UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2011 – 2012
Een analyse van de parameters voor het behalen van sponsorcontracten bij ploegsportverenigingen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Sandrine Billiet onder leiding van Prof. dr. Herman Van den Broeck en Prof. dr. Annick Willem
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2011 – 2012
Een analyse van de parameters voor het behalen van sponsorcontracten bij ploegsportverenigingen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Sandrine Billiet onder leiding van Prof. dr. Herman Van den Broeck en Prof. dr. Annick Willem
PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Sandrine Billiet
Hartelijk dank! Eerst en vooral zou ik Prof. dr. Herman Van den Broeck en Prof. dr. Annick Willem willen bedanken voor het steunen van mijn onderzoek en het in goede banen leiden van mijn masterproef. Zonder hen zou ik dit werk nooit hebben kunnen verwezenlijken. Verder wil ik ook graag de vertegenwoordigers bedanken van de sportclubs en bedrijven die mij te woord wilden staan. Zij hebben voor mij tijd vrijgemaakt in hun zo al drukke agenda en waren zo vriendelijk hun ervaringen met mij te delen. Het was voor mij een plezier om telkens opnieuw mensen te spreken met het hart op de goede plaats, dicht bij de sportwereld. Dankzij de heer Danny Verhulst en de heer Patrick Boterbergh leerde ik alles wat er te leren viel over basketbal bij Okapi Aalstar en de sponsoring ervan door Korfina. De heren Francis De Nolf en Jean-Pierre Zutterman gaven mij dan weer een inkijk in de wondere wereld van het volleybal en de naadloze samenwerking van Knack Roeselare met Roularta Media Group. Het verhaal van Cercle Brugge K.S.V. en hun jarenlange succesvolle samenwerking met nv. Vaillant kreeg ik te horen via de heer Marc Tanghe en de heer Dries Slootmans. De heren Marnix Drysdale en Philip Caryn waren zo vriendelijk mij inzicht te verlenen in het aantrekken van sponsoring in het wielermilieu. En om te bewijzen dat sportsponsoring niet enkel een mannenaangelegenheid is, vertelde mevrouw Marijke Schaepelinck graag over haar ervaringen met Basketbal Club Telenet Oostende. De eerlijkheid gebied mij te zeggen dat de grootste steun bij het schrijven van deze masterproef uit een hoek kwam die niets met sportsponsoring te maken heeft. Mijn grootste dank gaat uit naar mijn familie, die me heeft geleerd door te zetten, nooit op te geven en mij altijd voor de volle 200% in te zetten om mezelf zo veel mogelijk te ontwikkelen. Ik ben hen uit de grond van mijn hart dankbaar voor het eindeloze geduld die ze met mij hebben en voor het aanbrengen van de filosofie waarin het niet uitmaakt hoeveel keer je valt, zolang je maar telkens weer rechtstaat. Hoewel, ‘niets met sportsponsoring te maken heeft’? Wie ben ik om te zeggen dat het opvoeden van kinderen en het opbouwen van een hechte familie niet de mooiste vorm van sponsoring en teamwerk is?
I
Inhoudsopgave
Inleiding ............................................................................................................................................. 1 Deel I:
Literatuurstudie .................................................................................................................. 3
Begripsbepalingen .......................................................................................................................... 3 Sportsponsoring .......................................................................................................................... 3 Ploegsportvereniging .................................................................................................................. 4 Bedrijf ......................................................................................................................................... 4 Actieve en passieve selectie van sponsoring ................................................................................ 5 Beheersbare en onbeheersbare factoren .................................................................................... 5 Situering ......................................................................................................................................... 6 Voorgaand onderzoek ..................................................................................................................... 7 Eerste model ............................................................................................................................... 7 Tweede model ............................................................................................................................ 9 Derde model ............................................................................................................................. 11 Vierde model ............................................................................................................................ 12 Besluit........................................................................................................................................... 14 Deel II:
Het Parameter-Analyse Model.......................................................................................... 15
Algemene structuur en werking .................................................................................................... 16 Ploegsportvereniging ................................................................................................................ 16 Bedrijf ....................................................................................................................................... 27 Besluit........................................................................................................................................... 35 Deel III:
Validatie........................................................................................................................ 36
Methodologie ............................................................................................................................... 36 Selectie van de ploegen ............................................................................................................. 36 Diepte-interview ....................................................................................................................... 38 Resultaten .................................................................................................................................... 45 Inleiding & identificatie ............................................................................................................. 45 Kenmerken ............................................................................................................................... 50 Media ....................................................................................................................................... 56 Activatiemogelijkheden ............................................................................................................. 59 Multi-sponsoromgeving ............................................................................................................ 60 Kosten....................................................................................................................................... 64 II
Risico’s ...................................................................................................................................... 67 Onbeheersbare factoren ........................................................................................................... 71 Bedrijfsdoelstellingen ................................................................................................................ 72 Besluit........................................................................................................................................... 76 Conclusie ........................................................................................................................................ 83 Lijst van de geraadpleegde werken .....................................................................................................I Bijlage: De vragenlijsten ...................................................................................................................I Vragenlijst voor de verantwoordelijke van de Sportclub...................................................................I Inleiding .......................................................................................................................................I Vragen .........................................................................................................................................I Vragenlijst voor de verantwoordelijke bij de sponsor ..................................................................... III Inleiding .................................................................................................................................... IV Vragen ...................................................................................................................................... IV
III
Gebruikte afkortingen Gebruikte afkorting
Betekenis
o.a. m.b.v. d.m.v. m.b.t. i.v.m. DMU NASCAR CBBE B-2-B BIRG CORF t.o.v. ROI FIFA V.I.P. B-2-C v.z.w. n.v.
onder andere met behulp van door middel van met betrekking tot in verband met Decision Making Unit National Association for Stock Car Auto Racing Customer-Based Brand Equity Business to Business Basking In Reflected Glory Cutting Off Reflected Failure ten opzichte van Return On Investment Fédération Internationale de Football Association Very Important Person Business to Consumer vereniging zonder winstoogmerk naamloze vennootschap
IV
Lijst van tabellen Tabel 1: Samenvatting van de resultaten van het exploratief onderzoek
p. 79
V
Lijst van figuren Figuur 1: Situering van sportsponsoring binnen de sportindustrie.
p. 7
Figuur 2: Het model voor sportsponsoring, voorgesteld door Colijn en Kok.
p. 8
Figuur 3: Het model voor het sportsponsoring verwervingsproces, voorgesteld door Arthur, Scott en Woods. p. 10 Figuur 4: ‘The Sport Marketing Framework’.
p. 11
Figuur 5: Eigenschappen van sponsorships in ‘The Sport Marketing Framework’.
p. 12
Figuur 6: Het ‘Stappenplan voor sponsorwerving’, voorgesteld door Lagae.
p. 13
Figuur 7: Het Parameter-Analyse Model, voorgesteld in het kader van deze masterproef.
p. 15
Figuur 8: De entiteit ‘Ploegsportvereniging (sportclub)’ uit het Parameter-Analyse Model.
p. 17
Figuur 9: De entiteit ‘Bedrijf’ uit het Parameter-Analyse Model.
p. 27
VI
Inleiding ‘Citius, altius, fortius’: ‘sneller, hoger, sterker’. Het Olympisch ideaal lijkt ook in de sportindustrie uitstekend toepasbaar. Sport is een van de grote industrieën in de wereld (Ameri & Bashiri, 2010) en de groei lijkt onstuitbaar. In België is dit niet anders. Uit de beleidsnota van het overheidsdepartement Cultuur, Jeugd, Sport en Media voor 2009 tot 2014 blijkt dat er in 2006 in Vlaanderen alleen al 3456 sportondernemingen waren die aan zo’n 13000 werknemers werk verschaften. Het economisch belang van sportverenigingen op zich zou al een waarde van 118,9 miljoen euro bedragen. Bij een grote sportmarkt hoort uiteraard ook een grote sportproductenmarkt. Meer en meer sportproducten worden geproduceerd en uiteindelijk gekocht door een steeds groeiende groep sportliefhebbers. Een studie uitgevoerd door S. Késenne in 2000 wijst uit dat Vlaamse gezinnen jaarlijks zo’n 102,6 miljoen euro besteden aan sport. Om de winsten zo hoog mogelijk te houden, wordt ook in deze sportwereld gebruik gemaakt van heel wat marketing. Ook marketing van niet-sportgerelateerde producten via sport lijkt een boom te kennen. Steeds meer bedrijven lijken in te zien dat sport en dan vooral sportsponsoring zich uitstekend leent tot het bereiken van marketing communicatiedoelstellingen. Idealiter levert sponsoring beide partijen winst op: de sportieve partij verkrijgt goederen, diensten of andere middelen van het bedrijf, dat in ruil daarvoor marketing voordelen verkrijgt (Ameri & Bashiri, 2010). Het budget dat voor sponsoring voorzien wordt door dergelijke bedrijven wordt steeds omvangrijker. Hoewel er meerdere vormen van sponsoring bestaan -zoals het sponsoren van kunst, culturele evenementen en educatieve programma’s- is sportsponsoring de meest voorname. De argumentatie hiervoor is dat sportsponsoring de sponsor toegang kan geven tot grote markten met duidelijk gedefinieerde doelgroepen en fans die loyaal en begaan zijn (Bloxsome, Voges, Pope, 2011). Wereldwijde statistieken geven aan dat sportsponsoring zelfs tussen de 68% en 84% van alle sponsoring uitgaven in de wacht sleept (Bloxsome et al., 2011). Sporten kan duur zijn. De grote toename in sponsoring activiteiten en in de omvang van deze sponsoring activiteiten blijken voor sportverenigingen een positieve evolutie, aangezien het succesvol beheren van een sportvereniging soms een grote financiële of logistieke inspanning vereist. Soms vereist zelfs het deelnemen aan een sport al een aanzienlijke investering in noodzakelijke sportproducten. Om deze reden gaan sportverenigingen al dan niet succesvol op zoek naar sponsors. Succes wordt hier grotendeels bepaald door de vraag of een bedrijf de sportvereniging wel of niet wil sponsoren. Het antwoord op deze vraag wordt uiteraard bepaald door een wisselwerking van enorm veel factoren. Met het oog op het behalen van een sponsorcontract, is het voor een sportvereniging dus cruciaal om inzicht te krijgen in deze factoren en hun interacties en vooral in de mogelijkheid om dergelijke factoren in hun voordeel te wijzigen of beïnvloeden. De aard van en interacties tussen deze factoren vormen de kern van deze masterproef. Een volledig theoretisch en empirisch onderzoek naar de precieze aard van alle factoren en hun interacties zou 1
uiteraard veel meer tijd vereisen dan voor een masterproef voor handen is. Daarom werden in deze masterproef enkele beperkingen gehandhaafd:
In dit werk worden alleen ploegsportverenigingen in overweging genomen, geen verenigingen voor individuele sporten. Het in dit werk gevoerde onderzoek wordt beperkt tot een theoretisch onderzoek, ondersteund door een exploratief onderzoek. Enkel de voornaamste factoren of parameters voor het verkrijgen van sponsoring worden onderzocht.
Kortom, in deze masterproef worden een aantal parameters onderzocht die effect kunnen hebben op het verkrijgen van sponsoring door ploegsportverenigingen. Deel I van deze masterproef behandelt hiertoe de bestaande wetenschappelijke literatuur. In deel II wordt op basis van deze literatuurstudie een nieuw theoretisch model voorgesteld dat in het kader van deze masterproef werd ontwikkeld en dat hoopt inzicht te bieden in de manier waarop en de reden waarom deze parameters het behalen van sponsorcontracten beïnvloeden. Hierbij wordt voortdurend vanuit het gezichtspunt van de sportclub gekeken. In deel III wordt dit model gevalideerd aan de hand van een exploratief onderzoek.
2
Deel I:
Literatuurstudie
In dit deel worden eerst enkele belangrijke begrippen nauwkeurig gedefinieerd, vervolgens wordt het in het kader van deze masterproef uitgevoerde onderzoek kort gesitueerd en tenslotte komen enkele interessante modellen en onderzoeksresultaten uit de literatuur aan bod, waarop het model dat tijdens deze masterproef werd ontwikkeld is gebaseerd. De bestaande literatuur over het onderwerp is bijzonder interessant en eigenlijk heel actueel, aangezien de sportindustrie momenteel erg groot is en nog steeds groeit. (Lagae, 2008; Ameri & Bashiri, 2010; Bloxsome et al., 2011; Shannon, 1999). Helaas moet menig auteur toegeven dat er nog (te) weinig onderzoek plaatsvond in deze belangrijke materie, (Arthur, Scott, Woods, 1997; Shannon, 1999; Lagae, 2008; Doherty & Murray, 2007; Thwaites & Carruthers, 1998), wat dit literatuuronderzoek enigszins moeilijker maakte.
Begripsbepalingen Om zeker geen ruimte te laten voor eventuele misvattingen, worden in wat volgt enkele belangrijke concepten verklaard en de corresponderende terminologie gedefinieerd.
Sportsponsoring Diverse min of meer verschillende definities van het concept ‘sportsponsoring’ worden in de literatuur voorgesteld. In deze masterproef wordt de definitie gevolgd die Lagae ook hanteert, geïnspireerd op het gezaghebbend werk van Meenaghan (Meenaghan, 1991; Lagae, 2008).
Sportsponsoring wordt gedefinieerd als “Een overeenkomst waarbij de ene partij (de sponsor) geld en/of een op geld waardeerbare prestatie levert, waartegenover de andere partij (de gesponsorde) communicatiemogelijkheden en/of andere door de sponsor gewenste zakelijke tegenprestaties levert, direct of indirect voortvloeiende uit de sportbeoefening.” (Lagae, 2008, p.28)
In dit werk werd ervoor gekozen deze definitie te volgen aangezien het de heel correcte vertaling is van de alom gebruikte definitie uit het gezaghebbend werk van Meenaghan. Sponsoring verricht door een bedrijf dat geen sportartikelen verkoopt, moet eerder bekeken worden als een deel van de personal sales en de marketing mix (Ameri & Bashiri, 2010).
3
Ploegsportvereniging Aangezien het in deze masterproef om ‘ploegsportverenigingen’ draait, moet dit concept precies gedefinieerd worden. In dit werk wordt daarvoor een eigen definitie geïntroduceerd, o.a. gebaseerd op het werk van Colijn en Kok (Colijn & Kok, 2009). Een ploegsportvereniging wordt gedefinieerd als Een vereniging rond een groep topsporters, dus mensen die op hoog nationaal of zelfs internationaal niveau aan competitiesport doen en kunnen concurreren met anderen op dit niveau. Een van de hoofddoelen van deze vereniging is het inzamelen van geld om enerzijds deze topsporters en potentiële toekomstige topsporters te betalen en zo de continuïteit van de vereniging te waarborgen, en anderzijds te investeren in zaken die de prestaties van deze atleten en de vereniging zelf ten goede komen. In verschillende sporttakken wordt ditzelfde concept m.b.v. verschillende benamingen aangeduid. Zo spreekt de wielerwereld over ‘wielerploegen’, de voetbalwereld over ‘clubs’ en de basketbalwereld eerder over ‘teams’. Om een Babelse spraakverwarring te voorkomen wordt in dit werk dus de term ‘ploegsportvereniging’ gehanteerd. Hoewel de term ‘ploegsportvereniging’ deze lading het allerbest dekt, zal in deze masterproef -om redenen van leesbaarheid- ook de term ‘sportclub’ gehanteerd worden. De term ‘sportclub’ mag in dit werk gezien worden als een synoniem van de term ‘ploegsportvereniging’.
Bedrijf In het sportsponsoringsdomein is de sportclub de gesponsorde. De sponsor is een ‘bedrijf’. De een is in een sponsoringsrelatie niets zonder de ander. In deze context mag het begrip ‘bedrijf’ erg ruim gezien worden, waardoor de introductie van een eigen definitie noodzakelijk wordt. Een bedrijf wordt gedefinieerd als Iedere op winst gerichte onderneming.
In deze masterproef wordt gefocust op middelgrote tot grote bedrijven. Bedrijven die gebruik maken van een vereenvoudigde boekhouding vallen hierbuiten, net als bedrijven die slechts eenmalig sponsoren. Voor een bedrijf zal de beslissing om een sportclub al dan niet te sponsoren typisch sterk afhangen van de ‘afdeling marketing’ van het bedrijf. De afdeling marketing van een bedrijf wordt gedefinieerd als De groep mensen die, al dan niet binnen het bedrijf, aangesteld werd om het marketingbeleid van het bedrijf te realiseren. 4
Het sponsoringsbeleid van een bedrijf wordt typisch vervat in of bepaald door het marketingbeleid van het bedrijf. Dit marketingbeleid wordt opgesteld door de ‘algemene leiding’ van het bedrijf. De algemene leiding van een bedrijf wordt gedefinieerd als Het hoogste beslissingsniveau in het bedrijf. Kenmerkend voor de algemene leiding van een bedrijf is dat op dat niveau de beslissingen getroffen worden rond de strategische logica van het bedrijf.
Actieve en passieve selectie van sponsoring Het onderzoek in deze masterproef behandelt sponsoring door ‘passieve selectie’.
Passieve selectie van sponsoring wordt gedefinieerd als Sponsoring waarbij de sportclub bedrijven zoekt om zich door hen te laten sponsoren (Colijn & Kok, 2009).
Passieve selectie van sponsoring staat in tegenstelling tot ‘actieve selectie’ van sponsoring, waarbij het bedrijf op zoek gaat naar een passende sportclub om te sponsoren (Colijn & Kok, 2009).
Beheersbare en onbeheersbare factoren Zoals voorheen vermeld, werd in het kader van deze masterproef een theoretisch model ontwikkeld. Dit model behoort de belangrijkste parameters (factoren) die invloed kunnen hebben op het al dan niet behalen van een sponsorcontract door een ploegsportvereniging en de interacties tussen deze parameters te modelleren. Deze parameters worden onderverdeeld in ‘beheersbare factoren’ en ‘onbeheersbare factoren’. Deze indeling is intrinsiek aan het model. Beheersbare factoren worden gedefinieerd als Die factoren die door een ploegsportvereniging op korte tot middellange termijn in hoge mate manipuleerbaar zijn zonder dat de kern van de bezigheden van de ploegsportvereniging drastisch veranderd moet worden. Om de meetbaarheid in de validatie fase van deze masterproef te vergemakkelijken, wordt voorgesteld het aspect ‘korte tot middellange termijn’ te bepalen op een periode van maximum 2 jaar. De factoren die niet aan de deze voorwaarden voldoen worden ‘onbeheersbare factoren’ genoemd. 5
Onbeheersbare factoren worden gedefinieerd als Die factoren die niet aan de voorwaarden in de definitie van beheersbare factoren voldoen.
Onder onbeheersbare factoren vallen parameters die slechts in heel beperkte mate manipuleerbaar zijn, die slechts op heel lange termijn manipuleerbaar zijn, of die een ingrijpende wijziging van de kern van de bezigheden van de ploegsportvereniging vereisen. Hierbij moet het fundamenteel belang van de uitdrukking ‘in hoge mate’ benadrukt worden. De (on)beheersbaarheid van een parameter is in de praktijk nooit absoluut. Hoewel een factor op het eerste zicht volledig beheersbaar kan lijken, kan hij altijd in zekere mate onbeheersbaar zijn en omgekeerd. Wanneer in deze masterproef dus gesproken wordt over een beheersbare factor, dan wordt hiermee een factor bedoeld die in erg hoge mate beheersbaar is, hoewel hij nooit totaal beheersbaar kan zijn. Met een onbeheersbare factor wordt dan een factor bedoeld die in erg hoge mate onbeheersbaar is, doch nooit geheel onbeheersbaar.
Situering Zoals eerder vermeld is de sportindustrie in sneltempo erg groot aan het worden. Het is dan ook interessant om sportsponsoring binnen deze industrie te situeren. Figuur 1, overgenomen uit het werk van Colijn en Kok, kan hierbij inzicht bieden (Colijn & Kok, 2009). In de figuur worden sportgerelateerde instanties gegroepeerd op basis van 2 criteria:
De verticale as maakt onderscheid tussen instanties die sport zien als middel en instanties die sport zien als doel. De horizontale as maakt een opdeling op basis van het eerder private of eerder publieke karakter van de instanties.
Zo situeren overheden, die een duidelijk publiek karakter hebben en sport als middel zien om eigen doelstellingen te realiseren, zich in het vierde kwadrant. Amateurverenigingen en bonden of federaties hebben ook een publiek karakter, maar zien de sport zelf als doel, wat hen in het derde kwadrant plaatst. Zowel sportclubs als sponsors hebben typisch een eerder privaat karakter, maar verschillen van kwadrant, aangezien sponsors sport als middel zien om eigen communicatiedoelstellingen te bereiken, terwijl sportclubs sport als doel hebben. In deze masterproef worden dus de interacties tussen instanties uit het eerste en tweede kwadrant onderzocht.
6
Sport als middel
Sportgezondheidscentra, Sponsors
Overheden
Publieke identiteit
Private identiteit middel
Amateurverenigingen, Federaties
Professionele teams, Sportclubs
Sport als doel
Figuur 1: Situering van sportsponsoring binnen de sportindustrie.
Voorgaand onderzoek Hoewel diverse auteurs het erover eens zijn dat er nog weinig onderzoek verricht werd rond sportsponsoring (Arthur et al., 1997; Shannon, 1999; Lagae, 2008), zijn er wel al enkele interessante modellen in dit gebied ontwikkeld. In wat volgt worden die kort besproken. Deze modellen zijn van groot belang aangezien het in het kader van deze masterproef ontwikkelde en later gepresenteerde model geïnspireerd is op (delen van) deze modellen.
Eerste model Een eerste model werd gesuggereerd door Colijn en Kok (Colijn & Kok, 2007). Dit model gaat uit van het matching principe. Hierbij is het idee dat hoe beter de afstemming is tussen sponsor en sponsorobject (de sportclub die gesponsord wordt), hoe waardevoller de sponsoringsrelatie is voor beide partijen (Colijn & Kok, 2007). Dit principe wordt bevestigd door verschillende andere auteurs
7
en gebruikt in hun onderzoek (Lagae, 2008; Thwaites & Carruther, 1998; Ferrand & Pages, 1999; Gwinner & Bennett, 2008). Er wordt bij dit model uitgegaan van het gezichtspunt van de sponsor. Het model biedt selectiecriteria aan aan het bedrijf, dat typisch tussen verschillende potentiële sponsorobjecten moet kiezen. Het model gaat dus uit van actieve selectie. Het model wordt schematisch voorgesteld in figuur 2. In wat volgt worden de grootste onderdelen van dit model wat nader verklaard.
Kenmerken Media-aandacht
Missie, visie en positionering
Budget
Activeringsmogelijkheden Multi-sponsor omgeving
Sponsorobject
Sponsor
Marketing communicatiedoelstellingen
Kernwaarden & imago
Sport
Socio-economische kenmerken Marketing communicatiedoelgroep
Kosten
Figuur 2: Het model voor sportsponsoring, voorgesteld door Colijn en Kok.
Sponsor Eerst moet de sponsor een aantal inzichten verwerven, dikwijls d.m.v. zelfanalyse. Er moet worden nagegaan wat de marketing communicatiedoelgroep van het bedrijf is, wat de marketing communicatiedoelstellingen van de sponsor zijn en hoe het bedrijf zich wenst te profileren inzake missie en visie. Tenslotte moet ook het budget dat beschikbaar is voor eventuele sponsoring duidelijk worden (Colijn & Kok, 2007). Daarna moeten het sportgebied en de potentiële sponsorobjecten geanalyseerd worden. Sport Inzake het sportgebied moet gekeken worden naar de socio-economische kenmerken van deelnemers en kijkers en naar de kernwaarden en het imago van de sport (Colijn & Kok, 2007). Zo is het sponsoren van races georganiseerd door de NASCAR (National Association for Stock Car Auto 8
Racing) voor bepaalde bedrijven aantrekkelijk omdat het een specifieke, duidelijk afgebakende doelgroep bereikt (Kennedy, 2005). Sponsorobject Bij een potentieel sponsorobject dient aandacht geschonken te worden aan zijn specifieke kenmerken binnen een sportgebied, de media-aandacht die het sponsorobject krijgt (dit met oog op latere bereiksdoelstellingen), de activeringsmogelijkheden die er zijn en de multi-sponsoromgeving waarin het sponsorobject bestaat. Tenslotte moeten ook de potentiële kosten geanalyseerd worden (Colijn & Kok, 2007). Relatie tot deze masterproef Een van de grootste verschillen tussen het model van Colijn en Kok en het model dat in het kader van deze masterproef werd ontwikkeld, is dat het model van Colijn en Kok actieve selectie behandelt, terwijl het onderzoek in deze masterproef sponsoring door passieve selectie behandelt. Dit brengt ook mee dat in het ontwikkelde model de sporttak geen parameter is, in tegenstelling tot in het model van Colijn en Kok. Immers, deze passieve selectie impliceert dat het model uitgaat van het standpunt van de sportclub en voor een sportclub is een wijziging van sporttak niet aanvaardbaar, waardoor de sporttak geen parameter kan zijn. Toch zal het ontwikkelde model in grote mate gesteund zijn op het matching principe en op het model van Colijn en Kok. Zo wordt de sportclub in kwestie de definitieve invulling van wat Colijn en Kok ‘het sponsorobject’ noemen. Elementen van de categorisering zullen ook terugkomen, maar dan verdeeld over beheersbare en onbeheersbare factoren. Het onderdeel ‘Sponsor’ uit het model van Colijn en Kok, dat in het ontwikkelde model de invulling ‘Bedrijf’ krijgt, wordt ook verder opgedeeld.
Tweede model Een tweede model werd geïntroduceerd door Arthur, Scott en Woods in 1997 (Arthur et al., 1997). Deze auteurs stellen een conceptueel model van het sportsponsoring verwervingsproces voor. Dit model modelleert het besluitvormingsproces in een bedrijf dat kan leiden tot het verwerven van sportsponsoring. Enerzijds baseren de auteurs zich hierbij op een concept dat in de industriële sector al sinds de jaren ‘80 bekend is en waarbij aangenomen wordt dat industriële aankoopbeslissingen beïnvloed worden door een DMU of ‘Decision Making Unit’. Dit concept wordt toegepast op sportsponsoring (Arthur et al., 1997). Anderzijds wordt gesteund op ‘The Buying Decision Grid’, eerder ontwikkeld in 1967 door Robinson, Faris en Wind (Robinson, Faris, Wind, 1967). Zij merkten op dat voor eenzelfde product er verschillende soorten aankoopgedragingen zijn. Daarom wordt gefocust op de aankoopsituatie eerder dan op het product. In het model van Arthur, Scott en Woods wordt dit alles toegepast op sportsponsoring. Dit resulteert in 3 mogelijke situaties waarin een bedrijf zich kan bevinden m.b.t. het sponsoren van sport: ‘the new sponsorship task’, ‘the straight sponsorship rebuy’ en ‘the modified sponsorship rebuy’ (Arthur
9
et al., 1997). Afhankelijk van de situatie is er telkens een andere hoeveelheid info vereist voor het besluitvormingsproces en worden alternatieven meer of minder in aanmerking genomen. De precieze samenstelling van zo’n ‘buying center’ of DMU is dan afhankelijk van de aankoopsituatie en het niveau dat al bereikt werd bij aparte beslissingen. Zo worden ‘straight rebuy’ en ‘modified rebuy’ situaties eerder afgehandeld door kleinere DMU’s. Het ‘buying center’ zelf omvat 5 verschillende categorieën beslissers, met elk een verschillende rol: ‘users’, ‘gatekeepers’, ‘influencers’, ‘deciders’ en ‘buyers’. De auteurs claimen dat er in de sportcontext geen ‘users’ zijn en dus slechts 4 categorieën overblijven. Het originele model van Robinson, Faris en Wind bespreekt ook de motivaties bij aankoopbeslissingen. Het kiest voor een opdeling tussen opgelegde en niet-opgelegde taken terwijl andere auteurs liever onderscheid maken tussen rationele en emotionele componenten van de aankoopbeslissing (Robinson et al., 1967). Toegepast op sportsponsoring is er een evolutie waarneembaar. Vroeger werd meer gesponsord om emotionele redenen, nu is er een meer rationele benadering, met als uitgangspunt de vraag hoeveel sponsoring zal opleveren. Dit fenomeen wordt bevestigd door meerdere case studies. (Arthur et al., 1997; Doherty & Murray, 2007; O’Reilly et al., 2008).
Figuur 3: Het model voor het sportsponsoring verwervingsproces, voorgesteld door Arthur, Scott en Woods.
10
Niet iedereen is het daar echter mee eens. Zo suggereren Weppler en McCarville dat de beslissing om tot sportsponsoring over te gaan niet zo rationeel gemotiveerd is als wel gedacht wordt. Heuristische strategieën en ‘general rules’ zouden volgens hen veelal de doorslag geven (Weppler & McCarville, 1995). Emery stelt zelfs dat bij het opbieden van lokale overheden om grote sportevenementen te laten plaatsvinden, de succesvolle ‘aanbiedingen’ gekarakteriseerd werden door enerzijds beperkt rationele beslissingsmethoden, maar anderzijds wel een uitgebreide kennis van de informele, politieke omgeving. Dit alles terwijl er tot op elk niveau geformaliseerde processen bestaan i.v.m. het opbiedproces (Emery, 2002). Op basis van dit alles stelden Arthur, Scott en Woods het model op dat grafisch wordt weergegeven in figuur 3. Wanneer er in de onderzoeksfase gepeild wordt naar de uiteindelijke beslissingsnemer, wordt er op dit model teruggekeerd. Ook dit model gaat uit van het bedrijfsstandpunt.
Derde model Een derde model is ‘The Sport Marketing Framework’. Dit model wordt voorgesteld door Smith in zijn boek ‘Introduction to Sport Marketing’ (Smith, 2008) en wordt kort besproken door Ameri en Bashiri (Ameri & Bashiri, 2010). Het modelleert de diverse stappen die een bedrijf moet doorlopen om van zijn sponsoringsproject een succes te maken. Het model wordt gevisualiseerd in figuur 4.
1) Identify Sport Marketing Opportunities Analyse internal & external environment
Analyse Market & consuments
analyse organisation
2) Develop a Sport Marketing Strategy Develop strategic marketing direction
Develop sport marketing strategy
3) Plan the Sport Marketing Mix Product
Price
Place
Promotion
Sponsorship
Services
4) Implement & control the Sport Marketing Strategy Implementation strategies
control process
Sport marketing ethics
Figuur 4: ‘The Sport Marketing Framework’. 11
Sponsorship objectives
Ambush marketing
Sponsorship targetting
Sponsorship
Sponsorship evaluation
Sponsorship leveraging
Figuur 5: Eigenschappen van sponsorships in ‘The Sport Marketing Framework’.
In het kader van deze masterproef is het erg belangrijk om inzicht te hebben in hoe een rationeel handelend bedrijf zijn sponsoringsproject plant, omdat dit voor een sportclub de mogelijkheden kan identificeren om er succesvol op in te spelen. Eigenlijk kan de sportclub alleen in stap 3 de bedrijfsbeslissingen beïnvloeden. Dit wordt gevisualiseerd door het gele accent in figuur 4. Een sportclub moet zich succesvol trachten te onderscheiden van de concurrerende sportclubs op het moment dat het bedrijf de sponsoringsobjectieven, sponsoringsdoelen, hefboomwerkingen, evaluatiemethodes en beschermingen tegen ambush marketing opstelt en ernaar handelt, zoals voorgesteld in figuur 5. Het tijdens deze masterproef ontwikkelde model tracht hierbij te helpen en sluit hier dan ook nauw op aan.
Vierde model Een vierde model is het ‘Stappenplan voor sponsorwerving’ van Lagae (Lagae, 2008). Het is gelijkaardig aan het derde model, maar opgebouwd vanuit het standpunt van het sponsorobject. Het heeft tot doel het sponsorobject te helpen bij het zoeken naar een passende sponsor (Lagae, 2008). Het model wordt gevisualiseerd in figuur 6.
12
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 7 Stap 8
• Ga uit van de missie
• Informeer het management en de leden • Bepaal unieke verkooptroeven • Stel paketten van exclusieve rechten samen • Selecteer welbepaalde kandidaat-sponsors met maatwerk en inlevingsvermogen • Stel waterdichte contracten op • Koester sponsors
Figuur 6: Het ‘Stappenplan voor sponsorwerving’, voorgesteld door Lagae.
Het in deze masterproef geïntroduceerde model speelt enkel in op stap 3 van het ‘Stappenplan voor sponsorwerving’, waarin de sportclub zijn unieke verkooptroeven vaststelt. Het belangrijkste doel van het in het kader van deze masterproef ontwikkelde model is immers door het aanbieden van inzichten in de relaties tussen ploegsportvereniging en bedrijf, uiteindelijk aanwijzingen te kunnen geven aan de sportclub omtrent de beslissingen die de sportclub kan maken om hun unieke verkooptroeven in de context van een potentiële sponsor te verbeteren, opdat hun kansen op een duurzaam sponsorcontract zouden vergroten. Een dergelijke sportclub zal in het ‘Stappenplan voor sponsorwerving’ gezien worden als een sponsorobject. Het in deze masterproef ontwikkelde model zal op die manier ondersteuning bieden voor een sportclub om stap 3 van het model van het ‘Stappenplan voor sponsorwerving’ tot een succesvol einde te brengen. Lagae stelt ook dat sportsponsoring doelstellingen in drie categorieën kunnen worden opgedeeld (Lagae, 2003). Vooreerst zijn er de ‘cognitieve doelen’, die verdeeld kunnen worden tussen doelstellingen die pogen de merkbekendheid te verhogen en zij die de merkinvulling wensen te verduidelijken. Vervolgens zijn er affectieve doelstellingen, die verdeeld kunnen worden tussen doelen die het merkimago ondersteunen en wijzigen en doelen die de merkbeleving aanscherpen. Tenslotte zijn er gedragsdoelen, die proberen sponsoringsdoelstellingen te formuleren met het oog op het consumentengedrag. Hieronder valt het streven naar een verhoging van merktrouw en ook de ondersteuning en bevordering van de verkoop. Colijn en Kok argumenteren dat sponsoring vooral resultaten op cognitief en affectief gebied wil behalen (Colijn & Kok, 2007). Deze doelstellingen hebben geholpen inzicht te creëren in de gedragingen tussen ploegsportvereniging en bedrijf.
13
Besluit In dit eerste deel werden een aantal begrippen gedefinieerd die in deze masterproeftekst gebruikt worden. Het onderzoek dat in het kader van deze masterproef werd gevoerd, werd ook gesitueerd, waarna de belangrijkste bevindingen van voorgaand wetenschappelijk onderzoek besproken werden. Op basis daarvan zal immers in wat volgt een model opgesteld worden, dat in deel II zal worden voorgesteld.
14
Deel II:
Het Parameter-Analyse Model
De definities supra indachtig, wordt in dit deel het Parameter-Analyse Model geïntroduceerd. Dit model is het resultaat van het wetenschappelijk onderzoek dat in het kader van deze masterproef gevoerd werd. Het modelleert de belangrijkste parameters in de interacties tussen een ploegsportvereniging en een potentiële sponsor (een bedrijf) en probeert op basis daarvan aanbevelingen te doen naar de ploegsportvereniging toe. Het model behandelt passieve selectie van sponsoring. Het wordt gevisualiseerd in figuur 7. In wat volgt worden de structuur en de onderdelen van het model voorgesteld en beschreven.
Het Parameter-Analyse Model
Figuur 7: Het Parameter-Analyse Model, voorgesteld in het kader van deze masterproef.
15
Algemene structuur en werking Prominent in het model zijn twee grote, interagerende entiteiten. Aan de ene kant is er de sponsorzoekende ploegsportvereniging, vanuit wiens gezichtspunt het model opgesteld werd. Immers, er wordt getracht na te gaan welke maatregelen de sportclub kan treffen om een sponsorcontract te verwerven. Aan de andere kant is er het bedrijf, dat mogelijks de sponsoring levert. De kernidee in dit model is de optimalisatie van de match tussen deze twee entiteiten. Belangrijk hierbij is te onthouden dat het bedrijf in dit model een niet-manipuleerbare entiteit is, in tegenstellig tot de sportclub. Het model is immers opgesteld vanuit het gezichtspunt van de sportclub en hoewel die interne veranderingen kan doorvoeren, kan de sportclub nooit veranderingen opdringen aan het bedrijf. Hoe meer de beslissingen van de sportclub er uiteindelijk voor zorgen dat er een optimale match is tussen sportclub en bedrijf, hoe gemakkelijker het voor de sportclub zal zijn om deze potentiële sponsor om te zetten in een effectieve sponsor. In wat volgt worden de onderdelen van het model voorgesteld. Per onderdeel wordt eerst kort toegelicht wat het onderdeel inhoudt, waarna de structuur van het onderdeel onderbouwd wordt. De relaties tussen de onderlinge componenten worden toegelicht en op basis daarvan worden aanbevelingen gedaan naar de sportclub toe. In deel III zal dan worden onderzocht of deze op theorie gebaseerde aanbevelingen in de praktijk steek houden.
Ploegsportvereniging In figuur 8 wordt de entiteit ‘Ploegsportvereniging’ (sportclub) van het Parameter-Analyse Model weergegeven. Deze entiteit modelleert de ploegsportvereniging vanuit dewelke geredeneerd wordt. Onder de entiteit ploegsportvereniging worden een aantal parameters (factoren) gegroepeerd, die de sportclub al dan niet kan beheersen (zie Deel I). In wat volgt wordt elke parameter nader toegelicht en gemotiveerd en worden de belangrijkste relaties en interacties tussen de diverse beheersbare en onbeheersbare factoren enerzijds en het bedrijf anderzijds voorgesteld en bediscussieerd. Steunend op de conclusies die uit deze redeneringen worden getrokken, wordt dan telkens getracht aanbevelingen te maken naar de ploegsportvereniging toe. Het Parameter-Analyse Model onderscheidt 6 belangrijke beheersbare factoren en één belangrijke onbeheersbare factor. Opnieuw moet opgemerkt worden dat het indelen op basis van beheersbaarheid vaak niet eenvoudig is. Zo kan men bijvoorbeeld stellen dat ‘het gebrek aan controle over hoe een potentiële sponsor op een sportmanifestatie in de media komt’ op het eerste zicht een onbeheersbare factor is. Deze factor kan echter relatief beheersbaar gemaakt worden door bijvoorbeeld zelf een ledenkrant uit te geven met louter gecontroleerde publicaties of door perscommunicatie miniem en in hoge mate gecontroleerd te laten verlopen.
16
Kenmerken
Media-aandacht
Activeringsmogelijkheden
Beheersbare factoren
Multi-sponsoromgeving
Sportclub
Kosten
Beheersbare rsisico's
...
Aard van de sport Onbeheersbare factoren ...
Figuur 8: De entiteit ‘Ploegsportvereniging (sportclub)’ uit het Parameter-Analyse Model.
Media-aandacht zelf zou bijvoorbeeld ook gezien kunnen worden als onbeheersbaar. Toch kan ook hier wat innovativiteit zorgen voor beheersbaarheid. Men zou zich kunnen laten sponsoren door een mediakanaal en ermee afspreken dat er om de zoveel tijd zeker een artikel of item gewijd wordt aan de sportclub en diens andere sponsors. Met die overeenkomst en dus de garantie op regelmatige media-aandacht kunnen potentiële sponsors over de streep getrokken worden. Voor sommige bedrijven is sponsoring nu eenmaal goedkoper dan adverteren.
Beheersbare factoren Kenmerken Met ‘Kenmerken’ worden uiteraard de kenmerken van het sponsorobject bedoeld. Hieronder vallen de beheersbare kenmerken van de sportclub, zijn leden en zijn fans. 17
In een ideale situatie zouden deze kenmerken uitstekend matchen met die van de marketing communicatiedoelgroep van de sponsor. Er zijn natuurlijk wel grenzen: het zal bijvoorbeeld vrij moeilijk zijn om de kenmerken van de leden en fans van een boksclub via beslissingen op sportclubniveau te laten matchen met de kenmerken vereist door een bedrijf dat een hoofdzakelijk vrouwelijke doelgroep heeft. Extreme aanpassingen zijn dus moeilijk, zo niet onmogelijk, maar het is zeker mogelijk om bepaalde negatieve kenmerken te veranderen in positieve of toch zeker neutrale kenmerken. Zo kan diezelfde boksclub leden of fans met negatief gedrag uit de sportclub weren om sponsors niet af te schrikken en diezelfde sponsor dan wel overtuigen met andere, sterke punten. Om het met de terminologie van Professor Terry Hill uit het ‘Operations Management’ domein te formuleren: de sportclub moet zeker trachten te analyseren welke van zijn karakteristieken ‘order qualifiers’ zijn en welke ‘order winners’. Daar kan dan via beleidsbeslissingen op in worden gespeeld. Een ‘order qualifier’ zou in de context van sportsponsoring vertaald kunnen worden als ‘een eigenschap van een sportclub waarvoor de potentiële sponsor een bepaald minimumniveau verwacht, maar waarvoor, eens dat niveau is bereikt, een nog hoger niveau geen doorslaggevend competitief voordeel oplevert’. Een onvoldoende niveau kan voor de potentiële sponsor dan wel weer beslissend zijn om juist niet te sponsoren. Een ‘order winner’ kan dan gezien worden als ‘een eigenschap van een sportclub waarvoor een hoger niveau zal resulteren in een competitief voordeel ten opzichte van concurrenten.’ Zo kan het deelnemen aan het hoogst mogelijke nationale competitiecircuit voor een sponsor bijvoorbeeld een order qualifier zijn. In dat geval maakt het die sponsor niet uit of de sportclub nu hoog of laag geklasseerd staat binnen dat competitiecircuit, zolang hij er maar aan deelneemt. Een order winner kan dan bijvoorbeeld media-aandacht zijn. Zo kan een voetbalclub uit eerste klasse die veel media-aandacht heeft dit uitspelen als competitief voordeel ten opzichte van een andere ploeg uit eerste klasse met minder media-aandacht. Binnen de grenzen van het mogelijke kan er dus via beleidsbeslissingen ingespeeld worden op ‘order qualifiers’ en ‘order winners’ met het oog op een optimale match met de sponsor. Concreet omvat de categorie ‘Kenmerken’ dus de beheersbare kenmerken van de sportclub, zijn leden en zijn fans. Dit indachtig kunnen vier categorieën van interacties onderscheiden worden, die gerelateerd zijn aan de beheersbare factor ‘Kenmerken’. Een eerste categorie van interacties heeft te maken met de fans van de sportclub. In deze categorie bevinden zich alle interacties tussen de sportclub en het bedrijf die een effect hebben op het bedrijf en die via de fans van de sportclub verlopen. Zo stellen Donahay en Rosenberger III (Donahay & Rosenberger III, 2007) dat er bij het nemen van sponsoringsbeslissingen sterk rekening moet gehouden worden met de ‘fan identificaties’: zijn de kenmerken van een typische fan die zich met de sportclub identificeert gewenst door het bedrijf? Bijvoorbeeld mag, bij het al dan niet sponsoren van een formule 1 ploeg, de potentiele sponsor het niet nalaten te onderzoeken welke soort fan zich in welke mate met welk soort team identificeert en of dit past in de marketing strategie van het bedrijf. Kennedy vindt dan weer dat sponsors NASCAR sponsoren juist omdat de fans daar deel uitmaken van een duidelijk afgebakende doelgroep (Kennedy, 2005). Er kan dus gesteld worden dat het als sportclub nuttig is om goed te weten welke soort fans men heeft. Een goede band opbouwen tussen de sportclub en diens fans kan zeker een meerwaarde betekenen, mede omdat een club met betrokken fans aantrekkelijk is voor een potentiële sponsor.
18
De sportclub moet zich dus goed bezinnen over de manier waarop hij zijn fans kan gebruiken om een gewenst effect te hebben op een bedrijf. Een tweede categorie van interacties bevat interacties gerelateerd aan de verzameling consumenten van het bedrijf. Hiertoe behoren de interacties tussen de sportclub en het bedrijf die een effect hebben op het bedrijf en die via de consumenten van het bedrijf verlopen. Birring bestudeerde de perceptie van de consument ten opzichte van het Engelse voetbal (Birring, 2006). Er blijkt dat de congruentie tussen de sponsor en de sponsoringsactiviteit de perceptie van de consument ten opzichte van de sponsor en zo dus het succes van de sponsoring sterk beïnvloedt. Een sterkere ‘fit’ tussen sponsor en activiteit zou resulteren in een meer positieve reactie van de consument (Birring, 2006). Ook Holtermann stelt dat de effectiviteit van sponsoring ten opzichte van ‘customer-based brand equity (CBBE)’ afhangt van de ‘image fit’ tussen merk en event (Holtermann, 2007). De sportclub behoort dus ook oog te hebben voor hoe zij via de consument van een bedrijf effect kan hebben op dat bedrijf. Er kan geconcludeerd worden dat de sportclub er belang bij kan hebben niet alleen zichzelf, maar ook de potentiële sponsor en diens consumenten in kaart te brengen. Zo zou de club moeten onderzoeken welke maatregelen zij kan nemen om in te spelen op de aard van de consumenten van de potentiële sponsor. Aan de hand daarvan kan opnieuw geprobeerd worden een optimale ‘fit’ te bekomen. Een derde categorie bevat interacties gerelateerd aan die fans van de sportclub die tevens consument van het bedrijf zijn. Hiertoe behoren de interacties tussen de sportclub en het bedrijf die een effect hebben op het bedrijf en die via de fans van de sportclub verlopen die tevens consument zijn van het bedrijf. Ook hier blijkt het voor de eventuele sponsor belangrijk te zijn dat de betrokkenheid van de supporters met de sportclub sterk is. Erg betrokken fans hebben namelijk een hogere preferentie voor de producten van een sponsor van de sportclub en zullen die dus eerder kopen (Birring, 2006). Het belang van sterk betrokken fans komt ook hier weer naar boven. Bovendien blijkt dat zelfs voor fans van de sportclub die al consument zijn van het bedrijf, dat het beïnvloeden van de fans de kans op een sponsorcontract kan beïnvloeden. Tot slot bevat de vierde categorie interacties gerelateerd aan (sommige) spelers in de sportclub. Hiertoe behoren de interacties tussen de sportclub en het bedrijf die een effect hebben op het bedrijf en die te maken hebben met de aan- of afwezigheid van sterspelers in de ploegsportvereniging. Zo vonden Ngan, Prendergast en Tsang dat zowel de sportieve prestaties van een sportclub als de aanwezigheid van sterspelers in de sportclub effect hebben op de aankoopintenties van de consument met betrekking tot de producten van de sponsor (Ngan, Prendergast, Tsang, 2011). Er bleek dat de meest efficiënte sponsoring die is van een winnend team met een sterspeler, terwijl de minst efficiënte sponsoring die is van een verliezend team mét een sterspeler. Sterspelers creëren immers hoge sportieve verwachtingen. Als aan die verwachtingen niet voldaan wordt, heeft dit een negatief effect op de aankoopintenties van de consument. De invloed is significanter bij de minder hechte fans. 19
Hieruit kan geconcludeerd worden dat, voor het behalen van sponsorcontracten, het effectiever lijkt te zijn om, bij een laag algemeen niveau inzake sportieve prestaties, eerder in te zetten op het verhogen van het algemeen niveau dan op het aankopen van een of enkele sterspelers. Ook zou hier theoretisch uit kunnen worden afgeleid dat, bij een situatie waarin de sportieve resultaten slecht zijn en er een sterspeler aanwezig is, het voordeliger is (voor het behalen van sponsorcontracten) deze sterspeler te verkopen en de opbrengst daarvan te investeren in het verhogen van het algemene sportieve niveau. Dit zou een gunstiger effect moeten hebben op de aankoopintenties van de consument en zo aantrekkelijker zijn voor een eventuele sponsor. Omgekeerd lijkt het interessanter om in te zetten op het totale sportieve niveau dan op individuele spelers. Deze maatregelen zullen minder hechte fans meer beïnvloeden. Algemeen kan er geconcludeerd worden dat het enorm belangrijk is voor een sportclub om zichzelf te kennen. De typische kenmerken van de sporters en fans zijn hier belangrijk. Ook is het de sportclub aan te raden de consumenten van de potentiele sponsors te leren kennen. Op die manier kunnen ‘order winners’ en ‘order qualifiers’ geïdentificeerd worden. De beleidsbeslissingen die de sportclub neemt moeten de ‘fit’ tussen sportclub, sponsor, fan en consument zo goed mogelijk ondersteunen. Het identificeren van ‘order winners’ en ‘order qualifiers’ kan daarbij een handig hulpmiddel zijn. Media-aandacht Zoals hiervoor vermeld, wordt in deze masterproef media-aandacht voor een groot deel als beheersbaar beschouwd. Vanuit het gezichtspunt van het bedrijf hangt media-aandacht samen met de bereikdoelstellingen van het bedrijf. Deze bepalen hoeveel mensen uit de doelgroep hoelang en hoe vaak geconfronteerd (moeten) worden met de boodschap die een bedrijf wil overbrengen (Colijn & Kok, 2009). In het algemeen kan een sportclub hier op drie vlakken min of meer op ingrijpen. Een eerste vlak betreft de sporters van de sportclub. Het gaat hier evenwel om een heel beperkt aantal mensen, aangezien de sporters geacht worden een topsportniveau te hebben. Daarentegen kan de duur en frequentie van de blootstelling aan de boodschap in hoge mate beheerst worden. Daarnaast kan een zo groot mogelijke groep mensen bereikt worden door aandacht te geven aan de uitbreiding van de reserveploeg, de beloftevolle spelers, de spelers uit eigen opleidingskanaal... Uitbreiding van media-aandacht kan ook via een uitbreiding van de accommodatie of van het aantal sporters in de sportclub. Dit kan bijvoorbeeld via het organiseren van stages voor een belangrijke wedstrijd waarbij aandacht wordt gegeven aan de locatie, de renoverende werkwijze en de uitgebreide ploeg zelf. Een tweede vlak betreft de terugkerende toeschouwers. Het gaat hier al om een groter aantal mensen, dat meermaals in contact komt met de ploegsportvereniging of aanwezig is op evenementen waarin de sportclub een prominente rol heeft. Uitbreiding of instandhouding van media-aandacht veriest hierbij een lange-termijn visie en nietaflatend werk. De toeschouwer komt voor de sportclub, maar ook voor zijn ontspanning. Hij wil typisch het vertrouwde en verwachtte opnieuw beleven, maar toch ook de indruk van vernieuwing krijgen. Spektakel is vaak een bonus. 20
Nu al wordt er creatief gewerkt om hierop in te spelen. Zo worden vele voetbalmatchen tegenwoordig gestart met de opvoering van een voorspektakel met bijvoorbeeld een zanger. ‘Cheerleaders’ zijn te zien tijdens basketbal- en volleybalmatchen. Voetballers laten zich begeleiden door kinderen om het veld op te komen. Er worden gadgets verloot tijdens volleybalmatchen. Toeschouwers worden uitgekozen om bepaalde trainingen te mogen meemaken, met een ‘VIP’ behandeling en een rondleiding. Er wordt duidelijk over de schouder gekeken naar andere sporten om dit vlak optimaal uit te bouwen. Het derde vlak betreft de occasionele kijkers, lezers en/of luisteraars. Dit is de moeilijkst te bereiken groep mensen, voornamelijk omdat ze geen directe band hebben met de sportclub. De interessesfeer is typisch zeer divers en moeilijk meetbaar of moeilijk in te schatten, omdat bij beleidsveranderingen in de sportclub typisch geen directe reactie vastgesteld kan worden. Het is echter de belangrijkste groep naar sponsoring toe, omdat ze zeer groot is. De grootste motivatie om als bedrijf een sponsorcontract aan te gaan, blijkt in het algemeen de mate van potentiële media-aandacht te zijn (Doherty & Murray, 2007). Dit is enigszins opmerkelijk, aangezien media-aandacht op zich geen garantie biedt op een bepaald (hoog) niveau van ‘consumer recall’ (Birring, 2006). Sterker nog, Van Heerden en Du Plessis raden de sponsor aan om alternatieve methoden te ontwikkelen om te meten hoe effectief hun huidige sponsoringsovereenkomsten zijn (Van Heerden & Du Plessis, 2004). Bij het aangaan van een contract kijkt de sponsor blijkbaar vooral naar de potentiële media-aandacht die verkregen zal worden dankzij het contract. De sportclub dient daar rekening mee te houden. De vraag blijft echter of deze focus op media-aandacht wel terecht is, iets wat men volgens Van Heerden en Du Plessis alleen te weten kan komen door de sponsor nieuwe, alternatieve methoden te laten ontwikkelen die onderzoeken hoe effectief hun huidige sponsoringsovereenkomsten zijn (Van Heerden & Du Plessis, 2004). Misschien schuilt hierin ook een hint voor sportclubs. Zo zou een sportclub een bedrijf erop kunnen attent maken dat ‘mediacoverage’ nog geen garantie biedt op ‘return on investment (ROI)’. Diezelfde sportclub mag evenwel niet uit het oog verliezen dat dit wél een belangrijk criterium is voor sponsors. Activeringsmogelijkheden De activeringsmogelijkheden omvatten alle integratiemogelijkheden met andere marketing instrumenten (Colijn & Kok, 2007). Hoe meer mogelijkheden een sportclub kan bieden, hoe beter. Het is voor een sponsor namelijk een stuk aantrekkelijker als hij de voordelen van de sponsoring ook kan meenemen naar zijn winkelcommunicatie, zijn reclamespotjes op tv, zijn ‘sales promotions’... Het idee van sportsponsoring in de marketing mix werd door McDaniel en Mason erg mooi samengevat in de volgende bewoordingen (McDaniel & Mason, 1999; O’Reilly et al., 2008): “Corporations around the world have recognized that sponsorship is commercial practice, not philanthropy, which provides a cost-effective opportunity to promote their products as part of their promotional mix.” Interessante activatiemogelijkheden kunnen voor de potentiële sponsor een belangrijke reden zijn om uiteindelijk een sponsoringscontract aan te gaan (Fullerton & Merz, 2008). 21
Een goede ‘fit’ tussen enerzijds het publiek dat via de sportclub kan bereikt worden en anderzijds de doelgroep die het bedrijf wil bereiken, is hierbij belangrijk, aangezien dit het activeren van de sponsoring faciliteert (Ferreira, Hall, Bennett, 2008). De sportclub behoort dus beleidsbeslissingen te nemen opdat de activeringsmogelijkheden voor de sponsor zo aantrekkelijk mogelijk zouden zijn. Om dit te bewerkstelligen is het aangewezen om keuzes te maken die bovengenoemde ‘fit’ bevorderen. Verder stellen Kinney en McDaniel dat de marketing mix, waar sponsoring deel van uitmaakt, het creëren van ‘customer-based brand equity (CBBE)’ als doel heeft (Kinney & McDaniel, 1996). Ze baseren zich daarbij op het onderzoek van Keller (Keller, 1993), waaruit blijkt dat sponsoring tot CBBE kan bijdragen op voorwaarde dat de sponsoring voldoende aangevuld wordt door promoties (Kinney & McDaniel, 1996). Echter, uit hun eigen onderzoek concludeerden Kinney en McDaniel dat het aanvullen van sponsoring met reclame niet altijd voor een competitief voordeel zorgt op vlak van CBBE (Kinney & McDaniel, 1996). Deze resultaten kwamen wel voort uit onderzoek gericht op het sponsoren van een sportevenement (de Olympische winterspelen) en niet op het sponsoren van een sportclub. Enige voorzichtigheid dient in acht genomen te worden betreffende deze resultaten, gezien het onderzoek van Keller (Keller, 1993) en Gwinner (Gwinner, 1997) die tegenstrijdige resultaten bereikten. Algemeen moet een sportclub dus zeker de relatie met de bredere communicatiemix en de potentiële integratiemogelijkheden bij het bedrijf beschouwen (Thwaites & Carruthers , 1998). Multi-sponsoromgeving Deze factor omvat de relaties die de potentiële sponsor van een sportclub kan hebben met andere sponsors van de sportclub. Dit kan zowel positieve als negatieve implicaties hebben. Het is dan ook aan de sportclub om deze factor zo te manipuleren opdat hij het meest gunstig is voor potentiële sponsors. Daarnaast is een van de uitdagingen bij het beheren van de multi-sponsoromgeving het vinden van manieren om ‘ambush marketing’ te weren en de eigen sponsors hiertegen te beschermen. Het feit dat de aanwezigheid van andere sponsors de eigen sponsoringsrelatie ten goede kan komen kan door de sportclub strategisch gebruikt worden. Als een bedrijf bijvoorbeeld sponsort met oog op een imagotransfer, dan kan dit bemoeilijkt worden als het gaat om een niet-functioneel gebaseerde sponsoringsrelatie. Een co-sponsor met een functioneel gebaseerde sponsoringsrelatie kan dit probleem deels opvangen, zodat de imagotransfer vergemakkelijkt wordt (Donahay & Rosenberger III, 2007). Stel nu bijvoorbeeld dat een bank zich het imago van marathonatleten rond langetermijn visie, duurzaamheid en doorzetting wil aanmeten. Hij kan dan een marathonteam sponsoren vanuit het idee dat die sponsoring een imagotransfer teweeg zal brengen. Echter, de bank handelt in financiële instrumenten en heeft dus in se niets met sport te maken: er is geen functionele basis voor de sponsoringsrelatie. Als de sportclub echter besluit Puma als co-sponsor aan te trekken, die wel een functionele basis heeft voor de sponsoringsrelatie, aangezien Puma de sportschoenen verkoopt die de lopers nodig hebben, dan kan dit de door de bank gewenste imagotransfer faciliteren. De aanwezigheid van een co-sponsor kan op die manier een aantrekkelijke meerwaarde zijn voor de bank om te sponsoren. De sportclub mag dergelijke opportuniteiten niet uit het oog verliezen.
22
De aanwezigheid van andere sponsors kan dus versterkend werken dankzij complementaire sponsors, maar ook verzwakkend (Colijn & Kok, 2007). Zo moet erover gewaakt worden zeker geen contracten af te sluiten met sponsors met een negatief imago. Ook het werken met een grote hoeveelheid kleine sponsors is eerder af te raden (Colijn & Kok, 2007). Eventuele voordelige pakketten voor kleine sponsors zullen immers al snel als standaard worden beschouwd en grote sponsors zullen hierdoor ook gunstigere condities willen afdwingen (Lagae, 2008). Er moet een goede afweging gemaakt worden met risicospreiding. Het aanbieden van exclusiviteit is een zeer aantrekkelijk pluspunt dat door potentiële sponsors felbegeerd wordt (O’Reilly et al., 2008; Colijn & Kok, 2007). Een goed en duidelijk beleid omtrent het vermijden van ‘ambush marketing’ kan de sportclub op zijn zoektocht naar sponsoring dan ook alleen maar ten goede komen. Een ander voordeel van een aangename multi-sponsor omgeving kan ‘networking’ zijn. Dit kan verklaren waarom sponsoren ook voor ‘Business-to-business (B-2-B)’ bedrijven aantrekkelijk kan zijn. De slogan ‘from new contacts to new contracts’ verwoordt dit concept erg passend (Lagae, 2008). Zo stelt Olkkonen dat wanneer men als bedrijf denkt aan internationale sponsoring te gaan doen, men niet alleen rekening hoort te houden met het ‘event’ of de organisatie zelf, maar ook met het daaraan gelinkte netwerk (Olkkonen, 2001). Er moet gekeken worden naar hoe men de eigen bedrijfsactiviteiten kan laten overeenstemmen met die van de andere actoren. Elke potentieel gesponsorde heeft immers een eigen ‘netwerkidentiteit’ (Olkkonen, 2001), die unieke opportuniteiten creëert. Hieruit kan besloten worden dat als een sportclub beschikt over de nodige netwerkopportuniteiten, men daar zeker mee mag uitpakken. Indien dit niet het geval is, is het aan te raden beslissingen te nemen die dit tekort opvangen. Kosten Onder ‘kosten’ worden de kosten verstaan die een bedrijf zal moeten dragen indien het de ploegsportvereniging sponsort. Dit is een van de factoren waarop de sportclub typisch het gemakkelijkst kan inspelen via zijn beleidsbeslissingen. Dat komt omdat de beslissingen typisch geregistreerd worden en de effecten van deze beslissingen, die in een kost voor het bedrijf resulteren, typisch beheersbaar zijn en de gerelateerde kosten meetbaar. Het is echter niet omdat de kosten eenvoudig manipuleerbaar zijn dat de besluitvorming hieromtrent gemakkelijk is. De sportclub moet namelijk proberen in te schatten hoeveel sponsoring nodig is, hoeveel voldoende is en wat de sportclub daarvoor in ruil bereid is aan te bieden. Hoewel dit een erg belangrijke factor is, wordt hier in de literatuur paradoxaal genoeg weinig over geschreven, juist omdat het achterliggend principe verwacht wordt zo eenvoudig te zijn: hoe meer men het bedrijf kan bieden aan goedkopere tarieven dan eventuele concurrenten, hoe groter de kans wordt dat het bedrijf de sportclub kiest als sponsorobject. De vraag is hoeveel men kan bieden en hoeveel men daarvoor terug wil. Het is verkeerd om naar een bedrijf toe te stappen met een bedrag aan sponsoring in gedachten en duidelijk te maken dat men op zoek is naar dat bedrag. Het is beter uit te gaan van wat men de sponsor kan aanbieden (Lagae, 2008). De sportclub kan zich beter even in de plaats van het bedrijf stellen. De marketing afdeling van het bedrijf heeft typisch slechts toegang tot een beperkt budget. Met dit budget moeten drie soorten sponsoring-gerelateerde kosten gefinancieerd worden (Colijn & Kok, 2007): 23
1. De initiële sponsorkosten. 2. De activeringskosten. 3. De effectiviteitsmetingen. De initiële kosten omvatten de kosten die nodig zijn voor het opstarten van een sponsorcontract. Deze omvatten de kosten van het marktonderzoek, de kosten van het juridisch onderzoek naar een degelijk en sluitend contract, ... Onder de activeringskosten vallen de kosten die gemaakt moeten worden om de sponsoringsrelatie in overeenstemming te brengen met de andere marketing communicatiemiddelen. Zo kan de sponsoringsrelatie immers beter geïntegreerd worden in de marketing strategie en activiteiten van het bedrijf. De effectiviteitskosten zijn de kosten die gemaakt moeten worden om te evalueren hoeveel de sponsoringsrelatie opbrengt en in welke mate zij effectief en efficiënt is. Zo wordt het op het einde van de contracttermijn eenvoudiger om te evalueren of het sponsorcontract verlengd mag worden en welke aanpassingen er gedaan dienen te worden. Als de sportclub dus manieren kan bedenken om deze drie soorten kosten te drukken of te anticiperen, terwijl de aan het bedrijf aangeboden voordelen equivalent zijn aan die die de concurrentie aanbiedt, komt het felbegeerde sponsoringscontract al wat dichterbij. Aanvullend, als de sportclub de kosten niet kan drukken, vervalt dit concurrentievoordeel en bestaat de kans dat het positief of negatief beïnvloeden van de kans op sponsoring een zaak van ‘order winners’ en ‘order qualifiers’ wordt (cf. p. 18). Beheersbare risico’s Deze factor omvat de risico’s op gebeurtenissen of situaties die de sponsoringsvooruitzichten negatief kunnen beïnvloeden, maar die de sportclub enigszins kan beheersen. Hieronder vallen onder meer de risico’s op financieel wanbeleid binnen de club, op dopinggebruik van de atleten en alle andere risico’s die de sportclub via beleidsbeslissingen enigszins kan beheersen, voorkomen of opvangen. Het spreekt voor zich dat hoe groter de kans is dat de sportclub risico’s kan beheersen en minimaliseren, hoe groter de kans ook wordt dat de sportclub met succes een sponsor zal vinden. Om deze risico’s zo miniem mogelijk te houden, moeten de mogelijke risico’s eerst en vooral door de sportclub gekend zijn. Vervolgens zullen ze geanalyseerd moeten worden om dan tenslotte vermeden of opgelost te worden. Innovatie kan daarbij van groot belang zijn. Het vervelende is dat sportsponsoringsrisico’s vaak moeilijk te anticiperen zijn, laat staan te controleren (Bloxsome et al., 2011). De algemene succesregel is echter dat sportclubs die risico’s kunnen minimaliseren of zelfs volledig uitschakelen, bijvoorbeeld door een innovatief idee uit te werken, een competitief voordeel verwerven. Dit is helaas niet eenvoudig. Er zijn immers typisch tal van risico’s en innovatieve oplossingen zijn eerder schaars. Zo zien vele bedrijven het gebrek aan controle over wat in de media verschijnt als een groot risico. Ook de ongecontroleerde associatie van het merk met teleurstellende prestaties van de ploeg wordt als risico aanzien. Beide risico’s kunnen in beperkte mate beheerst worden. Echter, vaak zullen de inspanningen om die risico’s te beperken
24
niet voldoende renderen in vergelijking met het blijvende onbeheersbare deel van de risico’s. Er moet dus afgewogen worden welke resultaten welke inspanningen waard zijn. Een ander groot risico, dat tot op zekere hoogte beheersbaar is, is ‘ambush marketing’. Bij ‘ambush marketing’ associeert een bedrijf zich met een bepaald sponsorobject, zonder goedkeuring van, kennisgeving aan of het betalen van eventuele sponsorgelden aan het sponsorobject. In de context van sport zullen consumenten typisch een sportevenement niet alleen met de officiële sponsors van het evenement associëren, maar ook met merken die niet officieel sponsoren. Dit creëert uiteraard voordelen voor de ‘niet-officiële sponsors’ (Königstorfer, 2010; Kinney & McDaniel, 1996). Een volgend risico wordt gevormd door een overvloed aan concurrerende sponsors en de gevolgen hiervan op de effectiviteit van de sponsoring. Er is dan sprake van een ‘cluttered sponsorship environment’ (Doherty & Murray, 2007), wat het behalen van de gewenste sponsoringsdoelstellingen in sterke mate negatief kan beïnvloeden (Doherty & Murray , 2007). Andere risico’s hebben vaak te maken met het gedrag van de atleten van de sportclub. Het ligt namelijk in de aard van de mens om zich te willen associëren met succes, zoals voorgesteld in de ‘basking in reflected glory (BIRG)’-theorie. Dit gedrag wordt ‘BIRGing’ genoemd (Cialdini et al., 1976; Cialdini & de Nicholas, 1989; Cialdini & Richardson, 1980; Bloxsome et al., 2011). Daarnaast ligt het in de aard van de mens zich te distantiëren van falen, zoals aangeduid met ‘cutting off reflected failure (CORF)’. Dit gedrag wordt ‘CORFing’ genoemd (Sherman et al., 2007; Bloxsome et al., 2011). Als dan de link wordt gelegd met het gedrag van spelers op of naast het veld, dan kan snel ingezien worden dat de atleten op zich al de nodige risico’s meebrengen voor hun sponsor. Onpopulair gedrag vanwege atleten kan leiden tot een publiek dat zich afkeert van deze atleten, hun sportclub en eventueel diens sponsor. In bepaalde gevallen zou zelfs negatieve publiciteit door een sponsor als enigszins positief kunnen worden ervaren, aangezien het tenminste publiciteit is. Toch wees onderzoek uit dat sponsors vooral willen dat mogelijk probleemgedrag snel en efficiënt opgelost wordt (Bloxsome et al., 2011). De mate waarin en manier waarop ‘BIRGing’ en ‘CORFing’ invloed hebben op de consumenten van de sponsor is eigenlijk weinig controleerbaar, maar dit geldt niet voor het spelersgedrag zelf. Duidelijke contracten met de spelers kunnen bijvoorbeeld al een eerste stap zijn naar het minimaliseren van dit risico. Het is helaas een gegeven dat sportclubs per definitie een slechte verhouding risico - rendement hebben (Colijn & Kok, 2009). Een sportfederatie sponsoren is bijvoorbeeld een stuk minder risicovol. Aangezien het in dit onderzoek echter alleen gaat om sponsoring van sportclubs en dus alleen een vergelijking tussen sportclubs noodzakelijk is, wordt de typische verhouding risico – rendement als een constant gegeven beschouwd. Algemeen kan zeker geconcludeerd worden dat de sportclub zijn eigen risico’s het best zo goed mogelijk kan trachten te identificeren en in kaart te brengen. Op basis daarvan kan dan bijvoorbeeld een plan opgesteld worden om die risico’s te minimaliseren, te voorkomen, te anticiperen of bij voorvallen af te handelen. Dergelijke plannen kunnen dan naar de potentiële sponsor gecommuniceerd worden. Het is heel waarschijnlijk dat een potentiële sponsor dergelijk zelf-kritisch en eventueel pro-actief beleid kan apprecieren, aangezien het leidt tot lagere risico’s. 25
Onbeheersbare factoren De belangrijkste onbeheersbare factor ligt in de eigenheid van de sport. Hiertoe behoort alles wat eigen is aan een sport en niet door een sport beïnvloed kan worden. Hieronder valt onder andere regelgeving binnen een sport. Deze regelgeving kan per sport verschillen en dus voor potentiële sponsors voor- of nadelen meebrengen, afhankelijk van de sport zelf. Sportclubs kunnen deze voorof nadelen evenwel niet beïnvloeden. In deze factor worden elementen die over verschillende sporttakken heen werken, zoals federale wetgeving (bv. fiscale voordelen bij sponsoring), buiten beschouwing gelaten. Ze leveren bij de vergelijking tussen de verschillende sportclubs over sporttakken heen geen extra inzicht. Binnen bepaalde sporten bestaat reglementering die bepaalde groepen sporters uitsluit, typisch op basis van geslacht. Denk maar aan het turnen, waarin de discipline voor o.a. paard, rekstok en ringen enkel voor mannen bestaat en het schermen, waarin de degen enkel voor mannen wordt gebruikt. Voor rugby is er bijvoorbeeld enkel een mannencompetitie, synchroon zwemmen is dan weer een exclusief vrouwelijke aangelegenheid. Het hoeft geen betoog dat bepaalde sporten typisch mannelijk of vrouwelijk zijn, al zijn vele van deze sporten hierin fel geëvolueerd. Zo zijn hockey, voetbal en handbal heden ten dage evenwaardige sporten voor man en vrouw. Toch blijft de vrouwelijke doelgroep voor een potentiële sponsor soms minder groot. Daarnaast zijn bepaalde sporten geografisch gebonden: wintersporten kunnen bijna het volledige jaar beoefend worden in grote delen van Zwitserland of Oostenrijk, maar bijna niet in België. Ook de toegankelijkheid van het vereiste sportmateriaal werkt soms beperkend. Zo wordt topmateriaal voor schansspringers liever verkocht aan landgenoten. Aangezien dit materiaal voornamelijk door Zwitserse en Oostenrijkse producenten wordt verkocht, maken mensen met andere nationaliteiten minder kans. Dergelijke beperkingen, zij het nu demografisch, geografisch of nog anders, beïnvloeden potentiële sponsors van sportclubs in deze sporttakken en zo soms het concurrentievermogen van dergelijke sportclubs. In feite is er nog maar heel weinig onderzoek verricht naar dergelijke onbeheersbare factoren. Dit is logisch: aangezien men deze factoren niet kan beïnvloeden of wijzigen, lijkt het weinig nuttig om ze te onderzoeken. Toch mag deze factor niet ontbreken aan het model dat in het kader van deze masterproef werd ontwikkeld. Zo bleek uit een onderzoek rond de sponsoring van rugbyclubs in Engeland, dat een van de belangrijkste redenen om te sponsoren daar de geografische locatie van de sportclub is (Thwaites & Carruthers, 1998). Algemeen kan de aanbeveling gemaakt worden om als sportclub de onbeheersbare factoren die een impact kunnen hebben op de beslissingen van potentiële sponsors niet uit het oog te verliezen. Door deze zorgvuldig in kaart te brengen en te analyseren, kunnen soms beslissingen gemaakt worden zodat de aanwezigheid van de onbeheersbare factoren zo weinig mogelijk impact kan hebben op de sponsorsbeslissing. Om dit te bereiken kunnen er twee mogelijke strategieën gevolgd worden. Enerzijds kan getracht worden om de beheersbare factoren zo veel mogelijk doorslag te laten geven, ook al zijn de onbeheersbare factoren indrukwekkend. Anderzijds kan men een bedrijf proberen aan te trekken waarvoor onbeheersbare factoren die eigen zijn aan de sportclub niet zo’n probleem geven.
26
Bedrijf In figuur 9 wordt de entiteit ‘Bedrijf’ van het Parameter-Analyse Model weergegeven. Deze entiteit modelleert de bedrijven die door de sportclub als potentiële sponsor gezien worden.
Cognitieve doelen Affectieve doelen
Afdeling Marketing
Bedrijf
Gedragsdoelen Missie & visie
Directie
Figuur 9: De entiteit ‘Bedrijf’ uit het Parameter-Analyse Model.
Aangezien het Parameter-Analyse Model gebouwd is vanuit het gezichtspunt van de sportclub, wordt er in dit model van uitgegaan dat de sportclub geen onderdelen van een bedrijf kan beheersen. Daarentegen kan een sportclub wel proberen het besluitvormingsproces te beïnvloeden, dat zich in het bedrijf afspeelt om een sponsorobject te kiezen. Daarom modelleert het Parameter-Analyse Model de structuur en werking van die onderdelen van een typisch bedrijf, die vooral instaan voor of 27
het meest invloed hebben op dit besluitvormingsproces, maar ook de belangrijkste interacties tussen (aspecten van) een sportclub enerzijds en deze beslissende onderdelen van het bedrijf anderzijds, samen met de belangrijkste parameters (factoren) van deze structuren, werkingen en interacties. Birring bepaalde drie voorwaarden waaraan voldaan moet worden, opdat sportsponsoring zich zou ontwikkelen tot een volwaardig competitief voordeel voor een bedrijf. Vooreerst dient sportsponsoring een duidelijke verhoging in de door de consument gepercipieerde waarde van het bedrijf of zijn producten teweeg te brengen. Vervolgens is het noodzakelijk dat de sponsoring uniek is en verschillend van wat de concurrentie doet. Tenslotte hoort de sportsponsoring ook bruikbaar te zijn in andere domeinen (Birring, 2006). Verder mag ook niet vergeten worden te vermelden dat de precieze motivatie van ondernemingen om deel te nemen aan bepaalde activiteiten, zoals sponsoring, vaak moeilijk te achterhalen is. Zo vonden Nussmüller, Lengauer en Tödtling dat hoe verder een activiteit verwijderd is van de kernactiviteit van de onderneming, hoe groter de variëteit aan motivaties wordt (Nussmüller, Lengauer, Tödtling, 2009). Er zullen dus altijd wel bedrijven zijn die om irrationele redenen een bepaalde sportclub sponsoren (Arthur et al., 1997). Hiermee wordt het belang van onderzoek rond sportsponsoring nogmaals aangetoond. Bovendien blijkt opnieuw dat huidig wetenschappelijk onderzoek rond sportsponsoring bijzonder beperkt is. Zeker onderzoek rond de manier waarop een bedrijf kiest tussen twee alternatieven is noodzakelijk (Arthur et al., 1997). Bedrijven hanteren nog te vaak een sponsoringsselectiesysteem gebaseerd op een ‘trial and error’ methode (Arthur et al., 1997) of baseren zich op persoonlijke motivaties (Berrett & Slack, 1999; Meenaghan, 1991; Shaw & Amis, 2001; Doherty & Murray, 2007). Weppler & McCarville suggereren dat heuristische strategieën en ‘general rules’ veelal de doorslag zouden geven, hoewel zij de invloed van andere factoren erkennen (Arthur et al., 1997). Al deze irrationele motieven zouden echter hoe langer hoe zeldzamer worden (Arthur et al., 1997; Stotlar, 2001; Doherty & Murray, 2007). Het besluitvormingsproces omtrent sportsponsoring verloopt voornamelijk op het niveau van de afdeling marketing van een bedrijf, uiteraard onderhevig aan de directie van het bedrijf. In wat volgt worden de structuur en werking van een aantal aspecten van de afdeling marketing en de directie van een bedrijf besproken. Het gaat om die aspecten die vooral instaan voor of het meest invloed hebben op dit besluitvormingsproces. Daarnaast worden ook de belangrijkste interacties tussen (aspecten van) een sportclub enerzijds en deze beslissende onderdelen van het bedrijf anderzijds besproken, samen met de belangrijkste parameters (factoren) van deze structuren, werkingen en interacties.
Afdeling marketing Afhankelijk van de strategische beslissingen van de directie van een bedrijf zal de afdeling marketing van het bedrijf de ‘marketingmix’ anders samenstellen, opdat de marketing doelstellingen van het bedrijf bereikt zouden worden.
28
In het kader van deze masterproef wordt er binnen het sponsoringsdomein gebleven, wat tot gevolg geeft dat de marketing doelstellingen in het kader van deze masterproef worden beperkt tot doelstellingen uit drie categorieën (Lagae, 2003): 1. Cognitieve doelen. 2. Affectieve doelen. 3. Gedragsdoelen. Cognitieve doelen omvatten doelstellingen voor het verhogen van merkbekendheid en het verduidelijken van de merkinvulling. Affectieve doelen omvatten doelstellingen om het merkimago te ondersteunen of te wijzigen of om de merkbeleving aan te scherpen. Aanpassingen aan het eigen imago en merkbekendheid zijn trouwens de twee belangrijkste redenen voor een bedrijf om te sponsoren (Birring, 2006). Gedragsdoelen omvatten doelstellingen die het consumentengedrag proberen te beïnvloeden. Dit bevat ondermeer het verhogen van merktrouw en het faciliteren en ondersteunen van de verkoop (Lagae, 2003). Deze categorisatie van doelstellingen wordt door vele auteurs bevestigd (Bloxsome et al., 2011), vaak met het oog op een van de categoriën cognitieve doelen (Cameron, 2009; Calderon-Martinez, Mas-Ruis, Nicolau-Gonzalbez, 2005; Felten, 2009; Grohs, Wagner, Vsetecka, 2004; McDonald, 1991), affectieve doelen (Cornwell, 1995; Farrelly, Quester, Burton, 2006; Grohs et al., 2004; Gwinner, 1997; Gwinner & Eaton, 1999; Smith, Graetz, Westerbeek, 2008; Tsiotsou & Alexandris, 2009) en gedragsdoelen (Calderon-Martinez et al., 2005; Cornwell, Pruitt, Van Ness, 2001; Hutchinson & Bouchet, 2010; Meenaghan, 1983; Miyazaki & Morgan, 2001). Het is dus een van de taken van de afdeling marketing om de strategische beslissingen van de directie te vertalen naar marketing doelstellingen die bereikt kunnen worden aan de hand van sponsoring en de bijhorende aanpassingen aan de marketingmix. In wat volgt worden de drie categorieën doelstellingen besproken, waarbij telkens ruimte wordt gemaakt voor aanbevelingen en reflecties die het gevolg zijn van het theoretisch onderzoek dat in het kader van deze masterproef werd gevoerd. Aan elk van de doelstellingen uit deze categorieën kan door de sportclub niets veranderd worden. Dit betekent niet dat er geen rekening moet gehouden worden met wat de potentiële sponsor belangrijk vindt. Inzicht krijgen in de manier waarop en de reden waarom een bedrijf sponsoringsbeslissingen maakt, is zeker een meerwaarde voor elke sportclub die op zoek is naar sportsponsoring. Dit is eigenlijk de belangrijkste conclusie die hier gemaakt kan worden. Cognitieve doelen Binnen deze categorie is het verwerven van merkbekendheid een eerste, en verreweg de belangrijkste doelstelling. Sportsponsoring leent zich er uitstekend toe, vooral voor ondernemingen die beperkingen ondervinden inzake de mogelijkheid tot tv-adverteren (Holtermann, 2007). Die merkbekendheid is voor het bedrijf van groot belang, aangezien dit een eerste stap is bij het opbouwen van merkwaarde (Ameri & Bashiri, 2010). Het verhogen van merkbekendheid is dan ook een vaak vernoemde reden om te sponsoren (Cornwell, Roy, Steinhard, 2001; Dean, 2002; Gwinner, 1997; Johar & Pham, 1999; Stipp, 1998; Gwinner & Bennett, 2008; Faed, 2006; Ameri & Bashiri, 2010) en zou naast het verbeteren van het bedrijfsimago zelfs de belangrijkste reden tot sponsoren zijn (Cornwell, 1995; Doherty & Murray, 2007; Ludwig & Karabetsos, 1999; O’Reilly et al., 2008).
29
Bij het verwerven (of verhogen) van merkbekendheid speelt media-aandacht een belangrijke rol (Bloxsome et al., 2011). Zo zou de mogelijke toegang tot een grote hoeveelheid media-aandacht zelfs de belangrijkste motivatie zijn om een sponsoringscontract af te sluiten (Doherty & Murray, 2007; Birring, 2006). Het spreekt dan ook voor zich dat sponsors deze media-aandacht liefst met zo weinig mogelijk andere sponsors delen. Dit duidt de waarde aan van het aanbieden van exclusiviteit. Zo raadt O’Reilly et al. sponsors zelfs uitdrukkelijk aan om vooral over exclusiviteit te onderhandelen (O’Reilly et al., 2008). Merkbekendheid is dus typisch een belangrijke zaak voor sponsorende bedrijven, maar mediaaandacht is niet de enige manier om dit te bereiken. Ook rechtstreekse blootstelling van de toeschouwers van een sportevenement aan advertenties van de sponsor kan het bereiken van dit doel faciliteren (Birring, 2006). Bedrijven mogen echter niet over het hoofd zien dat media-aandacht geen ‘consumer recall’ garandeert (Birring, 2006). Ook mag sponsoring niet los van de andere marketing communicatiemiddelen gezien worden. Zo zou, losstaande van het feit of er nu veel of weinig ‘image fit’ is, de combinatie sponsoring en ‘advertising’ het best werken om ‘brand awareness’ te verhogen (Holtermann, 2007). Een andere doelstelling in deze categorie is het doel zich te proberen diversifiëren van de concurrentie (Doherty & Murray, 2007). Doordat sportsponsoring veel minder gemakkelijk opgaat in de massa van marketing communicatiepogingen van de concurrentie, dan de klassieke ‘marketing tools’ en ze vaak een duidelijk afgebakende groep consumenten bereikt, kan sponsoring de oplossing zijn om positioneringsdoelstellingen te bereiken (Fullerton & Merz, 2008; Gwinner & Bennett, 2008; Ferreira et al., 2008). Het voordeel dat sportsponsoring heeft om een bepaalde groep consumenten via zijn interesses te bereiken is trouwens op zich al een vaak vernoemde en belangrijke reden om te sponsoren (Gwinner & Bennett, 2008; Ferreira et al., 2008). Er zijn tal van andere doelstellingen die in deze categorie horen, maar in mindere mate belangrijk zijn. Zo is er nog het verduidelijken van de merkinvulling, het versterken van de marktpositie, het bekend maken en invoeren van een nieuwe productlijn, ... (lagae, 2003; O’Reilly et al., 2008). Het kan voor een sportclub dus voordelig zijn deze cognitieve bedrijfsdoelstellingen te begrijpen en er op in te spelen. Vooral het proberen beïnvloeden van media-aandacht (cf. p. 20) en het ‘spelen’ met exclusiviteitsrechten kan een belangrijk effect sorteren. Het kan ook opbrengen de potentiële sponsor attent te maken op het diversificatievoordeel dat sportsponsoring meebrengt. Affectieve doelen Doelstellingen in deze categorie gaan vooral over het ontwikkelen van het bedrijfsimago en de hulp die sponsoring via imagotransfers hierbij kan bieden (Bloxsome et al., 2011; Ameri & Bashiri, 2010; Filo, Funk, O’Brien, 2010; Meenaghan, 1991; Cornwell et al., 2001; Dean, 2002; Gwinner, 1997; Ferreira et al., 2008). Sponsoring kan een merk immers helpen om ‘geëmotionaliseerd’ te worden (Ferreira et al., 2008; Doherty & Murray, 2007), iets waarmee de traditionele marketingcommunicatiemiddelen het vaak moeilijk hebben (Ferreira et al., 2008). Deze emotionalisering heeft een invloed op de impliciete en dus onbewuste mentale representatie en verwerking van merken.
30
Sportsponsoring linkt de attitudes van consumenten ten opzichte van de sportclub aan het sponsorende merk (Keller, 1993; Gwinner & Bennett, 2008). Door die link worden de positieve gevoelens van consumenten voor de sportclub overgedragen naar de sponsor (Cunningham & Taylor, 1995; Gwinner, 1997; Keller, 1993; McDaniel, 1999; Gwinner & Bennett, 2008). Sportsponsoring heeft het grote voordeel een specifieke doelgroep te kunnen bereiken die bestaat uit mensen die allen wel emotioneel betrokken zijn bij het evenement, de sport of de sportclub (Ferreira et al., 2008). Consumenten staan typisch positief ten opzichte van het event of de sportclub waar ze interesse in hebben (O’Reilly et al., 2008). Op die manier kan de transfer van positieve gevoelens op grote schaal gebeuren. Aantrekkelijke sponsoringsmedia zijn dus sponsoringsmedia die de associatie met het bedrijf kunnen creëren en nichemarkten kunnen helpen bereiken (O’Reilly et al., 2008). De manier waarop de nichemarkt bereikt wordt zou ook efficiënter zijn (op het vlak van kosten) dan bijvoorbeeld bij adverteren (Doherty & Murray, 2007). De mogelijkheid tot imagotransfer die sponsoring biedt, is een belangrijke reden om voor sportsponsoring te kiezen en bijvoorbeeld niet voor adverteren (O’Reilly et al., 2008; Filo et al., 2010). Het imago van een bedrijf is erg belangrijk. Het kan gebruikt worden om het bedrijf te differentiëren van andere bedrijven en zich op die manier te positioneren. Het imago kan de perceptie van de consument t.o.v. de waarde van het bedrijf en zijn producten verhogen, wat dan weer een positief effect heeft op het aantrekken van nieuwe en het behouden van de huidige consumenten (Keller & Aaker, 1992; Filo et al., 2010). Dankzij imagotransfers kan sportsponsoring een bedrijf in staat stellen zijn imago te wijzigen of het bestaande imago te ondersteunen. Een goede ‘fit’ tussen het publiek en de fans die de sportclub volgen enerzijds en de consumenten van de bedrijfsproducten anderzijds zal deze transfer faciliteren (Gwinner, 1997; Ferreira et al., 2008). Het goed selecteren van de gepaste potentiële sponsors om zich als sportclub toe te richten is dus erg belangrijk. Omgekeerd hechten sponsors immers veel belang aan de het aansluiten van het imago van een sportclub of sportevenement op dat van hun bedrijf of producten (Ferrand & Pages, 1999). Daarnaast kan het verbeteren van het bedrijfsimago door zich te associëren met de sportclub en gebruik te maken van de positieve attitude die de consument ten opzichte van de sportclub heeft, maar ook doordat het bedrijf door zijn sponsoring aan zijn potentiële consumenten blijk geeft van sociale en maatschappelijke verantwoordelijkheid (Doherty & Murray, 2007). Verder speelt ook de relatie tussen de producten die het bedrijf verkoopt en de sportclub zelf een rol bij de imago-overdracht. Het is immers gemakkelijker om als consument een merk als sponsor van een evenement of sportclub te identificeren als er een soort relatie is tussen beiden dan wanneer er geen is (Gwinner & Bennett, 2008). Zo zal een atletiekclub gemakkelijk het imago van superieure loopschoenen overdragen op een bedrijf dat schoenen produceert. Zoals hiervoor vermeld, kan een co-sponsor soms een uitweg bieden. Daarmee moet dus zeker rekening gehouden worden als men de sponsoring voordelen wil maximaliseren. De prestatie van het team heeft trouwens een beperktere invloed bij imagotransfers dan deze ‘fit’ (Donahay & Rosenberger III, 2007). Algemeen kunnen we besluiten dat de sportclub een mogelijke imagotransfer zeker moet ondersteunen en bewerkstelligen. Hoe vlotter deze transfer kan verlopen, hoe voordeliger het voor het bedrijf wordt om te sponsoren met oog op imagotransfers en andere affectieve doelstellingen. Het wordt dus interessant voor een sportclub om goed op te letten welke bedrijven welke imago’s 31
willen bereiken en daar eventueel op in te spelen. Bedrijven zonder voorkeur (onwaarschijnlijk, maar toch) of met een heel beperkte voorkeur, kunnen eventueel overtuigd worden van het positief imago van de sportclub. Voor bedrijven die op zoek zijn naar een imagotransfer kan de sportclub overeenkomsten tussen aansluitende imago’s uitspelen en waar geen duidelijke overeenkomsten zijn misschien originele, creatieve nieuwe overeenkomsten suggereren. Gedragsdoelen Gedragsdoelstellingen zijn doelstellingen waarmee een bedrijf een aanpassing van het consumentengedrag probeert te verkrijgen. Mogelijke doelen zijn de verkoop doen stijgen, de aandeelwaarde laten toenemen, de merktrouw bevorderen of de ROI verhogen (Bloxsome et al., 2011; Lagae, 2003; Arthur et al., 1997; Stotlar, 2001; Filo et al., 2010; Dean, 2002; Gwinner & Bennett, 2008). Een wijziging in het consumentengedrag kan dankzij sponsoring op een heleboel manieren bereikt worden, bv. door promoties tijdens de wedstrijden waaraan de sportclub deelneemt (Holtermann, 2007), via de mogelijkheden die de toegang tot een directe ‘mailing list’ met zich meebrengt, via het gebruik van logo’s of het verkrijgen van rechten op ‘merchandising’ (Doherty & Murray, 2007; Fullerton & Merz, 2008). Ook het uitvaardigen van licenties kan de vraag naar eigen producten beïnvloeden: zo gebruikt Adidas zijn sponsoringspositie bij de FIFA om zijn eigen sportproducten te verkopen (Fullerton & Merz, 2008). Sommige auteurs argumenteren zelfs dat, door de groei die sportsponsoring kent, het mogelijk is dat sponsoring de plaats inneemt van televisie als belangrijkste promotietool in de ‘marketing mix’. Hierbij wordt wel meteen opgemerkt dat, ondanks dit potentieel, er te weinig systematisch onderzoek naar gebeurt (Arthur et al., 1997). Voor B-2-B bedrijven kan bijvoorbeeld het aanbieden van V.I.P.-tickets voor een wedstrijd al een eerste stap zijn naar een nieuw contract (Bloxsome et al., 2011). De ‘fit’ tussen het publiek en de fans van de sportclub enerzijds en de kopers van de bedrijfsproducten anderzijds speelt ook bij het bereiken van gedragsdoelstellingen een rol, aangezien deze ‘fit’ het productverbruik beïnvloedt (Ferreira et al., 2008). De gedragsintenties van de consumenten van het bedrijf zijn ook sterk afhankelijk van de gepercipieerde ‘fit’ tussen de sportclub en het bedrijf (Gwinner & Bennett, 2008). Dit kan mogelijks verklaard worden vanuit de ‘social identity’-theorie, die stelt dat hoe meer de consument zich identificeert met (in dit geval) een sportclub, hoe meer hij positieve aankoopintenties heeft t.o.v. de producten van het bedrijf dat sponsort (Cornwell & Coote, 2005). Er mag dus zeker niet vergeten worden dat sponsoring, en dan vooral in samenwerking met ‘advertising’, een significante impact kan hebben op de aankoopintentie (O’Reilly et al., 2008; Filo et al., 2010). Interessant hierbij is hetzelfde onderzoek heeft uitgewezen dat de intentie om gesponsorde producten te kopen en de bereidheid om daarvoor hogere prijzen te betalen wel steeg in functie van de hoeveelheid tijd die verliep nadat een sponsor een evenement sponsorde, maar dat deze verbetering ook gepaard ging met een stijging van de te maken kosten om het event nog altijd te sponsoren (O’Reilly et al., 2008). Algemeen kan er dus gesteld worden dat sponsoring een goede methode is voor het bedrijf om consumentengedrag te beïnvloeden. De sportclub moet hier oog voor hebben en kan proberen 32
hierop in te spelen door o.a. de ‘fit’ tussen sponsor en de sportclub of de ‘fit’ tussen de fans en de consumenten zo goed mogelijk te ondersteunen, opdat de potentiële sponsor een sterk voordeel zou zien.
Directie Een van de belangrijkste taken van de directie is het definiëren van een bedrijfsmissie en -visie. Deze moeten dan zowel naar de buitenwereld toe als intern gecommuniceerd worden. Zoals in de inleiding beschreven, worden in deze masterproef enkel middelgrote tot grote bedrijven in rekening gebracht, waarbij sponsoring een belangrijke rol heeft binnen het bedrijf. De bedrijfsmissie omschrijft de identiteit van het bedrijf met de waarden waarvoor het bedrijf staat en de manier waarop met klanten en medewerkers wordt omgegaan. De missie hoort in heel het bedrijf aanwezig te zijn. Zo zal een bedrijf interieurinrichting waarbij de huiselijkheid hoog aangeschreven staat, er typisch voor zorgen dat de omkadering voor de medewerkers en het onthaal voor klanten huiselijk ingericht zijn. Het personeel zal typisch opgeleid zijn om telkens een kort, vlot, persoonlijk getint gesprek te voeren. Onmiskenbaar daaraan gekoppeld is natuurlijk de visie van het bedrijf. De visie van een bedrijf geeft weer hoe het bedrijf de markt van hun product(en) in de toekomst succesvol willen beïnvloeden en waar en hoe het bedrijf zich in de toekomst wil profileren. Duidelijk omschreven doelen die het bedrijf in de toekomst wil bereiken en waar iedereen binnen het bedrijf achter staat zijn essentieel. Deze visie nodigt typisch uit tot creativiteit en durf om deze doelen te verwezenlijken. Daarbij wil het bedrijf de concurrentie voor zijn en zich een onmisbare plaats in de markt veroveren en vooral blijven houden. Zo het bedrijf interieurinrichting de integratie van domotica prioritair stellen binnen een creatieve behuizing . Naast missie en visie, formuleert de directie de algemene richtlijnen en doelstellingen die de afdeling marketing moet trachten te implementeren. Dit wordt het best even verduidelijkt aan de hand van een voorbeeld. Stel dat de directie van een bedrijf besluit dat de strategische positie van het bedrijf als differentiator voor de consument duidelijker moet zijn. Het aanpassen of duidelijker kenbaar maken van het bedrijfsimago kan een mogelijkheid bieden om deze wens van de directie uit te voeren (Howard, 1998; Filo et al., 2010). De afdeling marketing van het bedrijf kan dan kiezen voor sportsponsoring om de nodige cognitieve en affectieve doelstellingen te bereiken. In de praktijk kan dan gekozen worden voor het sponsoren van een bepaalde sportclub die bij het gewenste imago past en het activeren van de sponsoring met behulp van een mediacampagne om dit imago ook kenbaar te maken. In die context wordt het de lezer dan ook niet onthouden te wijzen op een studie die aantoonde dat de sponsoring van populaire sporten vooral gebeurt door ondernemingen die producten verkopen met een ‘ongezond’ imago, zoals ‘fastfood’ en alcohol (Maher, Wilson, Signal, Thomson, 2006). In een volgend voorbeeld wil de directie de verkoopcijfers zien stijgen. De afdeling marketing kan met betrekking tot sponsoring kiezen voor het verkrijgen van licenties, wat de vraag naar de producten zou doen stijgen (Fullerton & Merz, 2008).
33
Er zijn dus algemenere bedrijfsdoelstellingen, en meer specifieke bedrijfsdoelstellingen (Doherty & Murray, 2007). De directie formuleert de eerste groep, de afdeling marketing formuleert de laatste groep en voert die uit (Filo et al., 2010). Hoe zorgvuldiger de doelen gedefinieerd zijn, hoe eenvoudiger het wordt om later te evalueren of de sponsoring de gewenste doelstellingen bereikte (Thwaites & Carruthers , 1998). Als hier het RFW-model en de theorie rond de DMU bij betrokken wordt (Arthur et al., 1997), kunnen we aannemen dat een belangrijk deel van de DMU of zelfs de gehele DMU zich onder de directie bevindt. Bij het aangaan van een nieuwe sponsoringsrelatie, de enige soort aankoopsituatie die in deze masterproef besproken wordt, wordt er doorgaans op zoek gegaan naar veel informatie (Arthur et al., 1997). De samenstelling van het ‘Buying Center’ is dan ook afhankelijk van deze specifieke aankoopsituatie (Arthur et al., 1997). De sportclub kan dus zeker zijn voordeel behalen uit kennis over wie precies lid is van het ‘Buying Center’ en welke rol hij of zij daarin speelt (‘gatekeeper’, ‘influencer’, ‘decider’ of ‘buyer’). Algemeen kan geconcludeerd worden dat de sportclub er heel veel baat bij kan hebben wanneer zij inzicht heeft in de beslissingsstructuur van de directie en daar kan op inspelen. Het hoeft bovendien geen betoog dat extra inzicht in de missie en visie van de potentiële sponsor nuttig is.
34
Besluit In dit deel werd het Parameter-Analyse Model voorgesteld. Dit theoretische model is gebaseerd op in de literatuur bestaande modellen en wetenschappelijk onderzochte relaties, maar formuleert geheel nieuwe en interessante inzichten in de interacties en relaties tussen bedrijf en sponsor. Vanuit deze inzichten werden een aantal aanbevelingen naar sportclubs toe gemaakt, die zouden moeten resulteren in een grotere kans op het ‘binnenhalen’ van sponsorcontracten. In deel III worden deze aanbevelingen getoetst aan de realiteit m.b.v. exploratief onderzoek.
35
Deel III:
Validatie
In het vorige deel werd een model opgesteld, dat inzicht tracht te bieden in de sponsoringsrelatie tussen sportclub en het potentieel sponsorende bedrijf. Aan de hand daarvan werden conclusies getrokken in verband met welke beslissingen het bestuur van de sportclub het best zou nemen opdat de sportclub in de zo voordeligst mogelijke positie zou kunnen komen om sponsoring te verwerven. Deze conclusies zijn echter, net zoals het volledige model, opgesteld vanuit een theoretische basis. Het is dan ook maar normaal dat het geheel met de realiteit in de praktijk vergeleken wordt. Een mogelijkheid hiertoe was een aantal sportclubs aan de hand van dit model aanbevelingen te doen opdat zij dit implementeerden en daarna het succes ervan meten. Deze mogelijkheid zou echter een project van meer dan een jaar omvatten en valt dus buiten het masterproef tijdsbestek. Er werd dus voor exploratief onderzoek gekozen. Eerst werden de grootste ploegsporten geselecteerd. Dit gebeurde aan de hand van de indeling van de Vlaamse Sport Federatie, die zich op zijn beurt daarvoor baseert op de topsporttakkenlijst 2009-2012 van het topsportbeleid van de Vlaamse regering (Vlaamse Overheid, 2009).
Methodologie Selectie van de ploegen Om haalbaarheidsredenen en redenen van bereikbaarheid, werd in eerste plaats op Vlaams niveau gekeken. De Vlaamse regering brengt topsporten onder in verschillende categorieën met het oog op subsidiëring. Deze categorisering gebeurt op basis van vier criteria. Deze zijn (Vlaamse Overheid, 2009): 1) 2) 3) 4)
De sportprestaties op internationaal vlak. De uitstraling van de sport in het binnenland. De uitstraling van de sport in het buitenland. De structuur, de begeleiding en het beleid van de betrokken sportfederaties.
Ervan uitgaande dat sporten in dezelfde categorie door de overheid als gelijkaardig/gelijkwaardig worden gezien en ook op gelijkaardige manier middelen toegewezen krijgen, wordt in deze masterproef gekozen om (ploegen uit) sporten uit dezelfde categorie met elkaar te vergelijken, teneinde gelijkaardige ploegen te kunnen vergelijken. In dit werk werden de sporten uit de eerste categorie gekozen, omdat voor deze sporten geldt dat sponsoring op professionele wijze gebeurt, inschakeling van professionals uit de bedrijfswereld is er vaak niet vreemd. Verder wordt er enerzijds in deze categorie gewerkt op nationaal of internationaal niveau en anderzijds is er al sprake van een lange geschiedenis van sponsorverwerving en dus van veel ervaring bij beide partijen. Beide gegevens dragen bij tot de gezaghebbende aard van de antwoorden.
36
Aangezien dit werk alleen sporten behandelt die fundamenteel in ploeg moeten beoefend worden, wordt er dus verdergegaan met alleen die ploegsporten uit alleen de eerste categorie. De ploegsportfederaties opgenomen in deze eerste categorie zijn 1) 2) 3) 4)
De Vlaamse Basketballiga v.z.w. De Vlaamse Volleybalbond v.z.w. De Wielerbond Vlaanderen v.z.w. De Voetbal Federatie Vlaanderen v.z.w.
Telkens werden meerdere ploegen overwogen en aangeschreven, uiteindelijk werd uit elke sporttak één ploeg geselecteerd. Deze selectie gebeurde op basis van 2 criteria:
De ploeg moet hoog geklasseerd staan in de belangrijkste internationale of landelijke competitie(s). De ploeg moet openstaan voor het onderzoek.
Deze extra criteria moeten een nog evenwichtiger vergelijking in de hand werken. Uit elk van deze federaties werd er enerzijds een club geselecteerd die in de hoogste afdeling speelt en daar topresultaten neerzet, dit ook weer met oog op het bevorderen van latere vergelijkbaarheid. Anderzijds werd ook contact opgenomen met hun hoofdsponsor, of toch een van hun belangrijkste sponsors. Belangrijk hierbij is op te merken dat er hier dus telkens al sprake is van een bestaande sponsoringsrelatie. Dit duidt echter op het feit dat de pogingen van de sportclub om door dit bedrijf gesponsord te worden succesvol waren. Hoewel het Parameter-Analyse Model dus de sportclub van nut tracht te zijn bij het zoeken van nieuwe sponsorcontracten, of ‘new buys’ (Arthur et al., 1997) én bij het verlengen van bestaande sponsorcontracten, wordt bij het exploratief onderzoek gefocust op de ‘straight rebuys’ en de ‘modified rebuys’ (Arthur et al., 1997). Aan de hand van diepteonderzoeken bij beide partijen wordt dan gezocht naar hoe men tot dit succes kwam en of dit overeenkomt met wat er uit het Parameter-Analyse Model kon besloten worden. Na een vragenlijst op te stellen die peilt naar de juiste zaken, werd contact opgenomen met ploegsportverenigingen uit de vier geselecteerde federaties, die openstonden voor dit onderzoek. Er werd hen ook gevraagd of er contact opgenomen mocht worden met hun hoofdsponsor of een van de co-sponsors. Tijdens het gesprek werden nota’s genomen en alle gesprekken werden ook op ‘band’ opgenomen om verdere verwerking te faciliteren. Alleen het gesprek met de Heer Philip Caryn werd op zijn aanvraag niet opgenomen. De respondenten kregen de vragenlijsten die in de bijlage terug te vinden zijn niet te zien. De gesprekken werden vervolgens uitgetypt en samengevat opdat de samenvattingen duidelijk de essentie zouden weergeven van de antwoorden op de gestelde vragen. Deze essentie wordt dan ook in het onderdeel ‘Resultaten’ weergegeven. De volledige teksten zijn confidentieel en daarom, veelal op vraag van de respondenten, niet in het werk opgenomen. Prof. dr. Herman Van den Broeck heeft deze volledige teksten evenwel goedgekeurd. 37
In dit deel wordt eerst gefocust op het diepte-interview zelf en de manier waarop de vragenlijst opgesteld werd. Daarna worden de resultaten besproken om dan te eindigen met de conclusies die deze resultaten voortbrengen. Daarbij wordt op het einde van elk ‘onderdeel’ in een besluit een analyse gemaakt waarin de antwoorden over de verschillende sporttakken heen met elkaar vergeleken worden, waarna de terugkoppeling met het Parameter-Analyse Model gemaakt wordt.
Diepte-interview De meest aangewezen methode om te kijken in hoeverre het Parameter-Analyse Model met de realiteit strookt, is via het uitvoeren van kwalitatief onderzoek waarbij vooral gefocust wordt op de motivatie van de respondent om deel te nemen aan een sponsoringsovereenkomst. Als techniek voor dit exploratief onderzoek wordt gekozen voor het gebruik van diepte-interviews aan de hand van een (weinig) gestructureerde vragenlijst. De deelnemers aan deze interviews zijn uiteraard niet door het toeval geselecteerd, maar dit en het kleine aantal ondervraagden is dan ook eigen aan kwalitatief onderzoek. Op de beperkingen die dit met zich meebrengt, wordt later verder ingegaan. Toch is het nuttig nu al mee te delen dat deze vorm van kwalitatief onderzoek eerder gezien dient te worden met respect voor de typische vorm (open vragen) en inhoud (ongestructureerd) die eigen is aan een diepte-interview en de beperkingen die dit met zich meebrengt (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2006). In wat volgt wordt een korte uitleg gegeven bij de vragenlijst en de manier waarop deze tot stand kwam.
De vragenlijst : algemeen De vragenlijst van een diepte-interview is niet of weinig gestructureerd. Het is dan ook eerder een scenario, wat de interviewer de ruimte geeft om vragen aan te passen of door te vragen. Er werd gekozen voor diagnostische diepte-interviews, aangezien de interesse vooral uitgaat naar het begrijpen van de respondent en zijn motivatie. Er dient opgemerkt te worden dat bij deze Masterproef gebruik werd gemaakt van twee verschillende vragenlijsten. Een voor de persoon die verantwoordelijk is voor de sponsoringsrelatie aan de bedrijfskant, en een andere voor de verantwoordelijke van de sportclub. Beiden kunnen teruggevonden worden in het onderdeel ‘Bijlagen’ van deze masterproef. De respondenten krijgen geen van beide vragenlijsten echt onder ogen, zodat de interviewer vragen kan aanpassen naargelang dit nodig blijkt te zijn. Hoewel er dus twee verschillende vragenlijsten zijn, zijn de vragen van de ene lijst inhoudelijk veelal het spiegelbeeld van de vragen van de andere lijst en omgekeerd. Er mag zeker niet vergeten worden dat de vragenlijst de conclusies test die uit het nieuwe model voortkomen en dus niet de bevindingen die al bewezen werden in de literatuur. De vragenlijst is opgedeeld in verschillende onderdelen. Elk onderdeel tracht een conclusie die getrokken werd aan de hand van het Parameter-analyse Model aan de realiteit te toetsen. Elke lijst begint echter met enkele identificatievragen.
38
De identificatievragen Deze vragen dienen het later eenvoudiger te maken de respondenten in objectieve categorieën te verdelen en op basis hiervan in een later stadium conclusies te trekken. De identificatievragen zijn voor een deel slechts optioneel, in die zin dat er niet letterlijk aan elke respondent gevraagd werd of zij bijvoorbeeld deel uitmaken van een B-2-B bedrijf of eerder van een B-2-C bedrijf, aangezien verondersteld wordt dat de ondervrager zich op voorhand hierover al geïnformeerd heeft. Op basis van deze vragen kan ook een algemeen beeld bekomen worden van de functie van de respondent en het bedrijf of de sportclub waarvoor hij werkt. Mogelijke vragen zijn bijvoorbeeld; “Is het bedrijf een verkoper van sportproducten of juist niet?”, “Wie is zijn consument?”, “Hoe groot is het bedrijf?”, “Wordt er vooral in geld of in materiaal of diensten gesponsord?”, “Gaat het om de hoofdsponsor?”, “Hoe is de sportsponsoring relatie ontstaan?”, “Hoelang spelen ze al in eerste klasse?”, ...
Kenmerken De vragen uit dit onderdeel trachten te onderzoeken in welke mate de specifieke kenmerken van de sportploeg gevolgen hebben voor een potentiële sponsoringsrelatie. In het Parameter-Analyse Model wordt als eerste geconcludeerd dat de kenmerken van de fans van de sportploeg een effect hebben op de keuze van de sponsor om al dan niet te sponsoren. Er wordt gesuggereerd dat het op een positieve wijze beïnvloeden van de identiteit van de fans voor de sportclub alleen maar voordelig kan zijn met oog op zijn zoektocht naar sponsoring. Om dit te testen werden aan de verantwoordelijke voor sponsoring van de sportclub volgende vragen gesteld:
Hoe goed bent u op de hoogte van de eigenschappen van uw fans en van de kenmerken van het publiek? Gebruikt u die kenmerken in het aantrekken van een sponsor? Gaat u op basis van die kenmerken op zoek naar een specifieke sponsor? Heeft u iets gedaan om die kenmerken te wijzigen om bij de sponsor in de smaak te vallen? Zo ja: - Merkt de sponsor dat op? - Doen jullie iets om de sponsor dit te laten opmerken?
Aan de verantwoordelijke voor sponsoring van het bedrijf werden volgende spiegelvragen gesteld om te zien in hoeverre deze acties van de sportclub effect hebben:
Hoe goed bent u op de hoogte van de kenmerken van de fans van de sportclub? Heeft de sportclub deze kenmerken gebruikt om u te overtuigen? Heeft de sportclub geprobeerd om kenmerken te wijzigen om u alsnog te overtuigen?
39
Een tweede conclusie die op basis van het Parameter-Analyse Model getrokken wordt, beoogt de relaties tussen de kenmerken van de sportclub met een effect op het bedrijf, die via de consument verlopen. Het Parameter-Analyse Model stelt dat de sportclub oog dient te hebben voor de identiteit van de consumenten van de potentiële sponsor en hier actief op in dient te spelen. Aan de verantwoordelijke van de sportclub werden ter validatie volgende vragen gesteld:
Hoe goed bent u op de hoogte van de eigenschappen van de consumenten van de sponsor? Heeft u daar rekening mee gehouden bij de keuze van een sponsor of bij het aantrekken van die sponsor? Hebben jullie beslissingen genomen om in te spelen op de aard van de consumenten? Zo ja: - Merkt de sponsor dat op? - Doet u iets om de sponsor dit op te laten merken?
Aan de sponsor werd het volgende gevraagd:
Wat is de identiteit van uw consumenten? Heeft de sportclub daarop ingespeeld om een contract te verkrijgen? Heeft de sportclub zijn eigen kenmerken proberen te wijzigen om in de markt te liggen bij uw consumenten? Is er een grote overlap tussen de fans van de sportclub en uw consumenten? Heeft u de indruk dat de sportclub eigenschappen gewijzigd heeft om specifiek op die groep in te spelen?
Een derde conclusie die het Parameter-Analyse Model bij deze categorie aangeeft, concentreert zich op de relaties tussen de sportclub met effect op het bedrijf, maar die verlopen via de fans die tevens consument zijn van de producten van de sponsor. Het Parameter-Analyse Model stelt ook hier dat de sportclub er alle baat bij heeft hier op in te spelen. Aan de sportclub werden dan ook volgende vragen gesteld:
In hoeverre houdt u rekening met fans die consument zijn bij de sponsor? Wijzigt uw keuze van sponsor en uw manier om hen te benaderen hierdoor? Heeft u beslissingen genomen om in te spelen op de aard van de consumenten die ook fans zijn? Zo ja: - Waren die beslissingen dan gericht op het vlak van de fans of op het vlak van de consumenten?
Het spreekt voor zich dat tegenvragen aan de sponsor hier nutteloos zijn. Tot slot bespreekt het Parameter-Analyse Model een vierde conclusie. Het model stelt dat de sportclub bij tegenvallende resultaten beter inzet op het verhogen van het algemene niveau in plaats 40
van het investeren in het aantrekken van een sterspeler. Dit zou een gunstiger effect moeten hebben op de aankoopintenties van de consument en zo aantrekkelijker zijn voor de eventuele sponsors. Aan de sportclub werden volgende vragen gesteld:
Heeft uw sportclub al eens een periode van langdurig slechte prestaties gehad? Zo ja: - Hoe heeft u dit proberen om te keren? Heeft u ingezet op een algemene verhoging van het niveau of op individuele spelers? Hoe draaide dit uit? Zo nee: - Hoe komt dit volgens u? Heeft u bij al deze beslissingen rekening gehouden met uw sponsor?
Aan de sponsor werden volgende vragen gesteld:
Heeft de sportclub al eens een periode van langdurig slechte prestaties gehad? Zo ja: - Heeft u daar enig effect van ondervonden? Indien de sportclub hiervoor maatregelen heeft genomen, hoe heeft dit op uw bedrijf impact gehad? Zo nee: - Hoe denkt u dat ze dit voor elkaar hebben gekregen en op welk vlak heeft u dit als bedrijf ervaren?
Media Het Parameter-Analyse Model stelt dat de sportclub zich er van bewust dient te zijn dat mediaaandacht een grote motivatie is om te sponsoren. Het is echter niet zeker of dit wel terecht is, aangezien media-aandacht geen garantie is op ROI. Beleidsbeslissingen zouden zich hierdoor moeten laten inspireren. Om dit te toetsen werd aan de sportclub het volgende gevraagd:
Wat is volgens u voor een bedrijf de grootste motivatie om een sportclub te sponsoren? Denkt u dat uw niveau van media-aandacht effect heeft gehad op de beslissing van de sponsor? Hebt u uw niveau van media-aandacht gewijzigd om sponsoring binnen te halen? Hoe?
Aan de sponsor werd het volgende gevraagd:
Wat is voor uw bedrijf de belangrijkste reden om te sponsoren? Wat vindt u van de mate van media-aandacht die naar de sportclub uitgaat? In hoeverre heeft dit volgens u effect op de ROI? Optioneel: de sportclub heeft getracht meer in de media te komen, hebben jullie daar iets van gemerkt? 41
Indien het bedrijf in de B-2-B context functioneert: in hoeverre is die media-aandacht belangrijk?
Activatie mogelijkheden Op basis van het Parameter-Analyse Model wordt de volgende conclusie getrokken: de sportclub dient beleidsbeslissingen te nemen, opdat de activeringsmogelijkheden voor de sponsor zo aantrekkelijk mogelijk zouden zijn. Aan de sportclub werd dan ook het volgende gevraagd:
Bedrijven integreren sponsoring meestal in hun volledige marketingstrategie. Spelen jullie daar actief op in voor het verkrijgen van een contract?
Aan de sponsor werd gevraagd:
In hoeverre kijkt u, bij de selectie van een sponsorobject naar de activatiemogelijkheden (mogelijkheden tot integratie van sponsoring in de ‘marketing mix’) die ze te bieden hebben? In hoeverre is het belangrijk voor jullie dat de sportclub jullie activatiemogelijkheden maximaliseert?
Multi-sponsoromgeving Als het gaat om de sponsor in relatie met zijn co-sponsors, dan kunnen via het Parameter-Analyse Model meerdere conclusies getrokken worden. Allereerst wordt de sportclub aangeraden de sponsors met elkaar in contact te brengen. Dit heeft meerdere voordelen voor de sponsor, zoals het uitbreiden van netwerken en het gebruiken van complementaire sponsors om de eigen sponsoringsrelatie beter te doen slagen, indien er bijvoorbeeld maar een beperkte ‘fit’ is tussen product en sportclub. Ten tweede dient een doordachte afweging gemaakt te worden tussen het kiezen voor slechts een beperkt aantal grote sponsors, die aangetrokken kunnen worden d.m.v. exclusiviteit, maar wat de nodige risico’s met zich meebrengt, en een grote hoeveelheid kleine sponsors die wel voor risicospreiding zorgen maar ook hun eigen problematiek met zich meebrengen. Tenslotte is ook een goed en duidelijk beleid omtrent het vermijden van ‘ambush marketing’ een meerwaarde voor sportclub en sponsor. Om deze drie hoofdconclusies te toetsen werd aan de sportclub het volgende gevraagd:
Uw sportclub heeft meerdere sponsors. Doet u daar iets mee? Brengt u ze samen? Welk effect hebben de verschillend sponsors volgens u op elkaar door het feit dat ze u sponsoren? Hoe heeft u de afweging gemaakt tussen een paar grote sponsors en veel kleine? Hoe gaat u om met de risico’s die deze keuze met zich meebrengt? Hoe tracht u deze risico’s op te vangen? 42
Heeft uw sportclub, met het oog op het behalen van een sponsorcontract, strategieën ontwikkeld om ‘ambush marketing’ te voorkomen?
Aan de sponsor werd het volgende gevraagd:
Ondervindt u invloeden van medesponsors? Hecht u belang aan exclusiviteit bij een sponsoring contract of maakt u juist gebruik van het bestaan van co-sponsors? Heeft de mate waarin de sportclub u kon beschermen tegen de overlast die ‘ambush marketing’ met zich meebrengt u beïnvloedt bij het maken van de sponsoringsbeslissing?
Kosten De sportclub dient volgens het Parameter-Analyse Model manieren te bedenken opdat de initiële kosten, de activeringskosten en de effectiviteitskosten zo laag mogelijk zouden zijn, zodat de sportclub competitief wordt op het vlak van sponsoring. De vragen die aan de sportclub werden gesteld hieromtrent waren:
Hoe werd het financiële aspect van het contract bepaald? Welke soorten kosten denkt u dat sponsoring voor de sponsor met zich meebrengt? Heeft u op een van deze soorten ingespeeld om het contract te behalen? Heeft dit volgens u achteraf gezien veel effect gehad op het behalen van het contract? Heeft u de vraag naar financiële middelen aangepast om de sponsor aan te trekken?
Aan de sponsor werd gevraagd:
Hoe werd het financiële aspect van het contract bepaald? Welke soorten kosten heeft sponsoring voor u meegebracht? Werd hierop ingespeeld door de sportclub? Hoe effectief was dit? In hoeverre is het sponsoringsbudget flexibel?
Risico’s Ook hier moet getoetst worden of de conclusie die uit het Parameter-Analyse Model getrokken werd terecht was. Er werd geconcludeerd dat de sportclub zijn eigen risico’s het best zo goed mogelijk identificeert en innovatief mogelijkheden bedenkt om deze te minimaliseren, waarop dit alles duidelijk naar de sponsor toe gecommuniceerd moet worden. De sportclub kreeg volgende vragen:
Wat denkt u dat de grootste risico’s zijn voor de sponsor om met u een sponsoringscontract aan te gaan? Zijn er risico’s waarop u kunt inspelen en hebt u dit gedaan? Hoe? Zijn er risico’s waarop u niet kan inspelen? Hoe gaat u daarmee om met het oog op de sponsor? In beide gevallen: in welke mate communiceert u iets daarvan naar de sponsor? 43
De sponsor werd verzocht op de volgende vragen te antwoorden:
Wat denkt u dat de grootste risico’s zijn om de sportclub te sponsoren? Zijn er risico’s waarop de sportclub heeft ingespeeld? Heeft dit effect gehad op uw beslissing? Zijn er risico’s waarop de sportclub niet kan inspelen? Heeft dit effect gehad op uw beslissing? Heeft de communicatie van de sportclub i.v.m. deze risico’s enig effect gehad op uw beslissing?
Onbeheersbare factoren Volgens het Parameter-Analyse Model dient de club beslissingen te nemen opdat de aanwezigheid van de onbeheersbare factoren zo weinig mogelijk impact zou kunnen hebben op de sponsorbeslissing. Om dit te bereiken kunnen er twee mogelijke strategieën gevolgd worden. Enerzijds kan getracht worden om de beheersbare factoren zo veel mogelijk doorslag te laten geven, ook al zijn de onbeheersbare factoren mogelijks indrukwekkend. Anderzijds kan gepoogd worden een bedrijf aan te trekken, waarvoor onbeheersbare factoren die eigen zijn aan de sportclub niet zo’n probleem geven. Volgende vragen peilen hiernaar: Vragen voor de sportclub:
Met onbeheersbare factoren worden de factoren bedoeld waar je als sportclub bijzonder weinig effect op hebt (bv. de geografische locatie, de natuur van de sport, ...). Hoe gaat u om met onbeheersbare factoren? Probeert u daar een oplossing voor te zoeken of verandert dit uw keuze van sponsor? Of gaat u daar op nog een andere manier mee om?
Vragen naar de sponsor toe:
Met onbeheersbare factoren worden de factoren bedoeld waar je als sportclub bijzonder weinig effect op hebt (bv. de geografische locatie, de natuur van de sport, ...). Hoe heeft de sportclub volgens u ingespeeld op zijn onbeheersbare factoren? Wat was de invloed hiervan op uw beslissing?
Bedrijfsdoelstellingen & directie Een laatste categorie vragen hield verband met de entiteit ‘bedrijf’ van het Parameter-Analyse Model. Algemeen werd daar gesteld dat de sportclub rekening hoort te houden met de drie categorieën doelstellingen die een bedrijf heeft om te sponsoren. Om dit te testen werden volgende vragen gesteld aan de sportclub:
Literatuur wees uit dat er drie categorieën doelstellingen zijn die een sponsor met sponsoring tracht te verwezenlijken. Een eerste categorie omvat de cognitieve doelen. Dit omvat doelstellingen omtrent merkbekendheid. Heeft u daar rekening mee gehouden? Of daarop ingespeeld? 44
Een tweede categorie omvat de affectieve doelen. Dit omvat doelstellingen omtrent imago opbouw (vaak via imago transfers). Heeft u daar rekening mee gehouden? Of daarop ingespeeld? Een derde categorie omvat de gedragsdoelen. Dit omvat doelstellingen omtrent het verhogen van de verkoop. Heeft u daar rekening mee gehouden? Of daarop ingespeeld?
Gezien de aard van de entiteit ‘bedrijf’ was het nutteloos de sponsor hierover vragen te stellen. Volgende vraag werd opgesteld om te verifiëren in hoeverre de sponsoring van het bedrijf de missie en visie van het bedrijf reflecteren.
In hoeverre en op welke punten verschillen de missie en visie van de directie met hun implementatie in de sponsoring?
Tot daar wat betreft de vragenlijst en zijn opbouw. In het volgende onderdeel wordt dieper ingegaan op de resultaten.
Resultaten Om dit onderdeel overzichtelijk te houden worden de antwoorden steeds vraag per vraag vergeleken over de ploegen heen. De indeling zoals die in de vragenlijst zelf was opgesteld, wordt behouden. Eerst worden de belangrijkste resultaten per vraag per ploeg besproken. In het besluit wordt per vraag enerzijds een conclusie getrokken over de vier sporten heen, anderzijds wordt deze conclusie dan vergeleken met wat het model erover voorschreef.
Inleiding & identificatie Eerst en vooral dienen de geïnterviewde personen te worden voorgesteld. Hun ploeg of bedrijf wordt ook kort gesitueerd. Deze korte besprekingen gebeuren per sport.
Basketbal Er werd gesproken met Basketbal Club Telenet Oostende, of kortweg Telenet Oostende of B.C.O. genoemd. Zij staan momenteel derde geklasseerd in de Ethias League. Mevrouw Marijke Schaepelinck werd er geïnterviewd als vertegenwoordigster van de sportclub. Ze bekleedt er de functie van algemeen coördinator en zit tevens in de Raad van Bestuur. Haar dagdagelijkse taken omvatten het onderhandelen over sponsorcontracten, het organiseren van de logistiek en het uitvoeren van het algemeen beleid. De hoofdsponsor van Telenet Oostende is, zoals de naam al verraadt, Telenet. Telenet was vooral op zoek naar naambekendheid.
45
Mevrouw Schaepelinck vroeg ons echter geen contact op te nemen met de hoofdsponsor, waardoor een belangrijk deel van het onderzoek in het gedrang kwam. Om dit te voorkomen, werd dan ook contact opgenomen met de basketbalploeg Okapi Aalstar. Okapi Aalstar, de voortzetting van het vroegere Okapi Aalst, bestaat sinds 2002. Deze ploeg staat momenteel vierde in het klassement en won dit jaar ook al de Beker van België. Er werd gesproken met Danny Verhulst, de General Manager van de sportclub. Hij is er de verantwoordelijke voor alle ‘cellen’, zoals de bestuursonderdelen heten. Het merendeel van zijn tijd gaat echter naar het ondersteunen van de commerciële cel. De voornaamste taken hierin zijn het verzorgen van de contacten met de huidige sponsors enerzijds, en anderzijds het aanbrengen nieuwe sponsors. Hij was ook de man die de v.z.w. Okapi Aalstar met enkele vrienden in 2002 oprichtte. Een van hun belangrijkste sponsors is Korfina Services n.v. Korfina is een dienstengroep die sinds 1994 actief is als partner van vastgoedmakelaars. Korfina ontwikkelt producten, diensten en tools die vastgoedmakelaars toelaten hun cliënteel beter te helpen en een professionele begeleiding te geven. Korfina verleent haar diensten aan ongeveer 25 000 vastgoedmakelaars over heel België. De heer Patrick Boterbergh, Afgevaardigd Bestuurder van dit bedrijf was zo vriendelijk wat tijd vrij te maken voor dit onderzoek, waarin hij dus optreedt als verantwoordelijke voor de sponsoring aan de kant van de sponsor. Aangezien Korfina’s opbrengsten onderhevig zijn aan het voorschrijvingsgedrag van de makelaars, maken zij gebruik van een ‘push-strategie’ om hun diensten verkocht te krijgen. Het is dan ook belangrijk voor hen om hun makelaars te belonen en te stimuleren. Aangezien het distributienetwerk groot en nationaal is, ontstond de noodzaak om te centraliseren. De locatie van Okapi Aalstar, in het midden van het land en vlot bereikbaar, leende zich uitstekend om het ‘salesteam’ te helpen bij ‘hospitality’ projecten en kruisbestuiving. Media-aandacht is van minder belang voor dit bedrijf. Sponsoring is voor het bedrijf belangrijk in de algemene marketingstrategie. De ‘hospitality’ mogelijkheden zijn erg interessant, aangezien ze geen rechtstreeks contact met de consument hebben, maar enkel met de distributeurs. Het sponsoren van Okapi Aalstar slorpt het grootste deel van het budget op. Beide partijen werken nu al zo’n 5 à 6 jaar succesvol samen. De samenwerking kwam tot stand doordat de broer van de heer Boterbergh al succesvol met zijn bedrijf de sportploeg sponsorde en zijn zoon in de sportclub speelt. De sportclub beschikt over een ‘advisory board’. Dit omvat afgevaardigden van de vijf belangrijkste sponsors die advies geven over belangrijke beslissingen die de club moet nemen. Ze zijn als een van de eersten op de hoogte van veranderingen en delen ervaringen in het bedrijfsleven maar al te graag met de sportclub. De club houdt dan weer op die manier rekening met hen en kan hun noden beter inschatten. Zo bracht een goede ervaring van de heer Boterbergh met cateringbedrijf Belgocatering uit een verleden met voetbalclub KSC Lokeren Okapi Aalstar er bijvoorbeeld toe ook met dit bedrijf voor de catering samen te werken. Via de ‘advisory board’ wordt de betrokkenheid van de sponsor bij het
46
geheel enorm vergroot, wat een erg fideliserend effect heeft. De samenwerking tussen sponsor en sportclub heeft dan ook als voornaamste kenmerken zijn open communicatie en zin voor creativiteit.
Voetbal De heer Dries Slootmans verleende zijn medewerking als commercieel manager van voetbalclub Cercle Brugge KSV. Deze eersteklasser met roemrijk verleden -zo werden ze de eerste Vlaamse ploeg die landskampioen werd- speelt momenteel in play-off II en heeft een samenwerkingsakkoord met Sporting Lissabon. Groen-zwart kan dan ook rekenen op de deskundige leiding van de Heer Bob Peeters en voorzitter Paul Vanhaecke. Verder was de heer Marc Tanghe zo vriendelijk zijn medewerking te verlenen. Hij is enerzijds bestuurder commerciële zaken bij Cercle Brugge KSV, en anderzijds ook commercieel directeur bij n.v. Vaillant. Hoewel n.v. Vaillant een Duits bedrijf is, steunt deze verwarmingstoestellenfabrikant al 22 seizoenen Cercle Brugge KSV. Wereldwijd stelt deze groep meer dan 10 000 mensen te werk en ook in België is dit bedrijf marktleider. Het bedrijf geniet een zeer sterk imago en grote naambekendheid. De samenwerking tussen beide partijen kwam voort uit het feit dat het bedrijf een verdeler zocht voor de regio Brugge. De Heer Tanghe was al supporter van Cercle Brugge KSV en vond dat zo'n groot bedrijf als n.v. Vaillant wel iets zou kunnen doen voor de ploeg. Daarop werd gestart met een logebediening en dit groeide steeds verder uit. Door het gebruik van loges kunnen immers enerzijds klanten, installateurs, leveranciers, architecten, ... beloond worden, anderzijds worden er tijdens een goed diner en een toffe match ook betere zaken gedaan. Voetbal leent zich daar als populaire sport uitstekend toe en interesseert ook het gewenste publiek. Er wordt gekeken tegen wie de ploeg speelt en op basis daarvan worden mensen uitgenodigd, bijvoorbeeld de installateurs die in die streek actief zijn. n.v. Vaillant heeft zo’n 20 ‘seats’ en komt daar praktisch geen enkele match mee toe, het is dus voor hen een uitstekende ‘incentive’. Voetbal maakt heel wat los en omdat de Waalse klanten altijd naar Brugge moesten komen is n.v. Vaillant sinds 5 jaar ook partner van voetbal club RAEC Mons. Deze partnership verloopt niet op hetzelfde niveau en met hetzelfde budget als met Cercle Brugge KSV, maar toch heeft n.v. Vaillant ook daar 12 ‘bussinesseats’ en worden er klanten op die manier uitgenodigd. Begin jaren ‘90 begon ook de advertering via reclameborden. Dan is er een periode gekomen waarin Cercle Brugge KSV in tweede klasse zat en waarop op de shirts van de voetballers geadverteerd werd, wat een grote visibiliteit met zich meebracht. De reclame via visibiliteit bij Cercle Brugge KSV is immers veel goedkoper dan adverteren. Het nadeel is dan wel dat de sponsoring soms niet opvalt tussen de andere sponsors. Naast voetbal sponsort n.v. Vaillant ook andere sporten, zoals drie jaar geleden het wereldkampioenschap cyclocross in Hooglede, omdat daar een hoge visibiliteit mee gepaard ging, maar ze zijn niet echt actief op zoek naar andere sporten.
47
Sponsoring is een belangrijke factor voor het bedrijf. Ze hebben immers nood zowel aan de visibiliteit naar de aankoper van het eindproduct toe, als aan de ‘hospitality’-mogelijkheden die aangeboden worden aan de verdelers of installateurs. De grootste beslisser bij dit product is de installateur maar hij wordt ondersteund in de verkoop als het merkbekendheid heeft. Bekendheid geeft vertrouwen en staat een duurdere prijs toe, klanten kiezen ervoor. De klanten zijn vaste klanten voor jaren, sponsoring heeft zijn waarde binnen het bedrijf. Cercle Brugge KSV tracht zowel sponsors met visibiliteitswensen als met ‘hospitality’ doelstellingen aan te spreken en ligt dus met dit aanbod al direct op een lijn met n.v. Vaillant, die juist deze twee elementen in sponsoring zoekt.
Volleybal De heer Francis De Nolf was zo vriendelijk zijn ervaringen te delen als lid van de Raad van Bestuur en project officer van de Roularta Media Group n.v., de hoofdsponsor van de volleybal ploeg Knack Roeselare. De heer Jean-Pierre Zutterman vertegenwoordigt als Commercieel Manager voor n.v. CASPO de belangen van het Volleybal team. Knack Roeselare werd talloze malen landskampioen, winnaar van de Beker van België. En winnaar van de Supercup. Ook Europees staat deze ploeg niet stil. Zo wonnen ze als enige Belgische volleybal ploeg ooit de Top Teams Cup en zijn ze welgekend in de Champions league. n.v. Caspo steunde, als verantwoordelijk voor de uitbating van het Schiervelde Complex waar Knack Roeselare gehuisvest is, deze successen. Roularta Media Group is een media concern die in verschillende Europese landen een hoofdrol speelt en al jaren Knack Roeselare sponsort. De groep beheert onder andere de tijdsschriften Trends, De Streekkrant, De Zondag, le Vif, Nest, Sport Voetbal Magazine, Point De Vue en vele anderen. Verder participeren ze via de Vlaamse Media Maatschappij onder andere bij televisie kanalen zoals 2BE, Vtm en JIM, en radiozenders als Q-Music en JOE fm waarbij steeds een 360° strategie gevolgd wordt. Om het met de woorden van de heer Zutterman te zeggen “Volleybal is een denksport; het is snelschaken met de component van kracht en souplesse”. De spelers moeten snel denken, snel reageren en zijn vaak ook hooggeschoold. Dit intellectueel verhaal legt gemakkelijk de link met het tijdschrift Knack. Deze rode draad wordt overal (360°!)in uitgespeeld, zowel in de marketingcampagne als bij de andere sponsorships. Sponsoring is dan ook heel belangrijk binnen de bedrijfsstrategie van Roularta Media Group. Het wordt gezien als een volledig product, een evidentie, maar steeds komt er een strategie bij te kijken zodat elke sponsoring een win-win situatie wordt. Er wordt vooral met media return gesponsord. Daarbij is het zo dat de andere partij een stuk van die media cash betaalt. In ruil ervoor krijgt hun evenement media aandacht. Roularta Media Group krijgt jaarlijks heel veel aanvragen voor sponsoring. Het is dan ook zo dat er bij veel evenementen gekeken wordt naar wie de andere sponsors al zijn en of het evenement/de ploeg en zijn sponsors matcht met Roularta Media Group. Bijna alle sportevenementen of grote clubs zijn wel op een bepaalde manier gelinkt aan Roularta Media Group, of dit nu om rechtstreekse sponsoring gaat of onrechtstreeks. 48
n.v. CASPO ( waarbij ‘Ca’ voor Catering staat en ‘spo’ voor sport of sponsoring) is een privé maatschappij van de heer Rik De Nolf, de CEO van Roularta Media Group, die de sporthal beheert, de sporthal zelf is echter een gebouw van de stad Roeselare. De taak van de heer Zutterman bestaat er voornamelijk in zoveel mogelijk sponsoring binnen te halen en daarnaast ook andere al dan niet sportevenementen te organiseren op het gehele domein, wat naast de sporthal o.a. ook nog een expohal en voetbalstadium omvat. Het is dan ook mooi meegenomen dat Roeselare, en dus ook het domein, gemakkelijk bereikbaar is via de autosnelwegen. n.v. CASPO is trouwens een maatschappij die geen winsten uitkeert aan de beheerders, maar waar alle winst terug vloeit naar de volleybalsport zelf.
Wielrennen Ook hier kon gerekend worden op de medewerking van een absolute topper. De heer Marnix Drysdale werd geïnterviewd als commercieel directeur van wielerploeg Omega Pharma - Quick-Step. Hij is er onder meer verantwoordelijke voor het binnenhalen van sponsoring en gaat ook over zowat alles dat met hospitality te maken heeft. Aan de sponsorzijde werd gesproken met De heer Philip Caryn, de verantwoordelijke voor sportsponsoring bij n.v. Unilin, de multinational die marktleider is in België wat betreft Quick-Step. Omega Pharma - Quick step is de ploeg die onder leiding van algemeen manager de heer Patrick Lefevere al jaren topresultaten neerzette en daarbij onder meer op Tom Boonen kan rekenen. Zo heeft deze laatste er onder meer al voor gezorgd dat de ploeg Parijs-Roubaix en de Ronde van Vlaanderen op hun naam kon schrijven naast nog een tal van andere topprestaties. n.v. Unilin was eind de jaren ’90 met Quick-Step nog relatief nieuw op de markt en wou vooral naambekendheid om hierin verandering te brengen. Het wielrennen was hiervoor in Vlaanderen een ideale hefboom. Na co-sponsor geweest te zijn van wielerploeg Mapei werd Quick-step in 2003 hoofdsponsor van de ploeg die heden ten dage bekend staat als Omega Pharma - Quick-step. De ploeg haalt zijn commerciële inkomsten vooral uit sponsoring, media & merchandising. Het team zou omschreven kunnen worden als op sportief vlak een goede ploeg en op marketingvlak een trendsetter. Sportploegen zijn steeds op zoek naar sponsors en omgekeerd sponsors zijn altijd op zoek naar een platform waarop zij hun marktactiviteit kunnen uitbouwen. Hoewel de heer Patrick Lefevere in 2003 dus een sponsor zocht, kwam het een beetje van beide kanten. n.v. Unilin vertrouwde op buikgevoel dat deze sponsoring hun kon helpen hun doelstelling, naambekendheid, te bereiken. Toch maakt sponsoring slechts een relatief klein deel uit van hun totale marketing strategie. Dit is te verklaren vanuit het modiale karakter van dit bedrijf; ze zijn aanwezig in 120 landen, waarbij slechts 20 landen geïnteresseerd zijn in de wielersport. De wielersponsoring is dus relatief klein element binnen het bedrijf.
49
Besluit Bij alle gecontacteerde sportclubs was de belangstelling en bereidwilligheid groot om mee te werken aan het onderzoek . Alle clubs regelden de afspraak met hun commerciëel directeur, manager of algemeen coördinator. Allen verzorgden ook de rechtstreekse contacten met hun (hoofd)sponsors die de contacten mogelijk maakten met hun project officer of commerciëel directeurs. Behalve Basketbal Telenet Oostende die om eigen redenen verzocht geen contact op te nemen met haar sponsors. Bijgevolg kan er gesteld worden dat er voldoende interesse was naar dit onderzoek maar ook dat zij dit zo belangrijk vonden om de gesprekken te voeren met de hoogstgeplaatste personen binnen de sportclub en het bedrijf die met de sponsoring bezig zijn. Voor drie van de vier clubs kwamen de sponsorcontacten eerder toevallig uit persoonlijke relatie’s tot stand. De contacten kwamen er eerder uit de hoek van de sponsor die op zoek was naar ‘hospitality’ gecorreleerd aan ‘visibility’. De volleybal Knack Roeselare vormt er een uitzondering omdat die club gegroeid is als het ware uit en door de Sponsor. De terugkoppeling naar het model kan voor deze vraag moeilijk gedaan worden aangezien deze vragencategorie vooral de sportclub en zijn sponsor tracht te situeren om verdere verwarring te voorkomen.
Kenmerken Basketbal Basketbal zou vooral gezinnen aantrekken. Vier jaar geleden waren de resultaten niet goed, er waren communicatie problemen tussen coach en spelers. Er werd bijgevolg geïnvesteerd in het algemene niveau, wat beterschap bracht. Spelers blijven algemeen toch maar maximum een jaar voor Telenet Oostende spelen en zien de club eerder als springplank voor hun verdere carrière. Sponsors lijken niet zo gevoelig te zijn aan slechtere resultaten Ook bij Okapi Aalstar bestaat het publiek voornamelijk uit gezinnen. Het gezellige en maatschappelijke karakter zou zelfs een van de typische clubeigenschappen zijn. De vele jeugdprojecten en het feit dat bijvoorbeeld kinderen na match in de zaal mogen basketbal spelen terwijl hun ouders nog iets drinken in de cafetaria speelt dit alleen maar in de hand. Men tracht zich een beeld te vormen van het publiek aan de hand van de ticketverkoop. Van het grote merendeel van de kopers is immers een e-mail adres beschikbaar. Het probleem stelt zich echter als bedrijven op hun naam bijvoorbeeld twintig plaatsen kopen, maar die dan doorverkopen aan hun klanten, met gevolg dat men als club geen zicht heeft op wie de uiteindelijke toeschouwers zijn. Het beste is als club immers een 1-op-1 relatie te behouden. Okapi Aalstar beschikt over erg fanatieke supporters, en een eigen fanclub, de ‘Blue Armada’ genaamd. Zij zorgen vaak voor een unieke, volkse sfeer, die maar zelden bij andere sporten gezien wordt, en helpen het team niet zelden mee naar de overwinning.
50
De basketbalclub is in volle bloei. Zo kan de zaalcapaciteit veelal de vraag naar tickets niet aan en zorgt de verouderde staat van de zaal nog wel voor problemen. Zo is er zelfs niet genoeg plaats om al de jeugdspelers te laten trainen en moeten er zelfs geweigerd worden. Er kan een extra zaal gehuurd worden maar het jeugdbudget moet dit natuurlijk toelaten. Het is dan ook uitkijken naar een nieuwe zaal, maar dat blijkt niet van een leien dakje te lopen. In afwachting wordt creatief naar tijdelijke oplossingen gezocht zoals het toevoegen van twee loges, het vergroten van het restaurant, het opdelen in compartimenten opdat gezelligheid niet zou moeten inboeten, enz. Een van de sterke punten van de ploeg is dat ze goed zijn in kruisbestuiving. Eerder werd de ‘Advisory Board’ al vermeld, verder is er ook een aparte V.Z.W. die netwerken tracht te faciliteren door onder meer events te organiseren. Voor de sponsor waren de kenmerken van de fans van weinig belang aangezien Korfina een B-2-B bedrijf is. Volgens de sportclub houden B-2-C bedrijven daar echter wel rekening mee. Er wordt door de club niet echt veranderingen doorgevoerd, wel worden deze kenmerken ondersteund en uitgespeeld. Wanneer men op zoek gaat naar nieuwe sponsors gebeurt dit met deze kenmerken in het achterhoofd. Deels doordat Okapi Aalstar in sporttermen nog niet zo lang bestaat, is er nog geen ervaring met echt tegenvallende resultaten. Sponsor Korfina gaf wel alvast aan dat men slechts zijn samenwerking met de sportclub zou verbreken als het beleid op incorrecte wijze zou gebeuren. Slechte sportieve resultaten hebben amper effect. Voor de sponsor is het veel belangrijker te kunnen rekenen op een levering van constant kwaliteitsvolle hospitality opportuniteiten. Het op die manier aangenaam werken voor het Sales Team van de sponsor aangezien ze zeker weten dat als ze klanten meebrengen, de catering in orde zal zijn, er voldoende parking is, enz. Kortom, men zal niet snel voor onaangename verrassingen staan.
Voetbal Cercle Brugge KSV heeft, volgens hun gegevens, vooral fans bij de mannelijke leden van de bevolking die tussen de 22 en 50 jaar oud zijn. Zo’n 30% van de fans is jonger dan 22 jaar en er is een beperkte groep ouderen. Dit maakte Cercle Brugge KSV vooral vroeger uiterst interessant voor n.v. Vaillant, die een sport wou sponsoren om onder andere hun installateurs te belonen. Voetbal, een uiterst populaire sport, en meer specifiek Cercle Brugge KSV paste dan ook perfect in het plaatje. Als subtopper is het erg belangrijk goede en trouwe fans te hebben. Het supportersaantal is immers belangrijk om sponsors binnen te halen . Er worden dan ook verschillende evenementen en acties georganiseerd om dit te bewerkstelligen. En met succes: in 2003 konden er zo’n 3500 supporters geteld worden door naar 1e klasse te gaan, wat meer sponsors met zich meebracht en waardoor er geld was om het niveau weer te laten stijgen heeft Cercle Brugge KSV momenteel ongeveer 9000 fans. Momenteel tracht Cercle Brugge KSV vooral meer fans te verwerven onder de jeugd. De jeugd is immers de toekomst. Cercle Brugge KSV probeert hen te bereiken via tal van acties en gratis tickets voor wedstrijden. Er wordt daarbij benadrukt dat Cercle Brugge KSV garant staat voor een familiale sfeer, zo heeft deze ploeg nog nooit last gehad van hooliganisme. 51
Het familiale karakter en duurzame imago van Cercle Brugge KSV wordt ook doorgetrokken naar de sponsors. Zo worden ze het liefst gesponsord door A-merken met een familiale uitstraling. De huidige ploeg heeft vooral Belgische spelers, waardoor de contacten met Belgische bedrijven veel interessanter en groter zijn. Zo’n 8 à 10 van onze kernspelers bezitten de Belgische nationaliteit. Daar wordt bewust mee omgegaan. De grote buitenlandse spelers zijn te duur. Het is dan het bestuur om daar mee om te gaan naar de bedrijven toe. Qua prestaties blijken nieuwe sponsors meer invloed van slechtere resultaten te ondervinden dan de sponsors waar al een lange tijd mee wordt samen gewerkt. Die laatsten zijn veel geduldiger. De rampjaren voor Cercle Brugge KSV waren die in 2e klasse. Er was amper media aandacht & pers, veel sponsors vertrokken aangezien er nog maar weinig visibiliteit was. Core business is voor Cercle Brugge KSV nog altijd voetbal, dus als het daar slecht loopt hangt er overal een negatieve sfeer. Bij goede resultaten zal men daarentegen zeker gaan praten met nieuwe sponsors en uiteraard ook met oude opdat het huidige contract verlengd zou worden. Bij slechte resultaten wordt niet actief naar sponsoring gezocht. Het is dan beter dat men zich richt op andere dingen. De sponsoringsopbrengsten zijn gelukkig 5 keer zo groot geworden sinds 2e klasse. Sponsors bij 2e klasse bleven wel steunen, maar op een lager niveau. De verwachtingen daalden, en dat alles mocht allemaal niet te lang duren anders zouden zelfs de meest trouwe sponsors uiteindelijk weggaan. Continu contact houden, blijven onderhandelen en niet wachten tot de resultaten tegenvallen is dus de boodschap.
Volleybal Wat de Volleybal betreft wordt er om nieuwe sponsoring te behalen enorm gekeken naar bedrijven in en buiten Roeselare die gelinkt zijn aan de Roularta Media Group. Bedrijven die dus al een link hebben met Roularta Media Group worden eerst aangesproken. Een kort voorbeeld kan duidelijkheid scheppen: Iss Clean Inc. is de kuisfirma die alle gebouwen van Roularta Media Group netjes houdt, zowel in Frankrijk als in België. Alle gebouwen van Roularta Media Group, dus ook n.v. Caspo wordt onderhouden door deze firma. Enkele jaren terug bijvoorbeeld startte ISS Belgium een cateringafdeling op. n.v. Caspo heeft die firma als huiscateraar aangesteld voor de wedstrijden van Knack Roeselare en uiteraard sponsort ISS CleanInc. Knack Roeselare daarbij. Als gevraagd wordt naar het algemene beeld dat er heerst van de Knack Roeselare fans, dan blijkt de ploeg vooral fans te hebben onder de hoger geschoolden. Zo hebben meerdere spelers zelf trouwens een universitair diploma op zak of zijn ze er nog mee bezig. Dit zou te maken hebben met het feit dat Volleybal om de heer De Zutter te citeren “een denksport is”. Zowel de kleine als de grote sponsor tracht de club zo veel mogelijk te betrekken in het Knack Roelselare verhaal. Toch is het vooral de Roeselaarse middenstand die sponsort en die uit een hoger geschoold milieu komt. Roularta Media Group ondersteunt en bewerkstelligt dit omdat voornamelijk dat publiek vlot publiceert en even vlot abonnementen afsluit. Hoewel niemand zal ontkennen dat Knack Roeselare een topper van formaat is in het Belgische herenvolleybal, toch vallen de resultaten dit jaar een beetje tegen. 52
Voor Knack magazine is dit echter amper voelbaar. Sport is immers emotie met ups en downs. Mensen zijn ontgoocheld en dan komt er wat minder publiek naar de matchen kijken. Dit is echter geen ramp. Soms zorgt een grote nederlaag er bijvoorbeeld voor dat de sponsor wel ontgoocheld is omdat die voor een groot stuk ook supporter is ,maar hun genodigden zijn dan wel gelukkig omdat ze een geweldige avond hebben gehad. Men is de tegenvallende resultaten wel niet gewoon en het was niet de beste publiciteit maar toch ook publiciteit. Opdat de resultaten weer beter zouden worden en vermits huidig coach D. Baeyens na een jarenlange samenwerking coach geworden is van de nationale ploeg, wierf de Knack Roeselare een nieuwe coach aan. Voor Roularta Media Group is dit zelfs goed aangezien er natuurlijk over geschreven zal worden en mensen opnieuw nieuwsgierig zijn naar de resultaten. Wat dus opnieuw meer media aandacht oplevert en goed nieuws is voor de ploeg en Roularta Media Group. De heer Baeyens leverde de afgelopen jaren puik werk, maar deze ploeg zou sterkmakers missen, hoewel ze in se zeker geen lager niveau hebben dan hun voorgangers. Het mentale aspect zou hen echter beletten uit een negatieve spiraal te komen en zelfs mentale begeleiding kon het tij niet echt doen keren. Volgend seizoen zal met de nieuwe trainer een nieuwe ploeg opgesteld worden.
Wielrennen Quick-Steps voornaamste doelstelling bij het aangaan van een sponsoringsrelatie was, zoals eerder al vermeld, het verwerven van naamsbekendheid in Vlaanderen onder andere via de hospitality mogelijkheden die de samenwerking bood. Naar de kenmerken van de wielerfans werd niet expliciet gekeken, buikgevoel is doorslaggevend. Quick-Step levert zowel aan particulieren als aan bedrijven. De verwervende naamsbekendheid dient vooral om de particulieren te overtuigen met Quick-Step te werken. Vooral in crisistijden wordt immers teruggegrepen naar gekende en vertrouwde merken. Voornamelijk mannen zijn fan van deze ploegsport, maar dan enkel in de traditionele wielerlanden zoals België, Nederland, Italië, Spanje en Frankrijk . Sinds tien jaar is er ook een stijgende interesse vanuit de Angelsaksische landen zoals Het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten en Australië. De fans zouden ook steeds jonger worden, een trend die door rapporten van een onderzoeksbureau bevestigd werd. De wielerploeg houdt sterk rekening met deze kenmerken van de fans bij het selecteren en aantrekken van sponsors. Niet alle gegevens werden al in kaart gebracht, maar de gegevens worden in toenemende mate beschikbaar. Toch vinden de het bestuur van de wielerploeg dat er nog onvoldoende rekening gehouden wordt met de eigenschappen van de consument van de (potentiële )sponsor. Ze zijn op sommige vlakken nochtans al op de goede weg. Zo tracht Omega Pharma QuickStep meer en meer een vrouwelijke fanbasis op te bouwen. Ze werden daarvoor door hun sponsors geïnspireerd. Het zijn dan ook bijvoorbeeld vooral vrouwen die de uiteindelijke beslissing nemen om al dan niet een Quick-Step vloer te laten leggen. De ploeg zal dan ook samen met Quick-Step proberen mee te denken hoe men dat het best kan aanpakken. De verwerking van verschillende ideeën is nu volop bezig dus veel resultaten kon de sponsor nog niet merken. Vaak zijn deze
53
initiatieven echter reactief; het is eerder de sponsor die bepaalde noden of opportuniteiten aangeeft. Bij de selectie van potentiële sponsors is de voornaamste strategie partijen te zoeken die goed bij de sport passen. Ze zijn daar erg open in. Met wat creativiteit kan er voor elk bedrijf wel een hoek gevonden worden van waaruit ze perfect bij wielrennen passen, een link tussen het bedrijf en de sport. Een goede fit kan dus gecreëerd worden, maar om het te laten werken is het wel noodzakelijk dat het bedrijf iets in die doelgroep te zoeken heeft. Verder wordt er gezocht naar bedrijven die liefst een sterk merk hebben; liever grote nationale partijen dan de bakkerij om de hoek. Zo kan de ploeg meeliften op internationale basis. Hoewel de ploeg dus altijd actief op zoek is naar sponsoring, houden ze zich aan hun ‘less is more’ strategie. Ze willen bijvoorbeeld niet dat een trui volstaat met sponsors. Vorig jaar was een mager jaar voor deze anders succesvolle ploeg. Er werd zelfs opgemerkt dat sponsoren begonnen te twijfelen; hun hoofddoel, meestal zichtbaarheid werd immers via de ploeg niet echt zo goed meer bereikt. Het werd gezien als plicht met de sponsors te bespreken over o.a. de plannen en strategieën om die sportieve prestaties te verbeteren. Uiteindelijk zijn er geen sponsors weggelopen, het niveau van sponsoring was enkel gedaald. Hoe minder je immers in beeld bent, hoe minder je als sportploeg waard bent. Dus als het te lang duurt, kun de sponsor zijn bijdrage niet zo hoog houden als voorheen. Dit was zo met Quick step maar gek genoeg werd met Omega Pharma een nieuwe sponsor binnengehaald. Een minder jaar kan volgens beide partijen de sponsorrelatie dan ook niet echt veel schaden, maar als het langer duurt, wijst dit op een structureel probleem. De ploeg heeft echter al genoeg krediet opgebouwd met de sponsoren opdat mindere jaren overbrugd kunnen worden. Voor sponsor Quick-Step in kwestie hadden de prestaties van het team een beperkte invloed op de naambekendheid en visibiliteit. In België is de wielerploeg zowat degene met de beste prestaties en meest rendabele sponsoring. Zo was 2011 een slecht wielerjaar, en toch een topjaar voor het bedrijf. De enige invloed die slechte prestaties lijken te hebben is dat de wachtlijsten van klanten om mee te gaan naar de wedstrijden korter wordt. Door naar de renners te luisteren, gebruik te maken van andere materialen, andere sportvoeding, de ploeg te versterken met andere renners en de gebruik te maken van de ervaring die men dat jaar verwierf, kon de ploeg de zaken omdraaien en zijn ze in 2012 alvast goed gestart. Dit alles werd goed gecommuniceerd naar de sponsors toe. Bij de eerste wedstrijden kon al opgemerkt worden dat de sponsors heel blij waren met de positieve wending, maar zakelijk was er nog geen respons. Na deze goede resultaten wordt er wel onmiddellijk gekeken naar andere sponsors. Omega Pharma Quick-step is een hele kleine organisatie, een soort van KMO eigenlijk. Ze zijn met 60 wat al veel is maar aan de commerciële kant zijn ze dus een hele kleine organisatie en is er veel te doen voor iedereen . Mocht de organisatie echter uitgebreider zijn dan zouden ze zeker constant drie medewerkers opdragen de weg op te gaan en met meer bedrijven over sponsoring te gaan praten. Wielertruien die volgepropt zijn met sponsor logo’s willen ze dan ook weer niet dus er wordt gegaan naar andere manieren waarop de sponsors betrokken kunnen zijn. Daar zijn ze nu vooral mee bezig en dit komt van twee kanten. Enerzijds zijn ze zich er van bewust dat ze het goed doen en een goede 54
positie hebben, anderzijds weten andere partijen hen nu ook beter te vinden; als je ploeg opvalt dan wordt je vanzelf ook gecontacteerd en wordt er graag gepraat over commerciële aangelegenheden.
Besluit Algemeen speelt de jeugd een doorslaggevende rol bij alle clubs. De basket-en de voetbalclub leggen de nadruk op gezinnen en benadrukken de familiale sfeer. Zowel bij het wielrennen als bij de voetbal vormen mannen het grootste aantal fans. De clubs vinden het heel belangrijk met de kenmerken van hun fans rekening te houden bij het contacteren van nieuwe sponsors. Er wordt bewust gezocht naar sponsors die passen bij de kenmerken van de fans. De clubs doen er ook alles aan om trouwe fans te hebben. De sponsors daarentegen vinden de kenmerken van de fans van minder belang bij hun zoektocht naar clubs om te sponsoren. Of het sponsor bedrijf een B -2-B bedrijf of een B-2-C bedrijf is, speelt initieel een rol voor de belangrijkheid van de kenmerken van de fans. De B-2-B bedrijven zoeken als sponsor voor hun distributeurs (Basket) of voor hun installateurs ( voetbal) of klanten (volleybal) bij de sponsoring vooreerst een mogelijkheid van ‘hospitality’; een beloning en ondersteuning van hun samenwerking. Doch snel verwacht de sponsor via ‘visibility’ de fans als consument aan te trekken. Opvallend is dat minder goede prestaties van de clubs voor alle sponsors van weinig of geen tel zijn. Belangrijk dat er op kwaliteitsvolle wijze ‘hospitality’ kan geleverd worden en dat de sponsor op een correcte wijze wordt behandeld. Met andere woorden bij mindere resultaten blijven de sponsors de clubs trouw maar wordt de financiële bijdrage aangepast. De tegenvallende resultaten mogen ook niet te lang duren want de sponsor verwacht resultaat bij een professionele aanpak van het sturen van de club. Bij tegenslag wordt dan ook niet actief gezocht naar nieuwe sponsors. De sponsors zelf, op Okapi Aalstar na, leveren geen inmenging bij de werking van de clubs. Het Parameter -Analyse Model tracht een relatie te leggen tussen de mate waarin specifieke kenmerken van de sportploeg gevolgen hebben voor een potentiële sponsoringsrelatie. Er werd als eerste geconcludeerd dat de kenmerken van de fans van de sportploeg een effect hebben op de keuze van de sponsor om al dan niet te sponsoren en er werd gesuggereerd dat het op een positieve wijze beïnvloeden van de identiteit van de fans voor de sportclub alleen maar voordelig kan zijn met oog op zijn zoektocht naar sponsoring.
55
Dit werd door de praktijk bevestigd. Alle clubs hielden immers sterk rekening met de kenmerken van hun publiek en fans, en baseren zich erop om sponsoring aan te trekken. Er bestaat echter een mogelijkheid dat het model dit belang misschien overschat aangezien de sponsors aangeven dat de identiteit van de fans van minder groot belang is. Een volgend besluit die op basis van het Parameter-Analyse Model getrokken werd, beoogt de relaties tussen de kenmerken van de sportclub met een effect op het bedrijf, die via de consument verlopen. Het Parameter-Analyse Model stelt dat de sportclub oog dient te hebben voor de identiteit van de consumenten van de potentiële sponsor en hier actief op dient in te spelen. Ook dit wordt door de praktijk bevestigd. Echter, het feit of de sponsoring het bedrijf zal helpen zijn (toekomstige) klanten, hiervoor niet per sé de eindconsument, gunstig te beïnvloeden blijkt enorm belangrijk voor het bedrijf, maar wordt door het model eerder onderschat. Wat slechts impliciet in het rechterlid van het Parameter-Analyse Model aanwezig is, maar misschien een meer centrale rol in het model mocht hebben is de opdeling in B-2-B of B-2-C bedrijven. De interesse van het bedrijf in ‘visibility’ of juist eerder in ‘hospitality’ mogelijkheden lijkt daar immers sterk afhankelijk van te zijn. Over het algemeen kan er dus gesteld worden dat voor de sponsor de enige echt relevante vraag in verband met fans, consumenten of beiden ,is in hoeverre het bedrijf via de sponsoring de doelgroep bereikt aan wie hij verkoopt of via wie hij verkoopt. Tot slot bespreekt het Parameter-Analyse Model een laatste categorie relaties tussen, sportclubkenmerken en bedrijf. Het Model stelt dat het de sportclub aan te raden is bij tegenvallende resultaten eerder in te zetten op het verhogen van het algemene niveau in plaats van het investeren in het aantrekken van een sterspeler opdat op die manier verkregen gunstigere aankoopintenties van de consument eventuele sponsors zou aantrekken. De sponsors gaven echter allen aan dat tegenvallende resultaten voor hen niet zo erg zijn, zelfs al duurt dit een hele periode. Mocht de periode te lang worden, blijft de sponsor over het algemeen trouw maar op een lager niveau. Er moet hierbij wel de kritische bedenking gemaakt worden dat al deze sponsors wel bewust of onbewust kozen voor een topploeg. Zo onbelangrijk zijn de resultaten dan ook weer niet. De sportieve resultaten blijken dus eerder een ‘order qualifier’ te zijn en geen ‘order winner’ zoals het model impliciet door de aanbeveling rond sterspelers laat uitschijnen.
Media Basketbal Verwachtingen naar media toe zijn hier voor de Oostendse basketbalploeg niet zo groot. De club ziet wel dat, als sponsors komen met hun klanten, ze echt verwachten hier duidelijk met bijvoorbeeld hun logo in de zaal aanwezig te zijn en de gehele ‘visibility’ dus groot is. Ook okapi Aalstar wenst erop te wijzen dat basketbal van nature nog altijd een zaalsport is, wat volgens hen dus sowieso beperktere zichtbaarheidsmogelijkheden biedt dan bijvoorbeeld voetbal of wielrennen. De voornaamste redenen om te sponsoren zou echter de positieve uitstraling zijn die de 56
club heeft. Ook het feit dat de sponsor dan deel is van een uniek sportief project heeft zeker zijn aantrekkingskracht. De sportclub doet enorm zijn best niets aan het toeval over te laten en hun sponsors bij ‘hospitality events’ en wedstrijden zoveel mogelijk te verzorgen. Dit laten ze bij alles ook zo veel mogelijk blijken. Zoals eerder gezegd is sponsor Korfina vooral met oog op de ‘hospitality’een meerwaarde. Media aandacht is mooi meegenomen, maar zeker niet primordiaal. Het is dan ook een B-2-B bedrijf, een B2-C bedrijf zou daar vermoedelijk anders over denken. Mocht een andere belangrijke sponsor daar dus wel veel belang aan hechten, dan kan dit via de ‘Board of Advisory’ zeker besproken worden.
Voetbal De helft van de inkomsten van Cercle Brugge KSV komen voort uit tv-rechten. Daarvoor telt het huidige klassement en dat van de laatste 5 jaar mee. Media-aandacht wordt door hen als belangrijkste reden gezien om Cercle Brugge KSV te sponsoren. Hun periode in tweede klasse was dan ook commercieel pijnlijk aangezien ze minder in de media kwamen waardoor de sponsorbedragen kleiner begonnen te worden. Terug in eerste klasse spelen was dan ook een van de enige manieren waarop de ploeg weer terug in de media kon komen. De eerste vijf ploegen uit eerste klasse hebben fulltime journalisten in dienst, dus dat is een volgende stap om nog meer in de media te komen en zo sponsors aan te trekken.
Volleybal Qua motivatie speelt de affiniteit met de regio Roeselare een heel belangrijke rol. Het is zoals eerder gesteld vooral de Roeselaarse middenstand die veel met de ploeg bezig is en die dan ook gemakkelijk wil publiceren in weekbladen van Roularta Media Group . Het is dus interessant voor de krant van West Vlaanderen om te schrijven over het gebeuren rond de volleybal en over de mensen die erbij betrokken zijn. Dat is belangrijk nieuws voor het publiek en trekt andere sponsors aan voor Knack Roeselare. De link met hoofdsponsor Roularta Media Group maakt het dus nog aantrekkelijker voor andere bedrijven om Knack Roeselare te sponsoren, omdat deze bedrijven via Roularta Media Group kunnen rekenen op media- aandacht. Bovendien heeft Roularta Media Group voor elke soort lezer wel een bijpassend medium. Bijna elk bedrijf kan dus een meerwaarde halen uit het sponsoren van Knack Roeselare.
Wielrennen De belangrijkste reden voor Quick-Step om te sponsoren was, zoals al eerder vermeld, de naambekendheid. De mate van media-aandacht die naar het team uitgaat en het effect op de ‘R.O.I.’ is voor deze sponsor in orde, zeker aangezien de ploeg toch ‘maar’ interessant is voor 20tal landen. De Marketing is veel groter dan de ploeg. De ploeg zelf identificeerde dezelfde hoofdreden; naambekendheid via zichtbaarheid. Van daar het belang van voorop te fietsen. De ruimte op de outfits van de renners zijn beperkt, die contracten die zijn al bezet , dus moeten er ook andere elementen bedacht worden. Zo is het aanbieden van het bedrijfsimago bij te werken, een mogelijkheid. Dit kan dan door zich aan de ploeg te koppelen, af en 57
toe een renner op een evenement uit te nodigen of zakenrelaties mee te nemen naar een koers. Je bent dan niet per se zichtbaar voor de tv-kijker maar de zakenrelaties, klanten of werknemers kunnen uit genodigd worden. Hoe zichtbaarder de ploeg is in vergelijking met reclame, hoe beter, maar zowel ‘visibility’ als ‘hospitality’ mogelijkheden tellen. B-2-B bedrijven sponsoren eerder met oog op ‘hospitality’ mogelijkheden, dus om relatiemarketing te faciliteren. B-2-C bedrijven interesseren zich eerder voor ‘visibility’ opportuniteiten.
Besluit Voor sponsors van de voetbal en het wielrennen staat de ‘visibility’ op de eerste plaats en dit vooral de media-aandacht via tv-rechten. Dit zijn ook twee buitensporten wat misschien de reden is waarom dit element voor hen het belangrijkste is. Die zijn dus voor een groter publiek direct toegankelijker. Dit werd niet verder onderzocht. Ook de sponsors bij de volleybal zijn vooral gemotiveerd tot sponsoren omdat zij met de hoofdsponsor kunnen rekenen op ‘media-return’ waarvoor de hoofdsponsor garant staat en meer bepaald media-aandacht bij de geschreven pers. Algemeen is het duidelijk dat afhankelijk van het soort sport, zaalsport of sport in de open lucht, en afhankelijk van het soort bedrijf, B-2-B of B-2-C, de een of andere reden om te sponsoren het belangrijkst is. Ofwel is die reden de ‘visibility’ mogelijkheden die de sponsoring met zich mee brengt, dankzij o.a. media-aandacht hetzij lokaal op het terrein hetzij via pers en tv. Ofwel is de belangrijkste reden de aangeboden ‘hospitality’ mogelijkheden, waarvoor de clubs wel de nodige inspanningen leveren om daar voldoende aandacht aan te besteden. Het Parameter-Analyse Model stelde dat de sportclub zich er van bewust dient te zijn dat mediaaandacht de grootste reden zou zijn om te sponsoren. Dit lijkt in werkelijkheid afhankelijk te zijn van, zoals eerder al gezegd werd, of het om B-2-B of B-2-C bedrijven gaat. De hoofdreden voor B-2-B bedrijven is dan ook de ‘hospitality’ mogelijkheden die door de sportclub aangeboden worden. In dit opzicht wordt ook hier weer bevestigd dat het Parameter-Analyse Model te kort schiet in de zin dat een opdeling in B-2-B bedrijven en B-2-C bedrijven expliciet in het model hadden dienen te staan. Nu overschat het model het belang van media- aandacht en wordt het belang van ‘hospitality’ en dan vooral voor B-2-C bedrijven onderschat. Een zeker niet te onderschatten bijkomstige reden om te sponsoren blijkt de wens van een bedrijf om in aanraking te komen met een (hoofd)sponsor van de ploeg. Dit bevestigd dan weer de aanbeveling die in het Model bij het onderdeel ‘Multi-sponsor omgeving’ aanbracht, nl. dat netwerkmogelijkheden, ook tussen sponsors onderling, vaak voor bedrijven een doorslaggevende reden is om te sponsoren. Hier wordt in het onderdeel ‘Multi-sponsor omgeving’ dan wel op terug gekomen, maar het belang kwam in dit onderdeel ook alvast naar boven.
58
Activatiemogelijkheden Basketbal Hoewel Basketbal Club Telenet Oostende de activering volledig steunt vind men dat er nog veel te weinig gebruik gemaakt wordt van het feit dat een bedrijf hen sponsort. Dit zou volgens hen véél meer moeten gebeuren. Ook Okapi Aalstar biedt zijn volledige steun aan bedrijven die hulp willen bij de activering van hun sponsoring. Zo heeft de ploeg een zekere media-ruimte ter beschikking. Er kan daar voor wedstrijden geadverteerd worden maar voor sponsors kan er ook een plaats gevonden worden. De sponsors staan verder ook sowieso in het jaarboek, op de site, affiche enz. en samen met het bedrijf kan er zeker over andere mogelijkheden gesproken worden die de marketingcampagne van de sponsor ten goede kan komen.
Voetbal De activatiemogelijkheden bij de sponsors van Cercle Brugge KSV blijkt over het algemeen niet zo veel gebruikt te worden in media campagnes. Hoofdsponsor ADMB doet dat bijvoorbeeld juist wel, net zoals enkele eerder regionale sponsors via bijvoorbeeld linken naar hun site, reclamespotjes, enz. Groen-zwart staat er nochtans positief tegenover. Zo zorgen ze dat ze op Batibouw aanwezig zijn in de vakpers met bv. een artikel getiteld ‘Vaillant n.v. verlengt contract met Cercle Brugge K.S.V. als hoofdsponsor tot 2013’ en brengt de ploeg op Batibouw dan bv. een bezoek aan Vaillant n.v.. Omgekeerd worden in de winkels met de artikelen van Cercle Brugge K.S.V. ook de sponsors vermeld of in het licht gezet. Zelfs op de notitieblokjes van de trainers worden sponsors vermeld. Er kan geadverteerd worden als ze winnen, enz. Voor de Bekerfinale zal bijvoorbeeld een volledige pagina afgehuurd worden van de zondagskrant met daarin alles over de beker en met vermelding van de sponsors. Vaillant is dan weer een internationaal bedrijf dus op de site is ze minimaal vermeld als sponsor van Cercle Brugge K.S.V.. Er werd immers een universele site opgesteld voor alle landen zodat er geen ruimte is voorzien voor melding van sponsoring. De nood aan activering zou dus van bedrijf tot bedrijf afhankelijk zijn.
Volleybal De samenwerking tussen Roularta Media Group en de volleybal ploeg is historisch gegroeid en duurt ondertussen al zo’n 30 jaar. Knack Roeselare is een begrip, dus wie aan volleybal in Roeselare denkt, denkt aan Knack Roeselare. Via de 360° marketingstrategie wordt dit zoveel mogelijk geactiveerd. Ook bij het potentieel verkrijgen van een ander sponsorcontract wordt actief ingespeeld op de activeringsmogelijkheden.
59
Wielrennen Quick-Step gebruikt hun sponsoring relatie met de wielerploeg in spotjes en via de site, maar niet internationaal. Veel activatie is immers te duur aangezien dit bedrijf een multinationalis en er anders te veel vertalingskosten aan heeft om dit uit te werken en het maar kan gebruikt worden in een beperkt aantal landen. De ploeg zelf moedigt het wel sterk aan. Er wordt meegedacht naar mogelijkheden om te activeren, bijvoorbeeld via tv, websites, evenementen, enz. Telkens wordt getracht de link met de ploeg te leggen. Zo kan de ploeg bijvoorbeeld producten van de sponsor gebruiken of kunnen bezoekers van hun website doorgestuurd worden naar die van de sponsors. Een beetje creativiteit kan zeker geen kwaad. Potentiële sponsors moeten er dan ook volgens hen bij stilstaan dat ze misschien veel geld uitgeven om sponsor te zijn maar ook een hele som moeten uitgeven om die sponsoring te activeren. De ploeg wil er natuurlijk wel bij helpen en de mogelijkheden worden dan ook gebruikt om potentiële sponsors over de streep te trekken.
Besluit Alle clubs vinden de activering van de sponsoring binnen de marketingstrategie van de bedrijven zeer belangrijk . Hun aandacht daarvoor gaat van de sponsor te wijzen op mogelijkheden naar actief mee uitwerken van projecten daaromtrent. Deze medewerking of verdere uitbouw door de clubs is dan ook in meeste gevallen een sterk argument om nieuwe sponsors over de streep te trekken. Het Parameter-Analyse Model stelde al dat de sportclub beleidsbeslissingen dient te maken opdat de activeringsmogelijkheden voor de sponsor zo aantrekkelijk mogelijk zijn. Hier kan nu dus aan toegevoegd worden dat enige creativiteit daarbij zeker slechte idee is.
Multi-sponsoromgeving Basketbal Basketball Club Telenet Oostende is sterk bezig met het samenbrengen van sponsors en de voordelen die dit heeft voor alle betrokken partijen. Zo is er jaarlijks een ‘business speeddating event’. Sommigen sponsoren echt enkel voor die contacten. Soms wordt de club gevraagd om bijvoorbeeld naar het voormalige Base toe een deur open te doen. Oostende kreeg daar dan commissie op. Ook hier weer wordt de stelling verdedigd dat sponsors trouwens nog veel te weinig gebruik maken van de voordelen die sponsoring hen biedt. Dit is ook jammer voor de club vb spijtig want Telenet Oostende zou anders meer kunnen rekenen op een lange termijn visie bij de sponsors. ‘Ambush marketing’ is ook bij deze sport zeldzaam. Wel was er een klein tegenvaller voor Telenet Oostende . Namelijk de Basketballiga wordt vanaf dit jaar gesponsord door Belgacom. Dus bij
60
internationale matchen komt enkel die sponsor in beeld. Telenet maakt daar echter geen groot probleem van. Ondanks dit alles probeert BCO zijn sponsors wel zo veel mogelijk te beschermen. Bij Okapi Aalstar worden de belangrijkste sponsors al samengebracht in de ‘Advisory Board’, maar ook degene die daar niet inzitten worden zoveel mogelijk op ‘events’ en wedstrijden samengebracht. Op vraag kan een sponsor ook geïntroduceerd worden bij een andere sponsor. Exclusiviteit kan verworven worden naargelang de bijdrage van de sponsor. Natuurlijk worden de sponsors beschermd tegen concurrenten. Okapi Aalstar is trouwens een speciaal geval als er gekeken wordt naar de spreiding van grote en kleine sponsors. Dit heeft te maken met de te kleine zaal. Bij het aantrekken van nieuwe sponsors die bijvoorbeeld seats willen, doorloopt het bestuur het volgende proces: eerst wordt gevraagd of de ‘oude’ sponsors hun plaatsen willen blijven behouden en of er bezwaar is. Loyaliteit loont hier dus zeker en vast. Afhankelijk van het aantal plaatsen dat dan nog over is, kunnen kleinere sponsors gecontacteerd worden om gaatjes op te vullen. Immers, als er slechts met een beperkt aantal plaatsen direct naar nieuwe grote sponsors wordt gezocht, dan kan het slecht overkomen dat op hen wordt afgestapt met maar een beperkt aantal mogelijkheden ter beschikking. De waarde van het pakket dat de sponsor krijgt stijgt uiteraard rechtevenredig met wat de sponsor er voor over heeft. Op die manier is elke sponsor, groot of klein, er zeker van dat hij ook in vergelijking met de anderen eerlijk wordt behandeld. Sponsors worden soms ook letterlijk strategisch gepositioneerd. Zo kan men door een nieuwe sponsor naast een al meer ervaren sponsor te zetten die eerste al wat meer op het gemak stellen doordat de nieuwe sponsor vermoedelijk te horen zal krijgen hoe lang en succesvol zijn collega al met Okapi Aalstar samenwerkte.
Voetbal Cercle Brugge KSV probeert zijn sponsors zeker samen te brengen. Dat brengt kosten met zich mee, maar moet bekeken worden vanuit een lange termijn visie. Zo maakt Cercle Brugge KSV gebruik van zijn netwerkgroep ‘Business Kring 12’. Hier komen bepaalde sponsors en hun genodigden samen op lunchcauserieën, ‘events’ en natuurlijk ook voor, tijdens en na de matchen. In een ontspannen sfeer wordt immers beter zaken gedaan en Cercle Brugge KSV wil zijn sponsors daarbij zeker helpen. Bij een topmatch bijvoorbeeld tegen Anderlecht worden erbij de ‘Business Kring 12’ extra kaartjes verkocht en als sportieve successen geboekt worden, dan worden visitekaartjes druk verhandeld. Ook als sportclub kan dan aan de sponsor bijna alles gevraagd worden. Het succes stimuleert enorm,(potentiële) sponsors willen erbij horen. Spelers komen dan praten met de sponsors en supporters, die dan erg blij zijn met deze contacten. Het emotionele, het volkse is dan ook wat deze sport zo mooi maakt. Het is zelfs zo dat er wel wat irrationele sponsors zijn, die gewoon uit sympathie sponsoren om deel uit te maken van het gebeuren. Los daarvan heeft het feit dat Cercle Brugge KSV gesponsord wordt door Vaillant tenslotte ook zijn aantrek bij sommige sponsors. Cercle Brugge KSV heeft een neutraal imago, wat het sponsoren vereenvoudigt; het is immers niet zo dat een sponsor door groen-zwart te steunen zich de antipathie van andere supporters en dus een 61
deel van zijn eigen consumenten op de hals haalt. Een probleem dat andere voetbal ploegen bijvoorbeeld wel hebben. Indien een met een sponsor concurrerend bedrijf een super interessant hoger bod doet om ook een sponsor te worden, dan wordt eerst met de bestaande sponsor gesproken. Als zijn nieuw bod hoger is dan die van de concurrent dan blijft de sponsoringsrelatie behouden. Anders wordt er wel nagedacht over een mogelijke overstap naar de concurrent. Over het algemeen wordt er echter gezorgd voor continuïteit bij de sponsors, iets wat soms zelfs als verkoopargument gebruikt wordt. Zekerheid gaat dus boven grote bedragen. Wel wordt er permanent gezocht naar mogelijkheden om commercieel te groeien. Zo is er een hele prospectielijst, worden potentiële sponsors uitgenodigd, enz. Ambush marketing zou niet erg problematisch zijn. Occasioneel zijn er bedrijven die zich onterecht linken aan Cercle Brugge KSV ; vb. door passief reclame te maken en beelden van Cercle Brugge KSV te tonen met melding dat ze partner zijn. Als dat dus voorkomt wordt er met de desbetreffende partij over gesproken. Meestal zijn het bedrijven met beperkte levensduur die vrij snel failliet gaan. In het slechtste geval wordt de zaak met behulp van een advocaat afgehandeld. De merchandising is immers voldoende beschermd door onder meer patenten.
Volleybal In periodes van crisis kan alleen nog gesponsord worden omdat die bedrijven er baat bij kunnen hebben. Er wordt niet meer gesponsord om de factuur te krijgen en fiscaal daar voordelen uit te halen. Een van die baten is het contact met andere sponsors. Roularta Media Group is alvast vragende partij om zoveel mogelijk andere partners te ontmoeten. Immers hoe meer er leeft, omdat de businesclub uitgebreider wordt, hoe beter de sfeer wat allemaal goed is voor de streek, het verenigingsleven en werkmiddens. Daarover wordt dan weer geschreven, wat voor Roularta Media Group alleen maar positief kan zijn. Knack Roeselare heeft zowel grote als kleine sponsors en er is voor elk wat wils. Uitgangspunt is ook dat zowel grote als kleine sponsors een gelijke behandeling krijgen. Het is niet omdat een sponsor maar een kleine bijdrage verleent dat die over het hoofd wordt gezien. Ambush marketing is ook hier zeldzaam. In het contract met de sponsor staat duidelijk wat deze van de ploeg kan verwachten en daar houden ze zich aan. Roularta Media Group zelf neemt ook zijn sociale verantwoordelijkheid op naar de jeugd toe en naar de regio met verschillende projecten in samenwerking met de ploeg. Dit brengt iedereen geluk en is een belangrijk element. Ambush marketing is dus ‘not done’, het zou de ambusher in plaats van voordelen enkel minachting van de hele regio opleveren. Daarnaast zou er ook zeker over worden gepubliceerd. Door dit sociaal patroon vormt ambush marketing dus geen bedreiging voor Roularta Media Group. De ploeg is dan ook niet echt bewust bezig met het afschermen van Knack Roeselare.
Wielrennen Volgens sponsor Quick-Step zijn er niet zoveel bedrijven in België die geïnteresseerd zijn in het sponsoren van wielrennen. Er is als sponsor dus weinig concurrentie. Deze sponsor heeft 62
bijvoorbeeld niet echt contact met co-sponsors, zelfs niet met de mensen van Omega Pharma. Het is voor hen dan ook niet interessant, ze zijn te internationaal. Het worden van co-sponsor geeft weinig impact in pakweg de VS. De ploeg zelf houdt de sponsors echter zeker niet weg van elkaar. Het liefst zouden ze hen samenbrengen. Er zijn een paar evenementen waarop sponsors met elkaar kunnen praten, maar dit wordt (nog)niet (pro)actief door de ploeg georganiseerd. Er is wel veel 1 op 1 contact. Traditioneel heeft een wielerploeg een, maximum twee naamsponsors. Hun waarde moet gegarandeerd zijn en is exclusief. Dan zijn er maximum vijf co-sponsors , de rest zijn leveranciers en kleinere sponsors. Drie maal per jaar wordt er een evenementendag met de ploeg georganiseerd, bijvoorbeeld een fandag met activiteiten en ploegvoorstelling. Sponsors worden uitgenodigd en kunnen zich bij elkaar introduceren. Als een sponsor de hulp van de ploeg wil inroepen bij zo’n introductie dan kan dat wel. Zo is het is hen bekend dat sommige sponsors hen steunen om contact te hebben met bv. Omega Pharma. Via ‘hospitality’ aangelegenheden worden dus soms ook nieuwe sponsors voor de ploeg gevonden. Ambush marketing komt ook bij het wielrennen slechts zelden voor. Indien er toch een probleem zou zijn, wordt gerekend op het Belgische rechtssysteem op dit op te lossen.
Besluit Alle clubs stellen het samenbrengen van hun sponsors centraal en gebruiken dit ook als een troef om nieuwe sponsors aan te trekken. De voetbal club werkt dit in de hand in het kader van hun lange termijn visie. De clubs gaan daar zeer ver in door allerhande te organiseren om het samenbrengen mogelijk te maken van een ‘business speeddating event’ over netwerkgroep ‘Business Kring’ of ‘Business club’ tot een ‘Advisory Board’. Alleen bij wielrennen zou de club het liefst zijn sponsors samenbrengen en worden de mogelijkheden aangereikt maar hebben de sponsors daar zelf geen behoefte aan. De sponsors bij wielrennen hebben eerder een internationaal aspect zodat de sponsoring een klein deel bereikt in hun gehele marketing strategie. De sponsors ondervinden ook weinig concurrentie. Hun doel is voornamelijk ‘visibility’ en omdat het aantal mogelijke sponsors beperkt is ligt dit al vast. Alle sponsors van de diverse clubs behalve het wielrennen zijn vragende partij om samen te zitten, in de basket zijn er zelfs sponsors die enkel voor die bijzondere gelegenheden sponsoren. De clubs behandelen hun sponsors eenduidig en gelijk met grote pakketten voor grote sponsors en kleine pakketten voor kleine sponsors. Alle sponsors zouden een gelijkwaardige kwalitatieve aandacht krijgen. Hoewel de clubs een beschermende houding opnemen naar hun eigen sponsors toe, hebben ze geen speciale strategie om ambush marketing tegen te gaan. Echter, anders dan dat het ParameterAnalyse Model liet uitschijnen, is dit in Vlaanderen ook niet zo van belang, aangezien Ambush
63
Marketing slechts zelden voorkomt en de inschakeling van de juridische sector bij mogelijke problemen al voldoende is. Het Model stelde verder dat het aan te raden is sponsors met elkaar in contact te brengen omdat dit voor hen meerdere soorten voordelen heeft. De praktijk bevestigd dit, met de kleine kanttekening dat het voor het ene bedrijf wel belangrijker is dan voor het andere. Zo is de aantrekkingskracht die de sponsoring van een multimedia bedrijf als Roularta Media Group heeft op andere bedrijven op zijn zachtst gezegd opmerkelijk, en een enorme meerwaarde voor de sportclub. Het hebben van een multimedia bedrijf onder de sponsors zou dus wel eens een belangrijke doelstelling kunnen zijn voor het management van de sportclub. Zoals het Parameter-Analyse Model al voorstelde blijkt ook in de realiteit de afweging tussen een beperkt aantal grote sponsors en een grote hoeveelheid kleinere telkens met zorg en vanuit een bepaalde strategie gemaakt te zijn opdat risico’s geminimaliseerd zouden zijn. Wat opvalt qua sponsors is dat wielrennen een beetje een geval appart is in vergelijking met de andere ploegsporten. De wielerploeg heeft namelijk erg veel wedstrijden in het buitenland en heeft bijvoorbeeld anders dan de andere ploegsporten geen thuisbasis waar ze regelmatig prestaties zetten. Dat brengt met zich mee dat vooral internationale bedrijven deze ploeg sponsoren en kleine sponsors vanzelfsprekend minder geïnteresseerd zijn aangezien hun afzetmarkt lokaal is.
Kosten Basketbal B.C.O. kijkt op financieel vlak vooral naar wat de potentiële sponsor wil. Dan wordt “à la tête du client” een individueel pakket opgemaakt. Basis voor dit alles is lange termijn visie & vertrouwen. Okapi Aalstar kan er onderhandeld worden over wat de sponsor specifiek wil, maar het moet wel binnen de grenzen van het pakket blijven. De sportclub probeert altijd een correcte prijs te vragen voor wat de sponsor krijgt, en vaak wordt zelfs meer gegeven dan de sportclub er voor terug krijgt. Dit blijkt echter te zorgen voor lange sponsoringsrelaties. De Europese competitie is financieel een apart geval: daar wordt slechts een shirt sponsor en een short sponsor toegelaten, wat dus voor de club een minder groot bedrag oplevert. Verder zijn er ook niet veel internationale bedrijven die Okapi Aalstar sponsoren, met gevolg dat deze matchen voor de grote meerderheid sponsors met dus een nationaal gesitueerde doelgroep minder interessant zijn. Ook voor het vinden van financiering blijkt de ‘Advisory Board’ een grote hulp. Meestal vind men via hun netwerken genoeg (nieuwe) sponsors opdat het seizoen met grote financiële stabiliteit en zekerheid kan beginnen. Elk seizoen is er wel ongeveer 10 % van de kleinere sponsors die om de meest uiteenlopende redenen zijn weggevallen. Die worden echter makkelijk terug opgevuld. Als sponsor kunnen er naast de sponsoringsbijdrage ook extra uitgaven nodig zijn wanneer het team bijvoorbeeld een uitzonderlijke prestatie neerzet, zoals het winnen van de Beker van België. Zo kan het team dan bijvoorbeeld een verhoging van de bijdrage verwachten, maar moeten ook kosten 64
gemaakt worden om bijvoorbeeld nieuwe advertenties te maken, de prestatie in een reclame spotje te verwerken, enz. De flexibiliteit van het budget is afhankelijk van bedrijf tot bedrijf. Met Base hebben ze bijvoorbeeld een vast contract en een addendum. Als de club er dus voor zorgt dat Base een bepaald aantal extra klanten verwerft, krijgt de club een bonus toegekend. Qua soorten kosten zijn er voor sommige sponsors ook kosten verbonden aan het veranderen van sponsorobject. Dit vormt dan ook een eerste drempel om de samenwerking met een club op te zeggen. Dit is wel eerder bedrijfsafhankelijk, zo zullen die kosten voor multinational Coca-Cola bijvoorbeeld lager zijn dan voor Korfina.
Voetbal Het is, dixit Cercle Brugge KSV, de bedoeling dat de contracten verbeterd en aanpast worden naargelang de noden van de sponsor en de modelcontracten die er zijn. Ofwel willen sponsors vooral ‘visibiliteit’, wat erg goedkoop is voor de club, denk maar aan bijvoorbeeld shirtsponsoring. Ofwel willen ze ‘hospitality’ mogelijkheden. Welk van beiden ze willen hangt af van wie de eindgebruiker is bij het bedrijf. Afhankelijk daarvan wordt het financiële aspect bepaald. In tegenstelling tot andere ploegen heeft Cercle Brugge KSV wel de politiek om zelden of nooit iets van de prijs af te doen. Er kan wel onderhandeld worden i.v.m. wie wat als prioriteit in het sponsorpakket wil zien.
Volleybal Roularta Media Group sponsort met media-return, wat wil zeggen dat de ploeg gebruik mag maken van hun media. Op de vraag rond de flexibiliteit van het sponsorbudget en de soorten kosten die de sponsoring met zich meebrengt werd de sponsor door verwezen naar de boekhouding. Wat de ploeg betreft wordt de financiële afhankelijkheid door Knack Roeselare opgevangen met behulp van risico spreiding. Dit is ook een van de redenen waarom die kleine sponsors zeker niet vergeten mogen worden. Als je immers honderd kleine sponsors hebt en je verliest er dan tien, dan heb je er nog altijd negentig over. Als je daarentegen een grote sponsor hebt en je die ooit verliest, kun je als club echt op je tandvlees zitten. In de ‘Sportieve Kamer’, die in de nabije toekomst een andere naam zal krijgen, worden de sponsors opgedeeld in groepen. Afhankelijk van de doelstellingen en het budget van een bedrijf kan deze dan kiezen om op een bepaald pakket in te tekenen. De bedrijven die een Brons Plus pakket hebben krijgen dan minder dan degenen met een Gold, maar je krijgt waarvoor je betaalt. Er kan trouwens een gedeelte teruggeven worden in publiciteit. Firma’s verschijnen dan in een sportmagazine, kranten enz. en dat kan aan een voordelige prijs omdat ze sponsor zijn. Er is ook wat flexibiliteit maar wel binnen bepaalde grenzen. Zo kan bijvoorbeeld een Golden sponsor vragen de lunch te vervangen door meer publiciteit. De voorwaarde is wel dat hij het bedrag betaalde dat samengaat met het worden van een Golden Sponsor.
65
Wielrennen Quick-Step is op de wielerploeg afgestapt met een bepaald bedrag, en de vraag hoofdsponsor te kunnen worden ofwel helemaal niets. Aangezien er volgens deze huidige hoofdsponsor maar een beperkte interesse van andere bedrijven naar het wielersponsors toe, zitten ze in een vrij comfortabele onderhandelingspositie. Wel moet er rekening mee gehouden worden dat de sponsoring ook nog ondersteunende marketingkosten met zich mee zal brengen. Je kan nu eenmaal niet zomaar lui in de zetel zitten als sponsor. Voor de wielerploeg moet er sowieso een minimum bedrag gegeven worden om bijvoorbeeld hoofdsponsor te worden. Eenmaal dat minimum voldaan is, kan er wel een beetje opmaat gewerkt worden en is er ruimte voor onderhandelen. Wat wil die en wat is dat waard? De richtbedragen worden via onderzoek opgesteld. Zo is een extern bureau momenteel de waarde van een logo op het truitje vaststellen via bepaalde onderzoekstechnieken. Als ploeg is het erg belangrijk manieren te vinden om de echte waarde van sponsoring in te schatten; met dit soort cijfers in de hand kunnen de zaken dan anders gaan bekeken worden. Het liefst wordt er gewerkt met pakketten voor sponsors waarbij er enkel ingestaan wordt voor het evenement en het vervoer. Voor de oudere en erg trouwe sponsors wordt er zelfs ingestaan voor de hotelkosten, of wordt er voor het bezoeken van de koers slechts de kostprijs gevraagd. Andere partijen moeten dan weer meer betalen. De sponsor zelf past deze techniek over het algemeen ook toe; als trouwe sponsor van de ploeg mag Quick-Step onder voordelige omstandigheden gebruik maken van de ‘hospitality’ mogelijkheden. Via kostencalculatie rekent Quick-Step dan weer uit wie zijn meest trouwe klanten zijn. De Prestige klanten mogen dan bijvoorbeeld mee naar de Tour de France. Het ideale zou, volgens de ploeg, zijn om te werken met gestandaardiseerde pakketten waarbij er niet onderhandeld wordt. De sponsors kijken onderling immers wel naar elkaar; wat wordt er betaald en wat wordt in ruil verkregen? Met vaste prijzen zou dit opgelost zijn. In de praktijk is dat moeilijk haalbaar aangezien de ene sponsor niet dezelfde wensen heeft als de andere.
Besluit Vanuit de clubs verschillen hun aanpak in het opstellen van contracten met de sponsors. Beide basket clubs houden rekening met een lange termijn visie en met hun vertrouwensband met de sponsor. Zij stellen individuele pakketten samen volledig afhankelijk van de wensen van de sponsor, wel afhankelijk van bepaalde bedragsgrenzen. De volleybalclub werkt met vaste pakketten die naar gelang de wensen van de sponsor worden uitgebreid, toch is er een zekere flexibiliteit voor persoonlijke aanpassingen, ‘visibility’ ruilen tegen ‘hospitality’ bijvoorbeeld. Dit wordt ook gehanteerd bij de voetbalclub. Het wielrennen is speciaal in die zin dat de club liefst met gestandaardiseerde pakketten zouden willen werken per evenement, maar dat dit in de praktijk niet haalbaar is . De wielersponsor bepaalt er immers als het ware de inhoud van het pakket aangezien er weinig concurrentie is. Wel moet zij rekening houden met de ondersteunende marketing kosten die daaraan verbonden zijn. 66
Men zou dus de conclusie kunnen trekken dat de mate van flexibiliteit binnen het pakket afhangt van onderhandelingspositie waarin de club zich bevind. Dit kan van sponsorrelatie tot sponsorrelatie verschillen. Zo bevind Knack Roeselare zich in een zwakkere positie bij hun onderhandelingen met Roularta Media Group, maar bij andere (potentiële) sponsors is hun positie juist voordelig en kunnen ze werken met deels gestandaardiseerde pakketten die voor kleinere sponsors te nemen of te laten zijn. Bij Cercle Brugge K.S.V. is dit idem. Het werken met al dan niet deels of geheel gestandaardiseerde pakketten is niet in se slecht of goed. Zo haalt Basketbal Club Telenet Oostende juist voordeel uit erg flexibele pakketten. Ze werken immers samen met vooral bedrijven in en rond Oostende, dus heel lokaal, waardoor er ook via persoonlijke contact pakketten kunnen opgesteld worden. Er zou kunnen gerepliceerd worden dat bijvoorbeeld Cercle Brugge K.S.V. net als B.C.O. het lokale in het vaandel draagt en zijn familiale uitstraling wil benadrukken, maar toch anders dan B.C.O.met eerder gestandaardiseerde pakketten werkt. Echter, Cercle Brugge K.S.V. wil vanuit zijn regionale sterktes uitgroeien tot ‘de voetbalclub van West-Vlaanderen’. West- Vlaanderen is te groot om via persoonlijke contacten te werken dus gedeeltelijke standaardisatie is nodig. Bij Knack Roeselare geld dezelfde redenering maar is het doel van de sponsor anders. Roularta Media Group is al een internationaal bedrijf en wil ook lokaal bekend zijn. De sponsoring van Knack Roeselare helpt hen daarbij. Aangezien Roularta Media Group echter zo’n internationaal bedrijf is moet er wel met deels gestandaardiseerde pakketten gewerkt worden, vooral naar andere sponsors toe. Volgens het Parameter-Analyse Model dient men competitief te zijn qua prijzen. Dit is wel zo, maar onderhandelingspositie en de doelstellingen die het bedrijf met zijn sponsoring willen bereiken spelen zeker een even grote rol. Sponsoring is dus duidelijk een business op zich geworden. Voor wat hoort wat, met een ruime onderhandelingsmarge aan zijde van de sponsor, wel wetende dat bij grote sportieve resultaten de prijs van elk soort pakket sowieso opslaat, wat de flexibiliteit ook is.
Risico’s Basketbal Basketbal Club Telenet Oostende tracht mogelijke risico’s te minimaliseren of te vermijden door er al vroeg met de sponsor over te spreken, bijvoorbeeld tijdens een evaluatie vergadering. Ook hier is directe communicatie met oog op vertrouwen de kerngedachte. In het contract met de spelers staat dat als er sprake is van wangedrag, het contract direct kan opgezegd worden. Op die manier worden ook enkele risico’s naar de sponsor toe geminimaliseerd aangezien zij dit weten en de kans om op een negatieve manier de publiciteit te behalen ermee daalt. Korfina identificeert wanbeheer als een van de grootste risico’s bij sportsponsoring , maar vindt dat dat risico bij Okapi Aalst miniem is aangezien het management er over een erg hecht team beschikt 67
waarbij de een zijn sterke punten de ander zijn zwakke punten compenseert. ‘Goed’ geld investeren om ‘slecht’ geld te compenseren is uit den boze en er wordt steeds een lange termijn visie gehandhaafd. De club heeft een erg positieve balans. Mochten er zich toch problemen voordoen dan beschermd Okapi Aalstar zijn sponsors door een clausule in het contract die stelt dat als de fout bij de club zou liggen, het contract direct verbroken mag worden. Het risico op doping is deze sport vrij klein. In ieder geval mag de club zijn contract met een speler ook ten allen tijde opzeggen wanneer deze zich op een ernstige wijze zou misdragen. Over het algemeen kan er voor Okapi Aalst gesteld worden dat de ‘Advisory Board’ de grootste garantie is naar nieuwe sponsors toe om risico’s te minimaliseren, dankzij de open communicatie en het wederzijds overleg.
Voetbal Als een van de grootste risico’s om te sponsoren identificeert sponsor Vaillant n.v. potentieel slecht management van de gesponsorde sportploeg. Ook door een keuze voor een bepaalde ploeg te maken en hierdoor klanten te verliezen lijkt een niet te onderschatten risico. Risico’s worden in de hand gehouden door onder meer het opstellen van een duidelijk contract. Zo heeft de sponsor het recht het contract op te zeggen indien ontoelaatbare zaken binnen de ploeg hun imago negatief zou aantasten. Cercle Brugge K.S.V. koos er voor een V.Z.W. te blijven, en dus niet over te schakelen op een n.v., onder andere om deze mogelijke risico’s in te dekken. Een V.Z.W. biedt immers meer controle. Zo kon men er bijvoorbeeld voor kiezen om, toen de resultaten wat minder waren, een verjonging van het bestuur door te voeren en de resultaten zo weer omhoog te krijgen. Het oude bestuur had reeds eerste klasse meegemaakt en miste wat dynamiek om daar opnieuw voor te gaan. Hun opvolgers, onder meer enkele externen die aangetrokken werden, bulkten van de ambitie om terug te keren naar eerste klasse, met de gekende resultaten. Ook dient Vaillant n.v. een beetje als garantie om andere bedrijven over de streep te trekken om sponsor te worden. Zo’n groot bedrijf kan het zich immers niet veroorloven om in iets anders te investeren dan in kwaliteit. Algemeen beperkt deze voetbalploeg de risico’s door continu bezig te zijn met hun contacten en steeds dynamisch nieuwe contracten afsluiten. Het sponsorcircuit moet opgevolgd worden .De grote namen met een sterk imago dienen om dit te ondersteunen en ook om te polariseren. Het Bestuur speelt hier een belangrijke rol. Ze moeten goed overeenkomen een goed netwerk opbouwen. Het bestuur werkt samen, het is niet in handen van slechts een persoon. Als iemand van het bestuur om gelijk welke reden wegvalt, dan doet dit niets af aan Cercle Brugge KSV zelf. Er wordt gewerkt vanuit een visie waarin inspraak belangrijk is. Door deze sterke netwerkstructuur worden de goede en professionele bedrijven met lange termijn visie ook makkelijker opgevist uit de massa, en kunnen 68
dubieuze bedrijven vlot geïdentificeerd worden . Op die manier beperkt Cercle Brugge KSV voor zichzelf het risico op wanbetaling. Dit alles lijkt een succesvolle formule te zijn voor beide partijen. Zo had de ploeg nog nooit te maken met doping schandalen, hooligans, enz. Een bewuste strategie om financiële risico’s te beperken is tweejaarlijkse contracten af te sluiten met sponsors, die niet allemaal tegelijk aflopen. Op die manier kan een minder seizoen ingedekt worden. Er is nu eenmaal over het algemeen geld tekort in de sport en sportsponsoring. Dat moet in de mate van het mogelijke opgevangen worden.
Volleybal Gesponsord worden door een beursgenoteerd bedrijf zoals Roularta Media Group minimaliseert op zich al de meeste risico’s. Bedrijven vertrouwen daarop, toch volgens Knack Roeselare. Echte risico’s om hen te sponsoren zijn er dus niet. Het enige risico die er eventueel zou kunnen komen is dat Roularta Media Group ooit te groot wordt zodat er door hun bekendheid meer vraag is dan de productie aan kan. Zo is volleybal ook geen uithoudingssport maar vooral een sport waarin de winst afhangt van snel nadenken en spelinzicht. Er is daar dan ook geen plaats voor doping. Alle andere mogelijke discussie punten worden opgenomen in het contract, zodat er daar later geen problemen of risico’s uit kunnen voortkomen. Roularta Media Group denkt dat het grootste risico voor andere sponsors erin zou kunnen bestaan dat ze hun sponsoring niet kunnen integreren in hun totale beleid. Zelf hebben ze daar echter geen problemen mee gehad.
Wielrennen Risico’s lijken ook hier miniem te zijn voor de sponsor, aangezien het maar om de regio Vlaanderen gaat. Zo kwam het cocaïne verhaal van Tom Boonen, op een klein artikeltje na, niet in de buitenlandse pers. In het contract met de ploeg staat de renners zich moeten gedragen, veel meer kan je niet doen. Een werknemer mag ook niet drinken tijdens zijn werk, maar het gebeurt soms ook, met alle gevolgen van dien. De sponsor heeft dan ook begrip voor de moeilijke taak die de ploeg heeft om de risico’s te beperken. Zo is een mogelijk risico een tegenvallend seizoen, maar je kan een ploeg nu ook weer niet dwingen de Tour de France te winnen. De wielerploeg tracht de risico’s te beheersen met behulp van een strenge code of conduct. Betrapt worden op doping betekent sowieso het einde van het contract. Doping komt steeds ter sprake met de sponsoren. Alle voedingsmiddelen worden door de ploeg gegeven. In gesprekken met sponsors zijn ze daar heel open in omdat het in deze sport helaas wel voorkomt. Ook hier is open communicatie een kernwaarde. In het contract met de sponsor zit zelfs een clausule die zegt dat als de schuld van dat doping gebruik bij de ploeg zou liggen, het sponsorcontract direct kan verbroken worden. 69
Algemeen kan er dus gesteld worden dat dopinggebruik voor beide partijen een lastige en delicate zaak is, maar dat dit een risico is die men moet aanvaarden aangezien wielrennen nu eenmaal een duursport is en doping helaas bijna eigen is aan de sport. Toch moet er niet overdreven worden en blijft dit risico erg beperkt.
Besluit Alle clubs staan voor een directe en open communicatie met betrekking tot risico’s voor de sponsor. Iedereen is het erover eens dat in hun contract een clausule voorkomt van onmiddellijke verbreking bij wangedrag van de spelers of de ploeg. Bij de voetbal is de hoofdsponsor waakzaam over het risico van slecht management van de ploeg. Onrechtstreeks houdt men bij de Basketploeg Okapi Aalst daar ook rekening mee daar men een structuur van advies door de sponsors over het beleid organiseert. Bij alle sponsors wordt een mindere prestatie op sportief vlak niet beschouwd als risico. Wel wordt daar rekening mee gehouden in de begroting van het bedrag van sponsoring bij vernieuwing van de contracten. Bewust streeft de voetbalclub om deze reden naar tweejaarlijkse contracten waardoor de financiële risico’s worden gespreid. De volleybalclub heeft dan meer oog voor meerdere sponsors om dit euvel op te vangen. Opnieuw kent het wielrennen een ander verhaal. De kans op dopinggebruik is er reëler omdat het juist om een duursport gaat. Al doet de ploeg er alles aan om dit uit te schakelen. Naar de sponsor toe is het risico op dit vlak eerder miniem omdat de schandalen zich beperken tot een klein regio Vlaanderen en meestal haalt dit de buitenlandse pers niet. Er is wel een strenge code naar de ploeg toe en is een onmiddellijke verbreking van het contract opgenomen in het contract wanneer het dopinggebruik bij de ploeg ligt. In de praktijk is men dus toch wel bezig met het identificeren van mogelijke risico’s, het minimaliseren indien het niet mogelijk is ze weg te cijferen en het correcte communiceren naar de sponsors toe. Dit is dus conform de aanbevelingen gebaseerd op het Parameter-Analyse Model. Dat de sportclubs slechte sportieve prestaties en de daaropvolgende financiële tegenvallers als grootste risico’s beschouwen viel in de lijn van de verwachtingen, verrassend is wel dat slecht management van de club door de sponsor als groter risico wordt beschouwd dan bijvoorbeeld slechte sportieve prestaties of zelfs wangedrag van atleten. Dit kwam niet rechtstreeks naar voor in het Model, maar is zeker wel een interessante bevinding waarmee in de toekomst rekening mee dient gehouden te worden.
70
Onbeheersbare factoren Basketbal B.C.O. speelt de link met het lokale volop uit. Bedrijven die ook maar iets met Oostende te maken en enige interesse tonen in sponsoring worden overtuigd met de voordelen die de ‘B.C.O.-Oostende’ link met zich mee brengt. Net zoals B.C.O. speelt ook Okapi Aalstar zijn lokale troeven ten volle uit. Bij het op zoek gaan naar sponsoring richt de club zich vooral op de grootste bedrijven in en rond Aalst. Voor Korfina is zoals eerder gezegd de locatie en bereikbaarheid zeker een meerwaarde. Het sales team moet immers de verplaatsingen eenvoudig kunnen maken, net als de vastgoedmakelaars.
Voetbal Cercle Brugge KSV ondervindt dat blessure leed en het daardoor wegvallen van sterkhouders een belangrijke onbeheersbare factor is. Op de koop toe heeft dit alleen negatieve gevolgen en zijn die op geen enkele manier om te draaien tot een positief punt. Een degelijke medische staf kan het een en ander voorkomen maar het blijft sport, en dus zijn blessures altijd mogelijk. Nog een, helaas weer uiterst nadelige onbeheersbare factor, is de timing wanneer de topmatchen gespeeld worden. Als een of meer topmatchen bijvoorbeeld in augustus vallen, wanneer het grote deel van het publiek op reis is, dan wordt het telkens weer moeilijk om de kaarten uitverkocht te krijgen en goede kijkcijfers te behalen. Cercle Brugge KSV maakt wel positief gebruik van zijn locatie en het feit dat ze zo’n beetje gekend staan als een ‘KMO van de Brugse middenstand’. Het grootste aantal supporters komt uit groot Brugge wat dus erg lokaal is maar ze hebben de ambitie om te evolueren naar ‘de club van West Vlaanderen’.
Volleybal Zoals eerder vermeld worden bepaalde onbeheersbare factoren echt uitgespeeld als unieke voordelen om sponsoring te verwerven. Zo wordt er echt ingespeeld op het regionale aspect. Bedrijven worden vaak aangetrokken door het feit dat Roeselare voor volleybal staat en omgekeerd. Ook wordt bijvoorbeeld het intellectuele aspect van de sport wordt uitgespeeld om bedrijven aan te trekken. De onbeheersbare kenmerken worden zoveel mogelijk in een context geplaatst waarin ze een voordeel worden.
Wielrennen Zoals eerder al werd gesteld is het de visie van Omega Pharma Quick-Step dat de fit tussen bedrijf en sport met wat creativiteit eerder een beheersbare factor is dan een onbeheersbare. Zeggen dat als er geen link is met de producten van het bedrijf de sponsoring niet zal werken is een ouderwetse gedachte. Het kan soms toch een fantastische samenwerking leiden. 71
Wel een onbeheersbare factor is bijvoorbeeld het feit dat er in sommige landen een wielercultuur heerst en in andere nu eenmaal niet, wat gevolgen heeft voor grote bedrijven die zich willen verbinden met de ploeg. Niet wielerlanden, bv. de VS, zijn alleen geïnteresseerd als er in hun eigen regio een wedstrijd doorgaat.
Besluit Als onbeheersbare factoren worden door de clubs blessure leed aangehaald ;slechte prestaties ondanks de vaste structuur; timing van topmatchen, bv. in augustus en in de wielerwereld het ontbreken van een wielercultuur in sommige landen. Zowel de beide basketclubs als de voetbalclub en de volleybalclub zien een oplossing in het regionaal aspect . Elke link met de regio wordt benut om een sponsor aan te trekken. Het regionaal aspect wordt ten volle uitgewerkt naar lokalisatie; naar bereikbaarheid; naar fans & publiek enz. De wielerploeg en de volleybalclub focussen zich in het omkeren van de onbeheersbare factoren in een context waar dit een voordeel kan zijn voor de sponsor of door het toch beheersbaar te maken door creatief een link te zoeken met de sponsor. Paradoxaal is het feit dat als de sportclub goed presteert en als beloning ook Europees mag spelen, voor sponsors eigenlijk vaak verre van interessant, aangezien de grote meerderheid eerder op nationaal, Vlaams of lokaal niveau sponsort en dus met buitenlandse matchen aan ‘hospitality’ en ‘visibility’ mogelijkheden inboet, en daarbovenop vaak nog in een circuit terecht komt dat al gesponsord wordt door rivaliserende bedrijven, aangetrokken als sponsor door de nationale sportliga. Voor grote internationale bedrijven is het op Europees niveau gaan spelen dan weer eerder een voordeel. Volgens het Parameter-Analyse Model dient de club beslissingen te maken opdat de aanwezigheid van de onbeheersbare factoren zo weinig mogelijk impact kan hebben op de sponsorbeslissing. Twee mogelijke strategieën dienen zich aan; trachten de beheersbare factoren zo veel mogelijk doorslag te laten geven, of bedrijven proberen aan te trekken waarvoor die onbeheersbare factoren niet zo’n probleem geven. Deze laatste optie werd bijvoorbeeld gekozen door het management van de wielerploeg, aangezien de renners vaak internationale wedstrijden doen. De eerste strategie wordt gevolgd door de andere clubs. Hiermee wordt uiteraard gedoeld op de strategie van het zodanig fideliseren van bedrijven, fans, enz. meestal dankzij de lokale link, dat de onbeheersbare factoren verwaarloosbaar worden. Ook bij de onderhandelingen met nieuwe sponsors wordt sterk de nadruk gelegd op de beheersbare factoren om hen te overtuigen. Het Parameter-Analyse Model blijkt hier dus vrij volledig te zijn.
Bedrijfsdoelstellingen Basketbal Afhankelijk van wat de sponsor wil wordt door Basketbal Club Oostende wel gekeken naar hoe men er het best op in speelt, maar algemenen richtlijnen zijn er niet echt. 72
Bij Okapi Aalstar wordt op de cognitieve bedrijfsdoelen ingespeeld via mogelijkheden tot activering, traditionele factoren die merkbekendheid verhogen zoals aanwezigheid van het merk in de zaal, op de uitrustingen, op LED-boards, via het tv contract met Belgacom die zich ertoe verbindt matchen uit te zenden, via het clubblad, het jaarboek, de radio, de site, enz. Maar er wordt ook geprobeerd creatief te zijn, waarbij zelfs kleine details niet over het hoofd worden gezien. Zo zullen bussen niet genummerd worden, maar wordt er gesproken over de Korfina bus, de Generali bus, enz. Er worden ‘events’ georganiseerd waarin producten van sponsors worden tentoongesteld en verloot. Dit is echter niet met elke sponsor haalbaar, diensten kunnen bijvoorbeeld nu eenmaal moeilijk tentoongesteld worden op een evenement. De auto van het sponsorend merk kan er dan wel weer staan. Sponsoring gebeurt ook in grote mate omwille van het positieve imago van de ploeg. Bedrijven willen daarin delen. De positieve uitstraling verkreeg de ploeg onder andere door het opnemen van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid en het uitsluiten van slecht beheer. Zo richtte Okapi Aalstar de ‘Lotto Basketbal Academy’ op (LBBA). Dit houdt in dat er een groep medewerkers van de club naar een twintigtal scholen wordt gestuurd om er een presentatie en basketbal initiatie te geven. Verder mogen spelers die het hele traject van jongs af aan volgden aan hun 18 jaar mee op stage voor drie weken naar de V.S. en zo zijn er nog jeugd projecten. Als sponsor is dit ook interessant want de bedrijfsnaam wordt er aan een project verbonden. Wat de gedragsdoeleinden betreft probeert de club zijn sponsors te helpen met de verhoging van de verkoop door bijvoorbeeld in het jaarboek kortingsbonnen te verwerken. Bij B-2-C bedrijven kan de invloed van sponsoring via die acties gemeten worden, bij B-2-C bedrijven zoals Korfina ligt dit moeilijker aangezien er geen directe link is met de verkoopcijfers. De sponsor tracht dan weer de sponsoring te integreren conform de missie en visie van het bedrijf.
Voetbal Cercle Brugge KSV heeft oog voor de cognitieve bedrijfsdoelstellingen van potentiële sponsors en is dus ook bezig met hoe bijvoorbeeld de zichtbaarheid verbeterd kan worden opdat de sponsor merkbekendheid kan genereren. Het invoeren van elektronische borden waarop verschillende bedrijven reclame kunnen maken is daar een voorbeeld van. Ook affectieve doelstellingen worden niet over het hoofd gezien. De voetbalclub is zich bewust van zijn familiale, kwalitatieve uitstraling en maakt hier dan ook gebruik van om de juiste bedrijven aan te trekken, die dus eenzelfde imago hebben of op zoek zijn naar een manier om dit imago te verkrijgen. De gedragsdoelstellingen worden gefaciliteerd via de ondersteuning van verkoopacties. Deze categorie is wel duidelijk van minder belang.
Volleybal Naar de cognitieve doelstellingen van Roularta Media Group werd door Knack Roeselare indertijd niet echt gekeken. De sponsoring is echter eerder historisch gegroeid. Bij het zoeken van nieuwe sponsors wordt daar wel rekening mee gehouden. Roularta’s media return wordt gebruikt om 73
andere bedrijven aan te spreken met media-aandacht als zij het verkrijgen van merkbekendheid op het oog hebben. Ook om bedrijven met affectieve doelen aan te trekken werd de sponsoringsrelatie met Roularta Media Group aangewend. Zo kreeg het imago van Randstad bijvoorbeeld al een duwtje in de rug dankzij de verkregen link met de volleybalclub en dus ook Roularta Media Group. Ook met de bedrijfsdoelstellingen omtrent het veranderen van de aankoopgedragingen van de consumenten werd rekening gehouden, maar slechts in beperkte mate aangezien dit meestal niet de belangrijkste groep redenen zijn waarom een bedrijf wil sponsoren. Over het algemeen kan er gesteld worden dat de club naargelang de noden van het bedrijf bereid is op maat te werken opdat elke (potentiële) sponsoring wel een win-win situatie kan worden, wat de doelen van het bedrijf in kwestie ook zijn. Wat missie en visie betreft zit bij Roularta Media Group alles in het gehele bedrijf verweven, dus ook bij de sponsoring. Het is een bedrijf dat op alle niveaus doordrongen is van de 360° filosofie.
Wielrennen Ook bij het sponsoren van wielrennen is vooral ‘visibility’ en ‘hospitality’ voor een bedrijf van belang en zijn de gedragsdoelen ondergeschikt. Volgens Quick-Step zijn zelfs imagotransfers bij het sponsoren van een wielerploeg al moeilijk zodat alleen de cognitieve doelstellingen eigenlijk van belang zijn. Imago overdracht zou immers volgens hen alleen van toepassing zijn op de echt fervente fans, mensen die er dus veel mee bezig zijn. Dit is echter een beperkte groep. Daar dient wel bij vermeld te worden dat men niet mag vergeten dat Quick Step geen ‘Fast Moving Consumer Good’ is. Het bedrijf zegt zelf dat, mocht dat wel het geval zijn, de sponsoringsaanpak weleens heel anders had kunnen zijn. Voor het sportteam is het aan de sponsor om te zorgen dat zijn doelstellingen bereikt worden. Er kan wel meegedacht worden over hoe bijvoorbeeld de cognitieve doelstellingen het best uitgewerkt kunnen worden. Maar het is aan de sponsor om bijvoorbeeld de media op te zoeken, er wordt geen media doorverkocht aan de sponsor. Wel heeft de ploeg hun vaste media partners. Als ze dan reclame doen voor de eigen ploeg kan de sponsor daar bv. in meedoen en wordt het bv. niet doorgerekend. Ook de specifieke affectieve bedrijfsdoelstellingen zijn bespreekbaar, bijvoorbeeld wanneer een bedrijf een jonger imago wil. Dan wordt samen nagedacht hoe men veel op tv kan komen, hoe de lay-out van het product optimaal kan zijn, welk soort event men kan organiseren voor de werknemers, enz. Bedrijven merken steeds meer dat zowel de ploeg als de sport een bepaald imago heeft en ze willen daarop inspelen omdat die ofwel al aansluit bij hun imago en dus versterkend werkt. Ofwel dus omdat bepaalde bedrijven merken dat ze een ouderwets, te statisch of zelfs een ongezond imago hebben. Door te sponsoren willen ze daar verandering in brengen naar het brede publiek toe. Met enige creativiteit kan immers altijd een invalshoek gevonden worden van waaruit de imago transfer van sportclub naar bedrijf vlot kan verlopen.
74
Ook het eigen imago, dus dat van de ploeg, wordt bijgestuurd volgens de verwachtingen van de sponsors. Ze willen zich dan ook onderscheiden van de andere ploegen en dat, zoals eerder besproken, ook duidelijk uit te stralen. Imago overdracht op de sponsor is echter zeker niet gemakkelijk te bereiken. De aandacht voor de beïnvloeding van het consumentengedrag via sponsoring is ook erg beperkt bij het wielrennen. Er wordt een redelijk grote som betaalt om sponsor te zijn en daarenboven is er ook nog een hoop geld nodig om de sponsoring te activeren. Er moet dus goed gekeken worden naar de R.O.I. Over het algemeen levert de sponsoring de volgende items op: Eerst en vooral is er het imago. Ten tweede krijgt men een platform voor de relaties, waar er misschien wat deals uit voortkomen. En tot slot is er dan nog de verkoop. Dat moet zeker hoog blijven, door bijvoorbeeld winkelacties zoals ‘win een reis naar Parijs-Roubaix’, door het gebruiken van het imago van de ploeg bij de verkoopstrategie, enz. Maar het is moeilijk te weten te komen wat nu precies het effect van de sponsoring hierop was. Algemeen kan er gesteld worden dat de meest geslaagde samenwerking die is waarbij de sponsoren een hele heldere doelstelling hebben met hun sponsorship. Wanneer ze dus precies weten wat hun sponsorship met de sport kan doen en omgekeerd en dit alles liefst met lange termijn visie. Sponsoring persoonlijke, kortzichtige motieven zijn meestal gedoemd tot falen. Op vlak van het integreren van de missie en visie van de directie in de sponsoring, doet Quick-step wel zijn best om in de mate van het mogelijke er een geheel van te maken. Zo probeert men de waarden rond gezond leven en duurzaamheid die de sportploeg uitstraalt door sponsoring o.a. aan de werknemers mee te geven. Dit alles is niet altijd evident aangezien de vertalingskosten voor een sessie vaak al enorm oplopen.
Besluit Wat de cognitieve bedrijfsdoelstellingen betreft doet iedere club op zijn manier enorme inspanningen om de merkbekendheid van hun sponsors te maximaliseren. Daarin zijn geen duidelijke richtlijnen. Al deze clubs hebben een uiterst verzorgde website met aandacht voor alle sponsors en uiteraard met de links. De meesten zorgen onder andere voor een jaarboek; een clubblad; events en zo mogelijk uitzending of samenvattingen via lokale tv zender. De affectieve doelstellingen bij de basketbalclubs zijn vooral gericht op hun positieve imago. De voetbalclub stelt zo een familiaal imago met een kwalitatieve uitstraling voorop. De volleybalclub heeft een aparte situatie daar waar de doelstellingen cognitief en affectief voor de medesponsors gelinkt wordt aan de hoofdsponsor Roularta Media Group die reeds een overduidelijke merkbekendheid heeft en waaraan andere sponsors met hetzelfde imago graag gekoppeld worden en een hoofdreden is in hun contract waar voornamelijk mediareturn wordt voorop gesteld. Bij de wielerploeg wordt ook wel aandacht besteed aan hun trendsetters imago, hoewel het Quick-Step vooral om de cognitieve doelstellingen gaat. Imago transfers zijn er volgens de sponsor immers
75
moeilijk aangezien de overdracht alleen zou gebeuren op de fanatieke fans, die toch maar een kleine groep vormen. Voor alle clubs speelt men summierder in op de gedragsdoeleinden . En dit door een aantal acties in te lassen waarbij iets te winnen valt, of door de b-2-C bedrijven te helpen bij het verdelen van bv. kortingsbonnen. Meestal wordt dit gezien als een taak van de sponsor zelf bij de activering van de sponsoring. Het Parameter-Analyse Model stelde dat aangezien er aan deze categorieën bedrijfsdoelstellingen toch niets aangepast kon worden door de sportclub, men vooral enerzijds diende inzicht te verwerven in de doelstellingen die juist voor het getargette bedrijf belangrijk zijn en het sportclub aanbod hieromtrent te optimaliseren, anderzijds dient de sportclub te kijken welke categorie doelstellingen het meest compatibel zijn met hun sportclub en afhankelijk daarvan juist sponsoring te zoeken bij bedrijven met doelstellingen juist in die categorie. Verder stelde het Model ook dat het verkrijgen van inzicht in hoe en wie in het bedrijf sponsoringsbeslissingen maakt. Echter aangezien het om het vinden van nieuwe sponsors gaat, was men vrijwel nooit op de hoogte van hoe de besluitvorming verloopt en door wie. Het Model stelde ook dat sportclubs ook best bedrijven zoeken waarbij de sportclub en de sponsoring ervan in de lijn zou liggen van de bedrijfsmissie en visie. Echter, met enige creativiteit kan altijd wel een hoek gevonden worden van waaruit bedrijf en sportclub elkaar aanvullen.
Besluit Vorige resultaten worden samengevat in tabel 1. De tabel biedt een overzicht van de resultaten per vragendeel. De eerste kolom geeft dus het vragenonderdeel aan. De tweede kolom bevat de aanbevelingen van het Parameter-Analyse Model. De volgende kolommen geven de belangrijkste resultaten per sportclub weer. In wat volgt wordt dit kort besproken en aangevuld met enkele bijzondere opmerkingen. Bij het deel ‘Kenmerken’ blijken de clubs de identiteit van fans en consumenten goed te weten, en soms conform de aanbevelingen van het Model te beïnvloeden. De bevindingen van Okapi Aalstar doet echter de vraag rijzen in hoeverre dat nodig is aangezien specifiek B-2-B bedrijven de kenmerken van de fans niet zo belangrijk vinden. Verder wordt blijkbaar inderdaad bij slechte resultaten geïnvesteerd in het algemene niveau, maar dit wordt nog ruimer geïnterpreteerd dan wat het model voorziet; ook slecht bestuur wordt
76
aangepakt. Slechte resultaten zijn over het algemeen niet erg. Sponsors blijven meestal trouw, maar hun steun is eerder recht evenredig met de prestaties.
77
Vragen Kenmerken Fans & consumenten
Slechte prestaties
Media
Het ParameterAnalyse Model - Identificeer & bevorder fit met fans, consumenten
B.C.O
Okapi Aalst
- Identiteit gekend, niet beïnvloed
- Investeer in algemeen niveau
- Toegepast maar S. ongevoelig
- Media aandacht = belangrijkste reden om te sponsoren
- Verwachtingen rond media niet zo groot
- Identiteit gekend, pogingen ondernomen Maar ‘voor B-2-C geen meerwaarde’ - Nieuw bestuur, S. ongevoelig behalve voor wanbeleid - Positief imago & hospitality mogelijkheden
- Vergroot media aandacht
- Niet van prioritair belang Wordt actief ondersteund maar bedrijven maken er te weinig gebruik van - Actief mee bezig via events
Activatiemogelijkheden
Optimaliseer de mogelijkheden
Multi-sponsor omgeving
- Breng de sponsors met elkaar in contact
Cercle Brugge K.S.V. - Identiteit gekend & beïnvloed
Knack Roeselare - Gekend, niet beïnvloed
- Toegepast, - Toegepast, S. trouw maar Maar S. op lager niveau ongevoelig
Omega Pharma QuickStep - Gekend & beïnvloed
- Toegepast, S. trouw maar op lager niveau
- Mediaaandacht
- Regio, nieuws - Media aandacht, op waarover kan tweede plaats hospitality worden geschreven & link met Roularta - Niet nodig
- Vergroten door resultaten
Wordt actief ondersteund
- Vergroten door betere resultaten Wordt ondersteund, Vraag is afhankelijk van S.tot S.
Wordt actief ondersteund, 360° benadering
Wordt ondersteund
- Actief mee bezig, o.a. via ‘advisory board’
- Actief mee bezig, via o.a. Business Kring
- Actief mee bezig, via o.a. Sportieve Kamer
- Wordt ondersteund
- ruimte voor via ‘advisory board’
78
Kosten
Risico’s
- Maak een doordachte afweging tussen het aantal kleine en grote sponsors
- Niet echt mee bezig
- Doordachte afweging
- Doordachte afweging
- Doordachte afweging
- Doordachte afweging
- Overtuig hen met een antiambush marketing beleid Zo competitief mogelijk zijn door kosten te drukken
- Niet nodig
- Niet nodig
- Niet nodig
- Reactief juridische stappen ondernemen volstaat
Er wordt onderhandeld over de pakketten
Er wordt onderhandeld over pakketten binnen bepaalde grenzen
- Reactief juridische stappen ondernemen volstaat Binnen het pakket kan er onderhandeld worden over prioriteiten
Binnen het pakket kan er onderhandeld worden over prioriteiten
- Identificeer, analyseer en minimaliseer / vermijd risico’s
- Minimaliseren - advisory board m.b.v. contract als garantie voor goed beleid en communicatie. Verdere worden risico’s ook via - Vroege het contract communicatie geminimaliseerd & evaluatie vergaderingen
- Contract en samenwerking met grote sponsors als garantie
Hoewel de wens er is om te werken met standaardpakketten, wordt er onderhandeld over pakketten binnen bepaalde grenzen - Minimaliseren m.b.v. contract
Locatie wordt Locatie wordt omgevormd tot omgevormd tot competitief competitief
Locatie wordt omgevormd tot competitief
- Communiceer naar de S. toe
Onbeheerbare factoren
Impact beperken door A) beheersbare
- Contract en samenwerking met beursgenoteerd Roularta N.V. als garantie -Communicatie - Normale en cultuur communicatie waar inspraak belangrijk is Locatie wordt omgevormd tot competitief
- Open communicatie
Aanvaarding
79
Bedrijfsdoelstellingen & missie
factoren doorslaggevend te maken of B) Onbeheersbare (negatieve) factoren zo verwaarloosbaar te maken Inzicht verkrijgen in doelstellingen van het bedrijf & beslissingen nemen die het bedrijf zal helpen zijn doelen te verwezenlijken
voordeel
voordeel
Er is inzicht & er wordt gereageerd op de vraag van S.
Er is inzicht & er worden proactief initiatieven ondernomen om ook potentiële S. aan te trekken
voordeel, blessureleed, slechte timing matchen enz. wordt opgevangen door fans zo trouw mogelijk te maken Er is inzicht & er worden proactief initiatieven ondernomen om ook potentiële S. aan te trekken
voordeel
Er is inzicht & er wordt gereageerd op de vraag van S.
Er is inzicht & er wordt gereageerd op de vraag van S.
Tabel 1: Samenvatting van de resultaten van het exploratief onderzoek.
80
Wat het ‘Media’-onderdeel betreft blijkt de belangrijkste reden om te sponsoren ofwel de ‘visibility’ ofwel de ‘hospitality’ mogelijkheden te zijn. Er zijn echter nog andere redenen. Opmerkelijk is wel hoe Roularta Media Group een effect heeft op heel de sponsoring verwervingsstrategie van Knack Roeselare, doordat de club media-aandacht en zijn link met Roularta Media Group als onderhandelingsmiddel kan gebruiken. Het is verder spijtig dat vele clubs maar vooral de bedrijven de activeringsmogelijkheden niet méér benutten zoals het Model suggereert. Sponsors worden over het algemeen inderdaad samen gebracht en initiatieven zoals het oprichten van een’ Advisory Board’, ‘Business kring 12’ of Sportieve Kamer zijn over de hele lijn een win-win situatie. Vooral de kruisbestuiving van bedrijfservaringen met de sportclub via bijvoorbeeld een ‘Advisory Board’ lijkt een succesverhaal, maar de vraag is of de inmenging van bedrijven ook bij grotere clubs nog efficiënt is. Alle clubs maken een doordachte afweging tussen grote en kleine sponsors afhankelijk van hun eigen strategie. Het hebben van een anti-ambush marketing beleid wordt overschat door het Model. Wat het onderdeel ‘Kosten ‘ betreft wordt over het algemeen onderhandeld binnen bepaalde grenzen. Europese competitie blijkt voor de club vaak financieel moeilijker; sponsoring is meestal niet internationaal georiënteerd. Behalve bij wielrennen dan, waar slechts een erg specifieke categorie bedrijven geïnteresseerd is in sponsoren. Een ‘advisory board’ of soortgelijke cel blijkt ook hier een hulp bij het selecteren van serieuze cont(r)acten uit het geheel te filteren. Clubs zijn ook inventief i.v.m. met strategieën om financiële risico’s die men loopt met de contracten te spreiden, door bijvoorbeeld tweejaren contracten af te sluiten die niet op hetzelfde moment aflopen, de timing van het onderhandelen over contracten, enz. Risico’s worden doorgaans goed geïdentificeerd, en vermeden of geminimaliseerd door het opstellen van goede contracten en de waarborg die een invloedrijke sponsor kan bieden. Risico’s worden conform het Model duidelijk gecommuniceerd, een aparte sponsors groepering kan ook hier weer een meerwaarde zijn. Interessant is op te merken dat velen wanbeheer als groot risico naar voor schoven. Verder lijkt ook het verliezen van consumenten door partij te kiezen bij het sponsoren van een club, een risico die in de praktijk onderkent wordt maar waar de literatuur weinig over schrijft. Bij het onderdeel ‘Beheersbare factoren’ is het goed te zien dat elke club in zover het mogelijk is, zijn locatie als competitief voordeel uitspeelt terwijl het Model eerder op de negatieve zijde van deze onbeheersbare factor zinspeelt. Bij de categorieën bedrijfsdoelstellingen zijn de verkoopdoelstellingen van minder belang. Hoofd doelen blijven ‘hospitality’ of ‘visibility’. Misschien had het Model een extra item moeten inlassen. Opvallend is hierbij dat sponsor Quick-Step aangeeft dat imago overdracht volgens hen enkel bij fanatieke fans effectief is aangezien ze geen FMCG verkopen. 81
Het feit dat sponsors over het algemeen aangeven dat hun sponsoring deel uitmaakt van de integratie van het gehele beleid inclusief missie & visie geeft aan dat het ‘Directie’ luik inderdaad beslissingen treft die uiteindelijk vertaalt worden in marketing doelstellingen omtrent sponsoring.
82
Conclusie In deze masterproef werden de parameters die effect kunnen hebben op het verkrijgen van sponsoring bij ploegsportverenigingen geanalyseerd. Er werd een model opgesteld op basis van de bestaande literatuur waarna dit model, het Parameter-Analyse Model, gevalideerd werd door het uitvoeren van diepte-interviews. Algemeen kan er besloten worden dat dit onderzoek gezien de grootte en groei van de sector enerzijds, en de beperkte literatuur, vooral over de Vlaamse situatie, anderzijds zeker nodig en nuttig is. Op basis van een grondige literatuurstudie en duidelijke definiëring uitgewerkt in ‘Deel I’ werd in ‘Deel II’ een geheel nieuw model voorgesteld: het Parameter-Analyse Model. Om tot dit Model te komen werden linken tussen verschillende factoren die al in de literatuur beschreven werden verwerkt met al bestaande modellen en eigen conclusies. Het resultaat is een Model met twee grote delen: het linker lid omvat alles wat op sportclub niveau relevant is, het rechter lid deel doet hetzelfde voor het bedrijf. In het linker lid wordt een opdeling gemaakt in beheersbare en onbeheersbare factoren. Het rechter lid omvat een onderdeel Marketing en een onderdeel Directie. De sportclub kan beslissingen treffen die het linker lid veranderen in de hoop het rechter lid positief te beïnvloeden wanneer die beslissingen maakt i.v.m. sportsponsoring. Op basis van het Parameter-Analyse Model wordt het de sportclub aangeraden beleidsbeslissingen te nemen die de beheersbare factoren omvormen tot competitieve voordelen en de negatieve effecten van de onbeheersbare factoren minimaliseren opdat de sportclub efficiënter en gemakkelijker het juiste bedrijf kan aantrekken en kan overtuigen om een sponsor te worden van de sportclub. Om deze adviezen in ‘Deel III’ aan de realiteit te toetsen werd ervoor gekozen diepte-interviews uit te voeren bij sportclubs en hun sponsors. Het onderzoek werd beperkt tot Vlaamse ploegsporten uit de categorie 1 sportfederaties opgenomen in het topsportbeleid 2009-2012 van de Vlaamse regering. Uit de vier ploegsportfederaties die hiertoe behoren werd telkens een sportclub gekozen die enerzijds hoog geklasseerd staat binnen de landelijke of internationale competitie en anderzijds open staat voor het onderzoek. Ook zijn hoofdsponsor of een van de belangrijke cosponsors werd uitgenodigd deel te nemen aan het onderzoek. Een vragenlijst werd opgesteld en afgenomen bij basketbalclub Telenet Oostende, basketbalclub Okapi Aalstar, voetbalclub Cercle Brugge K.S.V, Volleybalclub Knack Roeselare en Wielerploeg Omega Pharma Quick-Step. Dit deel eindigt dan ook met de verwerking van de resultaten van de interviews, het trekken van conclusies en het vergelijken van deze conclusies met wat het Parameter-Analyse Model suggereert. Verder onderzoek zou zich kunnen concentreren op het opvangen van beperkingen die aan dit onderzoek werden opgelegd. In welke mate het Parameter-Analyse Model aangepast kan worden om ook bij individuele sporten zijn nut hebben. Ook zouden clubs die op een lager niveau spelen baat hebben aan een onderzoek die uiteindelijk het Parameter-Analyse Model aanpast opdat het ook voor 83
hen een leiddraad kan vormen bij het nemen van beslissingen. In dit onderzoek werd gefocust op het verkrijgen van nieuwe sponsors, verder onderzoek zou kunnen vergelijken met de methodes die gevolgd kunnen worden om sponsors te behouden. Dit onderzoek bracht naar boven dat er in Vlaanderen ofwel gesponsord wordt met oog op ‘visibility’, ofwel om ‘hospitality’ mogelijkheden te verkrijgen. In verder onderzoek zouden deze twee componenten dan ook de meeste aandacht moeten opeisen. Ook kan het geheel nog ruimer bekeken worden en kan men onderzoek verrichten in hoeverre muziek of kunst en cultuursponsoring zou kunnen gebruik maken van dit Parameter-Analyse Model. Elk onderzoek heeft zijn beperkingen, dit onderzoek vormt daarop geen uitzondering. Wat het deel ‘Validatie’ betreft brengt het uitvoeren van diepte-interviews een paar beperkingen met zich mee. Zo zit er een tijdspanne tussen het afsluiten van het contract en het interview. Door beide partijen te ondervragen werd het gevaar van een verkeerd beeld van de feiten geminimaliseerd. Over het algemeen komen beide verhalen dan ook overeen. Ook gaat het telkens om belangrijke overeenkomsten die minder snel worden vergeten en zeker wel overwogen werden dan contracten met kleinere sponsors. Er zijn beperkingen die interviews per definitie met zich meebrengen. Hoewel bij het opstellen van de vragenlijst leidende vragen geweerd werden, kan het bijvoorbeeld zijn dat de ondervrager door zijn lichaamstaal misschien onbewust toch de respondent op een bepaalde manier beïnvloedde. Dit is nu eenmaal niet te vermijden. Alle interviews werden wel door dezelfde persoon afgenomen. Belangrijk is op te merken dat er alleen rekening wordt gehouden met de beslissingen en relaties rond sponsoring met betrekking tot doelstellingen die invloed hebben op de buitenwereld en dus niet intern in het bedrijf zelf. Zo wordt het motiveren van eigen werknemers via sponsoring niet behandeld.
84
Lijst van de geraadpleegde werken Ameri, M. H. S. en Bashiri, M., 2010, Evaluation of Sport Sponsorship as an Element of Sport Marketing Mix, World Journal of Sport Sciences, jg. 3, nr. 1, 2010, 17-27. Arthur, D., Scott, D. en Woods, T., 1997, A Conceptual Model of the Corporate Decision-Making Process of Sport Sponsorship Acquisition, Journal of Sport Management, nr. 11, 1997, 223-233. Berrett, T. en Slack, T., 1999, An Analysis of the Influence of Competitive and Institutional Pressures on Corporate Sponsorship Decisions, Journal of Sport Management, jg. 13, nr. 2, 1999, 114-138. Birring, R., 2006, An Exploration into Football Fans Views of English Football Sponsorship with a Focus on the Consumer Awareness of the Sponsors’ Business Activity, MBA dissertation, 2006, 1-144. Bloxsome, E. L., Voges, K. E. en Pope, N. K. U., 2011, Sport Sponsorship: Appeal and Risks, RJSSM, jg. 1, nr. 8, december 2011, 133-145. Calderon-Martinez, A., Mas-Ruis, F. en Nicolau-Gonzalbez, J. L., 2005, Commercial and Philanthropic Sponsorship: Direct and Interaction Effects on Company Performance, International Journal of Market Research, jg. 47, nr. 1, 2005, p. 75-99. Cameron, N., 2009, Understanding Sponsorship and its Measurement Implications, Journal of Sponsorship, jg. 2, nr. 2, 2009, p. 131-139. Cialdini, R. B., Borden, R. J., Thorne, A., Walker, M. R., Freeman, S. en Sloan, L. R., 1976, Basking in Reflected Glory: Three (Football) Field Studies, Journal of Personality and Social Psychology, jg. 34, nr. 3, 1976, p. 366-375. Cialdini, R. B. en de Nicholas, M. E., 1989, Self-presentation by Association, Journal of Personality and Social Psychology, jg. 57, nr. 4, 1989, p. 626-631. Cialdini, R. B. en Richardson, K. D., 1980, Two Indirect Tactics of Image Management: Basking and Blasting, Journal of Personality and Social Psychology, jg. 39, nr. 3, 1980, p. 406-415. Colijn, J. en Kok, R., 2007, Sportmarketing, Pearson Education. Colijn, J. en Kok, R., 2009, Sportsponsoring, Centraal Boekhuis. Cornwell, T. B., 1995, Sponsorship-linked Marketing Development, Sport Marketing Quarterly, jg. 4, nr. 4, 1995, p. 13-24. Cornwell, T. B. en Coote, L. V., 2005, Corporate Sponsorship of a Cause: the Role of Identification in Purchase Intent, Journal of Business Research, jg. 58, nr. 3, 2005, 268-276. Cornwell, T. B., Pruitt, W. en Van Ness, R., 2001, The Value of Winning in Motorsports: Sponsorshiplinked Marketing, Journal of Advertising Research, jg. 41, nr. 1, 2001, p. 17-31.
I
Cornwell, B., Roy, D. en Steinhard II, E., 2001, Exploring Managers’ Perceptions of the Impact of Sponsorship on Brand Equity, Journal of Advertising, jg. 30, nr. 2, 2001, p. 41-51. Cunningham, M. en Taylor, S., 1995, Event Marketing: State of the industry and Research Agenda, Festival Management & Event Tourism, jg. 2, nr. 3, 1995, 123-137. De Pelsmacker, P. en Van Kenhove, P., 2006, Marktonderzoek, methoden en toepassingen, Pearson Education Benelux. Dean, D., 2002, Associating the Corporation with a Charitable Event Through Sponsorship: Measuring the Effects on Corporate Community Relations, Journal of Advertising, jg. 31, nr. 4, 2002, p. 77-87. Doherty, A. en Murray, M., 2007, The Strategic Sponsorship Process in a Non-Profit Sport Organisation, Sport Marketing Quarterly, jg. 16, nr. 1, 2007, 49-59. Donahay, B. en Rosenberger III, P. J., 2007, Using Brand Personality to Measure the Effectiveness of Image Transfer in Formula One Racing, Marketing Bulletin, jg. 18, nr. 1, 2007, 1-15. Emery, P. R., 2002, Bidding to Host a Major Sports Event: The Local Organizing Committee Perspective, The International Journal of Public Sector Management, jg. 15, nr. 4, 2002, 316-335. Faed, A. R., 2006, Strategic Assessment of Sport Sponsorship as a Marketing Communication Tool in Electronic Industry, master thesis. Farrelly, F., Quester, P. en Burton, R., 2006, Changes in Sponsorship Value: Competencies and Capabilities of Successful Sponsorship Relationships, Industrial Marketing Management, jg. 35, nr. 8, 2006, p. 1016-1026. Felten, J., 2009, Is Sponsorship Planning on a Par with ‘Classic’ Media Planning?, Journal of Sponsorship, jg. 2, nr. 4, 2009, p. 379-386. Ferrand, A. en Pages, M., 1999, Image Management in Sport Organisations: the Creation of Value, European Journal of Marketing, jg. 33, nr .3/4, 1999, 387-401. Ferreira, M., Hall, T. K. en Bennett, G., 2008, Exploring Brand Positioning in a Sponsorship Context: A Correspondence Analysis of the Dew Action Sports Tour, Journal of Sport Management, jg. 22, nr. 6, 2008, 734-761. Filo, K., Funk, D. en O’Brien, D., 2010, The Antecedents and Outcomes of Attachment and Sponsor Image within Charity Sport Events, Journal of Sport Management, jg.24, nr. 6, 2010, 623-648. Fullerton, S. en Merz, R., 2008, The Four Domains of Sports Marketing: A Conceptual Framework, Sport Marketing Quarterly, jg. 17, nr. 2, 2008, 90-108. Grohs, R., Wagner, U. en Vsetecka, S., 2004, Assessing the Effectiveness of Sport Sponsorships – an Empirical Investigation, Schmalenbach Business Review, jg. 56, nr. 2, 2004, p. 119-138. Gwinner, K., 1997, A Model of Image Creation and Image Transfer in Event Sponsorship, International Marketing Review, jg. 14, nr. 3, 1997, 145-158.
II
Gwinner, K. en Bennett, G., 2008, The Impact of Brand Cohesiveness and Sport Identification on Brand Fit in a Sponsorship Context, Journal of Sport Management, jg. 22, nr. 4, 2008, 410-426. Gwinner, K. en Eaton, J., 1999, Building Brand Image Through Event Sponsorship: The Role of Image Transfer, Journal of Advertising, jg. 28, nr. 4, 1999, p. 47-57. Holtermann, L., 2007, The Impact of Sponsorship on Brand Equity, master thesis, augustus 2007, 1125. Howard, S., 1998, Corporate Image Management, Reed Academic Publishing, Singapore. Hutchinson, M. en Bouchet, A., 2010, Sponsoring Firms Assess Perceptions of Sport Property Engagement and Execution, Journal of Sponsorship, jg. 4, nr. 1, 2010, p. 59-71. Johar, G. V. en Pham, M. T., 1999, Relatedness, Prominence, and Constructive Sponsor Identification, Journal of Marketing Research, jg. 36, nr. 3, 1999, p. 299-312. Keller, K. L., 1993, Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity, Journal of Marketing, jg. 57, nr. 1, januari 1993, 1-22. Keller, K. L. en Aaker, D. A., 1992, The Effects of Sequential Introduction of Brand Extensions, Journal of Marketing Research, jg. 29, nr. 1, 1992, p. 35-50. Kennedy, B., 2005, The Importance of NASCAR Sponsorship for Corporate Marketing, december 2005, 1-11. Kinney, L. en McDaniel, S. R., 1996, Strategic Implications of Attitude-Toward-the-Ad in Leveraging Event Sponsorships, Journal of Sport Management, jg. 10, nr. 3, 1996, 250-261. Königstorfer, J., 2010, Automatic Processes in Sport Spectators and Consumers. Lagae, W., 2003, Marketingcommunicatie in de sport, Pearson Education, Amsterdam. Lagae, W., 2008, Sportcommunicatie: tactiek en techniek, Arko Sports Media. Ludwig, S. en Karabetsos, J. D., 1999, Objectives and Evaluation Processes Utilized by Sponsors of the 1996 Olympic Games, Sport Marketing Quarterly, jg. 8, nr. 1, 1999, p. 11-19. Maher, A., Wilson, N., Signal, L. en Thomson, G., 2006, Patterns of Sports Sponsorship by Gambling, Alcohol and Food Companies: an Internet Survey, BMC Public Health, jg. 6, nr. 95, 2006. McDaniel, S., 1999, An Investigation of Match-up Effects in Sport Sponsorship Advertising: the Implications of Consumer Advertising Schemas, Psychology & Marketing, jg. 16, nr. 2, 1999, p. 163184. McDaniel, S. R. en Mason, D. S., 1999, An Exploratory Study of Influences on Public Opinion towards Alcohol and Tobacco Sponsorship of Sporting Events, Journal of Services Marketing, jg. 13, nr. 6, 1999, 481-499. McDonald, C., 1991, Sponsorship and the Image of the Sponsor, European Journal of Marketing, jg. 25, nr. 11, 1991, p. 31-38. III
Meenaghan, J. A., 1983, Commercial Sponsorship, European Journal of Marketing, jg. 7, nr. 7, 1983, p. 5-73. Meenaghan, T., 1991, Sponsorship - Legitimising the Medium, European Journal of Marketing, jg. 25, nr. 11, 1991, 5-10. Miyazaki, A. D. en Morgan, A. G., 2001, Assessing Market Value of Event Sponsoring: Corporate Olympic Sponsorships, Journal of Advertising Research, jg. 41, nr. 1, 2001, p. 9-15. Ngan, H. M. K., Prendergast, G. P. en Tsang, A. S. L., 2011, Linking Sports Sponsorship with Purchase Intentions: Team Performance, Stars, and The Moderating Role of Social Identification, European Journal of Marketing, jg. 45, nr. 4, 2011, 551-566. Nussmüller, E., Lengauer, L. en Tödtling, F., 2009, Motives and Influencing Factors of Corporate Regional Engagement: Industry and Company Specific Patterns, International Conference on Regional Studies Association, april 2009, 1-31. Olkkonen, R., 2001, Case Study: The Network Approach to International Sport Sponsorship Arrangement, Journal of Business & Industrial Marketing, jg. 16, nr. 4, 2001, 309-329. O’Reilly, N., Lyberger, M., McCarthy, L., Séguin, B. en Nadeau, J., 2008, Mega-Special-Event Promotions and Intent to Purchase: A Longitudinal Analysis of the Super Bowl, Journal of Sport Management, jg. 22, nr. 4, 2008, 392-409. Robinson, P. J., Faris, C. W. en Wind, Y., 1967, Industrial Buying and Creative Marketing, Allyn & Bacon, Boston. Shannon, J. R., 1999, Sports Marketing: an Examination of Academic Marketing Publication, Journal of Services Marketing, jg. 13, nr. 6, 1999, 517-534. Shaw, S. en Amis, J., 2001, Image and Investment: Sponsorship and Women’s Sport, Journal of Sport Management, jg. 15, nr. 3, 2001, 219-246. Sherman, D. K., Kinias, Z., Major, B., Kim, H. S. en Prenovost, M., 2007, The Group as a Resource: Reducing Biased Attributions for Group Success and Failure via Group Affirmation, Personality and Social Psychology Bulletin, jg. 33, 2007, p. 1100-1112. Smith, A., 2008, Introduction to Sport Marketing, Routledge. Smith, A., Graetz, B. en Westerbeek, H., 2008, Sport Sponsorship, Team Support and Purchase Intentions, Journal of Marketing Communications, jg. 14, nr. 5, 2008, p. 387-404. Stipp, H., 1998, The Impact of Olympic Sponsorship on Corporate Image, International Journal of Advertising, jg. 17, nr. 1, 1998, p. 75-87. Stotlar, D. K., 2001, Developing Successful Sport Sponsorship Plans, W. V. U. Fitness Information Technology, Morgantown. Thwaites, D. en Carruthers, A., 1998, Practical Applications of Sponsorship Theory: Empirical Evidence from English Club Rugby, Journal of Sport Management, jg. 12, nr. 3, 1998, 203-219. IV
Tsiotsou, R. en Alexandris, K., 2009, Delineating the Outcomes of Sponsorship: Sponsor Image, Word of Mouth, and Purchase Intentions, International Journal of Retail and Distribution Management, jg. 37, nr. 4, 2009, p. 358-369. Van Heerden, C. H., Du Plessis, P. J., 2004, Identifying Associations between Sport Sponsorship Decision-Making Variables, SAJEMS, jg. 7, nr. 3, 2004, 427- 439. Vlaamse Overheid, 2009, Facultatieve opdracht topsport, URL:
Weppler, K. A. en McCarville, R. E., 1995, Understanding Organizational Buying Behavior to Secure Sponsorship, Festival Management & Event Tourism: An International Journal, jg. 2, nr. 1, 1995, 139148.
V
Bijlage:
De vragenlijsten
Vragenlijst voor de verantwoordelijke van de Sportclub Inleiding U werkt mee aan een onderzoek waarbij de parameters voor het behalen van sponsorcontracten bij ploegsportverenigingen onderzocht worden. Ik ben vooral geïnteresseerd in de beslissingen & handelingen die de club onderneemt om een sponsorcontract te verwerven. Zowel i.v.m. de beslissingen naar aanleiding van de succesvolle verwerving van het huidig sponsorcontract als i.v.m. met de beslissingen die uneemt om toekomstige nieuwe contracten te verwerven.
Vragen Identificatievragen Hoe bent u in contact gekomen met de sponsor, van wie ging de aanvraag uit?
Kenmerken Vragen over de fans:
Hoe goed bent u op de hoogte van de eigenschappen van uw fans en de kenmerken van het publiek? Gebruikt u die kenmerken in het aantrekken van een sponsor? Gaat u op basis van die kenmerken op zoek naar een specifieke sponsor? Heeft u iets gedaan om die kenmerken te wijzigen om bij de sponsor in de smaak te vallen? Zo ja: - Merkt de sponsor dat op? - Doet u iets om de sponsor dit te laten op te merken?
Over de consument van de (potentiële) sponsor;
Hoe goed bent u op de hoogte van de eigenschappen van de consument van de sponsor? Heeft u daar rekening mee gehouden bij de keuze van een sponsor en na de keuze bij het aantrekken van die sponsor? Heeft u beslissingen genomen om in te spelen op de aard van de consumenten? Zo ja: - Merkt de sponsor dat op? - Doen u iets om de sponsor dit te laten op te merken?
Over de consumenten die ook fans zijn; I
In hoeverre houdt u rekening met fans die consument zijn bij de sponsor? Wijzigt uw keuze van sponsor en de manier van hen te benaderen hierdoor? Werden er beslissingen genomen om in te spelen op de aard van de consumenten die ook fans zijn? Zo ja, waren die beslissingen dan gericht op vlak van fans of op vlak van consumenten?
Over teamniveau en sterspelers;
Heeft uw club al eens een periode van langdurig slechte prestaties gehad? - Zo ja; Hoe heeft u dit proberen om te keren? Heeft u ingezet op een algemene verhoging van het niveau of op individuele spelers? Hoe draaide dit uit? - Zo nee; Hoe komt dit volgens u? Heeft u bij al deze beslissingen rekening gehouden met uw sponsor?
Media Wat is volgens u voor een bedrijf de grootste motivatie om een sportclub te sponsoren? Denkt u dat jullie niveau van media aandacht effect heeft gehad op de beslissing van de sponsor? Heeft uhet niveau van media aandacht gewijzigd om sponsoring binnen te halen? Hoe?
Activatiemogelijkheden Bedrijven integreren sponsoring meestal in hun volledige marketingstrategie. Speelt u daar actief op in voor het verkrijgen van een contract?
Multi-sponsoromgeving Uw sportclub heeft meerdere sponsors. Doet u daar iets mee? Brengt u ze samen? Welk effect hebben de verschillend sponsors volgens u op elkaar door het feit dat ze u sponsoren? Hoe heeft u de afweging gemaakt tussen een paar grote sponsors en veel kleine? Hoe gaat u om met de risico’s die deze keuze met zich meebrengt? Hoe tracht u deze risico’s op te vangen? Heeft uw club, met het oog op het behalen van een sponsorcontract, strategieën ontwikkelt om ambush marketing te voorkomen?
Kosten Hoe werd het financiële aspect van het contract bepaald?
II
Welke soorten kosten denkt u dat sponsoring voor de sponsor met zich meebrengt? Werd er op een van deze soorten ingespeeld om het contract te behalen? Heeft dit volgens u achteraf gezien veel effect gehad op het behalen van het contract? Werd de vraag naar financiële middelen aangepast om de sponsor aan te trekken?
Risico’s Wat denkt u dat de grootste risico’s zijn voor de sponsor om met u een sponsoringscontract aan te gaan? Zijn er risico’s waarop u kunt inspelen en hebt u dit gedaan? Hoe? Zijn er risico’s waarop u niet kan inspelen? Hoe gaat u daar mee om met oog op de sponsor? In beide gevallen: in welke mate communiceert u iets daarvan naar de sponsor?
Onbeheersbare factoren Met onbeheersbare factoren worden de factoren bedoeld waar u als club geen enkele effect op hebt (bv. de geografische locatie, de natuur van de sport, de fit tussen sportclub en de producten van de sponsor). Hoe gaat u om met onbeheersbare factoren? ( Probeert u daar een oplossing voor te zoeken of verandert dit uw keuze van sponsor? Of gaat u daar op nog een andere manier mee om?)
Bedrijfsdoelstellingen Literatuur wees uit dat er 3 categorieën doelstellingen zijn die een sponsor met sponsoring tracht te verwezenlijken. Een eerste categorie omvat de cognitieve doelen. Dit omvat doelstellingen omtrent merkbekendheid. Heeft u daar rekening mee gehouden? Of daarop ingespeeld? Een tweede categorie omvat de affectieve doelen. Dit omvat doelstellingen omtrent imago opbouw (vaak via imago transfers). Heeft u daar rekening mee gehouden? Of daarop ingespeeld? Een derde categorie omvat de gedragsdoelen. Dit omvat doelstellingen omtrent het verhogen van de verkoop. Heeft udaar rekening mee gehouden? Of daarop ingespeeld?
Vragenlijst voor de verantwoordelijke bij de sponsor III
Inleiding U werkt mee aan een onderzoek waarbij de parameters voor het behalen van sponsorcontracten bij ploegsportverenigingen onderzocht worden. Ik ben vooral geïnteresseerd in de beslissingen & handelingen die de sportclub onderneemt om een sponsorcontract te verwerven. Hierbij wil ik onderzoeken in welke mate beslissingen van de sportclub invloed hebben op uw beslissing om te sponsoren.
Vragen Identificatievragen Hoe bent u in contact gekomen met de gesponsorde ( van wie de aanvraag uitging) Concurrentie met andere clubs/ evenementen/.. Hoe belangrijk is sponsoring in de gehele marketing strategie
Kenmerken Vragen over de fans;
Hoe goed bent u op de hoogte van de kenmerken van de fans van de sportclub? Hebben ze deze kenmerken gebruikt om u te overtuigen? Hebben ze geprobeerd om kenmerken te wijzigen om u alsnog te overtuigen?
Over de consument;
Wat is de identiteit van uw consumenten? Heeft de sportclub daarop ingespeeld om een contract te verkrijgen? Heeft de sportclub zijn eigen kenmerken proberen te wijzigen om in de markt te liggen bij uw consumenten? Is er een grote overlap tussen de fans van de sportclub en de consumenten? Heeft u de indruk dat de sportclub eigenschappen gewijzigd heeft om specifiek op die groep in te spelen.
Over teamniveau en sterspelers;
Heeft de sportclub al eens een periode van langdurig slechte prestaties gehad. - Zo ja: Heeft u daar enig effect van ondervonden? Indien de sportclub hiervoor maatregelen heeft genomen, hoe heeft op uw bedrijf impact gehad? - Zo nee: Hoe denkt u dat ze dit hebben voor elkaar hebben gekregen en op welk vlak heeft u dit als bedrijf ervaren.
IV
Media Wat is voor uw bedrijf de belangrijkste reden om te sponsoren? Wat vindt u van de mate van media aandacht die naar de sportclub uitgaat? In hoeverre heeft dit volgens u effect op de R.O.I.? Optioneel: de sportclub heeft getracht meer in de media te komen, heeft u daar iets van gemerkt? Indien het bedrijf in de B-2-B context functioneert; in hoeverre is die media- aandacht dan nog belangrijk?
Activatiemogelijkheden In hoeverre kijkt u, bij de selectie van een sponsorobject naar de activatiemogelijkheden ( mogelijkheden tot integratie van sponsoring in de marketing mix) die de sportclub te bieden hebben. In hoeverre is het belangrijk voor u dat de sportclub jullie activatiemogelijkheden maximaliseert.
Multi-sponsoromgeving Ondervindt u invloeden van medesponsors? Hecht u belang aan exclusiviteit bij een sponsoring contract of wordt er juist gebruik gemaakt van het bestaan van co-sponsors? Heeft de mate waarin de sportclub u kon beschermen tegen de overlast die ambush marketing met zich meebrengt u beïnvloed bij het maken van de sponsoringsbeslissing?
Kosten Hoe werd het financiële aspect van het contract bepaald? Welke soorten kosten heeft sponsoring voor u meegebracht? Werd hierop ingespeeld door de sportclub? Hoe effectief was dit? In hoeverre is het sponsoringsbudget flexibel?
Risico’s Wat denkt u dat de grootste risico’s zijn om de sportclub te sponsoren. Zijn er risico’s waarop de sportclub heeft ingespeeld? Heeft dit effect gehad op uw beslissing? Zijn er risico’s waarop de sportclub niet kan inspelen? Heeft dit effect gehad op uw beslissing? Heeft de communicatie van de sportclub i.v.m. deze risico’s enig effect gehad op de beslissing?
V
Onbeheersbare factoren Met onbeheersbare factoren worden de factoren bedoeld waar je als club geen enkele effect op hebt (bv. de geografische locatie, de natuur van de sport, de fit tussen sportclub en de producten van de sponsor). Hoe heeft de sportclub volgens u ingespeeld op zijn onbeheersbare factoren? Wat was de invloed hiervan op uw beslissing?
Bedrijfsdoelstellingen en directie Op welke punten verschillen de missie & visie van de directie met hoe het in de sponsoring geïmplementeerd wordt?
VI
