Rapportage FCB ‘Onderzoek Flexibel Organiseren’
2014-094/MvE/WB/eb Augustus 2014
Inhoudsopgave
1. INLEIDING
1
2. BESCHOUWING FLEXIBILITEIT EN FLEXIBEL ORGANISEREN
2
2.1 BEGRIPSBEPALING
2
3. PRAKTIJKVOORBEELDEN
5
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
DENKEN IN BESTENDIGE NETWERKORGANISATIES ORGANISEREN VAN FLEXPOOL MET AANDACHT VOOR DE RELATIE MET DE ONDERNEMING VERSTERKEN VAN ONDERNEMERSCHAP EIGEN MEDEWERKERS VERGROTEN VAN AUTONOMIE EIGEN MEDEWERKERS SAMENWERKEN MET ANDERE ORGANISATIES/SECTOREN
5 8 10 13 15
4. REFLECTIE EN SAMENVATTING
18
BRONNEN
21
1
1. Inleiding
Flexibiliteit is belangrijk, zeker in een tijd waarin werk meer wordt aanbesteed en waarin meer en meer netwerken van verschillende organisaties gaan ontstaan. Dit betekent dat organisaties en de mensen die daar werken op zoek gaan naar een manier om die flexibiliteit vorm te geven. Dat vraagt veel van organisaties en van medewerkers. FCB krijgt vanuit het werkveld diverse vragen over het toepassen van vernieuwende ideeën over flexibiliteit. Hoe kunnen innovatieve flexibiliseringsconcepten op het gebied van werkgelegenheid, mobiliteit, arbeid en arbeidsverhoudingen de branche of organisatie versterken? Om tegemoet te kunnen komen aan deze vragen heeft het FCB aan HS Arbeidsvoorwaarden en a-advies gevraagd om door middel van een bureauonderzoek een aantal voorbeelden van flexibiliseringsconcepten in kaart te brengen, waarin de wensen en belangen van zowel werkgevers, als werknemers goed aan bod komen. Onderzoeksvragen Het onderzoek is uitgevoerd door middel van bureauonderzoek, literatuurstudie en (telefonische) interviews. De gevonden concepten zijn beschreven aan de hand van de volgende vier vragen: 1. 2. 3. 4.
Wat was het vertrekpunt (de behoefte) om meer flexibel te organiseren? Hoe is dat aangepakt (samenwerkingsverbanden, omgevingsfactoren)? Wat waren de resultaten voor de betrokken werkgever(s) en werknemer(s)? Wat zijn belemmerende factoren? Wat zorgt ervoor dat het gaat werken?
Hierbij wordt gekeken naar de mate waarin deze concepten: - ruimte bieden aan de veranderende opvattingen over de organisatie van arbeid; - ruimte bieden aan de wensen van werknemers; - ruimte bieden aan de ontwikkeling van werknemers; - leiden tot samenwerkingsconstructies tussen verschillende werkgevers (eventueel in verschillende branches) en waarin werknemers zich flexibel kunnen bewegen/ontwikkelen; - ook voor de werkgevers leiden tot een meer flexibel inzet van kennis en talenten; - ook in kwalitatieve zin flexibel zijn (competenties van medewerkers); - passen binnen het nieuwe wettelijk kader dat voorzien wordt vanaf medio 2015. Leeswijzer De rapportage start met een beschouwing van flexibiliteit en flexibel organiseren, waarbij onder meer een overzicht van de verschillende flexibele contractvormen, de motivatie en voorkeuren van werkgevers en werknemers op het gebied van flexibiliteit en het wettelijk kader wordt geschetst. Vervolgens werken we een aantal casussen uit als voorbeelden van verschillende concepten van flexibel organiseren. Hierbij merken we op dat het aantal voorbeelden beperkt is vanwege het feit dat er weinig casussen te vinden zijn waarbij zowel de wensen en belangen van werkgevers, als werknemers goed vertegenwoordigd zijn en die daarnaast ook toekomstbestendig zijn. Het rapport eindigt met een reflectie waarbij we de voorbeelden spiegelen aan de literatuur en de succes- en faalfactoren in kaart brengen.
2
2. Beschouwing flexibiliteit en flexibel organiseren
2.1 Begripsbepaling1 Voor flexibele arbeid en het flexibel organiseren van arbeid zijn verschillende definities mogelijk. Een algemene definitie als ‘De mate waarin de inzet van mensen binnen organisaties wordt aangepast aan de wijzigende omstandigheden van organisatie, arbeidsmarkt en individu’ (Bloomsma 2004) omvat met het begrip ‘inzet van mensen’ min of meer alle mogelijke denkbare vormen van flexibiliteit. Deze is daarmee dermate breed dat nadere precisering nodig is om tot een werkbare begripsbepaling te komen. Hiervoor kunnen we kijken naar verschillende vormen van arbeidscontracten (CBS, Dekker et al 2012), waarbij het volgende onderscheid te maken valt:
tijdelijke contracten met uitzicht op een vast dienstverband; uitzendkrachten; oproepkrachten; tijdelijke contracten, korter dan een jaar; tijdelijke contracten van een jaar of langer; overige contracten zonder vaste uren.
Met de aard van het arbeidscontract als invalshoek krijgen we echter geen volledig inzicht in de motivatie van werkgevers en/of werknemers voor bepaalde vormen en voorkeuren van flexibiliteit. In de discussie die de laatste jaren over flexibiliteit wordt gevoerd, lijkt de contractvorm echter wel centraal te staan (zie bijvoorbeeld: Donker van Heel e.a. 2013, Wilthagen e.a. 2012, De Beer e.a. 2011). Zonder het belang van deze discussie te willen bagatelliseren, ontneemt hij ons wel het zicht op een breder pallet aan motieven en belangen van werkgevers en werknemers voor en van flexibele (organisatie)vormen van arbeid. Vanuit de contractvorm zijn er weinig meer motieven te bedenken dan het in lijn brengen van de kosten van arbeid met de vraag naar producten/diensten vanuit de markt (werkgevers), het zorgen voor balans tussen werk en privé (werknemers) en het krijgen van meer autonomie over het werk (werknemers). Bekijken we flexibel werk vanuit een wat breder perspectief, dan zien we dat er meer motieven en belangen zichtbaar worden. Dit maakt het ook (relatief) eenvoudiger om de belangen van werkgevers en werknemers met elkaar in balans te brengen. De casestudies in Hoofdstuk 2 geven daar voorbeelden van. Daarnaast is het van belang dat flexibele organisatievormen een belangrijke bijdrage aan het succes van de organisatie kunnen leveren. We bevinden ons dan op het terrein van sociale innovatie, waarvan flexibel organiseren een onderdeel is. Sociaal innovatieve bedrijven hebben naast gemiddeld betere bedrijfsprestaties, ook meer tevreden medewerkers dan niet-sociaal innovatieve bedrijven (Volberda e.a. 2011).
1
Deze paragraaf is deels gebaseerd op Brinkman W., M. Wildekamp en M. Stroes, Interne en externe flexibiliteit in de bouw, a-advies, november 2013
3
Voor de definitie van het begrip 'flexibiliteit' ten behoeve van dit onderzoek sluiten wij aan bij de op Atkinson (1984) gebaseerde indeling van Oltshoorn (2011) naar verschillende arbeidsrelaties die aansluiten bij de flexibiliteitsstrategie van werkgevers. In deze indeling zijn de vormen van flexibele arbeidsrelaties gedefinieerd op basis van: a. de overweging of de flexibiliteit van de arbeidsrelatie is gebaseerd op kwantitatieve omvang van de inzet van de werknemer (numerieke flexibiliteit) of op de functionele inzet van de werknemer (functionele flexibiliteit). Bij de numerieke flexibiliteit staat de aard van het arbeidscontract centraal, terwijl er bij de functionele flexibiliteit meer wordt gekeken naar de wijze waarop (de inzet van) arbeid in de organisatie is georganiseerd; b. de overweging of de door de werkgever gewenste flexibiliteit vorm krijgt door de inhoud van de arbeidsrelatie van werknemers die in enige mate een vaste arbeidsrelatie met de werkgever hebben (interne flexibiliteit) of door werknemers die op basis van een minder vaste (juridische) arbeidsrelatie verbonden zijn met de werkgever/opdrachtgever voor wie zij werkzaamheden verrichten (externe flexibiliteit). Als we uitgaan van deze twee overwegingen voor de flexibiliteitsstrategie van de werkgever, ontstaan er vier hoofdvormen van flexibele arbeidsrelaties met verschillende mogelijke contractvormen. Tabel 1 toont hiervan een overzicht.
Tabel 1: Hoofdvormen van flexibiliteitstrategieën van werkgevers met voorbeelden
Numerieke flexibiliteit
Interne flexibiliteit
Externe flexibiliteit
I
III - tijdelijke contracten - uitzendcontracten - inkoop van arbeid (zelfstandigen zonder personeel)
Functionele flexibiliteit
II -
oproepcontracten min/max-contracten deeltijdwerk jaarurencontracten overwerk kopen/verkopen van vrije tijd variabele arbeidstijden ploegendienst weekendwerk
ruime functieomschrijving aanstelling algemene dienst taakintegratie taakroulatie
IV - flexpool
Bovenstaande indeling sluit vooral aan op het werkgeversperspectief van flexibiliteit en dat is dan ook de kritiek op deze categorisering (Oeij et al. 2002). De vraag is of deze kritiek helemaal terecht is. De contractvormen zoals in de tabel genoemd, zullen altijd tussen twee partijen (werkgever en werknemer) worden overeengekomen. Dat daar verschillende motieven van beide partijen aan ten grondslag kunnen liggen, is in dit verband niet relevant.
4
Of beide partijen uiteindelijk de voor hen meest optimale contractvorm kunnen overeenkomen, is afhankelijk van de onderhandelingsmacht van werkgevers of werknemers. In tijden van bijvoorbeeld krapte op de arbeidsmarkt zullen werknemers hun voorkeuren met betrekking tot vorm en inhoud van het contract relatief vaker kunnen realiseren, terwijl bij een ruim aanbod van arbeid de werkgevers daartoe beter in staat zullen zijn. Ook de wijze van het organiseren van arbeid is in principe het domein van de werkgever. Ook hier geldt echter dat dit niet kan zonder nauwe betrokkenheid van werknemers. Zoals uit de casestudies zal blijken, is dit één van de randvoorwaarden voor het succes van flexibel organiseren. Voor het doel van dit bureauonderzoek geeft de definiëring van flexibiliteit langs de lijnen van numeriek-functioneel en intern-extern in eerste instantie een werkbare begripsbepaling. 2.2 Flexibel organiseren en de Wet Werk en Zekerheid Tot slot wijzen we voor de volledigheid op De Wet Werk en Zekerheid die in juni 2014 door de Eerste Kamer is aangenomen. Deze wet beperkt de flexibiliteit in de vorm en inhoud van arbeidscontracten. Vanzelfsprekend is deze wet relevant voor alle organisaties en individuen die met een (flexibele) arbeidsrelatie te maken hebben. Maar juist organisaties die het arbeidsproces flexibel willen organiseren zullen hun wensen en ambities nadrukkelijk aan de Wet Werk en Zekerheid moeten spiegelen. In bijlage 1 is een overzicht van de belangrijkste wijzigingen ten opzichte van de oude wetgeving opgenomen.
5
3. Praktijkvoorbeelden
In dit hoofdstuk beschrijven we een aantal voorbeelden van verschillende mogelijkheden (concepten) om flexibiliteit in de organisatie te organiseren. We hebben daarbij nadrukkelijk gezocht naar voorbeelden waar zowel in de aanleiding, als de aanpak de belangen van werkgever(s) en werknemer(s) evenwichtig zijn betrokken. Over wat 'evenwichtig' is, kunnen de meningen natuurlijk verschillen. Afhankelijk van de (persoonlijke) situatie kan iedere individuele werknemer of werkgever belangen anders wegen waardoor de balans naar de ene of andere kant doorslaat. Wij zijn van mening dat de beschreven voorbeelden voldoende handvatten bieden om binnen de concepten de belangen van beide partijen in evenwicht te brengen. Bij de keuze van de concepten en voorbeelden hebben we gepoogd de flexibiliteitstrategieën als beschreven in Tabel 1 zo veel mogelijk te bestrijken. Dit heeft geleid tot de volgende concepten:
denken in bestendige netwerkorganisaties; organiseren van flexpool met aandacht voor relatie met de onderneming; versterken van ondernemerschap eigen medewerkers; vergroten van autonomie eigen medewerkers; samenwerken met andere organisaties/sectoren.
Verschillende flexibiliteitstrategieën komen in deze concepten samen.
3.1 Denken in bestendige netwerkorganisaties Casus: Buurtzorg Nederland Aanleiding Om zo lang mogelijk thuis te blijven wonen, hebben (oudere) mensen ondersteuning en begeleiding nodig. Volgens Buurtzorg Nederland (opgericht in 2006) kon dit beter en met minder zorguren. De inhoudelijke kant en het vakmanschap van de wijkverpleging moesten weer centraal staan. Buurtzorg Nederland wilde een omgeving creëren waarin medewerkers zo veel mogelijk autonomie hebben, waardoor het werk er veel leuker op zou worden en daarnaast positief effect zou hebben op de kwaliteit van de zorg en de daarmee gepaard gaande kosten. Betere, duurzame en meer effectieve oplossingen voor de cliënt staan hierbij voorop en procedures komen er alleen als deze echt noodzakelijk zijn. Aanpak Buurtzorg Nederland is een snelgroeiende organisatie van zelfsturende buurtzorgteams, bestaande uit (wijk)verpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden. De medewerkers zijn in dienst van Buurtzorg Nederland. In 2013 waren er 530 teams en 5.500 werknemers. Deze teams bestaan uit maximaal twaalf wijkverpleegkundigen en leveren wijkverpleging aan 40 à 50 cliënten.
6
Door de zorgverlening volledig door hoogopgeleide wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden in kleine, autonome buurtzorgteams te laten invullen, wordt het oplossende vermogen en de professionaliteit van de medewerkers ten volle benut. De filosofie van Buurtzorg Nederland is te denken vanuit de samenhang uit de buurt. Er wordt zo veel mogelijk gebruik gemaakt van de netwerken en voorzieningen in de eigen wijk. Er wordt nauw samengewerkt met andere zorgverleners, zoals huisartsen, het ziekenhuis en het sociale netwerk van de buurt. De centrale rol ligt bij de wijkverpleegkundige; zij is gemakkelijk bereikbaar voor zowel de cliënt, als de huisarts. De teams worden ondersteund door een landelijk kantoor in Almelo en regionale coaches. De zorg rond een cliënt wordt door zo min mogelijk verschillende medewerkers gegeven. Met behulp van moderne ICT-toepassingen worden administratieve lasten en kosten tot een minimum beperkt. De overhead bestaat uit 45 medewerkers op een totaal van 5.500 medewerkers. Aangezien de overheadkosten laag zijn, kunnen de verpleegkundigen zich meer niet-declarabele uren verloven, waardoor zij - indien nodig - aan sommige cliënten meer zorg kunnen verlenen. ICT speelt een belangrijke, faciliterende rol. Naast het faciliteren van een eenvoudige en effectieve administratie wordt actief gebruik gemaakt van de ICT-mogelijkheden voor het bevorderen van kennisdeling. Eén van de belangrijke onderdelen is de community. Medewerkers kunnen daar goede ideeën plaatsen en anderen kunnen daar weer op reageren. Iedereen die een goed idee heeft, kan een project starten. “Door ICT actief in te zetten als communicatieplatform beperkt je de noodzaak aan management”, aldus Buurtzorg Nederland. De teams regelen zelf een kantoor, nascholing, de planning en diensten, zijn zelf verantwoordelijk voor de zorg voor hun cliënten en kunnen bepalen wat deze nodig hebben. Ook nemen de teams zelf hun collega’s aan. De salarissen worden wel centraal geregeld. Er zijn drie schalen en mensen worden gehonoreerd op basis van ervaring en eerder verdiende salarissen. Binnen de zelfsturende teams is er sprake van een taakverdeling, maar deze wisselt. Er is geen hiërarchie en er is geen leider. Hiërarchie werkt volgens Buurtzorg Nederland alleen maar frustrerend. Ieder vervult een aantal taken; denk aan roosteren, voorzitten van overleg, zorgen dat de kas op orde is en dat er op tijd lekkere dingen op kantoor zijn. Resultaten Medewerkers De aanpak van Buurtzorg Nederland is een herwaardering voor het vak van wijkverpleegkundige en wijkziekenverzorgende. Er is een grote mate van autonomie, zodat de verpleegkundige en verzorgende kunnen zorgen op een manier die bij hen past en talenten beter worden benut. "Buurtzorg kenmerkt zich door het ontbreken van managementfuncties en hiërarchie. Door de inzet van gebruiksvriendelijke ICT wordt de administratie tot een minimum beperkt. Daarnaast is er volop mogelijkheid voor het volgen van een opleiding en intercollegiale kennisuitwisseling. We willen onze mensen alle ruimte bieden om hun vak goed uit te kunnen oefenen", aldus de directeur van Buurtzorg Nederland. Dat dit door de medewerkers van Buurtzorg wordt gewaardeerd, blijkt uit het feit dat zij zowel in 2011, als in 2012 zijn uitgeroepen tot Beste Werkgever van Nederland.
7
Cliënten De kwaliteit van de zorg is hoog. Buurtzorg Nederland krijgt van de cliënten het hoogste rapportcijfer van alle thuiszorginstellingen. Bedrijf Flexibiliteit, grotere marges, innovatieve cultuur. Succesfactoren/Randvoorwaarden Volgens de directeur van Buurtzorg Nederland is de basis van het succes dat er echt een inhoudelijke filosofie onderligt: het geloof dat door een hele andere manier van omgaan met cliënten en medewerkers je veel meer kwaliteit en werktevredenheid kunt bereiken. Eerst kijken wat medewerkers nodig hebben om hun werk zo goed en leuk mogelijk te doen. Luisteren naar medewerkers en hen de ruimte geven om de dingen te doen die ze belangrijk vinden. Bouwen vanuit de logica van medewerkers. Hiervoor moet je snappen waar het over gaat, wat medewerkers ervaren, hoe de dynamiek in een team werkt, op welke manier je snel op dingen kunt inspelen. “Als je kunt gaan bouwen vanuit de logica van de mensen, dan hoef je eigenlijk niet meer te sturen.” Medewerkers zo goed mogelijk faciliteren, zodat er zo veel mogelijk tijd overblijft voor het ‘echte’ werk: de zorg. In dit geval gebeurt dit door middel van een goed werkend ICT-systeem. Mogelijke belemmeringen Om dit concept in andere organisaties in te voeren, zijn mogelijke belemmeringen: Te veel hiërarchische lagen, waardoor medewerkers geen eigenaarschap meer voelen; te weinig verantwoordelijkheid voor medewerkers, waardoor ze geen autonomie ervaren; bureaucratie, waarbij het voldoen aan de regels steeds meer tijd overneemt van de daadwerkelijke inhoud van het werk; zittende medewerkers die onvoldoende competenties hebben om te werken in een zelfsturend team. Andere voorbeelden Een netwerkorganisatie kan gezien worden als een expliciet of impliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties. Naast het hiervoor beschreven Buurtzorg Nederland is een ander voorbeeld het financiële adviesbureau Finext. De 150 werkers van Finext hebben zich geformeerd in een twintigtal zelfsturende teams: de Business Projecten. Het kiezen van een team is aan de werker zelf. Het is zijn vrije keuze om zich met een team te verbinden en omgekeerd. Net als bij Buurtzorg Nederland hebben de teams alle stuurmiddelen in handen en opereren zelfstandig: werving van nieuwe collega’s, omzet, kosten, investeren van tijd in nieuwe ontwikkelingen, etc. Ook hier zien we dat Finext de teams een ondersteunende structuur biedt zoals een kantoor en een factureringssysteem.
8
Doorslaggevend voor het slagen van deze organisatievorm is een constante dialoog over de toegevoegde waarde van mensen, diensten en regels en de daadwerkelijke autonomie die de werkers van Finext hebben: zij zijn allen eigenaar van Finext. In de sectoren Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang bestaan de vormen franchise en joint venture. Uit de verkenning blijkt dat het vierde concept, die van zelfsturende teams, inmiddels ook vaker wordt verkend en in praktijk gebracht. Een voorbeeld is de Welzijnsorganisatie Lumens Groep, waarbij veel van de medewerkers werken vanuit een buurtteam. Een buurtteam bestaat uit hulpverleners en buurtwerkers die gezamenlijk met de buurt, opdrachtgevers en partners afspraken maken over hun inzet. Verschil met de eerder beschreven voorbeelden is dat deze teams enkel verantwoordelijk zijn voor de dienstverlening en niet voor de organisatie van mensen en middelen. 3.2 Organiseren van flexpool met aandacht voor de relatie met de onderneming Casus: Arbeidspool Deltametaal Aanleiding In 1968 werd Stichting Deltametaal opgericht als instrument om vaklieden in de regio Rijnmond en Drechtsteden aan het werk te kunnen houden en niet verloren te laten gaan als hun baan verdween wegens bedrijfssluiting of inkrimping. Men wilde de vaklieden behouden zonder gebruik te maken van ‘koppelbazen’; er bestonden toen nog nauwelijks uitzendbureaus. Om dit toch te kunnen bereiken, werd een samenwerkingsverband opgezet tussen diverse bedrijven, werkgevers- en werknemersorganisaties en samen richtten zij een arbeidspool (DMmetaal) op. Doel was om samen betrouwbare en flexibele arbeidsrelaties op te bouwen en vakmanschap van hoge kwaliteit te waarborgen. Aanpak Tot op de dag van vandaag beheert de Stichting Deltametaal voor 30 deelnemende bedrijven een arbeidspool van hoogwaardige vakkrachten. De Stichting Deltametaal wordt bestuurd door metaalbedrijven. Er is een Raad van Toezicht, bestaande uit directieleden van de bedrijven, en een Raad van Advies waarin werkgevers- en werknemersorganisaties zijn vertegenwoordigd. Medewerkers zijn in vaste dienst van de arbeidspool en kunnen worden ingezet in één van de 30 deelnemende bedrijven. Bedrijven hebben toegang tot goed opgeleide vakkrachten die zij kunnen inlenen op piekmomenten en binnen een week weer kunnen opzeggen. Op deze manier wordt de flexibiliteit van bedrijven en de zekerheid van werknemers gewaarborgd. De arbeidspool bestond in 2013 uit 175 medewerkers in vaste dienst die allen onder de CAO voor de Metalektro vallen. Er wordt voortdurend geïnvesteerd in hun opleiding en ontwikkeling. Medewerkers die in de pool zitten, ervaren dit zelf als prettig: ze hebben divers werk en de zekerheid van een vaste baan. Het belangrijkste motief voor werkgevers om medewerkers uit de pool in te huren, is het hoge niveau van vakmanschap. In de praktijk maken er tien bedrijven het meeste gebruik van de pool. Momenteel staat de arbeidspool voor een uitdaging. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is hoog; de afgelopen vijf jaar is er geen nieuwe instroom geweest. Het kostenniveau gaat voor de bedrijven te veel uit de pas lopen en is niet concurrerend meer. Er wordt nu onderzocht of er in de toekomst gebruik kan worden gemaakt van de goedkopere CAO voor Uitzendkrachten in plaats van de CAO voor de Metalektro.
9
Ook is de Stichting Deltametaal de afgelopen jaren bezig geweest met het ontwikkelen van andere flexibiliserings-concepten: DMjob : uitzendbureau onder de CAO voor Uitzendkrachten; DMmetalent : scholingspool met bedrijfsvakschool; DMzzp : een coöperatie die de ZZP’ers en opdrachtgevers bij elkaar brengt. Succesfactoren/randvoorwaarden Duurzame samenwerking tussen bedrijven en sociale partners Een goed ontwikkeld, regionaal netwerk Win-win voor werkgevers en werknemers: flexibiliteit, vakmanschap, zekerheid en behoud van werkgelegenheid Voldoende inleg om de risicopremie van de leegloopuren te betalen Voldoende scholing, zodat medewerkers voldoende competent blijven Medewerkers die het prettig vinden om te werken op wisselende opdrachten Voldoende vraag uit de markt voor specialisten op kortere projecten. Belemmeringen Concurrentie van uitzendbureaus, waardoor de kostprijs te hoog wordt (CAO voor Uitzendkrachten versus CAO voor de Metalektro) Het oprichten van een aparte, juridische entiteit brengt extra kosten met zich mee Een arbeidspool is duur, er moet voldoende kapitaal zijn om het leeglooprisico te kunnen dekken Organisatorische belemmeringen, zoals verrekening van kosten, BTW, etc.
Andere voorbeelden In de sectoren Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang zijn verschillende initiatieven tot stand gekomen om een regionale flexpool op te zetten of personeel onderling uit te wisselen. Deze pools zijn in ontwikkeling. Bij deze pools is nog geen sprake van een nieuwe organisatie zoals bij Deltametaal, maar het zijn wel platforms voor het onderling uitwisselen van personeel . Als belangrijk obstakel bij het opzetten van een pool wordt het kostenverhogende aspect van de BTW-verrekening ervaren. Ook voor medewerkers is het minder aantrekkelijk om meerdere werkgevers te hebben in verband met de loonheffingskorting die slechts voor een werkgever kan gelden. Verder blijkt dat tekorten veelal intern kunnen worden opgelost, vanwege het groot aantal medewerkers met een (klein) parttime contract. Vanuit het oogpunt van mobiliteit bestaan er ook regionale mobiliteitsnetwerken waaraan bedrijven kunnen deelnemen. Deze netwerken worden ingezet bij boventalligheid, verzuim, re-integratie of vrijwillige mobiliteit. De netwerken bestaan uit grote bedrijven en organisaties uit verschillende sectoren. In de netwerken worden vacatures, klussen, kandidaten en informatie uitgewisseld. Ook worden er gezamenlijke projecten uitgevoerd, zoals de Dag van de Mobiliteit en een gezamenlijk scholingsaanbod. Bedrijven betalen € 700,- per kalenderjaar voor deelname in een regio. Dit netwerk omzeilt niet de belemmeringen die in de voorgaande alinea zijn genoemd, maar kan wel ondersteuning bieden in van ‘werk naar werk’-trajecten.
10
3.3 Versterken van ondernemerschap eigen medewerkers Casus: Veegteams Den Haag Aanleiding Sinds 1997 heeft de Gemeente Den Haag binnen tien jaar de verplichting afgebouwd om diensten van de Stadsreiniging af te nemen. Dit betekende voor het Veeg- en Straatbedrijf Den Haag dat de concurrentie toenam en zij moesten gaan werken met resultaatcontracten. De dienstverlening en werkgelegenheid kwamen in het geding. Hierop volgde een nieuwe werkwijze van het Veeg- en Straatbedrijf Den Haag. Aanpak Vanuit het hoger management werd besloten om kwaliteit als eerste leidraad te nemen. Zij werkten samen met kennisinstellingen en de branchevereniging om tot een nieuw werkconcept te komen: ‘van schoonmaken naar schoonhouden’. Er werd een beeldbestek geïntroduceerd, een kwaliteits-indicator op vijf niveaus van de schoonheid van de openbare ruimte: van smerig [1] tot brandschoon [5]. Na de keuze voor het beeldbestek als werkmethode ging het om het formuleren van een haalbaar en realistisch ambitie(kwaliteits)niveau, waarop men in een resultaatcontract kan worden afgerekend. In workshops met leiding en vegers zijn de kwaliteitsniveaus verder ingevuld. Verder werd duidelijk dat schoonhouden ook inzet van de burgers vraagt en een andere werkwijze. Leidinggevenden en vegers werden opgeleid om de nieuwe verantwoordelijkheden, die lager in de organisatie kwamen te liggen, aan te kunnen. Parallel aan de vakinhoudelijke decentralisatie heeft vanuit kwaliteits- en kostenbeheersing centralisatie plaatsgevonden van neventaken van uitvoerders, zoals inkoop en magazijnbeheer. In zes pilots werd de nieuwe werkwijze geïmplementeerd, waarbij elke pilot een andere focus had, zoals het werken met de nieuwe beeldbestekwerkwijze of het activeren van burgers om minder zwerfafval te genereren. De ondernemingsraad is vanaf het begin geïnformeerd, heeft meegelopen en instemming verleend bij experimenten. Het gehele proces is intensief gecommuniceerd via werkoverleg, nieuwsbrieven en aparte sessies over het doel en de veranderingen. Daarnaast zijn steeds de meningen en ideeën van onderop meegenomen. De nieuwe werkwijze behelsde de volgende aspecten: Cultuuromslag Het werken volgens contractueel vastgelegde normen vergt klant- en resultaatgerichtheid, normherkenning en beslissingsbevoegdheid tot al dan geen actie lager in de organisatie. Dit vraagt een meer coachende stijl van leidinggeven, die tot dan toe vrij directief was, en het nemen van meer verantwoordelijkheid door de vegers. De aloude rangorde en status van machineveger, veger voor machine en zwerfvuilveger (knijper) was te star en moest plaatsmaken voor allround vegers in teamverband. Uitvoerders werden verantwoordelijk gemaakt voor het ziekteverzuim (27% bij aanvang van het project) door hen te betrekken bij het sociaal-medisch team, hen door de bedrijfsarts te laten confronteren met het feit dat de werkrelatie tot onnodig verzuim leidde en hen regulier te bevragen wat ze eraan hadden gedaan.
11
Flexibiliteit De nieuwe omstandigheden en werkwijze vergden meer flexibele personele inzet. De vaste bezetting werd teruggeschakeld tot de capaciteit om 50% van de openbare stadsruimte te kunnen schoonhouden. Voor de benodigde flexibiliteit bij meer concessies of grotere vervuiling dan het afgesproken normniveau wordt gebruik gemaakt van uitzendkrachten. Opleiding Het eerste jaar is benut om leiding en vegers bewust te maken van de veranderende werkwijze en hen daarvoor op te leiden. De scholing zag op het herkennen van beeldniveaus en vervuilingssnelheid van diverse straten, de betekenis van samen en resultaatgericht werken. Bij dit laatste kwamen betrokkenen zelf tot de conclusie dat dit meer klantgericht werken betekende, zowel naar collega’s, als naar burgers. Op aanvraag is een communicatietraining ingelast. Bij aanvang bleek dat de schriftelijke beheersing van de Nederlandse taal zwak was, wat uitmondde in een extra alfabetiseringscursus. Daarnaast zijn vegers technisch gecertificeerd voor de benodigde taakroulatie in het kader van flexibiliteit. De opleidingen bestonden uit een combinatie van theorie- en praktijkopdrachten in werkgroepen. De tijd voor opleiden is gegenereerd vanuit verzuimdaling. Stimulerende leeromgeving Gedurende het traject vond verdere leerervaring en uitwisseling plaats, waarbij teams elkaars werkzaamheden filmden en het onder begeleiding tot een DVD-productie brachten: ‘Vegen doe je samen’. Men kon elkaars producties en motto’s waarderen in virtuele euro’s, waardoor er een wedstrijdelement werd ingebracht. Al gauw bleken de opnames en later de DVD door de medewerkers thuis en aan vrienden te worden vertoond, waarmee ze konden laten zien wat ze voor Den Haag betekenen. De samenwerking wordt verder bevorderd door individuele kerstpakketten te vervangen door gezamenlijk uit eten en teamgratificaties als barbecueën, skiën en kleine huishoudelijke apparatuur (broodrooster/magnetron) e.d. Resultaten Medewerkers Medewerkers van het Veeg- en Straatbedrijf Den Haag werken in zelfstandige teams en zijn multiinzetbaar, met gunstig effect op arbeidsomstandigheden door vermindering van eenzijdige belasting. Vegers zijn weer trots op hun werk. Ongewenst neveneffect was dat van een aantal leidinggevenden afscheid moest worden genomen, omdat zij de slag niet wilden maken. Klanten Het schoonheidsniveau ligt boven de afgesproken norm, mede door de daling van vervuiling door burgers. Bedrijf Het ziekteverzuim is in zes jaar gedaald van 27% naar 6,5%. Verloren concessies werden terugverdiend. Zo heeft het Veeg- en Straatbedrijf Den Haag weer 30% van de openbare ruimte van Den Haag teruggewonnen op een private veegdienst. De effectiviteit is met circa 4% per jaar gestegen door vergroting van de span of control. De kosten voor hetzelfde schoonheidsniveau daalden door bovenstaande resultaten en verminderde inzet van het aantal veegmachines (van 30 naar 20).
12
Succesfactoren/randvoorwaarden De geïntegreerde aanpak van kostenbeheersing via kwaliteitsverbetering van zowel dienstverlening, als van arbeid. De combinatie van planmatige en experimentele aanpak, van top-down en bottom-up, heeft bijgedragen aan een concurrerende, hoogwaardige dienstverlener met gemotiveerd en flexibel personeel. Essentieel voor het veranderproces was de keuze om de concurrentie aan te gaan vanuit kwaliteit en niet zuiver vanuit kostenbeheersing. Dit gaf ruimte en tijd om medewerkers te betrekken bij en uit te rusten voor hun nieuwe verantwoordelijkheden. Er is gestuurd op de drijfveren van medewerkers. Door de lange voorbereiding verliep implementatie snel en goed. Druk uit de markt om anders te gaan werken. Andere voorbeelden Het ondernemerschap van de eigen medewerkers kan op kleinere schaal worden versterkt. Diverse (semi) overheidsorganisaties kennen projecten-/flexpools waarin medewerkers (deels) verantwoordelijk zijn voor het verwerven van eigen opdrachten. Een voorbeeld is het Kadaster2 waar een interne flexpool ingericht. De deelnemende medewerkers vervullen op projectbasis vacatures bij verschillende afdelingen van het Kadaster. Zij hebben een vast aanstelling bij het Kadaster, maar zijn wel zelf verantwoordelijk voor het genereren van voldoende werk. In plaats van een vaste (functie) aanstelling wordt gestreefd naar een algemene aanstelling bij het Kadaster. In principe kan elke medewerker zich aanmelden voor de flexpool. Echter, voordat zij in de flexpool toegelaten worden maken zij een online assessment om te testen of ze over de noodzakelijke competenties beschikken. Daarnaast wordt een tiental managers gevraagd of hij of zij de nieuw aangemelde medewerker aan zou nemen mocht er een vacature vrijkomen op zijn of haar afdeling. Op deze manier wordt vooraf geprobeerd te verzekeren dat de participerende medewerkers voldoende werk hebben. Soortgelijke voorbeelden treffen we aan bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en de Provincie ZuidHolland. Onder namen als 'projectenpool' 3of 'interimpool' 4 zijn medewerkers weliswaar in vaste dienst maar hebben ze geen vastomlijnd takenpakket. Men moet zelf voor werk zorgen. Dat kan binnen de organisaties zijn (in de meeste gevallen komt daar ook het grootste deel van de opdrachten uit) maar soms ook daarbuiten (andere ministeries). Cruciaal voor het succes van deze vorm van flexibel organiseren is dat de 'pools' niet als reorganisatie-instrument worden ingezet. In het verleden zijn vaak de medewerkers die 'overbleven' na een reorganisatie in dergelijke 'pools' terecht gekomen. Zonder de kwaliteit van deze mensen ter discussie te willen stellen, blijkt dat het door de al dan niet terechte beeldvorming binnen (en buiten) de organisatie moeilijk is om ook daadwerkelijk tot ondernemerschap te komen. Een serieuze selectie is een belangrijke eerste stap naar succes.
2
http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/kadaster--verbinding-interneflexpools/1181?q=&p=13 3
zie ook: http://poolcirkels.nl/voor-poolhoofden/wat-is-de-meerwaarde-van-een-projectenpool-voor-deaangesloten-organisaties/ 4 zie ook: http://www.zuid-holland.nl/c_e_provincie/c_e_provincie-werken_bij_de_provincie_zuidholland/c_imc_zh-2.htm
13
3.4 Vergroten van autonomie eigen medewerkers
Casussen: Deloitte, tandtechnisch laboratorium en Philips5 Aanleiding Deloitte, Philips en een tandtechnisch laboratorium wilden allen overgaan tot een flexibele vorm van organiseren van het werk, waarbij zelfsturende teams de kern vormen. In iedere casus komen de volgende aanleidingen terug: : er is sprake van een complexe organisatie met onderscheiden/nauw omschreven disciplines die vaak gekoppeld zijn aan een medewerker. Hierdoor is het lastig taken te verdelen over medewerkers. Juist deze complexiteit kan stressverhogend werken, omdat medewerkers zelf weinig zicht hebben op wat waar gebeurt en bij welke hulpbronnen/collega’s zij steun kunnen vinden; er zijn relatief veel (oudere) werknemers die binnen bestaande structuren moeilijk zijn te motiveren om te gaan leren en/of op een andere manier te gaan werken; medewerkers zijn beperkt betrokken bij de organisatie en de doelstellingen van de organisatie. De oorzaken hiervan kunnen verschillend zijn; er is sprake van een divers samengesteld personeelsbestand, waarvan de grote variëteit en kennis, kunde en competenties niet ten volle worden benut in een traditionele vorm van organiseren. Als organisatiedoelen van zelfsturing worden de volgende elementen genoemd (vaak een combinatie daarvan): verhogen van productiviteit van de organisatie; vergroten van de leermogelijkheden en de taakinhoud van medewerkers; vergroten van motivatie en betrokkenheid van medewerkers; meer zelfredzame medewerkers, minder stress (dus minder ziekte). Aanpak en randvoorwaarden De wijze waarop een organisatie overgaat naar het werken met zelfsturende teams verschilt per organisatie. Duidelijk is dat de aanpak zicht richt op zowel de organisatiestructuur, als de (individuele) medewerkers. In de aanpak van de verschillende casussen komen de volgende elementen consequent naar voren: zelfsturing gaat gepaard met taakverbreding van de functies; coaching is essentieel bij zelfsturing. Medewerkers/teams zullen zelf doelstellingen moeten formuleren en de 'hulpbronnen' moeten zoeken en gebruiken om deze doelstellingen te realiseren. In een aantal gevallen kunnen naast leidinggevenden ook oudere werknemers een coachende rol vervullen, zowel binnen, als buiten het team. Het proces naar het formuleren
5
Lutin, L. en P. van der Wielen, Naar Zelfsturing, in: G. van Beek en G. van Hootegem (eds.)Woorden wekken, voorbeelden strekken: Een dozijn Lessen Organisatieverandering in woord en beeld, Leuven, 2008 (Deloitte) Camerlynck, C., Tandengeknars in: G. van Beek en G. van Hootegem (eds.)Woorden wekken, voorbeelden strekken: Een dozijn Lessen Organisatieverandering in woord en beeld, Leuven, 2008 (Tandtechnisch Labo Camerlynck), Willems, J., Zelfsturing 2008, in: G. van Beek en G. van Hootegem (eds.)Woorden wekken, voorbeelden strekken: Een dozijn Lessen Organisatieverandering in woord en beeld, Leuven, 2008 (Philips)
14
van eigen doelstellingen gaat geleidelijk. Wel moet vooraf duidelijk zijn wanneer het moment is bereikt dat het zelfsturende team/individu hiertoe in staat is; alle ‘lagen’ in de organisatie kunnen open met elkaar communiceren (inherent aan coaching in plaats van aansturing);
twee duidelijk te onderscheiden groepen bij de overgang naar zelfsturing zijn de leidinggevenden en overige medewerkers. De eerste groep dient zich meer de rol van coach aan te meten en het formuleren van doelstellingen (grotendeels) lost te laten. Medewerkers zullen vaardigheden moeten worden aangeleerd die zelfsturing mogelijk maken en zij zullen meer dan voorheen gevolgen van eigen handelen ervaren (ondernemerschap). Voor beide groepen moet het helder zijn wat onder ‘kwaliteit’ wordt verstaan;
op het moment dat zelfsturing wordt gekoppeld aan ondernemerschap ligt het voor de hand dat er samenhang ontstaat tussen verantwoordelijkheden, resultaten en beloning van de zelfsturende entiteit;
veel bedrijfsprocessen gaan op de schop. Denk bijvoorbeeld aan de wijze van vergaderen en overleggen. Deze zullen meer zijn gericht op hulp bij de realisatie van doelstellingen van het (zelfsturende) team en/of individu dan op een eenrichtingsverkeer leidinggevende/medewerkers en verdeling van werk;
een groot deel van de organisatiestructuur en -processen is gericht op de ondersteuning van zelfsturing. Zelfsturende teams zijn feitelijk de vragende partij geworden.
Resultaten Het flexibel organiseren op basis van zelfsturing leidt bij de bestudeerde casussen tot de onderstaande opbrengsten. Door functie-/taakverbreding neemt de totale capaciteit in de organisatie toe. Er kunnen meer en meer verschillende opdrachten worden uitgevoerd. De productiviteit neemt toe. Een toename van de leer- en ontwikkelmogelijkheden van medewerkers. Een daling van het ziekteverzuim (waarschijnlijk door meer regelmogelijkheden van werknemers). Een verbreding van de inzetbaarheid van medewerkers. Meer samenwerking in de organisatie en hogere betrokkenheid (alhoewel deze laatste niet noodzakelijkerwijs betrekking hoeft te hebben op de organisatie; wel op het team). Zelfsturing vergroot de flexibiliteit van een organisaties doordat het mogelijk wordt medewerkers op meer verschillende plekken in te zetten. Daarnaast maakt de directere relatie tussen de (door medewerkers) geformuleerde doelstellingen en (het zicht op) de resultaten, dat medewerkers/teams hun werkwijze en mogelijke samenstelling sneller zullen aanpassen als resultaten niet meer/beperkt bijdragen aan deze doelstellingen. Succesfactoren Ruimte geven aan medewerkers om mee te denken over de transitie. Heldere doelstellingen, geformuleerd vanuit de belevingswereld van medewerkers. De richting wordt aangegeven door het management, de zelfsturende entiteiten werken ‘de reis’ uit. Belemmeringen Leidinggevenden die geen coachende rol kunnen aannemen. Te sterke focus op instrumenten en structuur. Zoals eerder vermeld dienen deze ten dienste te staan van de zelfsturende entiteiten. Ze krijgen ‘vraaggericht’ vorm.
15
3.5 Samenwerken met andere organisaties/sectoren Casus: Combifuncties Kinderopvang Kiekeboe en Zorginstelling Carintreggeland Aanleiding Een groot deel van de medewerkers bij Kinderopvang Kiekeboe heeft een relatief klein en versnipperd arbeidscontract. Vaak gaat het om contracten van maximaal 12 uur per week, waarbij de varianten vier dagen van drie uur per dag en drie dagen van maximaal vier uur het meest voorkomen. De inzet is vooral op maandag, dinsdag en donderdag. Op woensdag en vrijdag is minder vraag. Ook de zorginstelling Carintreggeland kent vergelijkbare arbeidscontracten met ‘versnipperd’ werk. Het werk concentreert zich op enkele uren in de ochtend (7:00-11:00) en in de avond (18:00-22:00). Het gaat daarbij vooral om medewerkers die werkzaam zijn in de thuiszorg. Voor veel (jonge) werknemers zijn dergelijke contracten onaantrekkelijk, vooral als zij op enig moment meer uren willen gaan werken om een hoger inkomen te verwerven. Het gevolg is dat beide organisaties te maken hebben met een hoog verloop onder (met name) jonge medewerkers. Kwalitatief goede medewerkers verlaten de organisaties en daarmee komt de kwaliteit van de dienstverlening onder druk te staan. Kinderopvang Kiekeboe en Zorginstelling Carintreggeland zochten een samenwerkingspartner om dit verloop te beperken en grotere contracten te kunnen bieden, en zijn een gezamenlijke pilot ‘combifuncties’ gestart. De pilot heeft tot doel om kwaliteit te behouden voor de kinderopvang. Aanpak Uitnodigen deelnemers Kiekeboe heeft mensen uitgenodigd om deel te nemen. Dit betreft vooral de groep die Kiekeboe graag voor de buitenschoolse opvang (BSO) wil behouden, zowel medewerkers met een vast contract, als medewerkers met een tijdelijk contract. Gedeeltelijk betreft het ook medewerkers van wie het contract eindigt en die Kiekeboe juist niet wil behouden. Zij kunnen meedoen aan het traject, maar voor hen is duidelijk dat er geen sprake is van een combinatiefunctie, maar van een mogelijke overstap naar de zorg. De zorginstelling Carintreggeland had er geen bezwaar tegen dat het mensen betrof die onvoldoende geschikt werden geacht voor het werk bij Kiekeboe en misschien voor de kinderopvang. Er zijn 15 deelnemers. Voor hen zijn in de pilot vijf plaatsen beschikbaar (vijf combinatiefuncties). Dit is de pilotgroep. Er vindt dus selectie plaats. Oriëntatie Deelnemers uit beide organisaties zijn bij elkaar op bezoek gegaan. Hierdoor ontstond een realistisch beeld over huisvesting, inhoud van het werk en de veranderingen in de zorg. Voor de potentiële deelnemers is er in de oriëntatiefase een meeloopdag. Daarna geeft de medewerker aan of hij/zij mee wil doen of niet. Selectie Carintreggeland selecteert de uiteindelijke deelnemers. Kiekeboe is hier wel nauw bij betrokken. Kiekeboe is erbij gebaat dat de medewerkers goed en gemotiveerd in de zorg kunnen werken en slagen voor de opleiding, zodat de combinatiefunctie optimaal wordt vervuld en de medewerkertevredenheid hoog is.
16
Opleiding De deelnemers aan de pilot krijgen een opleiding van anderhalf jaar, één dag per week. De opleiding wordt betaald door Carintreggeland. Als medewerkers verwijtbaar uitvallen, moeten ze de opleiding terugbetalen. Ze nemen dus een zeker risico. De BBL-carrousel wordt ingezet. Dit betekent dat de stages/werkplekken zorgbreed zijn, zowel in verpleging/verzorging, als in thuiszorg en kleinschalige woonvormen. Medewerkers kunnen echt een keuze maken voor dat wat bij hen past. Het contract bij Carintreggeland is 24 uur, de lesdag maakt onderdeel uit van deze uren, evenals vier begeleidingsuren per week bij de zorginstelling. In de kinderopvang is de locatiemanager de begeleider van de medewerkers in dit traject. De medewerkers worden gedurende de gehele opleiding boventallig ingezet. Wel is er sprake van een opbouw en fases in zelfstandigheid en verantwoordelijkheden. Inzet binnen de organisaties Planning is essentieel bij deze pilot. Beide organisaties hebben harde afspraken gemaakt over de dagen dat de medewerkers beschikbaar zijn voor de organisatie. Daarnaast is flexibele inzet in overleg met de medewerkers mogelijk. Carintreggeland roostert drie maanden vooruit, Kiekeboe maar één week. Dit betekent dat de laatste al weet wanneer de medewerker - indien gewenst - extra beschikbaar kan zijn en dat komt gunstig uit. Kiekeboe vindt dat Carintreggeland voorrang heeft buiten de vaste afspraken, omdat zij de opleiding betalen. De twee cao’s zijn nu geen probleem. Er zijn twee contracten voor de werkzaamheden die bij beiden worden uitgevoerd. Bij ziekte ben je bij beiden ziek en re-integreren doe je op de plek waar je die dag zou werken. De inzet is om bij belemmeringen samen tot oplossingen te komen en daar te zijner tijd afspraken over te maken. Rechtstreekse afstemming is belangrijk; anders werkt het niet. Resultaten De oorspronkelijke doelstelling van de pilot - het tot stand brengen van combi-functies - is niet gehaald. De oorzaak is dat vanwege bezuinigingen bij Kinderopvang Kiekeboe het aantal medewerkers moest worden verminderd. De deelnemers aan de pilot zijn alleen bij Zorginstelling Carintreggeland werkzaam en in opleiding. Daarmee heeft de pilot zeker waarde voor deze mensen, die nu wel een andere werkplek hebben. Carintreggeland is tevreden over de deelnemers. Het voegt waarde toe aan de organisatie dat mensen uit een andere sector met een andere invalshoek bij de organisatie komen werken. Men staat (nog steeds) positief tegenover de gedachte van de combi-functies. Succesfactoren De deelnemende organisaties vertrouwen elkaar en zien beiden het voordeel van deze vorm van flexibel organiseren. Potentiële deelnemers krijgen een uitbereide voorlichting en beslissen zelf of ze wel of niet willen deelnemen. Vervolgens vindt er een serieuze selectie plaats. De geselecteerde deelnemers krijgen (in dit geval bij Carintreggeland) een opleiding/training met een baangarantie.
17
Belemmeringen Vanwege het feit dat het twee verschillende organisaties met eigen cao’s en een eigen markt betreft, zijn er relatief veel (externe) factoren die lastig te beïnvloeden zijn en grote impact op de samenwerking kunnen hebben. Concreet voorbeeld daarvan is het teruglopend gebruik van kinderopvang en de bezuiniging bij Kinderopvang Kiekeboe als gevolg daarvan. Tegelijk zien we dat de samenwerking dan ook kan functioneren als een ‘van werk naar werk’-initiatief. Ander voorbeeld Een productiebedrijf6 van cadeaupapier heeft te maken een sterk seizoensgebonden vraag naar het product. Als gevolg daarvan is er met name aan het eind en begin van een jaar een overcapaciteit aan arbeidskrachten. Vanwege de kennis en ervaring wil men veel van deze mensen wel aan het bedrijf verbonden houden. Er is een project opgestart om deze mensen tijdens de periode van lage vraag naar het product bij bedrijven in de omgeving te detacheren. Werknemers van het productiebedrijf werken dan bij deze bedrijven maar blijven in dienst bij het productiebedrijf, het productiebedrijf ontvangt een vergoeding voor de gedetacheerde werknemers en betaalt eventuele aanvullende scholing. In de praktijk blijkt het idee moeizaam te werken. Voor veel werknemers is het om verschillende redenen lastig (angst om baan toch te verliezen, nieuwe werkomgeving, reisafstand) een (tijdelijke) overstap naar een ander bedrijf te maken. Vraag en aanbod sluiten niet (altijd) goed op elkaar aan en niet alle deelnemers aan het project zijn sterk gecommitteerd. Wellicht is dat nog één van de belangrijkste voorwaarden voor het slagen, iedereen moet nadrukkelijk een (gezamenlijk) probleem ervaren dat met dit project (en waarschijnlijk elk samenwerkingsproject op dit gebied) wordt opgelost.
6
De naam van het bedrijf is bij de auteurs bekend.
18
4. Reflectie en samenvatting
We hebben in dit onderzoek verschillende flexibiliseringsvormen beschreven. Hierbij hebben we de aanleidingen en succes- en faalfactoren in kaart gebracht. De beschreven casussen delen we hieronder in aan de hand van het schema van verschillende flexibiliseringsstrategieën, zoals beschreven in Hoofdstuk 1.
Interne flexibiliteit
Externe flexibiliteit
- Veegteams Den Haag - Buurtzorg Nederland - Zelfsturing en zelfsturende teams: lessen uit drie casussen
- Arbeidspool DMmetaal - Combifuncties Kinderopvang Kiekeboe en Zorginstelling Carintreggeland
Numerieke flexibiliteit
Functionele flexibiliteit
Zoals in het overzicht te zien is, biedt de functionele flexibiliteit de meeste mogelijkheden om de belangen van werkgevers en werknemers in balans te brengen. De beschreven concepten bieden vaak ook numerieke flexibiliteit (denk aan de externe numerieke flexibiliteit van de arbeidspool en de interne numerieke flexibiliteit van zelfroostering van zelfsturende teams), maar dit is niet het leidende uitgangspunt. Motieven De motieven die we gevonden hebben om tot flexibilisering over te gaan, kunnen worden verdeeld in motieven die zijn gericht op de werkgever en motieven die zijn gericht op de werknemer: Werkgever - Verbeteren van kwaliteit van dienstverlening - Lagere kosten - Verhoging van productiviteit van de organisatie - Behoud van vakmensen voor de sector/het bedrijf
Werknemer - Meer werkplezier - Vergroten van vakmanschap - Vergroten van motivatie en betrokkenheid medewerkers - Vergroten van de leermogelijkheden en de taakinhoud van medewerkers Uit de groepsdiscussie bleek dat deze motieven ook terug te vinden zijn in de sectoren Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang. Wel bestaat er per sector een ander accent.
19
In de sector Welzijn is de noodzaak tot meer flexibiliteit vooral gelegen in de veranderende marktvraag. De contracten met gemeenten veranderen. Zij bemoeien zich steeds meer met de organisatie van het werk en bepalen de mate van flexibiliteit: de inzet, welke uren er worden gewerkt, op welke locaties. De sector wordt ook getroffen door bezuinigingen. Eén van de oplossingen om kosten te besparen, vinden welzijnsorganisaties in het schrappen van een laag leidinggevenden. Hierdoor wordt van medewerkers verwacht dat zij meer autonoom en zelfsturend werken. Binnen de sector Jeugdzorg spelen aanbestedingen en het onderbrengen van de jeugdzorg bij de gemeenten een grote rol. De aanbestedingen vragen veel flexibiliteit van jeugdzorgorganisaties: het winnen of verliezen van een aanbesteding vergt numerieke flexibiliteit, terwijl de kwaliteitseisen in de aanbestedingen een beroep doen op de functionele flexibiliteit van organisaties. Vanaf 1 januari 2015 wordt de jeugdzorg ondergebracht bij gemeenten. Er komt dan ook een grotere nadruk op regionale samenwerking tussen verschillende partijen. De verwachting is dat er bredere functies over sectoren heen zullen ontstaan. Hierop vooruitlopend worden er in de sector nu al algemenere functieomschrijvingen gemaakt teneinde flexibeler te kunnen opereren. Vanwege de teruglopende marktvraag ligt de focus binnen de sector Kinderopvang vooral op de externe numerieke flexibiliteit, om op die manier te kunnen sturen op de kosten. De uitdaging in deze sector is vooral om vakmensen te behouden voor de sector. Een grotere functionele flexibiliteit zou hieraan kunnen bijdragen. De grote hoeveelheid kleine bedrijven in de sector maakt dit wel lastiger. Zij kunnen binnen hun kleine organisatie functionele flexibiliteit minder makkelijk vorm geven omdat de roulatiemogelijkheden kleiner zijn. Succesfactoren Per casus hebben we de succesfactoren en randvoorwaarden beschreven. Deze kunnen als volgt worden samengevat: de motivatie om tot flexibilisering over te gaan, is niet (enkel) een reductie van de kosten, maar is juist gebaseerd op kwalitatieve argumenten: verbeteren van de dienstverlening, vakmanschap en werktevredenheid; er is sprake van een win/win-situatie voor werkgevers en werknemers: flexibiliteit versus zekerheid, vakmanschap versus kwaliteit, meer motivatie en betrokkenheid versus meer productiviteit; medewerkers worden zo goed mogelijk gefaciliteerd om ook daadwerkelijk zelfstandig/flexibel te kunnen werken (opleiding, ICT-middelen, vertrouwen, organiseren van een constante dialoog en heldere doelstellingen); duurzame samenwerking tussen samenwerkende partners. De uitdaging voor de sectoren Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang is om te zorgen voor een win/winsituatie voor zowel werkgevers, als werknemers. De aanleidingen in de sectoren om tot flexibilisering over te gaan, komen momenteel vooral voort uit externe factoren: veranderende marktvraag, verlaagde budgetten en/of nieuwe wetgeving. Organisaties reageren voornamelijk reactief. De uitdaging is om daarnaast ook proactief te acteren en hier een voldoende inhoudelijke visie op kwaliteit, zekerheid en vakmanschap tegenover te zetten teneinde de belangen in evenwicht te brengen. Door de deelnemers aan de groepsdiscussie worden lef, overeenstemming in de flexibiliteitsdoelen op cao-niveau en het in stand houden van de beroepstrots als belangrijke randvoorwaarden genoemd voor een succesvolle implementatie van de diverse flexibiliseringsstrategieën.
20
Belemmeringen Ook de potentiële belemmeringen voor het implementeren en uitvoeren van de diverse flexibiliseringstrategieën in andere organisaties zijn in kaart gebracht. Samenvattend zijn dit de volgende: te veel hiërarchische lagen, waardoor medewerkers geen eigenaarschap meer voelen; te weinig verantwoordelijkheid voor medewerkers, waardoor ze geen autonomie ervaren; zittende medewerkers die onvoldoende competenties hebben om te werken in een zelfsturend team; te hoge kosten voor het invoeren/uitvoeren van de flexibiliseringsstrategie; leidinggevenden die geen coachende rol kunnen aannemen; te sterke focus op instrumenten en structuur, waarbij het voldoen aan de regels steeds meer tijd overneemt van de daadwerkelijke inhoud van het werk; de samenwerking tussen organisaties kan stagneren doordat de markt en externe factoren die een rol spelen, niet meer op elkaar zijn af te stemmen; Een deel van de medewerkers voelt zich verwant met een bepaalde cliëntengroep, het is niet voor iedereen gebruikelijk om te wisselen van aandachtgebied; Er bestaan wettelijke eisen die functionele flexibiliteit belemmeren, zoals de leidster/kind-ratio en bepaalde opleidingseisen; Verschillende financieringsbronnen (publiek-privaat); Verschillende cao’s kunnen de inzet van medewerkers in meerdere organisaties belemmeren; Kans op verdringing van lager geschoolde medewerkers, een flexibeler inzet van personeel vraagt vaak een bredere inzetbaarheid van medewerkers.
21
Bronnen
AWVN (2012), Flexibiliteit met perspectief, Den Haag. Atkinson, J. (1984), Manpower strategies for flexible organisations, Personnel management 16, 28-31 Brinkman, W., M. Wildekamp en M. Stroes (2013), Interne en externe flexibiliteit in de bouw, a-advies, Utrecht. Camerlynck, C. (2008), Tandengeknars in: G. van Beek en G. van Hootegem (eds.) Woorden wekken, voorbeelden strekken: Een dozijn Lessen Organisatieverandering in woord en beeld, Leuven Donker van Heel, P., J. de Wit en D. van Buren (2013), Contractvormen en motieven van werkgevers en werknemers, Ecorys. Lutin, L. en P. van der Wielen (2008), Naar Zelfsturing, in: G. van Beek en G. van Hootegem (eds.) Woorden wekken, voorbeelden strekken: Een dozijn Lessen Organisatieverandering in woord en beeld, Leuven. Oeij, P.R.A., Miedema, E.P. Goudswaard, A. (2002), De toekomst van flexibilisering van arbeid en arbeidsrelaties, TNO Arbeid, Hoofddorp. Oltshoorn, M. (2011), Een literatuurstudie naar de sociale gevolgen van flexibele arbeid in internationaal perspectief in: P. De Beer (red.), R. Dekker en M. Oltshoorn, Flexibilisering - De balans opgemaakt, Amsterdam. Volberda H., J. Jansen, M. Tempelaar en K. Heij (2011), Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren, Tijdschrift voor HRM. Willems, J., Zelfsturing 2008 (2008), in: G. van Beek en G. van Hootegem (eds.) Woorden wekken, voorbeelden strekken: Een dozijn Lessen Organisatieverandering in woord en beeld, Leuven. Wilthagen, T. E. Verhulp, L. Gonggrijp, R. Dekker en M. van der Meer (2012), Naar een nieuw Dutch Design voor flexibel én zeker werk.
22
Gesprekken
-
Telefonisch interview met mevrouw M. Breuking, HR-functionaris Zorginstelling Carintreggeland
-
Telefonisch interview met de heer M. de Korte, directeur DM Deltametaal
-
Telefonisch interview met de heer N. Jansen, P&O-functionaris Stichting Algemeen Maatschappelijk Werk Midden-Limburg
-
Groepsdiscussie met adviseurs, secretarissen en branchemanagers van FCB
Websites
http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank http://www.deltametaal.nl/ http://www.basisenbeleid.nl/nieuws/deltametaal-voorbeeld-van-duurzame-flex https://www.eerstekamer.nl/wetsvoorstel/33818_wet_werk_en_zekerheid http://www.puurnetwerken.nl/
23
Bijlage 1 Wijzigingen Wet Flexibiliteit en Zekerheid
Vanaf 1 juli 2015 geldt voor nieuwe contracten dat medewerkers na twee jaar in plaats van drie jaar recht hebben op een vast contract, met een maximum van drie tijdelijke contracten. Voor uitzendkrachten kan hier via de cao van worden afgeweken, met een maximum van zes tijdelijke contracten in maximaal vier jaar. De tussenliggende periode waarbinnen contracten worden beschouwd als opeenvolgend, wordt verlengd van drie maanden naar zes maanden. Ook de inzet van het nuluren- en oproepcontract wordt beperkt. In een dergelijk contract mag men de eerste zes maanden de loondoorbetalingsverplichting uitsluiten (geen loon, geen werk). Via de cao is het nu mogelijk om deze termijn onbeperkt te verlengen. Per 1 januari 2015 is dit niet meer mogelijk, behalve indien er sprake is van incidentele werkzaamheden bij bijvoorbeeld piekproducties. Wel moeten deze functies dan specifiek in de cao vermeld staan. In de zorg worden op verzoek van de Stichting van de Arbeid bij ministeriële regeling nul-urencontracten per deze datum helemaal verboden. De beperking van de uitsluiting van de loondoorbetalingsverplichting tot maximaal zes maanden geldt niet voor uitzendkrachten. Wel wordt voor deze groep een beperking aangebracht op het uitzendbeding. Volgens de wet kan maximaal 26 weken een uitzendbeding worden toegepast. Vanaf 1 januari 2015 kan niet meer onbeperkt bij cao worden afgeweken van deze wettelijke periode, maar wordt dit beperkt tot maximaal 78 weken. Andere maatregelen per 1 januari 2015 zien op tijdelijke contracten. Er mag geen proeftijd meer worden opgenomen in een tijdelijk contract van maximaal zes maanden. In een tijdelijk contract mag alleen nog een concurrentiebeding worden opgenomen in bijzondere gevallen en bij contracten van zes maanden of langer moet de werkgever een aanzegtermijn van een maand in acht nemen. Verder wordt het ontslagrecht vereenvoudigd. Per 1 juli 2015 is er nog maar een vaste ontslagroute. Ontslag om bedrijfseconomische redenen en wegens langdurige arbeidsongeschiktheid gaat voortaan altijd via het UWV en ontslag om andere redenen gaat via de kantonrechter. De ontslagvergoeding wordt niet meer berekend op basis van de kantonrechtersformule. Werknemers hebben, als zij minimaal twee jaar in dienst van een werkgever zijn geweest, recht op een transitievergoeding, die bijvoorbeeld kan worden gebruikt voor scholing om de kansen op de arbeidsmarkt te vergroten. De ontslagvergoeding is gemaximeerd op € 75.000,-.
Ten slotte wordt de WW per 1 januari 2016 versoberd en zal deze zich er meer op richten om mensen zo snel mogelijk van werk naar werk te krijgen.
