep, en van stimulans om je bewust en actief het beroep meester te maken. Die strekking is verwerkt in de vraagstelling. Dit artikel gaat dan uit van de volgende vraag: hoe geeft de griffier van een gemeente vorm en inhoud aan zijn of haar ambt? Aan de hand van drie deelvragen wordt de onderzoeksvraag beantwoord. 1. Hoe ervaart iemand die het ambt van griffier bekleedt zijn of haar ambt? 2. Hoe wordt het griffierschap ervaren en vormgegeven door de georganiseerde beroepsgroep? 3. Hoe luidt een algemene typering van de wijze waarop het ambt van griffier bekleed kan worden? Bij de beantwoording van deze vragen komen concrete werkzaamheden, taken, percepties, werkprocessen, rationaliteiten en ambtsopvattingen aan bod. In paragraaf 2 worden kort de griffie en haar werk geïntroduceerd. De paragrafen 3, 4 en 5 gaan uit van mijn persoonlijke ervaring in het griffiewerk. Die paragrafen bieden een micro-analyse en daarmee een antwoord op de eerste deelvraag. In paragraaf 6 wordt overgestapt naar een bestuurskundig analysekader (op macro-niveau). De reden hiervoor is dat voor het benoemen van persoonlijke en professionele ervaringen termen worden gebruikt die beter te begrijpen zijn tegen hun achtergrond van bestuurskundige theorie. Theoriegeladen begrippen helpen ook om richting te geven. De tweede deelvraag, gericht op de beroepsgroep, wordt beantwoord in paragraaf 7. Door het op meso-niveau verbinden van enerzijds individuele ervaringen van griffiers en anderzijds academische visies op het openbaar bestuur wordt structureel richting gegeven aan het griffiewerk. Dat komt aan bod in paragraaf 8. Tot slot biedt paragraaf 9 een verantwoording van het onderzoek. 2
2. Schets van de gemiddelde griffie en haar werkprocessen In deze paragraaf worden de griffie en haar werk geïntroduceerd. In een eerste subparagraaf wordt toegelicht welke ambtelijke functies binnen griffies te onderscheiden zijn. In een tweede subparagraaf komen de verschillende werkprocessen van griffies aan bod.
2.1. Functies binnen de griffie e
Het ambt van griffier was begin 21 eeuw nieuw voor het gemeentebestuur, maar de idee van een bestuurlijke staf werd al toegepast voorafgaand aan de dualisering. De nieuwe griffier en zijn / haar griffie namen enkele taken over van de secretaris / algemeen directeur en zijn / haar organisatie. Die griffier had en heeft wel de ambitie om het daar niet bij te laten. De eerste jaren volstonden veel gemeenten met een sologriffier, soms zelfs met een parttime aanstelling. Maar het griffiewerk 4 ontwikkelde zich, tal van gemeenten fuseerden tot grotere eenheden en griffies groeiden. Voor de omvang van een griffie en de functies die daarin zijn op te nemen, is geen norm te formuleren. De omvang van de gemeente, de ambitie van de raad, het historisch verloop van de organisatie van het werk (wat doen de vakafdelingen en de staf van de secretaris / algemeen directeur en wat doet de griffie?) zijn allemaal van belang. Toch wordt hier een schets gegeven. • Een basismodel bestaat uit de griffier, een plaatsvervanger of assistent van de griffier (‘adjunctgriffier’, ‘raadsadviseur’ of ‘commissiegriffier’ genoemd) en een administratief medewerker. • Voor zowel het basismodel als een hoger gepositioneerd model is het een optie dat de ambtelijke ondersteuning van de rekenkamer(commissie) organisatorisch wordt ondergebracht bij de griffie. Ingeval van een lokale rekenkamercommissie gaat het veelal om een enkele commissiegriffier / onderzoeker. • Het basismodel is op te waarderen met een communicatieadviseur (of op ondersteunend niveau een ‘communicatiemedewerker’), een financieel adviseur (met taken inzake het audit-comité, de accountant of de rekenkamerfunctie) en – voorbehouden aan griffiers van grote gemeenten – een secretaresse of managementassistent. De griffie is de staf van de raad, buiten de ambtelijke organisatie van het college van burgemeester en wethouders. Hoe autonoom en hoe gezaghebbend die staf is, hangt zeker niet alleen af van de omvang van de griffie maar ook van attitudes en keuzes van de plaatselijke actoren. De Vereniging van Griffiers (VvG) presenteerde in 2007 een functiebeschrijving voor de griffier. En toen door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten werd gewerkt aan een totaalpakket van generieke functiebeschrijvingen voor gemeenten werkte de VvG daaraan mee. In 2011 werd dat totaalpakket, HR21 genoemd, opgeleverd. Een generieke functiebeschrijving voor de griffier maakt deel uit van HR21, in een variant met leidinggevende taak en een variant zonder leidinggevende taak. De VvG waardeerde dit als een ‘duidelijke stap in de goede richting’ maar bepleitte toch dat gemeenteraden dichter bij haar eigen functiebeschrijving uit 2007 blijven. Daarom zond de 5 beroepsvereniging de gemeenten een nieuw profiel toe. De formele beschrijving van een functie is een belangrijke grondslag voor de financiële waardering van die functie. In tabel 2 wordt bij de verschillende ambtelijke functies een impressie gegeven van de salarisschalen die gemeenteraden als werkgever hanteren. Het gemeentelijke salarisgebouw kent nog een schaal 18, maar die blijkt voorbehouden aan de secretaris / algemeen directeur van een grote gemeente.
3
Tabel 2. Waardering van functies bij een griffie Functies: Salarisschalen volgens CAR-UWO per 01-04-2012: 4-5 6-7 8-9 12 - 13 14 - 15 10 - 11A 16 - 17 ≤€ 2378
≤€ 2739
≤€ 3505
≤ € 4796
≤€ 5539
≤€ 6688
≤ € 8073
Administratief medewerker Commissiemedewerker, communicatiemedewerker, secretaresse, managementassistent Raadsadviseur, commissiegriffier, communicatieadviseur, onderzoeker, financieel adviseur Griffier Noot: salarisbedragen bruto per maand
2.2. Werkprocessen van de griffie Het griffiewerk omvat tal van concrete werkzaamheden zoals openen van enveloppen, bedienen van kopieerapparaten, sjouwen van stapels papier, gebruiken van een content management systeem om mededelingen en documenten op een website te publiceren, telefoneren, voeren van adviesgesprekken, notuleren van vergaderingen, onderhandelen met leveranciers, enz. Die werkzaamheden krijgen meer betekenis door ze te beschouwen in de context van werkprocessen. Zulke werkprocessen worden hier op twee manieren opgevat. In een eerste beschouwing staan de taken en de organisatie van het werkproces centraal. In een volgende beschouwing wordt de doelgroep van het werkproces benoemd. Deze beschouwingen dienen de verschillende taken als het ware los te schudden uit het griffiewerk. De verschillende griffietaken worden dan in de paragrafen 6 en 7 nader geduid in termen van rationaliteit en ambtsopvatting. Bij een eerste beschouwing – gericht op taken en organisatie van het proces – zijn in de organisatie van het griffiewerk direct twee stromen te zien. Die stromen verschillen qua complexiteit en snelheid. • Een eerste stroom bestaat uit bestuurlijke documenten en post die geordend, gepubliceerd, geagendeerd en gearchiveerd moeten worden. Dat is een stroom van dagelijks werk dat in vergaande mate gestandaardiseerd wordt en waarbij een zekere routine ontstaat. Een deel van dit werk wordt opgedragen aan administratieve of beleidsondersteunende medewerkers. Ook adviserend werk hangt samen met de stukkenstroom, al is dat relatief eenvoudig advieswerk dat behalve door een beleidsmedewerker (bij een griffie vaak ‘raadsadviseur’ genoemd) ook door een beleidsondersteunend medewerker (bij een griffie soms ‘commissiemedewerker’ genoemd) verricht kan worden. • Een tweede stroom bestaat uit beheer, advisering en coaching met een minder continu karakter. Enerzijds gaat het om administratieve taken als het registreren en bekendmaken van nevenfuncties en het rapporteren van financiële gegevens; anderzijds gaat het om toerusten en bijsturen van politieke ambtsdragers en om inrichten van werkprocessen. Deze stroom is overwegend traag, een lijst van nevenfuncties wordt bijvoorbeeld jaarlijks opgesteld, maar politieke incidenten brengen allicht een stroomversnelling met zich mee. In de aankondiging van een cursus voor de beroepsgroep is het verschil tussen de beide stromen beeldend verwoord: ‘[…] hoe u de balans kunt vinden tussen routinematige werkzaamheden en 6 activiteiten die reflexie behoeven (balans tussen haas- en schildpaddenken).’ Bijna al het griffiewerk verloopt cyclisch. Bestuurlijke documenten en post kunnen dagelijks binnenkomen, en worden regelmatig verwerkt in groslijsten, bij agendacommissievergaderingen en verdere bijeenkomsten. Daar overheen staat een beleidscyclus waarin de klassieke fasen van voorbereiding (intern advies van vakambtenaar), besluitvorming (agendering bij gemeenteraad), uitvoering (voortgangsinformatie van burgemeester en wethouders) en feedback (brieven van inwoners) herkenbaar zijn (zie figuur 1). De cyclus van planning en control (uitgangspuntennotitie, begroting, bestuursrapportage, jaarrekening en jaarverslag) is nog meer herkenbaar in het raads- en griffiewerk. Volgens tal van regelingen verloopt ook ander werk op regelmatige basis, denk maar aan 4
de lokale voorschriften voor personeelsgesprekken. En wanneer een privaatrechtelijke overeenkomst voor een bepaalde duur is afgesloten, bijvoorbeeld met een notulist of een accountant, is regelmatig aanbesteding nodig. Erg ingrijpende en ook voor het publiek herkenbare verschijnselen zijn die van raadsverkiezingen, coalitieonderhandelingen en burgemeestersbenoemingen. Ook die verschijnselen van het raads- en griffiewerk verlopen cyclisch. Daar waar een taak van de griffie niet cyclisch is maar ‘incident driven’, gaat het veelal om een optreden als adviseur, bemiddelaar of zelfs onderhandelaar middenin beleid en politiek.
Figuur 1. Grote cycli in raads- en griffiewerk
Beleidsontwikkeling, m.n. door B&W
Besluitvorming , denk aan traject met B&W, commissie en plenaire raad
Beleidsevaluatie, bijv. in jaarverslag en door rekenkamerfunctie
Lokale kadernota met ministeriële circulaire over Gemeentefonds Beleidsuitvoering door ambtelijke organisatie en gemeenschappelijke regelingen
Jaarrekening, jaarverslag en rapport van accountant
Programmabegroting
Bestuursrapportage(s)
Behalve de organisatie kan – in een tweede beschouwing – de doelgroep van het werkproces centraal worden gesteld. Het griffiewerk richt zich op verschillende mensen en belangen. De raads- en commissieleden en de raadsvoorzitter vormen de primaire doelgroep van informatie en advies. Die doelgroep kan worden uitgebreid met collegeleden en fractiemedewerkers. Een raadscommissie of de plenaire raad wordt met overwegend gestandaardiseerde werkprocessen ondersteund, denk aan bijvoorbeeld de vergaderstukken. Een fractie of een individueel lid is meer met maatwerk te bedienen, bijvoorbeeld meedenken over het integer vervullen van iemands raadslidmaatschap. De ambtelijke organisatie van het college is voor de griffie niet alleen bron of leverancier, maar ook afnemer van informatie en advies. Het publiek wordt zeker door de griffie geïnformeerd, maar het begeleiden en adviseren van burgers bij hun contacten met ‘de politiek’ zal niet voor iedere griffie een taak zijn. Na de introductie van de griffie en haar werk in deze paragraaf, wordt in de volgende paragraaf begonnen met de beantwoording van deelvraag 1: hoe ervaart iemand die het ambt van griffier bekleedt zijn of haar ambt?
5
3. Persoonlijke introductie tot gemeentebestuur en griffiewerk Aanvankelijk was mijn affiniteit met het lokaal bestuur of de lokale politiek niet zo groot. Naast mijn studie was ik in Leiden wel betrokken bij de vorming van een jongerengemeenteraad, maar daarbij had ik meer contacten binnen politieke jongerenorganisaties en met scholen dan contacten bij de gemeente. Persoonlijk oriënteerde ik mij meer op de nationale politiek en dat werd nog versterkt nadat ik toetrad tot het landelijk bestuur van een politieke jongerenorganisatie. Ik bleef echter niet in de ruime kring rond het Binnenhof. Op het moment dat in 2003 mijn aanstellingstermijn bij een universiteit afliep, was mijn proefschrift nog niet gereed. Van de gelegenheid van parttime werk bij de griffie van een gemeente maakte ik toen dankbaar gebruik. Door mijn studie, vrijwilligerswerk en onderzoek had ik kennisgemaakt met openbaar bestuur op alle verdiepingen van het ‘huis van Thorbecke’. En voor het griffiewerk was het van praktisch nut dat ik al jaren zorgde voor verslaglegging van vergaderingen. Bij de gemeente Spijkenisse viel mijn ondersteunend werk voor enkele raadscommissies dan ook niet tegen. Met de dienstverlening van de universiteit aan studenten en aan opdrachtgevers en met de dienstverlening van meer commerciële onderzoekers / adviseurs aan opdrachtgevers had ik al kennisgemaakt in mijn eerdere werk. Veel daarvan was vergelijkbaar met de dienstverlening van de gemeente aan haar burgers, bedrijven en instellingen. Toch waren de organisatie en de cultuur binnen het stadhuis voor mij een nieuwe wereld. Ik herkende er tal van bestuurskundige begrippen in ‘real life’. Hoewel de samenwerking en de sfeer binnen de griffie van vijf tot zes mensen uitstekend waren, zou ik de begrippen ‘bureaupolitiek’ en ‘verantwoordingscultuur’ gebruiken om een eerste indruk te geven van de gemeentelijke organisatie als geheel. Een begrip als ‘bestuurskracht’ komt tot leven wanneer je merkt dat het werk op een bepaald beleidsterrein even stil valt zodra ambtenaar X afwezig is. En ‘cliëntelisme’ krijgt inhoud wanneer een raadslid je belt om een persoonlijk probleem van een buurtbewoner op te lossen. Aan het begin van de houding ‘not invented here’ heb ik mij zelf schuldig gemaakt. Dergelijke persoonlijke verwonderingen en aandachtspunten voor een organisatie laten onverlet dat ik met veel plezier tweeëneenhalf jaar in Spijkenisse werkte. Naast het dagelijks werk vond ik de betrokkenheid bij de vernieuwing van de stad – met een theater, een bibliotheek en een reeks woontorens aan de dijk – fascinerend. Waaruit bestond het dagelijks werk van een raadsadviseur / commissiegriffier? Dat bestond voor mij uit het verzamelen van voorstellen en brieven en daarvan inschatten wat zij voor commissieleden betekenen, het completeren van bijlagen bij voorstellen en notities, het verzamelen van aanvullende informatie, het adviseren van commissievoorzitters en andere commissie- of raadsleden, het overleg met vakambtenaren over de behandelwijze van documenten, het overleg met facilitaire medewerkers over de vergaderingen en andere bijeenkomsten en de verslaglegging van vergaderingen. In de volgende alinea zijn de onderscheiden taken weergegeven en in de paragrafen 6 en 7 krijgen de ervaren taken een nadere formulering. Als griffiemedewerker kwam mijn bijdrage aan het bestuur niet voort uit een vakgebied van inhoudelijk beleid, maar kon ik meerwaarde bieden door kennis van werkvormen, inzicht in het totaal van de planning van het commissie- en raadswerk en door begrip van politieke wensen en persoonlijke voorkeuren van leden. Taken door mij ervaren als raadsadviseur: • vergaderingen en werkbezoeken van commissies voorbereiden en daar nazorg aan verbinden, door het in overleg met collega’s van vakafdelingen verzamelen van documenten, het aanvullen van informatie en het adviseren over de wijze van behandelen en door verslaglegging en archivering; • bijdragen aan de ontwikkeling van voorlichtingsmateriaal over het gemeentebestuur; • bijdragen aan de ontwikkeling van sjablonen voor bestuurlijke stukken en aan de inrichting van het bestuurlijk informatiesysteem; • bijdragen aan de cyclus van planning en control, met name door het ontwikkelen van een auditcomité en bij het aanbesteden van accountantsdiensten; • adviseren bij onderzoeken van de rekenkamercommissie; • faciliteren van afstemming en onderhandelingen tussen of conflicthantering door politieke ambtsdragers, bijvoorbeeld in contacten tussen een commissievoorzitter en een wethouder of bij coalitievorming; • voorbereiden van een introductieprogramma voor (nieuwe) raads- en commissieleden; • opstellen van een verordening voor de vertrouwenscommissie en voorbereiden van een profielschets voor het burgemeesterschap. 6
In mijn werk bestond een afwisseling van enerzijds het aan de vergaderingen gebonden werk dat piekte bij het uitbrengen van een agenda en direct na een vergadering en anderzijds de beleidsopgaven waar op de stille momenten van de vergadercyclus extra aandacht aan gegeven kon worden. Bij de ervaren taken is te benadrukken dat het niet slechts gaat om abstracte verplichtingen opgenomen in een afdelingsplan of om ambities uit iemands ‘geheime agenda’ of erkend in een persoonlijk ontwikkelingsplan, maar dat de taken samenhangen met verwachtingen van anderen (raads- en commissieleden, vakambtenaren, griffiecollega’s, publiek, enz.). Griffietaken komen dus tot leven in de sociale interacties met en tussen griffiemedewerkers. Na de afronding van mijn proefschrift had ik behoefte aan een fulltime baan en daar bood de griffie op dat moment helaas geen ruimte voor. Daarom zocht ik een volgende werkgever. Op de avond van 31 oktober 2006 zat ik nog in Spijkenisse bij een commissievergadering waarin een door mij geschreven document werd behandeld. En op 1 november begon ik ’s morgens in Veghel mijn werk als griffier.
4. Griffiewerk in Veghel, 2006-2012 De gemeente Veghel verloor in 2006 haar griffier aan de coalitievorming in een andere gemeente. Mijn ambtsvoorganger was naast zijn ambtelijke werk zelf politiek actief op lokaal en provinciaal niveau. Na zijn benoeming tot wethouder elders, werd zijn ambtelijke werk in Veghel enkele maanden waargenomen door twee medewerkers die ook eerder bij diens verhindering naar voren traden. Deze plaatsvervangend griffiers, maar zeker ook de secretaris / algemeen directeur en de burgemeester deden hun best voor mijn introductie in Veghel. Hoewel er toen nog geen griffie was ingesteld, werd de griffiefunctie niet alleen vervuld door de griffier (zie tabel 3). Zoals gezegd, waren in de ambtelijke organisatie twee medewerkers beschikbaar als klankbord en zonodig vervanger van de griffier. Aan het dagelijkse griffiewerk droegen twee andere medewerkers bij, collega’s die ook voor burgemeester en wethouders de vergaderstukken van de wekelijkse collegevergadering verzorgden. In het ‘klassieke’ vergaderstelsel van Veghel, met drie vakinhoudelijke commissies die het werk van de plenaire raad voorbereidden, hadden nog enkele ambtenaren een aandeel in de griffiefunctie. Uit ieder van de betrokken vakafdelingen was namelijk een ambtenaar als adviseur aanwezig op het moment dat de commissievoorzitter en de griffier de agenda voorbereidden en tijdens de commissievergadering. Tot slot had één van de gemeentelijke voorlichters de communicatie over en van de raad in haar takenpakket.
Tabel 3. Veghelse griffiefunctie in 2006 Twee plaatsvervangend griffiers vanuit de afdeling Bestuurs- en De griffier Managementondersteuning Twee medewerkers agendering bij de afdeling Facilitaire Middelen Drie commissieadviseurs bij verschillende vakafdelingen Een communicatieadviseur bij de afdeling Bestuurs- en Managementondersteuning
Tijdens de raadsperiode 2002-2006 was in Veghel verder nagedacht over de werking van het duale bestel. Er ging, zoals uit vele andere gemeenten, een delegatie op werkbezoek naar Almere vanwege de reputatie van voorbeeldige raad en griffie daar. Een gevolg van deze studie was de doelstelling, in 2006 vermeld in het coalitieakkoord en in de programmabegroting van Veghel, om burgers meer bij het commissie- en raadswerk te betrekken. Daarom ondernamen raadsdelegaties werkbezoeken naar de dorps- en wijkraden (ingericht voor de kleine kernen respectievelijk de centrale kern van de gemeente). En om burgers nadrukkelijk te verwelkomen in het stadhuis werden inloopspreekuren van fracties aangekondigd. De hoop bij raadsleden dat een flink aantal individuele inwoners over de drempel van het stadhuis zou stappen om een gesprek aan te gaan met een fractielid, of om toe te kijken bij een informatieve bijeenkomst of een vergadering, werd niet in die mate beloond. De aangekondigde, openbare bijeenkomsten maakten het gemeentebestuur wel transparanter, maar publiek kwam er vooral in de vorm van belanghebbenden bij geagendeerde bestemmingsplannen. Daarnaast waren het de vertegenwoordigers van instellingen en bedrijven die de weg naar de lokale politiek goed wisten te vinden. Bij de afsluiting van de raadsperiode 2006-2010 werden de 7
7
verwachtingen ten aanzien van politiek betrokken burgers dan ook getemperd. Voor de volgende periode werd overeengekomen om burgerparticipatie meer bij de beleidsontwikkeling een plek te geven, dus voorafgaand aan de besluitvorming. Andere prominente ontwikkelingen in de raadsperiode 2006-2010 waren de implementatie van de Wet maatschappelijke ondersteuning, de leesbaarheid van de programmabegroting, de toekomst van het theater en het formuleren van een sociaal en ruimtelijk toekomstperspectief. Aan de vaardigheden en de onderlinge verhoudingen van raadsleden werd in 2007 gewerkt met een debattraining en een training van (plaatsvervangend) commissievoorzitters. De beleidsvorming werd in deze periode geremd, met name in 2008, door onrust in de ambtelijke organisatie, een raadsonderzoek en een nieuwe samenstelling van het college. Voor wat betreft de organisatie van het raadswerk werd er gesleuteld aan het vergaderstelsel. Binnen de griffiefunctie verschoven aanvankelijk enkele taken. Eén van de medewerkers die vergaderstukken voor college, commissies en raad administratief verzorgde, specialiseerde zich verder in het griffiewerk. En zodra bleek dat eerst de ondersteuning van het raadsonderzoek en dan die van de vertrouwenscommissie de griffier veel tijd kostte, werd één van de voor noodgevallen beschikbare plaatsvervangend griffiers structureel ingeroosterd als commissiegriffier. Eind 2008 concludeerde de raad dat in plaats van een gefragmenteerde griffiefunctie een griffie ingesteld moest worden. Met ingang van 2009 zou de griffie bestaan uit een administratief medewerker, een raadsadviseur / plaatsvervangend griffier en de griffier. De ondersteuning van de rekenkamercommissie en de communicatie over en van de raad bleven taken van de ambtelijke organisatie van het college. Met onderstaande tabellen wordt een indruk gegeven van de input en de output van het griffiewerk. De in tabel 4 zichtbare budgetsprong van 2007 naar 2008 is voor een belangrijk deel veroorzaakt door het raadsonderzoek naar de ambtelijke organisatie. Dat de begrote lasten voor 2010 hoger waren dan voor 2009 is voor een belangrijk deel toe te schrijven aan de vorming van de griffie. De hogere lasten voor 2010 zijn ook verklaarbaar met de raadsverkiezing van dat jaar. Overigens hebben gemeenten uiteenlopende lasten ondergebracht bij hun griffie, zodat vergelijking van budgetten tussen gemeenten lastig is. Het maakt bijvoorbeeld nogal wat uit of de griffier dan wel de manager Klant Contact Centrum de verkiezingen faciliteert.
Tabel 4. Budgetten begroot voor raad en griffie(functie) Veghel 2007: 2008: 2009: 2010: € 916.943 € 1.043.746 € 1.016.694 € 1.162.328
2011: € 1.051.177
2012: € 1.065.112 8
De output weergegeven in tabel 5 is geselecteerd omdat van deze output cijfers beschikbaar zijn. De getelde, door de griffie(functie) ondersteunde bijeenkomsten zijn de vergaderingen en andere bijeenkomsten die in het vergaderstelsel formeel zijn erkend. Het betreft dus geen ambtelijk werkoverleg. Omdat Veghelse raads- en commissieleden eenvoudig per email een informatieve vraag (‘technische vraag’ genoemd) kunnen stellen en laten beantwoorden, tonen de raadsleden geen grote behoefte aan het stellen van meer formele, schriftelijke vragen aan burgemeester en wethouders. De informatiebehoefte wordt zo meer praktisch dan partijpolitiek benaderd.
Tabel 5. Selectie van output griffie(functie) Veghel 2007: 2008: Aantal door griffie(functie) 170 ondersteunde bijeenkomsten: Aantal technische of 898 informatieve vragen van raads- en commissieleden: Aantal formele, schriftelijke 2 vragen van raadsleden:
2009:
2010:
2011:
206
215
178
154
691
1.085
1.010
479
1
6
2
8
8
De collega’s met wie de griffie veelvuldig samenwerkte waren projectleiders en beleidsmedewerkers van vakafdelingen, communicatiemedewerkers, medewerkers planning en control (niet alleen de commissiegriffier van de rekenkamercommissie) en bodes. Een bijna wekelijks overleg van burgemeester, secretaris / algemeen directeur en griffier – de ‘driehoek’ genoemd – bood gelegenheid voor afstemming van bestuurlijk en ambtelijk werk. Enkele verschillen tussen mijn werk in Spijkenisse en dat in Veghel zijn dat ik in Veghel meer informatieverzoeken van raads- en commissieleden behandelde, meer maatschappelijke contacten onderhield, meer betrokken raakte bij de strategie van het gemeentebestuur en verantwoordelijk werd voor budgetten en medewerkers. De verklaring voor de verschillen is dat deze aspecten van het griffiewerk in Spijkenisse door mijn collega’s voor hun rekening werden genomen.
5. Persoonlijke ervaring samengebracht De beide voorgaande paragrafen vormden de aanzet tot de micro-analyse van het griffierschap. Deze ervaring in en van het ambt van griffier biedt antwoord op de eerste deelvraag van dit onderzoek. In tabel 6 is dat bondig verwoord. Zoals in paragraaf 3 is aangegeven, kwamen tal van begrippen die ik kende uit de academische bestuurskunde tot leven in mijn werk bij gemeenten. Dat geldt ook voor juridische en politicologische begrippen uit mijn bagage. Dit zou evenzeer bij een afdeling ressorterend onder het college zijn gebeurd als bij de raadsgriffie, of nog elders in het openbaar bestuur, en hiermee is het griffiewerk dus niet uniek. De nabijheid van de politiek, zowel de raad als het college, is wel typerend voor het griffiewerk. En die politiek kan heftig verlopen, denk aan afsplitsingen van raadsfracties, integriteitskwesties, collegecrises, raadsenquêtes, selecties van burgemeesters en fusies van gemeenten. Terwijl de nabijheid van de politiek het werk voor een administratief medewerker bij de griffie complexer maakt, maakt de geringe omvang van de griffie het werk voor een raadsadviseur of griffier veelzijdiger. Als raadsadviseur in Spijkenisse, maar ook als griffier van Veghel was het mij duidelijk dat de omvang van de griffie de medewerkers met adviserende taken dwingt om in enige mate ook administratieve taken te verrichten. Bij mijn sollicitatie naar het griffierschap gaf de Veghelse selectiecommissie dat ook al eerlijk aan. De noodzaak om tijdrovende administratieve werkzaamheden te verrichten is soms frustrerend wanneer strategische opgaven onaangeroerd blijven liggen. Daar staat tegenover dat persoonlijke ervaring met de scope van handwerk tot strategische advisering leidt tot steviger begrip van beleidsuitvoering. Ervaring als griffier draagt dus bij aan de professionele bagage van een bestuurskundig onderzoeker / adviseur, maar dat is niet het onderwerp van dit artikel. De verbinding tussen enerzijds werkvloer en anderzijds collegekamer en raadzaal kan dilemma’s met zich meebrengen. Voelt een griffiemedewerker zich solidair met uitvoerende collega’s die zuchten onder hun werklast of management, of is een griffiemedewerker loyaal aan de leiding van de organisatie die politieke doelen moet realiseren? Aan dilemma’s is overigens geen gebrek in het 9 griffiewerk. Griffiers en raadsadviseurs adviseren politici met uiteenlopende visies en tegengestelde standpunten. Een griffier draagt bij aan het besluit van de meerderheid, maar ook aan de soms felle oppositie. Zo heb ik meermaals amendementen op mijn eigen voorstellen geschreven. Wie zulke wisselende contacten heeft, moet zorgvuldig omgaan met informatie die hij daardoor verkrijgt. Waar precies ligt de grens tussen fractie A helpen met je door ervaring opgedane inzicht in het optreden van fractie B, en het schenden van je vertrouwensrelatie met fractie B? Zelfs indien de politiek eensgezind is, kan een griffier zich in een lastige situatie bevinden. Wat te doen wanneer de unanieme wens van raad en college technisch onuitvoerbaar is of indruist tegen verwachtingen die een inwoner, instelling of bedrijf redelijkerwijs mocht koesteren? Behalve variatie in het niveau van complexiteit van werkzaamheden, veelzijdigheid voor wat betreft de hiërarchie van de organisatie en meerduidigheid aan politieke visies en standpunten, wordt het griffiewerk ook gekenmerkt door beleidsinhoudelijke rijkdom. Ten overstaan van de gespecialiseerde afdelingen van de ambtelijke organisatie zijn griffiemedewerkers generalisten, maar die griffiemedewerkers werken wel mee aan een grote verscheidenheid van zaken. De beleving daarvan is niet steeds dezelfde. In de loop der jaren dacht ik vaak bij de uitleg van een vakmedewerker ‘ik neem het direct van je aan’, wanneer iemand erg enthousiast vertelde kon dat omslaan in ‘ho maar, 9
dat is allemaal inhoud (en daar ben ik niet van, ik ben van het proces)’. Soms echter borrelde ten overstaan van een vakmedewerker de gedachte op ‘dat kan ik ook, en beter’. Daar komt bij dat van een griffier verwacht wordt dat hij of zij een raadslid kan ondersteunen door met een amendement diep op de materie in te gaan. Dat amendement is geen willekeurig voorbeeld want terwijl het college zijn voorstellen tijdig laat maken door de vakafdelingen en informatieve vragen van raadsleden ook nog wel op de vakafdelingen beantwoord kunnen worden, geldt op het moment van besluitvorming in de raadzaal eigenlijk ‘helpers weg’. Dat brengt mij ook op een verschil tussen mijn ervaringen in Spijkenisse en in Veghel: de promotie van raadsadviseur tot griffier bracht een reëel ervaren gewicht aan verantwoordelijkheid met zich mee.
Tabel 6. Ervaring in en van het ambt van griffier Hoe ervaart iemand die het ambt van griffier bekleedt zijn ambt? Het ervaren van een kleine organisatie met een grote variëteit aan werkzaamheden, aan contacten en aan beleidsinhoud
Het ervaren van dilemma’s door de posities van facilitator, intermediair en regulator op het bestuurlijke en ambtelijke speelveld, dienstig aan zowel de partijpolitieke pluraliteit als het algemeen belang
6. Grove analyse: waardenstelsels 6.1. Duaal bestuur en bestuurskunde Hoewel de dualisering van gemeenten en provincies was gericht op de volksvertegenwoordigende rol van de raad respectievelijk de provinciale staten, met de verwachting van een aantrekkelijker politiek debat, kan de dualisering ook met een bestuurskundige stroming in verband worden gebracht. De ontvlechting van de volksvertegenwoordiging en het executieve college is immers verwant aan de scheiding tussen beleid en uitvoering, en dat is een uitgangspunt van het ‘new public management’ 10 (NPM). Om de analyse van het griffiewerk expliciet te maken, wordt in deze paragraaf bestuurskundige theorie naar voren gehaald. Maar die theorie is niet primair het NPM. In de ideeën van het NPM leven de economische en de wetenschappelijke rationaliteiten die wel in het analysekader van dit onderzoek worden opgenomen. Bestuurskundige theorie vormt een achtergrond voor de percepties en de verwoording van ervaringen die een plaats kregen in de voorgaande paragrafen. Die theorie biedt ook inspiratie voor het structureel richting geven aan griffiewerk, waarmee individuele verwachtingen aangescherpt en ervaringen verrijkt kunnen worden. Een professional heeft op die manier baat bij een academische visie op zijn of haar werk.
6.2. Analyse van griffietaken In de voorgaande paragrafen kwamen concrete werkzaamheden en verschillende taken en werkprocessen aan bod, alsook de doelgroepen van het griffiewerk en de dilemma’s die zich voordoen bij de veelzijdige dienstverlening van een griffie. In deze paragraaf 6 worden de griffietaken geanalyseerd in termen van rationaliteit. In paragraaf 7 vindt een analyse plaats in termen van ambtsopvatting. De keuze voor die benaderingen als analysekader beantwoordt aan de veelzijdigheid van het griffiewerk. De taken zoals die in het navolgende worden benoemd (zie de tabellen 7 en 8) zijn op bijna organische wijze geformuleerd. Aan de basis van dat formuleringsproces ligt mijn persoonlijke ervaring in en van het griffiewerk, ingebed in het discours van binnenlands bestuur en dualisering. 11 Vergelijkbaar geformuleerde taken spelen bijvoorbeeld een rol in evaluatieonderzoek. Zulke taken worden ook gebruikt om sturing te geven aan het griffiewerk, denk aan een functieprofiel en een jaarplan. Sommige taken zijn duidelijk afhankelijk van de organisatie van een werkproces, bijvoorbeeld 10
of de griffier al dan niet leiding geeft aan andere griffiemedewerkers. Ook dankzij de oriëntatie op doelgroepen van werkprocessen is de formulering van taken aangescherpt. Zo ontstond bijvoorbeeld het inzicht dat adviseren van burgers over politieke contacten anders van aard is dan adviseren van portefeuillehouders of medewerkers over beleidsvoorstellen.
6.3. Rationaliteiten van openbaar bestuur Als hoogleraar bestuurskunde presenteerde Ig Snellen vier rationaliteiten opgevat als stelsels van criteria voor verantwoord bestuurlijk handelen: politiek, juridisch, economisch en (technisch- en 12 sociaal-) wetenschappelijk. Die rationaliteiten bestaan niet slechts naast elkaar, ze trachten elkaar te verdringen. Toch zijn er verschillende rationaliteiten nodig om recht te doen aan uiteenlopende waarden en maatschappelijke behoeften. Een pluriforme samenleving vergt multirationeel bestuur. Bijvoorbeeld tegen het vervagen van het onderscheid tussen bestuur en politiek is gewaarschuwd 13 door Jacques Wallage. Hij vreesde voor ontsporingen als die twee samenvallen. Bij de rationaliteiten van Snellen zijn allicht kanttekeningen te maken, bijvoorbeeld dat ze naar voren 14 treden via instituties. Ook is een verfijnder onderscheid denkbaar dan het aantal van vier 15 rationaliteiten, maar leidt verdere detaillering niet tot een gefragmenteerd beeld van het object en dus tot minder begrip? Behalve verfijning is ook een grover onderscheid denkbaar. Bijvoorbeeld Herman Tjeenk Willink onderscheidde een bureaucratisch-bedrijfsmatige logica van politieke visie en 16 van wetenschap en professionele ervaring. Daarbij lijkt het of hij Snellens juridische en economische waarden samen nam. De toenmalige vice-president van de Raad van State sprak van een bureaucratisch-bedrijfsmatige logica die wordt gehanteerd door een tussenlaag op departementen, in zelfstandige bestuursorganen, bij andere overheden, in private instellingen, in professionele uitvoeringsorganisaties en in 17 samenwerkingsverbanden tussen al die instanties. Die laag bevindt zich tussen een minister en de professionele uitvoerders. Hier gaat een uniformerende druk van uit: wat niet past in de gehanteerde logica, wordt door de tussenlaag niet toegelaten. Daarmee verliest de overheid aan zelfreinigend 18 vermogen. Tjeenk Willink verweet de politiek dat zij de tussenlaag onvoldoende in bedwang houdt, of dat zij haar correcties ongelukkigerwijs vormgeeft in termen van de bureaucratisch-bedrijfsmatige logica zelf. Hij wees op een verknoping van bestuur en representatie, zo wil de Tweede Kamer teveel meebesturen en worden er omvangrijke regeerakkoorden opgesteld. Voormalig topambtenaar en hoogleraar Roel Bekker ziet in het Nederlandse openbaar bestuur vooral een tegenstelling tussen ambtenarij en politiek. De kloof die volgens hem groeit tussen ambtenaren en 19 politici zou een bedreiging zijn voor de kwaliteit van het openbaar bestuur. Op de achtergrond van e deze academische visies spelen de systeemtheorieën uit de sociologie van medio 20 eeuw en Jürgen Habermas’ onderscheid tussen het systeem – i.c. van ambtenarij en bestuur – en de leefwereld – i.c. van maatschappij en politiek. Temidden van gedetailleerdere en ruimere indelingen van rationaliteiten lijkt het onderscheid zoals voorgesteld door Ig Snellen uitgebalanceerd. In zijn afscheidsrede benoemde Snellen de vier stelsels 20 van waarden als volgt: • politieke waarden; van probleemoplossing, machtsbehoud en veiligstellen van de integriteit van de samenleving; • juridische waarden; van rechtsgelijkheid, rechtszekerheid en vrijheid van willekeur; • economische waarden; van macro- en micro-economische efficiëntie en van financieeleconomische duurzaamheid; • sociaal- of technisch-wetenschappelijke waarden; van haalbare en houdbare sectorkennis. Deze waardenstelsels rekende Snellen tot een substantiële rationaliteit waar hij voor pleitte. Daarbij waarschuwde hij zijn publiek zich niet te verliezen in een eenzijdige, functionele rationaliteit. In tabel 7 is door mij van verschillende griffietaken aangeduid welke rationaliteit tot uitdrukking komt bij het uitvoeren van de taak. Dat kan niet gaan om een erg scherp en objectief onderscheid. Waar bijvoorbeeld gaat het als juridisch geclassificeerde voorlichten over procedures over tot het als politiek geclassificeerde adviseren van burgers over politieke contacten? Een kanttekening waarop ik meer nadruk wil leggen, is dat het onderscheid weinig toont van de complexiteit van een taak en van de vereiste kennis of vaardigheid van een griffiemedewerker. Bijvoorbeeld de zorg rondom een 11
informatieve vraag naar de inkomsten uit hondenbelasting is van een andere orde dan de zorg rondom een interpellatie nadat een wethouder in de media kritiek kreeg op zijn gebrekkige communicatie met de lokale muziekgezelschappen. En om een ander voorbeeld te geven: de medewerker die uitlegt hoe het bestuurlijk informatiesysteem raadpleegbaar is, kan volgens een lagere salarisschaal beloond worden dan een medewerker die inzichtelijk maakt hoe de cyclus van planning en control functioneert en hoe raadsleden daarbij het beleid kunnen bijsturen.
x x x x
Wetenschappelijk
Economisch
x
x x
x x x x
x x x
x
x
x x x
x
x x x x x x
Wetenschappelijk
x
Economisch
Juridisch
x
Politiek
Bemiddelen in conflicten tussen politieke ambtsdragers Begeleiden van onderhandelingen tussen politieke ambtsdragers Adviseur van leden bij politieke tactiek of strategie Adviseur van leden bij vragen, moties, amendementen en initiatiefvoorstellen Coachen, trainen of doceren van leden of medewerkers Kwaliteitszorg en eigen professionalisering Sturen van medewerkers, stagiairs, enz. Begeleiden of verrichten van onderzoek Representatie Adviseren van burgers of particuliere organisaties over politieke contacten Adviseren van portefeuillehouders of medewerkers over informatieve notities of beleidsvoorstellen Adviseren over werkvormen voor activiteiten van ambtsdragers Afstemmen van planning van verschillende activiteiten Voorlichten over procedures en planning Public relations, arbeidsmarktcommunicatie, opkomstbevordering bij verkiezingen, voorlichting over politieke beslissingen Adviseren over inrichting van bestuurlijk informatiesysteem Sets vergaderstukken samenstellen en verspreiden Berichtgeving en besluiten documenteren en archiveren Verslaglegging van bijeenkomsten Controleren van facturen en declaraties, voorbereiden van personele en subsidiebesluiten Onderhandelen over of beheren van privaatrechtelijke overeenkomsten
Juridisch
Politiek
Tabel 7. Griffietaken en rationaliteiten
12
7. Nadere analyse: griffierschap als professie Het onderwerp van deze paragraaf is hoe het griffierschap wordt ervaren en vormgegeven door de georganiseerde beroepsgroep. Daarbij gaat het vooral om professionalisering. Zoals ook gemeentesecretarissen en burgemeesters een beroepsvereniging kennen, is voor griffiers bij het ontstaan van dat ambt de Vereniging van Griffiers opgericht. Hoewel het lidmaatschap van de VvG openstaat voor zowel griffiers van gemeenten en provincies als griffiers van de Staten-Generaal, concentreert de beroepsvereniging zich op het decentrale bestuur. Een gemeentelijke griffier spiegelt zich ook meer aan de plaatselijke secretaris / algemeen directeur dan aan zijn of haar collega’s in het eigen ambt bij de rijksoverheid. Bijvoorbeeld in discussies over de waardering van de functie speelden de inschaling van de secretaris / algemeen directeur en van de burgemeester een belangrijke rol. De focus op het decentrale bestuur belet de VvG niet om ook internationaal actief te zijn: de beroepsvereniging vond in Amerika aansluiting bij het International Institute of Municipal Clerks. De VvG besteedt nadrukkelijk aandacht aan het griffierschap als professie: er is een commissie Professionalisering ingesteld en de bij bedrijven bestaande cursussen, trainingen en opleidingen zijn 21 geïnventariseerd. Binnen de VvG is een visie gevormd op wat het griffierschap inhoudt en kan betekenen voor een raad, en hoe een individuele medewerker in het ambt kan groeien. Deze inspanningen verdeel ik in twee fasen. De gedachtevorming over beroepsidentiteit en competenties en het opstellen van een opleidingsmatrix door de beroepsgroep verliepen via een professioneel discours en zijn terug te voeren op een menselijke behoefte aan erkenning en op een materiële belangenbehartiging. Met betrekking tot de ambten van burgemeester en secretaris / algemeen directeur was de functiewaardering en dus het salaris veel minder een discussieonderwerp dan met betrekking tot het griffierschap. Allicht was het ambt van griffier de nieuwkomer die zijn plaats moest vinden. Verder geldt dat de beloning van de burgemeester wettelijk is vastgelegd en gekoppeld aan het inwonertal van zijn of haar gemeente. En het gebruik is ontstaan dat de salarisschaal van de secretaris / algemeen directeur aanhaakt bij die van de burgemeester. Toch is te stellen dat de griffiers zich lieten verleiden om het vaak te hebben over hun functiewaardering, waarmee ze zich – misschien onnodig – kwetsbaar opstelden. Stel je voor: ‘Oh, ben jij geen A-griffier maar een B-griffier…’ In de eerste fase van collectieve inspanningen werd onderzocht hoe aan het ambt invulling wordt gegeven, er kwam een visie op het griffierschap tot stand, de betekenis van het ambt werd gepromoot 22 en de belangen van de beroepsgroep werden verdedigd. In deze fase werd al snel een onderscheid 23 gemaakt tussen de proceduregriffier, de procesgriffier en de inhoudelijke griffier. Dat zijn termen die verwijzen naar uiteenlopende taken van een griffier (respectievelijk ten eerste administratie en juridische inkadering, ten tweede stimuleren in het politiek-bestuurlijke speelveld, ten derde politiekbestuurlijke profilering). Met zulke termen gaat het snel over verschillende ambitieniveaus van raden en over griffiers die in mindere of meerdere mate volledig invulling geven aan hun ambt. Er speelt ook een oplopend afbreukrisico voor de griffier. Enerzijds neemt niet iedere medewerker er genoegen mee louter de sets vergaderstukken te verzenden, anderzijds laat niet iedere ‘gevestigde macht’ het gebeuren dat de productie van burgemeester en wethouders wordt getoetst aan geldende kaders en dat de oppositie wordt opgejut. Wanneer het opgewaaide stof neerdwarrelt, is het beeld van de 24 gemiddelde griffier dat van een procesgriffier. In de tweede fase kregen de ideeën over het griffierschap meer het karakter van een normering voor de beroepsgroep. Een werkgroep heeft vier ontwikkelstadia onderscheiden: van beginnende griffier, 25 ontwikkelende griffier, gevorderde griffier tot excellerende griffier. Door de combinatie van het educatieve aanbod en de ontwikkelstadia kan er gedacht worden in termen van specifieke kwalificaties of zelfs certificering. Wanneer raden daarin mee gaan en bij hun eigen ambitieniveau voor het raads- en griffiewerk een kwalificatieniveau benoemen en certificaat verlangen, krijgt het 26 griffierschap het wat gesloten karakter dat eigen is aan een klassieke professie. De algemene ledenvergadering van de VvG stemde in met de ideeën van de genoemde werkgroep, maar sprak 27 daarbij uit dat certificering geen onderdeel zal zijn van het professionaliseringsprogramma. Daarmee is het onwaarschijnlijk dat het griffierschap zich ontwikkelt tot een vorm van professie met een toelatingsexamen.
13
Dat de beroepsvereniging belangrijk is voor de ontwikkeling van het ambt is ondermeer te verklaren met een behoefte aan socialisatie. Doordat veel griffies klein zijn en er zelfs heel wat sologriffiers zijn, zal een beroepsbeoefenaar zich voor zijn of haar groei in het ambt graag spiegelen aan collega’s van andere gemeenten. Hiervoor biedt overigens niet alleen de VvG gelegenheid, maar ook de regionale kringen van griffiers die geen formeel onderdeel zijn van de VvG. De benaderingen die voor dit onderzoek als analysekader gelden, betreffen verschillende niveaus van analyse of abstractie. Maar is er ook een inhoudelijke samenhang tussen de rationaliteiten van Ig Snellen en de ideeën uit de beroepsgroep? Het onderscheid dat in de beroepsgroep in de eerste fase werd gemaakt – tussen de proceduregriffier, de procesgriffier en de inhoudelijke griffier – is deels en dan met name aan de basis in te passen in de onderscheiden rationaliteiten. Aan de basis is van een proceduregriffier te verwachten dat hij of zij vooral juridische waarden tot uitdrukking brengt. Een procesgriffier zal zich al breder oriënteren en een inhoudelijke griffier kan veel aandacht schenken aan sectorkennis (sociaal- of technisch-wetenschappelijke waarden) en zelfs aan politieke waarden. De ontwikkelstadia van de tweede fase van de VvG-inspanningen later zich minder inpassen in de rationaliteiten. Wel kan verwacht worden dat de gevorderde griffier en zeker de excellerende griffier zich ten volle oriënteert op een substantiële rationaliteit. In tabel 8 is door mij van verschillende taken van een griffie aangeduid volgens welke ambtsopvatting die taak uitgevoerd kan worden. Zo bezien is een proceduregriffier een erg terughoudende griffier. Logischerwijs is er een verband tussen personele capaciteit en ambtsopvatting. Een parttime eenpitter krijgt het nooit voor elkaar om zich te bewijzen als inhoudelijke griffier.
Bemiddelen in conflicten tussen politieke ambtsdragers Begeleiden van onderhandelingen tussen politieke ambtsdragers Adviseur van leden bij politieke tactiek of strategie Adviseur van leden bij vragen, moties, amendementen en initiatiefvoorstellen Coachen, trainen of doceren van leden of medewerkers Kwaliteitszorg en eigen professionalisering Sturen van medewerkers, stagiairs, enz. Begeleiden of verrichten van onderzoek Representatie Adviseren van burgers of particuliere organisaties over politieke contacten Adviseren van portefeuillehouders of medewerkers over informatieve notities of beleidsvoorstellen Adviseren over werkvormen voor activiteiten van ambtsdragers Afstemmen van planning van verschillende activiteiten Voorlichten over procedures en planning Public relations, arbeidsmarktcommunicatie, opkomstbevordering bij verkiezingen, voorlichting over politieke beslissingen Adviseren over inrichting van bestuurlijk informatiesysteem Sets vergaderstukken samenstellen en verspreiden Berichtgeving en besluiten documenteren en archiveren Verslaglegging van bijeenkomsten Controleren van facturen en declaraties, voorbereiden van personele en subsidiebesluiten Onderhandelen over of beheren van privaatrechtelijke overeenkomsten
Inhoudelijke griffier
Procesgriffier
Proceduregriffier
Tabel 8. Griffietaken en ambtsopvattingen
x x x x x x x x
x x x x x x x x x x x
x x
x x x x
x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x x
x
x
x
x
x x
14
8. Conclusie 8.1. Beantwoording van de vraagstelling In aansluiting op de eerste deelvraag, hoe iemand die het ambt van griffier bekleed zijn of haar ambt ervaart, boden de paragrafen 3, 4 en 5 een weergave van mijn ervaringen in en van het griffiewerk. Dat is in twee elementen samengevat: • het ervaren van een kleine organisatie met een grote variëteit aan werkzaamheden, aan contacten en aan beleidsinhoud; • het ervaren van dilemma’s door de posities van facilitator, intermediair en regulator op het bestuurlijke en ambtelijke speelveld, dienstig aan zowel de partijpolitieke pluraliteit als het algemeen belang. Op basis van de ervaring in en van het griffiewerk zijn taken onderscheiden. Griffietaken zijn in paragraaf 6 nader geformuleerd en dan geanalyseerd. De geformuleerde griffietaken zijn daar uitgezet tegen de vier rationaliteiten van verantwoord bestuurlijk handelen (tabel 7). In dat overzicht valt op dat maar weinig taken direct samenhangen met economische waarden. Op een griffier wordt, als hoofd van een kleine organisatie of zelfs als eenpitter, nauwelijks een beroep gedaan voor wat betreft de gemeentelijke bedrijfsvoering. Waar zij door de verschillende rationaliteiten belicht worden, krijgen de ervaren dilemma’s duidelijker contouren. Dat kan variëren van de politiek-bestuurlijke strategie tot de interne bedrijfsvoering. Een eerste voorbeeld: hoe kan de griffier meewerken aan een coalitieakkoord of een initiatiefvoorstel van een oppositielid wanneer dat onwerkbaar beleid presenteert (politieke rationaliteit versus wetenschappelijke rationaliteit)? Een tweede voorbeeld: hoe kan de griffier instaan voor goede dienstverlening door zijn medewerkers en door hemzelf wanneer de organisatie bezuinigt op personeel en organisatie en met name op educatie en kwaliteitszorg (wetenschappelijke rationaliteit versus economische rationaliteit)? Zulke dilemma’s zijn niet op te lossen, je kunt ook niet een rationaliteit buiten werking stellen, maar als professional moet een griffier wel met dilemma’s kunnen omgaan. Hoe een griffier met dilemma’s omgaat, ligt in het verlengde van de derde deelvraag van dit onderzoek. In aansluiting op de tweede deelvraag, hoe het griffierschap door de georganiseerde beroepsgroep wordt ervaren en vormgegeven, kwamen in paragraaf 7 taken, ambitieniveaus en professionele competenties naar voren. De beroepsgroep werkt aan de positionering en aan de professionalisering van griffiers. In paragraaf 7 zijn de griffietaken uitgezet tegen de ambtsopvattingen uit de beroepsgroep (tabel 8). Daarbij werd duidelijk dat een uitgebreid takenpakket niet kan samengaan met de ambtsopvatting van een proceduregriffier. Om aan de verwachtingen ten aanzien van de ‘gemiddelde griffier’ tegemoet te komen, moet een griffier zich zien en ontwikkelen als en door anderen erkend worden als een procesgriffier. Bij een algemene typering van de wijze waarop het ambt van griffier bekleed kan worden, de derde deelvraag, is met de de griffietaken, de vier rationaliteiten en de ambtsopvattingen rekening te houden. Van de schijnbaar tegengestelde boodschappen van Jacques Wallage en Roel Bekker (zie paragraaf 6) gaat al de suggestie uit dat dit geen eenvoudige opgave is. De rationaliteiten zijn niet dialectisch van karakter in de zin dat hun criteria tot een synthese van hoger niveau gebracht kunnen worden waar de tegenstelling is opgelost; soms is een (pijnlijke) keuze tussen waarden te maken. Per werksituatie is na te gaan welke waarde prioriteit verdient en zo is in achtereenvolgende situaties te schakelen tussen rationaliteiten. Dit schakelen gaat gepaard met dialoog; dat is de innerlijke dialoog van de veelzijdige en autonome professional maar ook de dialoog van de dienstverlener met zijn stakeholders. Hoe een griffier in een specifieke situatie zijn of haar keuze maakt is afhankelijk van de omstandigheden en eisen van die situatie, maar ook afhankelijk van zijn of haar persoonlijke ambtsopvatting en van voorbije en toekomstige situaties. Wie bijvoorbeeld in twee situaties de oppositie extra aandacht heeft gegeven, is een volgende situatie meer geneigd om de coalitie aandacht te geven.
15
Het schakelen in politiek en bestuur heeft voor de griffier verschillende verschijningsvormen: • het schakelen tussen (administratieve en adviserende) werkzaamheden, tussen werkprocessen met een verschillende stroomsnelheid, tussen hiërarchische lagen, tussen doelgroepen en tussen beleidsterreinen; • het schakelen in dilemma’s; • het schakelen tussen rationaliteiten als stelsels van criteria (waardenstelsels) voor verantwoord bestuurlijk handelen. De competentie tot verantwoord schakelen veronderstelt kennis en inzicht om de waarden en sociale verwachtingen die schuilgaan achter verschillende eisen te onderkennen. Kennis en inzicht zijn ook nodig om in te schatten wat de consequenties van een keuze in het griffiewerk kunnen zijn. Verder houdt deze competentie in dat de griffier over de sociale vaardigheden beschikt om een situatie af te tasten en om zijn of haar keuze in die situatie te laten aanvaarden door stakeholders. Om de typering van schakelen in politiek en bestuur wat meer richting en kleur te geven zijn in tabel 9 begrippen geplaatst waartussen een griffier schakelt. De gepaarde begrippen zijn statisch en dynamisch genoemd (de begrippenlijst is niet limitatief en hier wordt geen voorkeur uitgesproken voor 28 het ene dan wel het andere begrip). Wie zich bewust is van dergelijke begrippen kan ze als zoeklicht gebruiken bij het onderkennen van waarden en verwachtingen, het inschatten van consequenties, het aftasten van sociale situaties en het communiceren met anderen.
Tabel 9. Voorbeelden van begrippenparen waartussen griffier schakelt Statisch: Moeten, mogen, kunnen Willen Effectief, efficiënt, rechtmatig Aantrekkelijk, mooi Innoveren Beheren Autonomie Verbondenheid Belanghebbenden, cliënten Participanten, klanten Initiatief aan voortrekkers Evenredige deelname Pacificeren Opjutten Remmen Duwen
Dynamisch:
In het griffiewerk komen rationaliteiten en ambtsopvattingen samen, maar ze blijven daar naast elkaar bestaan. Zouden we spreken van convergentie zoals Stavros Zouridis doet met betrekking tot bestuur 29 en recht, dan lijkt het alsof we dilemma’s willen oplossen en daarmee de betrokken waarden nuanceren. In de context van een gemondialiseerde, laatmoderne samenleving waarin vele mensen en waarden elkaar raken, is het ambt van de griffier die zich geplaatst ziet voor de opgave om steeds weer te schakelen één van de vele voorbeelden van toenemende complexiteit. Die complexiteit is een nieuwe werkelijkheid, maar in die nieuwe werkelijkheid leven ‘klassieke’ waarden zoals machtsbehoud, rechtszekerheid, efficiëntie, enz. (zie paragraaf 6) allemaal voort. De ontwikkeling van ons openbaar bestuur is een geschiedenis van cumulatie waarbij wel verdringing optreedt en kleuren verschieten, maar geen totale vervanging van het oude door het nieuwe.
8.2. Mogelijk vervolg op dit onderzoek Als besluit van deze paragraaf zijn ideeën te geven voor verder onderzoek. Zo kan het inzicht in de ontwikkeling van het ambt van griffier groter worden door vergelijkend onderzoek met enerzijds actuele literatuur en eigentijdse ervaringen en anderzijds oudere teksten en interviews met (voormalige) beroepsbeoefenaren die teruggaan tot het monisme in het lokaal bestuur. Wat betekende de secretaris / algemeen directeur destijds voor de raad en wat betekende de raad voor de secretaris / algemeen directeur? Onderzoek hoe burgemeesters en secretarissen / algemeen directeuren zich verhouden tot griffiers kan ook het begrip verbeteren van posities, rollen en 30 percepties met betrekking tot deze ambten. Allicht kunnen gesignaleerde perspectieven of trends nog kwantitatief onderzocht worden bij degenen die bij het griffierschap betrokken zijn, om daarmee te trachten die ideeën te falsifiëren. Mede dankzij de typering van de wijze waarop het ambt van griffier bekleed kan worden, is bewust te werken aan de ontwikkeling van het ambt en van degenen die dat ambt bekleden. Zoals in paragraaf 16
7 is aangegeven, heeft de VvG de trend van professionalisering niet willen doorzetten tot aan certificering. En hoewel er geen reden is om te twijfelen aan het belang van ‘levenslang leren’, is wel de vraag te stellen of onze laatmoderne samenleving nog de passende context biedt voor het instellen van een klassieke professie. De netwerksamenleving met een flexibele arbeidsmarkt, na ook het ‘normaliseren’ van de rechtspositie van ambtenaren, met een hoog educatiepeil en met intensief gebruik van sociale media biedt wellicht geen context waarbinnen het afsluiten van een beroep houdbaar is. Naar mijn oordeel, en daarmee wijk ik niet af van hetgeen in veel wervingsadvertenties wordt gesteld, is een griffier prima te rekruteren uit een populatie van mensen die een juridische, bestuurskundige en/of politicologische opleiding hebben gevolgd, met ervaring in een ambtelijke organisatie en die ervaring hebben met – mogelijk in – de politiek.
9. Verantwoording Met dit artikel wordt verslag gedaan van een participatief onderzoek naar het lokale griffiewerk. In het 31 onderzoek vervulde het werk door mijzelf verricht in de periode 2004-2012 een centrale rol. Bij het onderzoek zijn verschillende bronnen, kwalitatieve methoden en technieken gebruikt: openbare documenten van de gemeenten Spijkenisse en Veghel, van de Vereniging van Griffiers en van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, gesprekken met anderen in en over het ambt van griffier, en eigen ervaringen. Voor dit onderzoek is eind 2011 een licht gestructureerd interview gehouden met degene die binnen de Vereniging van Griffiers (VvG) verantwoordelijk is voor professionalisering. Mijn eigen rollen van onderzochte en onderzoeker lagen het dichtst bij elkaar waar 32 ik als griffier de kwaliteit van het griffiewerk bewaakte (kwaliteitsmanagement vergt zelfonderzoek), 33 waar ik als griffiemedewerker een raad hielp om zijn raadswerk te evalueren, waar ik als griffier in een regionale kring mede optrad als klankbord voor collega’s, en waar ik enkele symposia begeleidde van de Nederlandse Vereniging van Rekenkamers en Rekenkamercommissies (NVRR), de VvG en de Nederlandse Vereniging van Raadsleden (raadslid.nu). Reeds op ontologische basis vrees ik niet voor een epistemologische besmetting van het onderzoek door subjectiviteit, omdat de waarheid over de realiteit van het griffierschap niet ergens daarbuiten klaarligt om te zien en te meten, maar wordt geconstrueerd in dialogen van praktijk en theorie. Als correcties op subjectiviteit gelden dialoog (innerlijk en met anderen) en transparantie. Omwille van transparantie is mijn achtergrond te noemen: als onderzoeker kijk ik naar de praktijk met een bril gevormd door rechtsgeleerdheid, politicologie en bestuurskunde. Als griffiemedewerker heb ik op persoonlijke titel aan het onderzoek meegewerkt. Mijn voornemen tot dit artikel heb ik besproken met de voorzitter van de Veghelse raad (als gedelegeerd werkgever van de griffier) en met de collega’s in de regionale kring van griffiers. Zij hadden geen bezwaar tegen dit onderzoek en hun tips zijn in het onderzoek meegenomen. Degenen die dit onderzoek mogelijk hebben gemaakt dank ik voor hun bijdragen. Linze Schaap (Tilburg University) waardeer ik om zijn reactie op een eerdere versie van dit artikel. Daar waar ik zijn verbetertips niet helemaal volgde, draag ik natuurlijk de volle verantwoordelijkheid.
17
Noten 1
Artikel 107a, eerste lid, Gemeentewet. In navolging van Dualisme en lokale democratie, Rapport van de Staatscommissie Dualisme en lokale democratie (1999) Alphen aan den Rijn: Samson / Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Voor een heldere toelichting op de dualisering zie Evaluatie van de Wet dualisering gemeentebestuur, Eindrapport (2004) Utrecht: Berenschot, pp. 13-17. 3 TK 2000-2001, 27.751, nr. 57. 4 Zo schreef staatssecretaris Ank Bijleveld-Schouten in de brief (kenmerk 2008-0000613361) waarmee ze de Tweede Kamer op 11 december 2008 het rapport Staat van het dualisme aanbood: ‘De griffiers hebben een herkenbare plaats in het systeem gekregen.’ (p. 11). […] ‘De gemiddelde griffie beschikte in 2006 over 2,2 fte, terwijl dat in 2003 nog 1,7 fte was.’ (p. 12). 5 Brief van de Vereniging van Griffiers aan gemeenten d.d. 27 juli 2011. 6 Kansen pakken in de Efteling (2011) De Meern: Bestuursacademie Nederland. 7 Evaluatierapport vergaderstructuur (2010) Veghel: gemeente Veghel. 8 Deze cijfers zijn overgenomen uit de jaarverslagen van de griffie(functie). 9 Arno Korsten wees erop dat juist in professies met dilemma’s wordt omgegaan. Korsten, A.F.A. (2008) ‘Dilemma’s uit de praktijk van raadsgriffiers’, in: A.F.A. Korsten & J.J.A. Jetten (red.) In politiek vaarwater, Verkenning van dilemma’s in de praktijk van raadsgriffiers, Heerlen: Open Universiteit Nederland & raadsgriffies Parkstad Limburg, pp.7-93. 10 Zie bijvoorbeeld Dijstelbloem, H. & J.W. Holtslag (2010) ‘De veranderende architectuur van het bestuur’, in: Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Het gezicht van de publieke zaak, Openbaar bestuur onder ogen, Amsterdam: Amsterdam University Press, p. 18. 11 Zie bijvoorbeeld De griffier gewaardeerd 2011, Een klantenonderzoek onder staten- en gemeenteraadsleden (2011) Den Haag: Vereniging van Griffiers, pp. 10-11. Of zie Riezebos, K. & C. Verhoeff (2011) Burgemeester en griffier, een vitale relatie, Amersfoort: BMC, pp. 54-55. 12 Snellen, I.Th.M. (1989) Domeinconflicten tussen recht en beleid, Alphen aan den Rijn: Samsom H.D. Tjeenk Willink; Snellen, I.Th.M. (1987) Boeiend en geboeid, Ambivalenties en ambities in de bestuurskunde, Alphen aan den Rijn: Samsom H.D. Tjeenk Willink. 13 Wallage, J. (2012) ‘Inleiding van Jacques Wallage’, in: Jaarverslag 2011, Den Haag: Raad voor het openbaar bestuur, pp. 7-10. 14 Idenburg, Ph.A. (1998) ‘Wetenschap en politiek, Bijdrage aan “De praktijk van de bestuurskunde”’, in: F.B. van der Meer & A.B. Ringeling (red.) Bestuurskunde en Praktijk, Liber Amicorum voor Prof.mr dr I.Th.M. Snellen, Alphen aan den Rijn: Samsom, pp. 13-25. Zie ook Luyten, M. (2012) ‘Stop het rotten van onze democratie’, in: NRC Handelsblad, Opinie & Debat 12 mei, pp. 8-9. 15 Hoogerwerf, A. (1998) ‘De veelzijdigheid van theorie en praktijk’, in: F.B. van der Meer & A.B. Ringeling (red.) Bestuurskunde en Praktijk, Liber Amicorum voor Prof.mr dr I.Th.M. Snellen, Alphen aan den Rijn: Samsom, pp. 27-36. 16 Tjeenk Willink, H.D. (2007) ‘Het Imago van de Overheid’, in: W. Kickert, L. Cachet, F.B. van der Meer & L. Schaap (red.) Liefde voor het Openbaar Bestuur en Liefde voor de Bestuurskunde, Delft: Eburon, pp. 21-29. 17 Tjeenk Willink, H.D. (2011) ‘De Raad in de staat, Algemene beschouwingen’, in: Jaarverslag 2010, Den Haag: Raad van State, pp. 15-39. 18 Hans de Bruijn en Mirko Noordegraaf geven, in het maatschappelijk debat over de verhouding tussen managers en professionals, verklaringen voor de opkomst van de manager en zij noemen ook voordelen daarvan. Bruijn, H. de & M. Noordegraaf (2010) ‘Professionals versus managers? De onvermijdelijkheid van nieuwe professionele praktijken’, in: Bestuurskunde, jrg. 19, nr. 3, pp. 6-20. 19 Bekkers, H. (2012) ‘Ambtenaar steeds voorzichtiger’, in: Binnenlands Bestuur, 17 april, pp. 8-9. 20 Snellen, I.Th.M. (1998) Bestuurskunde en Modernisering, Alphen aan den Rijn: Samsom H.D. Tjeenk Willink, p. 5. 21 Zie bijvoorbeeld Esterik, M. van (2011) Vaardigheden en ontwikkeling, Inventarisatie (potentieel) aanbod, Den Haag: Vereniging van Griffiers. 22 Zie met name de rapporten Griffier op maat en Op weg naar de griffier van de toekomst. Geel, B. van, P. Ykema-Weinen & J. Streefkerk (2004) Griffier op maat, Verkennend onderzoek naar de strategische positionering van de griffierfunctie bij gemeenten, Doorn: GITP. Drost, M. e.a. (2007) Op weg naar de griffier van de toekomst, Leusden: BMC / Den Haag: Vereniging van Griffiers. 23 Zie bijvoorbeeld Brokers, H. & R. Huitema (2010) De griffier als ‘inhoudsmaat’ van de raad, Den Haag: commissie Openbaar Bestuur van de Vereniging van Griffiers. Arno Korsten en Limburgse griffiers onderscheidden vier typen: de terughoudende en legalistische griffier (vergelijkbaar met de 2
18
proceduregriffier), het brede en het democratische veranderingstype (de incrementele veranderaar respectievelijk de democraat; deze typen zijn vergelijkbaar met de procesgriffier) en het politieke type griffier (vergelijkbaar met de inhoudelijke griffier). Korsten, A.F.A. (2008) ‘Dilemma’s uit de praktijk van raadsgriffiers’, in: A.F.A. Korsten & J.J.A. Jetten (red.) In politiek vaarwater, Verkenning van dilemma’s in de praktijk van raadsgriffiers, Heerlen: Open Universiteit Nederland & raadsgriffies Parkstad Limburg, pp.60-68. 24 Hanemaayer, D. e.a. (2008) Staat van het dualisme, Den Haag: B&A Consulting, pp. 36-43. 25 Werkgroep Professionaliseringsprogramma (2010) Notitie ‘Naar een professionaliseringsprogramma voor griffiers’, Sterk bestuur vraagt een sterke griffier, Geldermalsen: Vereniging van Griffiers. 26 Voor het klassieke begrip zie bijvoorbeeld Jager, H. de & A.L. Mok (1978) Grondbeginselen der sociologie, Gezichtspunten en begrippen, Leiden: H.E. Stenfert Kroese, pp. 281-282. Voor het hedendaagse discours zie de review Noordegraaf, M. (2010) ‘Strijd om professionaliteit, Over de (vermeende) problemen in professionele publieke dienstverlening’, in: Bestuurskunde, jrg. 19, nr. 1, pp. 80-87. 27 Jaarverslag 2010 (2011) Den Haag: Vereniging van Griffiers, p. 8. 28 De aanduidingen ‘statisch’ en ‘dynamisch’ zijn geïnspireerd op werk van M.T. Oosterhagen en G.F.M. van der Tang, aangehaald in Hertogh, M.L.M., N.J.H. Huls & A.C.J.M. Wilthagen (1998) ‘Omgaan met de onderhandelende overheid, Rechtsstaat, onderhandelend bestuur en controle’, in: M.L.M. Hertogh, N.J.H. Huls & A.C.J.M. Wilthagen (red.) Omgaan met de onderhandelende overheid, Rechtsstaat, onderhandelend bestuur en controle, Amsterdam: Amsterdam University Press, p. 9. 29 Zouridis, S. (2009) De dynamiek van bestuur en recht, Over de rechtsstaat als bestuurswetenschappelijk fenomeen, Den Haag: Lemma. 30 Zie bijvoorbeeld Verhoeff, C. & R. Wever (2007) Sterke koppels, sterk bestuur, Verslag van een onderzoek naar de relatie tussen griffier en secretaris, Amersfoort: Bestuur & Management Consultants. 31 Een ‘autobiographical, snapshot case study’ in termen van Jason Jensen en Robert Rodgers. Jensen, J.L. & R. Rodgers (2001) ‘Cumulating the Intellectual Gold of Case Study Research’, in: Public Administration Review, jrg. 61, nr. 2, pp. 235-246. 32 Zie ook de jaarverslagen van de Veghelse griffie die beschikbaar zijn over de jaren 2007 tot en met 2011. 33 Evaluatie raadswerk Spijkenisse (2004) Spijkenisse: gemeente Spijkenisse. Evaluatierapport vergaderstructuur (2010) Veghel: gemeente Veghel.
19
