Hier komt de kopregel
Jaargang 2 • nummer 2 • OKTOBER 2013
Scenarioplanning, een strategische keuze
Dynamiek in zorg en welzijn
Trends in zorg en welzijn Noord-Nederland Patrick Kenis over het nieuwe netwerken Evolutionair vastgoed: innovatie of faillissement
Inhoudsopgave Jaargang 2, nummer 2 oktober 2013
Dynamiek in zorg en welzijn TER INTRODUCTIE
interview
Harjan van Dam,
Patrick Kenis over het
ZorgpleinNoord Magazine is een
voorzitter van de raad
nieuwe netwerken
uitgave van ZorgpleinNoord.
van bestuur Noordelijke
Colofon
ZorgpleinNoord Magazine is digitaal te lezen op www.zorgpleinnoord.nl
Laboratorium Groep
4
Redactie Ida Grasdijk en Meta Kampen
8
Artikelen en interviews Meta Kampen, Karin Lutterop, Ellen Offers en Johan Thijssen Fotografie Rutger van Hamersvelt, ZorgpleinNoord, Rode Egel Producties (rode-egel.nl) Ananda van Welij, Marcel J. de Jong Cartoon Eric Snelleman, Rode Egel Producties (rode-egel.nl)
scenarioplanning Vormgeving en drukwerk Koninklijke Van Gorcum, Assen
Een strategische
Evolutionair vastgoed Innovatie of
keuze
faillissement
(Adres)wijzigingen kunt u doorgeven via
[email protected] Hier kunt u tevens losse nummers aanvragen.
15
18
Column
COLUMN Krachten bundelen in een dynamische tijd Het gebeurt mij eigenlijk nooit dat ik na het zomerreces terugkom op het werk en niet scherp voor ogen heb wat er voor het komende jaar op de agenda staat. In hoog tempo hebben allerlei akkoorden het licht gezien en het een is nog complexer dan het andere. Waar te beginnen? Wat zijn de uitkomsten voor de individuele organisaties, welke consequenties gaan al die akkoorden hebben en waar kan op gestuurd worden? En bovenal, is dit het, of worden tussentijds de spelregels weer gewijzigd?
TRENDS
In mijn gesprekken met bestuurders wordt mij duidelijk dat
Zorg en Welzijn
zij een afwachtende houding aannemen, zolang niets zeker is
Noord-Nederland
Terwijl ik deze column schrijf, hebben wij Prinsjesdag achter
wordt er weinig bewogen. de rug en zijn de Algemene Beschouwingen gaande. Vandaag is de beurt aan Rutte. Ik ben benieuwd of en waar speelruimte gaat ontstaan, maar dat zal pas bekend zijn als
12
dit magazine voor u ligt. Bij ZorgpleinNoord wachten wij niet af. Wij hebben het initiatief genomen om op regionaal niveau de koppen bij elkaar te steken. Er wordt druk gewerkt aan de voorbereiding van een ronde tafel waar wij met alle partners willen onderzoeken of er in het kader van de sectorplannen van Asscher draagvlak is voor een regionaal sectorplan. Het zou mij namelijk spijten als ieder voor zich binnen zijn eigen branche een plan maakt zonder gebruik te maken van de overkoepelende expertise die er al is. Op de noordelijke arbeidsmarkt kunnen wij veel voor elkaar betekenen. Daarom is het de moeite waard om elkaar beter te leren kennen, informatie uit te wisselen en kennis te delen. Laten wij vooral aansluiten op wat er al is. Onze kracht, de kracht van ZorgpleinNoord, zit in onze kennis over de arbeidsmarkt voor de zorg en welzijn en de activiteiten die we in dit kader
ZES VRAGEN AAN...
ontplooien, bijvoorbeeld op het terrein van mobiliteit.
Anita Tijsma directeur bij
Ik nodig andere partijen uit om ook hun inbreng aan te
Zorggroep Meander
een nu nog onstabiele arbeidsmarkt, en dat wij over enige
dragen. Hiermee hoop ik dat wij gezamenlijk grip krijgen op tijd met gepaste trots kunnen zeggen: ‘dat hebben wij in het Noorden goed gedaan’.
22
Ida Grasdijk Directeur-bestuurder ZorgpleinNoord
Ter introductie
Harjan van Dam
4
Sinds januari 2013 is Harjan van Dam voorzitter van de raad van bestuur van de Noordelijke Laboratorium Groep (NLG). Dat is kort, heel kort, zeker als de organisatie waar je leiding aan geeft voortkomt uit een fusie die tot stand is gekomen in juli 2012. De NLG komt voort uit LabNoord en het Laboratorium voor Infectieziekten.
Ter introductie: Harjan van Dam Een nieuwe bestuurder, en een nieuwe naam
je het niet alleen. Communicatie, samenwerken,
Een fusie die veel met zich meebrengt. Zo ook
(kennis) delen en initiatief tonen en anticiperen zijn
een nieuwe naam en logo. Er is nog enige twijfel
voor mij belangrijke waarden. Een organisatie als
bij Van Dam of hij het nieuwe logo en de naam al
de NLG functioneert in zo’n netwerk.
bekend wil maken. De officiële lancering is begin
En vergeet niet dat wij meer en meer, en dat heeft
2014. Maar dit interview is een mooie gelegenheid
wel met de huidige ontwikkelingen te maken, de
om toch een tipje van sluier op te lichten. En hij is
huisarts ondersteunen. Een aantal diagnostische
er trots op. Het is een veelzeggende naam: Certe.
testen verschuiven van de tweede naar de eerste
Zeker. Zeker voor zorg. Met de nadruk op voor.
lijn. Wij moeten de huisarts hierin ondersteunen.
Vroeger was het laboratorium van de zorg, maar dat verandert. Certe zorgt voor medische diagnos-
Maar wie is Harjan van Dam? Waarom slaat hij
tiek en advies. Ook dat verandert; niet alleen diag-
deze slag?
nostiek, ook advies. De verandering komt ook in
Ik ben nog maar kort, zo’n vier jaar, werkzaam in
het beeld terug, het geheel, de complexiteit.
de zorg. Nadat de zorg al een aantal malen mijn pad had gekruist, heb ik vier jaar geleden de stap gezet en ben bij Izore, Centrum Infectieziekten Friesland, gaan werken. Ik kwam uit de sportwereld, maar ik vond het werken in de zorg meteen mooi. En dat heeft toch te maken met de intrinsieke waarde van zorg. De betekenis van zorg is
“In het verleden was het lab erg in zichzelf ge-
groot. Daarbij werken de mensen in de zorg echt
keerd. Nu willen we niet alleen meer de uitslag,
met passie en toewijding. Ze hebben er vaak heel
maar ook een antwoord geven. We geven dus
bewust voor gekozen. Als analist werkzaam in het
ook advies. We willen veel meer interactie met de
laboratorium beheers je een vak. Ik kan daar vol
organisaties om ons heen; de huisartsen, de artsen
bewondering naar kijken. En ik vind het bijzonder
in de ziekenhuizen, de patiënten. Daarnaast heb-
dat ik als generalist daar leiding aan mag geven.
ben we een toegevoegde waarde als het gaat om voorlichting en (infectie)preventie. Thema van dit magazine is dynamiek in zorg en welzijn. Centraal staan de ontwikkelingen rond het zorgakkoord, krimpende budgetten en een zorgvraag die toeneemt. Speelt dit ook bij de fusie? De NLG is na de fusie een van de grootste laboratoria in Nederland. Het is echt een combinatie. Natuurlijk kun je door schaalvergroting een aantal zaken effectiever
“Ik werk graag daar waar ik iets kan doen, waar iets moet gebeuren. Ik ben een bouwer.”
aanpakken. Denk aan ICT, administratie, logistiek of andere ondersteunende diensten, maar de wens om intensiever samen te werken komt uit de vakgroepen zelf. Patiënten hebben steeds ingewikkelder aandoeningen of zelfs meerdere ziekte-
Het lab is een fascinerende omgeving. Er wordt
beelden. De complexiteit neemt toe. Door onze
24/7 gewerkt. Het heeft alle facetten van be-
vakgroepen – klinisch chemici, artsen-microbioloog
drijfsvoering in zich. Het is super high tech. Voor
en tromboseartsen – samen te laten werken, kun-
een bedrijfskundige is dat echt mooi. En ik werk
nen we zinvolle(re) diagnostiek en antwoorden
graag daar waar ik iets kan doen, waar iets moet
bieden. Dat gaat zoals gezegd veel verder dan
gebeuren. Ik ben een bouwer. Ik werkte vaak bij
‘u vraagt, wij draaien’.
organisaties waar crises opgelost moesten worden.
Een grotere organisatie, zeker als die is ingebed
In zo’n fusieproces van twee organisaties zitten wel
in een goed netwerk, is sterker. Uiteindelijk doe
elementen van crisis. Het is in ieder geval complex.
5
Ter introductie: Harjan van Dam En dat daagt mij uit. Ik ben tevreden als we als
leveren van kwaliteit en betekenis geven in en aan
organisatie succesvol en onderscheidend zijn, als
de zorg.
onze medewerkers trots zijn en als we meer betekenis geven aan de zorg.
Wat zijn voor u belangrijke thema’s voor de toekomst? Waar wilt u de komende jaren extra aan-
Wat heeft u uit ‘de sport’ meegenomen en zet u nu
dacht aan besteden?
bij uw huidige baan in?
De fusie is een intensief proces, maar als ik me
Sporters richten zich op hun doel, hebben energie,
alleen daar mee bezig zou houden zouden we wel
discipline, ambitie, zelfvertrouwen. Dat hebben ze
een probleem hebben. Ik gaf al aan dat de dyna-
nodig. Ik ken dat, maar ik heb geen blinde ambitie.
miek van binnen én buiten komt. We gaan ons als
Van sporten leer je ook dat je het niet alleen kunt
NLG/Certe meer extern oriënteren. We moeten
en je leert doseren en doorzetten. Dat palet neem
luisteren naar wat de klant vraagt. Hoe kunnen we
ik mee, dat is wat ik ben.
de aanvrager, de (huis)arts nog meer van dienst
Natuurlijk zijn professionaliteit en zakelijkheid ook
zijn?
belangrijke aspecten. Daarin heb ik zelf een be-
Hierbij moet het belang van de patiënt centraal
langrijke voorbeeldfunctie en dat betekent dat je
staan. Mensen willen informatie op onze website
afspraken nakomt, je goed samenwerkt en eerlijk
vinden en kunnen ondersteund worden door e-
bent.
health. En ook zelfmanagement wordt belangrijk. Samen met het UMCG hebben we het nu mogelijk
Speelt het Noorden een rol bij de keus van uw
gemaakt dat bepaalde patiënten met kanker niet
baan?
eerst naar het UMCG hoeven om bloedwaarden te
Mensen vragen me weleens hoe het is om als
laten meten en mogelijk voor niets komen als blijkt
Fries in Groningen te werken. Die vraag kan ik
dat de bloedwaarden onvoldoende zijn voor het
niet beantwoorden want als geboren Drent, heb
starten van de behandeling. Wij prikken thuis en
ik gewoond en gewerkt in Groningen en woon nu
geven de waarden direct door. Dat levert tijdswinst
in Friesland. Ik heb wel bewust de keus gemaakt
op, bespaart kosten en draagt bij aan de kwaliteit
om in het Noorden te wonen en te werken; vind
van leven. De patiënt staat centraal en niet het
het hier prettig. De mensen zijn, denk ik, wat meer
(toevallige) zorgproces.
beschouwend en afwachtend. Dat ben ik ook; een
Momenteel wordt bezuinigd op de zorg en diag-
typische Noorderling.
nostiek in het bijzonder. Terwijl uit onderzoek juist blijkt, en dat zeg ik niet om voor eigen parochie
Is het voor de NLG als organisatie moeilijk om
te preken, dat je meer aan de voorkant, in diag-
personeel te vinden?
nostiek, moet investeren. Een goede diagnose
Nee, dat kan ik niet zeggen. We hebben bijvoor-
bespaart uiteindelijk in de zorgkosten. Het kan
beeld recent twee jonge klinisch chemici aan-
voorkomen dat een patiënt onnodig in de tweede
genomen. Ik merk wel dat je als organisatie iets
of derde lijn terechtkomt, of juist langer in zijn of
extra’s moet bieden. Wij zijn een grote organisatie
haar eigen omgeving kan blijven.
er is dus ruimte genoeg voor ontwikkeling en
En ja, ik blijf benadrukken dat we niet als een au-
doorgroei. Een klinisch chemicus werkzaam bij het
tonome organisatie kunnen en willen opereren. Uit
OZG Ziekenhuis kan prima samenwerken met het
alles blijkt dat zorgnetwerken belangrijk zijn voor
collega’s van andere locaties en bijvoorbeeld het
een organisatie als de NLG/Certe. Alleen dan kun-
UMCG. Zo komt ook Oost-Groningen ‘dichterbij’.
nen we goede diagnoses stellen en zinvol advies
Hier zit nu ook net een stukje meerwaarde van de
geven.
fusie. Natuurlijk geldt dit niet voor al het personeel. Wat dat betreft zou ik willen dat de arbeidsmarkt, de vraag naar medewerkers en de financiële mogelijkheden gelijk lopen. Maar de euro’s wegen zwaar in de zorg. Toch blijven we tijd en geld
6
steken in de ontwikkeling van medewerkers. Ook in de oudere medewerkers! Het gaat mij om het
Tekst: Meta Kampen Fotografie: Rutger van Hamersvelt
Veranderen! Hoe krijg je ze mee? Leergang Leiderschap met ambitie Start: februari 2014 Doelgroep: teamleiders, middenmanagers Informatie: Harryette van den Broek, 050-575 74 70 Leergang van een jaar, ontwikkelt door ZorgpleinNoord en Hogeschool Stenden.
FW-ZPN stramien leergangen.indd 4
01-10-1
Interview
Patrick Kenis
Prof. dr. Patrick Kenis, academisch decaan van de Antwerp Management School, expertise organisatieontwerp en multiorganisatienetwerken en Hoogleraar Organisatie wetenschappen aan de Universiteit van Tilburg.
8
Interview: Patrick Kenis
“Netwerken zijn van alle tijden. Maar nooit waren ze belangrijker dan vandaag. Want organisaties zijn steeds minder in staat hun producten en diensten alleen te creëren. In toenemende mate zijn ze aangewezen op anderen om hun doelstellingen te bereiken”. Hierover gaat het boek ‘Het Nieuwe Netwerken’ van de heer Kenis (verschijnt eind 2013). Ook in zorg en welzijn schieten de samenwerkingsverbanden, netwerken, pacten uit de grond. Hoe meer dynamiek, hoe meer actie en reactie lijkt het wel. Regelmatig klinkt de roep om samen aan de slag te gaan. Hoe kun je als organisatie met al die dynamiek en
fuseren. Kijk, de ratio van groter worden is efficiënt
veranderingen omgaan? Wanneer ben je succesvol?
produceren. Je wordt een belangrijke speler en
Dat is inderdaad de vraag! Het is complex. Orga-
kunt goedkoper werken. De prijs is wat dat betreft
nisaties zullen kijken hoe de omgeving zich opstelt
ook een inhoudelijk argument en belangrijk voor
en dit meenemen in hun strategie. Als je naar
de burgers: de zorg moet betaalbaar blijven.
de huidige situatie kijkt, zie je dat de gemeente
Maar, ik ken ook een voorbeeld van een regio waar
een belangrijke speler is. En de gemeenten kun-
wethouders van verschillende gemeenten gingen
nen gepercipieerd worden als zouden ze deze
kijken hoe ze zich konden opstellen tegenover de
machtpositie uitbuiten. Zij hebben immers geld
zorgaanbieders. Dan kun je verwachten dat zorg-
en bepalen de regels. Een eerste reactie kan dan
aanbieders als reactie gaan fuseren om groter te
zijn dat organisaties ook machtiger willen worden.
worden. Het wordt een machtspel.
Ze gaan fuseren, het liefst over de grenzen van de gemeente heen.
Kan het ook beide: groter worden en acteren in
Terwijl je het ook op een andere manier kunt be-
netwerken?
naderen. Er ontstaat een nieuwe situatie door de
Ja dat kan, maar in de praktijk is het flexibel mee-
transitie en het doel is om dicht bij de burgers
draaien in samenwerkingsverbanden makkelijker
zorg aan te bieden, meer maatwerk te leveren en
voor kleine gespecialiseerde organisaties.
complexe problemen rond zorg en hulpverlening op te lossen. Gemeenten en wethouders hebben
Wat werkt het beste?
zorg- en welzijnsorganisaties hard nodig om de
Als organisatiewetenschapper merk ik dat over de
problemen in hun gemeenten op te lossen.
belangrijkste vraag niet altijd goed wordt nage-
De logische conclusie is dan dat je als organisatie
dacht. Die vraag is heel simpel: wat precies is je
niet hoeft te fuseren, maar gaat samenwerken in
product of wat wil je bereiken/maken? Dat bepaalt
netwerken. Als het om complexe problemen gaat
hoe je dingen doet je als organisatie. Zoals gezegd
is ‘horizontaal samenwerken’, ik noem dat ‘het
kun je de productie van standaardproducten en
nieuwe netwerken’, de beste strategie.
diensten best strak organiseren. Als het gaat om complexe vraagstukken, en dat is in zorg en welzijn
Zo lijkt het net of het bij een fusie om ‘macht’ of
vaak aan de orde, dan werkt dat niet. Het vraag-
gedeelde middelen (shared services) gaat en bij
stuk hoe criminele jongeren naar school te laten
samenwerken of netwerken om de ‘inhoud’. Is
gaan, los je niet op met de inspanningen van één
samenwerken als het om het leveren van zorg gaat
organisatie.
dan beter?
Als je er zo naar kijkt, voor ons de meest logische
Nee, zo simpel is het niet. Het is zeker wijs om
zaak van de wereld, zie je welk organisatiemodel
rond bepaalde zaken, de standaardproducten, te
je nodig hebt voor welke situatie. Eerst moet je als
“Als het om complexe vraagstukken gaat, is ‘het nieuwe netwerken’ de beste strategie”
9
Interview: Patrick Kenis organisatie vanuit strategisch perspectief beslissen
bepaalt wat de uitkomst moet zijn. Je moet alles
wat je wil bereiken, wat het product is. Wat voor
wat je doet terug kunnen vertalen naar wat het
zorg wil je als gemeente aan je burgers leveren?
betekent voor de zorg, voor de burgers.
Wat doe je wel, wat niet? Een ander voorbeeld is het wijkgericht werken. Is Iedere gemeente gaat er op zijn eigen manier mee
dit een goed voorbeeld van een multiorganisatie-
om lijkt het en zorg- en welzijnsorganisaties reage-
netwerk?
ren daar op.
Als de wijkverpleegkundige de functie heeft van
Dat is een vreemde situatie omdat de reden voor
integrator, als degene die in staat is om organisa-
de decentralisatie, gestimuleerd door Den Haag,
ties rond een klant te laten samenwerken en actie
juist inhoudelijk is: de zorg dichter bij de burgers.
te laten ondernemen wel.
Je ziet nu dat er vaak alleen naar de aanbodkant
De vraag is of dat echt zo werkt. Ik heb Buurtzorg
wordt gekeken. Wie gaat het doen? Terwijl het
eens globaal bekeken. Ze lijken heel succesvol,
een historische kans is om nu eerst eens naar de
maar als je goed kijkt, zie je dat ze zich aan vrij
vraag te kijken. Naar het product. Wat willen we
simpele problematieken houden. Het werkt goed,
nu eigenlijk gaan doen? Elke gemeente zit in een
maar is meer gestuurd dan je denkt. Het is ei-
andere context, in een andere regio, en heeft dus
genlijk meer een georganiseerde keten in plaats
een ander aanbod van zorg nodig. Wonen er veel
van een netwerk. Natuurlijk is dat mogelijk in de
ouderen, hoe is het met de jeugd, zijn de afstan-
zorg. Maar dan voor een simpel en makkelijk te
den groot? Breng dat in kaart en ga dan kijken wat
plannen aanbod, zoals bijvoobeeld een cataract-
je nodig hebt. En hoe je dat organisatisch het best
operatie.
voor mekaar kan krijgen. En pas dan kijk je hoe je
Maar als het gaat om een vermoeden van kinder-
dat financiert. Je moet dan wellicht rekening hou-
mishandeling moet je er achter zien te komen wat
Terwijl het een historische kans is om nu eerst eens naar de vraag te kijken. Naar het product. Wat willen we nu eigenlijk gaan doen?
den met een aantal factoren zoals de finaciering,
er aan de hand is. Daar heb je verschillende orga-
bestaande grote zorgaanbieders en de historische
nisaties – de sport, de school, de buurt – voor no-
context.
dig afhankelijk van de situatie. Dan wordt het een complex verhaal en bij iedere nieuwe situatie heb
Er zijn wel voorbeelden van netwerken. Zo las ik
je maatwerk nodig. De wijkgerichte aanpak werkt
laatst een artikel over een Regionaal Zorgpact in
alleen als de verpleegkundige andere organsiaties
Brabant en wordt de sector opgeroepen door het
kan inzetten. Anders kan het leiden tot versimpe-
ministerie van VWS om sectorplannen op te stel-
ling van de problematiek.
len. Hoe kan zo’n complex netwerk succesvol zijn?
10
Dat is lastig. Vraag is waar dient dat netwerk voor?
Hoe doe je dat dan wel als er sprake is van com-
Een zorgpact of sectorplan klinkt sympathiek, maar
plexe problematiek bij samenwerking?
je kunt het ook interpreteren als ‘hoe organiseren
Dat doe je vooral door staande organisaties te
we ons zo dat er niet te veel verandert voor ieder-
laten samenwerken. Richt geen nieuwe structuur
een.’ Ik kan het niet goed inschatten. Daarvoor ken
op, dan creëer je een nieuwe organisatie met alle
ik de voorbeelden niet goed genoeg. Voor mij is
mogelijke gevolgen van dien: standaardisatie, bu-
de essentie van samenwerking altijd dat je vooraf
raucratisatie en versimpeling van de problematiek.
Interview: Patrick Kenis
Toch denk ik dat je het van bestaande organisaties moet hebben, zij zijn onmisbaar. Zij hebben jarenlange kennis en competenties opgebouwd.
Uw boek Het Nieuwe Netwerken verschijnt binnen-
reflecteren. Wat ik erover kan zeggen is dat het
kort. Daarin beschrijft u hoe bestaande organisaties
heel erg afhangt van de leiders, de directeuren
effectief kunnen samenwerken. Is er genoeg besef
het management. Als daar iemand zit die gaat
bij organisaties dat ze het niet alleen kunnen?
voor de verandering, die dat kan overbrengen op
Dat is een hele stap voor sommige organisaties.
de werknemers, dan gaat het sneller. Leiders die
Toch denk ik dat je het van bestaande organisaties
daarentegen als eerste denken aan de fte’s die ze
moet hebben, zij zijn onmisbaar. Zij hebben jaren-
moeten verminderen en vanuit die positie acteren,
lange kennis en competenties opgebouwd. Som-
kunnen het minder goed voor elkaar krijgen. Het
mige mensen willen misschien liever van scratch on
zijn lastige processen.
beginnen. Dat vind ik geen goed idee.
Maar als je kijkt naar bijvoorbeeld de verschillen
Maar wel moeten we beseffen dat er twee be-
tussen Nederland en België, dan gaan veranderin-
langrijke consequenties zijn voor organisaties. Ze
gen in Nederland veel sneller. Nederlanders zijn
moeten samenwerken terwijl ze dat niet gewend
heel pragmatisch en accepteren beslissingen die
zijn en dus ook een stuk van hun soevereiniteit
bijvoorbeeld door de overheid worden genomen
opgeven. Ten tweede, een nog grotere uitdaging,
veel makkelijker. Dat vinden jullie zelf wellicht niet,
zullen organisaties in samenwerkingsverbanden
maar vanuit een internationaal vergelijkend per-
moeten laten zien waar ze echt goed in zijn. Ze
spectief is dat wel zo.
moeten hun kerncompetenties vaststellen. Dat kan betekenen dat ze moeten vaststellen dat andere organisaties waar ze mee samenwerken bepaalde
Tekst: Meta Kampen Fotografie: Ananda van Welij
zaken beter kunnen en dat ze die beter kunnen overlaten aan anderen. En ze worden gedwongen door de omgeving. Klopt dat?
Het nieuwe netwerken
Het zorgakkoord speelt wel een rol, maar een be-
Hoe waarde creëren door slim te netwerken
langrijke factor is dat mensen veranderen. Burgers,
Patrick Kenis, Bart Cambré en Eric Kenis
klanten van de organisaties, willen geen organi-
Uitgeverij Acco (verschijnt eind 2013)
satie maar oplossingen voor hun problemen. Dat is denk ik de echte verandering. Mijn grootvader, een boer uit Limburg, vond het bijzonder en belangrijk als hij bij en organsiatie terechtkwam en ze daar zijn naam kenden en hij een kopje koffie kreeg. Tegenwoordig willen mensen organisaties vermijden en willen ze gewoon dat hun probleem wordt opgelost. En als dat door verschillende organisaties moet gebeuren, willen ze er liever niets van merken. Kun je zo’n proces versnellen? Veranderkunde is niet echt mijn vakgebied. Ik word wel eens gevraagd door bestuurders om te
11
Trends in zorg en welzijn in Noord-Nederland Minder middelen, andere bekostigingskaders
decentraliseren, door te experimen-
merciële) aanbieders? Vinden organi-
teren met efficiëntere organisatie-
saties goedkopere manieren om zorg
vormen en door het stimuleren van
te verlenen (bijvoorbeeld door taak-
De zorg wordt onbetaalbaar. Of dit
marktwerking.
afsplitsing, of door e-health)? Gaan
nu door de vergrijzing komt, door
Belangrijke spelers in dit veld zijn,
gemeenten de gedecentraliseerde
alle innovaties (wat kan dat moet) of
naast de overheid, de zorg- en wel-
middelen ook besteden aan zorg
door de bekostigingssystematiek zelf
zijnsorganisaties, nieuwe aanbieders
en welzijn? In hoeverre wordt ‘par-
(perverse prikkels), onze overheid
van zorg en welzijn en wonen, ziek-
ticipatie’ een welzijnsvoorziening?
zoekt naar manieren om de uitgaven
tekostenverzekeraars en gemeenten.
Welke burgerinitiatieven ontstaan?
aan zorg en welzijn te beperken.
Hoe een en ander precies uitpakt
Welke ruimte ontstaat voor nieuwe
Op de korte termijn geschiedt dit
hangt af van hoe deze stakeholders
(preventieve) disciplines?
door het beperken van budgetten,
acteren. Welke verschuivingen gaan
Met andere woorden: grote onze-
verhogen van eigen bijdragen, door
bijvoorbeeld plaatsvinden tussen
kerheden en ruimte voor veel dyna-
voorzieningen (vroeger rechten) te
traditionele en nieuwe (private/com-
miek.
Eigen kracht – extramuralisering ouderenzorg, psychiatrie, jeugdzorg en gehandicaptenzorg
Branchevervaging in een effectieve keten
Zo min mogelijk zorg in instellingen, zoveel mogelijk in de woon-
Doordat meer zorg- en welzijnvoorzieningen in
omgeving. Dat wat je zelf kan, doe je zelf, eventueel met hulp
de woonomgeving van zorgvragers aangeboden
van mantelzorg. De vanuit het publieke domein bekostigde zorg
worden, vervaagt het onderscheid tussen zorg,
is een vangnet voor hen die het niet zelf kunnen organiseren of
welzijn en lichtere vormen van psychiatrie, jeugd-
betalen.
en gehandicaptenzorg. In veel wijken en dorpen
Volgens het voorgenomen regeringsbeleid vinden de lichtere
bestaat reeds een breed welzijnsloket. Het recente
vormen van zorg en begeleiding zoveel mogelijk thuis en in de
overheidsbeleid geeft ook wijkverpleegkundigen
wijk plaats. De huishoudelijke hulp verdwijnt (grotendeels) uit het
hierin een rol. Zij vormen de verbinding tussen het
domein van de zorg (transities 2014-2015).
sociale en het medische domein. ‘T-shaped profes-
Nieuwe organisatievormen ontstaan, zoals coöperaties van indi-
sionals’ doen hiermee over het gehele domein van
viduele zorgaanbieders (zzp-ers), kleinschalige woonvormen die
de basiszorg en -welzijn hun intrede. Zij hebben
zorg inkopen met behulp van persoongebonden budgetten en
generieke diagnostische vaardigheden en goede
commerciële voorzieningen voor kapitaalkrachtige zorgvragers.
kennis van sociale kaart. Ze bevorderen zelfredzaamheid en zetten, waar nodig, specialistische hulp in vanuit de hele ‘keten’. Mede gestimuleerd door een toekomstige bekostiging waarin resultaten op gemeenschapsniveau meewegen, neemt de aandacht voor preventie toe. Naar verwachting leidt dit tot een uitbreiding van de basiszorg met disciplines rond sport, beweging en leefstijl.
12
Trends in zorg en welzijn in Noord-Nederland
Vraag en aanbod personeel Onder invloed van demografische
klimaat leidt dit nog niet tot tekor-
Bij de vraag naar personeel bestaan
kenmerken groeit met name in de
ten op de arbeidsmarkt. Dat zal wel
wel een kwalitatieve discrepanties:
plattelandsgebieden in Noord-Neder-
het geval zijn als economie weer
nieuwe beroepsprofielen doen hun
land (vergrijzing en een relatief lage
aantrekt en zorg en welzijn weer met
intrede (de ‘T-shaped professional’),
SES) de vraag naar zorg en welzijn.
andere arbeidsmarktsectoren moeten
medewerkers moeten aanvullende
Door vergrijzing neemt tegelijkertijd
concurreren. In Noord-Nederland
competenties hebben (ICT, beroeps-
het aanbod van personeel af. In het
krijgen de zogenoemde krimpregio’s
houding), en tekorten aan bepaalde
huidige economische en politieke
hier het eerste mee te maken.
specialismen op hbo- en wo-niveau.
Regionale spreiding zorg: basiszorg versus gespecialiseerde zorg Noord-Nederland heeft een relatief lage bevolkingsdichtheid. Naast de drie provinciale hoofdsteden bestaat deze regio uit plattelandsgebieden met één of enkele middelgrote steden. In deze context vindt een polarisatie van centrale en decentrale voorzieningen plaats. Op wijk- en dorpsniveau wordt eerstelijns zorg geboden. De ‘perifere’ ziekenhuizen in de regio verdelen onderling de minder complexe medische ingrepen. Voor de hooggespecialiseerde ziekenhuiszorg kunnen inwoners van Noord-Nederland terecht in de topklinische ziekenhuizen in de stad Groningen en Leeuwarden en in het UMCG. Mogelijk ontstaat voor bepaalde specialismen zelfs een nationaal of wereldwijd topklinisch netwerk. In de psychiatrie vindt eenzelfde beweging plaats. Een toenemende ambulantisering gaat gepaard met specialisering van de intramurale psychiatrie. Drenthe is een goede kandidaat voor een topklinisch psychiatrisch ziekenhuis voor hooggespecialiseerde en forensische psychiatrie.
Techniek Los van productieverhoging is techniek niet meer weg te denken uit zorg en welzijn. In het primaire proces brengt dit nieuwe vraagstukken met zich mee: de betrouwbaarheid van de werking van de techniek, elkaar tegensprekende kennisbronnen en privacy. Ook aan de implementatie van nieuwe technieken kan veel verbeterd worden. Veel zorgverleners, die bang zijn dat het menselijk contact in de zorg (verder) vermindert, ervaren techniek als een bedreiging van de kwaliteit van de zorg. Ook wordt veel geëxperimenteerd, maar weinig uitontwikkeld. En veel van de gebruikte technologie is nog te duur, of te specifiek en daarmee (nog) niet interessant voor het bedrijfsleven.
Bureaucratie
Productiviteitsverhoging
Te veel tijd besteden aan administratieve taken
Zorg en welzijn is mensenwerk. In het algemeen wordt daarom
gaat ten koste van het primaire proces. Geen onno-
van productiviteitsverhoging (de hoeveelheid geleverde zorg per
dige bureaucratie is het credo van de medewerkers,
medewerker) in zorg en welzijn weinig verwacht. Onder druk van
het management en de overheid. Het ministerie
een toenemende vraag naar zorg en welzijn (onder andere door
van VWS spreekt in dit kader van ‘high trust, high
vergrijzing en complexer wordende samenleving), teruglopende
penalty’. De verantwoordelijkheid voor de kwaliteit
middelen en – op de langere termijn – een personeelstekort,
van de zorg ligt met andere woorden zo laag moge-
zoeken individuele organisaties toch naar manieren om met min-
lijk in de organisatie (herwaardering van vakman-
der mensen te hetzelfde of meer werk te doen.
schap), maar bij het leveren van ondermaatse zorg
In dit kader wordt veel verwacht van nieuwe technische moge-
volgt een hoge straf. Op organisatieniveau zal men
lijkheden (met name op het terrein van digitale communicatie en
daarom het risico van fouten willen minimaliseren
sensortechnologie), sociale innovaties en afslanking van organi-
door standaardisatie (protocollen) en monitoring
satieonderdelen die niet tot het primaire proces behoren
van de processen. Of dit leidt tot een verlichting
(ict, facilities, staf en management).
van de administratieve lasten is de vraag. Tekst: Ellen Offers Cartoon: Eric Snelleman
13
Gevolgen voor de arbeidsmarkt? Zie www.zorgpleinnoord.nl
Uw zorgcollectief helder in beeld Zoekt u een voordelige verzekering voor uw medewerkers? Er zijn genoeg zorgverzekeraars die u graag van dienst zijn. Maar heeft uw P&O-afdeling wel genoeg kennis en capaciteit in huis? Offertes aanvragen bij verschillende zorgverzekeraars, prijsafspraken maken, vragen beantwoorden van uw werknemers over de verzekering; het kost veel tijd en de materie is complex. Colijn & Partners kan u helpen. Wij ondersteunen leden van ZorgpleinNoord bij het aanbieden van hun collectieve verzekeringen. We verzorgen het contact met de verzekeraars en helpen u bij de communicatie richting uw werknemers. Voor vragen of een afspraak kunt u contact met mij opnemen Louis Nobelen 06-46204345
Aan de slag met toekomstscenario’s
Scenarioplanning, een strategische keuze ‘Ik denk nooit over de toekomst na. Die komt snel genoeg’. Deze uitspraak van Albert Einstein zal menigeen als levensmotto niet onbekend voorkomen. De dagelijkse gang van zaken bepaalt voor een groot deel ons handelen, zowel in het werk als privé. Dat wat dichtbij is, komt eerst. En toch is het verfrissend en zinnig om, zeker in een samenleving die bol staat van veranderingen, met open vizier naar de toekomst te kijken. Mensen en organisaties moeten mee in de veranderingen, maar hoe? En welke kant gaat het op? Scenarioplanning biedt handvatten om op gestructureerde wijze na te denken over en richting te geven aan een onzekere toekomst. Scenarioplanning: instrument voor het voeren van een strategisch gesprek Met scenarioplanning kun je discussies over toekomstige ontwikkelingen vormgeven of beslissingen over de toekomst nemen. Scenario’s zijn geen voorspellingen, wel een schets van hoe de toekomst er in verschillende varianten uit zou kunnen zien. Met scenarioplanning worden de belangrijkste onzekerheden en hun mogelijke uitkomsten onderzocht. Het is daarmee een hulpmiddel voor het voeren van een strategische discussie. Juist omdat het gesprek over onzekerheden gaat, zaken en ontwikkelingen die je als organisatie niet onder controle hebt, speelt de externe omgeving een grote rol. Hoe ontwikkelt de economie zich, wat zijn de gevolgen van de vergrijzing, wat gebeurt er in de politiek? En hoe snel gaan technologische ontwikkelingen en welke invloed hebben ze op de organisatie en de medewerkers?
15
Scenarioplanning, een strategische keuze
dat het deze kant op gaat, wat betekent dat dan
Scenarioplanning volgens ZorgpleinNoord
voor de organisatie en de medewerkers? En wat als
ZorgpleinNoord ondersteunt organisaties bij
het tegenovergestelde aan de orde is? Als een or-
scenarioplanning door documentanalyse, in-
ganisatie op basis van verschillende scenario’s alter-
terviews met vertegenwoordigers en experts
natieve strategieën kan ontwikkelen, kan ook sneller
uit de organisatie en discussiesessies met sleu-
worden ingespeeld op veranderingen. Verschillende
telfiguren. In de sessies worden gesignaleerde
toekomstbeelden zijn al doordacht en daarmee niet
trends gerangschikt op impact en onzekerheid;
onvoorstelbaar. Hiermee versterkt een organisatie
de basis voor het scenarioraamwerk. Het raam-
zijn concurrentiepositie.
werk wordt verder uitgewerkt in onderschei-
Toekomstscenario’s gaan per definitie over de
dende scenario’s (beeldende verhalen). Op
middellange tot lange termijn en worden voor
basis van de scenario’s worden in discussieses-
verschillende doeleinden gebruikt; om strategische
sies de belangrijkste kansen, bedreigingen en
keuzen en beslissingen te nemen, te innoveren of
strategische keuzes voor de organisatie bespro-
te leren.
ken en door de organisatie verder uitgewerkt in
Scenario’s zijn altijd onderzoekend van karakter; stel
een actieplan. De module Scenarioplanning is
Denken over de toekomst; wat als..?
onderdeel van de Routekaart Strategische Per-
Denken over de toekomst vraagt wel wat van
soneelsplanning van ZorgpleinNoord.
deelnemers aan een scenariotraject: buiten de
Meer informatie vindt u op
gebaande paden denken, los van de waan van de
www.zorgpleinnoord.nl
dag, het ondenkbare denken, het inzetten van verbeeldingskracht. Het is niet eenvoudig om buiten clichés te raken en het dominante denken opzij te
werkers) in gesprek kunnen zijn over de kansen
zetten. Met toekomstgerichte, open vragen, wordt
en bedreigingen voor Tinten Welzijnsgroep. Zo is
die stap wel gemakkelijker gezet.’Wat is het echte
ondernemerschap van levensbelang voor iedereen
probleem waar de organisatie voor staat?’ ‘Hoe
in onze organisatie. Hoe kunnen we dat vertalen in
ziet de organisatie, als alles goed gaat, er over
HR-beleid? De verschillende scenario’s helpen ons
tien jaar uit?’ ‘En als alles misloopt, waardoor is dat
om de koers scherper te formuleren en omdat het
gekomen?’ ‘Welke (ondenkbare) gebeurtenis zou
beeldende verhalen zijn, geeft het veel stof om in
een enorme verschuiving tot gevolg hebben?’
alle lagen van de organisatie te bespreken en aan concrete acties te koppelen. Ik vind dan ook dat
Scenarioplanning in de praktijk: ‘toegevoegde waarde’
scenarioplanning, met elkaar het gesprek voeren
ZorgpleinNoord heeft in de eerste helft van 2013
leen voor Tinten Welzijnsgroep, maar voor de ge-
twee scenariotrajecten begeleid, met een zorgor-
hele sector een toegevoegde waarde heeft.’
en nadenken over mogelijke toekomsten, niet al-
ganisatie en met een welzijnsorganisatie. Gert Jonker is bestuurder van Tinten Welzijnsgroep
Literatuurlijst:
en is enthousiast over het project. ‘We zijn samen
Rijn, M. van en Burgt, R. van der (2012) Handboek
met ZorgpleinNoord aan scenarioplanning voor
scenarioplanning. Toekomstscenario’s als stra-
onze organisatie begonnen omdat welzijn, en de
tegisch instrument voor het managen van onze-
wereld om welzijn heen, enorm in beweging is. We
kerheid. Deventer: Kluwer.
zijn met onze omgeving voortdurend in gesprek, over de decentralisaties en de veranderingen in
met toekomstscenario’s. Amsterdam: Business
het Peuterspeelzaalwerk. Scenarioplanning helpt
Contact.
om een koers neer te zetten die voortdurend om
16
Nekkers, J. (2006) Wijzer in de toekomst; werken
Speelman, L (2013) Scenarioplanning & HR, Zet
onderhoud vraagt. Het is voor ons belangrijk om te
de toekomst op de agenda, artikel uit P&O
kijken waar we staan en waar we naartoe willen. De
Actueel
meerwaarde van scenarioplanning is dat we met elkaar (management, leidinggevenden en mede-
Tekst: Karin Lutterop
De Friesland Zorgverzekeraar en zorgprofessionals:
samen de kwaliteit van zorg verbeteren. Een goed ZorgIdee is € 1.000,- waard. Het ZorgIdeebudget is een nieuw initiatief van De Friesland Zorgverzekeraar. Het is speciaal bedoeld voor zorgprofessionals die praktische ideeën in de zorg willen realiseren die wezenlijk bijdragen aan de kwaliteit van zorg. Heeft u als zorgprofessional een idee om de zorg in uw instelling te verbeteren? U kunt heel eenvoudig meedoen en kans maken op € 1.000,-. Ga naar www.defriesland.nl/zorgidee en omschrijf uw ZorgIdee.
Drie keer € 1.000,- uitgereikt.
Tuinset voor zorgcentrum
Geheugenklokken voor zieken-
Jeu de boulebaan voor zorg-
‘de Spiker’ in Harlingen.
huis ‘Nij Smellinghe’ in Drachten.
centrum ‘Frittemahof’ in Sneek.
“Op onze afdeling de Haven werken drie teams voor kleinschalige
Voor elkaar zorgen? Ja, fansels.
“Ik ben werkzaam als geriatrie
“Ons zorgcentrum Frittemahof
verpleegkundige. Op onze ver-
wordt op dit moment verbouwd,
zorg. Daar is een binnentuin, die
pleegafdelingen wordt er veel
de bewoners zijn nu tijdelijk in
onlangs is betegeld. Helaas is er
gedaan aan delier preventie: een
de 54 nieuwe appartementen
geen budget meer voor een leuke
psycho-organische stoornis waarbij
gehuisvest. Begin 2014 zullen de
aankleding van de tuin.
mensen vaak verward zijn.
bewoners weer terugkeren in de
Terwijl de binnentuin is bedoeld als
Mijn ZorgIdee: ‘geheugensteun-
68 zorgwoningen. De binnentuin,
ontmoetingsplaats en vluchthaven
klokken’. Een analoge klok, waarop
die nog niet is ingericht, is volgens
voor onrustige bewoners. Mijn
naast tijd ook dag en datum wordt
ons zeer geschikt om een paar jeu
ZorgIdee is om de binnentuin aan
weergegeven. Via speciale tekst-
de boules banen te creëren.
te kleden met tuinmeubilair, wat
panelen op de klok kan een bood-
Voor de bewoners een gezonde
planten en een parasol.”
schap worden vertoond.”
en sportieve bezigheid!”
Evolutionair vastgoed; innovatie of faillissement Zorgorganisaties dragen nu zelf de exploitatierisico’s voor het vastgoed. Individueel zijn veel organisaties niet in staat zich aan te passen aan de veranderende werkelijkheid. De erfenis uit het verleden dreigt velen van hen de das om te doen. Zij vertonen ontwijkgedrag en proberen de overheid ervan te overtuigen het beleid te wijzigen. Klant en medewerker blijven achter in verouderde huisvesting en de bestuurder worstelt met boekwaardeproblemen, veranderende consumentenvoorkeuren en maatschappelijke druk te veranderen. Hoe blijven zorgorganisaties overeind en hoe kunnen zij bouwen aan inspirerende en duurzame businessmodellen voor huisvesting? De typemachine
opbrengst per eenheid. Dit leidt tot een herwaar-
In 1990 had de eigenaar van een schrijfmachine-
deringsprobleem; de bedrijfswaarde daalt zo sterk
handel in Groningen een duidelijke missie en visie
dat dit een technisch faillissement tot gevolg kan
beschreven: hij wilde de beste typemachines leve-
hebben. Dit zou zomaar voor tachtig procent van
ren en zijn klanten binden door uitstekend onder-
de intramurale (ouderen)zorginstellingen kunnen
houd en service. Hij heeft het niet gered door de
gelden.
opkomst van de computer. Had deze ondernemer
De beschuldigende vinger wijst al snel naar de
zich echter ten doel gesteld ‘de beste tekstverwer-
overheid. Die heeft immers het bouwregime afge-
kingsoplossingen’ te bieden, dan bestond het be-
schaft, de grenzen voor indicering voor intramurale
drijf vandaag de dag wellicht nog. Ondernemers
zorg verschoven en met de overheveling van de
passen zich noodgedwongen aan veranderende
AWBZ naar de WMO met een ongekende bezuini-
marktomstandigheden aan. Doen zij dit niet dan
ging opgelegd.
verliezen zij bestaansrecht. De vraag is in hoeverre zorgorganisaties nog ‘typemachines’ zouden moe-
Bezuinigen volstaat niet meer
ten aanbieden. De overheid heeft gemeend dat
De realiteit van alledag laat zien dat de aandacht
zij zorgorganisaties moet stimuleren ‘tekstverwer-
van het zorgmanagement vaak ligt bij procesopti-
kingsoplossingen’ te verkopen.
malisatie en het verwerken van bezuinigingsdruk. Deze werkwijze heeft lang gewerkt maar volstaat
De overheid heeft het gedaan
niet meer. Veranderen, aanpassen en innoveren is
De zorgsector heeft het lastig met het wispeltu-
de enige oplossing. Voor veel profit-organisaties is
rige overheidsbeleid. Door een deel van de ZZP’s
dat vanzelfsprekend.
buiten de reikwijdte van intramurale instellingen te
18
plaatsen, dreigt ineens leegstand. Tenminste een
Het oordeel van ‘de markt’
derde van de intramurale capaciteit moet op korte
Maar er is meer gaande; de bevolking vergrijst.
termijn worden aangepast zodat zorg en wonen
Tussen de verzorgingshuizen en de gewenste
worden gescheiden. Een duivels dilemma voor
en geschikte zelfstandige woonruimtes voor se-
zorgbestuurders: de huurwaarde is straks geba-
nioren zijn te weinig alternatieven voorhanden.
seerd op de WOZ. Hierdoor zullen de huurinkom-
De woon- en zorgconsument ontwikkelt intussen
sten voor zorginstellingen sterk dalen. Zij zullen
andere voorkeuren en accepteert het huidige
zich tevreden moeten stellen met een fors lagere
aanbod niet meer. Zorgaanbieders blijven echter
Evolutionair vastgoed; innovatie of faillissement veelal vasthouden aan bestaande concepten, vaak
nog steeds het frame waarbinnen wordt gerede-
in een nieuw jasje gestoken. Financiers weigeren
neerd. Nieuwe toetreders hebben hier minder last
deze oude wijn in ‘nieuwe’ zakken te financieren.
van; zij innoveren én zijn succesvol. Lagere kost-
Beleggers twijfelen eraan of zorginstellingen wel
prijs, hogere opbrengsten en grotere klant- en me-
voldoende competent zijn vastgoed op een markt-
dewerkerstevredenheid zijn het logische gevolg.
conforme wijze te managen. Ook zien zij onderlig-
Door een aantal succesfactoren te benoemen, is
gende business cases van onvoldoende kwaliteit
wellicht ook bestaande zorgorganisaties een wen-
en realiteitszin. Maar vooral vinden zij dat de
kend perspectief te bieden.
aangeboden projecten van onvoldoende kwaliteit zijn: zonder toekomstwaarde, met geen of onvol-
Eerste succesfactor
doende aanpassingsvermogen en gelegen buiten
Maak huisvestings- en vastgoedbeleid tot een
goede woongebieden.
strategisch speerpunt en professionaliseer.
Succesfactoren
Beslissingen over vastgoed vragen continue
De historische context is een belemmerende fac-
aandacht. Corporate Real Estate Management
tor. Het comfort van exploitatiegaranties bepaalt
(CREM) is een vorm van vastgoedmanagement dat
CREM Interne factoren Visie & missie en organisatie
Externe factoren Positie en samenwerking
Organisatiestrategie
Financieel Marketing Cliënt (waarde) • Arbeid
• • •
STURINGSKADERS Markt & Imago
Cultuur & Identiteit
Werkplek & Omgeving
Kosten & Efficiëntie
Huidige vraag
Huidig aanbod Afwegingskader huisvesting
Toekomstige vraag
Gewenst aanbod
PMC’s / Programma’s
Aan- afstoten vastgoed
Eigendomssituatie
Business Cases
Toetsting stakeholders /partners
(Externe) Financiering
Projecten Masterplan en/of Huisvestingshandboek
Jaarplan
Beheer en Exploitatie
19 d.d. 26 sep 2012 / teams/jt
Evolutionair vastgoed; innovatie of faillissement vastgoed beschouwt als strategisch bedrijfsmid-
Tweede succesfactor
del. Het legt verbindingen met tactische beslis-
Kies voor exploitatie
singen en operationele projecten. CREM is in vele
De bouwwereld heeft intussen ontdekt dat de op-
sectoren én voor vele externe stakeholders een
levering niet meer het belangrijkste moment in de
gebruikelijke wijze om vastgoed als bedrijfsmiddel
levenscyclus van een gebouw is. Toch richten zorg-
te managen.
bestuurders en hun vastgoedmanagers zich nog vaak op de initiële kosten, ofwel de bouwsom. En
In de praktijk is het lastig om abstracte, strategi-
dat terwijl de exploitatie leidend zou moeten zijn.
sche doelen te vertalen naar tactische beslissingen, operationele projecten en meetbare effecten. Zorgorganisaties kunnen dit doen door bij elk vastgoedinitiatief de vraag te stellen wat het bijdraagt aan de organisatiedoelen, nu en in de toekomst.
Een (praktijk)voorbeeld: In Almelo bouwt
Dit is nodig om een gefundeerde mening te for-
Dimence een nieuwe kliniek; hier komen
muleren over het huidige en het gewenste vast-
gebied, gebouw en gebruik samen. Niet
goed. Op basis daarvan kunnen, met behulp van
alleen voor nu, maar ook voor in de toekomst.
een masterplan, projecten, de beheerorganisatie
Installaties, gevel draagstructuur en inbouw
en samenwerkingsvormen worden bepaald.
hebben een eigen levenscyclus. Door deze te scheiden kan de belegger (en ja, de zorginstelling is hier de belegger!) maximaal inspelen op veranderingen in de vraag.
Een (praktijk)voorbeeld: Installaties en energie blijven eigendom van de energieleverancier door de installaties kadastraal te scheiden van het casco en het inbouwpakket. Daardoor liggen investering en risico bij een partner met kennis van zaken.
20
Opdrachtgever Dimence kiest voor toekomstwaarde; de kliniek is dusdanig flexibel dat aantoonbaar het pand is te transformeren naar bijvoorbeeld de functie wonen.
Exploitatiekosten verhouden zich tot de bouwsom
en het rendement, en de klant- en medewerkers
in een verhouding van tien tot soms wel twintig
tevredenheid.
staat tot één. Alle reden dus om de exploitatie goed onder de loep te nemen door het opstellen
Vierde succesfactor
van een business case over lange periode. Door tal
Duurzaam vastgoed
van factoren mee te wegen die bepalend zijn voor
Zorgorganisaties willen zorg verlenen in moderne,
de exploitatielasten en opbrengsten leidt dit onge-
onderscheidende gebouwen die passen bij de
twijfeld tot andere inzichten en keuzes.
voorkeuren van patiënten en bewoners. Mensen
Zeker als de vraag wordt meegenomen wat de
willen in hun werk ruimte en vrijheid om te bepalen
samenleving met het gebouw kan doen als de
waar, hoe en met wie zij werken. We geloven nog
huidige functie op een zeker moment ophoudt te
steeds dat we oplossingen bedenken die perfect
bestaan?
aansluiten op de behoeften van vandaag én die morgen. Maar voorkeuren en inzichten veranderen
Derde succesfactor
en gebouwen evolueren niet mee. Life cycle, flexi-
Innoveer collectief
biliteit en alternatieve aanwendbaarheid maken
De basis van succesvol innoveren zit in het slim ge-
het mogelijk dat gebouwen van functie kunnen
bruik maken van de sociale, technische en econo-
wijzigen met een zo klein mogelijke financiële of
mische omgeving. Veel meer dan voorheen maakt
technische impact. Kortom: minder verspilling op
de zorgomgeving deel uit van een samenhangend
de lange termijn. Dit maakt deze gebouwen inte-
stelsel. Door bewuste keuzes te maken, te focus-
ressant voor beleggers en financiers. Een tijdje ge-
sen op de kernactiviteiten en gebruik te maken
leden bleek uit onderzoek bij controllers werkzaam
van de innovatieve en organisatorische kracht van
in de zorgsector dat ‘duurzaamheid’ echter vrijwel
netwerken en ketenpartners ontstaan nieuwe op-
geen issue is aan de bestuurstafel.
lossingen. De essentie is dat een gezamenlijk belang individuele belangen overstijgt. Voorbeelden
Conclusie
te over: waarom clusteren ondernemingen rondom
Terug naar het begin van dit artikel. Zorgvastgoed
een high-tech campus en werken wetenschappers,
is voor veel zorgorganisaties een Zwaard van Da-
bedrijfsleven en studenten daar samen? Waarom
mocles geworden. Dat komt niet alleen door het
worden ondernemingen in bouw- en ontwikkelpro-
rigide overheidsbeleid. De uitdaging ligt in de
cessen steeds vaker uitgedaagd een gezamenlijk
aanpassing aan de nieuwe werkelijkheid. Gelukkig
belang te creëren en langdurig gezamenlijk verant-
biedt dit werkelijkheid ook nieuwe oplossingen.
woordelijkheid te dragen voor de exploitatie van
Want typemachines: die horen in het museum.
het vastgoed? Johan Thijssen, senior adviseur draaijer+partners In Emmen verhuist het Dierenpark. Bij de herontwikkeling worden hoge prestatie-eisen ten aanzien van duurzaamheid behaald op basis van exploitatiegerichte contracten waarbij partijen zich voor een lange periode aan elkaar verbinden.
Voor veel zorgorganisaties is het vanzelfsprekendheid om alle functies in eigen beheer te exploiteren. Door te kiezen en alleen zelf datgeen te doen wat de toegevoegde waarde van de organisatie bepaalt en door collectieve oplossingen mogelijk te maken, komt er meer focus en visie binnen de organisatie en stijgen de effectiviteit
21
Zes vragen aan...
Anita Tijsma
22
Hetty de With stelt u de volgende vraag: In de ouderenzorg is straks een grote groep vrouwen van tachtig plus met een niet zo rooskleurige economische positie. Hoe denkt u door middel van innovaties die groep te blijven bedienen?
behoeften, verlangens van de
wonen en zorg wel wat veran-
oudere mens? Dat zijn gezellig-
dert voor de bewoners. Vroeger
heid, geborgenheid en veilig-
was verblijf ‘all inclusive’: huur,
heid. Niet zorg. We kijken samen
zorg en voeding. Nu betaalt de
met partners in de regio hoe we
overheid de zorg en betalen
zo’n veilige omgeving kunnen
mensen zelf voor het wonen,
bieden. Met een goede steun-
het leven. Wij proberen in ieder
structuur blijven mensen langer
geval, samen met woningcorpo-
zelfstandig.
raties, betaalbare woonruimte
Er is zeker een groep die het
te behouden. En we bieden de
financieel niet ruim heeft. De
bewoners arrangementen zodat
mensen met alleen AOW. De
ze zelf kunnen kiezen van welke
We kijken hoe mensen zo lang
regering kiest ervoor dat bepaal-
diensten ze gebruik willen ma-
mogelijk zelfstandig kunnen
de zaken niet meer in de AWBZ
ken. Ze kunnen dus kiezen voor
blijven zonder zorg. Dat klinkt
zitten. Ook voor die groep
dingen als schoonmaken, het
misschien raar uit de mond van
geldt dat we ze krachtiger wil-
doen van de was of het wel of
een directeur van een zorgbe-
len maken zodat ze langer veilig
niet afnemen van voeding.
drijf. Maar er zijn mogelijkheden
en prettig thuis kunnen wonen.
Verder biedt Zorggroep Mean-
op dat vlak. Niet door mensen
Technologie speelt daarbij zeker
der behandelen en revalideren.
iets af te nemen, juist niet. Ik
een rol.
Dat is gericht op herstel: bij ons
vind dat mensen te afhankelijk
Voor de woonzorgcentra geldt
of in de thuissituatie. In Veen-
zijn gemaakt. Want wat zijn de
dat er door het scheiden van
dam en Musselkanaal bieden
Zes vragen aan Anita Tijsma
Anita Tijsma is directeur bij Zorggroep Meander. Het interview met haar vindt plaats op 17 september, de dag van de troonrede. De dag waarop het begrip ‘participatiemaatschappij’ geïntroduceerd wordt. “Natuurlijk snap ik dat er iets moet gebeuren. Het is alleen jammer dat deze ontwikkelingen zo direct gekoppeld zijn aan geld. Wij zorgen voor kwetsbare mensen, in een gebied waar eigen regie niet in de cultuur zit. Logisch eigenlijk ook wel. We leven in een maatschappij waar mensen opgegroeid zijn met het idee dat de overheid voor ze zorgt. Hoe kan het ook anders met folders als ‘AWBZ daar heeft u recht op’? We hebben op dat vlak nog wel wat te doen. Dat kunnen we niet alleen als Zorggroep Meander dat moeten we met het hele middenveld, openbaar bestuur aanpakken. Wel pleit ik daarbij voor een ander zorgsysteem. We hebben in Nederland een systeem met de perverse prikkel dat zorgorganisaties die meer mensen binnen hebben ook meer rendement behalen. Dat past niet bij deze omslag in het denken over zorg. Bij, laten we het woord maar gebruiken, de participatiemaatschappij.”
we geriatrische revalidatie in
woord ‘bedienen’ niet willen
En wat ik altijd belangrijk vind is
revalidatiecentra. We hebben
gebruiken. De cliënt moet zelf
het leefplezier van ouderen. Dat
die centra bewust verspreid over
keuzes maken. Zelf bepalen hoe
is onze ambitie bij het leveren
het gebied zodat familie en
hij zijn leven wil leiden.
van zorg aan kwetsbare mensen.
vrienden makkelijk langs kun-
Levensgeluk, het liefst dicht bij huis.
kunnen bieden. Want ook daar
Wat drijft u in uw loopbaan?
proberen we de cliënt zo snel
Dit soort processen. We moeten
preventie. Ik vind dat we daar,
mogelijk te ontzorgen. In het vo-
veranderen, hoe kunnen we dat
om te voorkomen dat mensen al
rige magazine staat bijvoorbeeld
het beste doen? Hoe pak je dat
vroeg een beroep op ons moe-
een artikel over het versnellen
in een gebied als Oost-Gronin-
ten doen, veel meer aandacht
van revalidatie door het inzetten
gen aan? We hadden in Neder-
aan moeten besteden! Gronin-
van zorgtechnologie bij heup- of
land een collectieve pot waar
gers gaan niet snel naar de huis-
knievervanging bij Zorggroep
we alles uit konden halen, waar
arts en als ze dan gaan is er veel
Meander.
we recht op hadden. Die pot is
aan de hand en is het te laat. We
Om op de vraag terug te ko-
er niet meer, we gaan naar een
proberen preventie en voorlich-
men. Met onze vakkennis op
soort ruilmaatschappij. We moe-
ting via de burgers zelf te laten
het gebied van zorg, maken we
ten een beroep op elkaar doen.
verlopen. Binnen bijvoorbeeld
onszelf zo veel mogelijk overbo-
Dat voelt nog wat onwennig,
het project Goud Leven stimu-
dig. Wij proberen te ontzorgen.
maar ik denk ook dat het meer
leren ambassadeurs (burgers uit
Het begint meer en meer bij de
samenhang in de maatschappij
Veendam zelf) gezonde leefstijl
cliënt zelf. Daarom zou ik het
kan brengen.
door met buren familieleden,
nen komen en ondersteuning
Waar ik me ook voor inzet is
23
Zes vragen aan Anita Tijsma
kennissen het gesprek aan te
die mobiliteit gevraagd wordt.
ken naar het individu en leveren
gaan over wat zij kunnen en
Dat is soms moeilijk, maar we
maatwerk. Dat spreekt me echt
doen ten aanzien van een ge-
kunnen gewoon niet hetzelfde
aan. En zeker in combinatie met
zonde leefstijl. Dit heeft veel
blijven doen.
technologie kunnen we stappen
meer effect dan een huisarts die
Ik vind de scheiding van wonen
zetten.
je vertelt dat je af moet vallen
en zorg overigens goed. Oudere
Zoals ik al aangaf is het nodig
mensen moeten veel meer deel
hebben van (medische) zorg
Welke ontwikkelingen in de zorg spreken u aan?
gaan uitmaken van de maat-
vaak niet de aanleiding dat men-
schappij. We hebben de vitale
sen bijvoorbeeld in een woon-
ouderen hard nodig voor de
centrum willen wonen. Contact,
Door de veranderingen krijgt
zorg van kwetsbare ouderen of
of liever het gebrek eraan, is
de familie een andere rol. Fa-
voor het opvangen van de klein-
veel vaker de reden dat mensen
milieparticipatie begint bij de
kinderen. In andere culturen zie
willen verhuizen en een beroep
cliënt. Het huis is immers van de
je dat ouderen meer status heb-
op de zorg doen. Technologie
mensen. Wij geven alle ruimte
ben. Bij ons niet, ze staan buiten
kan zorg niet vervangen, maar
aan familie, vrienden en buren.
de maatschappij. Natuurlijk
juist wel een grote bijdrage leve-
Neemt niet weg dat dat voor
kunnen nooit alle mensen zich
ren aan het hebben van contact,
de verzorgenden spanning in
zelfstandig redden, maar maak
het veilig voelen in je omgeving.
het werk oplevert. De omgeving
ze niet afhankelijk.
En waar ik voor wil pleiten is om
verandert, de rol van de familie
in dit dun bevolkte gebied waar in verhouding de zorgconsump-
verzorgende altijd deed, zul je
Wat is de meerwaarde van samenwerking in de zorg?
nu niet meer doen. Er zijn alleen
Het uitdragen van de visie - van
gen te laten verlopen. Het wordt
nog de professionele zorguren.
‘recht op zorg’ naar de participa-
er lastig en onoverzichtelijk van.
Dus alleen zorg als het nodig is,
tiemaatschappij - kunnen we niet
Laten we naast ontzorgen ook
niet om ‘het recht’.
alleen. Dat doen we samen met
ontregelen. Maar liever nog zou
Lastig punt hierbij is natuurlijk
de overheid, de gemeenten. We
ik een ander financieel zorgstel-
de werkgelegenheid. Hoe moe-
werken met welzijn, woningcor-
sel zien. Beloon de organisaties
ten we die op peil houden? Er
poraties, zorgorganisaties en
met tevreden cliënten en weinig
zijn minder mensen nodig door
het bedrijfsleven aan de vraag
zorguren.
de ontwikkelingen die ik net
wat een goede steunstructuur is
schetste. Als minder mensen
zodat mensen langer veilig en
diensten van ons afnemen, dan
gelukkig thuis kunnen wonen. In
doen wij het goed!
dat opzicht begrijp ik de roep
Het effect wordt iets terugge-
om de oude wijkzuster. Ik denk
Wie is de volgende keer aan de beurt? Welke vraag wilt u hem stellen?
drongen omdat de vergrijzing
dan aan een eenvoudige niet
Johan Brongers. Hoe kan een
in Oost-Groningen hoog is en
al te zwaar opgetuigde functie.
welzijnsorganisatie bijdragen
ziekenhuizen mensen sneller
Iemand die de mensen kent en
aan de burgerkracht, de talenten
naar huis sturen. Door deze
weet wat ze nodig hebben.
van mensen?
ook. Je overlegt nu met cliënt en familie. Dingen die je vroeger als
tie hoog is, de financiering niet via allerlei verschillende regelin-
laatste ontwikkeling hebben
loopt het proces van scheiden
Hoe gaat u om met de veranderingen, de dynamiek in de zorg?
van wonen en zorg sneller dan
Er gebeurt inderdaad veel. Bij
wij met interne mobiliteit kunnen
ons ligt hierbij het zwaartepunt
oplossen. Onze medewerkers
op leven en ontzorgen. We laten
zijn zich er erg van bewust dat
het medisch model los. We kij-
we trouwens meer mensen op niveau 4 en 5 nodig. Toch ver-
24
Tekst: Meta Kampen Fotografie: Marcel J. de Jong
