Uitwerking van het personeelsbeleid van de TU/e voor de faculteit Wiskunde en Informatica 17 december 2001
Inhoudsopgave 1. 2.
Inleiding duidelijkheid, meer vaste procedures Vacatures procedure openstelling en functiebeschrijving 2.1 Vacaturevorming 2.2 Vast of tijdelijk 3. Werving en selectie welke wervingsinstrumenten; samenstelling commissie 3.1 Werving 3.2 Samenstelling van de sollicitatiecommissie 3.3 Positie interne kandidaten 3.4 Selectiecriteria 4. Introductie & begeleiding wie doet wat: directe chef, capaciteitsgroep, PZ, FB, centraal 4.1 Ontvangst 4.2 Wie doet wat? 4.3 Ziekmelding en begeleiding 4.4 Vakantie en ArbeidsDuurVerkorting 4.5 Gasten 4.6 Exit-gesprekken 5. Loopbaanbeleid functioneringsgesprekken, scholing, beoordeling 5.1 Functioneringsgesprekken 5.2 Beoordelingen 5.3 Uitwerking naar functiecategorieën 5.4 Levensloopbanen
Bijlage 1: Criteria UHD-benoemingen Bijlage 2: Stroomschema benoemingen College van Bestuur Bijlage 3: Gedragscode sabbatical leave bij de faculteit Wiskunde en Informatica Bijlage 4: Stroomschema’s werving, aanstelling en begeleiding Aio’s Bijlage 5: Virginia Valian: Vrouwen krijgen minder vanzelfsprekend respect
Motto
Personeelsbeleid is zorg en aandacht voor elkaar, met respect voor ieders mogelijkheden en beperkingen.
1
1. Inleiding De Technische Universiteit Eindhoven heeft voor haar personeelsbeleid in de loop der jaren erg veel in regels en voorschriften vastgelegd. Weinig mensen zijn bekend met die regelgeving. Om binnen de faculteit Wiskunde en Informatica meer bekendheid te geven aan personeelsbeleid, is door het faculteitsbestuur het initiatief genomen tot het vastleggen van de uitwerking van het personeelsbeleid in dit document. De CAO Nederlandse Universiteiten (CAO-NU) geeft het kader voor het personeelsbeleid van de TU/e aan. Onderhandeling over de decentrale arbeidsvoorwaarden gebeurt in het Instellings Gebonden Overleg (IGO) tussen vakbonden en College van Bestuur. Binnen de aldaar afgesproken kaders dient op faculteitsniveau uitwerking gegeven te worden aan personeelsbeleid en personeelszorg. Dat betekent, dat het niet aan faculteitsbesturen en faculteitsraden is om werkelijk nieuw beleid te maken; wel dient het beleid dat TU/e-breed is afgesproken, geïmplementeerd te worden binnen de context van in dit geval de faculteit Wiskunde en Informatica. Deze nota tracht de interne organisatie rond de uitvoering van het personeelsbeleid te verhelderen. Daarnaast kan de nota over een aantal normen een discussie losmaken, die er op den duur toe zal leiden dat verschillende relatiehouders in vergelijkbare situaties vergelijkbare voorstellen zullen doen in personele aangelegenheden. Heldere procedures t.a.v. personele aangelegenheden zijn belangrijk. Mensen zijn het werkkapitaal voor een wetenschappelijke instelling. Beleid t.a.v. onderwijs en onderzoek is daardoor verknoopt met personeelsbeleid. Hier is de term personeelsbeleid meerduidig: 1. zorgen voor de juiste persoon op de juiste plaats, maar ook 2. formatiebeleid: het verdelen van de formatieve capaciteit over de doelstellingen die in onderwijs en onderzoek zijn gesteld. Over dit laatste geven de strategienota’s voor informatica en wiskunde die het afgelopen jaar zijn vastgesteld de noodzakelijke helderheid. De ambtelijke ondersteuning is in 2000 onderworpen aan een Added Value Analysis. Deze heeft ertoe geleid dat de organisatie van de ondersteuning voor financiën, computerinfrastructuur en personeelzaken niet langer binnen de verschillende faculteiten geschiedt, maar wordt aangestuurd vanuit de “kolommen”. De kolommen (de verschillende diensten) gaan voor elk deelgebied als een soort capaciteitsgroep functioneren. De diensthoofden worden verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de professionaliteit van de decentraal gestationeerde mensen. De ondersteuning van het onderwijsproces van de faculteit (studentenadministratie, studiecoördinator e.d.) is door Price Waterhouse Coopers onder de loep genomen. Deze notitie gaat over de zorg voor het personeel dat binnen de faculteit Wiskunde en Informatica is aangesteld: wie doet wat, wat kan u van de organisatie verwachten, en wat wordt er van u verwacht? Ten aanzien van het beleid over gedifferentieerd belonen worden momenteel door het College van Bestuur nieuwe richtlijnen ontwikkeld. Daarom komt dit onderwerp in deze notitie niet voor. 2. Vacatures 2.1 Vacaturevorming De meeste vacatures ontstaan doordat er subsidies toegekend zijn. Nadat de toekenning schriftelijk is bevestigd, dient de aanvrager afspraken te maken met de directeur bedrijfsvoering over de besteding. Mocht er geconstateerd worden dat er ruimte is voor een – tijdelijke – nieuwe personeelsplaats, dan wordt er een vacaturenummer geopend. De basis voor het formuleren van een vacature bij vaste functies zal gelegen zijn in de strategienota’s. Het faculteitsbestuur is de instantie die, op advies van het capaciteitsgroepsbestuur, over openstelling van vaste formatiefuncties beslist. Een aankondiging van iemand dat hij of zij een functie wenst te verlaten, kan voor een leidinggevende aanleiding zijn in actie te komen richting capaciteitsgroepsbestuur om de vacature te mogen gaan invullen. Daarnaast kunnen in de jaarlijkse functioneringsgesprekken zaken naar voren komen die tot taakverschuivingen en uiteindelijk het formeren van een nieuwe functie aanleiding zijn.
2
De ruimte om tot openstelling over te gaan, wordt bepaald door de financiële armslag die er voorzien wordt voor de faculteit. Daarnaast geldt momenteel een vacaturestop van het College van Bestuur voor OBP. De route voor ontheffing kost enige tijd. Het formeren van een vacature is een belangrijk moment om vanuit de faculteit stil te staan bij de vraag wat de meest wenselijke invulling is 1. Dit kan tot aanpassing van het functieprofiel ten opzichte van de tot dan bestaande situatie leiden. Dit proces zal in de capaciteitsgroepen gestalte krijgen in een gesprek tussen het capaciteitsgroepsbestuur en de leerstoelhouder bij wie de vacature gelokaliseerd is. Het herverdelen van functie-elementen over verschillende formatiefuncties, rekening houdend met de wensen en capaciteiten van de mensen in de faculteit, is daarbij belangrijk 2. Dat betekent dat er – voor er een vacature ontstaat – nagedacht moet zijn over mogelijke herschikking van taken. Actoren: 1. de leerstoelhouder, 2. de voorzitter van de betreffende capaciteitsgroep, 3. de personeelsfunctionaris als adviseur. Het capaciteitsgroepsbestuur vraagt aan het faculteitsbestuur toestemming tot openstelling en onderbouwt de aanvraag met argumenten. UHD- en hoogleraarsposities worden eenmaal per twee jaar vastgelegd in het Hoogleraren- en UHD-plan, dat ter goedkeuring aan het College van Bestuur wordt voorgelegd. Daarnaast zijn tussentijdse bijstellingen mogelijk. Benoeming van UHD’s en hoogleraren geschiedt door het College van Bestuur. Als er toestemming is voor invulling van een vacature, dient deze vacature bekend gemaakt te worden. Hiervoor is een beschrijving van de werkzaamheden nodig, alsmede van de eisen waaraan kandidaten dienen te voldoen. Bij Personeelszaken is een format voorhanden voor deze teksten. Aan deze tekst zal een functiewaardering gekoppeld worden. Personeelszaken zorgt voor een functiewaarderingsadvies; de directeur bedrijfsvoering beslist. 2.2 Vast of tijdelijk Vacatures die ontstaan doordat er voor een project geld binnengehaald is, zijn als regel van tijdelijke aard (artikel 3.7 sub b van de CAO-NU). Voordat deze vacatures officieel worden opengesteld moet er een interne door de directeur bedrijfsvoering goedgekeurde begroting zijn. Voor vaste formatiefuncties stelt de CAO-NU vaste dienstverbanden voorop, maar de CAO laat de mogelijkheid open om “op algemene gronden” wetenschappelijk personeel een tijdelijke aanstelling (maximaal 6 jaar) te geven (artikel 3.6). Het faculteitsbestuur Wiskunde en Informatica kiest, gelet op de arbeidsmarkt, voor vaste formatiefuncties voor het werven met functies “met uitzicht op vast dienstverband”. De eerste twee jaar van de aanstelling is daarbij een proefperiode: een aanstelling voor twee jaar met uitzicht op vast dienstverband op grond van artikel 3.7 lid sub a: “ter beoordeling van de geschiktheid van de werknemer voor de functie met het oog op een dienstverband voor onbepaalde tijd.” Binnen de twee jaar wordt er, na minimaal één functioneringsgesprek, een beoordeling opgemaakt, waarna bij gebleken geschiktheid, een vaste aanstelling volgt. Personeelszaken heeft hierin een signalerende en begeleidende functie. Naast de vaste formatie zijn er verschillende deeltijd leerstoelen geformuleerd. Deze aanstellingen zijn complementair aan de vaste formatie: brengen andere expertise in, bijvoorbeeld uit het bedrijfsleven. Deze aanstellingen zijn in de regel tijdelijk. Na drie jaar wordt geëvalueerd of de samenwerking het verhoopte resultaat heeft gehad, waarna herbenoeming mogelijk is.
1
Dit betekent niet dat dat het enige moment is waarop daarover nagedacht wordt. Elk jaar in de functioneringsgesprekken hoort hier aandacht voor te zijn, echter dan in relatie tot de persoon die de functie bekleedt. Bij het samenstellen van een functieprofiel zijn de gedachten vrijer. 2 In dit kader is relevant dat de universiteiten in VSNU-verband bezig zijn met een studie naar het veranderen van de functieordenings-methodiek. Waar functies momenteel beschreven worden met behulp van de uit te voeren taken, wordt er naar gestreefd in de toekomst functies veel meer in termen van competenties te beschrijven.
3
3. Werving en selectie 3.1 Werving Personeelszaken voorziet de door de vacaturehouder opgestelde vacaturetekst van een vacaturenummer en personeelstechnische informatie (salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, hoe te reageren enzovoort) en plaatst deze op de vacaturesite van de faculteit. Tegelijkertijd wordt er een melding op Academic Transfer (de vacaturesite van de VSNU) gedaan. In de Cursor plaatst Personeelszaken een korte annonce. In veel gevallen zal dit niet genoeg zijn om die mensen te attenderen die we graag als sollicitanten zien. Per vacature dient bekeken te worden • welke nieuws-sites geattendeerd kunnen worden, • in welke (vak-)bladen adverteren zinvol is, • wie gepolst kan worden over mogelijke kandidaten. Kortom van de mensen die de markt kennen, doorgaans de betreffende hoogleraar en zijn groep, wordt een actieve houding gevraagd in de wervingsfase. Als er tot adverteren in bladen overgegaan wordt, zijn er vormvereisten vastgelegd in de huisstijlregels. Deze regels zijn onder andere te vinden op http://www.tue.nl/spo/ . Personeelszaken registreert binnenkomende reacties en bevestigt de ontvangst ervan naar de kandidaten. De personeelsfunctionaris zorgt voor de verspreiding van de reacties onder de leden van de commissie, en roept een vergadering bijeen om de verdere procedure te bespreken. 3.2 Samenstelling van de sollicitatiecommissie Voor het vervullen van Aio-vacatures zijn de beoogd promotor en de eerste begeleider verantwoordelijk. Personeelszaken ondersteunt daarbij de procedure administratief. Bij het invullen van Aio-vacatures ondervinden we momenteel een schaarste op de arbeidsmarkt. Goede engelse advertenties op de web blijken aantrekkingskracht te hebben over de hele wereld. Anderzijds streeft de faculteit ernaar niet meer dan 50% van de promovendi uit het buitenland aan te trekken, in verband met de inzet in het onderwijs. Mogelijk kan een actiever beleid bij het aanstellen van student-assistenten ertoe bijdragen dat meer Nederlandse studenten de academische wereld als een aantrekkelijk loopbaanperspectief zullen gaan zien. Bij kandidaten uit het buitenland is het, naast de verkrijging van een visum en een werkvergunning, van belang om na te gaan of de diploma’s die in het buitenland behaald zijn, ook erkend worden als voldoende voor toelating tot de promotie. Hierover is idealiter zekerheid voorafgaand aan de aanstelling. Mocht dit niet zeker gesteld zijn vóór de aanstelling, dan moet dit manco binnen het eerste jaar weggewerkt zijn. De promotor dient hierop toe te zien. De promovendus kan daar wel een taak in krijgen, maar zal daarvoor duidelijk de weg gewezen moeten worden. In de toelichting op het Promotiereglement http://www.tue.nl/aiooe/info/reglement.html#Art3.1 lezen we hierover; “In artikel 3, lid 2 wordt gesproken over het besluit tot ontheffing van de opleidingseis. Dit is aan de orde bij personen die niet met goed gevolg het afsluitend examen, verbonden aan een opleiding met een studielast van tenminste 168 studiepunten, hebben afgelegd (meestal personen met een buitenlandse vooropleiding). Het College voor Promoties laat zich in deze adviseren door de desbetreffende Doctoraal examencommissie. Deze kan zich desgewenst laten (pré)adviseren door de Secretaris Toelatingscommissie en/of via deze door de NUFFIC. Het College voor Promoties heeft de Rector Magnificus gemandateerd tot het nemen van de bedoelde besluiten.” Bij OBP-vacatures stelt het bestuur van de capaciteitsgroep een sollicitatiecommissie samen. In de sollicitatiecommissie wordt, als het enigszins mogelijk is, één van de collega’s opgenomen. De personeelsfunctionaris treedt als adviseur op, daarnaast verzorgt Personeelszaken de correspondentie en de afspraken. Bij vacatures in het faculteitsbureau stelt het hoofd van het faculteitsbureau de sollicitatiecommissie samen. Bij het openstellen van de vacature in de vaste staf benoemt het faculteitsbestuur een sollicitatiecommissie. Tot nu toe is dat niet systematisch gebeurd. Benoeming door het FB ligt voor de hand aangezien dit gremium ook voor aanstelling van de geselecteerde kandidaat verantwoordelijk is.
4
Voor UD-posities zal de commissie minimaal bestaan uit 1. de hoogleraar van de betreffende groep, 2. een vertegenwoordiger van het capaciteitsgroepsbestuur, 3. de betreffende opleidingsdirecteur, 4. een vertegenwoordiger van de Commissie voor de Wetenschapsbeoefening (CWB), met de personeelsfunctionaris als adviseur en procesbegeleider. Als er besloten is een hoogleraars- of UHD-positie te gaan vervullen, meldt het faculteitsbestuur dit aan het College van Bestuur door tussenkomst van het College van Promoties in een brief met de profielschets (zie bijlage 2, Stroomschema benoemingen College van Bestuur). Voor UHD-vacatures is na de ervaring die is opgedaan met de UHD-procedure zoals vastgesteld op 4 december 2000 en bijgesteld in januari 2001 het volgende stramien voor de sollicitatiecommissie afgesproken; 1. de beide capaciteitsgroepsvoorzitters, 2. de betreffende opleidingsdirecteur, 3. de relatiehouder, 4. een vertegenwoordiger van de CWB, 5. een extern lid. De capaciteitsgroepsvoorzitter van de capaciteitsgroep waar de vacature zich voordoet, treedt als voorzitter van de commissie op. Een beleidsmedewerker fungeert als secretaris in verband met het besluitvormingstraject dat na het advies volgt en die het voorleggen van het benoemingsvoorstel aan het CvB inhoudt. De decaan is in de regel adviseur van de commissie. Naast de vervulling van UHD-vacatures is er de mogelijkheid van UHD-benoeming bij wijze van interne promotie geopend. In de afgelopen periode is gebleken, dat hiervoor een licht afwijkende procedure noodzakelijk is. De relatiehouder doet het voorstel tot bevordering aan het capaciteitsgroepsbestuur. Het zou vreemd zijn als de relatiehouder zelf zijn eigen voorstel zou moeten toetsen als lid van de UHDcommissie. Voor UHD-voorstellen die een interne promotie behelzen, is daarom de relatiehouder géén lid van de commissie, maar wordt hij of zij door de commissie gehoord. Overigens leidt dit traject makkelijk tot beschadiging van de betrokkene. Uiterste behoedzaamheid is derhalve geboden. De inschatting van de kans op succes is wezenlijk. Afwijzing leidt gemakkelijk tot frustratie bij de betrokkene. Bij hoogleraarsposities legt het FB de samenstelling van de BenoemingsAdviesCommissie aan het College van Bestuur voor advies door het College van Promoties voor. Het stroomschema voor benoemingen is in bijlage 2 opgenomen. Bij de samenstelling van een Benoemings Advies Comissie geldt de TU/e-procedure terzake waarin is vastgelegd dat een BAC als volgt wordt samengesteld; 1. een hoogleraar van de eigen faculteit, 2. een hoogleraar van een andere faculteit van de TU/e, 3. een hoogleraar van een zusterfaculteit, 4. (bij voorkeur ) een hoogleraar uit een internationale zusterfaculteit. De onderzoekschool van het betreffende vakgebied kan vertegenwoordigd zijn. Adviseur van de commissie zijn de betreffende opleidingsdirecteur en de decaan van de faculteit. Bij de faculteit is het goed gebruik om een vertegenwoordiger uit de betreffende leerstoelgroep in de BAC op te nemen. De commissie wijst uit haar midden een secretaris aan. Kandidaten die de eerste (schriftelijke) selectie doorkomen wordt gevraagd een voordracht te houden. Naast een gesprek met de commissie, vindt een kennismakingsgesprek met het faculteitsbestuur plaats. Het contact en de correspondentie met de kandidaten wordt geheel door de commissie zelf verzorgd. Student-assistenten Ten behoeve van het onderwijs en bij de BCF-helpdesk is voorzien in formatieruimte voor studentassistenten. Voordragen van kandidaten voor onderwijsondersteuning is voorbehouden aan de opleidingsdirecteuren voor de eerste fase opleidingen; de BCF-helpdesk is de verantwoordelijkheid van het hoofd BCF (Bureau Computer Faciliteiten).
5
Voor kortlopende projecten (tot drie maanden) wordt de aanstelling via EUFLEX geregeld; aanstelling voor langere periodes geschieden in TU/e dienst. Personeelszaken is in beide gevallen de actor. PZ zorgt voor de noodzakelijke administratieve handelingen. 3.3 Selectiecriteria 3.3.1 Positie interne kandidaten Het personeelsbeleid geeft interne kandidaten een voorkeurspositie (zie: Regeling vacaturevervulling, hoofdstuk 2 van het Handboek voor Personeelsbeheer ( http://www.win.tue.nl/reglementen/ ). Dit geldt echter nadrukkelijk niet voor hoogleraarsposities. Voor leerstoelhouders dient internationaal naar de beste persoon gezocht te worden. Interne kandidaten hebben hierbij een achterstand. Hierbij past de kanttekening dat het FB er in voorkomende gevallen voor kan kiezen om iemand op een “groeitraject” aan te nemen: bij aanstelling als UHD worden afspraken gemaakt over onder welke condities er binnen een af te spreken termijn een bevorderingsvoorstel tot hoogleraar gedaan zal worden. Deze afspraken zijn uit de aard der zaak niet openbaar. 3.3.2 Criteria Benoeming tot UD vindt plaats op basis van een promotie of uitzicht daarop, dan wel onderzoeksprestaties van vergelijkbaar niveau, enige ervaring in het geven van wetenschappelijk onderwijs, de verwachting dat betrokkene zich zal ontwikkelen tot een zelfstandig functionerend docent, alsmede de verwachting dat betrokkene een creatieve en productieve onderzoeker zal worden. Ervaring in het buitenland wordt zeer op prijs gesteld. Indien de te benoemen kandidaat dergelijke ervaring niet heeft, zullen afspraken gemaakt worden over een sabbatical leave met ondersteuning van de faculteit. Een nadere uitwerking van de criteria voor benoeming tot UHD is in december 2000 vastgelegd in een notitie van het faculteitsbestuur. Deze notitie is in bijlage 1 opgenomen. Afgewezen kandidaten hebben recht op terugkoppeling over de procedure. De personeelsfunctionaris verzorgt de correspondentie hiervoor. In overleg met de voorzitter van de commissie wordt beoordeeld of het zin heeft de kandidaat te vragen of de gegevens bewaard mogen blijven voor mogelijke andere posities. Personeelszaken draagt zorg voor de vernietiging dan wel archivering van de persoonlijke gegevens van sollicitanten. 4. Introductie & begeleiding 4.1 Ontvangst Op de afgesproken eerste werkdag zal de directe chef een kort voorstelrondje langs de meest relevante personen doen. Het is zaak dat er een werkplek is ingericht als het nieuwe personeelslid arriveert. Het initiatief daarvoor ligt bij de direct leidinggevende. Bij de inrichting van de werkplek zullen verschillende anderen ingeschakeld moeten worden, zoals bijvoorbeeld Bureau Computer Faciliteiten voor toegang tot het netwerk. Bij de fysieke inrichting van de werkplek is het zaak ook op arbeidsergonomie te letten. Personeelszaken geeft daartoe regelmatig aan de arbeidsdeskundige van de TU de namen door van nieuwe mensen, opdat door hem de werkplek goed ingesteld wordt. Het feit dat er instelbaar meubilair is alleen is niet genoeg: er moet ook professioneel gebruik van gemaakt worden. 4.2 Introductie De Dienst Personeel en Organisatie biedt de algemene Universiteitsintroductie aan. Het FB vindt het belangrijk dat mensen daar tijd voor vrijmaken. Daarnaast is introductie op de faculteit zelf van belang. Nieuw personeel is een begrip waarbij verschillende categorieën moeten worden onderscheiden: Aio’s, postdocs, juniorstafleden en senioren. Het Ondersteunend en Beheer Personeel (OBP) is in de faculteit
6
Wiskunde en Informatica een kleine groep: secretaresses, ICT-medewerkers en medewerkers van het faculteitsbureau. De afgelopen vier jaar kwamen er gemiddeld zeventien Aio’s binnen per jaar, zo’n vier postdocs, en enkele OBP’ers. Het afgelopen jaar begroette de faculteit tevens zo’n twaalf nieuwe stafleden. Juniorstafleden, mensen die vaak net gepromoveerd zijn, wellicht een postdocschap achter de rug hebben, en aan het begin van hun universitaire carrière staan. Met het promotietraject hebben zij zich een aantal jaren bekwaamd in het doen van onderzoek. Een U(H)Dschap vraagt echter ook onderwijs- en managementkwaliteiten. 1. In aanstellingsgesprek met PZ over secundaire arbeidsvoorwaarden ook aandacht voor RSI-preventie. 2. Capaciteitsgroepscolloquium waarin zij zich voorstellen aan de gemeenschap. Actor: BCW/BCI 3. Gesprek met het faculteitsbestuur over de verwachtingen aan beide zijden. Actie: FB en secretariaat 4. Kennismaking met directeur bedrijfsvoering: uitleg hoe de faculteit in elkaar zit en aanbod van didactische cursussen. Actie directeur bedrijfsvoering bij persoonlijk overhandigen aanstellingsbesluit. 5. Loopbaangesprek na anderhalf jaar met verantwoordelijk hoogleraar, opleidingsdirecteur en capaciteitsgroepsbestuur. Actie BCI/BCW na seintje PZ. 6. Beoordeling van geschiktheid voor de functie en daarmee aanstelling in vaste dienst, conform het beoordelingsvoorschrift in dezelfde periode. Actie relatiehouder (kan hoogleraar zijn, hoeft niet in alle gevallen) na seintje PZ. Senior-stafleden, personen die al een eind gegaan zijn in hun academische carrière, maar nu nieuw zijn op de TU/e. Op zich spelen dezelfde zaken die voor juniorstafleden gelden. Waar in bovenstaand rijtje voor junioren “didactische cursussen” staat, dient tevens “Leergang Universitair Personeel en Management” gelezen te worden. Aio’s 1. In aanstellingsgesprek met PZ over secundaire arbeidsvoorwaarden ook aandacht voor RSI-preventie, en het opleidingstraject in het licht van loopbaanplanning. Actie: PZ. 2. Betrokkene stelt zich kort voor aan de gemeenschap in een colloquium. Actor: BCW/BCI. 3. Praatje met de faculteitsdirecteur over hoe de faculteit in elkaar zit en aanbod didactische cursussen. 4. Opstelling van een opleidings- en begeleidingsplan door de eerste begeleider, archivering in personeelsdossier; na een jaar beoordeling of de doelstelling – proefschrift in afgesproken periode – haalbaar is. Actie: de eerste begeleider, signaal van PZ. 5. Twee jaar geleden is besloten tot het aanwijzen van een vertrouwenspersoon (Emiel van Berkum bij Wiskunde, een lid van het BCI bij Informatica, momenteel Jack van Wijk), die Aio’s kan helpen bij moeilijkheden van allerlei soort, waaronder uiteraard problemen bij de begeleiding. Postdocs zijn doorgaans buitenlanders die voor een jaar of twee deel uitmaken van de faculteit. Hun binding met de TU/e is door de aard van hun aanstelling doorgaans gering. Duidelijkheid over geld- en verzekeringszaken, een goed geoutilleerde werkplek en een taalcursus geven doorgaans hun wensenpakket weer. Gezien de arbeidsmarkt kan het belangrijk zijn om te proberen postdocs zo te binden dat het uiteindelijk stafleden gaan worden. Daarom is het wenselijk om hen net als de stafleden 1. in een kennismakingsbijeenkomst te introduceren in de capaciteitsgroep. Actor BCI/BCW. 2. Vroegtijdig over intensieve (Nederlandse) taalcursussen aan te raden. Actor: leidinggevende. 3. Ervaring te laten opdoen met onderwijs geven (overleg leidinggevende, en werkverdelingscommissie). OBP 1. In aanstellingsgesprek met PZ over secundaire arbeidsvoorwaarden ook aandacht voor RSI-preventie. 2. Introductie waar nodig en gewenst. Actor: direct leidinggevende. 3. Capaciteitsgroepscolloquium waarin zij zich voorstellen aan de gemeenschap. Actor: BCW/BCI. 4. Kennismaking met directeur bedrijfsvoering: uitleg hoe de faculteit in elkaar zit. Actie directeur bedrijfsvoering bij persoonlijk overhandigen aanstellingsbesluit. 4.3 Ziekmelding en begeleiding
7
Ter voorkoming van blijvende arbeidsongeschiktheid zijn er in Nederland inmiddels veel regels rondom ziekteverzuim. Werkgevers moeten zich laten bijstaan door een erkende ARBO-dienst, enerzijds om beroepsziekten te voorkomen, en anderzijds om bij ziekteverzuim personeelsleden zo goed mogelijk te begeleiden. De ARBO-dienst van de TU/e is ARBO-Ned. Verzuimregistratie is een eerste vereiste. Er staan hoge boetes op het niet tijdig doorgeven van verzuim- en herstelmeldingen. Van elke zieke wordt verwacht dat hij de TU/e in kennis stelt van de afwezigheid wegens ziekte via de secretaresse van de groep, die de melding doorgeeft aan Personeelszaken. Mocht dat door omstandigheden niet mogelijk zijn, dan meldt men zich ziek direct bij Personeelszaken (040 247 4315) die de groep van betrokkene vervolgens op de hoogte stelt. Begeleiding van een zieke is in eerste instantie de taak van de groep van de betrokkene. De leidinggevende neemt contact op om te horen wat er aan de hand is, hoe het ermee gaat, en wanneer terugkeer te verwachten is. Belangrijk is bij de ziekmelding te informeren hoe de zieke bereikbaar is. Het onderhouden door de werkgever (lees de leidinggevende) van contact gedurende de ziekteperiode blijkt een belangrijke factor bij de voorkoming van permanente arbeidsongeschiktheid te zijn. Ook bij ziekten die langere tijd afwezigheid betekenen zal de groep zelf, met de capaciteitsgroep, zo veel mogelijk voor de opvang van de noodzakelijke werkzaamheden moeten zorgen. In een bijzondere situaties kan er via uitzendkrachten of student-assistenten in een tijdelijke vervanging worden voorzien. 4.4 Vakantie en ArbeidsDuurVerkorting De registratie van vakantie en ander verlof geschiedt op de verschillende groepssecretariaten. Eenmaal per jaar worden de vakantiekaarten centraal ingezameld door Personeelszaken. Vanaf kalenderjaar 2002 is de mogelijkheid tot het meenemen van niet genoten verlof naar een volgend kalenderjaar beperkt tot 10 dagen. Voorts zijn er over de “verlof-stuwmeren” afspraken gemaakt hoe/wanneer deze aangewend gaan worden. ADV-dagen kunnen opgespaard worden voor een langere periode van verlof (zie bijlage 3 “Gedragscode Sabbatical Leave bij de faculteit Wiskunde en Informatica”). Over het ADV-sparen worden afspraken vastgelegd tussen betrokkene en leidinggevende. Deze afspraken behoeven de goedkeuring van de directeur bedrijfsvoering. Er kunnen redenen zijn van bedrijfseconomische aard waardoor deze goedkeuring niet gegeven wordt. Bij Personeelszaken zijn voor de vastlegging van afspraken formulieren aanwezig. Eenmaal vastgelegde afspraken kunnen door de medewerker voor de toekomst gewijzigd worden onder voorbehoud van goedkeuring van leidinggevende en directeur bedrijfsvoering. 4.5 Gasten Gasten zijn wetenschappelijk onderzoekers van een (doorgaans buitenlandse) wetenschappelijke instelling 3 die bij de TU/e enkele weken of maanden hun onderzoek komen doen en mogelijk enige gastcolleges geven, in samenwerking met de wetenschappelijke staf. Soms is er een onkostenvergoeding van TU/e-zijde (Philips-stipendium of Universiteitsfonds Eindhoven, zie: http://www.tue.nl/regeling/stimul.html) beschikbaar, in andere gevallen is er een beurs of een andere financiële tegemoetkoming voor de persoon in kwestie. Gasten hebben géén dienstverband met de faculteit – en horen als zodanig niet thuis in deze notitie – maar maken wel gebruik van een aantal faciliteiten, zoals een werkplek met toegang tot het netwerk. Om toegang tot het netwerk te verkrijgen dient de persoon geregistreerd te zijn bij Personeelszaken en aldaar een gastenverklaring te ontvangen. Pas na registratie geeft BCF (Bureau Computer Faciliteiten) een account af. In de afgelopen tijd is gebleken dat er door diverse mensen op basis van bijvoorbeeld verkregen subsidies, afspraken gemaakt worden met mensen van buiten en er toezeggingen gedaan worden voor vergoedingen. De uitvoering van dergelijke afspraken door het ambtelijk apparaat loopt vervolgens niet naar wens. Om dit te voorkomen behoeven dergelijke uitnodigingen een paraaf van de coördinator Financiën, of -bij bedragen boven de f 5000 - de goedkeuring van de directeur bedrijfsvoering. 3
Exchange studenten zijn een andere categorie. Ook zij komen van een buitenlandse universiteit, maar hun inspanningen zijn er nog op gericht de titel van master te verwerven. 8
Voorts zijn er omstandigheden waarin gezorgd moet worden voor werk- en verblijfsvergunningen. De regelgeving wijzigt daar zo snel, dat direct contact met de personeelsassistente in een vroegtijdig stadium zeer is aan te raden. 4.6 Exitgesprekken Gesprekken met personeelsleden die de organisatie verlaten, exitgesprekken, zijn voor het management van belang om meer inzicht te krijgen in het reilen en zeilen van de organisatie. Aio’s die de instelling verlaten met een goedgekeurd profschrift spreken met de decaan. Doorgaans zal dit in de vorm zijn van het voorbereidingsgesprek op de promotieplechtigheid, maar ook als een ander dan de decaan de promotie voorzit, wordt een exitgesprek met de decaan georganiseerd. Indien er voortijdig tot een afbreken van het dienstverband besloten wordt, voert de vertrouwenspersoon van de Aio’s het exitgesprek.In dat laatste geval zorgt PZ voor de organisatie van het gesprek. Met andere capaciteitsgroepsleden houdt de voorzitter van de betreffende capaciteitsgroep een exitgesprek; het hoofd van het faculteitsbureau doet hetzelfde voor de mensen van het faculteitsbureau. De uitkomsten van deze gesprekken komen in de functioneringsgesprekken aan de orde met de betreffende overeenstemmingsrelatiehouder/leidinggevende 4. 5. Loopbaanbeleid 5.1 Functioneringsgesprekken Eén van de peilers van het personeelsbeleid is het regelmatig, tenminste jaarlijks, houden van functioneringsgesprekken. Functioneringsgesprekken zijn een hulpmiddel bij het op elkaar afstemmen van persoonlijke doelen en doelen van de organisatie. Een functioneringsgesprek is een tweerichtingsevaluatie van het functioneren van de medewerker en de rol bij dat functioneren van diens leidinggevende; zowel het functioneren van de medewerker als het faciliteren, ondersteunen of leidinggeven van de leidinggevende zijn onderwerp van gesprek. Het gaat hierbij niet om het functioneren van de leidinggevende in de volledige uitoefening van diens functie. Alleen het onderdeel ondersteuning/leiding geven aan de betrokkene is onderwerp van dit gesprek. Het functioneren van de chef in zijn gehele functie komt in het gesprek met diens leidinggevende aan de orde. In een functioneringsgesprek zijn zowel het gedrag als de behaalde resultaten onderwerp van gesprek, en worden er toetsbare afspraken gemaakt voor de toekomst over output, loopbaanwensen, opleidingsvoorstellen etcetera. Voorts wordt besproken en vastgelegd of de afspraken ten aanzien van ADV en ander verlof, mogelijkheden sabbatical leave, nog actueel zijn. Als voorbereiding van een functioneringsgesprek wordt het relevante materiaal bij elkaar gezocht en door de gesprekspartners aan elkaar ter beschikking gesteld. Hierbij is te denken aan het gespreksverslag van het vorig jaar, onderwijsevaluaties voor zover op schrift gesteld, onderzoeksoutput en de werkverdeling. Op verzoek van één van de gesprekspartners kan een derde uitgenodigd worden om het gesprek als informant bij te wonen, bijvoorbeeld in die gevallen waar er voor onderdelen van de functie een ander beter zicht heeft op de resultaten dan de leidinggevende. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende dat het gesprek tenminste eenmaal per jaar plaatsvindt. Aangezien het ook zeker in het belang is van de betrokkene dat er een functioneringsgesprek gehouden wordt, kan deze ook zelf daarom verzoeken. Van elk functioneringsgesprek wordt een verslag gemaakt en ondertekend door beide gesprekspartners. Beiden krijgen een kopie, terwijl de chef het origineel naar Personeelszaken opstuurt.
4
Overeenstemmingsrelatiehouder is een verouderde term. Het Beheersreglement van de TU/e bezigt de termen “leidinggevenden” en “personeelsleden”. 9
Het faculteitsbestuur heeft met de voltijds leerstoelhouders jaarlijks een gesprek in aanwezigheid van de voorzitter van de betreffende capaciteitsgroep. Het verdient aanbeveling om voorafgaand aan dat gesprek de functioneringsgesprekken binnen de groep afgerond te hebben. 5.2 Beoordelingen Naast functioneringsgesprekken staat de formele beoordeling. Beoordelingen worden opgemaakt ter onderbouwing van rechtspositionele wijzigingen zoals wijziging van schaal, extra periodiek maar ook ontslag. Als de leidinggevende niet tevreden is over de functieuitoefening zal dit in eerste instantie in werkoverleg, en in een functioneringsgesprek aan de orde komen. Indien de afspraken die er gemaakt worden over het functioneren niet tot de gewenste situatie leiden, zal er een beoordeling opgemaakt worden. Dit gebeurt in ieder geval bij de beslissing tot het verlenen van een vast dienstverband, maar ook als daarna problemen optreden kan na een functioneringsgesprek waar dit aan de orde is gesteld, een beoordeling volgen op basis waarvan een persoon voorgedragen wordt voor ontslag uit zijn functie. De faculteit zal dan haar best doen, bijvoorbeeld door het aanbieden van een vorm van loopbaanbegeleiding, om de persoon te helpen een andere functie te vinden, binnen of buiten de TU/e. 5.3 Uitwerking naar functiecategorieën Loopbaanbeleid is per definitie maatwerk. Ieder mens is uniek in zowel wensen als talenten. Het vinden van de optimale mogelijkheden is daarmee een creatief proces waarin het initiatief aan de kant van het personeelslid zelf is. Dat neemt niet weg dat de faculteit zaken kan faciliteren en voorstructureren. Een indeling in personeelscategorieën is daarbij een hulpmiddel. Voorop blijft staan dat iedere loopbaan zijn eigen karakteristiek heeft. In deze paragraaf is als indelingscriterium gekozen voor bespreking per functiecategorie: postdocs, vast WP, administratief OBP, technisch OBP. Even goed zou een indeling gemaakt kunnen worden in leeftijdscategorieën. Promovendi Aio’s behoren bij binnenkomst een opleidings- en begeleidingsplan te krijgen van hun begeleider. Dit plan bevat een planning die erop is gericht om binnen de aanstellingsduur een proefschrift met succes te verdedigen. Tot nu toe was het opleidings- en begeleidingsplan een zaak tussen eerste begeleider en promovendus. Gezien het belang dat er alom aan goede begeleiding en planning wordt gehecht, wordt voortaan dit plan in het personeelsdossier van betrokkene opgeborgen. Personeelszaken gaat na of dit binnen een maand na aanstelling aanwezig is en rappelleert de eerste begeleider in voorkomende gevallen. Verder zal de vertrouwenspersoon voor Aio’s contact zoeken in het eerste jaar om kennis te maken en in een veilige sfeer ondersteuning aan te bieden. De afhankelijke positie van promovendi ten opzichte van hun begeleider kan soms aanleiding geven tot een ongewenst isolement. Een vertrouwenspersoon kan hier een bemiddelende en faciliterende rol spelen. Binnen een jaar volgt een officiële beoordeling om vast te stellen of het gestelde doel, promoveren binnen een bepaalde periode, haalbaar is. Mocht dit niet het geval zijn, dan volgt ontslag. Voorkomen dient te worden dat promovendi bezig blijven met een onderwerp, terwijl de kans minimaal is dat er een proefschrift uit voort zal komen. Om de kansen op een academische loopbaan te vergroten, worden promovendi de eerste jaren ingezet bij het onderwijs. Aldus wordt relevante ervaring opgedaan, terwijl ook de faculteit op een andere wijze van hun enthousiasme profiteert. In het laatste jaar is doorgaans concentratie op het schrijven gewenst. Mogelijk wordt ook een buitenlands verblijf bij een relevante onderzoeksgroep gepland. Voorts wordt een training loopbaanplanning en solliciteren aangeboden. Goed in de faculteit geïntegreerde Aio’s of Aio’s die zich bij het Aio-netwerk hebben aangesloten zullen deze informatie vanzelf opdoen, maar het is de verantwoordelijkheid van de directe begeleider om erop toe te zien dat de promovendus tijdig met zijn toekomstplannen aan de slag gaat. De begeleider kan bijvoorbeeld attenderen op plekken waar loopbaanmogelijkheden ontstaan, maar het is ook mogelijk om een soort stage of buitenlandse ervaring in te bouwen in het promotietraject, om ervaring in een andere omgeving op te doen.
10
Er is een morele verantwoordelijkheid ten aanzien van de promovendi, naast het in de CAO-NU vastgelegde recht op loopbaanadvies (art. 4.1 lid 3). Postdocs Postdocs kunnen in een arbeidsmarkt waar moeilijk gekwalificeerde UD’s te vinden zijn een bron van kandidaten vormen. De meesten spreken echter geen Nederlands, hetgeen een forse belemmering is om zich te kunnen ontplooien tot een inspirerend docent binnen de Nederlandse universiteit, zolang de officiële (wettelijk vastgelegde) voertaal hier Nederlands is. Aanvragen voor taalcursussen worden derhalve zonder meer toegekend. Vast wetenschappelijk personeel De vaste wetenschappelijke staf oefent hooggespecialiseerde functies uit, hetgeen de loopbaanmogelijkheden beperkt. In zekere zin zijn het fuik-functies: iemand specialiseert zich op een bepaald terrein. Er is een kans dat hij of zij dermate getalenteerd is dat er een bevordering tot UHD of hoogleraar mogelijk is. De faculteit heeft bevordering tot UHD op basis van verdiensten, los van de formatie-opbouw, mogelijk gemaakt, maar de mogelijkheden daartoe zijn wel beperkt. Zo is het minder waarschijnlijk dat er op het terrein dat de hoogleraar als primair aandachtsgebied heeft, een UHD benoemd zal worden. Er zal een eigen specialisatie aangegeven moeten kunnen worden. Binnen de U(H)D-functie zijn er verschillende taken die een grotere dan wel minder grote omvang kunnen krijgen in de loop der jaren: in de eerste jaren wellicht meer onderzoek, in latere jaren meer onderwijs of managementachtige taken. Daarnaast is afwisseling mogelijk in nadruk op meer theoretisch onderzoek en in de praktijk werkzaam zijn, bijvoorbeeld detachering in het bedrijfsleven, maar ook: begeleiding van eindprojecten van de ontwerpersopleidingen. Contact met het bedrijfsleven is om verschillende redenen belangrijk: enerzijds kan een technische universiteit haar technisch karakter zonder wisselwerking met de praktijk niet waarmaken, anderzijds is het voor de staf zelf van belang voeling te houden met het veld, en op die manier ook de eigen “employability” te verruimen. Er ligt momenteel een bottleneck bij de vertaling van de geuite wensen in het functioneringsgesprek naar de werkverdeling. De werkverdeling draait momenteel vooral om het invullen van het onderwijs. Via de cyclus van functioneringsgesprekken zijn echter ook andere projecten in te plannen, zeker als daar ook financiële vergoeding voor is. Verder is er de mogelijkheid om ADV te sparen voor een sabbatical leave (zie notitie ter zake, bijlage 3). De faculteit stimuleert medewerkers om hiervan gebruik te maken. Over het algemeen wordt internationale uitwisseling als een goed middel gezien om fris tegen het vakgebied te blijven aankijken. Bezoek aan conferenties hoort daar uiteraard bij. Hiervoor is van faculteitswege een beperkt budget beschikbaar. Anderzijds zijn er verschillende subsidiekanalen die buitenlands bezoek ondersteunen kunnen. Employability en inzetbaarheid zijn kwesties waar men in eerste instantie binnen de leerstoelgroep over spreekt. Het zijn echter zaken die de capaciteitsgroep aangaan. In dit kader zal een drie-jaars cyclus starten, waarin het bestuur van de capaciteitsgroep iedere wp’er spreekt over zijn toekomstverwachtingen, en in hoeverre die bij de behoeften van de capaciteitsgroep passen. Administratief OBP Na de AVA-operatie is het administratief personeel van de faculteit voornamelijk secretarieel personeel. Voor secretaresses is slechts een zeer beperkte ontwikkeling binnen de functie mogelijk. De faculteit ondersteunt, indien van toepassing, initiatieven tot scholing om in andere functies door te groeien. De sabbatical leave regeling geldt ook voor deze categorie. Technisch OBP De systeemdeskundigen in de capaciteitsgroepen betreffen een kwetsbare groep: als er geen aandacht aan het bijblijven op het vakgebied gegeven wordt, is de kennis snel verouderd, en zit zowel betrokkene als de omgeving met een probleem. De laatste jaren is een ontwikkeling zichtbaar dat, waar programmeurs/systeemdeskundigen vroeger op HBO-niveau waren opgeleid, nu mensen met een academische opleiding en soms zelfs een doctorstitel, deze posities vormgeven.
11
Alertheid op inzetbaarheid is voor zowel chef als medewerker zelf geboden. 5.4 Levensloopbanen Een mens is meer dan een personeelslid. Het beleid van de TU/e is erop gericht de mogelijkheden tot het combineren van werk en zorgtaken thuis zo groot mogelijk te maken. Ouderschapsverlof, deeltijdarbeid en kinderopvang zijn hierbij de instrumenten. Aan mannen en vrouwen worden dezelfde faciliteiten geboden. Het is in het belang van de personeelsopbouw dat meer vrouwen een positie krijgen in de wetenschappelijke staf. Sollicitatiecommissies worden bij de start van selectieprocedures opmerkzaam gemaakt op mechanismen die in het nadeel van vrouwelijke kandidaten werken, door het uitreiken van een artikel hierover (zie bijlage 5). Voorts is er met het openen van de mogelijkheden tot flexibel (deeltijd-)pensioen oog voor de behoefte van sommige ouderen om aan andere belangstellingsgebieden dan het TU/e-werk aandacht te geven vóór het 65e jaar. Anderzijds is het traditie binnen de faculteit Wiskunde en Informatica gepensioneerden – op verzoek – de status van gast te geven en een bescheiden werkplek ter beschikking te stellen. Hiermee blijft een schat aan kennis en ervaring beschikbaar. Een loopbaan in de wetenschap verwordt gemakkelijk tot een fuik. Het is slechts enkelen gegeven de hele carrièreladder tot en met het hoogleraarschap te beklimmen. Plezier houden in het werk, telkens nieuwe uitdagingen vinden in dezelfde werkomgeving, is niet voor iedereen eenvoudig. De werkverdeling speelt daarbij een belangrijke rol. Toedeling van taken kan eenzijdigheid versterken, of juist roulatie van verschillende functie-elementen bevorderen. De professional zelf behoort zich hierin actief op te stellen, anderzijds mag van de organisatie een flexibele en stimulerende opstelling tegenover initiatieven verwacht worden. Bij de capaciteitsgroep Informatica is ervaring opgedaan met (parttime-)detachering van mensen. Het werken voor een andere werkgever in een ander team kan heel stimulerend zijn. Het heeft het risico dat mensen besluiten tot het aanvaarden van een functie elders. Dat is enerzijds lastig voor de organisatie, maar van de andere kant voorkomt het vastroesten, en brengen nieuwe medewerkers weer nieuwe initiatieven en gezichtspunten, hetgeen ook een verrijking betekent voor de groep als geheel. Wat voor personeelbeleid in het algemeen geldt, geldt bij loopbaanbegeleiding in het bijzonder: Personeelsbeleid is zorg en aandacht voor elkaar, met respect voor ieders mogelijkheden en beperkingen.
12
