E-Controlling. Tartalom. A Six Sigma modell és a kontrolling. Tisztelt Előfizetőnk! február XIV. évfolyam 2. szám. Dr

E-Controlling 2014. február

Szakmai folyóirat

X I V. é v f o l y a m 2 . s z á m

Tisztelt Előfizetőnk! A szakmai folyóiratunk előfizetéséhez INGYENES TANÁCSADÓI SZOLGÁLTATÁS is jár! A controllinggal kapcsolatos kérdését az [email protected] e-mail címen várjuk. Honlapunkról - http://forum-szaklapok.hu/ – a Segédletek közül töltheti le az excel alapú szerkeszthető segédleteket. Az Ön felhasználóneve: econtrolling Az Ön jelszava: econt016

6 1 8 10

A kézirat lezárásának dátuma: 2014. február 6.

12

Dr. Szücs Tamás

A Six Sigma modell és a kontrolling

16 •

Napjainkban, ha egy cég szeretné megtartani a piaci versenyképességét, elsősorban a vevői igényekre kell összpontosítania. A vevők igényei tartalmazzák azokat a termékre vonatkozó elvárásokat, melyek hozzásegítik a vállalatot a talpon maradáshoz, a piaci részesedés növeléséhez, a fejlődéshez. Azok a vállalatok, amelyek célja a vevőelégedettség elérése, megtanulták, hogy a vevőre történő összpontosítás az üzletre történő összpontosítást is jelenti egyben. Sokuknak a Six Sigma bevezetése segített a jó pozíció elérésében. A Motorola a nyolcvanas évek közepén határozott arról, hogy komoly erőket kell fordítani a minőség elérésére. A Motorola vezetősége egyértelműen a minőségen keresztül kívánta elérni a tulajdonosok által meghatározott célkitűzéseket. Elhatározták, hogy jelentős mértékben csökkenteni kívánják a termék hibák szintjét. A Motorola világszerte a minőségi és profitvezetőként vált ismertté. A Motorola bevétele 1987 és 1997 között évente átlagosan 17%-kal bővült, ami abszolút számban kifejezve 27,79 milliárd USD. A profit növekedési üteme 17,2%, ami pozitív hatással volt a részvények árfolyamának alakulására (16,5% évi emelkedési ütem).

Tartalom A Six Sigma modell és a kontrolling Nem termelési folyamatok fejlesztése Six Sigma keretében Adósarok: A számla módosítása, érvénytelenítése, javítása 2014. Számviteli sarok: Pályázatok ellenőrzése Makrók használata az Excelben Szalag testre szabása

17 Excel a mindennapi gyakorlatban •

Formázás cellatartalom alapján

•

Szakaszok kezelése

20 Az eredmények prezentálása a gyakorlatban

Szerző: dr. Szücs Tamás – controlling és számviteli szakértő

In-house szeminárium! Új szolgáltatást indítunk! Szeretne közvetlenül a munkahelyén tájékozódni a legújabb jogszabályváltozásokról az adó és számviteli törvények elismert szakértőitől? Jelentkezzen az olvasoikerdesek@ forum-media.hu e-mail címen, a témakör vagy akár az előadó megnevezésével, és kérjen ajánlatot kihelyezett előadás megtartására! 1

E-Controlling Szakmai Folyóirat

| 2 0 1 4 . f e b r u á r, X I V. é v f o l y a m 2 . s z á m

A Motorola Rober W. Galvin elnöksége alatt találkozott a Six Sigma programmal, amely magasabb szintre emelte a minőségirányítási törekvéseket. A Motorola a belső tréningjein kezdte el alkalmazni a technikát. Célul tűzték ki, hogy 5 év alatt tizedére csökkentik a minőségi problémákat. A periódus végére ismerték fel a kérdés kulcsát, ennek neve: ”Defects per Opportunities” (”Hiány a lehetőségeknél”), amely technológia használatát a Motorola engedélyeztette, és ezzel a teljes üzleti szektorban mérhetővé vált a hiányosság. A Six Sigma alkalmazásával 1988-ban a Motorola elsők között részesült a Malcolm Baldrige National Quality díjban. A Six Sigma módszer statisztika elméletre alapozó vállalatirányítási módszer, amely öt nagyobb lépésre (meghatározás, mérés, elemzés, fejlesztés, ellenőrzés) tagolja a vállalati folyamatok javítására és fejlesztésére szolgáló eljárások összességét. A Six Sigma módszer a folyamatjavítás egyik eszközeként a szórás1 csökkentésére törekszik. Egy folyamat annál jobb, minél kisebb az ingadozás, a szórás, tehát minél nagyobb a szigmaképesség. A szigmát (σ) a folyamat teljesítményének mérésére használják olyan szempontból, hogy mennyire sikerült a hibamentes eredményt elérnünk. A hiba mindaz, ami kiváltja a fogyasztó elégedetlenségét, például a vevői elvárásokat nem teljesítő termék, a gyenge minőségű szolgáltatás vagy a nagy ár. A Six Sigma modell egy szigorú, koncentrált modell, a minőség és a technika magas szintű hatékonysági fokú megvalósítása. A modell egyesíti magában a minőség úttörőinek elképzeléseit2, célja a vállalati teljesítmény mérése. A vállalati teljesítmény mérhető a saját folyamatok szigmaszintjével. A tradicionális vállalatok által elfogadott norma a három és négy szigma közötti teljesítmény. A Six Sigma nem csak egy minőségjavító program, hanem: 1. Mérőeszköz, érték: A Six Sigma egyik nagy előnye, hogy a fejlesztéseket, illetve az adott állapot felmérését is statisztikai alapokra helyezi. Az adatok számszerűsíthetők, így mérhetővé válnak a fejlesztések és a javulás aránya. A szigma maga a folyamat hibamentes munkavégzési képességét méri.

2. Üzleti stratégia: A piacgazdaságban egyre nagyobb verseny alakul ki, egyre nagyobb számú konkurenciával kell a vállalatoknak megküzdenie. Ahhoz, hogy egy cég sikeres lehessen, valamely területen előnyre kell szert tennie. Ennek egyik legkézenfekvőbb módja a minőség javítása, a folyamatok fejlesztése, amely a vállalat azon üzleti célját valósítja meg, hogy az élvonalba kerülhessen. 3. Filozófiának tekintik, amely iránt nemcsak az alkalmazottaknak, hanem a vezetőségnek is elkötelezettnek kell lennie. Ez egy szemléletmód, hogy hogyan észlelünk és dolgozunk a minket körülvevő üzleti világban. Nagy hangsúlyt helyez a vállalat arra, hogy az ügyfelek igényeit teljes mértékben kielégítsék. 4. Cél: A szigmát egy elérendő célként is lehet értelmezni. A cél a minél magasabb szigma szint elérése, mivel a szigma értéknövekedése azt mutatja, hogy javul a folyamatképesség. A célkitűzésnek idővel a vállalat minden területére ki kell terjedni, a termelésre és az üzleti folyamatokra éppúgy, mint az adminisztrációra és a szolgáltatásokra. 5. Az intenzív kommunikáció kialakítása a cégen belül elengedhetetlen, e nélkül nem lehet sikeresen bevezetni a Six-Sigmát. 6. A fenntartható fejlesztés módszere, mely segíti a képesség fejlesztést és kiiktatja a nem értéknövelő elemeket. A Six Sigma-val foglalkozó szakemberek mutatókat határoztak meg: megalkották a ppm (parts per million) fogalmát, ami az egymillió legyártott termékben keletkező hibás termékek száma, majd ezt továbbfejlesztve létrehozták a DPO-t (defects per opportunities), illetve a DPMO-t (defect per million opportunities), ami az egymillió hibalehetőségre eső hibák számát jelenti, így téve lehetővé bármely folyamat mérését, ahol hibát lehet elkövetni. Ezek a mutatószámok, melyek jó mértékegységek egy eljárás vagy termék minőségének méréséhez, egyaránt használhatóak minden területen a termeléstől a szolgáltatásig.

1 A szórás az átlagtól való eltérés kívánja mutatni a statisztikában, aminek jele: σ (szigma) 2 Juran, Demming, Crosby

2 E-Controlling Szakmai Folyóirat


Feltételek: a) normál eloszlás, b) a szórás ismert, c) a hiba véletlen eloszlású, d) az alkotórészek és a folyamat lépései függetlenek, e) σ = standard eloszlás, f ) DPM = probléma/millió lehetőség, g) UCL = Upper Control limit, h) LCL = Lower Control limit. A termék vagy folyamat szigma szintje ott található, ahol találkozik a fogyasztóorientált specifikáció a termék vagy folyamat eloszlásával. A középpontba helyezett Six Sigma folyamat egy normál eloszlás, ahol az átlag a cél és teljes terjedelmét vizsgálva 6 σ. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a legtöbb vállalkozás esetében 1,5 σ-val eltolódik, így az átlag nem egyenlő a céllal. Az ezredfordulóig a vállalati teljesítmény megítélése tekintetében a megelégedettségi szintet a 3 σ képesség jelentette. A folyamat kontrolhatárai meghatározásra kerülnek, amelyek a középponttól 3 σ távolságra helyezkednek el jobbra és balra. A görbe alatti és a két határ által behatárolt terület (a teljes terület 99,73%-a) reprezentálja a termékek, szolgáltatások specifikációjának megerősítését. A kontrolhatáron kívüli terület (az összterület 0,27%-a) a termékek, szolgáltatások specifikáción kívüli hányadát jelenti. A statisztikai értelmezése szerint a 0,27% megfelel 2 700 DPM-nek. A statisztika a gyakorlat feldolgozása után gyakran módosítja a szigmagörbét, mégpedig 1,5 σ-val eltolja, a görbe alatti területet pedig 93,32%-ra csökkenti. A görbe eltolásából származó határon kívüli maradvány 67 000 DPM.

A 6 σ-ra való kiterjesztés esetében ez a maradvány már csak 3,4 DPM. Szigma szignifikanciája Hiba/ millió lehetőség 1σ 500 000 2σ 308 300 2,5 σ 158 650 3σ 67 000 3,5 σ 22 700 4σ 6 220 4,5 σ 1 350 5σ 233 5,5 σ 32 6σ 3,4 Forrás: Harrold, D: Desingning for Six Sigma Capability, Control Engineering, 1999. january

A jelenleg átlagos ipari vállalkozások négy szigma szintjén teljesítenek, amelynél 6210 hiba merül fel milliós lehetőségre vetítve. Természetesen függ ez a hiba definiálásától is. A 3,4 DPM standard egyfajta válasz a növekvő vevői várakozásokra és a megnövekedett számú komplex termékekre és folyamatokra. Egyes tevékenységek esetében feltárt hibák alapján a következő szinteket lehet meghatározni:



Az egyes tevékenységek szigma foka az empíria alapján

Forrás: Harrold, D: Desingning for Six Sigma Capability, Control Engineering, 1999. january

A modell tiszta formájában a 6 σ egyben egy mérő és egy elemző eszköz, azonban a jól informált szakemberek tudják, hogyan kell biztosítani a megfelelő minőségi szintet. A strukturált megközelítést alkalmazva egy erőteljes tervezési folyamatot végeznek. Az erőteljesség kvantifikálható a lehetőségindexben (Cp), amely az adott karakterisztika elérhető maximálás rátája ±3σ variancia mellett. Például 6 σ terv esetében a hozam értéke egyenlő (Cp =) 2, ami önmagában azt jelenti, hogy a termelési folyamat kétszeresen megbízható terméket képes előállítani. A Six Sigma modell egy bizonyított eljárás, amely továbbfejlesztést igényel. Ismert a modellnek egy Six Sigma Black Belts verziója, amely egy magasabb szintű alkalmazását jelenti az előbbi technikának. A gyakorlati alkalmazás során a modell megvalósításához a DMAIC modell kerül alkalmazásra.

D

M A

Definiálás (Define) Mérés (Measure) Elemzés (Analyze)

I

Javítás (Improve)

C

Ellenőrzés (Control)

A javítási tevékenység céljainak definiálása. A legmagasabb szinten a meghatározott célok a vállalkozás stratégiai elképzeléseit testesítik meg, mint a ROI vagy piaci részesedés. A működési szinten az elvárt eredmények növelhetik a termelési osztály teljesítményét. A projektszint számára a legfontosabb cél a hiba mértékének csökkentése, a teljesítmény növelése. Szükség van egy megalapozott, megbízható mérési rendszerre, amely segít a folyamatok értékelésében, amelyeket az előző lépésben rögzítettünk. Az elemzés célja, hogy megállapítsa a gapeket (eltéréseket) a jelenlegi és a célokban megfogalmazottak között. Statisztikai eszközök alkalmazása az eltérésekre elemzésére. A rendszer javítása, kreatívan olyan új megoldások alkalmazása, amelyek jobbá, olcsóbbá vagy gyorsabbá teszik a rendszer. A problémák megoldására alkalmazzuk a projektmanagement vagy más management eszközöket. Tovább célszerű a statisztikát is igénybe venni. Az ellenőrzés új elem, amely intézményesítve segít javítani a kompenzációs rendszeren, az ösztönzési szisztémán, a politikán, a termelésen, az MRP-n, a működési mechanizmuson. A gyakorlatban nagyon sokan alkalmazzák ennek dokumentálásához az ISO rendszert.



A CTQ (Critical to Quality) a termék vagy folyamat karakterének mértékegysége, amelyet a vállalkozás a megadott határok között (UCL és LCL) teljesít, amelynek találkoznia kell a fogyasztói el-

várásokkal. A rendszer működéséhez szükség van a minőség kritériumának (CTQ) fogalmazására, amelyet a külső és belső fogyasztók szükségesnek tartanak.

A Six Sigma folyamat tervezése Külsõ CTQ

Külsõ CTQ

Pr ojekt lehetõségek azonosítása 0%

•Definiálni, hogy mit fogunk csinálni; •Definiálni üzleti ter v és kockázat; •A team vezetõjének kinevezése; •Definiálása a funkcionális ér tékelésnek, ér zékenységi elemzésnek. 10 %

Ter ület definiálása

• Pr ojekt ter v fejlesztése; • A belsõ CTQ ellenõr zése, meger õsítése; • A ker esztfunkciós team kijelölése; • A pr ojekt pénzügyi helyzetének meghatár ozása; • Idõsík meghatár ozása; • A szabályok meghatár ozása;

20 %

0%

30 %

CTQ ér vényesítés

Ter vezés

Koncepcionális ter vezés • A CTQ ellenõr zése és tesztelése; • A nyer s anyaga a CTQnak, a ter v meger õsítése; • A folyamat tûr éshatár ának becslése; • Folyamat kockázat ér tékelése; • Gyár tási ter v; • Használat szabadsága; 40 %

Végr ehajtás

EPC megbízás elkezdése

Alapvetõ technika

0%

0%

• Felelõségi mátr ix kialakítása; • Végr ehajtási ter v kidolgozása; • Engedélyek beszer zése; • Kockázati analízis; • A CTQ ellenõr zése és tesztelése; • A végsõ ter v meghatár ozása; 50 %

60 %

Fenntar tható

Mûvelet pr ojekt lezár ása

0%

• Részletes ter vezés; • Ter mékgyár tás; • Contr oll és audit; • Pr ojekt r izikó menedzselése; • Mûködési, integr áció, átadási ter v; • Eloszlási ter v; • Megr endelés, kezdés. 70 %

80 %

0%

• Ér tékelni az aktuális er edményeket, és a ter vet; • Módosítani a minõségi elvár ásokon, ha szükséges; • A pr ojekt lezár ása

90 %

100 %

Source: Harrold, D: Desingning for Six Sigma Capability, Control Engineering, 1999. january

A fenti ábrán Six Sigma tervezésének folyamata látható a projekt megnyitásától kezdve a lezárásig.

A Six Sigma megvalósítása A több mint két évtizedes tapasztalatra visszatekintő minőségjavítási folyamat gyakran alkalmazza a Six Sigma módszert. A sikeresen alkalmazott metódust célszerű jól ledokumentálni, hogy a későbbiekben lehessen hasznosítani. Az alkalmazás lépései a következőképpen foglalhatók össze: 1. A sikeres javítási tevékenység elengedhetetlen lépése a senior management képzése. Tehát a kezdetekkor szükség van arra, hogy a menedzsment megismerhesse az alapelveket és eszközöket, mivel neki kell felkészíteni a szervezetet erre. Szervezet esetében megfelelő környezetet kell kialakítani annak érdekében, hogy fogékony legyen az innovációra, a kreativitásra. Ez magában foglalhatja a szervezeti hierarchia szintjének csökkentését, a bürokratikus utak felszámolását, a váltás nagyszámú változatainak kidolgozását anélkül, hogy valamifajta megtorlásra lehetnek számítani.

2. A meglévő rendszer kommunikációs készségének fejlesztése különös tekintettel a fogyasztókkal, alkalmazottakkal, beszállítókkal. Mindez magában foglalja az előbbi szereplők megszerzésének szigorú metódusát, továbbá a fogyasztói, alkalmazotti és beszállítói inputok meghatározását. Alapvetően meg kell határozni a kezdőpontot és a szükséges kulturális, politikai, ügymeneti elemek azonosítása a siker érdekében. 3. Az oktatás során szükség van a vállalkozás alkalmazottainak szakmai képzettségét emelni. Az alapvető ismeretek elsajátítását, ha ezekben hiányosságok mutatkoznak (írás, olvasás, értelmezés). Az felülről lefelé irányuló tréningnek meg kell ismertetni a vállalkozás esetében alkalmazandó eszközöket, technikát és filozófiát. 4. A folyamatok folyamatos javításának keretét fejleszteni szükséges, mindehhez kapcsolni a az ellenőrzésre szolgáló indikátorok rendszerét. 5



Változatok számának csökkentése, a teljesítmény növelése

5. Az üzleti folyamatok javítás az arra kiválasztott menedzsment vagy egyéb személyek révén sikerülhet, akik rendelkezhetnek a megfelelő ismeretekkel. Változatok számának csökkentése, a teljesítmény növelése

Hibára való hajlandóság csökkenése Fogyasztói elégedettség növekedése

Hibára való hajlandóság csökkenése Költségek csökkentése

Fogyasztói elégedettség növekedése

Költségek csökkentése

A Six Sigma modell költségcsökkentési akarata nem szükségszerűen megy a minőség csökkenés rovására, mint ahogy a hagyományos gondolkodás tartja. Inkább a változatok számának csökkentésére koncentrál, mivel az ebből eredő hibák, költségek csökkennek, míg a fogyasztói elégedettség növelhető. Természetesen gyakran előfordul, hogy az elsődleges szempont a költségeke csökkentése, amelynél kizárólagosan az anyagi érdekek dominálnak. Ennek ellenére a Six Sigma modell esetében hangsúlyosabb tényező a fogyasztói elégedettség növelése, mint a költségek csökkentése. Az intézményesített Six Sigma módszer esetében a költségcsökkentés a statisztikai módszerek széles tárházát használja fel a folyamatok javítására. Azonban ennek ellenére a fő javítási lehetőségek hiányoznak belőle. A költségcsökkentésen felül célszerű végiggondolni a projekt költségelemeit a megterülés végett. Ha költségcsökkentésről van szó, akkor mindenki a termelési és szolgáltatási területet említi. A fókuszból kimarad az adminisztrációs és értékesítési terület. A termelő szférában inkább eredményességi, mint inkább hatékonysági kérdésről van szó. A termelés, minőség költsége együttesen számszerűsíthető a teljes költségben, amely minimalizálása a cél. Az adminisztrációs és értékesítési terület esetében vagy a szolgáltatásorientált vállalkozások esetében a költségcsökkentés zavarokat okoz az üzleti prioritásokban, hiányoznak a profitnövelés egyéb lehetőségei.

Az értékesítés növelése a meglévõ fogyasztók, új vásárlók körében

Profit növekedése

A költségcsökkentés a profitnövelésnek csak egyik lehetőségét kínálja. A profit a hagyományos gondolkodásban nem más, mint a bruttó bevétel és a költségek különbözete. Ahol a bruttó bevétel két részből tevődik össze: a megtartott ügyfelektől realizált bevétel és az új vásárlók által elköltött ös�szegek együttese. Eszerint a profitnövelésnek a Six Sigma módszer alapján három területe van a fogyasztóorientált vállalkozásban: • a költségek csökkentése, • a fogyasztói érték növelése az üzleti szektorban, • a fogyasztók számának növelése, ha a piac mérete állandó, akkor a piaci részesedés növelése. Például egy telefontársaságnál a hívásidő csökkentése valószínűleg a költségek csökkentését helyezi előtérbe, míg ha a hívás időtartamának növelésével a profitmaximalizálásra törekszik, így a piaci részesedést, a vevőértéket kívánja növelni. A tradicionális Six Sigma középpontjában a költség és az idő minimalizálása áll, amely alkalmas mind a termelő, mind a szolgáltató szektorban. A hagyományos DMAIC projekt a költségek csökkentésére helyezte a hangsúlyt, nem használta ki a vevői érték, piaci részesedésben rejlő lehetőségeket teljesen, amelyek esetében a megvalósítás kevésbé 6



vonalas, inkább integratívabb. Annál is inkább a szervezet és a szerepek a Six Sigma programon belül erősítik a funkcionális korlátokat és növelik az eredményességet a hatékonysággal szemben. Mindez „féloptimális” eredményre vezet. A költségcsökkentés egyértelműen eredményvezérelt megoldás, sokkal inkább mérhető, mint piaci részesedés, vevői érték kategóriáinak eredményei. Sokkal lassabban lehet eredményeket kinyerni e kategóriákból. Emiatt szükség van olyan eljárások alkalmazására is, amelyek kreatívabbak és párhuzamos gondolkodást igényelnek a hagyományos költségcsökkentési projektekkel szemben. Ezért a jövőben inkább a profitmaximalizálásra kellene a hangsúlyt helyezni a költségminimalizálás helyett, amely során a Six Sigma módszer hatékonyabban képes teret engedni az értékesítés és marketing terület, mint csak és kizárólagosan a termelés esetében. Természetesen más projektekre, más teamre van szükség amiatt, hogy a kellő választ kapjuk meg a vevői érték maximalizálásához. A projekteknek, teameknek nem hosszabb távon, mesterségesen korlátozva egyetlen funkcióra kellene koncentrálni, hanem inkább multifunkcionálisnak, átfogónak, nagyobbnak kell lenni. A fogyasztóközpontú Six Sigmanak egyik nagyon fontos eszköze a vásárlótapasztalati térkép. A Six Sigmát természetesen csak akkor tudja a vállalat sikeresen alkalmazni, hogyha a megfelelő szakembereket kiképezi, a dolgozókat oktatja, és mindenki ugyanazért a célért dolgozik, melyet a Six Sigma során el szeretnének érni. A projekthez több terület szakembereinek a részvételére szükség van ahhoz, hogy a folyamat optimális működését meg tudják határozni. A szakértők közé olyan emberek tartoznak, akiknek rálátásuk van a folyamatra, illetve a kapcsolódó területekre, ismerik a folyamat működését. A sikeres projekt véghezviteléhez a vezetőség elkötelezettségére is feltétlenül szükség van: 1. Champion: Ezt a tisztséget olyan vezető szakemberek tölthetik be, akik a projektért felelősséget vállalnak. A feladataik közé tartozik a projekt jóváhagyása, illetve ők vállalják maguk-

ra a szponzorálást. Nekik kell az esetleges akadályokat – mint például a bürokrácia, emberi erőforrás, pénz – is elhárítani. Továbbá az induló és záróértekezleten való részvétel, valamint az üzleti vezetőkkel való kapcsolattartás is az ő hatáskörükbe tartozik. 2. Master Black Belt: Ők a legmagasabb szinten képzett szakemberek a projektben, ők oktatják és segítik a Black Belteket. 3. Black Belt: Ők több – a zöld övesek által ös�szefogott – sigma projekt vezetéséért és koordinálásáért felelősek. A Black Belteknél elengedhetetlen feltétel, hogy statisztikai és minőségügyi ismeretekkel is rendelkezzenek. Valójában ők a projektek technikai vezetői. Ők felelnek a kulcsfontosságú folyamatok méréséért, elemzéséért, a javításukért és az ellenőrzésükért. 4. Green Belt: Ők azok, akik a projektet ténylegesen elkészítik, kiválasztják és irányítják a csapattagokat, akik segítik őket a munkájukban.

A Six Sigma kritikája Annak ellenére, hogy széles körben alkalmazott a módszer, számos kritikai elem éri. A legtöbbször egyszerűen egyfajta marketingfogásnak tekintik. Igaz, hogy a Six Sigma program egy egyesített eszközrendszer, amelyet az előzőekben a minőség bevezetésekor használtak. Alkalmaz néhány olyan mérőszámot, amelyek már idejétmúltak, ilyen a hiba számának számszerűsítése, amely a modern környezetben az egymillió lehetőségre jutó hibaszámként jelenik meg (DPM). A hiba számának meghatározása a régi, megrögzött gondolkodást tükrözi, amelyet azonosítottak a minőséggel. További kritikaként lehet megfogalmazni, hogy a módszer nem eléggé preventív jellegű, nem egy proaktív módszer, inkább egy elemző, korrigáló rendszernek tekinthető. Azonban meg kell jegyezni, hogy a Six Sigma módszer nem egyszerűen csak elemzés, hanem magába foglalja a teljes munkaerő oktatását, tréningjét, továbbá egy szakértői kar kialakítását teszi lehetővé, akiknek fókuszában a minőség javítása, az idő és költségek optimalizálása áll. Azonban ez a kritikai észrevétel nem teljesen fair az elemző tevékenységgel, hiszen az nem is használható. Az elemzés egy kiindulópont, amelyben tisztázni lehet a jelenlegi gyakorlat szörnyű konzekvenciáit. 7



Az értékelés azonban alapot szolgáltat az azonosításra, a javítás irányának meghatározására. Az elemzés, becslés, a korrekciós folyamatok nem eredményeznek mindig helyes megoldást. Ha nem képes megállapítani a valós okokat, akkor hogyan képes azt kezelni? A Six Sigma preferálja a rendszertervezést, azonban túl gyakran figyelmen kívül hagyja az eredeti problémát. A módszert számos vélemény egy sikeres minőségjavító programnak tekinti. Vajon egy korrekció vagy egy előzetes becslés sikere jobban függ-e a szervezeti kultúrának intézményétől, mint egy nem minőségi alapú program alkalmazásának eredménye? Ez az a terület, amelyen a Six Sigma igazából előrelép. A korábbi programokkal szemben a módszer az egész vállalatra kiterjedő képzést ad. Felismerte, hogy a kulturális jegyek – magába foglalva a vezetési stílust is – a legfontosabb eszközei a szervezet javításának. A következő kritika inkább technikai jellegű. A folyamatátlagnak 1,5 σ-val a céltól való eltérése nevetséges állítás. Fontos kritikai elem, hogy normál eloszlásból indul ki a modell, azonban a valóságban ezt nem mindig lehet értelmezni. Tehát szükség lenne más eloszlásokkal kombinálni a gyakorlati használhatóság miatt.

Kaizen és Six Sigma Mindkét módszer célja a hatékonyság növelése, azonban az eszközrendszer más. A japán módszer elsősorban rövid tavú megoldásokkal operál, gyors reagálást kíván meg. Míg a Six Sigma modell a nyugati kultúrai elemekre építve inkább egy utólagos, a statisztikai eszköztárat felhasználva kívánja a rendszer jobbá tenni. A Kaizen egyszerű taktikai célok megvalósítását tűzi ki céljául, míg a 6 σ komplex problémamegoldást kíván felvállalni. A Kaizen a nyugati „testvéréhez” képest tartózkodóbb magatartást követ. Addig a Six Sigma agres�szívabb stratégiát alkalmaz: csökkenteni a változatok számát, a folyamat lehetőségeinek kihasználását, a hibák megelőzését, a stabilitást, a tervezési tapasztalatok magas szintű használatát kívánja meg.

Felhasznált irodalom: 1. Ramberg, J. S. : Six Sigma: Fad or Fundamental? Quality Digest, January, 2004. 2. Bendell, T,, Marra, T.,: Six Sigma Analysed, QualityWorld, April, 2002. 3. Harrold, D.: Desingning for Six Sigma Capability, Control Engineering, January, 1999. 4. Pyzdek, T.: The Six Sigma Revolution, www. pyzdek.com, 12/2000. 5. Schutte, P.: Using the Six Sigma Management System to Increase Primary Care Office Efficiency, Group Practice Journal, July/Agust 2002.

II. rész

Nem termelési folyamatok fejlesztése Six Sigma keretében A Six Sigma-t, mint ahogy az előzőekben említettem, nem csak a termelés területén lehet alkalmazni, hanem az adminisztrációtól kezdve, a pénzügyig mindenhol. Manapság még minden Six Sigmát alkalmazó cégnél többségben vannak a gyártási folyamatok fejlesztésére irányuló projektek, a nem termelési folyamatfejlesztések aránya csekély. A leggyakoribb alkalmazási területei a rendelésteljesítéssel kapcsolatos, új ajánlatkérési folyamatok, termékfejlesztési illetve beszerzési folyamtok. Mielőtt erről részletesen írnék, meg kell érteni a folyamat és a művelet közti különbséget: • a „folyamat” (process) az a mód, ahogyan a műveleteket irányítjuk, • a „művelet” (operations) pedig az, ahogyan a munkát elvégezzük. A nem gyártási folyamatok fejlesztésénél a ciklusidő csökkentésén van a hangsúly és az ebből adódó további előnyökön. A csökkenő ciklusidő minden esetben költségmegtakarítást von maga után, mivel a folyamat javításával azonos idő alatt több termék 8



állítható elő, ezáltal nő a vevői megelégedettség. A nem termelési folyamatok fejlesztésének azért van nagy jelentősége, mert sokszor a folyamatok közötti várakozás, késedelem az egyes fázisokban hátráltatja a gyártási folyamatokat. A raktárkészlet csökkentésére irányuló projektben az anyaggazdálkodási folyamatot a rendelés beérkezésétől egészen a termék kiszállításáig elemezni kell. Információ Gyártás Rendelés bevitel

Információ Szállítás

A gyártást megelőző folyamatok, ennél a projektnél az igény felmerülésétől a rendelés gyártásba adásáig tart. A termelést követő folyamat a késztermék raktárra kerülésétől a szállításig eltelt időszak. A projekt keretében elsősorban a gyártást megelőző információs szakasszal foglalkoznak, ez jelenti probléma fő forrását. A folyamatokban, amelyek a gyártás előtt illetve utána mennek végbe, nagyon sok a nem értéknövelő tényező. • Értéknövelőnek nevezzük azokat a tevékenységeket, amelyek megváltoztatják a terméket vagy az információt, illetve elsőre megfelelően elkészülnek el. A vevő ezekért fizet, ezek a tulajdonságok elégítik ki az igényeit, így ezek meglétére nagy gondot fordít. • Nem értéknövelő tevékenység az olyan művelet vagy tevékenység, ami időt vesz el a folyamatból, helyet foglal, de nem növeli a termék vagy a szolgáltatás értékét, nem változtat sem a terméken, sem az információn. A folyamatokban és a műveletekben a veszteségek közé tartoznak a következők: 1. Túlgyártás: A vevők igénye feletti gyártás és a felesleges készletek felhalmozása tartozik ide. Ez azért fordulhat elő egy gyárban, hogy az embereknek legyen folyamatosan munkájuk, illetve, hogy kihasználjuk a kapacitásainkat. 2. Várakozás: Gyakran csak áll a munka, az információ valakinél, mert nincs ideje foglalkozni vele, esetleg nem tudja az illető, hogy mit kell kezdeni az információval, termékkel. Természe-

tesen sokszor az alkalmazottakon kívüli tényezők is közrejátszanak abban, hogy nem halad a munka, mint például amikor elromlik valami. 3. Szállítás: Előfordul, hogy egyazon anyagot kétszer vagy háromszor mozgatnak, és ideiglenes raktározás megy végbe. Nem hatékony az elosztási rendszer és nem hatékony az információcsere sem. 4. Feldolgozás: Nem hatékony az üzem berendezése, aminek következtében hiábavaló erőfeszítéseket kell tenni a gyártás során. Gyakori az is, hogy olyan papírmunkát végeznek, illetve olyan információkat szereznek be, amire a vevőnek nincs szüksége és a következő lépések elvégzéséhez sem kell. 5. Készletek: Műveletek között vagy a folyamat végén felgyülemlett alapanyag. 6. Mozgás: A dolgozók felesleges mozgását értjük ez alatt, ami nem viszi előre a gyártást. Ide tartozik a haszontalan adminisztratív vagy mérnöki munka, amely nem növeli a folyamat hozzáadott értékét. 7. Hibás termékek: A vevő nem tudja felhasználni a hibás termékeket. A késedelem csökkenthető, ha már a gyártóhelyen felfedezik és kijavítják a hibákat. Ezek természetesen növelik a költségeket, mert már több értéknövelő lépést elvégeztek a hiba felfedezése előtt. A selejtezés, a visszajavítás, a szigorított vizsgálat, a szállítási késedelem, az adminisztráció mind hozzájárulnak a költségek növekedéséhez. 8. Dolgozók kihasználatlan kreativitása: A standard gyártási folyamatokhoz való ragaszkodás hiánya, sok hiányzás, alacsony morális szint, az emberi erőforrások kihasználatlansága. A gyártó cégekre általánosságban az a jellemző, hogy a folyamataik 95 százaléka nem értéknövelő, és csak a maradék 5 százalék az, ami a termékben, információban érdemi változást eredményez. Ez az arány a Toyota cégnél a legjobb a világon, itt az értéknövelő tevékenység a 16 százalékot is eléri. A következő táblázat azt mutatja, hogy hogyan oszlik el az idő egy termék elkészülésének folyamatában, a megrendeléstől egészen a kiszámlázásig. Leolvasható, hogy a ciklusidő 95 százaléka, azaz a nem értéknövelő tevékenység miből áll. Egy tipikus folyamatban a legnagyobb százalékarányt – 9



több, mint az egész ciklusidő fele - a késedelmek teszik ki. További nagy részért a nem értéknövelő feldolgozás a felelős, a maradék 20 százalékon pedig a szállítás, az ellenőrzés, valamint az 5 százalékot kitevő értéknövelő feldolgozás osztozik. Mint

láthatjuk, az ellenőrzés sem tartozik az értéknövelő elemekhez, hiszen csak annak érdekében ellenőrzünk, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy a termékre és az információra vonatkozó igényeket hiánytalanul és helyesen teljesítették-e.

Ciklusidő megoszlása

Késedelem a tételen belül 30%

Nem értéknövelő feldolgozás 20%

Szállítás 10%

Ciklusidő 95% Tehát a feladat a nem értéknövelő tevékenységek csökkentése, amely három módon mehet végbe. Legelső lépésként meg kell próbálni teljes egészében törölni az adott lépést. Ha ez nem lehetséges, akkor az egyes elemek összevonására kell törekedni, mivel már ezzel is csökkenthetőek a „veszteségek”. Utoljára marad a műveletek egyszerűsítése, ha az előbbi két módszer egyikét sem tudjuk alkalmazni.

III. rész

Adósarok A számla módosítása, érvénytelenítése, javítása 2014. Az Áfa tv. szóhasználatának megfelelően számlával egy tekintet alá eső okiratnak minősülnek mindazok az okiratok, amelyek kétséget kizáróan valamely adott számlára hivatkozva, annak adattartalmát módosítják. A számlával egy tekintet alá eső okirat megnevezés tehát mindazon bizonylatok összefoglaló neve, amelyek a már kibocsátott (a termék vevője, szolgáltatás igénybe vevője részére átadott illetve megküldött) számlára hivatkozva, annak bármely ada-

Értéknövelő feldolgozás 5%

Késedelem a feldolgozásban 30%

Ellenőrzés 5%

Késedelem 60%

5%

tát módosítják. Így számlával egy tekintet alá eső okirat a módosító, érvénytelenítő számla mellett az eredeti számlában feltüntetett adóalapot, adóös�szeget nem érintő javítást, kiegészítést tartalmazó okirat is (így pl. az olyan okirat is, amely a számla adatait a vevő adószámával egészíti ki, vagy kizárólag a számlán feltüntetett helytelen besorolási számot módosítja, a számlán feltüntetett hibás teljesítési időpontot korrigálja). Ha az ügyletről kibocsátott (eredeti) számla valamely adatát utóbb számlával egy tekintet alá eső okirattal megváltoztatják, akkor a számla és az annak adatát megváltoztató okirat együttesen képezi az ügylet bizonylatát. Ezért a hibát, hiányosságot tartalmazó számlát a számla jogosultjának nem kell visszajuttatnia a számla kibocsátójához, attól csak a hiba, hiányosság számlával egy tekintet alá eső okirattal történő korrigálását kell kérnie. Ez nem vonatkozik arra az esetre, amikor a nyomdai úton előállított, kézzel kitöltött számla előállítása a termék vevőjének, szolgáltatás igénybe vevőjének a jelenlétében történik, aki a számla hibáját azonnal észleli, s ezért a hibás számla valamennyi példánya a hagyományos módon stornírozható és új számla bocsátható ki, illetve a hibás számla valamennyi példánya egyidejűleg javítható. A javításnak ilyen esetben a hibás adat át húzásával – ami nem eredményezi az eredeti adat olvashatatlanságát – és a helyes adat beírásával, a javítás időpontjának, okának és a javító személyének a feltüntetésével kell megtörténnie.



Nem korrigálható számlával egy tekintet alá eső okirattal az olyan hiba, amikor például két hasonló nevű adóalany közül nem a tényleges vevő részére történt számla kibocsátás. Ilyen esetben a tévesen kibocsátott számlát számlával egy tekintet alá eső okirattal érvényteleníteni kell, és a termék tényleges vevője, illetve a szolgáltatás tényleges igénybevevője részére számlát kell kibocsátani. Nem kell számlával egy tekintet alá eső okiratot átadni a termék vevőjének, szolgáltatás igénybevevőjének, ha a számla hibáját a számlának a jogosult részére történő rendelkezésre bocsátását megelőzően észleli az adóalany, ilyenkor a hibás számlát a számlaadásra kötelezettnek elégséges a saját rendszerében érvénytelenítenie. A számlával egy tekintet alá eső okirat minimális adattartalma a következő: • az okirat kibocsátásának kelte, • az okirat sorszáma, amely azt kétséget kizáróan azonosítja, • hivatkozás arra a számlára, amelynek adattartalmát az okirat módosítja, • a módosítással érintett számla adat megnevezése, a módosítás természete, illetve számszerű hatása, ha ilyen van. Az Áfa tv. a számlával egy tekintet alá eső okirat minimális adattartalmát határozza meg, mely adattartalmon felül a bizonylaton az adóalanyok bármely, általuk fontosnak tartott adatot szerepeltethetnek.

folyásolja, az érvénytelenítő/sztornírozó számla és az új számla együttesen módosítja az eredeti számla adatát, együttesen veendő figyelembe módosító számlaként.

Csoportos számlakorrekció Csoportos számlakorrekció esetén első lépésként figyelni kell, hogy eredményez-e adó-, adóalap eltérést a korrekció. Ha a módosítás nem eredményez adó-, adóalap eltérést, akkor eltérő bevallási időszaki teljesítési időpontú számlák korrigálhatóak összevontan (nincsen önrevízió). Amennyiben adó-, adóalap eltérést eredményez a korrekció, és • a módosítás eredményeként nő a fizetendő adó, akkor csak ugyanazon bevallási időszaki teljesítési időpontú számlákat lehet csoportosan korrekciózni (önellenőrzés szükséges), • a módosítás eredményeképpen az Áfa tv. 77– 78. § szerinti okok valamelyike miatt csökken a fizetendő adó, akkor eltérő bevallási időszaki teljesítési időpontú számlákat is lehet egy bizonylattal korrigálni (nincsen önrevízió), • a módosítás eredményeképpen nem az Áfa tv. 77–78. § szerinti okok miatt csökken a fizetendő adó, akkor csak ugyanazon bevallási időszaki teljesítési időpontú számlákat lehet egy korrekciós bizonylattal módosítani (van önrevízió).

A számlával egy tekintet alá eső okiratra egyebekben a számlára vonatkozó előírásokat kell alkalmazni. Ezért a számlával egy tekintet alá eső okirat tekintetében is biztosítani kell pl.: az adattartalom sértetlenségét, az eredet hitelességét és az olvashatóságot, továbbá a számlával egy tekintet alá eső okiratnak is adóigazgatási azonosításra alkalmas bizonylatnak kell lennie.

A csoportos számlakorrekció esetén valamennyi módosítással érintett számlaszámra utalni kell.

A gyakorlatban sokszor előfordul, hogy az adóalanyok az általuk kibocsátott számla adóalap, adóösszeg adatát nem módosító számlával korrigálják, hanem érvénytelenítik/sztornírozzák a korábban kibocsátott számlájukat, és egy új számlát bocsátanak ki. A számla módosításának ez a technikai kivitelezése a számla módosításának az Áfa tv. 77–78. §-ai illetve 153/B–153/C. §-ai szerinti, továbbá Art. 31/B. §-a szerinti megítélését nem be-

IV. rész

A teljesítési időpont feltüntetése a számlával egy tekintet alá eső okiraton az Áfa tv. 170. § értelmében nem kötelező, de arra történő hivatkozás esetén valamennyi korábbi számlát szerepeltetni kell.

Számviteli sarok: Pályázatok ellenőrzése A 2007–2013. uniós költségvetési ciklus lezárulásával egyre több kedvezményezett kaphat ellenőrzést a különböző hatóságtól. Az ellenőrzések cél11



ja, hogy biztosítsa a közpénzek felhasználásának szabályszerűségét. Az ellenőrzések lefolytatására a különböző forrásoknak megfelelően más-más intézmény a felelős. Az intézményeket két csoportra oszthatjuk: 1. Közpénzből támogatott projektek esetében: • a támogatást nyújtó szervezet (pl. minisztérium, közreműködő szervezet), vagy az általa megbízott szervezet, • a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal (KEHI), • az Állami Számvevőszék (ÁSZ). 2. A fentieken túl, az Európai Unió által társfinanszírozott támogatási rendszerek esetében helyszíni ellenőrzést végezhet: • a Nemzeti Fejlesztési Minisztérium, amely felelős az Európai Bizottság számára benyújtott kifizetési kérelmek hitelességének igazolásáért, • az Európai Bizottság érintett főigazgatósága, • az Európai Számvevőszék. Az uniós pályázatok esetében különböző ellenőrzési szintek fogalmazhatók meg: 1. a 438/2001. EK rendeletének 4. cikke szerinti első szintű ellenőrzések, 2. az egyes támogatások megszűnése előtt végzett 5%-os ellenőrzések, rendszer ellenőrzések (második szintű ellenőrzések), 3. zárónyilatkozatok kiadása (harmadik szintű ellenőrzés). 1. Első szintű ellenőrzés (4. cikk szerinti ellenőrzések) Az első szintű ellenőrzések a folyamatba épített (verifikációs) ellenőrzések részét képezik. Strukturális alapok esetében a 438/2001/EK rendelet 4. cikke (Kohéziós Alapok esetében pedig az 1386/2002/EK rendelet 4. cikke) megköveteli, hogy a tagállamok irányítási és ellenőrzési rendszerei tartalmazzanak olyan eljárásokat, amelyek ellenőrzik • a társfinanszírozott termékek és szolgáltatások teljesítését, • az igényelt kiadások hitelességét, • valamint biztosítják a vonatkozó bizottsági határozat feltételeinek betartását,

• az alkalmazandó nemzeti és közösségi szabályok betartását, különösen a kiadások támogathatósága, a közbeszerzés, az állami támogatás, a környezetvédelem és az esélyegyenlőség tárgyában. Az egyes pályázatokat kezelő irányító hatóságok (IH) az első szintű ellenőrzésekért átfogó felelősséggel tartoznak. Az IH-k dönthetnek arról, hogy a fenti feladatok közül egyeseket vagy akár az a teljes feladatkört közreműködő szervezetekhez delegálnak. Ha a delegálás mellett dönt, akkor felügyeleti szerepkörben meg kell győződnie arról, hogy a feladatokat megfelelően hajtották-e végre. Ezt többféleképpen is megteheti, például úgy, hogy • megkapja és átnézi a közreműködő szervezetek által készített vonatkozó jelentéseket, • megkapja a 438/2001/EK bizottsági rendelet 10. cikkének megfelelően készült ellenőrzési jelentéseket, amelyeknek tartalmazniuk kell a közreműködő szervezetek által elvégzett, a 4. cikk szerinti ellenőrzések áttekintését, és • elvégzi a közreműködő szervezetek által végzett ellenőrzések minőségvizsgálatát. A 4. cikk szerinti ellenőrzésekre vonatkozó ajánlás fontosnak tartja, hogy készüljön egy olyan útmutató, amely felkészíti minden szintet (vagyis az irányító hatóság és a közreműködő szervezet szintjét is) arra, hogy a 4. cikk szerinti ellenőrzések elvégzése tekintetében konzisztens módszertant alkalmazzanak minden szervezetnél.

Az első szintű ellenőrzések módszertana és hatóköre Az első szintű ellenőrzések két kulcselemet tartalmaznak: • a dokumentumalapú ellenőrzéseket • és a helyszíni ellenőrzéseket.

Dokumentumalapú ellenőrzések Minden – a kedvezményezettek által – benyújtott kifizetési kérelmet meg kell vizsgálni a dokumentumalapú ellenőrzés során. Ez lényegében az igénylésnek és az azt alátámasztó bizonylatoknak a megvizsgálásából áll. A benyújtandó bizonylatok körét, jellegét az irányító hatóságnak, vagy 12



a közreműködő szervezetnek kell meghatároznia, tekintettel az ellenőrzési rendszer egészére, különösen a helyszíni vizsgálatok gyakoriságára, illetve terjedelmére. Célszerű, ha összeállításra kerül egy jegyzék és egy leírás az igénylést alátámasztó számlákról, valamint a megkötött szerződések részleteiről. A beadott bizonylatoktól függően, a dokumentumalapú ellenőrzések során legalább a következőket kell megvizsgálni: • a kiadás a támogatható időszakra vonatkozik-e, • a kiadás jóváhagyott projektre vonatkozik-e, • megfelel-e a program feltételeinek, • megfelel-e a támogathatósági szabályoknak, • teljesítették-e a társfinanszírozott termékeket/ szolgáltatásokat, • megfelelőek-e az alátámasztó bizonylatok, • betartják-e az állami támogatás szabályait, a környezetvédelmi szabályokat és az esélyegyenlőségi követelményeket, • betartják-e a közbeszerzési szabályokat. Építés tartalmú számlák esetében az alábbi dokumentumoknak kell rendelkezésre állni és ezeket kell benyújtani a kifizetési igény mellékleteként: • kivitelezői szerződés; • számla; • kifizetés bizonylata; • hatósági engedélyek; • 5 millió Ft támogatási összeg alatt: vállalkozó nyilatkozata a teljesítésről; • 5-250 millió Ft támogatási összeg között: mérnöki /műszaki ellenőr igazolása; • 250 millió Ft támogatási összeg fölött: mérnökjelentés a 2003. évi CXXIX. törvény, illetve FIDIC szabályok szerinti (vagy azzal egyenértékű); • építési napló (engedélyköteles építési beruházásnál, felújításnál; egyszer, az 1. elszámoláskor); • kivitelező nyilatkozata a kezdésről (nem engedélyköteles építési beruházásnál).

Mire kell figyelni az egyes dokumentumok esetében? a.) Szerződés • A kedvezményezett aláírásra jogosult képviselője által aláírt (cégszerű aláírás!) szerződés kerüljön benyújtásra; • A szerződést a Kedvezményezettnek a beszerzési eljárás során kiválasztott nyertessel kell kötnie;

• Az egyes teljesítések és a részszámlák kibocsátásának ütemezésének összhangban kell lennie a tényleges teljesítéssel; • A szerződés hatályba lépése nem lehet korábbi, mint a támogatási szerződésben rögzített tényleges megvalósítás kezdete; • A projekttevékenység befejezésének határideje nem lehet későbbi, mint a projekt megvalósítás lezárásának tervezett dátuma; • A kivitelezői szerződésnek a támogatási szerződésben rögzített, projekt keretében elszámolható tevékenységre kell vonatkoznia; • A szerződés szerinti összegeknek összhangban kell lennie a támogatási szerződés költségvetésében meghatározott összeggel, azt nem haladhatja meg. b.) Hatósági engedélyek • Létesítési és a jogerős építési engedély a kedvezményezett által hitelesített másolatát kell benyújtani, amennyiben korábban még nem került csatolásra; • Amennyiben módosításra került az építési engedély, úgy annak kedvezményezett által hitelesített másolatát is be kell nyújtani; • Használatbavételi engedélyt a záróegyenlegkifizetési igényhez kell benyújtani. c.) Vállalkozó nyilatkozata a teljesítésről • A tényleges teljesítést követően kell kiállítani, tehát dátuma nem lehet korábbi a tényleges teljesítésnél. d.) Mérnöki /műszaki ellenőr igazolása • Vagy a számlán, vagy egy külön dokumentumon kell az igazolást dokumentálni a tényleges teljesítést követően; • A mérnöki/műszaki ellenőri tevékenység ellátását szerződéses jogviszony alapján teljesítő mérnök/műszaki ellenőrnek kell készítenie (kivéve, ha megengedett a saját teljesítés); • A mérnök/műszaki ellenőr által jóváhagyott tevékenységet és összeget lehet elszámolni a megfelelő költségvetési helyek terhére. e.) Mérnökjelentés • A tényleges teljesítést követően kell kiállítani, tehát dátuma nem lehet korábbi a tényleges teljesítésnél; 13



• A mérnöki tevékenység ellátását szerződéses jogviszony alapján teljesítő mérnöknek kell készítenie; • A jelentés alapján a szerződésben rögzített tevékenységek szerepelnek a számlán és a fizetési ütemezés is megfelel a szerződés szerintinek f.) Építési napló • Engedélyköteles építési beruházásnál szükséges; • Egyszer kell benyújtani, a kedvezményezett által hitelesített másolati példányát; • Az első bejegyzés nem lehet korábbi, mint a projekt megvalósításának kezdete és a kivitelezői szerződés hatálybalépésének dátuma. g.) Kivitelező nyilatkozata a kezdésről • Nem engedélyköteles építési beruházásnál szükséges; • A kedvezményezett cégszerű aláírásával kell ellátni; • A kezdés nem lehet korábbi, mint a projekt megvalósításának kezdete és az adott közbeszerzési eljárás eredményhirdetésének időpontja.

Helyszíni ellenőrzések A dokumentumellenőrzések nem elégségesek ahhoz, hogy megbizonyosodjunk arról, a kiadások jogszerűek és szabályosszerűek voltak, ezért lényeges, hogy bizonyos időközönként helyszíni ellenőrzések, szemlék is legyenek. A helyszíni ellenőrzések alkalmasak annak feltárására, hogy • a projekt mennyire reális, valóságos, • a termékek/ szolgáltatások teljesítése a pályázat alapján meghozott támogatási döntés feltételeivel és kikötéseivel összhangban történt-e, • milyen megfogható eredményeket, haladást értek el, • tiszteletben tartották-e a nyilvánosságra vonatkozó közösségi szabályokat, • betartották-e a közbeszerzési eljárásokra vonatkozó szabályokat, • a végső kedvezményezett pontos tájékoztatást ad-e a projekt fizikai és pénzügyi megvalósításáról. A végső kedvezményezettek által elkészített Projekt Előrehaladási Jelentések (PEJ), vagy a nagyobb építési vagy infrastruktúra-projekteknél a

mérnöki, műszaki ellenőri jelentések mind a dokumentumalapú ellenőrzéseknél, mind a helyszíni ellenőrzéseknél felhasználhatóak. Ha a végső kedvezményezett könyvvizsgálói igazolást mutat be az igényelt kiadás alátámasztására, ez is figyelembe vehető. Amikor az IH vagy a közreműködő szervezet (KSZ) végső kedvezményezett is egyben, a funkciók megfelelő elkülönítéséről gondoskodni kell a 4. cikk szerinti ellenőrzésekhez. A helyszíni ellenőrzések gyakorlatilag kiegészítik a dokumentumbekérés alapján történő ellenőrzéseket. Míg a dokumentumbekérésen alapuló ellenőrzések teljes körűek, a helyszíni ellenőrzések elvégzésére általában mintavétel (a legfontosabb vagy nagyobb költségvetési tétel kiválasztása) alapján kerül sor. A helyszíni ellenőrzések túlnyomó többségét a támogatást nyújtó szervezet végzi (ún. első szintű ellenőrzések). A kedvezményezettek egy-két százaléka fog találkozni a KEHI, az ÁSZ, a NFM, az Európai Bizottság illetékes főigazgatósága vagy az Európai Számvevőszék ellenőreivel. Az előbb felsorolt szervezetek által végrehajtott ellenőrzések célja elsősorban a támogatásokat nyújtó szervezetek munkájának felülvizsgálata (ún. második szintű ellenőrzések).

Helyszíni ellenőrzések típusai A pályázatok megvalósításának ellenőrzése alapvetően három fajta lehet: előzetes, közbenső vagy utólagos. 1. Az előzetes helyszíni szemlére a támogató vagy elutasító döntés meghozatala előtt, azt megalapozandóan kerülhet sor. Az előzetes helyszíni ellenőrzés célja: • a pályázatban megadott információk megalapozottságának vizsgálata, • a pályázó - szakmai felkészültségének, - a pályázatban megjelölt fejlesztés megkezdettségének vizsgálata, - pénzügyi stabilitásának vizsgálata a projekt megalapozottságának elemzéséhez, • konkrét probléma miatt kerül sor a vizsgálatra. 14



2. Közbenső helyszíni ellenőrzésre a finanszírozási szakaszban kerülhet sor. A közbenső helyszíni ellenőrzés célja: • a kedvezményezett által benyújtott előrehaladási jelentésekben, kifizetési kérelemben megadott információk hitelességének, helytállóságának vizsgálata, • felajánlott biztosítékok vizsgálata, • tájékoztatási kötelezettség vizsgálata, • konkrét probléma miatt kerül sor a vizsgálatra. 3. Utólagos helyszíni ellenőrzésre a finanszírozást követően, a működtetési kötelezettség szakaszában kerül sor. Az utólagos helyszíni ellenőrzés célja: • a kedvezményezett által benyújtott előrehaladási jelentésekben, kifizetési kérelemben megadott információk hitelességének, helytállóságának vizsgálata, • felajánlott biztosítékok vizsgálata, • tájékoztatási kötelezettség vizsgálata, • működtetés ellenőrzése, • a projekt eredményeinek és hatásainak elemzéséhez információk gyűjtése, • konkrét probléma miatt kerül sor a vizsgálatra. A helyszíni ellenőrzések során feltárt hibák legnagyobb része dokumentumok, bizonyítékok hiányából fakad. A helyszíni ellenőrzésről az ellenőr ellenőrzési jelentést készít. A jelentésnek tartalmaznia kell többek között • az ellenőrzés megállapításait, a következtetéseket és a javaslatokat, • a záradékot, amelyben az ellenőrzött kedvezményezett - szakmai felkészültségének, - nyilatkozik arról, hogy a jelentésben foglaltakat megismerte és azokkal kapcsolatban észrevételt nem kíván tenni, - vagy a megismeréstől számított 8 munkanapon belül észrevételt kíván tenni. Ha az ellenőrzött kedvezményezett észrevételt tesz, és valamely megállapítást vitatja, az észrevétel elfogadásáról vagy elutasításáról az ellenőrzési szervezet 7 napon belül írásban tájékoztatja az ellenőrzött kedvezményezettet.

Néhány tipikus hiba 1. Hiba: a számla teljesítési dátuma a projekt megvalósításának kezdetét megelőzi vagy a projekt befejezése utáni. Főszabály: a költségek felmerülési, teljesítési dátumának a pályázati kiírásban és a támogatási szerződésben rögzített határidőkkel összhangban kell lennie. Előkészítés költségei esetében a megvalósítás kezdete előtt is történhet a teljesítés, a pályázati útmutató előírásainak megfelelően. A számlák teljesítési dátuma igazolja azt, hogy a tényleges teljesítés a projekt keretében, a megvalósítás érdekében történt, ezért nagyon kell figyelni, hogy olyan számlák kerüljenek benyújtásra, melyek a támogatási szerződés szerinti dátumoknak megfelelnek. 2. Hiba: az áfát is tartalmazó számlák esetében az elszámolni kívánt áfa összege mező kitöltésre kerül annak ellenére, hogy a kedvezményezett áfavisszaigénylő, vagyis költségvetését nettó módon tervezte. Főszabály: amennyiben nettó módon kell elszámolni, úgy a levonható áfát nem lehet feltüntetni az elszámolni kívánt áfa mezőben sem a költségösszesítőkben, sem a pályázó tájékoztató felület számlatételeiben.

V. rész

Makrók használata az Excelben Szalag testre szabása A 2007-es verzióban megújított felhasználói felület meghatározó eleme a szalag. Ennek testre szabására több módszer is ismert, melyek azt használják ki, hogy az új saját (natív) fájlformátumok a Microsoft Office Open XML szabványt alkalmazzák. Ez biztosítja, hogy a felhasználói felülettel kapcsolatos testre szabási beállításokat a dokumentumba építsük. A másik, komplikáltabb testre szabási módszer az alkalmazás szintű testre szabás, amelyhez például a Visual Studio Tools for Office alkalmazás birtokában foghatunk. 15



A 2007-es verzióban körülményes testre szabási eljárást a 2010-es változatban felváltotta a grafikus felhasználói felület elhagyása nélkül is alkalmazható módszer. Ezt később bemutatjuk. Mivel az Excel 2007-2010-ben csak az xlsm munkafüzet és xltm sablon fájltípus támogatja a makrókat, ezért a makrókat tartalmazó fájloknak ilyen típusúnak kell lenniük. Mivel saját szalagunkon makrókra akarunk hivatkozni, nézzük meg egy ilyen fájl szerkezetét! Nyissuk meg az Excelt, hozzunk benne létre egy üres munkafüzetet és mentsük el a Fájl szalagfül Mentés másként Makróbarát Excel munkafüzet paranccsal xlsm formátumba! Zárjuk be az Excelt és a Windows Intézőjében nevezzük át, például üres.xlsm.zip-re! (Ezt a műveletet csak akkor végezhetjük el, ha a fájlt tartalmazó mappában az ismert kiterjesztések nincsenek elrejtve). Nyissuk meg az üres.xlsm.zip mappát a tömörítőprogramban (például winzip, powerarchiver vagy filezip alkalmazásban)! A tömörített fájl tartalma a következő ábrán látható.

4. Az Új lap (Egyéni) elemet jelöljük ki, és a panel jobb oldalán látható  gombbal mozgassuk a többi fül alá, hogy utolsóként jelenjen meg! 5. Kattintsunk az Átnevezés gombra, és adjuk meg a szalagfül új nevét: Sajátmakró! 6. Mivel egyetlen csoportot mindenképpen tartalmaz a szalag, ezért az a lapfül létrehozásával szintén megszületett. Jelöljük ki az Új csoport (Egyéni) elemet, és nevezzük át Cellatulajdonságokra! 7. Az Átnevezés gombra kattintva válasszunk ikont is (lásd az ábrát)! 8. Az új csoportba helyezzünk el egy parancsot: a Választható parancsok helye listában válas�szuk a Makrók elemet, majd a Cellatulajdonságok makrót!

A menüszalag testre szabásához használt párbeszédpanel

A tömörített fájl tartalma Feladat – saját szalag, saját ikon készítése Készítsünk szalagot, amely a cellatulajdonságokat jeleníti meg az aktuális cellához. Ehhez felhasználjuk a fenti makrót. Megoldás A 2007-es változat megoldása lényegesen eltér (XML fájlt kell szerkesztenünk, ezt az Excel 2007 vagy 2010 Biblia kötetünkben részletesen bemutatjuk: http://www. peterybooks.hu/webaruhaz.html?page=shop. product_details&flypage=flypage.tpl&product_ id=988&category_id=215 ) 1. Adjuk ki a Fájl szalagfül Beállítások parancsát! 2. Az Excel beállításai párbeszédpanelen kattintsunk a Menüszalag testre szabása kategóriára (lásd az ábrát)! 3. Az új szalaglap (fül) létrehozásához kattintsunk az Új lap gombra!

9. Kattintsunk a Felvétel gombra! 10. Ha a párbeszédpanel jobb oldali részén az új Cellatulajdonságok csoport éppen kijelölt, akkor oda kerül a felvett makró, egyébként mozgassuk ide. 11. A felvett makrót jelöljük ki, és kattintsunk az Átnevezés gombra! 12. Adjuk meg itt is az új ikont és nevet az ábra szerint!

Az átnevezés ikonválasztással jár



határnál kisebb, illetve nagyobb adatokat. Ehhez a formázáshoz a Kezdőlap/Stílusok/Feltételes formázás gomb menüjének Cellakijelölési szabályok almenüjét alkalmazzuk. Miután a menüből kiválasztottuk a megfelelő parancsot, választásunktól függő párbeszédpanel jelenik meg, amelyen a formázási feltételt, és magát a formát is megadjuk. A Sajátmakró szalag, csoport és ikon működése Újabb csoportot és azon belül új parancsokat is létrehozhatunk, azonban almenüt nem (lásd a következő ábrát). Menügombokat kész, beépített szalagokról átvehetünk, de tartalmukat nem módosíthatjuk. Tehát saját menügomb, almenü, csoportelválasztó létrehozására maradt a 2007-es módszer. A felesleges ikonok, csoportok kijelölésük után az Eltávolítás gombbal törölhetők a szalagról. Ha kísérletezünk, akkor azt saját, egyéni szalagunkon tegyük! Ha mégsem így tennénk, és elrontanánk a gyári beállításokat, akkor az eredeti helyzetet vis�szaállíthatjuk az Alaphelyzet gombbal, mely egyszerre törli az egyéni szalagot és gyorselérési eszköztárat is. Beállításainkat átvihetjük egy másik gépre az Importálás/exportálás gombbal, illetve betölthetjük a máshonnan átvett testre szabási fájlt (ekkor természetesen a testre szabással felvett ikonokhoz a makrókat is mozgatnunk kell.

Újabb saját csoportot hoztunk létre

Excel a mindennapi gyakorlatban

A formázási feltétel egyfajta szűrőként működik, a rajta fennakadó cellatartalmakat a Formátum listában kiválasztható módon formázzuk. Ha nem felel meg a listában szereplő néhány előre beállított formátum, akkor válasszuk a lista Egyéni formátum elemét. Ezt követően a cella egyedi formázásánál bemutatotthoz hasonló panel-lapokon állítjuk be a szám, betűtípus, szegély és kitöltés tulajdonságokat, amelyeket a feltételnek megfelelő cellák felvesznek.

Egyszerűen beállíthatjuk az értékhez illeszkedő formázást is Ugyanehhez a beállításhoz jutunk – bármilyen módon is jelenítettük meg – az Új formázási szabály párbeszédpanel Csak adott tartalmú cellák formázása elemének választása után, bár maga a formázó párbeszédpanel másként jelenik meg. Kissé eltérő szűrőfeltételt is megadhatunk, például az Új formázási szabály párbeszédpanel listájában választhatjuk a hibaértéket tartalmazó, vagy akár üres cellák különleges formázását, míg a menüparancsok között megtaláljuk az ismétlődő értékek kiemelésének lehetőségét.

Formázás rangsor alapján

Formázás cellatartalom alapján A cella szövege, szám, dátum vagy időpont értéke alapján is formázhatunk. Így kiemelhetjük az "egyöntetű szürkeségből" az egyazon időből, (szövegesen jelölt) helyről származó, illetve egy adott

Már az előző programváltozatban is volt lehetőség az értéktartomány szűrésére egy rangsorban elfoglalt helyezés alapján. Most azonban a Kezdőlap/ Stílusok/Feltételes formázás gomb menüjének Legelső/legalsó értékek szabályai almenüjének parancsaival ilyen szűrőfeltételhez is egyedi formázást rendelhetünk. 17



Bár mint a következő ábrán látható lehetőségekből úgy tűnik, mintha csak az első vagy utolsó 10 elemhez, százalékhoz stb. rendelhetnénk egyedi formát, azonban valamennyi parancs párbeszédpanelt jelenít meg, amelyen módosíthatjuk a szűrőfeltétel darabszámát, vagy százalékhatárát, illetve beállíthatjuk az egyedi formátumot. Az átlag feletti és az átlag alatti értékek formázásához természetesen csak a formátumot állíthatjuk be, hiszen az átlag nem változtatható meg ezzel a módszerrel.

A Kezdőlap szalag Beillesztés gombmenüjének Formázás ikonjával a vágólapról csak a formázást illesztjük be, amelyet ellenőrizhetünk még a parancs végrehajtása előtt, ha a kurzort az ikon fölé mozgatjuk. Kattintáskor a program egyesíti a vágólapra másolt forrás feltételes formátumát a célterületen korábban alkalmazott formátummal. A Feltételes formázás gomb Szabályok törlése almenüjének parancsaival a szabályokat törölhetjük a kijelölt cellákból, a teljes munkalapról, az aktuális táblázatból, illetve az aktuális kimutatásból.

A formázási szabályok kezelése

Az átlag alatti elemek formázása

Végül nézzük azt a lehetőséget, amely a legjobban emlékeztet a korábbi verziók formázási feltételeinek meghatározására, bár természetesen most sokkal többet tud. A feltételes formázási szabályok egyetlen panelen is megadhatók, kombinálhatók egymással.

Új formázási szabály készítése Miután láttuk, milyen feltételes formázási lehetőségeink vannak, és azokat hogyan állíthatjuk be, megismertük azt is, hogy minden, feltételes formázási almenü utolsó parancsa a További szabályok parancs, amelynek segítségével az összes, menüből kiválasztható formátum egyetlen párbeszédpanelen állítható be. Ezt a panelt jeleníti meg a Feltételes formázás gomb Új szabály parancsa is.

Formázási szabály másolása, törlése Mivel a feltételes formázási szabályok is másolható Forcellatulajdonságok, így ezeket a Kezdőlap mátummásoló ikonjával tetszőleges másik cellára másolhatjuk. A másolás előtt álljunk a mintát adó forráscellára, majd kattintsunk a Formátummásoló ikonra. Ezt követően az ecsetre változott egérkurzorral, a bal egérgomb nyomva tartása közben „mázoljuk be” a formázandó területet. Ha több, nem összefüggő területet akarunk így formázni, akkor a műveletet a Formátummásoló ikonra mért kettős kattintással indítjuk. Ilyenkor az első másolás után lehetőségünk van újabb területek befestésére mindaddig, amíg ismételten a Formátummásoló ikonra nem kattintunk, vagy meg nem nyomjuk az Esc billentyűt.

A szabálykezelő igazi mindenes A Feltételes formázás gomb Szabályok kezelése parancsával jelenítjük meg a szabálykezelőt, amelyen a Formázási szabályok a következőhöz lista lehetőségei szerint beállíthatjuk a formátumot az aktuális kijelölésre, az aktuális munkalapra, egy tetszőleges másik munkalapra, valamint egy névvel hivatkozott táblázatra.

Sormagasság, oszlopszélesség Az új munkafüzetek vagy a meglévő munkafüzetek új munkalapján a sormagasság automatikusan a sorba bevitt legnagyobb karakterhez igazodik. Az oszlopok normál szélességűek, amelyet munkalaponként külön beállíthatunk. Az oszlopszélesség nem igazodik automatikusan, ezt külön paranccsal kell beállítani (nem védett munkalapokon a sorok magassága és az oszlopok szélessége beállítható). 18



A sormagasság beállítása előtt jelöljük ki azokat a sorokat, amelyek magasságát meg akarjuk változtatni. Ehhez használjuk a táblázat elején álló sorjelölő-számokat. Ezekre kattintva egyesével jelöljük ki a sorokat. Ha a művelethez a Shift billentyűt is lenyomjuk, akkor a már kijelölt sor és a Shift billentyű lenyomása mellett kattintással megadott sor közötti területet is kijelöljük. Nem összefüggő sorok kijelöléséhez a Ctrl billentyűt nyomjuk le a sor kijelölésekor. A sorok kijelöléséhez elegendő a sorban egyetlen cellát kijelölni. A teljes táblázat kijelöléséhez a táblázat bal felső sarkában álló mindent kijelölő mezőre kattintsunk. A kijelölés után húzzuk el a sorazonosító alatti szegélyt addig, amíg a sor magassága eléri a kívánt mértéket. Az egeres magasság-meghatározásnál a magasság a szerkesztőléc bal oldalán – a név mezőben – megjelenik. A sort rejtetté is tudjuk tenni ezzel a módszerrel (csak nem növelni, hanem „összetolni” kell a cellamagasságot). A kijelölt sorok elrejtésére szolgál a Kezdőlap/ Cellák/ Formátum/Elrejtés és felfedés/Sorok elrejtése parancs, illetve a Ctrl+9 billentyűkombináció is. Az elrejtett sort a hiányos sorjelölés (a rejtett sor száma nem jelenik meg) és a vastagított sorszegély jelzi. Az elrejtett sorok megjelenítéséhez e sor alatt és felett jelöljünk ki egy-egy sort (az összes rejtett sor megjelenítéséhez a teljes táblázatot), majd adjuk ki a Kezdőlap/ Cellák/Formátum/Elrejtés és felfedés/Sorok felfedése parancsot, vagy mozgassuk a kurzort a vastagított szegély alá, amíg függőleges nyilakra és két párhuzamos vízszintes vonallá nem változik, majd húzzuk el a szegélyt lefelé a szükséges mértékben. A rejtett sorok megjelenítésére szolgál a Ctrl+Shift+9 billentyűkombináció is. Az oszlopot is rejtetté tehetünk így („össze kell tolni” az oszlopszélességet). A kijelölt oszlopok elrejtésére szolgál a Kezdőlap/ Cellák/ Formátum/ Elrejtés és felfedés/Oszlopok elrejtése parancsa, vagy a Ctrl+8 billentyűkombináció is. Az elrejtett oszlopot a hiányos oszlopjelölés (a rejtett oszlop betűjele nem jelenik meg) és a vastagított oszlopszegély jelzi. Az elrejtett oszlopok megjelenítéséhez az oszlop előtt és után jelöljünk ki egy-egy oszlopot (az összes rejtett oszlop megjelenítéséhez a teljes táblázatot), majd adjuk ki a Kezdőlap/Cellák/ Formátum/Elrejtés és felfedés/Oszlopok felfe-

dése parancsát, vagy mozgassuk a kurzort a vastagított szegély mögé, amíg vízszintes nyilakra és két párhuzamos függőleges vonallá nem változik, majd húzzuk el a szegélyt jobbra a szükséges mértékben. Az oszlopelrejtés megszüntetésére használható a Ctrl+Shift+8 billentyűkombináció is A Kezdőlap/Cellák/Formátum/Oszlopszélesség ikonnal megjelenített párparancsával vagy az beszédpanelen normál méretű karakterekben állíthatjuk be az oszlopok szélességét. A 0 szélességű oszlopok rejtettek. A Formátum/Alapértelmezett szélesség parancsával munkalaponként adhatjuk meg a normál font mellett egy cellában megjeleníthető karakterek számát. Ha az összes munkalapot kijelöljük, akkor a parancs mindegyiken érvényesül. Az új normál szélesség csak a még nem módosított szélességű celláknál hatásos, a többi cella szélessége nem változik meg. Az oszlop leghosszabb tartalmú cellájához igazodó szélességet a Formátum/Automatikus oszlopszélesség parancsával állítunk be, vagy úgy, hogy kétszer az oszlopazonosítótól jobbra álló szegélyre kattintunk. Több kijelölt oszlop szélességét egyidejűleg állíthatjuk a legszélesebb kijelöltre, ha kétszer valamelyik oszlopazonosító jobb szegélyére kattintunk. A cellákban megjelenő számjelek (####) jelzik, hogy a szám túl hosszú, nem fér el az adott szélességű oszlopban. Az oszlop szélességét ekkor növeljük a fentiek szerint (kattintsunk kettősen az adott oszlopazonosító melletti határoló jelre).

Az eredmények prezentálása a gyakorlatban Szakaszok kezelése A szakaszok a 2010-es programváltozatban megjelent újdonságok közé tartoznak, szerepük a jobb áttekinthetőség és a bemutató társszerzői közötti együttműködés biztosítása. Jó példa erre a Fájl/ Új paranccsal megjelenített ablakban, a demo bemutatók közül betölthető „Bevezetés a PowerPoint 2010 használatába” bemutató (lásd a következő ábrát). A szakaszok egyszerűbbé teszik a nyom19



tatást is. Egyrészt a szakaszazonosítóra kattintva könnyen kiválaszthatjuk a szakasz összes diáját, másrészt a nyomtatási beállítások megadásakor is kiválaszthatunk egy szakaszt a nyomtatás számára. A szakaszazonosítók a normál nézetben a Diák ablaktáblában, diarendező nézetben pedig a fő szerkesztőablakban jelennek meg. Itt egyetlen szakaszt tudunk az azonosítóra kattintva kiválasztani. Mindkét nézetben ezt követően a szakasz a bal egérgomb nyomva tartásával – összes diájával egyetemben – húzással új helyre mozgatható.

Szakaszt a normál és diarendező nézetben is létrehozhatunk, azonban a jobb áttekintést biztosító diarendező nézet használatát tanácsoljuk. Üres szakasz létrehozásához kattintsunk a megelőző szakasz utolsó diája mögé, majd adjuk ki a Kezdőlap Szakasz gombjának Szakasz hozzáadása parancsát! Ekkor elkészül a Névtelen szakasz nevű azonosító, amelyet helyi menüjének vagy a Kezdőlap Szakasz gombjának Szakasz átnevezése parancsával módosíthatunk. Az új szakaszba más szakaszokból áthúzhatjuk a diákat, vagy eleve az Új dia paranc�csal itt készíthetjük el azokat.

Bezárt szakaszok a diák ablaktáblában A demo bemutató is szakaszokat alkalmaz A könnyebb áttekinthetőség érdekében a szakaszok a szakaszazonosítóra kattintva egyenként bezárhatók és kinyithatók. Ekkor a bezárt szakasz neve mögött zárójelben megjelenik a szakaszba felvett diák száma. Az összes szakasz egyszerre bezárható a szakasznév helyi menüjének vagy a Kezdőlap Szakasz gombjának Az összes összecsukása parancsával, és kinyitható Az összes kibontása paranccsal.

Arra is lehetőségünk van, hogy a diarendező nézetben, a szakasz létrehozása előtt kiválasztjuk a szakasz diáit, utána adjuk ki a Szakasz hozzáadása parancsot. Az így létrejövő új szakasz azonnal megkapja a kijelölt diákat tartalomként. A Szakasz eltávolítása parancs az aktuális, illetve kijelölt szakaszt törli. Ekkor annak diái átkerülnek az előző szakaszba. Ennek megfelelően a legelső szakasz nem törölhető. Az összes szakasz eltávolítása parancs viszont az első szakasszal együtt szünteti meg a szakaszokat. Ekkor a bemutató összes diája egyetlen csoportba kerül. A kiválasztott szakasz helyi menüjéből elérhető a Szakasz és diák törlése parancs is, amellyel a szakaszt tartalmával együtt távolíthatjuk el. Ez a parancs kiadható az első szakaszra is.

Stílusok másolása Szakaszazonosítók normál és diarendező nézetben A helyi menü Szakasz lejjebb helyezése, illetve Szakasz feljebb helyezése parancsával is áthelyezhetjük a szakaszokat, de erre célszerűbb a fentebb említett egérhúzásos módszer.

A diarendező és tervező üzemmód alkalmas arra is, hogy diaképstílusokat másoljunk. A beállításokat a Kezdőlap szalag Vágólap csoportjában található Formátummásoló ikonra kattintva másoljuk. Előbb a másolandó tulajdonságokat tartalmazó elemet választjuk ki, majd az ikonra kattintunk, végül arra az objektumra, amelyet átformázunk. 20



Ha több, nem összefüggően elhelyezkedő objektumot szeretnénk az aktuális stílusra másolni, akkor Formátummásoló ikonkétszer kattintsunk a ra, majd húzással „fessük be” a célobjektumokat. A formátum másolását ekkor az Esc billentyű lenyoFormátummásoló másával, vagy ismételten a ikonra kattintva fejezzük be.

ikonjára a Shift billentyű lenyomása sorbeli mellett kattintunk. 2. A Diaminta szalagon kattintsunk a Témák gombra, majd válasszunk sablont a bemutató számára.

Feladat Formázzuk vörösre és írjuk vastagon az előző feladat „Balra” szavát! Ezt a stílust másoljuk minden második szóra! 1. Kettős kattintással válasszuk ki a „Balra” szót! Betű2. Formázzuk meg a Kezdőlap szalag Félkövér gombjával félkövér vörösre! szín és 3. Kattintsunk kettősen a Kezdőlap szalag Formátummásoló ikonjára! 4. A bal egérgombbal kattintsunk a formázandó szavakra! 5. Végül nyomjuk meg az Esc billentyűt!

Sablonhasználat, stílusmódosítás A PowerPoint számos .potx kiterjesztésű sablont biztosít számunkra, melyek meggyorsítják a bemutatók összeállítását. A sablonállományok a továbbiakban ismertetett háttér- és elrendezésmintákat tartalmazzák. A sablonállományok közül választó formák utólag a Formátum és a Kezdőlap szalag elemeivel módosíthatók. A Formátum szalag feletti, például Rajzeszközök felirat megjelenése jelzi, hogy szövegkeretet, szöveget, WordArt vagy rajzobjektumot választottunk ki.

Feladat Alakítsunk ki egy diamintát, és a szerkesztett bemutató egyes diáit átalakítsuk át az új minta szerint! 1. Kattintsunk a Nézet szalag Diaminta ikonjára. Ezzel egyenértékű, ha a Normál nézet állapotE-Controlling című szakmai folyóiratunkban közzétett szakcikkek és az egyes esetekre, kérdésekre adott válaszok Olvasóink adózási, számviteli tájékoztatásában kívánnak segíteni. A kérdésekre adott válaszok a szerzőnk rendelkezésre álló információk alapján kialakított egyéni szakmai véleményét tükrözik. A teljes tényállás ismeretében személyesen nyújtandó jogi tanácsadás eltérő szakmai véleményhez vezethet, ezért az értelmezésbeli különbözőségekért Kiadónk felelősséget nem vállal.


Sablont választunk 3. Ha a bemutató mintáinak csak egyes tulajdonságait akarjuk módosítani, cserélni, akkor jelöljük ki a cserélendő minták bal oldalon található mintaképét, majd a Diaminta szalagon állítsunk színmintát a Színek, betűtípusmintát a Betűtípusok, hatásmintát a Hatások gomb listáinak felhasználásával. Ugyanígy módosíthatjuk a mintaként felvett témával betöltött elrendezések megjelenését. 4. A helyőrzőket húzással helyezzük át, méretezzük. 5. Illesszük be cégünk logóját a diaminta jobb alsó sarkába. Ehhez válasszuk a Beszúrás szalagot, majd kattintsunk a Kép ikonra. Válasszuk ki a képet, majd beillesztés után húzással helyezzük el. A kép megjelenik az összes elrendezés-mintán is. Ehhez hasonló módon járunk el a Normál nézetbe visszatérvén a minták alkalmazása során is. Ha a bemutató diáinak csak egy részén akarunk mintát cserélni, jelöljük ki a cserélendő diák bal oldalon található mintaképét, majd válasszuk ki az alkalmazandó mintát a Tervezés szalagon. E-Controlling XIV. évfolyam, második szám, 2014. február Kiadja a Fórum Média Kiadó Kft. 1139 Budapest. Váci út. 91. Tel.: 273-2090 Fax: 468-2917 Felelős kiadó: Győrfi Nóra, ügyvezető igazgató Termékmenedzser: Szabó Attila Hu issn 1587-8961 Előfizethető a kiadónál. Hirdetések felvétele: 273-2090, 273-2099 Fax: 468-2917 E-mail: [email protected] Internet: www.forum-media.hu Nyomdai kivitelezés: Prime Rate Kft.


E-Controlling. Tartalom. A Six Sigma modell és a kontrolling. Tisztelt Előfizetőnk! február XIV. évfolyam 2. szám. Dr

Recommend Documents