EDM en de Digitale Wereld

EDM en de Digitale Wereld

Denis Doeland Uitgave 11 augustus 2014

Het businessmodel tegen het licht Internet en social media worden tegenwoordig nog steeds vaak gezien als het nieuwe wondermiddel om fans en klanten te krijgen, omzet te verhogen en naamsbekendheid te vergroten. De afgelopen jaren hebben veel bedrijven, organisaties en merken steeds meer ingezet op digitale aanwezigheid. Een groot aantal bedrijven, organisaties en merken roept daarbij steevast meteen dat die aanwezigheid vooral geld heeft gekost en niet zo veel heeft gebracht, behalve wellicht naamsbekendheid. Het businessmodel komt al helemaal niet aan de orde. Zoals in het vorige hoofdstuk beschreven is de muziek- en entertainmentindustrie de afgelopen jaren sterk veranderd als gevolg van de introductie van digitale middelen. Er is een nieuwe dynamiek ontstaan en er zijn nieuwe paradigma’s die bepalen of een artiest, festival of evenement succesvol wordt. Eén zo’n nieuwe wetmatigheid is de noodzaak directe digitale kanalen toe te passen. De disruptie op het gebied van marketing, communicatie, verkoop en innovatie voltrekt zich in binnen EDM en haar industrie in een razend tempo.

EDM EN DE DIGITALE WERELD

1

De ‘always connected’ realiteit geeft artiesten en producenten van festivals en evenementen meer dan ooit mogelijkheden om een directe relatie met de fan of klant te onderhouden. Digitale kanalen, zoals websites, online campagnes, blogs, sociale media en mobiele apparaten, vormen nu de meest flexibele, effectieve en schaalbare manier om deze relaties te ontwikkelen. Artiesten en producenten van festivals en evenementen moeten dit nieuwe paradigma wel omarmen. Het businessmodel is echt veranderd.

In het contact ‘oude stijl’ richten artiesten en producenten zich voor het krijgen van exposure op een paar sleutelkanalen (bijvoorbeeld bepaalde bladen of radiostations), waarin ze selectief proberen aanwezig te zijn. Het nieuwe paradigma vraagt om een continue aanwezigheid in alle relevante kanalen. Fans en klanten bepalen immers zelf wanneer, in welke mate en op welke manier ze contact met jou zoeken. Voor de goede orde in dit hoofdstuk geldt zoals al eerder beschreven dat artiesten als bedrijven worden gezien. Hoe ziet het (nieuwe) businessmodel van de entertainment en muziekindustrie eruit? Wat is de waardepropositie binnen EDM? Wat zijn de (nieuwe) verdienmodellen?

Businessmodel Een goed businessmodel is gericht op de waarde die het product voor de fan of klant heeft en niet zozeer het product zelf. Een fan of klant is bijvoorbeeld niet zozeer geïnteresseerd in een zonnecel, maar juist in de voordelen die het biedt.

Het boek ‘Businessmodel Generatie’ beschrijft het begrip ‘businessmodel’ als volgt: ‘Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het concept achter een businessmodel moet relevant zijn voor consumenten en eenvoudig te begrijpen zijn, zonder de complexiteit van hoe ondernemingen functioneren te veel te versimpelen.’

In het boek wordt het businessmodel canvas geïntroduceerd. Dit model is op één pagina weer te geven en bestaat uit negen bouwstenen. De bouwstenen beschrijven de logica achter hoe een bedrijf omzet wil gaan maken. Centraal in het canvas staat de waardepropositie. Een waardepropositie beschrijft de bundel van producten en diensten die waarde creëren voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie lost een klantprobleem op of voorziet in een klantbehoefte. Het zijn de voordelen die een bedrijf zijn klanten geeft. Sommige waardeproposities kunnen innovatief zijn. Andere proposities zijn vergelijkbaar met het bestaande marktaanbod, maar met toegevoegde kenmerken en attributen. Vervolgens worden, met de waardepropositie als centraal element, de andere acht elementen ingevuld en vormgegeven.


2

Waardepropositie Veel artiesten en producenten van festivals en evenementen hanteren een waardepropositie die in essentie neerkomt op: ‘We leveren muziek, een festival of evenement en geven daar een beetje ondersteuning bij, in ruil voor een beetje betere marge.’ Erg veel interesse in hun fans en klanten hebben ze vaak niet. Dit ging goed, tot het internet en sociale media zich gingen manifesteren. Er zijn nieuwe concurrenten op de markt gekomen met nieuwe ‘lean’ businessmodellen. Ook zijn er andere fans en klanten ontstaan, ‘always connected’, goed geïnformeerd en beter in staat zelf onderscheid en bewuste keuzes te maken. Fans en klanten zijn nu assertiever, nemen minder snel iets voor waar aan en eisen connectie en transparantie.

Mark Hedema beschrijft op Marketing Online vier uitdagingen voor bedrijven bij het formuleren van een aantrekkelijke propositie, die ook daadwerkelijk waarde heeft voor hun klanten. Hij stelt dat:

✓ Bedrijven onvoldoende begrijpen wat een waardepropositie is. Laat staan een goede waardepropositie.

✓ Bedrijven onvoldoende begrijpen wat voor een klant waarde heeft en wat zijn behoeftes zijn.

✓ Bedrijven zich nog baseren op een succesvolle propositie uit het verleden, die nu niet meer werkt.

✓ Bedrijven hebben helemaal geen aandacht voor een overkoepelende en eenduidige waardepropositie.

In de huidige digitale wereld moet de waardepropositie van jou als artiest, festival of evenement de totale ervaring van de fan of klant omvatten en vormgeven. Dat betekent dat een waardepropositie nooit alleen beperkt moet blijven tot marketing of verkoop, maar gedragen moet worden door de hele organisatie, zowel commercieel als operationeel en zowel door het management als door de werkvloer. Een goede propositie is gebaseerd op gedegen kennis van de fan of klant. Niet alleen zakelijke en rationele kennis, maar ook persoonlijke en emotionele kennis. Wie zijn de beslissers en beïnvloeders en waar zijn ze in geïnteresseerd? Wat prikkelt ze en wat enthousiasmeert ze?

Een waardepropositie wordt vaak verward met een ‘unique selling point’, een ‘mission and vision statement’, een ‘elevator pitch’, een marketingboodschap of gewoon een ander woord voor product of dienst. Maar een waardepropositie is veel meer dan één van deze onderwerpen. De definitie van een waardepropositie zou moeten bestaan uit de volgende aspecten:


3

✓ Waarom? – Waar geloof ik in en waar maak ik het verschil?

✓ Hoe? – Ervaringen en belevingen die geleverd worden aan fans en klanten

✓ Wat? – Het totale content-, producten/of dienstenaanbod

✓ Wanneer? – De manier en het tijdstip waarop je organisatie interacties aangaat met jouw fans en klanten

Outside in De basis van elke businessstrategie is het ‘outside in’ kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant. Wie is je klant eigenlijk en welke waarden heeft hij of zij. Door dit denkproces ontstaan klantwaarden die je kan gebruiken om te bedenken op welke manier jij onderscheidend bent ten opzichte van concurrenten in het eigen businessmodel.

Het ‘Businessmodel Canvas’, vormgegeven voor het businessmodel van Nespresso door Businessmodels Inc. (red. zie ook de illustratie in vanAnaloognaarDigitaal.nu), en ook wel het businessmodel van Osterwalder (2004) genoemd, geeft handvatten om tot een waardepropositie te komen. Het model moet echter nog worden aangevuld met de gekozen bedrijfs-strategie. Daarmee moet je een onderscheidende positie innemen ten opzichte van jouw concurrenten in een competitieve omgeving.

Het ‘Businessmodel Canvas’ focust sterk op ‘wat’, de materialisatie van de strategie, het bestaansrecht van een bedrijf, organisatie of een merk. ‘Wat’ is waar het om draait bij de fan of klant, binnen de ‘outside in’ benadering.

Ieder bedrijf heeft een businessmodel, zelfs wanneer het zich daar niet van bewust is. Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal cruciale functies:

✓ Wie? Op welke doelgroep richt het bedrijf zich?

✓ Wat? Welke propositie bieden we aan de klant?

✓ Hoe? Hoe gaan we de propositie leveren? Welke marketingstrategie kiezen we? De voltooiing van de propositie!

✓ Hoeveel? Hoe gaan we verdienen aan de propositie? Wat zijn de kosten en wat gaan we afzetten.


4

Het idee achter het businessmodel is dat de omzet van ‘wie’ (lees: de doelgroep) komt, de kosten van ‘hoe’ (lees: de voltooiing) en de winst, het verschil van omzet minus kosten, van de ‘wat’ (lees: de marketingstrategie en propositie) komt. Met het businessmodel geeft het bedrijf aan welke waarde het voor de fan of klant creëert, hoe het bedrijf dat gaat doen en in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting valt op te maken.

Verdienmodel Het verdienmodel is onderdeel van het businessmodel. Een leverancier van software kan bijvoorbeeld per geleverd pakket afrekenen, afrekenen per gebruiksduur of juist het pakket gratis weggeven en de verdiensten zoeken in advies of reclame. Met een product dat identiek is aan die van concurrenten zijn er vele mogelijkheden tot verdiensten en moet je kijken waar je het verschil gaat maken. Het verdienmodel is niets meer en minder dan hoe de binnenkomende geldstromen zijn geregeld.

Het meest simpele voorbeeld van een verdienmodel is die van goederenverkoop. Wanneer je de plaatselijke supermarkt binnenloopt, producten in je winkelwagentje stopt en ze vervolgens afrekent, is dat een voorbeeld van goederenverkoop. Jij betaalt geld en krijgt er direct goederen voor terug.

Een ander voorbeeld. Vaak is het mogelijk voor geïnteresseerden om, in plaats van dagelijks een bedrag te betalen voor de aankoop van een product, een korting te krijgen wanneer men een abonnement aanschaft voor een langere periode. Wanneer een klant een jaarabonnement neemt op een tijdschrift, betekent dit voor de verkoper een gestage stroom aan inkomsten. Voor de koper biedt het vaak korting, garantie op een tijdige levering en gemak.

Nog een voorbeeld van een verdienmodel, het verbruiksmodel. Bij het verbruiksmodel betaalt de klant meer naarmate hij meer van het product of de service gebruik maakt. Vaak gaat het om een basisprijs die lager kan komen te liggen bij meer gebruik, dit om het gebruik te stimuleren. Voorbeelden zijn water, gas en elektriciteit in je huis, maar bijvoorbeeld ook het bellen vanuit een telefooncel.

Het aanbieden van ruimte waar bedrijven reclame kunnen maken is een voorbeeld van het reclamemodel. Dit wordt veelal toegepast in dagbladen en tijdschriften, maar ook via reclameborden langs de sportvelden bijvoorbeeld. Het reclamemodel wordt veelvuldig gebruikt in de mediabranche.


5

De belangrijkste verdienmodellen bij een festival of evenement zijn:

✓ Ticketverkoop

✓ Merchandiseverkoop

✓ Licenties op content (Radio, TV, Internet, IPTV, SVOD, VOD, muziekdiensten, videodiensten)

✓ Mediawaarde (Advertenties, Sponsoring, Endorsement, Merkintegraties)

✓ Food & Beverage

✓ Aanvullende diensverlening (Membership, Lockers en andere diensten etcetera)

✓ Data

Wanneer je het businessmodel in een plan zou moeten gieten moet je eigenlijk kijken of je alles uit jouw model in een businessplan in 20 minuten op papier krijgt. De belangrijkste elementen hierin zijn:

✓ Het probleem dat wordt opgelost

✓ Doelgroepen: fans, klanten en gebruikers

✓ De unieke waardepropositie

✓ De oplossing

✓ Distributie- en communicatiekanalen

✓ Inkomstenstromen

✓ Kostenstructuur

✓ Cijfers, metrics en analytics

✓ Het oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht)

Content is levensvatbaarheid Tekst, audio, video en afbeeldingen zijn het levensbloed van internet en bepalen misschien ook wel de levensvatbaarheid van internet. Zonder deze inhoud zou het internet een ‘lege’ technologie zijn. Blogs en online magazines, diensten voor het streamen van muziek en video’s, downloaddiensten, online radio, applicaties, sociale kanalen en ga zo maar door. Vandaag de dag zijn internet en content onafscheidelijk.


6

Als artiest of festivalorganisator ben je eigenlijk contentproducent. Dagelijks ontstaat er naast de muziek die normaal wordt uitgebracht, of het festival of evenement dat wordt gegeven, een hoop nieuwe (soms ongevraagde) content. Deze content kun je via het internet op ontelbare manieren cureren en (her)distribueren.

De content die door artiesten en festivalorganisatoren, al dan niet live, wordt geleverd geeft hen een uniek onderscheidend vermogen. Die content bestaat vaak uit entertainment, infotainment en muziek. Naast de festivalprogramma’s kunnen artiesten en organisatoren nog andere relevante en unieke content produceren, die, bijvoorbeeld online, kan worden verspreid. Doordat de fans de content via meerdere manieren kunnen consumeren, wordt de boodschap van de content krachtiger en wordt de band met de fan versterkt. Bovendien kan de content corss-mediaal worden geëxploiteerd en worden ingezet voor een nieuw verdienmodel. De informatie die uit het deelgedrag van fans op sociale media gehaald kan worden leidt bijvoorbeeld tot inzichten waar weer nieuwe producten en verdienmodellen mogelijk mee worden gemaakt.

Content is overal en altijd beschikbaar in allerlei verschillende vormen. Het maakt integraal deel uit van de digitale economie en genereert belangrijke inkomsten voor allerlei internetbedrijven (zoekmachines, social media, online retail en distributie) en technologieleveranciers. De gegevens die deze bedrijven verzamelen moeten worden opgeslagen, geanalyseerd en gerelateerd aan de data (lees: informatie) die je zelf als artiest of festivalorganisator bezit. Content zorgt er dus voor dat je extra gegevens krijgt over je fan en zorgt er zo voor dat je een completer beeld van hem of haar hebt


7

Alles is een tijdslijn Social media zijn sites (netwerken) waar mensen vrijelijk informatie communiceren, delen en bespreken over elkaar en hun leven met behulp van een multimediale mix van tekst, foto’s, video en audio. Op deze sites maken individuen en groepen de content. De distributie van die content is afhankelijk van de verhoudingen tussen de personen, wat weer de mate van interactie en het soort gesprekken bepaalt.

Er zijn de afgelopen twee decennia heel veel, en vooral ook verschillende, sociale media verschenen, waaronder blogs en microblogs, forums en message boards, vriendschapskringen (Facebook, Google+), Wiki’s (Wikipedia), virtuele werelden (second life), social bookmarking (Reddit, Digg), het schrijven door gemeenschappen, digital storytelling en scrapbooking, muziek- en videodeelsites (Pinterest, Instagram, YouTube) en podcast portals.

Er zijn veel bekende sites, zoals Facebook, LinkedIn, Twitter, YouTube, Pinterest, Instagram, Snapchat, MySpace, Flickr, WordPress, Blogger, Typepad, LiveJournal, Wikipedia, Wetpaint, Wikidot, Reddit, Lulu en anderen. Al deze netwerken bestaan letterlijk uit een tijdslijn. Het meest actuele en relevante wordt als eerste getoond. Ook het eigen domein (lees: de eigen website) van artiesten en festivalorganisatoren begint de kenmerken van een netwerk te vertonen door de multimediale mix van tekst, foto’s, video en audio. Bovendien is er een grote mate van interactie en gesprek mogelijk met fans binnen het eigen domein. Hierdoor ontstaat dus ook een tijdslijn.

Van product naar netwerk Social media en het internet beginnen zo langzamerhand in elkaar over te lopen. Het is geen social media meer, maar het sociale web. Smartphones zijn tegenwoordig het eerste apparaat dat wordt gebruikt voor communicatie, of het nu e-mail is, smsberichten zijn of een tekst-bericht van een dienst als WhatsApp.

Je kan grofweg vier (hoofd)groepen binnen sociale netwerken onderscheiden, gelet op de sociale activiteiten die mensen op die platformen ondernemen:

✓ Publiceren (denk daarbij aan blog-platforms)

✓ Delen (denk aan platforms voor video’s, muziek en foto’s)

✓ Communiceren (denk daarbij aan de verschillende vrienden-netwerken)

✓ Netwerken (denk aan de zakelijke toepassing van een sociaal netwerk)


8

Voorbeelden:

✓ Publiceren: (WordPress, Blogger, Live Journal, TypePad, Tumblr, Over-Blog, Medium, Svbtle…) en wikis (Wikipedia, Wikia, Mahalo…)

✓ Delen: video-, muziek- en fotodeelsites … (Flickr,Pinterest, YouTube, Vimeo, Dailymotion, Spotify, Deezer, SoundCloud, MySpace, Slideshare, Delicious…), apps (Instagram, Vine…) en communities (Behance, TheFancy) ;

✓ Communiceren: desktop gebaseerde platformen (Quora, Reddit, Github, Disqus, Skype, Sina Weibo, Tencent Weibo…) en mobiele apps (WhatsApp, Snapchat, Facebook Messenger, BlackBerry Messenger, Kik, MessageMe, Telegram, Pheed, Viber, Nimbuzz, Hike…)

✓ Netwerken: B-to-C (Tagged, Nextdoor,Qzone, VKontakte, RenRen, Mixi…), B-toB – (LinkedIn, Viadeo, Xing), dating (Badoo,OKcupid…) en de mobiele varianten (Tinder, Skout).

In een overvolle markt van artiesten, dj’s, festivals en evenementen is innovatieve en authentieke content de sleutel om de aandacht van fans en klanten binnen het sociale web te krijgen en te behouden.

Als artiest of festivalorganisator ben je een merk die op een organische manier in het oog wil springen bij fans en klanten. Dat doe je door dag in dag uit te voldoen aan de onverzadigbare honger van de fan naar relevante content, zoals nieuws, actuele artikelen, sociale media en video. Het is bijvoorbeeld voor een sportmerk niet meer nodig om reclame te gebruiken. Als het merk relevante content over voeding, lichaamsbeweging en gezondheid maakt en deelt op sociale media, zal de doelgroep dit uitproberen en komt men terug voor nog meer advies. Wellicht komt het daarna zelfs tot aankoop van een product van het merk. De aandacht verschuift zo langzaam van jouw product naar jouw netwerk.

Merken moeten hun eigen content creëren Merken met enige digitale ervaring weten dat relevante en authentieke content de toekomst is van reclame en marketing. Toonaangevende merken brengen daarom content creatie in-house, in plaats van dat ze werken met ingehuurde mediabedrijven. Ze willen dat de lezers of kijkers van de content uiteindelijk klanten gaan worden.

Red Bull is hier een mooi voorbeeld van. Ze hebben zich omgevormd tot een mediabedrijf en hebben daarmee hun eigen netwerk gecreëerd. Waarom? Omdat de kwaliteit en diepgang van het merk te benadrukken. De content van Red Bull varieert van recordpogingen met fietsen, brommers, motors, auto’s, vliegtuigen tot skydives vanuit de ruimte. Red Bull is letterlijk een mediabedrijf met een eigen netwerk binnen het internetecosysteem dat concurreert met diverse traditionele RTV-netwerken. De aandacht hebben ze verlegd van het product naar het netwerk.


9

Profit center Om in de digitale wereld de fan of klant te binden aan jouw bedrijf, is het nodig om een aparte afdeling of ‘business unit’ op te zetten. Deze afdeling is plat, klein en gericht op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen van het bedrijf, de organisatie of merk. Eigenlijk dient deze afdeling gerund te worden als een start-up en zal je de tijd moeten geven om om te leren gaan met digitale interactie met fans en klanten. Hoe weet je verbinding te maken met iemand, die leeft in de app-economie? Hoe verbindt je iemand die leeft binnen internet en social media? Zijn ze gelijk of zijn ze verschillend? Wat gaan we doen om dit soort relaties onder te maken van je netwerk?

De data die ontstaan uit het eigen internetecosysteem kunnen worden gezien als een businessmodel, waarvoor je bijvoorbeeld het businessmodel Canvas van Osterwalder kunt gebruiken. Omdat deze afdeling of ‘business unit’ als een aparte onderneming gerund wordt, moet het een aparte ‘Profit & Loss’-calculatie hebben. De afdeling dient gerund te worden als een ‘profit center’. In het volgende hoofdstuk meer over de organisatie van de business unit voor contentcreatie.

De artiest of dj Het nieuwe businessmodel voor producenten van festivals en evenementen is dus besproken. Maar hoe zit het met artiesten of dj’s? De ervaring leert dat innovaties binnen de entertainmentwereld, met name in de muziek, zeer langzaam gaan. Dit komt onder andere doordat ‘challengers’ altijd afhankelijk zijn van de gevestigde partijen. Tekenend is het feit dat er niet of nauwelijks gesproken wordt over het opnieuw evalueren van content of de levensvatbaarheid van het huidige businessmodel.

Nog niet zo lang geleden domineerden muziekmaatschappijen en muziekuitgevers de wereld van muziek. Muzikanten hadden die organisaties nodig voor hun bereik en financiering. Die tijd is voorbij. De kracht van eigen gepubliceerde content is groter dan menigeen denkt. Zelfgepubliceerde content kan de springplank zijn voor een carrière van een muzikant. Het creëren van een fanbase is de hoofdzaak, belangrijker nog dan het ten gelde maken van de eigen content. Binnen de muziekindustrie is het tot op de dag van vandaag onduidelijk wie precies verantwoordelijk is voor, of zal moeten investeren in, de internetstrategie van de muzikant. Alle partijen (muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren en dergelijke) wijzen naar elkaar, zonder dat er daadwerkelijk iets gebeurt. Hoe ziet het nieuwe businessmodel voor een artiest of dj er dan nu uit?


10

Zet een ‘rechtenhuis’ op. Onder een rechtenhuis verstaan we een organisatievorm (BV of stichting) die alle aanspraken heeft op het intellectuele eigendom van een artiest en ook beheert en exploiteert. Met behulp van zo’n rechtenhuis wordt het eenvoudiger om overeenkomsten te sluiten met organisatie in de muziekindustrie (muziekmaatschappij, muziekuitgever, boekingskantoor en dergelijke). De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de artiest wordt daarmee vereenvoudigd.

Het rechtenhuis is ook verantwoordelijk voor de exploitatie van de rechten van een artiest. Aan het eind van elk boekjaar zal de organisatie de balans opmaken uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen waar overeenkomsten mee zijn gesloten. Dat kan bijvoorbeeld een manager zijn, een muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder.

Een rechtenhuis is een ‘echte 360-graden samenwerking’. Er is binnen het verbond immers een gezamenlijk belang. Bovendien is er niet sprake van een defensieve vorm van samenwerking, zoals vroeger het geval was. Vroeger werkten artiesten en muziekmaatschappijen ook wel samen, maar muziekmaatschappijen verkregen dan alle rechten om toch iets te verdienen wanneer de muziekverkopen achterblijven. Zo werd de kernactiviteit van de muziekmaatschappij bewaakt en konden investeringen worden terugverdiend.

De nieuwe 360-graden samenwerking is momenteel de juridische uitkomst voor de verschuivingen die onder invloed van het internet zijn ontstaan in de muziekindustrie. Dankzij dalende inkomsten uit cd-verkopen en pay-per-downloads moet je als artiest of dj op zoek gaan naar een nieuwe verdienmodellen binnen het businessmodel. Daarnaast moet de waardepropositie in plaats van de verdienmodellen centraal staan. Bovendien zien artiesten dat de manier waarop zij de fans kunnen bereiken dankzij het internet nauwelijks meer beperkingen kent. Ze willen daarom inspelen op de veranderingen in de muziekindustrie.

De scheidslijnen in de muziekindustrie vervagen en muziekbedrijven begeven zich in toenemende mate op elkanders terrein. De platenmaatschappij is haar monopoliepositie kwijt. Het boekingskantoor begint zich daarentegen dominant te gedragen, omdat de meeste inkomsten uit ‘live’ optredens komen. Toch laat de invulling van een 360-graden overeenkomst door platenmaatschappijen nog altijd te wensen over. Dat komt simpelweg doordat platenmaatschappijen, en ook veel boekingskantoren, vaak niet in staat zijn alle rechten optimaal te exploiteren en samen te werken met andere rechthebbenden. Het uitbrengen van muziek (wat dus een verdienmodel is en niet de waardepropositie) is nu eenmaal de kernactiviteit en heeft de hoogste prioriteit.


11

Fans willen dichtbij een artiest of dj staan. Zij willen zelf bepalen of, en hoeveel, zij betalen voor muziek, een optreden of merchandise. Van wie zijn nu eigenlijk de fans van een artiest of dj? Niet van de platenmaatschappij, het boekingskantoor of het management en ook eigenlijk niet van Facebook. Van de artiest of dj uiteraard. De connectie met de fan is het enige concrete bezit van een artiest of dj.

Hoewel de artiest of dj vandaag de dag over meer gegevens van (mogelijke) fans of volgers kan beschikken dan ooit tevoren, wordt het overgrote deel van deze gegevens niet opgeslagen en niet op waarde geschat. De artiest of dj mist hierdoor kansen op het vergroten van zijn of haar bereik. En niet te vergeten het directe contact met de fan. Tevens vergeet de artiest zo misschien wel het allerbelangrijkste, namelijk de geldwaarde die deze fans vertegenwoordigen. De fanbase vertegenwoordigt immers een financiële waarde en kan worden toegevoegd aan de financiële balans. Letterlijk een nieuw paradigma.

Bij het verzamelen van gegevens dient de artiest of dj alleen de data te verzamelen die daadwerkelijk ook relevante kennis en een transactie oplevert. Alleen dan kan de data als geldwaarde worden bijgeschreven op de financiële balans van de artiest of dj. Vaak gaat het om gegevens die al aanwezig zijn bij de artiest of dj, maar waarbij hij en zijn management nog niet bedacht hebben hoe ze deze informatie gaan exploiteren. De hedendaagse artiest of festivalorganisator verzamelt immers zonder dat hij zich dat beseft een enorme database aan fans, gebaseerd op de eigen emaildatabase, vrienden op Facebook en volgers en fans op alle andere kanalen zoals Twitter e.d.

De artiest of dj kan direct een relatie met fans en volgers aangaan waarbij deze fans en volgers weer kunnen worden ingezet om weer nieuwe fans en volgers te werven. Dat helpt weer bij het het verspreiden van berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek. Ook bieden de connecties endorsement- en sponsormogelijkheden vanwege alle verbanden die uit de database gehaald kunnen worden, omdat de volledige doelgroep in kaart is gebracht. Deze informatie kan w o rd e n i n g e z e t b i j g e s p re k k e n m e t m o g e l i j k e e x p l o i t a n t e n z o a l s platenmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren, evenementenorganisatoren, merken, organisaties en bedrijven om zo tot een financiële overeenkomst te komen.

Het bindmiddel voor de fans is muziek, het verhaal en de persoonlijkheid van de artiest of dj. Feitelijk is een artiest of dj met zijn of haar muziek zelf het intellectueel eigendom. Hij of zij maakt de connectie met fans wat vervolgens de gegevens oplevert die je als artiest of dj ten gelde kan maken. Binnen een goede 360-graden samenwerking is de manager de zakenpartner en gaat hij uit van een businessmodel waarbij sprake is van ‘full rights management’, waarbij de artiest of dj wordt gezien als een merk.


12

Alle rechten van de artiest of dj, zoals portretrechten, merkrechten, naburige rechten, auteursrechten en overige rechten worden door de manager gebruikt bij onderhandelingen. Deze rechten zijn onderdeel van een rechtenhuis dat door het management wordt beheerd. Vanuit deze rechtenhuis-constructie kun je per gebied de rechten licenseren aan een betreffende exploitant die het beste is op zijn of haar gebied. Platenmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren, evenementenorganisatoren, sponsorwervers en merchandisers zijn zo dienstverleners geworden.

Businessmodel Artiest De belangrijkste verdienmodellen binnen het nieuwe businessmodel voor een artiest of dj zijn:

✓ Licenties op content (Radio, TV, Internet, IPTV, SVOD, VOD, muziekdiensten, videodiensten)

✓ Ticketverkoop (Optredens)

✓ Merchandiseverkoop

✓ Mediawaarde (Advertenties, Sponsoring, Endorsement, Merkintegraties)

✓ Data


13

Natuurlijk zijn er nog vele aanvullende verdienmodellen te bedenken. Ter inspiratie, op het blog van de Future of Music Coalition (red. http://money.futureofmusic.org/40revenue-streams/) worden hier enkele voorbeelden van gegeven. Doch dient er een kanttekening gemaakt te worden in de zin dat zij er vooral vanuit gaan hoe geldstromen lopen in plaats van goed te definiëren wat exact de verdienmodellen zijn.

Content = relatie = informatie Het ‘content = relatie = informatie’-principe is de basis van de waardepropositie van het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie. De partijen (oftewel artiesten of producenten) die zorgen dat de fan of klant de optimale 24/7/365 beleving heeft en erin slaagt de data uit te lezen en te verbinden zullen daar uiteindelijk van profitreren. In de paper ‘Radio wordt nooit meer zoals het was’ wordt het principe ook nog eens haarfijn uitgelegd.

Wilbert Mutsaers, zendermanager van 3FM, schrijft in 2012 op 3voor12 het volgende:

‘Radio = Visual radio = Social radio = Social audio = Social video stream = Transmediaal platform = Mediamerk. Kies maar als gebruiker. Of als maker, producent, mediaconcern. De content-producent met een sterke en heldere radiopropositie kan zich door al deze mogelijkheden steeds beter als breed mediamerk profileren, overal gaan waar haar publiek zich bevindt, doorvertalingen maken naar transmediale evenementen en lineaire TV.’

Mutsaers onderstreept hiermee mijn stelling dat content van radiozenders decentraal gedistribueerd dient te worden en de connectie met fan of klant (in zijn geval de luisteraar) voorop moet staan. Wanneer we dit doorvertalen kunnen we stellen dat een artiest of festivalorganisator met een sterke en heldere waardepropositie zich door alle mogelijkheden van de digitale wereld steeds beter als breed mediamerk kan profileren. Dat betekent overal zijn en gaan waar haar publiek zich bevindt.

In de meest brede zin wordt een internetecosysteem veelal omschreven als het totale systeem van interactie tussen industrie, merk, product, data en mensen. Het omvat alle belanghebbenden: partners, leveranciers, concurrenten, klanten, analisten, commentatoren, journalisten, bloggers, prospects en individuele fans of klanten. De technische infrastructuur en de functies die het netwerk vervult maken ook deel uit van het internetecosysteem. Door het internetecosysteem als een ‘business ecosysteem’ te zien, zie je feitelijk nieuwe waardemodellen in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem ontstaan.

Tot nu toe was de grootste waarde die je als artiest of festivalorganisator in huis hebt waarschijnlijk jouw merk. Merkwaarde (ook wel ‘brand value’ of ‘brand equity’ genoemd) is volgens Wikipedia de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit.


14

Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte toekomstige kasstromen, die aan het merk toe te wijzen zijn. Jouw merk staat (nog) niet op jouw balans, maar vertegenwoordigt wel een verborgen waarde, de ‘goodwill’.

De Engelse term ‘goodwill’ betekent letterlijk welwillendheid en wordt in de financiële wereld gebruikt om dat gedeelte van de marktwaarde van een onderneming aan te duiden dat niet direct toewijsbaar is aan de activa en passiva. ‘Goodwill’ ontstaat in de meest gevallen slechts bij een overname en wordt binnen de financiële wereld beschouwd als de meerwaarde van een onderneming boven het netto vermogen. In deze zienswijze vertegenwoordigt ‘goodwill’ toekomstige inkomsten van bedrijven, organisaties of merken, die nog niet gewaardeerd zijn op de balans, maar die al wel bestaan in de vorm van kennis, klanten, merken, personeel en dergelijke.

Content is dus het bindmiddel voor de relaties met fans en klanten en dat zorgt voor informatie die je enerzijds kan inzetten om strategisch te sturen en anderzijds bij het ten gelde maken van verschillende verdienmodellen. Het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie: ‘content = relatie = informatie’ met de bijbehorende verdienmodellen heeft hierdoor gestalte gekregen en is dus het vertrekpunt. De uitdaging wordt nu om de organisatie rondom jou als artiest of organisator in te richten. Dit zal in het volgende hoofdstuk aan de orde komen.


15

Dit is een losse uitgave van een publicatie die in delen verschijnt getiteld: EDM en de digitale wereld. In het nieuwe ebook worden artiesten en producenten van festivals en evenementen op weg geholpen in het nieuwe businessecosysteem van de muziek- en entertainmentindustrie. De rol van managers, muziekmaatschappijen, muziekuitgevers, festival- en evenementenorganisatoren, merchandisers en sponsorwervers wordt uiteengezet ten opzichte van de ontwikkelingen in de digitale wereld. Deze uitgave helpt artiesten en andere professionals de disruptieve en dynamische digitale wereld te begrijpen. Bronvermelding: De auteur heeft zich laten inspireren door documentaires, auteurs, bloggers, experts, literatuur, papers, rapporten, onderzoeken, gegevens, blogposts, nieuws en artikelen op sites en hebben getracht met de grootst mogelijke zorgvuldigheid te schrijven. De gepresenteerde inhoud, gegevens, afbeeldingen en illustraties zijn gebaseerd op de meest actuele informatie op het moment van publicatie. Desondanks kan de verstrekte informatie, op het moment van publicatie, achterhaald zijn of onjuistheden bevatten. Indien er een bron ontbreekt zal de bron bij een volgende versie worden toegevoegd. Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages: Wikipedia, Business Model Generatie, Marketing Online, vanAnaloognaarDigitaal.nu, Doeland’s Digitale Wereld, DDMCA, Dr. Anthony Curtis, Mass Communication Dept., University of North Carolina at Pembroke, Future of Music Coalition, Fred Cavazza. Alle auteursrechten ten aanzien van dit document zijn uitdrukkelijk voorbehouden. Niets uit dit document, behalve voor niet-commerciële doeleinden, mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming. Dit document is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld. De in dit document gepresenteerde gegevens en illustraties zijn gebaseerd op de meest actuele informatie op het moment van publicatie. Desondanks kan de verstrekte informatie onjuistheden bevatten. De auteur is niet aansprakelijk voor enige schade, die direct of indirect ontstaat als gevolg van dit document of van het afgaan op onjuiste informatie uit dit document, tenzij rechtens zou worden vastgesteld dat er sprake is van opzet en/of grove nalatigheid kan worden verweten. De auteur behoudt zich te allen tijde het recht voor, zonder aankondiging vooraf, wijzigingen aan te brengen. Met speciale dank aan Anke van Heerebeek en Bram Semeijn van L&DJ. Vragen of contact met betrekking tot de inhoud? Neem gerust contact op met: DDMCA Keizersgracht 330-b 1016 EZ Amsterdam Nederland E: [email protected] T: @denisdoeland W: ddmca.com W: denisdoeland.com


16

EDM en de Digitale Wereld

Recommend Documents